時間：2023-09-12 17:10:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇差異化風險管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：金融企業 全面風險管理 風險管理組織 差異化管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）16-0087-02
著全球經濟化和信息化的不斷深入發展，人才、技術、資本、商品等要素的流動日益加快，經濟社會中不確定性因素也越來越多，企業面臨的風險也越來越復雜，影響了企業目標的實現。吳玉鳳（2009）認為，面對這樣的環境，要讓企業增強面對風險的能力，從而掌握主動權，將風險的影響控制在可接受的范圍內，就必須強調全面風險管理。郭保民（2011）提出全面風險管理就是以整個企業為管理對象的綜合風險管理。其中心理念是：對整個機構內各層次業務單位、各類風險進行通盤管理。全面風險管理是一個過程，這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業各項活動中，用于識別可能影響企業的潛在事件，以將風險管理控制在企業風險偏好之內，合理地確保企業完成既定目標。為促進國有資產保值增值，國務院印發《中央企業全面風險管理指引》，維持企業持續、健康、穩定發展。
一、新經濟常態下金融企業的機遇與挑戰
近年來中國經濟仍然處在向新常態轉換的過程中，其結構、方式和體制的改變逐步推進并顯現，也使經濟增速面臨著較大的壓力，信貸資產質量必然將面臨更加嚴峻的挑戰。基于以上分析，金融行業和崗位將面對以下機遇和挑戰：（1）經濟的緩慢復蘇使企業擴產缺乏動力，貿易環境的不穩定性會對公司客戶產生一定的影響；（2）貨幣內部供應與影子銀行供應的同步趨緊形態將扭轉，企業面臨的融資方式更加靈活，但準入門檻提高、融資成本增加等問題導致企業的借款風險在近期內難以緩解；（3）隨著企業面臨的生存環境更加復雜多變，風險發生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使金融集團類型的公司風險管理工作也將面臨著更大的挑戰；（4）銀行近幾年來進行的大規模收貸活動作用明顯，在基本面回暖的情況下，除去因收貸因素倒閉的企業，一批在強壓下生存下來的優質企業將可能提高企業經營質量、盈利能力，我們也將面臨更多更優的選擇。
二、提升金融企業全面風險管理水平的對策
（一）健全風險管理組織體系，實現全方位、全過程的精細化風險管理
持續推進風險管理體系建設，從優化風險管理環境、提升風險應對能力、完善內部控制、建立風險信息處理與報告機制、進行事后評價等多方面入手，全面提高風險管控能力，實現全方位、全過程的精細化風險管理。重點包括以下幾個方面：
1.全面梳理流程。全面梳理現有業務及管理流程，根據當前的業務經營特點和資源配置狀況，完善內部控制制度，找出關鍵控制點，針對每一控制點，制定控制辦法、管理人員和操作人員職責等措施，使管理制度逐步系統化、規范化、科學化。
2.建立內控機制。根據管控要求，樹立全員、全程內控理念，建立前、中、后分工制約機制，明確各部門內控職責，將責任分解到人，建立起清晰的追蹤路徑，并抓好精細化管理的落實工作，形成層層落實的工作氛圍。
3.強化風險約束。進一步完善監管責任人制度、分層次的貸后監管制度、定期風險預警制度、責任追究制度的建設，從根本上解決保后管理薄弱的問題，提高信貸風險全過程管理水平。
4.提升信息管理。要不斷優化信息系統流程管理，提高信息系統對各部門的協同作用，努力將各項制度改進的要求通過流程系統來實現，提升專業化、精細化管理水平。
（二）不斷調整優化結構，推進風險的差異化管理
1.優化業務結構，實施融資性和非融資性擔保的差異化管理。在業務結構上，根據各類業務的戰略定位、政策把握、業務特點、責任承擔、風險承受能力等，實施專業化和差異化的風險管理原則，對非融業務設計差異化的流程制度，提高運營效率和管控措施。
2.優化行業結構，堅持“有進有退”的行業選擇。緊盯信貸行業政策和市場風險，做好“兩高一剩”行業持續性退出，政策調整下的防御性退出，風險客戶的及時性退出，節約資本占用的戰略性退出。在行業選擇上，加大對新興產業、現代服務業、高新產業集群的支持力度；積極支持利用生活水平改善和消費類相關產業；積極支持現代制造業和依附本地產業集群項下制造企業；嚴格房地產項目貸款，審慎選擇建筑類企業，實行限額管理；暫停鋼貿、煤炭貿易和大宗生產物資貿易類企業授信等。
3.優化客戶結構，拓寬資源渠道。應積累廣泛客戶資源，堅持多戶、額度適中的原則，通過產品和服務的創新，將市場拓展到全國。打造多層次、多維度的企業客戶鏈，用“互聯網+”的思維模式，開創新的客戶渠道來源。
4.優化組織結構，提升項目評審質量和風險管理人員素質。強化授信評審工作，對不同信用等級的客戶采取不同的授信審批流程和評審方法；加強對高風險授信行業、授信品種和企業集團及關聯企業最高授信額度的管理；對重大項目和有特殊要求的項目，進行交叉評估或聘請外部專家“會診”，實現項目評審的科學化、民主化，減少授信決策失誤，從授信項目的源頭控制風險。同時，需提升風險管理人員專業素質，加強風險管理隊伍建設，以適應公司業務發展的需要。
5.對不同風險等級項目實施差異性風險管理。應把更多的人力、物力投入到高風險項目的管控上，通過差異化的風險管理策略，使風險管理工作更具有針對性，保證有限的信貸資源產生最大效益。
（三）適應經營轉型，增強風險管理對業務發展的保障性
風險管理應適應加快經營轉型的要求，構建經營轉型條件下的風險管理理念、體制機制、方法手段、制度文化，實現各類風險的全面管理、科學管理和有效管理，為業務發展保駕護航。
1.轉變觀念。在風險管理觀念上，風險管理應由控制和防范風險，向經營和管理風險轉變，由只注重風險管理，向注重平衡“風險與收益”轉變，把握風險和收益的有效平衡。
2.主動管理。強化風險管理為經營轉型服務的意識，協助業務發展部門做好對客戶需求和效用的分析，通過產品創新、服務創新和管理創新，更好地、主動地滿足客戶的各類融資需求。
3.加強預判。風險管理部門作為風險管理戰略的傳導部門和風險管理的協調部門，應從經營轉型的高度出發，認真分析業務轉型過程中存在的問題，通過制訂和前瞻性風險管理政策，及時風險提示和風險預警等方式引導業務發展方向，促進業務穩健發展。
（四）適應外部環境變化，增強對市場風險的抵御能力
加強宏觀經濟和行業分析研究，了解新特點，把握新趨勢，適應新變化，才能把握風險管理的關鍵，增強風險管理針對性，從而提高對市場風險的抵御能力。加強分析，建立對宏觀經濟周期變化提前反應機制。加強宏觀環境分析、研究，了解經濟周期運行規律，建立對宏觀經濟周期變化提前反應機制有利于規避系統性風險和經濟運行周期性風險。及時調整授信政策和信貸結構，加強風險監管。
（五）加強客戶盡職調查，強化項目“一戶一策”管理方式
在目前金融環境背景下，加強對企業基本情況的審查，合理評估企業信用風險。要充分重視企業基本經營管理能力、財務穩健性及其流動性風險；要摸清企業的關聯方關系，判斷多樣化經營風險和關聯性風險；既不能弱化對借款人的實地調查，又要創新風險管理方式；要強化項目“一戶一策”管理方式，持續對在保項目“一戶一策”方案執行情況進行動態跟蹤，確保公司信貸資產質量全年的持續穩定。
（六）以信用風險為核心，積極推進客戶對標和風險防控管理
現階段我們應加快客戶“定標”和“對標”管理工作，推進對標管理體系建設，持續修正和完善項目對標管理工作，明確客戶的準入和退出標準；逐步嘗試開發與公司現階段業務發展特征相適應的風險預警信息系統，及時提示項目潛在風險；引入行業預警機制，對受經濟周期下行沖擊較大的特定行業客戶全面持續風險排查等。
（七）提升風險信息敏感性，加快風險轉化和處置效率
一是確立最大限度減少風險損失的目標，對可能的處置轉化進行預期和判斷，同時注重聲譽風險、操作風險和員工行為風險的防控。二是信用風險發生后，要快速反應，成立專班，制定方案，明確職責，就如何調查收集企業資產、財務信息等方面都要作出具體安排，業務部門和風險管理部門要就企業資產保全和訴訟等工作進行分析和準備。三是落實對企業人員和資金、財產的控制，密切關注企業法定代表人、財務人員、股東或實際控制人的動向；及時查封企業資產，凍結相關賬戶資金。通過多種渠道和手段獲取企業財產信息，既包括實物資產，又包括專利、商標、土地等無形資產；既要查清本地財產，又要摸清企業外地的資產和權益，如股權及其他投資權益。
（八）加強風險管理文化建設，增強全面風險管理意識
公司要自下而上樹立科學的風險管理理念和營造濃厚的風險文化。要使遵紀守法、嚴格執行各項規章制度成為員工的自覺行動，增強自我約束力，夯實風險防范根基。通過不同形式的風險教育和重視業務上的風險評估來培養所有人員對風險的敏感性，時刻警覺，養成按章辦事的工作習慣，形成防范風險的安全屏障。抓好全面風險管理理念的傳導，不僅公司管理層面要堅持，還要傳導給客戶經理、審查人員甚至每一位員工，最后要在業務規劃、風險控制、績效考核等方面深入體現，使全面風險管理成為全員的文化氛圍，成為公司的經營底蘊，使經營更加卓有成效。
總之，在金融全球化不斷推進、金融環境日趨復雜、競爭日趨激烈的今天，全面風險管理對企業發展的重要性，已經被越來越多的金融集團所認識。機遇與挑戰繼續并存的今天，我們應面對、正視、認識和利用風險，通過全面風險管理帶領金融集團繼續向前進。Z
參考文獻：
20XX年，我將嚴格按照公司發展規劃和相關要求，不斷加強學習，強化工作措施，履行崗位職責，完善自我，提升自我，實事求是地參與公司建設，充分發揮和挖掘公司的資源優勢和潛力，增強公司凝聚力和競爭力，推進公司健康、持續、快速發展。
一、工作目標
以“各項制度基本完善，業務發展初具規模，經濟效益有所提高，服務水平客戶認可”為目標。認真履職盡責，正確認識當前公司存在問題和發展前景，帶領團隊力爭把公司打造成一支“堅韌創新型，專業快捷型，凝聚和諧型，穩健誠信型”的融資擔保行業一流團隊。科學有效地掌握和運用各項規章制度辦理業務，防范風險，規范行為，加強業務服務推廣，使融資擔保客戶群體進一步擴大，中間業務（金融咨詢、投資咨詢）客戶群體有所突破，進一步鞏固服務對象的忠誠度。
二、工作措施
