時間：2023-09-08 17:13:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全流程風險管理體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
為有效貫徹國資委“管理提升”要求，南方電網公司在2013年的工作會議上，將全面風險管理體系建設列為2013～2015年工作重點，并明確了全面風險管理框架。同年，廣東電網公司在深化創先工作總體方案中提出了2013～2015年全面風險管理總體創先關鍵舉措。全面風險管理體系建設工作已經成為了供電企業提升管理水平重要內容，但是目前全面風險管理工作在供電企業中仍然缺乏成熟有效的建設方案。針對目前的情況，江門局認真學習《中央企業全面風險管理指引》，結合南方電網關于全面風險管理的要求，研究與探索了江門局全面風險管理體系建設方案。江門局通過建立風險數據庫、制定風險應對策略、健全風險管控機制和風險管理評價機制等措施，建立起一套運轉有效的全面風險管理體系，并獲取了豐富的風險管理實踐經驗和理論成果。
2全面風險管理工作現狀診斷
隨著創先工作的有序開展，江門供電局在安全生產風險、財務與經營風險、法律風險和廉潔風險四個領域開展了專項風險管理工作，但是對比全面風險管理的要求，仍然存在以下不足：
2.1風險體系覆蓋的全面性有待提高
江門局雖然在安全生產風險、財務與經營風險、法律風險和廉潔風險四個領域開展了專項風險管理工作，但并未建立覆蓋全部領域的全面風險管理體系框架，如戰略、市場和公共關系等方面的風險仍缺乏有效的管控措施。
2.2專業風險管理的協調性有待加強
目前，江門局安全、財務與經營、法律、廉潔四個領域已經開展專項風險管理工作，但是各領域之間的管理工作尚未有效的統籌協調。專項風險管理工作由各專業部門牽頭開展，各專業領域之間交叉和重合的風險管控工作尚未得到有效統籌。隨著全面風險管理體系建設工作的不斷開展，戰略風險、市場風險、公共關系風險也納入風險管理的范圍，自此風險管控涉及專業面更廣泛，如果各領域之間缺乏系統運作和協調性，這七大類風險管控就會顯得雜亂無章，無法全面管控。
2.3風險數據庫的實用性有待提升
各專業領域的風險數據庫只是對風險信息進行了簡單的羅列，具有大而全的特征，不適用于日常工作。目前各專業領域都識別出大量的風險點信息，但是對于一些真正影響企業決策、安全生產、經營策略的重大風險，沒能制定切實有效的風險應對措施，導致風險數據庫只是風險點的累加而實用性不強。
2.險文化建設的有效性有待加強
風險文化和風險意識的建設水平不高。目前，江門局風險管理文化氛圍亟需提升，部分人員對風險管理不夠積極主動，對于風險的危害性、易發性不夠重視。各領域風險文化建設舉措執行力不強，存在走過場的現象。此外，風險管理人員的專業知識和管理能力也有待加強。
3全面風險管理體系建設
針對現狀診斷中發現的問題，江門局以公司戰略為導向，在公司董事會領導下，按照“統籌規劃、探索創新，專業歸口、分級負責，全面覆蓋、規范運作”的原則，參照公司一體化管理的規范要求，堅持“整體部署、分專業分步實施、逐層推進、持續改進”的思路，建立了一套既符合一般風險管理要求，又符合電網行業特征，既符合國資委風險管理要求，又具有南網特色的全面風險管理體系框架。
3.1全面風險管理框架
全面風險管理體系由風險管理組織機制、風險管理規范化機制、風險管理運作機制、風險管理信息系統、風險管理文化五部分組成。
3.1.1風險管理組織機制。指公司全面風險管理工作的主要參與主體以及各自的職責權限劃分。公司風險管理組織應包括董事會、風險管理委員會、風險管理辦公室、風險管理專業小組、審計部、下屬分子公司等各主要參與主體。
3.1.2風險管理規范化機制。指運用一體化工作方法，對風險管理相關工作進行結構化設計后形成的規范化管理機制。該機制包含了風險管理工作的業務分類、流程設計、管控策略、統一規范策略和一系列規范性文件。
3.1.3風險管理運作機制。指各級單位在組織職責要求和規范化要求的指引下，于業務過程中執行風險管理基本流程并產生成果的過程。風險管理運作機制要求公司各級單位在清晰的職責劃分和協同下，在業務管理PDCA循環中，開展風險識別、評估、應對、監督等工作，并形成風險庫、風險評估結果、風險應對方案、監督評價結論等成果。
3.1.險管理信息系統。指公司用于支持風險管理工作的信息系統。公司風險管理信息系統應與業務應用系統結合，具備風險信息的采集、存儲、加工、分析、傳遞、報告等功能，支持風險識別、評估、應對、監督等風險管理流程。
3.1.5風險管理文化。指公司各級員工對待風險的價值觀、理念、態度和行為方式。公司風險管理文化應承接公司整體文化體系，覆蓋上下各級員工，將風險管理轉化為員工的共同認識和自覺行動。
3.2全面風險管理組織機制
江門局按照風險管理要求，結合工作實際，設置風險管理組織機構，為風險管理工作提供組織支持。全面風險管理組織機構包括全面風險管理委員會、全面風險管理辦公室、風險管理歸口部門、業務部門和監督部門。
3.2.1全面風險管理委員會。成立全面風險管理委員會。全面風險管理委員會由局領導擔任主任，成員由部門主任及縣（區）分子公司主要負責人組成。各縣（區）分子公司需按照市局要求成立全面風險管理委員會。主要職責：（1）統籌領導全面風險管理體系建設與評價工作；（2）審批風險管理方面制度和流程；（3）審批并簽發風險環境分析報告、風險管理工作年度計劃、全面風險管理報告、全面風險管理監督報告；（4）審批重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的判斷標準或判斷機制以及重大決策的風險評估報告；（5）培育風險管理文化，推動風險管理信息系統的建設；（6）審批、決定全面風險管理中的其他重要事項。
3.2.2全面風險管理辦公室。全面風險管理委員會下設全面風險管理辦公室，掛靠在企業管理部，全面風險管理辦公室主任由企管部負責人擔任。各縣（區）分子公司全面風險管理辦公室設在辦公室或綜合部，全面風險管理辦公室主任由部門負責人擔任。主要職責：（1）組織風險管理歸口部門開展全面風險管理體系建設與評價工作；（2）組織風險管理歸口部門制定、完善風險管理相關制度與流程；（3）組織風險管理歸口部門開展風險環境分析、制定全面風險管理工作計劃、編制全面風險管理報告；（4）組織風險管理歸口部門制定跨領域重大風險應對策略及方案；（5）指導、監督風險管理歸口部門開展風險管理工作；（6）組織開展風險管理績效考核工作。
3.2.3風險管理歸口部門。按照“專業歸口”管理原則，市局風險管理由七個風險管理歸口部門負責，各風險管理歸口部門分工詳見表2，縣（區）分子公司風險管理歸口部門詳見表3。主要職責：（1）按照全面風險管理體系建設要求，落實專業領域風險管理工作；（2）指導、組織業務部門進行風險環境分析；（3）負責專業領域風險管理工作計劃和方案的制定、組織實施、監督評價工作；（4）組織制定專業領域重大風險管理策略和應對方案；（5）指導、組織業務部門進行風險自我控制，執行風險管理基本流程；（6）負責開展專業領域風險評價工作，撰寫專業領域風險管理報告。
3.2.4業務部門。業務部門在風險管理歸口部門的指導下開展風險管理工作，業務部門應指派一名風險管理聯絡員作為風險管理歸口部門在業務部門的聯絡窗口。主要職責：（1）配合風險管理歸口部門制定風險管理工作計劃；（2）落實風險自我控制，執行風險環境分析、風險識別、風險評估、風險應對、風險監控等活動；（3）配合制定重大風險管理策略和應對方案；（4）配合開展風險管理評價工作，配合編寫全面風險管理報告。
3.2.5監督部門。監察審計部作為全面風險管理工作的監督部門，主要職責：（1）研究提出全面風險管理監督機制，制定風險監督相關制度；（2）制定全面風險管理監督方案，并組織實施；（3）按照風險管理委員會統一部署，對業務部門風險管理措施落實情況進行監督；（4）根據監督情況，編寫風險管理監督報告。
3.3全面風險管理規范化機制
為規范全面風險管理工作，江門局制定了各類工作指引和全面風險管理體系評價標準。
3.3.1制定《全面風險管理指引》。為推動全面風險管理體系建設，提升風險管理防范和控制能力，江門局根據國資委《中央企業全面風險管理指引》的相關規定，按照網省公司全面風險管理工作部署，結合風險管理實際情況，制定《全面風險管理指引》。指引遵守以下原則：（1）全面控制原則。將風險管理與生產經營活動相結合，實現全員參與、全領域覆蓋、全過程監控；（2）突出重點原則。以重大風險、重大事件（指重大風險發生后的事實）和重要流程的管理為重點，開展全面風險管理工作；（3）有效落地原則。全面風險管理工作開展應與其他管理工作緊密結合，力求把風險管理的各項要求嵌入日常業務流程及管理規范，確保實效落地；（4）成本效益原則。風險管理工作開展與風險應對措施制定應兼顧成本與效益，實現成本與效益的平衡。
3.3.2制定風險管理各項工作指引。編制《全面風險管理組織機構設置及工作指引》《績效考核工作指引》《基于風險管理的崗位職責表梳理工作指引》《基于風險管理的制度流程修編工作指引》《全面風險管理信息溝通機制工作指引》。各項工作指引為全面風險管理工作的落地提供指導和規范。3.3.3制定管理體系評價標準。江門局按照全面風險管理體系建設要求，運用風險管理評價理論、成熟度理論，建立了全面風險管理體系評價標準。
4結語
一、商業銀行個人住房貸款業務的風險識別
1.信用風險
首先,在個人住房貸款業務中,由于我國目前個人資信體系不完善、貸款期限長等因素,存在較多不確定性,將面臨較大的信用風險。個人住房貸款業務信用風險涉及開發商、借款人兩方面。來源于開發商的信用風險是一些開發企業所開發的項目出現資金困難,便串通親友或他人向銀行申請個人住房貸款,出現以虛假銷售套取銀行按揭貸款的“假按揭”,將貸款作為項目融資。而來源于借款人的風險則在于銀行對錯款人還款能力的判斷僅依據借款人提供的收入證明,而對借款人的家庭支出、負債情況、信用記錄等基本情況無從了解。另外,一些個體戶提供的納稅證明或工商管理費也不能真實反映其收入狀況,都增大了對借款人還款能力測算的難度。