在具體工作上，我將以推進公司發展為準則，以自我提升，團隊提升、業務提升為抓手，認真做到勤學習，提高業務能力。勤動手，堅守工作職責。勤思考，理論聯系實際。勤動腦，提升
專業獨立性。主要做好以下工作。
一是建強優質高效團隊。建立健全完整、科學、有效的組織體系和知識互補型的專業化團隊。進一步招賢納士，引進人才，提高公司核心競爭力。實現管理、經濟、信貸、風控、會計、法律、計算機等專業人才合理配備。
二是加強企業文化建設。學習先進的管理理念和方法，全面提升自身和員工素質。積極創建學習型企業，推進企業文化建設，樹立創品牌意識，擴大公司在本行業、本地區、乃至全國的知名度和影響力，搶占和擴充融資擔保行業的市場占有份額。
三是擴大市場開發力度。制定強有力的獎懲措施。在開發市場，招商客戶的工作中要奮力拓展，勇于創新，制定強有力的獎懲措施，加大落實公司整體戰略部署力度。
四是加強風險防控建設。建立被擔保企業風險狀況初步判斷、被擔保企業信用等級評估系統、被擔保企業反擔保措施評估系統、被擔保企業授保額度評估系統。確保公司業務安全運營。
擔保公司個人工作計劃二
20XX年是xx擔保公司貫徹集團全面轉型變革的關鍵一年，作為xx資本重要業務板塊，無論外部形勢還是內部要求都給xx擔保公司的風險管理工作提出了更高的挑戰和目標。20XX年我們要緊緊圍繞集團公司20XX年經營工作思路，進一步完善風險管理體系建設，創新風險管理手段，推動公司業務穩健發展。
一、20XX年風險管理工作簡要回顧
20XX年面臨國內經濟持續波動下行，授信客戶各類信用風險呈多發態勢，銀行及擔保公司借貸安全受到前所未有的沖擊。面對復雜多樣的風險表現形式，xx擔保公司通過多種舉措不斷防控和化解各類風險。一是制定了擔保授信政策指引，并動態地為業務定位、布局、創新提供方向指引及指導；二是進一步優化了風險管理部整體架構，突出了技術支撐和管理服務的工作職能；三是開展了兩輪項目巡查工作，對所有項目進行細致的風險摸排，并制定了“一戶一策”項目管控方案；四是優化了多項操作風險管控流程，重新修訂了擔保業務合同，制定了在業務中引入強制執行制度的方案，在項目評審會中建立了法務人員獨立發表審查意見的制度，法務工作領域不斷拓寬，對公司業務經營的支撐服務作用進一步凸現等。通過以上方面的工作，推進了xx擔保公司全面風險管理的競進提質。
二、20XX年風險管理工作思路
20XX年，中國經濟在向新常態轉換的過程中，其結構、方式和體制的改變逐步推進并顯現，導致20XX年經濟增速面臨著較大的壓力，信貸資產質量必然將面臨更加嚴峻的挑戰。
20XX年，武漢市圍繞著做好新常態下的經濟發展、公共服務、市場監管和社會管理工作，在城建攻堅計劃、“三舊”改造計劃、生態文明建設計劃、城市綜合管理計劃的引導下，在物流建設、金融中心建設、交通建設、生態園區和產業園區為主的項目工程中取得了一定的進展，其后續投資的力度將為武漢市經濟發展提供強勁動力，為公司在20XX年更好地服務于武漢客戶提供了契機。從公司層面看，集團公司變革轉型調整，進一步的資本實力增強都將使xx擔保公司的組織架構、管理模式、經營能力方面更加強健。
基于以上分析，20XX年我們將面對以下機遇和挑戰：一是20XX年外部經濟的緩慢復蘇使企業擴產缺乏動力，貿易環境的不穩定性會對公司客戶產生一定的影響；二是貨幣內部供應與影子銀行供應的同步趨緊形態將扭轉，企業面臨的融資方式更加靈活，但準入門檻提高、融資成本增加等問題導致企業的借款風險在近期內難以緩解；三是隨著企業面臨的生存環境更加復雜多變，風險發生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使擔保公司的風險管理工作也將面臨著更大的挑戰；四是銀行于20XX年進行的大規模收貸活動作用明顯，在基本面回暖的情況下，除去因收貸因素倒閉的企業，一批在強壓下生存下來的優質企業將可能提高企業經營質量、盈利能力，擔保公司也將面臨更多更優的選擇。
因此，傾向政策的沖擊仍存留在信貸市場中，實體經濟與信貸市場面臨著更復雜的局面，我們只有提升全面風險控制與管理能力，方能穩步發展。
20XX年，xx擔保公司風險管理工作思路是：密切關注宏觀經濟政策、市場行情的變化，順應經濟的運行規律，做到因勢而謀、應勢而動、順勢而為，進一步“優化結構、精細管理、堅持全方位、全過程全面主動的風險管理”，為公司經營轉型下的業務發展提供差異化、前瞻性和保障。
優化結構，就是要優化業務結構，提升非融業務及低風險業務占比，實施差異化管理；優化行業結構，堅持“有進有退”，進退有序；優化客戶結構，不斷降低單戶擔保額，降低集團性質的擔保余額，擴大客戶基數；優化組織結構，提升評審會質量和風險管理人員的素質。
精細管理，就是要加強保前、保中、保后的履職管理，不僅要形式上合規，更要重實質風險的防控，要將精細管理浸潤到公司的經營理念之中，貫徹于經營和管理的各個環節，落實到每位員工。
三、主要工作舉措
（一）健全風險管理組織體系，實現全方位、全過程的精細化風險管理
在20XX年風險管理工作中，xx擔保公司要持續推進風險管
理體系建設，從優化風險管理環境、提升風險應對能力、完善內部控制、建立風險信息處理與報告機制、進行后評價等多方面入手，全面提高風險管控能力，實現全方位、全過程的精細化風險管理。重點做好以下幾個方面的工作：
1、全面梳理流程。20XX年xx擔保公司風險管理部門將獨立承擔擔保板塊的風險管理工作，不再與集團的風險管理交叉，因此要全面梳理現有業務及管理流程，根據當前的業務經營特點和資源配臵狀況，完善內部控制制度，找出關鍵控制點，針對每一控制點，制定控制辦法、管理人員和操作人員職責等措施，使管理制度逐步系統化、規范化、科學化。
2、建立內控機制。根據集團的管控要求，樹立全員、全程內控理念，建立前、中、臺分工制約機制，明確各部門內控職責，將責任分解到人，建立起清晰的追蹤路徑，并抓好精細化管理的落實工作，形成層層落實的工作氛圍。
3、強化風險約束。進一步完善保后管戶主責任人制度、分層次的貸后監管制度、定期風險預警制度、責任追究制度的建設，從根本上解決保后管理薄弱的問題，提高信貸風險全過程管理水平。
4、提升信息管理。要不斷優化信息系統流程管理，提高信息系統對各部門的協同作用，努力將各項制度改進的要求通過流程系統來實現，提升專業化、精細化管理水平。
（二）不斷調整優化結構，推進風險的差異化管理
1、優化業務結構，實施融資性和非融資性擔保的差異化管理。在20XX年業務結構上，應提高非融業務占比，將非融業務規模占比由目前的19%提升至 %，力爭業務規模突破億元。同時，要根據各類擔保業務的戰略定位、政策把握、業務特點、責任承擔、風險承受能力等，實施專業化和差異化的風險管理原則，對非融業務設計差異化的流程制度，提高運營效率和管控措施。
2、優化行業結構，堅持“有進有退”的行業選擇。20XX年要緊盯信貸行業政策和市場風險，做好“兩高一剩“行業持續性退出，政策調整下的防御性退出，風險客戶的及時性退出，節約資本占用的戰略性退出。在20XX年行業選擇上，應對加大對新興產業、現代服務業、高新產業集群的支持力度；積極支持利用生活水平改善和消費類相關產業；積極支持現代制造業和依附本地產業集群項下制造企業；嚴格房地產項目借貸，審慎擇選建筑類企業，實行限額管理；暫停鋼貿、煤炭貿易和大宗生產物資貿易類企業授信等。
關鍵詞：商業銀行；定價策略
中圖分類號：F832.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
在中國金融市場利率市場化不斷深化過程中，商業銀行必須根據自身市場環境、基礎條件、自身優勢等尋找有利的市場定位并據此形成有效的營銷策略，才能形成競爭優勢推動市場營銷取得成效，在細分市場獲得空間，從而在競爭環境中凸現經營成果。定價策略是營銷策略中最為重要的策略之一，商業銀行根據自身市場定位、風險偏好、產品差異化形成不同的定價機制，形成細分市場的價格優勢，對于國內商業銀行顯得尤為重要。筆者希望通過對利率市場化趨勢下商業銀行根據自身定位形成價格的一些策略進行初步的探討。
一、利率市場化趨勢和對商業銀行的影響
長期以來，由于一直以來對商業銀行存貸款利率限價機制，造成國內商業銀行對價格敏感程度較低，只要資產規模增長往往意味獲得相應的利差收益，造成商業銀行自身定位和定價策略上缺乏各自特色和優勢，大中小銀行在同樣的市場上追逐同樣的客戶群體，并以同質化的產品和無競爭性的價格為客戶提供金融產品和服務，以致各家商業銀行的營銷體系和考核體系均以不斷追求市場占有率和規模為目標導向，基于市場營銷管理的產品定價策略相對比較粗放。
《金融業發展和改革“十二五”規劃》明確提出，“十二五”期間要著力深化金融關鍵領域的改革，穩步推進利率市場化改革，推進利率市場化改革是我國金融業改革發展的必然選擇和必由之路。此后利率市場化的改革逐步進入漸進推進的過程。
首先，逐步完善貨幣市場，擴大貨幣市場的交易規模，通過逐步擴大投資者參與度，促進債券市場、拆借市場和票據市場的發展，促進利率定價機制形成，通過衍生品交易和產品創新，包括利率掉期、利率遠期、信用風險緩釋工具等形成和發展，促進銀行業金融機構的定價風險管理機制的形成；貨幣市場的發展促進利率市場化也反過來通過利率市場透明促進風險的監控管理。
其次，放開存貸款利率的浮動區間。2012年6月8日起，央行將金融機構存款利率浮動區間的上限調整為基準利率的1.1倍、貸款利率浮動區間的下限調整為基準利率的0.8倍。這是我國銀行業人民幣存款利率首次允許上浮，也是8年來我國銀行業貸款利率下浮幅度首度擴大。
再次，逐步差異化確定不同類型銀行的存款準備金率等措施促進利率市場化。
第四，商業銀行利率市場化的實際運作體現出從實際執行看，除了五大國有銀行外活期存款全部上浮到頂，全部銀行一年內定期存款均執行上浮，中小銀行多數上浮到頂，而對于一年以上定期存款的利率多數銀行均維持基準而未上浮。利率市場化體現為從流動性低到流動性高資產負債的逐步傳遞過程。
利率市場化之后，銀行間“爭存攬儲”加劇將導致存款利率上升，而貸款利率的自由浮動將降低銀行在貸款市場的議價能力，較高的貸款利率也難以維持，存貸款利差不可避免地將收窄。臺灣的歷史經驗已經證明了這一點，20世紀80年代前期，臺灣本地銀行平均利差在3.11%左右，進入21世紀以后，臺灣本地銀行利差直線收窄，2011年的名義利差僅為1.41%左右。對于利息收入占比80%以上的中國銀行業來說，其未來的盈利能力面臨重大考驗。
此外，利率市場化更對銀行的利率風險管理能力提出較高要求。2013年5-6月份市場流動性驟然緊張，中央銀行采取容忍的態度，市場極度緊張的情況下，不斷暴露商業銀行出現短時違約的風險，6月20日市場隔夜回購利率最高觸到30%，多數銀行市場風險敞口擴大，利差水平急劇降低，甚至出現較大虧損。中央銀行正在通過市場教育商業銀行采取更加穩健的流動性和價格風險管理策略。在市場收緊的情況下，往往較敏感的短期利率比長期利率更快上升，而資產負債重新定價有時間差異，短期負債利率已經調整，與之相對應的長期貸款利率卻還沒有調整，將加大期限錯配風險。未來市場利率變動將可能更加頻繁，而銀行較大的杠桿和久期缺口將造成利率風險的疊加。
更值得關注的是，在利率升降頻繁、各行利率差異化的情況下，銀行客戶會頻繁地根據自己的意愿和利益調整存款和借款的期限，對銀行利率風險管理帶來更大挑戰。
二、商業銀行定價機制考慮因素
銀行定價策略是指銀行在充分考慮影響各類產品定價的內外部因素的基礎上，為達到銀行預定的定價目標而采取的價格策略。商業銀行資產負債定價形成機制考慮多方面的因素：
首先，考慮內部制約因素，包括成本、風險、資本耗用、回報期望，內部制約因素是定價必需考慮的基礎。商業銀行要制訂科學合理的定價策略，就要求具備有效的各類成本在區域、機構、產品、客戶等的歸集和核算，對風險資本耗用和風險成本因素的分析和歸集，對資本收益和資產收益等目標的分解等。
其次，在上述因素基礎上，商業銀行市場定價策略還必需特別注重考慮業務規模、市場占有率和規模效益等因素。在建立市場定位和目標的基礎上形成有效的市場策略。要求銀行根據市場結構、市場供求、客戶心理及市場競爭狀況等因素做出判斷與選擇，而且對一個產品按照生命周期管理的原則，確定短期、中期和長期的定價策略，以確保在內部制約因素條件下實現與競爭對手的差異化定價模式和一定期間分階段的差異化定價模式來綜合實現銀行經營目標。價格策略選擇是否恰當，是影響銀行實現其定價目標的重要因素。
因此在定價策略上必須考慮下面的幾個因素：
1.在成本收益定價原則的基礎上，考慮短中長期的發展戰略和方向，進行成本收益目標調整定價。
2.產品及其價格市場接受程度，要考慮一個細分市場的接受程度，可以形成一定的銷售規模。
3.產品和定價與其它銀行產品有突出或者明顯的差異性，定價已經考慮差異化產品設計的溢價。
4.定價可以考慮通過進一步的分類，例如區域、對象等進行一類產品的再變異，適應更加具體的市場，從而有利于營銷策略安排。
三、商業銀行定價策略思考
1.存款業務定價
存款業務形成有競爭力的市場定價，就必需能動態推進負債業務的結構優化和成本控制。對于國有大銀行的角度而言存款規模大，客戶基礎扎實，存款成本較低，存款穩定性高；而中小商業銀行網點優勢不突出，存款流動性大，定期存款或者高成本存款較多。因此中小商業銀行負債定價上的挑戰會遠遠大于大型商業銀行，一方面要有市場競爭力，而另一方面成本提高，利差收窄或者風險加大，造成中小銀行的經營壓力。
在此情況下，存款定價首先應該考慮形成差異化的產品競爭力，從而降低存款成本，因此必須多元化負債結構，個性化設計負債產品方案，在某些行業或者某些供應鏈條上形成獨特優勢的服務和產品，形成有競爭力的復雜產品設計方案；其次，在負債產品方面，形成不同資金來源、不同細分市場客戶、不同期限結構的定價管理，把來源和運用按照期限、對象、產品等有機聯系起來，對應形成利差定價。從中小商業銀行而言，市場定位越清晰，產品定價就越可能有較強的在細分市場上的競爭力。
2.貸款業務定價
理論上說資產價格公式為：資產價格=資金成本價格+資本成本+風險對價+經營費用成本+回報率。其組成中：
（1）資金成本應該考慮不同資金來源結構形成的可分解對應價格，有效組合資金和優化成本；如果把全部資金籠統進行歸集，可能造成市場定位的模糊，無法形成差異化和針對性的定價。
（2）資本耗用主要是按照巴塞爾III的要求，規范考慮不同風險資產的資本消耗，對于資本的消耗應該考慮資本占用成本。目前不少商業銀行采用了EVA和Roca等模型進行資本耗用的定價。
（3）風險對價應該考慮信用風險、市場風險和操作風險的對價，對于信用風險需要根據風險偏好和違約率數據進行測算；市場風險應充分考慮久期缺口和利率敏感性缺口因素，考慮容忍度下的敏感性條件變化形成的風險；操作風險根據巴塞爾資本協議的要求進行度量。
（4）對于經營費用應該根據業務品種和風險進行分配，形成一定的分配模型。
（5）資產回報率和資本回報率應該根據銀行戰略定位和年度預算，確定收益要求在不同業務品種上進行合理分配。
在上述成本和收益定價法的基礎上，更重要的是根據銀行戰略定位，考慮定價的市場接受度以及市場成效目標。根據自身定位，考慮在一定市場上領導者、挑戰者、跟隨者或者拾遺補缺者的定位安排定價，并考慮對手可能采取的定價策略，提前考慮定價的靈活性、延續性、期間性和跳躍性的預案措施，以應對市場情況變化。為此：
首先，應該針對不同的資金來源和不同細分市場，又針對性開發和設計產品，根據產品市場目標確定定價。
關鍵詞：農村合作金融機構；戰略管理
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1428(2009)09―0090-03
一、農村合作金融機構戰略管理的必要性
(一)加強戰略管理，是轉變經營管理觀念的需要
目前農村合作金融機構的劣勢主要體現在：一是公司治理不完善，資本補充機制缺乏，內部控制和風險管理薄弱，總體防范風險能力弱；二是市場定位不明晰，業務特色不明顯，缺乏戰略規劃，業務發展追隨大銀行，自身優勢未能充分體現；三是規模偏小，產品創新和開發能力、人才儲備都不足，機構整體功能和服務手段明顯不強。因此有必要轉變管理機制。戰略管理就是在新形勢下提高農村合作金融機構經營管理水平的重要方面。
(二)加強戰略管理是提高競爭能力的需要
隨著金融市場的不斷開放，城市市場激烈的搶奪和擠壓，農村金融市場競爭越演越烈，農行、郵儲、股份制商業銀行等紛紛瞄準農村金融市場這塊蛋糕，農村合作金融機構的經營空間和方式面臨巨大沖擊。其原有在產權安排、機制運行、機構設置等方面經營優勢也正在削弱。因此，為提高競爭能力，需要樹立市場觀念，了解農村金融市場需求，找準市場定位，確定發展戰略；要開展金融創新，做好市場營銷，需要制定合理的營銷戰略；要提高服務水平和科技水平。需要有服務戰略和科技戰略的配合。所以，提高農村合作金融機構競爭能力需要有戰略管理的堅強支撐。
二、農村合作金融機構戰略管理的流程模式
一個規范、完整的農村合作金融機構戰略管理流程主要包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制四個部分。
(一)農村合作金融機構戰略的分析
農村合作金融機構戰略分析。主要體現在對外部環境和內部資源能力分析兩個方面。外部環境分析宏觀方面主要表現在對經濟、政治、法律、人口、社會文化和技術等因素進行分析；微觀方面主要是指對客戶的需求和偏好、金融市場的潛在進人者、競爭對手以及客戶心目中的形象等進行分析研究。內部資源能力分析內容包括對經營宗旨、資產負債和損益情況的分析、員工素質分析、管理水平和技術水平分析、營銷戰略分析。
(二)農村合作金融機構戰略的決策
農村合作金融機構戰略目標選擇要遵循如下思路和方向：
1、積極配合型的戰略目標選擇。農村合作金融機構的經營宗旨是為“三農”服務，所以，積極配合國家和地方政府的經濟政策和發展戰略可以更好地發揮農村合作金融機構的作用。如以支持農業基礎設施建設，支持傳統農業向高效農業的發展，支持農產品基地建設，發展生態農業、觀光農業，促進農業結構向縱深發展為目標，又如積極支持規模企業和高新科技產業，加大第三產業的信貸投入，大力支持城鄉基礎設施建設等。
2、市場導向型的戰略目標選擇。根據農村金融市場變化確定戰略目標，以農村金融需求為主要依據。分為現時市場需求導向和未來市場需求導向。在立足于現時市場需求基礎上，關注和適應未來的市場需求，爭取更大的市場發展空間。
3、競爭導向型戰略目標選擇。根據在市場上的競爭地位，可以選擇市場領導型戰略、市場挑戰型戰略、市場追隨型戰略和市場補充型戰略。但忌諱戰略趨同，這樣容易引起惡性競爭。
4、資源優勢型戰略選擇。在綜合分析的基礎上。充分利用內外各種優勢資源，可以是產品創新、優質服務、人才培養、科技發展等內部資源優勢戰略。也可以選擇利用當地產業優勢、資源優勢、地域優勢等外部資源優勢戰略。
(三)農村合作金融機構戰略的實施
農村合作金融機構必須把戰略真正落實為各種具體的經營管理活動，并使這些活動分步驟、有計劃、有序地進行，必須把戰略目標和實現該目標的各種措施分解，整個戰略的實施過程都要按照戰略的進程逐步向戰略目標邁進。同時，要形成和健全良好的激勵和約束機制，充分發揮全體員工的主動性和創造性，保證戰略的嚴肅、有效。總的來說，農村合作金融機構必須要明確責任，逐級落實，保證戰略在機構各年度的經營管理活動中得到真正實施。
(四)農村合作金融機構戰略的控制
一是對戰略實施情況進行密切跟蹤和監視，不斷分析銀行內外環境變化對戰略實施的影響。二是通過一些質或量的評價指標，檢查戰略運行結果，以市場份額增長率、不良資產率、資產利潤率、收入費用等指標來監測戰略的實施效果。三是把戰略實施的實際情況與其對應的方案、標準進行比較，發現偏差。四是采取糾正措施，對戰略進行及時的修改和調整，以適應農村合作金融機構正確發展的需要。
三、農村合作金融機構的戰略選擇
(一)農村合作金融機構的戰略市場定位
1、立足“三農”，拓展社區。農村合作金融機構產生、發展、壯大于農村，有著與“三農”密不可分的魚水關系，與地方經濟建立了良性互動的雙贏關系，更能得到當地政府的支持、農村和社區的認同。只有加強與地方政府的聯系、溝通，保持業務政策與地方經濟發展方向一致，才能把握地方經濟的脈搏，尋找業務新的增長點。隨著城鎮集聚功能的增強，新市鎮建設步伐的加快，社區新興市場發展迅猛，由于地緣性優勢，農村合作金融機構較之其他銀行更貼近社區，對社區更具親和力，廣泛的信息交流和溝通，能更好地解決信息不對問題；同時，社區企業和個人不斷產生新的金融需求，為金融產品功能的擴展、延伸，金融產品附加值的增加創造條件，通過產品和服務的創新，實施差異化戰略，必將提高業務質量和市場影響力。