其次,在房地產發展上升期,住房的投資功能與價值凸現,一人購多套房的比例上升,商業銀行個人住房貸款業務中也出現了“一人多筆貸款”的現象。一旦樓價下降,部分以樓供樓的借款人就可能無法償還貸款,產生貸款風險。
此外,在二手房貸款中,房屋買賣雙方串通好,故意抬高房價,造成貸款實際上的“零首付”,另外還存在個人惡意用假產證、假抵押騙取銀行貸款的情況。
2.操作風險
由于實際操作中銀行無法對個人貸款客戶進行深入的調查,而且個貸市場競爭激烈,一些基層銀行重營銷,輕管理,有的規章制度不落實,致使一些銀行工作人員因疏忽失誤產生控制風險;還有個別銀行工作人員違規或內部作案造成道德風險,如“假按揭”等。這些都給個人住房貸款業務帶來重大隱患。
3.市場風險
在個人住房貸款業務中,貸款一般都是提供房地產抵押,但是受房地產宏觀市場的影響,也面臨著較大的市場風險,特別是主要依賴于預期收益而支撐的投資性購房以及期房按揭,面臨著更大的市場風險。市場風險具體體現在房價波動風險、政策性風險、流動性風險和利率風險。
4.法律風險
法律風險是由于現有法律環境的限制給銀行貸款帶來的潛在風險。由于我國現有立法、司法、執法等制度及相關配套措施的缺位,法律風險正嚴重影響著銀行維護自己的正當權益。如商品房買賣合同被確認無效或被撤銷、解除時法院會根據有關條例支持當事人解除商品房擔保貸款合同。如此一來,銀行與借款人簽訂的抵押合同也隨之解除,“假按揭”的借款人可以籍此名正言順地逃脫法律的懲罰,而善意的銀行卻要承擔貸款損失的風險。
此外,由于我國大陸地區目前還沒有建立個人破產制度,因此給個人住房逾期貸款的追償帶來很大困難。司法實踐中,銀行雖然贏得了官司,但在執行階段往往因借款人無處居住而無法有效行使抵押權。
二、防范商業銀行個人住房貸款業務風險的幾點設想
1.構建個人住房貸款風險體系
為適應房地產金融業務發展趨勢的需要出發,商業銀行個人住房貸款業務需要構建一套全流程、全方位、全效性的風險管理體系,從貸前、貸中、貸后各個角度出發來實現銀行的競爭優勢和承擔的風險一致。
所謂全流程是指個人住房貸款的風險管理應覆蓋從個貸發放到最后貸款的收回的各個環節、整個流程。包括貸前篩選流程、貸前審批流程、貸款發放流程、貸款回收流程、不良貸款處置流程。在新的風險管理體系結構中,基層支行主要從事貸款的營銷和發放工作,加大業務延伸和拓展力度,即前臺實現分散化經營,貸款的后續管理主要由分行統一執行,即后臺實行集約化、規范化管理,從而實現前臺后臺分開。這樣的管理體系勢必需要對現有的經營和管理模式進行一次流程再造。
所謂全方位是指在貸款風險管理的各個流程中,都需要從不同的角度全方位評價貸款的風險,消除風險管理的盲區,全方位的風險管理意味著不僅僅在關注已經出現逾期的客戶,更要關注正常貸款的潛在風險,從源頭上控制不良貸款。主要從以下幾方面著手:(1)風險預警識別;(2)正式不良貸款催收。
所謂全效性是指風險管理體系的構建最終要體現管理的實效,因此在設計流程和區分客戶及產品風險的基礎上,還要綜合考慮整個體系的效用和效率。
2.個人住房貸款客戶風險篩選
為了實現上述個人住房貸款新的風險管理體系的設想,目前需要解決的有兩大問題,其一是對客戶風險的篩選,其二是貸后管理的集中。
目前,許多銀行在貸款審核中雖然有“個人住房貸款借款人資信評估表”,對借款人進行綜合打分,但在基本符合條件的情況下,為做大業務,信貸員趨向于對客戶打高分,貸款成數趨向于最高限額,無形中消除了貸款產品和業務政策對不同客戶的差別性,無法對不同客戶的風險進行有效的區分。因此,為控制客戶貸款的進入風險,我們需要對客戶進行更加細化的風險分析,在完善現有客戶信用評價方法的基礎上,通過量化分析和經驗分析的結合,設計出一套更加全面、更加有效的客戶篩選標準。
關鍵詞：企業 全面風險管理 內部控制 體系
一、全面風險管理和內部控制概念
（一）全面風險管理的概念
全面風險管理是一個持續的實施過程，緊密結合在企業經營戰略的設定之中，是企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的協作執行，應用于企業的戰略制定和企業的各個部門及各項經營活動，用于確定可能影響企業的潛在事項，并在其風險偏好范圍內管理風險，從而對企業目標實現提供合理保證。
根據企業管理層經營的方式劃分，全面風險管理包括八個要素，內部環境識別、制定經營目標、企業風險評估、經營事項評估、風險應對方案、風險控制措施、信息獲取與溝通以及風險效果監控，上述要素之間相互關聯，相互協作，始終貫穿于企業生產經營活動中。
（二）內部控制的概念
內部控制是一個動態的全過程，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。
二、全面風險管理和內部控制的關系
全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各息與溝通及監控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業活動中。企業內部控制由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認為，內部控制的基本出發點是以預防為主，貫穿于企業生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業管理的完整性，有利于充分發揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。
二、全面風險管理和內部控制的關系
全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實施主體一致
從實施主體上看，企業風險管理和內部控制管控主體都是企業董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰略目標實現提供合理保證。
（二）管控范圍相互包含
從管控范圍上看，企業的內部控制體系是企業全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內控體系建設的動因則來自企業對風險的認識和管理。內部控制是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于企業經營管理過程的各個方面。
（三）管控視角側重不同
從管控視角上看，全面風險管理強調通過前瞻性的視角去積極應對企業內外各種可控和不可控的風險，側重于戰略、市場及法律等領域。而內部控制主要通過防范性的視角去降低企業內部可控的各種風險，側重于財務和運營。
（四）管控目的存在差異
從管控目的上看，企業通過對全面風險管理的戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險及合規風險等多項風險進行分析、評估獲取機遇，規避或預知影響。而內部控制則沒有對風險和機遇進行明確的區分。
綜上所述，能夠對風險包括風險偏好、風險應對策略、風險零容忍度等戰略要素，進行準確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風險管理工作流程起始點，因此，要確保企業在風險偏好及運營發展戰略方面保持一致。內部控制則是在對企業內部風險和機遇分析的基礎上，提出各種應對措施及方法，內部控制措施其必要性與風險系數呈正相關的關系，并依據風險內容制定控制機制與實施，企業在生產運營管理中，通過使用具體的內部控制措施的有效工具，對各類風險進行控制、評估，從而監控管理潛在的各類風險爆發隱患。
三、企業內部控制體系實施
隨著國家有關部門和資本市場監管要求日趨嚴格，以及全面風險管理與內部控制理論的特性，為企業建立風險管控體系提供了指導依據。同時，將風險管理理念列為管理重點，以有效的內部控制為基礎，科學融合了現代企業管理體系中的風險管理理念，促使企業充分審視、完善和加強自身內部控制管理工作。
建立以風險管理為導向的內部控制體系，從而不斷提升企業自身的風險管控能力，其發展歷經了SOX內控體系到全面風險管理內控體系演進的過程。
（一）基于財務報告相關基礎的SOX內控體系
初步建立以《薩班斯》財務報告為基礎的一套內控體系，主要關注內控組織和制度的建設，完成體系的搭建，內外部審計中，均順利過關，遵循工作總體有效，主要建設效果如下。
1.搭建內部控制體系組織架構和體系
內控體系從組織架構上實行兩條線管理機制。一方面，財務部門作為內控職能管理部門與業務部門（虛擬團隊）作為運動員，分別負責公司內控體系的設計和執行；另一方面，內審部及外部審計師作為裁判員，負責內控體系的監督和檢查。
按照內部控制建設目標和原則，通過統一、規范、系統化的與財務報告相關的內部控制體系制度的建設，完善了基本的內部控制設計，業務流程范圍覆蓋了企業所有業務部門，形成資本性支出流程、收入和計費業務流程、存貨管理流程、營運支出業務流程、貨幣資金管理流程、固定資產和無形資產管理業務流程、人工成本管理業務流程、會計和財務報告、籌資業務流程、關聯交易業務流程、法律法規遵循業務流程、稅務管理業務流程及信息技術整體控制等十三大主要內控流程及關鍵控制點，形成內部控制手冊和矩陣。
2.梳理規范業務操作
梳理及規范了業務執行層面各類操作，實現了風險評估、制度設計、業務執行、監督報告的閉環管理流程。通過業務訪談及專業判斷進行了業務流程的風險評估，通過內控文檔的優化更新及內控制度辦法的建立完善了制度設計，通過明確落實關鍵控制點責任部門和責任人保證執行落地，通過內外部內控審計測試及業務自查加強了監督檢查力度，通過定期內控體系建設情況報告形式明確了管理要求。
3.提升風險管理意識
通過結合基于財務報告相關的內控建設初步的風險管理體系，深化了內控的管理細度，實現了將與財務報告相關的內控要求融入日常工作，與業務運營融合，提升了業務執行效率與效果，增強了風險管理意識。
4.內部控制落實
企業通過部門層面內控常態化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執行更加明確，轉換部門角色，把部門由受控主體轉變為控制的主體，形成部門內控閉環管理體系，實現部門內部控制的建立、執行、測試及跟進閉環管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內控管理與生產管理“兩張皮”。同時，建立并完善內部信息溝通渠道即內控月報制度，內控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關內控工作，實現與公司內控職能管理部門財務部的有效溝通。
5.加強內控執行監督
為加強對內控業務執行的監督力度與執行效果，設置考核體系和評價體系，企業采用了將內控業務執行監督納入公司各部門關鍵績效指標考核體系的方式，以加強業務部門對內控管理工作的重視程度；在日常監督檢查方面，采取了部門層面內控閉環管理體系，通過明確各部門內控自測要求，促進業務部門開展自測，并與內外部審計等檢查實行有效銜接，主動發現風險，從而達到關注重點、聚焦實質的目標，將內控風險管理工作和業務管理工作有機的結合在一起。
（二）以風險為導向、面向業務運營的全面內控體系
開展企業層面的風險評估，編制全面風險評估報告，全面優化SOX內控，梳理、搭建業務風控框架，以風險管理控制為核心，面向生產運營內控體系逐漸過渡到以風險為導向的內部控制體系建設，建立全面內控體系，其主要效果如下。
1.搭建業務框架
內控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業務視角搭建。同時，從全生命周期出發，在各關鍵環節設置數據稽核的控制要求，區分實物管理和數據管理采集稽核樣本，從而加強全流程的風險管理控制，提升數據真實性。
2.增設關鍵控制，注重前后評估
一方面，由于業務合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯合促銷等合作模式對雙方資金、資產安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業廳合作業務，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結合原則性控制要求，針對具體方式進一步細化控制要求，提高關鍵環節控制力度。如，對于采購業務，鑒于采購方式及業務流程不同，區分了招標采購、非招標采購與集中采購三類模式，細化控制要求。
根據業務流程進行梳理發現，部分業務流程未明確事前評估及事后監控的閉環要求。基于此，在業務流程評估的基礎上，對部分業務流程增加了前后評估環節，提升了效率效果。
3.合并同質控制
通過長期的業務實踐來看，對于同類業務，放在不同的流程中，出現了不同業務部門的認識不統一，導致管理方式不一致。通過業務流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業務控制。
4.梳理標準規范
考慮系統維護量增加，效率降低，以及未來的可擴展性，兼顧控制基線要求，適當強化部分控制，為不斷增多的系統提供統一、標準的控制規范，統一了各信息系統的整體控制要求。此外，通過梳理與財務報告相關性系統，考慮其是否產生計費話單或生成財務數據，是否傳輸或存儲財務數據，對與財務報告無直接關聯的系統不再納入內控手冊矩陣關鍵控制系統范疇，而是納入日常管理流程。
5.實施內控系統固化
伴隨企業內控管理制度的逐步規范以及信息系統建設的不斷完善，內控制度和流程相對明確，內控工作的重心從內控手冊矩陣優化轉到控制要求的落實執行上。如何通過信息化手段將內控管理制度落實到實際執行中，將內部控制矩陣中的關鍵控制點在業務系統中予以固化，以建立常態化的內控執行體系，既是進一步改善內控措施執行的效率和效果，又是實現內部控制和風險管理的智能化和標準化的要求。內控固化管理也是順應持續性審計、懲防體系建設等內外部監管領域發展趨勢，并為業務的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。
（三）以全面風險管理為視角的內控體系
遵循COSOII框架的全面風險管控體系，組織開展重大風險管控項目試點，促進風險管理工作與業務的深度融合，主要關注風險評估和風險應對，實現向全面風險管理過渡，不斷完善其風險體系和內控體系建設，構建與以全面風險管理視角的內控體系，其主要建設效果如下。
1.深化風險文化
作為企業文化建設的重要部分，企業已將風險管理文化建設納入企業文化標桿管理體系，從制度層面上保障風險管理文化的建設，并將風險管理與績效考核相結合，對于不符合風險管理要求、違反商業道德和誠信原則的行為進行處罰，促進風險責任的落實。公司管理層和風險管理專職人員作為傳播企業風險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風險管理文化。通過風險管理文化建設與培訓，風險管理意識日趨深入人心，風險文化逐步形成。
2.構建風險體系
企業以國資委的《中央企業全面風險管理指引》中確定的分類為參考，結合企業行業特點及其實際業務情況，主要風險主要劃分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險和信息技術風險等六類風險。
全面風險管理工作從上述六類風險角度出發，營造企業自身文化；梳理公司各業務和內外部環節存在的風險，健全風險防范制度，構建風險防范體系。通過與利益相關方的溝通，提升公司形象，加強公司的廉政建設。
首先，企業根據業務發展需求，圍繞中心，服務大局，聯系實踐，落實企業文化規劃，完成企業文化發展規劃，提升企業文化知曉率和認同度。
其次，企業通過梳理公司業務管理、網絡運營等各方面存在的風險點及薄弱環節，提升全員信息安全意識，以風險管理為核心開展信息安全管理工作。
再次，企業通過加強反腐倡廉建設，廉潔自律，強化紀檢監察、內審、安全生產、法律和社會責任風險管理，構建全面風險管理體系。
最后，加強利益相關方溝通管理和需求回應，全面提升社會形象。
企業通過上述措施制訂執行全面風險管理工作計劃，明確責任，評估各項風險發生的可能性和發生后對公司的影響程度，并對風險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風險，細化落實相關計劃與措施，定期開展回顧總結，監督執行情況、提出改進建議，完善風險管理的閉環管理機制，將風險管理的工作要求與業務運營管理相融合，切實做好日常的風險管理控制。
3.提升管理水平
通過規范業務流程，促進公司精細化管理水平的提升。在以價值為導向的全面風險管理體系建設階段，實現了風險評估、制度設計、執行、監督檢查及報告的閉環管理的新的提升。在以風險為導向的內控體系建設的基礎上，通過風險量化分析工具及效益評價開展風險評估，建立風險評估標準完善了制度設計，通過專項風險管理加強執行，建立風險信息數據庫方式增強監督檢點，通過定期編制全面風險管理報告提升風險管理水平。
4.關注重點風險，內控業務對標
隨著企業管理日益精細化，相關內控要求與業務制度也在持續優化更新。在生產經營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內部控制制度和業務管理制度，內控制度設計覆蓋業務管理全過程，關注重點高風險和舞弊領域，業務制度是內控制度執行依據，內控制度是將業務制度中與內控相關條款歸納、整合。基于此，從內控合規角度出發，查找設計不合規或兩者不一致的內容，進而完善內控要求與業務制度，實現全部內控業務流程對標，并將此項工作納入內控常態化管理工作范圍，不斷完善內控體系。
上述內控體系特點為，建立企業統一的、標準化的內控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責任人，確保有效落地執行；內控管理執行部門和風險管理監督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業所有業務單元，涵蓋生產、市場和管理等各業務線條；采用風險評估的方法，以風險為導向，關注關鍵環節風險管控；將內控與業務活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內控要求，充分發揮信息系統優勢。
四、未來全面風險管理內控體系的實施建議
（一）將企業風控管理和戰略管理結合在一起
戰略管理、風險管理是企業整個治理過程中的重要環節，企業戰略管理的終極目標是為了實現企業價值的可持續增長，企業價值創造的路徑是“股東價值客戶價值業務流程核心資源”，所以企業必須具有高效、快捷、有可靠質量的業務管理流程，是企業價值鏈的形成途徑，企業風控管理也應遵循這一路徑而展開。這就需要企業結合整體戰略規劃對本企業的風控管理目標、建設原則、建設步驟及建設藍圖等進行評估、設計與決策，并且企業還需結合已確定的內部控制體系建設規劃，審核建設方案和實施計劃，監督內部控制管理機制的日常運行和持續改進，從而實現自上而下的風控管理與戰略管理相結合的管理機制。
為實現企業戰略目標，一方面將風控管理偏好和企業的戰略結合在一起，將企業成長、風險和收益聯系起來，增加風控反應決策，使企業的經營意外和損失最小化，減少企業生產、運營管理風險盲點；另一方面確認和管理企業的總體風險，合理配置風控管理領域的資源，抓住機遇，針對多重風險提供完整的應對反應方案。
（二）全員參與自主風控
全面風險管理是長期性工作，涉及企業生產和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產和管理活動緊密相關聯的。通過有效運用風險管理和內部控制的相關手段和要求，評估企業關鍵性業務的狀態，避免業務執行和風控執行信息不對稱；實行自主動態風控管理，使業務制度涵蓋內控要求、業務流程符合內控要求和業務系統固化內控要求，從而不斷提升全員風險管控意識，做好重大風險自主評估；增強內控與業務融合度，確保關鍵業務自主內控合規；深化內控管理信息化的建設，實現內控要求系統自動控制；推動審計發現問題整改復查，發揮審計檢察閉環監督價值。
（三）強化風險監控預警，有效完善內控體系