2、服務中小企業。農村合作金融機構與客戶聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，較其他銀行相比，能以較低的交易成本達到有效避免“信息不對稱”引起的信用風險和道德風險，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務的效率。同時，由于決策機制靈活，更能符合中小企業的融資需要。
(二)戰略選擇及戰略舉措
1、差異化戰略。
差異化戰略，是農村合作金融機構創造和維持競爭優勢的重要手段，具體表現為目標客戶差異化、重點產品差異化、服務渠道差異化、資源投入差異化和運作機制差異化。對客戶的差異化服務不僅體現在直接的接待服務上，更重要的在金融工具、資金價格、服務收費等更多的方面。農村合作金融機構要根據一級法人機構、地緣優勢突出、運行機制靈活、決策效率高的特點，充分發揮在三農、社區、中小企業等領域的業務專長，并集中主要資源進行全方位“轟炸”，確立農村市場的絕對優勢地位，通過差異化戰略的實施最大限度地提高農村合作金融機構的管理效率和發展質量。
2、品牌戰略。
(1)以優質奠定品牌價值。一是提升運行質量，既
要注重資產業務的質量，又要提高負債業務的增值能力；二是提升服務質量，以客戶為中心，以市場為導向，提高服務效率。
(2)以自主創新打造品牌優勢。實施品牌戰略，自主創新是關鍵。創新特色產品，突出特色服務。要創新適應各類經濟主體的金融服務產品，滿足不同發展階段的金融服務需求，做細、做精、做專，形成具有明顯的服務特色，從而激發起新的需求，創造出新的客戶，拓展新的市場。特別是在業務經營的政策和流程設計上要確保特色。增強競爭能力。
(3)以有效營銷宣傳擴大品牌影響。一是加大設施改造力度，建成眾多適合城鄉居民、小企業金融服務需求的精品網點，樹立起品牌。二是要通過積極的市場營銷，使客戶充分了解服務內容、渠道和手段，更好地享受產品和服務，滿足其個性化需求，從而有效擴大品牌影響力。三是通過大型宣傳活動，借助和發揮電視、報紙等媒體作用，深入宣傳農村合作金融機構改革的目的、意義和主要內容。以及農村信用社在支持地方經濟發展中的巨大作用，使更多的人認識、了解農村合作金融機構的發展。
3、組織再造戰略。
(1)完善公司治理結構，重點是從理(董)事會成員結構著手，增加業務相關的資深專業化人士，提高決策科學性和有效性。
(2)整合資源，發揮網點的服務主渠道作用。實施服務戰略轉型，從臨柜服務模式向銷售服務轉型，建立“以客戶為中心，實施客戶分層，重點發展維護中高端客戶”的營銷服務型模式；加強資源整合，實施機構網點擴權強勢政策，增強營銷人員及前臺的市場營銷功能和能力，根據不同的客戶群體設置，實現營銷的專業化、一體化和個性化。
(3)以利潤為中心，實現集約化管理。一是要推行管理會計體系，公正評價業績，提高成本控制能力，為經營管理決策提供信息支持。二是要集中處理后臺，對后臺處理中心進行專業化設置，以充分利用資源、提高效率和強化控制。三是擴大網點的市場營銷觸角，通過業務流程優化改造、人員崗位優化配置、產品服務功能提升，形成集約化的經營格局。四是縮小管理半徑，縮短管理鏈條，實行扁平化管理。
四、加強農村合作金融機構戰略管理的建議
(一)在戰略管理體系上應更注重系統性和整體性
1、加強戰略管理組織體系建設。首先，要根據戰略層次的不同，劃分理事會和經營管理層的決策邊界，建立科學的決策程序和決策責任制。其次，要組建戰略發展部門，強化其戰略分析和評估職能，切實發揮決策參謀作用，并對銀行各部門的發展方案做出獨立的第三方評估。再次，要明確戰略控制的組織部門，對戰略執行的情況和結果進行檢查和監督。
2、制定可操作性的戰略計劃。必須在總體發展戰略框架下，制定具有可操作性的各項分戰略、階段性發展計劃和年度發展計劃。并確定為了實現戰略目標而需要采取的重點發展措施。
3、強化對戰略執行的管理。戰略執行是戰略管理的核心環節。銀行必須通過不斷加強制度建設和完善業績考核體系，明確理事會、經營管理層、各分支機構、職能部門在戰略執行過程中的作用和職責，明確重點、層層推進。貫徹執行發展戰略，不斷提高戰略執行的有效性。
4、強化戰略控制。戰略控制和實施是同時進行的，目的是保證戰略實施的進程和結果符合戰略方案的預期。應對戰略實施情況進行密切跟蹤和監視，不斷分析內外部環境變化的影響。通過市場份額增長率、不良資產率、資產利潤率等評價指標來檢查戰略的運行效果，并和標準的方案進行比較，找出偏差，再采取必要措施對偏差進行糾正。
(二)在戰略管理理念上應更注重持續性和長期性
1、盈利水平長期穩定增長理念。首先要考慮風險調整后的盈利水平；其次盈利能力須建立在合規基礎上。
哈爾濱銀行電子銀行業務發展愿景
在全行總體架構下，根據電子銀行業務發展特點和實際，進一步理順和明晰電子銀行業務條線管理流程，制訂完善各類制度和辦法，最終實現電子銀行業務條線管理目標：以構建電子銀行業務管理體系、電子銀行營銷服務體系和電子銀行產品管理體系為主線，全面理順各級行電子銀行業務管理職能和崗位要求。通過業務條線管理目標的實現，夯實電子銀行業務發展基礎，進一步提升業務發展速度和質量，最終實現電子銀行發展戰略目標：通過建立高效穩定的業務系統處理平臺和業務管理平臺，提升電子銀行業務替代率和貢獻度，將哈爾濱銀行電子銀行打造成為業務功能完善、風險控制有效、市場口碑良好和營銷與服務強大的具有鮮明特色的國內一流電子銀行。
主要工作舉措
1.建立電子銀行業務管理體系，保障業務健康快速發展
電子銀行業務作為哈爾濱銀行的一項新興業務，業務開辦涉及人員、系統、法規等多個方面，任何環節出現問題都可能阻礙電子銀行業務的開展。電子銀行業務管理體系即制訂規則、規范流程、防范風險，保持業務發展的良好環境，保證業務順利展開。此體系由制度建設和風險管理兩部分構成。
（1）制度建設
制度是傳達管理要求、規范業務操作的主要手段，電子銀行業務制度是各行規范開展電子銀行業務的基礎和依據。一是要在對各類單項制度和辦法梳理的基礎上，完成制度的整合工作，達到涉及業務辦理的人員分工明確、業務處理流程高效合理、風險控制有效的目的。二是完善制度培訓機制，通過對各級電子銀行業務管理人員和操作人員的制度培訓，使員工準確理解和正確執行管理要求，夯實制度執行基礎。三是完善制度檢查監督機制，通過分層次檢查，進一步提高制度執行力。
（2）風險管理
電子銀行業務具備信息技術應用與客戶自助服務的明顯特征，電子銀行業務運行、辦理和客戶自助操作等環節都可能存在風險，風險管理是電子銀行業務持續健康發展的有力保障。一是建立風險管理機制，明確風險管理的職責和規則，強化部門合作，分層管控風險。二是加強風險管理培訓，提高各級機構電子銀行業務人員的風險意識，自覺防范風險。三是加強電子銀行業務風險教育，提高客戶的自我保護意識。四是與科技部門溝通，開發適合電子銀行業務發展的監控管理系統，重點監控系統的反應時間、穩定性、可靠性等核心指標，做好業務運行系統的監測和分析工作。五是建立電子銀行業務應急處理機制，提高處理效率。
2.建立電子銀行營銷服務體系，全面提升核心競爭力
營銷和服務是電子銀行業務面向客戶的主要內容，建立高效的營銷服務體系，是全面提升電子銀行市場競爭力的重要手段。此體系由市場營銷管理和服務支持兩部分組成。
（1）市場營銷管理
電子銀行業務市場營銷是商業銀行營銷活動的重要組成。電子銀行虛擬化和業務綜合化的特點，進一步拓寬了電子銀行業務營銷渠道和模式的多樣性。一是建立以客戶為中心的營銷管理機制。以全行統一的客戶分層管理為基礎，明確各級機構的營銷和管理職責，規范網點、客戶經理、呼叫中心、門戶網站等不同營銷模式中的聯動要求，提高整體營銷效率。二是強化多種營銷模式的推動作用。通過不同形式的組合營銷和聯合營銷，挖掘各類特定客戶群的綜合貢獻度，實現客戶資源價值的最大化。三是強化差異化營銷策略的應用。以客戶貢獻度、客戶影響力和重點業務促銷需要為基礎，通過產品差異化、價格差異化、服務差異化的合理應用，提高優質客戶的電子銀行產品覆蓋率，改善客戶結構。
（2）服務支持
貫徹“以客戶為中心”的理念，建立健全服務支持體系，統一服務流程。依據客戶分級服務原則，制訂不同層級客戶的服務標準和流程，同時加強客戶服務管理和考核。
3.建立電子銀行產品管理體系，提高產品影響力
圍繞多渠道整合、產品精細化策略，積極應用新技術，加快產品創新和應用推廣步伐，打造卓越的產品體系。一是建立電子銀行產品管理機制。規范產品業務需求、立項審批、系統開發測試、市場推廣、售后服務等產品開發管理環節的處理流程，明確各級機構在產品開發管理流程中的職責，全面提升產品質量與推廣效果。二是加強版本與產品化管理。建立電子銀行系統版本管理和產品目錄管理體系，建立完善的產品化工作標準流程和規范，嚴格執行版本測試和投產標準，有效控制差錯率，穩步提升質量。三是建立電子銀行產品創新機制。以業務整合創新和新技術應用創新為主線，以產品市場影響力和業務貢獻度為標準，全面規范產品創新管理流程和等級界定，激勵創新，實現電子銀行業務的個性化和特色化。
【關鍵詞】利率市場化 中小銀行 影響 對策
利率市場化就是國家對于存貸款利率放松上下限，讓銀行根據實際情況進行存貸款利率的定價。2012年6月8日和7月6日，人民銀行連續兩次下調金融機構人民幣存貸款基準利率，擴大人民幣存貸款利率浮動區間，標志著我國利率市場化改革進入核心階段。同時，此次降息后，一年期存款利率由現行的3.5%下調至3.25%，一年期貸款利率由現行的6.56%下調至6.31%。經計算，此次調整前后銀行息差將減小三成多，這將直接沖擊銀行業的利潤。目前，貸款的利率在逐步放開，主要規定了下限，而存款利率主要規定了上限。
一、利率市場化是金融體制改革的切入點
2012年12月2日，第七屆21世紀亞洲金融年會在北京召開，論壇主題為“實體經濟改革下的銀行角色”。
傳統的利率管制環境下，銀行業對管制性利差依賴性較大，不僅損害了存款人利益，也提高了企業的融資和借貸成本。而民間市場利率與管制利率的價差，還導致地下金融泛濫，潛伏著非常大的經濟金融風險。因此，由市場資金供求決定各種利率水平的市場利率體系，才是促進中國經濟金融轉型的根本之道。
黨的十報告中提出“深化金融體制改革”，其中提到的利率市場化、人民幣國際化就是兩個重要的金融體制改革突破口。目前的金融體制在相當程度上是為了滿足過去集中資源辦大事的粗放式經濟增長方式。而在未來經濟發展方式轉變后，金融體制的功能也應隨之變化，應該更加市場化、更加開放。宏觀調控措施中一系列體制變革，都需要通過利率市場化和資本項目可兌換等作為推進的主要突破口，由此帶動金融體制的轉變，從而實現金融體制的功能轉變。