企業的風險監控是風險預警的關鍵部分，結合企業內外部環境、行業特點，通過一定的評估方法或模型來確定風險監控指標的權重，充分利用統計分析的決策支持、工具和系統，從生產管理多維度入手，如運用年度績效考核指標分析，監控企業經營業績、發展效益、網絡質量等；通過年度全面預算標桿管理體系，對標分析查找差距，突出價值導向優化資源配置；利用對業財半年報表和日常管理情況分析，監控業財指標，從財務角度進行風險分析和提示；透過月度/季度統計數據，分析企業日常生產經營風險，并將監測動態數據進行統計、分析，得出風險的變化趨勢，定期進行匯總提出分析報告，為企業決策和風險管控提供參考依據，也為業務流程和內控體系持續優化提供有效信息，切實起到風險把控作用。
五、結束語
一、現狀分析
目前,國內銀行大部分盈利都來自于信貸資產。然而,伴隨著我國商業銀行信貸規模的不斷擴張,其貸款風險也日益加大。這對我國商業銀行的風險管理體系提出了巨大的挑戰。事實上,銀行信貸風險我國商業銀行授信與信貸管理信息化的思考中央財經大學 陳洋洋是全世界共有的課題,據巴塞爾銀行監理委員會對全世界商業銀行的調查和分析,銀行面臨的風險中,來自信用風險的比例高達60%以上。目前,很多銀行采用授權、授信業務來對信貸風險進行控制與管理。在發達國家,授信與信貸管理系統不再是一個相對獨立的系統,而是融入商業銀行整個風險管理體系之中。近年來,發達國家商業銀行授權、授信業務的信息化程度日趨提高,出現了很多先進有效的評級方法,其中典型的就是花旗銀行。其風險計量水平、參數質量和數據庫的完備程度都達到了相當高的水平。從花旗銀行信貸風險管理系統結構(如圖1所示)中可以清楚地看到,其將風險評級作為信貸風險管理的核心地位,風險評級是銀行制定信貸政策、信貸授權管理、貸款審批決策、客戶額度授信的基礎和核心。
現階段,商業銀行應加強信貸風險控制,這對于保障銀行健康快速發展、我國金融體系的穩健運行以及實現金融業的可持續發展具有重要意義。然而,目前我國商業銀行信息化程度相對落后,信息系統目前主要應用于操作流程和數據收集電子化兩個方面,授信信貸方面比較薄弱,信貸系統大多為單一的臺賬系統,其作用僅僅是對信貸的等級和信息進行儲存。信貸系統的建設不僅與國外先進水平有很大差距,而且,在授信信貸系統中,很多業務都是靠人工操作,大量的不合格人員充斥其間,導致授信風險加大。
二、管理信息化思路
如上所說,現代商業銀行需要的是一個全流程的銀行信貸管理體系,信貸管理體系能夠利用相關風險管理系統產生的風險信息,反饋給信貸管理系統作為風險定價、風險監控和績效評估的應用,使信貸管理業務信息數據流程化,使銀行在信貸業務的風險識別、處理流程合規、事前預警、事后監控、高效處理等方面,獲得全面的管理支持平臺。
1.銀行授信信貸系統建設
銀行應用授信信貸系統主要是解決三方面的問題。一是實現銀行信貸流程的全面信息化。這樣不僅能提高信貸操作流程的整體效率,并且會加強對信用風險、操作風險的預警和預控,從而滿足信貸業務經營的需要,滿足風險管理的需要,滿足監管部門的需要。二是解決信貸流程上各個環節之間信息不對稱的問題。通過信貸系統的應用,使相關的信息在流程內所有環節上都可以實現共享,從而為各個環節的決策提供有效的信息和數據支持,減少因人為行為所產生的決策失誤。三是通過信貸系統的建設,留存高質量的信貸數據,為風險管理提供數據支持。
2.銀行授信業務流程再造
雖然信貸風險管理風險控制方法種類繁多,但信貸風險控制的流程大同小異。一般來說,任何商業銀行信貸業務的完成流程都分為以下幾步:調查—審查—審批—發放—回收(跟蹤監控至到期收回、逾期催收化解、呆賬核銷),不同業務的操作不在于流程環節的區別而在于各環節技術含量和操作要求的差別。完整的銀行授信業務流程(如圖2所示)包括以下幾個方面:客戶調查、受理申請、信用調查及擔保品評價、分析審核、貸款審批、通知客戶、簽約及擔保、擔保物權登記及保險、撥款轉賬、事后管理、展期與回收、逾期放款催收等。上面是傳統的授信流程圖,整個授信的程序中,前面四個步驟至關重要,直接關乎到后面貸款的發放與否。在實踐中,責任不清以及決策失誤經常會造成后續環節的失誤。因此,應該對其進行流程再造(如圖3所示)。新流程加強了小組合作,優勢互補,項目小組到期評估,完成到期安排,提高了決策效率,提高金融產品附加值,提高創新能力。
3.銀行授信管理組織體系建設
銀行授信管理組織體系(如圖4所示),要嚴格實行審貸分離,信審人員的意見僅供參考,不作為發放貸款的唯一依據。上級主管部門依據信審人員的意見來綜合考慮,做出決策。信用審查部門的組織構架主要包括:總行風險管理委員會、總部信用審查委員會、銀行業務總部信用審查部、銀行業務總部綜合管理部、銀行業務總部信貸業務部、銀行業務總部市場營銷部門、分行行長、分行信用審查委員會、分行信貸管理部、分行信貸產品部門、分行市場營銷部門等。在具體授信業務的開展過程中,由市場營銷部門客戶經理和信貸業務部產品經理組成的項目小組完成授信調查及產品開發。
三、完善措施
1.銀行嚴格信貸發放
目前,商業銀行在加強風險管理和提高資產質量方面正面臨著新的考驗。以前,由于信貸管理不規范,銀行形成了大量的信貸壞賬。當前,銀行所面臨的隱性風險日益增多,商業銀行首先要做的是根據當前政策、經濟情況等及時進行信貸結構調整,及時調整信貸規模,對于信貸投放的行業、企業、具體工程項目、國家政策法規的調整、經濟形勢的變化等信息,銀行要做到及時掌握、具體分析、有效利用,通過壓力測試來加強風險預警。此外,應從穩健經營、強化風險控制的角度出發,把增量資金適當投入其他行業風險相對較小的企業。要研究設計適合小微企業特點和要求的金融產品、授信管理和績效考核辦法,培訓專門的小微企業信貸管理人員,支持小微企業在推動當地經濟發展和擴大就業機會等方面發揮積極作用。
關鍵詞：八位一體；內部控制；實時；管理機制
中圖分類號：F279.23 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）29-0183-02
一、電力企業內控管理機制的現狀與不足
如今，大部分電力企業已逐步認識到內控制度的重要性，但更多的時候只注重于生產、營銷等大環節，忽略了環節之間的機制牽連、業務壁壘等問題。雖然電力企業已開始加強內部控制，但在內控制度建設方面還有很大的提升空間。
（一）業務壁壘
電力企業是由多個部門同時運行發展的，但是部門間存在的業務壁壘為部門協同性工作造成了不必要的障礙。例如，由于電價政策分省實施，各單位營銷電價碼編制和變更規則不一致，營銷、財務應用系統數據結構不統一，無法共享，嚴重影響了信息的及時性，對企業風險評估、資產管理等方面形成了障礙。因此，進一步消除業務壁壘，實現企業信息資源高度共享、業務融合，必須建立高度統一的業務管理規則。
（二）依法經營、管理體系不夠完善
按照電力企業內部管控制度，財務部門主要負責電費收入總賬的匯總與管理，營銷部門主要負責電費收入明細賬的編制和管理。但現如今，營銷部門依舊沒有成立匹配財務管理需求的機構與人員，電費收入明細賬不符合會計核算準則，無法實現賬證相符、總賬和明細賬之間的映射關系。亟須將營銷與財務的數據結構統一，實現業務流程規范化，通過統一應收電費收入總賬與明細賬的核算規則來規避經營風險[1]。
（三）基于八位一體內控實時管理機制的建立
“八位一體”是以流程為基礎，將職責、制度、標準、風控、考核、信息、價值作為核心要素建立的協同機制。（1）流程體系與職責體系的融合；（2）流程體系與標準制度體系融合；（3）流程體系與風控體系融合；（4）流程體系與考核體系融合；（5）實物流、信息流和價值流融合；（6）構建業務協同機制
（四）優點
基于八位一體內控實時管理機制與現有的內控制度相比，具有以下優點：一是涉及的內容更加廣泛，強調了財務部門與其他部門間的協調與平衡；注重資源的最優配置，減少了職務交叉浪費。二是有利于推進營財一體化體系的搭建，破除各業務協同障礙，深化業務融合，消除業務壁壘這一突出問題。三是著重于對信息要素的利用，強化對財務的實時監督，進一步加快財務集約化的進程。四是注重財務數據治理，提高數據傳輸共享的準確性和時效性。
（五）設計流程
基于八位一體內控實時管理機制設計流程為：業務分析―流程設計―運行監控―缺陷診斷―持續改進―跟蹤審計。
首先，對財務部門未來一年的業務進行計劃分析，合理分配給專業人員，由他們完成初步設計；然后，進行人員內部協調，減少職務交叉浪費，達到資源最優配置；最后，確定最終計劃方案，并對其執行過程實時監控，如發現問題或者缺陷，可以及時改進，對結果做到實時跟蹤與監督。
（六）建設方法
1.管理層加強對內部控制、風險管理意識的重視，并建立內部控制和風險管理工作的領導小組，來全面統籌規劃內部控制體系的建設。
2.精簡機構設置、優化業務流程、提升執行效率。按照國網公司“三集五大”：人力資源集約化、財務集約化、物資集約化、“大規劃”、“大檢修”、“大建設”、“大運行”、“大營銷”的要求，設置業務部門和業務支撐以及實施機構。
3.構筑內部審計防火墻，積極發揮內部控制與風險管理的監督作用。內部審計承擔著企業監察管控職能，在內控和風險管理方面能夠發揮獨一無二的作用。
4.通過統一認識，凝聚力量，創建和諧共進的文化氛圍，打造堅實的內部控制基礎。企業文化是指企業在生產實踐過程中逐漸形成的價值觀、經營理念與企業精神，為整體團隊所認同并遵守，以及在這個基礎上形成的行為規范。良好的企業文化，不僅可以增強企業凝聚力和競爭力，更能使員工產生主人翁意識，從根源上杜絕可能發生的經濟違規的風險。
二、開展風險評估，識別分析經營活動風險
風險評估是企業在經營活動中對相關風險的及時識別和系統分析，用于合理確定風險應對策略。電力企業要開展風險評估，首先要從控制目標相關的內、外部風險部風險正確的辨別開始，并確定企業對應的抗風險能力；其次，需要采用定量結合定性的分析手段，并依據風險發生概率的大小以及其影響比重等眾多因素對風險進行分析、評估與排序，以此來明確關注的核心風險與優先管控的風險。
三、采取控制措施，保證企業風險“可控、能控、在控”