國務院發展研究中心金融研究所所長夏斌用六個字概括了金融改革的方向：企業、市場、調控。金融改革要以利率市場化為切入點，金融改革的目標就是形成一個滿足實體經濟崛起的繁榮的金融市場，把金融機構變成真正的金融企業。
二、利率市場化對中小商業銀行的影響
利率市場化改革將深刻改變商業銀行的生存環境，傳統盈利模式和經營方式必將發生劇烈改變。利率市場化會直接擠壓銀行的利差空間，而這正是商業銀行以往賴以生存的法寶。
（一）“爭存攬儲”加劇
利率市場化之后，銀行間“爭存攬儲”加劇將導致存款利率有上升壓力，而貸款利率的自由浮動將降低銀行在貸款市場的議價能力，較高的貸款利率也難以維持，存貸款利差不可避免地將收窄。而對于目前大部分依靠息差收入的中國銀行業來說，這必然導致大部分銀行的困境。具備堅實客戶基礎、創新能力強的銀行將在改革中受益，大銀行相比中小銀行而言受到的沖擊要小。
（二）風險管理難度加大
存款競爭加劇，投資者可選擇的資產管理方式越來越多，資金的跨市場、跨銀行流動將越來越頻繁，相應的資金成本上升、利差縮小成為趨勢，導致資金組織工作特別是一般性存款組織工作難度加大，市場競爭愈加激烈，流動性風險愈加擴大。
1.利率風險
利率的變動可能給中小商業銀行帶來成本收益的變動，資產流動性的變動以及金融系統性風險的波動甚至直接影響銀行自身的穩健經營。同時，在利率升降頻繁、各行利率差異化的情況下，銀行客戶會頻繁地根據自己的意愿和利益調整存款和借款的期限，這對銀行利率風險管理帶來更大挑戰。因此，為更好應對利率市場化改革，商業銀行必須加快轉型步伐，提升定價能力及風險管理水平。
2.信用風險
利率市場化過程中對資產價格泡沫的推動，以及商業銀行資產負債表的改變，使商業銀行積累了一定的信用風險，同時也使整個經濟積累了很多的系統性風險。商業銀行防范信用風險的過程也就是我們整個經濟防范系統性風險的過程。
3.流動性風險
錯配是商業銀行重要的收益來源，短期的負債配以長期的資產，收益可以提高，但是流動性風險卻極其明顯，流動性風險將決定一家銀行利率風險和信用風險。
三、中小商業銀行的應對措施
由市場來決定資金的價格，給商業銀行許多自由和操作空間。這將對商業銀行的經營業務產生重大影響。但是，對于中小商業銀行而言，由于自有資金不多，吸儲能力不強，短期內這將會給它們的經營帶來一定沖擊。但是，利率市場化也會給那些法人治理結構好、經營管理能力優和企業信譽佳的中小商業銀行帶來前所未有的發展機遇。因此，利率市場化是一個契機，它將導致銀行業加快盈利模式調整。
（一）戰略轉型
1.調整業務結構，重視零售業務發展
利率市場化將導致公司業務利差明顯縮減，資產業務將向擁有較強的風險定價權的方向傾斜，信用卡、消費信貸、貿易融資和中小企業貸款作為銀行開展資產業務的重點方向，不斷提升零售業務的利潤貢獻率。零售業務將以其資本節約、風險分散、綜合盈利高、成長性好、穩定性強的特點成為維持銀行利潤的重要支點，所以，“無零售不穩”是市場化環境下銀行業發展的基本規律。
2.調整收入結構，提升中間收入占比
利率市場化使利差收入減少，必須依靠非息收入增長進行替代。托管、、咨詢、現金管理等業務不僅基本不占用資本，而且有很強的客戶粘性，帶來較高的綜合收益。中小銀行可在積極拓展代收、代付等業務的同時，充分利用商業銀行市場主體資格，積極為其他金融機構提供發行債券、銀證轉賬、保險、基金托管、代客理財、資產管理、財務顧問、投資咨詢等，提高中間業務收入，積極主動地開發低風險、高收益的中間業務新品種，以此大幅度提升銀行的盈利能力。
3.調整客戶結構，差異化特色化發展
利率市場化條件下，銀行利差不斷收窄，迫切需要銀行進一步明晰客戶定位，集中資源適應并滿足目標客戶的需求，調整客戶結構，吸引更多的民營、外資企業客戶，追求客戶結構多元化。不同規模實力的銀行應根據市場選擇不同的客戶結構，差異化、特色化發展。
4.選擇擴張路徑，兼并收購
當前國內銀行擴張的時間和投資成本都很高，利率市場化給競爭力強的銀行提供了很好的擴張機會，兼并收購可能成為國內銀行擴張的重要途徑。
（二）管理提升
1.提高管理效率
利率市場化有助于銀行強化全面成本管理，抓量化、算細賬。銀行必須要加強投入產出分析，準確核算每個產品、每筆貸款、每項業務的資金成本、資本成本、管理成本和風險成本，科學核算各條線和產品的經營成本和盈利能力。這將有助于銀行提高精細化管理水平，提高資金和資本的使用效率和效益，提高成本資金的運用能力、存貸款定價管理能力、經濟資本管理能力。
2. 提高營銷效率
提高營銷效率，不僅需要加強客戶數據挖掘，精準營銷，更需要引進和運用客戶之聲，形成科學、系統的客戶需求量化管理，真正建立以客戶為中心的產品研發、銷售體系。
3.提高績效管理
加強銀行戰略實施的引導和監控，提高執行力，從單一績效考評向完整有效的績效管理轉變，建立“流程清晰，結構合理，設置科學”的分類分層的部門、崗位體系，明確每個部門和崗位的責權利以及工作流程、風險控制等，實現成本、收益的精益管理，滿足經營和管理活動的最優投入產出要求，有效控制經營成本和管理成本，使科學、精準的成本收益分析和產品服務定價成為現實，提高管理績效。
（三）定價機制
利率市場化后，由于利率的彈性和靈活性增強，銀行需要針對不同產品的特點、資金成本、客戶價值等進行自主定價。在定價管理機制上，將根據不同產品的成本情況、不同客戶的信用差別、同業競爭程度以及目標利潤水平等因素綜合確定。在定價策略方面，采取差異化定價策略，即實行客戶差別定價、服務差別定價、區域差別定價等。具體而言，產品定價必須盡力保持在盈虧平衡點之上，必須綜合考慮客戶、產品給銀行帶來的綜合收益和分攤成本，必須加強金融新產品的研發協調、搞好金融新產品的定價。
1.存款利率確定
存款定價要考慮期限結構。在存款利率確定上，銀行應深入分析資金的供需狀況和資金成本，包括貨幣市場的流動性變化和債券收益率的變化，根據期限結構確定合理的存款利率。
2.貸款利率確定
貸款定價要考慮風險收益。在貸款利率確定上，銀行應參考存款利率、宏觀經濟運行狀況、行業發展以及客戶自身風險，貸款定價不僅需要覆蓋業務的成本與費用、風險損失和盈利目標，而且要兼顧市場競爭策略。按照收益覆蓋成本和風險的原則，綜合考慮風險補償、費用分攤、利率優惠、提前還款以及違約概率等因素來確定貸款利率，減少利率與風險不匹配造成的損失。
3.利率風險管理
利率市場化后，利率波動的頻率將加大，幅度將提高，利率的期限結構變得更為復雜，利率水平表現出較大的多變性和不確定性。無論是資產負債結構的安排，還是市場營銷策略的設計，都會使銀行不得不考慮利率風險的承受能力，利率風險的管理難度逐步增加。商業銀行要充分運用利率風險組合管理工具，大力提升利率風險研究能力，根據國家的宏觀經濟狀況、產業改革及國際國內形勢準確預測利率變動趨勢，加強利率風險控制，科學評價銀行所能承受的利率風險，精確測算利率變動對商業銀行的影響程度，并通過缺口管理方法對銀行資產負債結構進行調整以縮小風險缺口，或通過衍生工具來對沖利率風險。
（四）風險管理
1.轉變風險管理理念
風險管理理念必須向長期穩健型轉變。要提足撥備、控制杠桿，關鍵是將風險管理作為績效考核指揮棒的內在要素，從短期行為向長效發展轉變，根本上確保穩健經營。決定商業銀行盈利能力的，是客戶基礎和結構，更重要的還有銀行的風險管理能力。增強利率風險管理意識是提高利率管理水平的基石。
2.完善風險治理結構
建立由董事會、風險管理委員會、風險管理部等完善的風險治理結構，尤其要完善內控機制。利率市場化將帶來很大的逆向選擇和道德風險，需要做好定價授權與盡職免責的設計，否則既可能出現高利率、高風險冒險行為，也可能出現“人情利率”，沒有完善的內控機制就很難控制風險。
3.優化風險管理架構
傳統的行政式管理架構要向垂直、矩陣式管理轉變，提高風險管理的獨立性，縮短風險管理傳導和決策鏈條，提高風險管理效率。相應地，業務管理架構從部門銀行向流程銀行轉變，由傳統的“四級經營”向短鏈條管理轉化，提高專業化水平，逐步建立業務部門、風險管理部門和內控部門三道風險防線。
4.提高風險管理技術
中小銀行應當確立利率風險管理在資產負債管理中的核心地位，構建利率風險管理的基本流程，推進利率風險管理工具的開發和運用，建立起完善的利率風險管理機制，達到規避風險和盈利的目的。
（五）服務創新
利率市場化促使金融生態從分業走向混業，利率管制放開之后原本互相分割的市場空間迅速融為一體，市場決定的資金價格令商業銀行的利潤空間受到擠壓。而為了維持合理的利潤水平，確保整個金融體系為實體經濟服務的效率，市場會自發形成新的金融服務模式。
1.商業模式創新
利率市場化及金融脫媒趨勢下，以融資為核心紐帶的銀企關系將不斷弱化，以客戶為中心的綜合化金融服務將成為維護客戶關系的基本要求，銀行必須盡快實現從融資中介向服務中介，從“融資”向“融資+融智”轉變。客戶營銷也將越來越倚重交叉銷售，以多種產品固化客戶關系。
2.負債產品創新
利率市場化對負債業務影響最大，我國當前負債產品單一問題十分突出，利率市場化的過程必將是銀行負債產品創新與監管逐步放松的過程，是商業銀行必須抓住的機遇。理財是和存款利率市場化對接最緊密的產品，是帶動儲蓄的有效工具，在合規、風險有效控制的前提下不斷創新，實現客戶和銀行雙贏。
3. 中間業務及交易義務創新
利率市場化將進一步活躍貨幣市場和債券市場，有利于銀行優化資產結構，增加資金業務收入。債券市場發展給銀行開展債券發行承銷、咨詢顧問等中間業務帶來機遇。
總之，利率市場化改革將重塑貨幣政策架構、改善貨幣傳導機制和資本資源配置。它將在國內金融市場（貨幣市場、債券市場、衍生品市場等）釋放出巨大的發展潛力，不僅提供更豐富的金融/投資產品的可得性、更廣泛和多樣化的發行機構和投資者結構，而且為支持實體經濟持續增長建立更成熟更完善的利率市場架構。利率市場化，短期內銀行利差會縮窄，從而影響銀行的盈利能力，但從長期發展的角度看，利率市場化為銀行的差異化發展提供了動力，對促進銀行加快經營轉型、進一步提高市場競爭力起到積極的作用，對我國金融體制改革，乃至經濟體制改革都有重大的意義。
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[3] 張茉楠.利率市場化銀行怎么辦[J].上海證券報，2012（06）.
利率市場化后，銀行的規模并不能代表其盈利能力。由于傳統競爭模式的轉變，必須摒棄過去粗放的發展模式，以差異化的定位、特色化的產品和服務提升議價能力。尤其對于處于競爭劣勢的農村信用社，價格競爭將促進其加快戰略轉型，找準自身定位，通過提供差異化的產品和服務吸引客戶，有效降低資本的價格，提高經營能力。
（一）明晰自身市場定位，立足“三農”促發展。面對激烈的競爭，農信社必須抓住“特”字，發揮自身優勢和特色，確立自身在農村金融市場中“服務三農”的品牌優勢。要實行機構下沉、服務下沉、客戶下沉戰略，以小微企業、農戶個體工商戶等零售業務、消費信貸為重點，構建業務發展和盈利多元化的模式。大力實施金融普惠工程，開展建檔、評級、授信、發卡等措施，構建農村金融服務網絡。延伸金融服務觸角，加大POS機、自助終端、ATM機具、便民取款點投放力度，積極擴大“新農保”、“新農合”、社保卡、一卡通、代收電費水費視聽費電話費等各類業務范圍，搶占和深耕農村市場，確保農村市場的保有率。還應當結合新型農村社區建設，積極探索貼近農村實際、具有較大市場潛力的產品，如可轉讓股權、土地經營權、宅基地使用權等，著力推動信用工程建設，確保“陽光”信貸工程有效開展，努力實現“定位精準，合作共贏”。
（二）開展綜合理財服務，構建多渠道營銷能力。目前農信社開辦的中間業務主要是保險、工資、低保發放、糧食直補等傳統業務，這是農信社中間業務收入的主要組成部分，但此類業務手續費較少，甚至大多是免費服務。隨著銀行間競爭的加劇、市場上理財產品的增多、中間業務種類的豐富、農民理財意識的增強，這些服務已不能滿足客戶的金融需求，需要我們著力發展銀行卡、網絡銀行、咨詢和個人理財等業務，進一步提高中間業務收入。同時，努力改善服務水平，提高服務質量，力爭能夠在一個網點提供存、貸、匯、兌、結算、咨詢、分析等“一條龍”、“一站式”的整體服務，運用多種營銷手段不斷擴大影響，樹立良好形象，培育和發展新的客戶群體。
（三）強化利率風險管理。增強利率風險管理意識是提高利率管理水平的基石，也是最先需要解決的問題。農信社應當增強利率風險意識，確立利率風險管理在資產負債管理中的核心地位，構建利率風險管理的基本流程，推進利率風險管理工具的開發和運用，實行有差別浮動利率，培育優質客戶，完善利率風險管理機制，建立風險與收益對稱的市場利率定價機制，達到規避風險和盈利的目的。同時要特別注意防范由利率風險引起的其他市場風險、信用風險、流動性風險與操作風險，建立全面風險管理機制。在一定程度上看，風險管理水平決定了應對利率市場化沖擊的水平。
（四）加快業務轉型，減少對存貸款業務的依賴。加快中間業務的發展，從傳統、簡單的業務轉向綜合理財業務營銷，相對縮小存貸利差的占比，切實提高中間業務的收入占比，以應對利率市場化帶來的影響。堅持“以客戶為中心”的服務宗旨，對自身現有管理制度、管理辦法，進行修改和完善，增強現行體制機制隨市場形勢變化而進行調整的能力，完善績效考核指標體系，逐步加大中間業務收入考核力度，建立業績管理平臺，形成業績導向的企業文化。
（五）實施網點轉型，構建營銷服務型機構。從傳統的結算交易型網點向新型的營銷服務型網點轉變，建立標準化的網點經營模式，全面提升網點服務能力和效能。網點轉型實行功能分區，即區分自助服務、臨柜服務、理財咨詢服務等；渠道分流，即網點業務、自助機具、網銀等電子渠道分流；職責分工明確，實行客戶分層維護，建立營銷回訪臺賬，績效考核到人，獎罰分明；開展標桿網點建設，確保軟實力及硬實力的雙提升，從內到外構建營銷服務型機構。
（六）加快業務創新，推動銀行業務轉型。農信社必須推進產品創新，通過創新出新的不受監管的金融產品，對現有的存款和貸款形成替代和擠壓，實現防范風險與提升盈利的雙效。利率市場化將打破銀行存貸利差的“鐵飯碗”，倒逼信用社進行金融創新，加快業務轉型、提高中間業務收入是應對利率市場化的根本之策。只有推動金融創新，才可能避免陷入對貸款業務的高度依賴，進而實現銀行業務轉型。
關鍵詞：供應鏈金融；風險控制
一、 當前國內銀行在供應鏈金融服務中存在的問題
1． 信用環境和信用體系建設問題。國內發展供應鏈金融業務的最大困難在于企業和銀行之間存在信息不對稱，由于供應鏈系統的“自償性”特征，很容易導致核心企業為其上、下游企業謊報或是虛報貿易交易背景，并且產生系統內部勾結轉移資金的情況。出現這種情況的原因與國內征信系統建設不健全有很大的直接關系。國內目前缺少向美國中小企業署這樣的直接監管部門，對于供應鏈上、下游企業進行評級。
（1） 信用替代的局限。以銀行為主的供應鏈金融業務，是源于核心大企業的信用替代而成立的，這在中小企業融資中表現得十分明顯。即需要銀行融資的中小企業必須和一家值的銀行信任的大企業產生業務往來，從而得到某種資格認定或者憑借其他企業的信用增加，讓其符合并達到銀行承認的資信標準。實際的情況是中小企業常常利用大企業良好的實力和信譽、和銀行比較穩定信貸關系，為其提供間接的信用擔保，來獲得銀行資金支持。
在發展過程中，雖然通過供應鏈有效管理建立起例如“N+1+N”或“1+N”者諸如此類的業務往來聯系，然而此種融資管理的組織方式的成效是使更多的金融資源朝向核心集團企業集中，往往會將核心的企業信用擴大，以使供應鏈上的更多企業能夠得到更多的授信來幫助業務的發展，信貸資源風險的擴散聚集效應因此會擴大。所以只依賴信用代替來開展供應鏈金融融資業務是有很大的局限性，也會導致更多的風險，最終會影響供應鏈金融業務創新的健康成長。
（2）信用管理的局限。我國的供應鏈金融創新的主要模式是基于供應鏈管控中銀行經與第三方的物流類企業合作的供應鏈金融融資模式和基于傳統商業銀行業務創新的結構性貿易融資的業務模式。這樣的工作費時費力，而且遠遠超越了銀行日常業務范圍。供應鏈金融模式的創新業務最高收益還達不到傳統銀行業務模式的收益，因而以銀行為中心的供應鏈金融融資模式創新動力不足，難以成為主流業務。
2． 不同客戶與行業的差異化問題。由于供應鏈本身地域分散性的特點，導致了供應鏈金融所服務的對象地域也分散，經常會出現核心企業與上、下游企業，甚至物流公司不在同一省份的情形，使得供應鏈金融的管理出現一定困難。但是目前我國大部分商業銀行依然使用傳統的總、分、支行的層級制，跨地域的總分行之間的協調和合作出現不暢。一般情況下，供應鏈融資業務在跨地域經營方面會遇到以下問題：
（1）區域性經營習慣差異的問題。企業在跨區域經營時會產生經營習慣的差異化問題，使得供應鏈融資服務方案不能適應不同區域之間的經營方式差異問題。針對這情況，銀行主要開展銀行間合作方式，使相互提供完備標準的信息，對這種區域經營習慣的差異造成的供應鏈融資業務問題進行彌補。
（2）跨區域物流的問題。跨區域物流耗時較長，使得銀行對物流的監管出現一定程度上的問題，這是由于質物價值方面的改變所導致的。針對物流運作中會出現的風險，包括運輸安全、質物的物流過程中的質量保證的因素，使得跨區域物流會使得質物出現一定的減值風險。
銀行開展供應鏈融資業務針對的主要行業中，由于物流而造成的損失在家電、汽車零部件等物品運送中十分常見。對于這種情況，銀行業主要是根據對物流公司的資質審核來進行風險規避，依靠保險公司的理賠以及物流公司的賠付責任來減少事故出現后的損失。
3． 核心企業客戶的問題。商業銀行在發展供應鏈金融業務的過程中，首先要做到核定供應鏈體系內核心企業的開發價值，因而對核心企業的判定標準界定十分重要，而要想界定清晰這個標準的尺度，必須做好以下的分析工作：
（1）最低長度要看這個企業是否符合銀行內部制定并在執行的授信要求。如果該企業連銀行的授信審批都難以通過，那么本身就不具備從銀行獲得融資的條件，更不必說為其他企業提供擔保了。
（2）審視企業在供應鏈中的位置。如果該企業周圍已經形成了比較穩定的供需網絡，則該企業對它的上、下游關聯企業可以說具有統治地位，自身也具備很強的市場競爭力，比如家電制造企業、鋼鐵制造企業等，那么該類型企業可以初步判斷是核心企業。
二、 供應鏈金融風險的管控
1． 風險管理的主要對象。供應鏈融資中，授信是面向供應鏈中小企業成員的，這個與供應鏈財務特征有著密不可分的聯系，大型企業在供應鏈中可以獲取比較多的融資渠道，但是融資成本比較低，并不能實現降低融資成本的供應鏈體系，這與傳統企業的授信基本沒有根本性的區別。商業銀行首先在供應鏈融資中面臨著信用風險，這是由供應鏈融資的客戶群體決定的。
2． 風險管理的原則。盡管供應鏈融資風險管理是商業銀行風險管理的一個特殊領域，但是主體框架應當與商業銀行風險管理的框架保持一致，并且盡量去適應整個商業銀行的風險管理要求。
關鍵詞：城市商業銀行；核心競爭力；途徑
城市商業銀行自20世紀90年代中期開始成立以來，經過十幾年的發展，通過多種途徑有效的化解了風險，在服務好中小企業和社區居民、大力推動當地經濟發展的同時，自身資產規模也迅速擴大，綜合實力不斷增強，經營意識和經營理念明顯得到提升。
1 發展城市商業銀行核心競爭力的作用
商業銀行的核心競爭力是指不同的商業銀行在同等的宏觀環境背景下與激烈的市場競爭中，能夠運用各自有限的資源創造出比競爭對手更多財富和價值的能力，是銀行競爭系統中最重要的功能性要素。構建核心競爭力是銀行業積極適應市場需求變化的必然選擇，它需要銀行產權制度的清晰、公司治理機構的完善、組織架構的優化、服務內涵的延伸、產品功能的創新、運行成本的降低、資產質量的提高等多方位的強力支撐，是保障銀行可持續發展的動力。
2 城市商業銀行在構建核心競爭力方面取得了長足的進步，但仍存在著不足之處
2.1 目標市場細分不夠，沒有明確的市場定位
對于大多數城市商業銀行來說，都把目標市場定位在為當地企業和居民提供金融服務上，但由于在同一城市或地區有多家實力不同的銀行，而銀行業的產品和服務又存在很大的同質性，因此行業競爭十分激烈，如果不對市場進行細分，而是胡子、眉毛一把抓，以同樣的產品和服務與四大國有銀行和其它股份制銀行競爭，城市商業銀行明顯不占優勢，就目前來看，我國大多數城市商業銀行都存在著對目標市場細分不夠，市場定位不明確的缺陷。
2.2 管理理念和經營方式相對落后，缺乏長遠戰略管理能力
由于城市商業銀行都是從城市信用社改制而成，負責人對以存貸款為主的業務均有著豐富的經營管理能力，但由于對資本運作、市場運行、金融創新等現代銀行管理理念認識不足，他們對新業務的認知和經營模式缺乏經驗，管理理念和經營方式相對落后，再加上城市商業銀行自身業務單一，產品功能創新不夠，長遠的戰略目標不明確，在一定程度上導致城商行競爭力不強，極大的制約了自身的快速發展。
2.3 整體風險控制能力較弱
部分城市商業銀行由于實行全面風險管理整體起步較晚，與發展了十幾年甚至幾十年的四大國有銀行和其他股份制銀行相比，普遍存在著風險控制經驗不足、內控水平較低、風險控制機構不健全、風險控制制度不完善等問題，風險管理體系還很薄弱，風險定性計量基本空白，整體風險控制能力較弱。按照銀監會的要求，城市商業銀行要在2013年全面實施《巴塞爾新資本協議》，至少從目前來看，部分城市商業銀行的準備工作并不充分。