企業結合風險應對策略，綜合運用以下幾種控制措施對各種業務和事項實施有效的控制。（1）不相容職責分離控制；（2）授權審批控制；（3）財產保護控制；（4）預算控制；（5）運營分析控制。
四、加強信息溝通，搭建企業內部信息渠道
電力企業上線實施SAP人力資源管理（HR）、財務管理（FI/CO）、物料管理（MM）、項目管理（PS）、設備管理（PM）模塊，并與預算管理系統、綜合計劃管理系統、安全生產管理系統、營銷系統等管理系統有效銜接，來實現業務流帶動實物流、資金流、信息流，使電力企業資源管理系統高效運轉。對內部環境實行信息化管控，使內部控制兼具人工控制與程序控制相融合的特點。通過將流程重組和固化，以“自動控制”代替“人為控制”，進一步規范業務操作流程；同時以“實時控制”代替傳統的“滯后控制”，提高業務處理效率。信息技術可提供有效的檢查線索，使稻菔占的觸角延伸到原始憑證的所有場所。財務人員減少了人工整理、篩選財務數據的業務工作量，便可與客戶單位合作，參與電力企業各項經營活動與經濟決策，為企業提供更富價值的服務。
五、設立內部監督，實現內控實時管理與持續改進
電力企業要通過實施有效監督來合理保證內部控制體系的持續有效運行。建立以日常管理為主，定期檢查與突擊檢查為輔的內部控制監督體系。
建立“以防為主”的業務防線，在業務管理中制定相互牽制的制度。各專業部門實施業務領域內部控制，防范本領域業務風險。
建立“以查為主”的監督防線，構建企業內部監督網絡，建立主要領導統籌、分管領導主抓、責任部室牽頭、專業協同聯動的機制。根據外部環境變化和生產經營的需要，財務、審計、監察等部室協同，組織開展各類專項檢查，充分發揮財務稽查、審計監督在內部監督的主要作用。
六、建立內部控制體系評價制度，促進內部控制建設不斷完善
內部控制體系的設計需要兼顧科學合理性、實施成效性和內部獨立性三個方面，以便及時發現問題，提出改進措施，不斷完善內部控制。
電力企業可將外部審計公司聘請來評估本企業本年度的內部控制狀況。內控評價圍繞內部環境、風險評估、信息溝通、績效考評、內部監督等要素，主要內容包括資金管理、預算管理、采購與付款等方面。
七、主要成效
1.適應電力市場發展要求
任何一個企業都不是孤立存在的。企業經營行為的改變是行業環境因素作用的結果。如今，競爭型的電力市場已經形成，電力企業在外部環境影響和炔抗芾碭母锏淖純魷攏實施八位一體內控實時管理機制將提高信息的及時性、資源管理深入性、風險評估全面性等，使電力企業在競爭的激流中穩步前進。
2.適應“三集五大”變革要求
八位一體可以保障“三集五大”體系高效協同運轉的管理途徑，使“八位一體”協同機制進入一個良性循環，形成企業運營的新常態，重點在“建”，關鍵在“用”。把“八位一體”作為實現企業出色運營的核心保障，遵循“構、建、管、用”建設路線，堅固、踏實地推進各項工作，可以有效實現“三集五大”總體集成、專業協同、扎根落地等目標。
3.適應資產全壽命周期管理體系要求
資產全壽命周期管理是一項系統性的創新管理工程，建立八位一體內控實時管理機制主要在三個方面適應資產全壽命周期管理體系的要求，分別是安全、效能和周期成本方面。安全方面，有效避免發生電網事故、設備事故和人身事故等；效能方面，運用科學的檢修方式及時排除設備隱患，提高資產的使用效益；周期成本方面，精細財務管理，制定嚴格的成本管理預核算制度。
通過八位一體的內控實時管理機制來適應資產全生命周期管理體系，是實現實物管理和價值管理的有效結合，可以對電力企業的資產在設計、構建、使用、報廢系統等方面優化，也可以實現電力企業在資產全壽命周期內發揮最大經濟價值與使用價值的最優結合。
結語
隨著社會的進步，電力市場的改革不斷加強，導致電力市場競爭激烈。但因大規模投資、管理分散等特點，電力企業迫切需要建立完善的內控實時管理制度。八位一體內控實時管理機制的形成，實現了由分散式多職能管理體系向基于流程的統一管理體系的整合提升，符合現代電力企業的內外環境。推動管理職能驅動向流程驅動的轉變，提高信息反饋的及時性、資產管理的合理性、風險評估的全面性，并促進信息架構的持續完善以及業務應用信息系統的緊密集成，最終達到電網堅強、資產優良、服務優質、業務優秀的一強三優戰略。
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關鍵詞：合同管理;合同全生命周期管理;風險管理
1合同全生命周期管理的基本概念和意義
1.1合同全生命周期管理的基本概念。合同是企業從事民商事行為的書面憑據，決定了企業承擔的權利和義務以及是否能在可控范圍內有效保障自身的合法權益。合同是企業間經濟活動來往的重要依據，貫穿了企業活動的全部過程。經營活動的實質就是合同的履行過程。合同全生命周期主要包括前期的合同接洽、起草，中期的合同審核及簽署，后期的合同執行、履約問題、糾紛解決、文檔管理、統計分析與后評估等環節。合同全生命周期管理是將合同從準備階段到終止階段的上述全部業務納入合同管理的整個過程，形成系統、動態的閉環管理。1.2合同全生命周期管理的意義。合同全生命周期管理體系的建立和管理系統的應用在實現風險管控的同時，帶來了一場管理的傳統模式變革，推動了傳統管理向信息化和精細化管理的轉變，通過優化資源配置，為企業創造更多的管理價值，推動管理不斷創新。通過合同全生命周期管理體系的建立，可以幫助企業對合同風險管理思路進行梳理，并基于合同全生命周期管理系統的風險管理運作，將有關業務內容以合同為主線進行整合，進行全面分析和風險識別，在相應節點上設置控制點，達成滿足每個節點控制要求的合同流轉，從而實現風險管控目標。合同生命周期管理系統的應用和實施，能幫助企業厘清思路和抓住重點，擺脫合同管理煩雜，消耗資源的困境，合同全生命周期管理系統成為企業合同管理中落實各級責任機制的重要且有效的載體。目前，大多數企業通過ERP系統或自身的信息化建設，將各項業務納入信息化系統進行管理。但是信息關聯度不高，相互之間沒有或有較弱的制約，成為信息孤島。通過合同全生命周期管理系統的應用，可將分布于各處的信息孤島有機聯合，實現數據共享，從而充分實現數據或信息間多維度、多交互的相互印證，達到相互制約的作用。在企業經營活動的風險關鍵點上，制定滿足風險控制的制度和有關要求，并通過系統強制實施業務流程和數據信息按制度和要求運轉，實現風險管控的目標。
2合同全生命周期管理的風險點
2.1企業合同管理協調配合性風險。合同全生命周期管理應包括前期、中期和后期的各項工作環節銜接、配合和制約。目前有誤區認為合同的起草、審核和履行部門相互獨立，各管一段，因此相互缺乏溝通。管理環節的割裂使得風險不斷提高。合同在定價和談判時，法務和財務及內控往往沒有參與，易出現為追求經濟效益而違反國家法律法規及制度的問題。合同在審核時，各審核參與方僅只能就自己的專業角度提出意見或建議，對于一些技術性、專業性的條款缺乏審核能力且對實施的具體條件或要求并不了解或把握，有可能出現單方面一味強調降低風險而導致提出過于苛刻的意見或建議，使得合同不具備可操作性。合同履行過程中若發生異常情況，各部門無法統一同步知悉，給企業帶來經濟和法律雙重風險。企業合同管理協調性及配合性欠缺，于企業內部來說，易造成權力尋租，存在內控漏洞，于企業外部來說，存在合同條款問題及較高的法律風險。2.2企業合同執行過程中的法律風險。大多數企業將合同管理重點放在了簽訂評審環節上，其過程是靜態的，合同管理并不全面。企業沒有實施合同履行階段的風險防控機制，從而對于后續的合同履行，糾紛處理及合同項目評估等環節缺乏過程性管控，使得合同履行環節成為法律風險和經濟損失高危所在，企業權益無法保障。2.3企業合規運行性風險。在企業實際的運行過程中，經常會遇到合同倒簽或補簽的情形，如先實際執行，再簽合同或是實際執行過程中補簽。這些在法律上，可能對于合同本身的法律效力無實質影響，但是從內控角度來說的話，還是存在合規風險的。比如，合同都需要經過合同評審環節，而且評審部門涉及業務、法務、財務等部門及公司管理層，先執行后補簽或實行中補簽，都違反了關于合同管理的合規性。另外，對于一些持續性的固定類合同，如事先近到期日前沒有及時確認續期或重新招標，則影響企業的日常經營，倘若為了保障服務不中斷，而被動倒簽或補簽，則存在內控管理的合規風險，嚴重者還可能產生法律風險。2.4企業財務資金管理風險。企業不同的業務板塊，涉及不同類型的合同，合同的履行與企業財務資金息息相關。如硬件銷售類合同，貨物的交付，對方的收貨并簽收確認，企業的收入確認及債權形成，收款權利的行使等一系列環節將直接影響到合同的正常履行并如期回收貨款。如服務類銷售合同，如果不實施合同項目的全生命周期管理，則不能及時跟蹤并了解合同項目的執行情況，不能按時提請或組織對方驗收，從而把控每階段款項結算的時點，造成不能及時收回款項的風險。對于采購類合同，若不能持續關注整個采購流程，如合同簽訂，簽(驗)收和結算條件的達成，就可能給企業帶來付款結算風險。固定費用性合同，兼具周期性和持續性，如果沒有合同跟蹤管理，則不能于合同即將到期時及時提請承辦部門清理應收款或應付款，也不能提前做好合同續簽的準備，從而給企業財務資金管理帶來資金管理風險及經營風險。2.5合同管理人員風險。企業經濟活動的多樣性，會產生大量不同類型不同模式的合同，涉及眾多行業，如購銷類、金融類、土地房屋租賃類、辦公類、中介類、技術服務及其他咨詢服務類等，需要合同管理人員具備豐富的專業知識、邏輯思維和判斷能力。目前大多數企業合同管理人員配備有限，大多數不具備相關的執業證書或職稱證書，管理水平不高，在法律審核、風險防控及責任意識方面都不夠強大，容易產生問題和風險。
3加強合同全生命周期管理的內部控制建設
3.1合同全生命周期管理內部控制建設目標。企業經濟活動涉及的合同種類繁多、形式多樣且數量較大。如果靠人工手段進行管理則艱苦而復雜，對其過程中的風險識別、防范與監控存在著很大困難。一旦風險發生就會很難挽回。因此從企業內部管理角度來說，必須要求建立一套高效能的合同全生命周期管理體系，該體系能識別、防范和監控合同全生命周期，最大程度的規避風險失控造成的經濟損失。3.2合同全生命周期管理內部控制建設思路。合同全生命周期管理的建設思路是將合同管理分為“合同擬制生命周期”和“合同履行生命周期”兩個層面。合同擬制生命周期是指合同管理從“檔案管理”升級為“檔案管理+合同關鍵信息管理+簽署追溯管理”，主要包括合同模板、擬制、審批、歸檔、變更和借閱板塊。合同履行生命周期是指貫通“業務—財務”數據，實現履約的追溯跟蹤管理和可視化管理，提升內部管理效率，主要包括收付款計劃、采銷業務集成、合同結算、合同任務、合同預警及合同風險控制板塊。3.3合同全生命周期管理內控建設內容及做法。合同全生命周期管理主要包括：根據企業業務行業特點、商業模式及管理方式等，以企業全面風險管控為目標，建立合同全生命周期管理體系，提高企業管理能力，促進企業的科學、可持續性發展。在風險管控體系框架下，對業務和風險進行梳理和識別并進行分類和評估，進一步對風險進行規劃、監控及應對處理。從全局考慮業務流程中的風險，設置必要的控制點，對流程進行改造優化。制定合同管理制度，根據業務特點及其風險點，梳理管理需求為系統軟件需求，開發與之相適應的業務及管理軟件系統。利用信息系統通過數據跟蹤、提醒、統計和分析等手段規范業務，從而為管理提供服務。3.4合同全生命周期管理內控系統框架。合同全生命周期管理的實施需要搭建一套智能的管理平臺，該平臺目標是可對流程進行靈活設置，可對規則進行自定義，通過對數據的解析及預警發送，全程監控企業運營狀況，實現管理需求。其系統框架主要包括三個層面。第一，事務操作層。主要是指合同擬制的工作環節及節點，包括合同模板的新建、審批、使用范圍定義和模板填空定義；合同擬制的合同創建、合同信息、合同文本、合同評審和打印；合同簽署和歸檔的用章及存檔登記、電子簽章和影像系統集成；合同履行的收付款計劃、項目執行進度，收付款進度，項目結束；合同變更的變更申請、審批、執行、差異比較和權限控制等。第二，統計分析層。主要是指在第一層級執行記錄過程的基礎上，進行多維度的分析，旨在為識別風險，評估聚焦。主要包括合同模板使用效率分析，簽訂情況分析，評審效率分析，變更情況分析，風險情況分析，進度、績效、交易和財務報表等分析。第三，風險管理層。基于操作層和分析層之上，通過預警定義、預警監測、消息管理、風險處理、風險評審和風險關閉管理等實現風險控制，從而達成合同全生命周期管理的目標和意義。3.5合同全生命周期管理內部控制落地。合同全生命周期管理內部控制建設，包括體系的建立和系統的應用兩個方面，都會面臨各種各樣的困難和阻力。要保障合同全生命周期管理的落地，必須要做實各項支撐工作。合同全生命周期管理要求工作流程必須覆蓋整個周期，制度文件應明確各職能部門的職責，要求對合同的全周期負責。考核監督是檢驗和保障工作效果的手段，對于合同全生命周期來說，考核和監督應當覆蓋全過程，在考核標準的制定上，針對各環節的重要性，分各層級分類別設置標準并進行考核。通過評比，促進整體管理水平得以提升。合同管理的執行者和推動者是全體成員，企業應采用會議、培訓和現場指導檢查等方式加強隊伍建設，促進合同全生命周期管理模式全面落地，從而提升企業整體的合同管理水平。
4結語
合同全生命周期管理是對企業經營活動的無盲區全方位管控。企業以合同溝通、簽署、執行、文檔管理、數據分析等為主線，自上而下，逐級分解，建設一套事前規劃、事中監控和事后分析的運營架構，科學地進行業務協作和風險管控。合同全生命周期管理不僅能實現對合同的系統管理及履約質量的保障，又能對合同進行動態管理，及時發現并解決問題，同時還可借用信息系統，進行信息匯總，形成各部門在合同管理下的大數據。通過拓展合同全生命周期風險管控的廣度和深度，從而推進企業全面風險管理，給企業創造更多的附加值。
參考文獻
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上世紀80年代，歐美國家的商業銀行在充分借鑒工業生產企業管理創新成果的基礎上，率先在銀行業推動了以流程再造為核心的管理體制改革。改革的結果是建立了面向市場、以客戶為中心的系統化業務流程，確立了扁平化、集中化、垂直化、專業化的組織體系，實現了前、中、后臺分離及類似工業企業的一體化流水線作業的流程化管理模式。
今天，國內商業銀行面臨著資本約束、利率市場化、金融脫媒、客戶需求變化，以及市場開放下的激烈競爭等等金融環境的劇變，這些外生的強變量將深刻地影響著國內商業銀行的發展命運，而傳統的經營管理模式無論作出怎樣的修補都不可能承載和化解這些變化。正是基于這樣的背景，“流程銀行”被提上了改革日程。
為什么要建立流程銀行
2005年10月，銀監會劉明康主席首次提出，當前幾乎所有中資銀行業務流程都存在重大弊端，仍只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”，導致針對客戶需求的服務、創新和風險防范等受到人為的限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處，因此，應努力改革銀行的組織結構和業務流程。事實上，最近幾年，監管部門無論在推動國有商業銀行股份制改革，還是督促其他中小銀行轉換經營機制上，都反復提到要盡快實施機構改革，重建經營管理體制。而“流程銀行”的提出，足見監管當局對國內金融發展形勢和對當前商業銀行改革走向的深刻把握。可以說，建立“流程銀行”在政策導向上具有十分現實而深遠的意義。
市場開放迫切需要解決國內商業銀行整體競爭力不強的問題。同質化競爭是粗放式經營普遍存在的現象，當前，國內銀行競爭力較弱的一個突出表現就是同質化競爭，不具備與銀行自身資源和特點相適應的競爭能力，其背后是傳統的經營管理模式。銀行發展的一般規律表明，隨著市場的深化和競爭的加劇，產品服務在銀行競爭中的地位日益弱化，而內部的經營管理流程成為銀行確立競爭優勢的主要因素，并進一步強化銀行在產品服務方面的競爭能力。外資銀行的核心優勢是基于功能完善的業務流程的高度差異化的產品服務能力、定價能力、風險控制能力、成本優化能力和內部運作效率，這些潛在競爭力正是目前國內銀行最明顯的“短板”，也是與外資銀行最大的差距。因此，提出建立“流程銀行”，在國內銀行市場即將實現完全開放的今天顯得尤為關鍵，只有徹底的流程再造才能使國內商業銀行逐步建立現代銀行經營管理體制，提升整體競爭能力。
通過流程化管理切實解決國內銀行運營效率和成本控制能力低下的問題。目前，國內銀行的經營管理基本上還是圍繞“部門銀行”的傳統體制來運行。“部門銀行”遵循傳統的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構建內部組織體系，往往造成流程分割。在金融競爭日益市場化、金融產品日益復雜化和組合化、客戶需求日益個性化的發展趨勢下，原有的“部門銀行”體制就越來越不能適應競爭的變化，對客戶需求的響應和調動內部資源的能力都受到體制阻隔，流程冗長，效率低下，不能依據客戶或管理的性質差異提供有區別的服務。同時，龐大的分行系統、大量的職能重合，以及部門之間由于資源或權力占有的協調不暢，都會形成過高的交易費用和經營成本。再造流程，建立面向市場、客戶導向的組織結構體系，可以使原本分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創造客戶價值的營運流程重新設計和組裝，重建完整的業務流程，實現內部運營的高效率，最大限度地簡化流程和節省成本。
通過流程化管理解決國內銀行風險管理能力低下的體制性問題。銀行風險管理存在三個層面：一是前提，二是基礎，三是方法。前提是公司治理結構，方法是風險計量等技術運用水平，基礎是內部管理流程。公司治理和管理技術正在逐步改進，而管理流程改革相對滯后，并且由于牽涉面更廣、設計更復雜，因此顯得更為艱巨和重要。傳統的“部門銀行”體制呈現出部門之間、總分行之間的權力分割和資源割據，容易造成內部人控制和風險監管虛化，風險問責不落實等問題，實踐中往往表現為“風險最大化”或“風險逃避”，最終是總行失去對風險的控制。銀行業的開放和競爭的加劇，將促使國內銀行面臨比過去更為復雜的風險控制環境，包括信用風險、市場風險、操作風險以及各種組合化的風險都將對現行的風險管理能力及其組織體制構成極大的沖擊，這也是監管部門極力強化風險監管，在討論合規風險時提出“流程銀行”建設的一個主要緣由。因此，建設扁平化、集中化、專業化的“流程銀行”組織模式，輔之以高效的信息管理平臺，通過精簡管理層次、優化資源配置、集中后臺處理等，能夠從根本上改變國內商業銀行風險管理的制度不足，在制度層面上基本解決銀行風險控制的問題。
目前國內商業銀行在“流程銀行”建設方面的探索
外部競爭環境的變化以及監管部門的政策導向，促使國內商業銀行開始認真思考傳統“部門銀行”體制的弊端，并加快了流程再造和組織結構重組的進程。
按照業務條線垂直化管理的要求建立戰略單元的管理模式。
不少銀行實施了業務條線化管理的戰略單元（SBU）體制。一些股份制改革的國有商業銀行根據業務部門系統化管理職能的特點，建立以管理流程為主線的多個業務單元，實行從服務內部客戶到服務外部客戶的服務流程體系和以獨立核算為核心的績效考核體系。例如，工商銀行按照資產、零售、新興三大業務板塊改造其上海分行的業務管理體制。中國銀行對一級分行業務線和產品線進行改革，目前，其部分分行已經初步建立了公司業務戰略單元和理財業務戰略單元。股份制銀行中，已有交行、招商、浦發、民生等針對銀行卡、網上銀行、中小企業等新興業務按照利潤中心的原則建立了集中經營的戰略單元，興業銀行也提出要按照“流程銀行”理念盡快調整組織架構，加快零售銀行總部建設。推行扁平化管理，精簡管理層級。
扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環節，提高價值鏈管理效率，以實現貼近市場、快速應變、增強戰略和管理執行的能力。其中，國有商業銀行主要是實行二級分行對城區各分支機構和網點的直接管理，比如，中行取消了原城區管轄支行。深發展在新橋進入后取消了分管副行長管理層級，建立從總行信貸風險執行總監到分行或業務線高級信貸主管的授信垂直業務線。招行、民生等銀行通過建立授信、稽核等區域管理中心貼近或連接市場，實現垂直化管理。
推行集中化管理，實現前中后臺分離。