2.4 產品單一、中間業務不發達，創新能力較弱
目前大多數城市商業銀行收入來源仍然以貸款等主營業務為主，在業務創新方面沒有開發出更多的適合市場需求的新產品，現有的產品結構不合理，功能不全，產品組合的廣度和深度不夠，業務品牌和產品品牌影響力小，作為衡量銀行競爭力重要指標的中間業務收入與凈利息收入和營業收入比例不協調，指標值仍遠低于四大國有銀行和其他股份制銀行，在市場開拓創新方面，營銷和銷售能力不足，產品交叉營銷沒有真正開展起來，致使中間業務競爭力整體較弱。
2.5 員工素質整體不高，難以適應現代銀行業的競爭
由于歷史原因，城市商業銀行員工多是由原城市信用社留下來的，大多數不具備金融專業知識，金融服務意識淡薄，年齡普遍偏大，素質整體不高，雖然經過十幾年的發展有所改觀，但部分城市商業銀行人員結構仍不甚合理，業務人員比重較低，缺乏大量的既掌握專業金融知識，又有良好服務意識的高素質人才，極大的影響了自身快速平穩的發展。
3 結合城市商業銀行自身的特點，提高核心競爭力應從以下幾方面入手
3.1 進一步完善公司治理結構，提高制度創新力
隨著近幾年的發展，大部分城市商業銀行的公司治理結構的完善程度與以前相比有較大進步，以董事會為首的“三會一層”也逐漸到位，并各司其職，各負其責，發揮了較大作用。但與四大國有銀行和其他股份制銀行相比，還有一定差距，主要是在某些問題上相互制衡流于形式，特別是制度創新力不夠，產權管理的權責歸屬不明，應盡快建立起合理制衡的“
三會一層”制度和以股份制為主要形式、以效益最大化為主要目標、以透明化管理和內外部監督為主要保障的，運行有效的決策、執行、監督與約束機制，以最大限度的發揮制度創新力。
3.2 盡快全面引入經濟資本管理理念
經濟資本管理是以資本金的增長約束資產規模的擴張，實現經營規模增長方式由資金制約到資本制約的轉變，建立以資本約束為核心的業務增長模式和資源配置方式，實現速度、效益和風險承擔能力相協調、相適應的業務增長機制。由于眾多因素的存在，大多數城市商業銀行在資產管理中存在著許多問題，如資產質量較低，盈利模式單一，
盈利能力較弱等。因此及時、全面引入經濟資本管理理念對城商行來說就顯得尤為重要，也更為緊迫。
3.3 堅持細分市場，實行差異化服務和特色化經營
要想建立起自我的競爭優勢，必須實行差異化服務，營造自己的特色。所謂差異化，包括客戶選擇的差異化、服務的差異化、產品的差異化、渠道的差異化。根據城商行的特點，客戶的差異化就是要不斷細分目標市場和目標客戶，將城鄉居民金融、小企業金融和農村金融作為業務發展的重點。服務的差異化就是要根據客戶劃分類別，將有限的資源更多地用于優質客戶。加強渠道差異化服務，加大網點和電子銀行業務，走進社區、學校和工廠，拓寬服務渠道，滿足客戶多元化金融需求。
3.4 進一步解放思想，轉變思路，加強業務創新
創新是企業發展的不竭動力，是推動企業不斷進步的源泉。要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，就要不斷地進行理念創新、管理創新、機制創新、服務創新、產品創新和營銷創新，要善于和主動發現客戶需求、引導和培養客戶需求，用創新來滿足客戶需求。繼續鞏固“服務市民、服務中小、服務地方”的市場定位，堅持特色經營，培養穩定的中小企業客戶群，不斷創新業務品種，提高服務質量，拓展發展空間。
3.5 不斷加大科技力量投入，提升技術競爭力
由于推動金融高科技發展，是完善公司治理、培育核心競爭力的主要依托。而與其他銀行相比較，城商行在這方面的投入相對較少，科技發展水平也相對較低，在一定程度上科技水平的相對滯后已大大影響了自身的發展。因此加大科技力量投入，盡快提高信息化水平，建立高效、快捷、順暢的信息技術平臺就顯得相當關鍵。
3.6 加快人事制度改革步伐，加大職工素質培訓力度
建立“干部能上能下、人員能進能出”的挑戰性人才流動機制，促進人員上、下、橫向交流，建立人才市場，優化員工隊伍，全面實施制度管人，不斷提高企業發展活力。同時繼續實施全員培訓計劃，提高員工素質。積極引進人才，面向社會公開招聘各類高級業務骨干和專業管理人才，繼續到高等院校招收本科以上畢業生，大力推進人才興行戰略。
3.7 加快城商行的企業文化建設
關鍵詞：城市商業銀行；核心競爭力；途徑
城市商業銀行自20世紀90年代中期開始成立以來，經過十幾年的發展，通過多種途徑有效的化解了風險，在服務好中小企業和社區居民、大力推動當地經濟發展的同時，自身資產規模也迅速擴大，綜合實力不斷增強，經營意識和經營理念明顯得到提升。
1 發展城市商業銀行核心競爭力的作用
商業銀行的核心競爭力是指不同的商業銀行在同等的宏觀環境背景下與激烈的市場競爭中，能夠運用各自有限的資源創造出比競爭對手更多財富和價值的能力，是銀行競爭系統中最重要的功能性要素。構建核心競爭力是銀行業積極適應市場需求變化的必然選擇，它需要銀行產權制度的清晰、公司治理機構的完善、組織架構的優化、服務內涵的延伸、產品功能的創新、運行成本的降低、資產質量的提高等多方位的強力支撐，是保障銀行可持續發展的動力。
2 城市商業銀行在構建核心競爭力方面取得了長足的進步，但仍存在著不足之處
2.1 目標市場細分不夠，沒有明確的市場定位
對于大多數城市商業銀行來說，都把目標市場定位在為當地企業和居民提供金融服務上，但由于在同一城市或地區有多家實力不同的銀行，而銀行業的產品和服務又存在很大的同質性，因此行業競爭十分激烈，如果不對市場進行細分，而是胡子、眉毛一把抓，以同樣的產品和服務與四大國有銀行和其它股份制銀行競爭，城市商業銀行明顯不占優勢，就目前來看，我國大多數城市商業銀行都存在著對目標市場細分不夠，市場定位不明確的缺陷。
2.2 管理理念和經營方式相對落后，缺乏長遠戰略管理能力
由于城市商業銀行都是從城市信用社改制而成，負責人對以存貸款為主的業務均有著豐富的經營管理能力，但由于對資本運作、市場運行、金融創新等現代銀行管理理念認識不足，他們對新業務的認知和經營模式缺乏經驗，管理理念和經營方式相對落后，再加上城市商業銀行自身業務單一，產品功能創新不夠，長遠的戰略目標不明確，在一定程度上導致城商行競爭力不強，極大的制約了自身的快速發展。
2.3 整體風險控制能力較弱
部分城市商業銀行由于實行全面風險管理整體起步較晚，與發展了十幾年甚至幾十年的四大國有銀行和其他股份制銀行相比，普遍存在著風險控制經驗不足、內控水平較低、風險控制機構不健全、風險控制制度不完善等問題，風險管理體系還很薄弱，風險定性計量基本空白，整體風險控制能力較弱。按照銀監會的要求，城市商業銀行要在2013年全面實施《巴塞爾新資本協議》，至少從目前來看，部分城市商業銀行的準備工作并不充分。
2.4 產品單一、中間業務不發達，創新能力較弱
目前大多數城市商業銀行收入來源仍然以貸款等主營業務為主，在業務創新方面沒有開發出更多的適合市場需求的新產品，現有的產品結構不合理，功能不全，產品組合的廣度和深度不夠，業務品牌和產品品牌影響力小，作為衡量銀行競爭力重要指標的中間業務收入與凈利息收入和營業收入比例不協調，指標值仍遠低于四大國有銀行和其他股份制銀行，在市場開拓創新方面，營銷和銷售能力不足，產品交叉營銷沒有真正開展起來，致使中間業務競爭力整體較弱。
2.5 員工素質整體不高，難以適應現代銀行業的競爭
由于歷史原因，城市商業銀行員工多是由原城市信用社留下來的，大多數不具備金融專業知識，金融服務意識淡薄，年齡普遍偏大，素質整體不高，雖然經過十幾年的發展有所改觀，但部分城市商業銀行人員結構仍不甚合理，業務人員比重較低，缺乏大量的既掌握專業金融知識，又有良好服務意識的高素質人才，極大的影響了自身快速平穩的發展。
3 結合城市商業銀行自身的特點，提高核心競爭力應從以下幾方面入手
3.1 進一步完善公司治理結構，提高制度創新力
隨著近幾年的發展，大部分城市商業銀行的公司治理結構的完善程度與以前相比有較大進步，以董事會為首的“三會一層”也逐漸到位，并各司其職，各負其責，發揮了較大作用。但與四大國有銀行和其他股份制銀行相比，還有一定差距，主要是在某些問題上相互制衡流于形式，特別是制度創新力不夠，產權管理的權責歸屬不明，應
盡快建立起合理制衡的“三會一層”制度和以股份制為主要形式、以效益最大化為主要目標、以透明化管理和內外部監督為主要保障的，運行有效的決策、執行、監督與約束機制，以最大限度的發揮制度創新力。
3.2 盡快全面引入經濟資本管理理念
經濟資本管理是以資本金的增長約束資產規模的擴張，實現經營規模增長方式由資金制約到資本制約的轉變，建立以資本約束為核心的業務增長模式和資源配置方式，實現速度、效益和風險承擔能力相協調、相適應的業務增長機制。由于眾多因素的存在，大多數城市商業銀行在資產管理中存在著許多問題，如資產質量較低，盈利模式單一，
盈利能力較弱等。因此及時、全面引入經濟資本管理理念對城商行來說就顯得尤為重要，也更為緊迫。
3.3 堅持細分市場，實行差異化服務和特色化經營
要想建立起自我的競爭優勢，必須實行差異化服務，營造自己的特色。所謂差異化，包括客戶選擇的差異化、服務的差異化、產品的差異化、渠道的差異化。根據城商行的特點，客戶的差異化就是要不斷細分目標市場和目標客戶，將城鄉居民金融、小企業金融和農村金融作為業務發展的重點。服務的差異化就是要根據客戶劃分類別，將有限的資源更多地用于優質客戶。加強渠道差異化服務，加大網點和電子銀行業務，走進社區、學校和工廠，拓寬服務渠道，滿足客戶多元化金融需求。
3.4 進一步解放思想，轉變思路，加強業務創新
創新是企業發展的不竭動力，是推動企業不斷進步的源泉。要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，就要不斷地進行理念創新、管理創新、機制創新、服務創新、產品創新和營銷創新，要善于和主動發現客戶需求、引導和培養客戶需求，用創新來滿足客戶需求。繼續鞏固“服務市民、服務中小、服務地方”的市場定位，堅持特色經營，培養穩定的中小企業客戶群，不斷創新業務品種，提高服務質量，拓展發展空間。
3.5 不斷加大科技力量投入，提升技術競爭力
由于推動金融高科技發展，是完善公司治理、培育核心競爭力的主要依托。而與其他銀行相比較，城商行在這方面的投入相對較少，科技發展水平也相對較低，在一定程度上科技水平的相對滯后已大大影響了自身的發展。因此加大科技力量投入，盡快提高信息化水平，建立高效、快捷、順暢的信息技術平臺就顯得相當關鍵。
3.6 加快人事制度改革步伐，加大職工素質培訓力度
建立“干部能上能下、人員能進能出”的挑戰性人才流動機制，促進人員上、下、橫向交流，建立人才市場，優化員工隊伍，全面實施制度管人，不斷提高企業發展活力。同時繼續實施全員培訓計劃，提高員工素質。積極引進人才，面向社會公開招聘各類高級業務骨干和專業管理人才，繼續到高等院校招收本科以上畢業生，大力推進人才興行戰略。