集中化管理是國際銀行業普遍采用的管理模式，通過對大量占用人力和時間的各種單證、會計業務處理實行后臺流水線作業，對風險控制、不良資產管理等集中到總行或區域管理中心集中控制，極大提高了業務管理效率，降低了風險并減少了運營成本。目前，國內銀行也開始借鑒國際銀行業的先進經驗，加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業化的運作管理。比如，民生銀行較早實現對會計業務的集中后臺處理，使前臺集中精力開展營銷服務。工行上海分行統籌后臺管理，各個支行主要成為營銷部門。2004年下半年，工行成立獨立于分行管轄之外的內審局及分布在各地的內審分局，由總行直接領導。而招行早在1999年就在總行層面設立了“單證處理中心”這一獨立運作的二級部門，集中處理深圳本地和異地中小規模分行的國際結算業務。此外，各主要銀行都已按照單中心或多中心模式基本實現了全行的數據集中管理。
依托科技信息平臺建設，構建差異化流程。
流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務的需要，建立最有價值和有區別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環節，對過去相對繁瑣的管理環節進行精簡，尤其是信貸審批、業務操作等環節，建立質量控制和問責制度。比如，對零售業務按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準化服務和定制化服務，對公司客戶實行團隊營銷，針對小企業和大公司客戶的不同特點采取不同的審批流程等，提高了流程效率和差異化服務的能力。在部分流程的設計上采用并行方式，改變過去順次作業的做法，比如，產品研發和信用評估同步、市場開發與風險調查同步等。同時，經過重新設計、梳理后的流程在新的IT架構中得到了初步的運用，進一步推動國內銀行向模塊化、集約化管理推進。
民生銀行在建設“流程銀行”方面的實踐
民生銀行是國內商業銀行中較早提出并實施業務和管理流程再造的銀行，并在其最新的年報中明確將全力推進“流程銀行”建設作為今年的工作重點。而從已披露的情況看，民生銀行在流程化管理方面確有諸多創新之點，具有一定的特色。按照其行領導的表述，民生銀行實施“流程銀行”改革的基本思路是，重新整合民生銀行的市場資源與資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業模式和管理流程，從制度和流程上完成業務與收入結構、產品與客戶結構、團隊與組織結構的三個重大戰略轉型。其具體改革架構如下：
“流程銀行”建設的總體原則。
構建面向市場、以客戶為導向的業務管理流程及其組織結構，組織和流程設計從客戶需求出發，實現前中后臺分離并形成相應的經營管理單元。前臺負責外部客戶的營銷服務，為利潤中心；負責資產負債管理和風險管理，為前臺服務，解決風險控制和資源配置的問題；后臺主要負責集中化的業務處理，以及人力資源支持和信息平臺支持。中后臺在進一步完善獨立評審制度、獨立稽核制度和集中化不良資產清收制度的基礎上，按照成本中心的模式實行集中化管理。三大板塊共同構成以客戶服務為中心的完整的全覆蓋流程體系。
構建市場營銷體系，逐步實現事業部管理模式。
前臺直接面向市場和客戶，打造公司業務和零售業務兩大業務板塊的營銷體系，并分別成立業務發展委員會，協調資源分配及業務推動進程，按照管理流程設計產品部門，實行專業化營銷。公司業務單元進一步按照產品和業務細分為公司業務、小企業業務、貿易融資業務和投資銀行業務，建立各業務線營銷服務的全流程管理。目前，小企業業務已建立事業部制，實行工廠化的信貸管理模式。其他業務板塊正在按照專業化營銷和專業化管理的要求進行改革，最終是要形成獨立核算的事業部模式。零售銀行業務單元的銀行卡和電子銀行已按照事業部制運行，零售業務部正在加快事業部管理模式的改革。
目前，民生銀行在廣州和深圳分行試點公司業務集中經營改革的基礎上，已經在全行各分行推行公司業務集中經營改革。集中經營改革的主要思路是將原有支行下的公司業務職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業務體系為以分行為單元的公司業務體系。組建分行公司業務管理部，負責分行公司業務市場規劃、產品和信息支持、考核激勵等。按照區域金融的特點和分行的經營特色組建若干行業金融部或行業中心，原有公司業務人員按照自身的業務專長和全行改革的需要分配到各行業金融部，組建專業化的銷售團隊。而支行轉變為零售業務的一個主要分銷渠道，負責營銷、服務和結算。通過集中化經營實現公司業務的客戶整合和客戶經理整合。公司業務按照區域授信政策制定科學的市場規劃，明確市場定位、目標客戶，進行專業化營銷，逐步形成區域特色。在風險管理流程上，實行風險經理與客戶經理雙線、并行調查制度，以規劃為指導，開展有針對的營銷和客戶調查，減少盲目營銷。風險經理參與授信貸前調查，實現風險控制前移。區域評審中心開展專業化評審，使評審效率提高，并切實簡化管理流程。構建資產負債管理體系和全面風險管理體系，逐步形成專業化的資源配置和風險管理制度。
主要履行資源配置和風險管理兩大功能，形成資產負債管理體系和風險管理體系兩大管理板塊。資產負債管理體系設立資產負債管理委員會，下設資產負債管理、財務管理和資金交易三大部門。資產負債管理部門負責流動性管理、資金內部定價和配置，以及資產負債的組合管理。財務管理部門負責財務控制和財務資源配置。資金交易部門負責按照組合管理和流動性管理計劃開展資金交易。
風險管理體系設立風險管理委員會，并設有授信、監控、合規審查和稽核等部門，負責全行的風險政策制訂、風險評估和風險監控。2002年民生銀行首次實行獨立評審制度，經過幾年的探索和完善，基本實現了獨立和專業化的評審機制，以及深入一線的垂直化管理體系。獨立稽核制度也于2004年正式建立，逐步形成了專業化、多線條、獨立的內部審計體系。2005年新成立專門的法律合規部門，履行合規風險的全程監控職能。
構建信息技術和后臺運營支持體系，逐步建立強大的信息管理、人力資源和后臺業務處理的集中化綜合運營平臺。
建設“流程銀行”必須以集成化的信息管理技術為基礎，運用信息技術的優勢實現新流程的程序化、模塊化控制，并為各業務和管理線提供高質量的信息產品，提高決策科學性。民生銀行在國內銀行率先實現了數據大集中，并在2002年開始其稱之為“系統”的信息化建設，提出數字化管理戰略。從了解的情況看，民生銀行已完成了管理會計、客戶信息管理、會計后臺處理、非現場稽核、對公信貸風險管理等十多項信息系統的開發、上線和改造，以及企業級數據倉庫的建設，初步構成了該行相對完整的信息化管理體系。
目前，民生銀行的信息技術與后臺運營支持體系涵蓋了科技開發、業務系統和管理信息系統、人力資源管理和會計業務集中處理等多個支持部門，集中化地為業務發展提供后臺支持。設立了信息技術與運營支持委員會，分部門負責全行的科技開發、信息管理、人力資源支持和后臺業務集中處理等。新的IT架構突出面向客戶的集中化的信息管理流程，構建基于精細化管理的數字平臺。會計業務后臺集中處理實行前臺分散受理、后臺集中處理的管理模式，在業務處理中心實行流水線作業，不僅提高了業務運行效率，并且成為防范和管理操作風險的有效機制。
一、ISO9000質量管理體系的管理思想、要素、標準等關鍵內容介紹
隨著科學技術的高速發展和國際交往的增多，產品概念已超越了國界。在商務交往中，需要有共同的語言、統一的認識和共同遵守的規范，質量管理的國際化，已成為世界各國企業界的迫切要求。國際標準化組織于1979年成立ISO/TC176質量管理和質量保證技術委員會,負責制訂質量管理和質量保證的國際標準。該組織在總結各國質量管理經驗的基礎上，把各國的經驗標準加以分析、總結、系統化。通過廣泛協商，1987年3月，國際標準化組織正式公布了ISO9000質量管理系列標準，標志著質量管理走向了規范化、科學化、程序化。由于質量管理的對象從硬件逐漸擴展到軟件、流程性材料和服務業，經過“有限修改”，國際標準化組織了1994版ISO9000族標準，取代1987版標準，隨即啟動第二階段的“徹底修改”工作，并于2000年12月，正式2000版ISO9001國際標準。為加強與其他管理體系的兼容性，又對2000版ISO9001國際標準進行了修訂，于2008年12月，正式2008版ISO9001國際標準。我國一直緊跟國際標準化組織的步伐，先后等效和等同采用了1987版、1994版、2000版ISO9000系列標準，2008年12月30日國家又正式頒發了GB/T19001-2008質量管理體系要求，等同采用2008版ISO9001質量管理體系要求標準。ISO9000質量管理體系系列標準中包含了ISO9000基礎標準和ISO9001質量管理體系要求標準。ISO9001質量管理體系要求標準提出了建立質量管理體系的要求，標準第4章提出了質量管理體系總要求及文件要求，明確了管理思路、管理方法和文件管理模式；標準第5章明確了最高管理者的職責，以確保領導作用的充分發揮，是“領導作用”的管理原則和“最高管理者在質量管理體系中的作用”的質量管理體系基礎的具體體現；標準第6章明確了質量管理體系活動必須投入的資源，提出資源的確定并提供是質量管理體系實現增值、實現預期結果的必要條件；標準第7章明確了規定策劃和管理產品實現過程的要求，包括確定與產品有關的所有要求（包括顧客要求在內）及實現過程，旨在通過對產品實現過程的有效控制，確保產品最終滿足顧客要求和相關法律法規要求；標準第8章明確了對質量管理體系、產品和過程的監視、測量、分析和改進的要求，這是為了證實組織提供的產品符合要求，確保組織的質量管理體系符合要求，及持續改進質量管理體系的有效性。
二、公司實施