3.7 加快城商行的企業文化建設
【關鍵詞】保險專業中介 集團化 經營途徑
一、專業中介發展現狀分析
近年來，專業保險中介依托其貼近市場、機制靈活等優勢逐漸發揮了其作為保險產業鏈中的優勢，但是在資本實力、經營管理、后援支持和風險控制等方面還存在著明顯制約其發展的短板。
保險專業中介機構在銷售服務領域取得了較大進步。專業保險中介公司身處市場一線，市場化程度高、更加貼近客戶，了解各行業對保險的需求，信息靈活、反應迅速，具有“船小好調頭、經營轉型快”的特點。自2002年實行市場化準入標準以來保險專業中介機構發展態勢迅猛。2005年至2010年這6年間，保險專業中介機構數量增長了41%，保費增長了362%，2008年行業實現了整體盈利。經過近幾年的發展，以市場化為立足點和出發點，以專業化為發展方向的保險專業中介市場體系已初具規模。
為進一步推動保險專業中介行業的發展，中國保監會在2011年8月的《中國保險業發展“十二五”規劃綱要》中提到了“支持具備條件的保險中介機構實施集團化改革”。同年11月保監會了《保險中介服務集團公司監管辦法（試行）》，可以說為推動整個中介行業向規范化、專業化、集團化方向的發展。
二、發展戰略選擇
從資源組織形態與資源集約形態來看，目前我國保險專業中介的集團化有三種發展戰略模式：集團裂變模式、全領域規模化模式、專業內部大中介模式。
（一）集團裂變模式
集團裂變模式打破了壽險、財險的分業經營界限，按照壽險、意外險、醫療健康險、車險等板塊成立專業業務經營部門，實現了由分業向混業經營的過渡。在這種模式下，保險專業中介集團可以利用自身專業優勢和客戶的需求設計多元化發展戰略，實現保險業務的交叉銷售，發揮信息優勢，增強信息資源的深度與廣度。但這種模式也存在一個較大的弊端。由于各個業務部門之間沒有設立風險防火墻，一旦風險積累容易造成損失的擴散與蔓延。
（二）全領域規模化模式
該模式是在一個專業中介母公司的統領下，下設若干子公司、經紀子公司、公估子公司等專業子公司經營集團業務。母子公司在結構上相互聯系但是在法律上卻有不同的限制，如圖1所示。在全領域模式下，公司、經紀公司、公估公司都擁有各自不同的法人主體，這就為不同子公司之間設立的防火墻，在一定程度上減少了風險在不同子公司之間傳遞的可能性，便于母公司對整體中介集團的風險控制，也便于監管部門的監管。這一模式可能存在的隱患在于，由于母公司對子公司的業務有全面的控制權，造成一些公司盲目投資新設的子公司成為母公司填補內部虧損的工具，其子公司的利益受到損害，不能健康發展。
圖1 全領域規模化模式
（三）專業內部大中介模式
專業大中介模式是以中介集團為中心，下設多個公司、經濟公司、公估公司等金融機構，它們作為獨立的法人實體共同置于中介集團之下，形成金字塔形的結構。這種模式的優點在于各個公司之間可以通過業務滲透的方式實現交叉控股，但是經營的業務上是彼此分離的。風險管理以及投資決策方面都需要以集團公司為中心，這樣的控股公司模式可以在客觀上降低范圍經濟和協同效應，減少內部風險的傳遞。
三、創新經營途徑
（一）股權結構多元化
相對于大多數小型專業保險中介公司而言，專業中介集團公司的發展模式無論是在規模化還是差異化，無論是渠道建設還是平臺建設，無論是信息處理還是風險管控，都能依靠自身積累實現規模化效應，但資本的擴張必然導致原始股權結構的變化。股權結構的多元化是促使專業中介公司由弱轉強走向現代化集團企業的必然趨勢。、
（二）行業分工深入化
在推動行業分工的深入化的當下，不再是單純地銷售產品獲取傭金，而是全面承接保險公司的銷售和服務外包職能，凸顯產業鏈專業分工的價值。保監會2010年的《關于改革完善保險營銷員管理體制的意見》已明確提出“鼓勵保險公司加強與保險中介機構合作，建立起穩定的專屬關系和銷售服務外包模式，通過專業保險中介渠道逐步分流銷售職能，集中力量加強產品服務創新、風險管理、資金運用，走專業化、集約化的發展道路。鼓勵保險公司投資設立專屬保險機構或者保險銷售公司。”、
（三）銷售渠道專業化
營銷體制改革一直是我國保險中介的一項歷史包袱，操作難度較大。保險中介集團化建設，將提高專業中介渠道保險銷售的承接能力，促進專業化銷售網絡的建立，為營銷體制改革提供一個創新平臺。對于專業保險中介集團來說，選擇正確合適發展的領域是取得成功的關鍵，通常有以下幾種渠道：第一，貸款類業務。第二，類業務。第三，電子商務類業務。
（四）產品服務差異化
由于保險專業中介有貼近市場、貼近客戶，擁有技術專長等優勢，中介集團可以依據產業組織理論中關于提升產品差異化和服務差異化的方式，提升自己的服務品質，更好地滿足市場需求。以下有三種措施可以借鑒：其一，加強與科研機構和高校的合作，設計開發新型產品。其二，在服務提上方面，除了傳統的保險中介業務外，保險專業中介機構可以提供多方位的金融服務，主要包括風險管理咨詢、損失評估和分析、索賠處理等服務。其三，不斷提高保險中介公司從業人員的素質，提高服務水平。
參考文獻
關鍵詞：差異化經營；基層；金融服務
中圖分類號：F8文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0187-01
1 郵政儲蓄銀行經營的優劣勢分析
20年來，郵政儲蓄通過在負債業務上的快速發展形成了自己在基礎零售金融業務方面的比較優勢，主要體現在:
(1)網點優勢。目前，郵政儲蓄擁有儲蓄營業網點3.6萬個，匯兌營業網點4.5萬個，國際匯款營業網點2萬個。其中，有近60%的儲蓄網點和近70%的匯兌網點分布在農村地區，成為溝通城鄉居民個人結算的主渠道。
(2)品牌優勢。多年來持續經營形成較高的客戶認知度，特別是在偏遠地區，郵政儲蓄的品牌更是深人人心。
(3)規模優勢。作為全國統一的法人模式銀行，郵政儲蓄銀行不僅能夠做到系統內的資源優質分配，有較強的抗風險能力，同時也具有全國一體化的儲蓄、匯兌、中間業務信息系統。
(4)成本優勢。郵政儲蓄銀行依托于中國郵政的運營體系，作為郵政普遍服務的一部分，基層網點的設立時間長、運作經驗豐富，單位成本低。在此基礎上新開展更多的基礎金融業務所增加的邊際成本較少。
(5)文化優勢。多年來，郵政儲蓄在全國范圍內廣泛的提供基礎金融業務，鍛煉了一支了解群眾基本需要、服務能力強的基層工作隊伍，樹立了為廣大城鄉居民服務的企業文化。
相對于為居民提供金融服務的比較優勢，郵政儲蓄銀行由于資產業務開辦時間短，特別是參與大型企業融資和項目融資的經驗有限，綜合化經營也存在下列明顯的劣勢:
(1)對企業經營和行業發展了解有限，企業客戶營銷經驗和能力不足。郵政儲蓄多年來未開辦企業業務，對企業發展過程中的金融需求了解有限，同時缺乏行業和企業分析技術。持續性的企業客戶關系尚未建立，企業業務營銷能力有限。
(2)風險承受能力和管理能力有限，業務開展范圍有限。郵政儲蓄銀行資本金有限，風險承受能力較弱。
(3)產品創新和基礎服務深加工能力有限。
2 郵政儲蓄銀行實施差異化經營的四個領域
（1）挖擁有效播求，為“三農”服務。現有的農村金融機構和網點無法提供全面的金融服務是金融服務不足的主因。我國的二元經濟特點決定了農村、農業和農民弱勢性，有效金融需求挖掘難度大，農村業務成本與收益不匹配。但農業的產業化和農村地區工業化、城市化進程是不可阻擋的。農村地區對存款、貸款和結算三大傳統業務的需求最大，在這類基本金融服務的提供上，郵政儲蓄銀行具有一定的競爭優勢，因此，挖掘、培育“三農”的有效金融需求能夠成為郵政儲蓄銀行錯位競爭的一個切人點。
（2）全面開展城鄉居民的零售金觸服務和社區銀行服務。當前各商業銀行均將利潤較高的高端客戶理財服務作為未來業務發展的重點，很多中低端客戶的金融需求都被忽視了。郵政儲蓄銀行應利用郵政金融傳統的比較優勢，開辦符合我國居民財富結構現實，適合居民大眾、社區的全面金融服務。提供“便捷、低廉和可靠”的基本金融服務，填補市場真空地帶也是差異化竟爭的重要手段。
（3）為中小企業成長提供金融服務。在開展個人零售信貸業務的基礎上，利用其經驗開展微型企業和中小企業貸款。發揮郵政儲蓄深人基層的信息優勢，有利于挖掘信貸需求，防范信貸風險。
（4）資金批發業務。郵政儲蓄銀行資金規模大，自主運用資金規模已經超過一萬億元。如此巨大的資金規模可以有力的支持各級城市商業銀行、城信社、農村金融機構和社區、村鎮銀行，為他們提供穩定、長期的資金來源。
3 郵政儲蓄差異化經營的實施
（1）堅持郵政儲蓄的服務精神。為城鄉居民提供優質基礎金觸服務。20年來，郵政儲蓄銀行一直為城鄉居民，特別是偏遠地區的居民提供基礎金融服務。這不僅是今后郵政儲蓄銀行培養核心競爭力的基礎，也是多年來塑造郵政儲蓄品牌價值的核心體現。郵政儲蓄銀行今后新業務的發展也只有在維護、發展現有網點和客戶的基礎上實現，堅持郵政儲蓄的服務精神，以為客戶服務為核心，正是“人嫌細微，我寧繁瑣，不爭大利，但求穩妥”的精神在新時代的體現。
（2）學習世界郵政金觸先進經驗。做好產品創新和精細化服務。世界各國郵政金融依托于郵政普遍服務的網絡，都在繼承和發揚郵政服務的公用型和普遍性原則，以為客戶提供全面、滿意的金融服務為己任，不斷開發出靈活、新穎和實用的金融創新產品。荷蘭郵政銀行把自己比作沒有門檻的金融商店，以“方便、可靠性”為最重要的服務理念。在竭力向客戶提供便宜且通用化的標準產品的同時，時時跟蹤客戶需求，創造出“便士賬戶、貸款專線”等新產品.德國郵政銀行在日常經營中提出了“產品、網絡、技術和業務創新”四大戰略，以支付轉賬業務為核心，創造“活期賬戶郵政劃撥、家庭儲蓄貸款和一站式購齊”等新產品.日本、韓國的郵政銀行也都推出了各種“一臺清”的全面服務。中國郵政儲蓄銀行也應向世界先進郵政金融企業學習，在現有存、貸、匯基本業務的基礎上，不斷開發出“方便、便宜和可靠”的高質量金融產品。
（3）發揮深入基層的信息優勢，激勵自下而上的業務創折。遍布城鄉的郵政儲蓄銀行網點不僅僅是郵政服務的窗口，也是信息收集的最好渠道。20年來郵政儲蓄高速發展的負債業務培養了一支了解群眾基本需要、服務能力強的基層工作隊伍，他們了解基層情況和居民的實際金融裕求。郵政儲蓄銀行應通過合理的激勵機制和管理制度充分利用這種信息優勢，將其轉化為切實的產品創新和風險管理能力，這也是體現郵政儲蓄銀行網點競爭力的重要方面。
（4）正規金融向非正規金融形式學習，開拓農村信貸市場。郵政儲蓄銀行要想為“三農”服務必須解決農業金融市場很多固有的難題，實現“三農”經濟與金融機構的和諧發展。農村金融市場中的眾多非正規金融形式，操作簡單易行、靈活、便捷，有信息化的優勢，監督控制能力強，搜長于小額個人和中小企業貸款。郵政儲蓄銀行在開展農村金融業務時向非正規金融形式學習能夠更有效的開展業務、控制風險。