ISO9000質量管理體系的作用實施ISO9000質量管理體系標準有利于提高產品質量、保護消費者利益，為提高組織的運作能力提供有效方法，有利于增進國際貿易、消除技術壁壘，有利于組織的持續改進和持續滿足顧客的需求和期望。實施ISO9000質量管理體系對公司目前的管理、生產運行和服務的作用表現為以下幾個方面：公司按照ISO9001國際標準要求建立質量管理體系，可進一步規范公司內部管理流程，使公司各管理部門、各下屬單位的質量管理職責得到清晰劃分，能提高公司整體質量管理水平和管理效率，確保公司生產、管理、服務的過程處于受控狀態。完善的質量管理體系能保障市場和顧客的需求得到不斷滿足，從而提高顧客及相關方對上海石化生產、產品質量和服務的滿意度。按照ISO9001國際標準要求建立質量管理體系以構建一體化管理體系為契機后，若再通過第三方質量認證，則又能進一步滿足用戶的需求，并為公司質量管理體系的持續改進、完善和有效運行提供有力的技術支撐和外部推動力。
三、目前公司實施ISO9001質量管理體系的現狀
公司層面尚未通過質量管理體系認證。煉油部、烯烴部、芳烴部、儲運部、滌綸部的認證單位是方圓標志認證集團，化工部、腈綸部、塑料部、環保水務部的認證單位是上海質量體系審核中心，化工所的認證單位是摩迪英聯認證有限公司。熱電部、公用事業公司、新成立的質量管理中心沒有通過質量管理體系認證。認證單位分散及要求不一致。隨著公司運行機制的變化，二級單位的質量管理體系作為質量管理體系認證的主體已不完整，如把采購、質量檢驗、銷售等過程作為外包進行控制，但又沒有達到ISO9001標準對外包方的控制要求。沒有與其他管理體系有機整合，公司目前的質量管理體系運行狀況已不能滿足持續發展的需要。
四、構建公司公司一體化管理體系需注意的問題和把握的重點
1.處理好3方面關系一是處理好體現特色和相互融合的關系，要以公司一體化管理體系為平臺，強化公司質量管理。要堅持處理好質量管理與職業健康安全管理、環境管理之間的關系，吸納和應用風險管理，以顧客關注、領導作用、全員參與、過程控制、系統化管理、持續改進及基于事實決策等原則，對公司質量管理體系進行重構，使之覆蓋全公司的相關過程。二是處理好創新與繼承的關系。構建公司一體化管理體系不是推倒重來，而是在原有的基礎上，結合目前公司體制變化的需要及中國石化對質量管理的要求，引入新的質量管理理念，對原有的質量管理體系進行修改和完善，構建符合現代企業管理模式需要的一體化管理體系。三是處理好簡化工作流程與規范運作的關系。在編寫質量手冊和程序文件時，要從簡工作流程，簡化工作程序，減少不必要的工作環節，提高管理效率和工作效率，同時要進一步理順體系，明確質量職責，提高效能，全力打造適合上海石化管理要求的運行機制，由此來實現規范運作、精細管理、提高效率的工作目標。
2.把握3項重點一是突出風險管理。在質量管理體系建立過程中，也要引入風險管理的理念，開展質量風險識別、評價、控制和改進工作，對關鍵質量控制點進行識別、評價，并提出控制要求，通過利用有效的方法加以控制，以保證實現質量方針和質量目標。二是完善工作流程和標準。要建立適合于公司目前管理體制的工作流程，通過增加并完善有關工作程序和制度，規范從原料采購、生產過程控制、產品質量檢驗到產品銷售及售后服務在內的全過程管理。三是構建質量責任體系。編制質量管理手冊時要對公司各管理部門、各二級單位管理部門、各生產裝置、各崗位的質量職責及工作流程和接口進行詳細闡述，明確各部門、各單位和各崗位的工作職責及應承擔的責任，形成“橫向到邊、縱向到底”的責任體系，落實質量責任制。
關鍵詞：國際性工程公司；轉型；資源配置整合力
中圖分類號： F407.61 文獻標識碼：A
2012年，電力系統進行主輔分離整合重組后，部分電力設計公司從電力系統脫離出來，紛紛提出向國際型工程公司轉型的目標，面對這個目標，進行資源整合勢在必行。以設計為龍頭，總承包為載體，電力咨詢設計產業正在逐步形成產品、技術和服務的優化整合，這種業務模式正是打破了傳統模式的一種新型業務模式，需要相關服務的配套實施，更需要先進管理理念來促使傳統模式的轉變、各類資源的整合。
1、國際市場的形勢分析
自二十世紀九十年代以來，世界各國的經濟發展越來越趨向開放，相互之間的依存度逐步提高，政策壁壘、特別是貿易與投資壁壘逐步降低，資本、技術、商品、服務、人員等生產要素在世界范圍內的流動更加順暢，經濟全球化步伐明顯加快。在這種大勢所趨的國際市場下，市場競爭將由國內的、局部的、不完整的競爭轉向國際化的、全方位的競爭。由于企業功能的增加，承擔的工程規模越來越大，對企業技術創新能力、管理創新能力和抗風險能力的要求也越來越高。如何創造參與這一國際市場的契機，打造企業具有國際競爭力的基礎條件，使企業從國際比較中的垂直分工邁向水平分工，這是企業在新的市場形勢下求得生存和發展的重要途徑。
面對內外部環境發生的重大變化，為實現公司生存發展，改善內部管理中面臨的問題，迫切需要進行資源整合，以不斷適應公司戰略轉型發展要求。
2、整合資源的必要性
資源整合是企業戰略管理過程中的重要一環，資源整合能力是企業核心競爭力的一個表現，是實現戰略目標的根本保證之一。從戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式，就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關又彼此分離的職能，及企業外部既參與共同使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個統一的系統，取得1+1大于2的效果。從戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策，就是要根據企業的發展戰略和市場需求對有關資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，并尋求資源配置與企業發展的最佳結合點。
走國際化道路，做強工程公司，實現了企業的快速發展。向國際型工程公司轉型，其實質就是推動業務范圍由單一的勘測設計向包括設計、采購、施工以及后期服務等在內的全過程工程項目管理轉型。具體而言，就是要識別和建立工程公司的關鍵業務流程和管理流程，在此基礎上，調整組織結構，建立規章制度，優化資源配置。
3、整合資源的類型
在面向國際型工程公司轉型的資源整合的道路上，主要以整合內部資源和外部資源2個部分的內容重心，內部資源包括了戰略規劃能力、市場開拓能力、資源整合能力、人力資源、財務資源、技術創新能力、項目管理能力、風險管控、企業管理標準體系、信息化管理能力、品牌與企業文化；外部資源包括政府部門、科研機構、技術合作商、設備制造商、施工企業、商務公司、金融機構及其它。
4、資源整合方式
結合公司特點，著重從 “戰略和市場、運營管理、資源管理”三個方面，進行資源整合、理念轉變、漸進完善體系、持續提升績效。在三個大方面的指導下，可以參照國際型工程公司研究建立公司資源利用的定額標準，并對照定額標準分析公司目前的資源利用現狀，著重從機制層面探索提高資源整合力的對策。
在 “戰略和市場、運營管理、資源管理”三大方面目標指導下，公司應強調領導作用，重視戰略管理系統性和前瞻性，并始終以顧客和市場為導向。提升方向為繼續加快轉型發展，繼續加大市場開拓力度，注重各業務板塊發展均衡。重視價值創造過程的識別和管理，建立相應管理體系和流程，并按PDCA思路注重過程管理，基礎管理不斷改善，管理水平持續提升。建立“全面預算、合理決算、內部合同、風險抵押、績效管理”為主要內容的管理運行平臺；將“以市場和顧客為中心，以專業和職能保障為基礎，以質量、環境和職業健康安全為核心”的項目管理體系，提升為覆蓋全公司所有工作的基本管理體系，強化制度流程最大的管理理念；探索和推進管理體系創新，將風險管理和內部控制等國家標準納入管理體系，樹立“大質量”和“全業務、全員、全過程”質量概念。對各項價值創造過程明確業務流程并形成生產技術管理規定，開發運行信息化的設計流程系統和項目管理系統。強化項目經理履行“四位一體”職責；各級人員按照“程序質量、技術質量和產品質量”嚴格質量控制程序，落實風險防范措施，控制質量安全風險。重視重大項目決策和合同風險防范，特別關注轉型業務的風險管控，對海外項目、總承包項目、投資項目實施風險評估，加強合同評審、法律審核，對重大風險防控方案和措施的實施及相關工作流程進行監督檢查，全面監控風險管理工作。整合風險管控和督導體系，配備專職監察、審計和審核人員，開展效能監察、內部審計、體系審核、QES檢查等體系檢查監督。依據規范性文件精神，結合生產經營發展的內部控制要求，在充分考慮內外部環境、風險對策、控制活動、信息溝通、檢查監督等因素情況下，初步建立了一套內部控制體系，并在實施過程中持續完善。
主要內容和做法包括以下幾個方面：
4.1、圍繞戰略轉型，不斷開拓市場，滿足顧客需求
（1）堅持系統思考，確立我院中長期發展目標；
（2）堅持戰略為指引、目標為導向，推行戰略管理；
（3）樹立以市場和顧客為導向的營銷理念，強基固本，緊抓勘測設計業務，推進多元化、國際化發展。多元化、多渠道、多層次、管理有序”的經營格局，形成“專業化營銷、集團化管理、規模化發展”的營銷模式。
4.2、堅持改革和管理創新，重視價值創造過程建設，持續提升運營管理
（1）建立市場導向型扁平化組織構架，激發組織活力；
（2）重視價值創造過程梳理，強調流程最大，完善內部管理體系；
（3）重視質量安全管理，完善風險管控體系，加強過程控制監督；
（4）重視績效測量、分析與改進。
4.3、統籌資源管理，重視科技創新與人才培養，支撐轉型發展
（1）加大核心技術和創新能力培育，提高核心競爭能力；
（2）加強人才隊伍建設，提高人力資源效率；
（3）落實財務資源保障，加強財務風險防控。
當今的社會是風險社會，隨著內外部環境的不確定性日益增大，各種影響電網安全、影響企業正常運營的風險也在日益凸顯，對于企業管理者而言，建立以風險為導向的內部控制體系管理模式，已經不再是一種理念或口號，而是一種現實需求。然而，很多企業的內部控制實踐經驗表明，在當前的管理條件下，如何合理推進內控項目，少走彎路，取得實效，是非常值得思考的關鍵問題。
一、電力企業內部控制體系建設存在主要問題
（一）部分人員對內部控制工作的定位和價值不認同
建設內部控制體系，不是光靠財務部一個部門就能完成的任務，需要多部門進行協作，需要涉及、參與的部門高度重視，有效配合，才能取得積極的效果。但是從調研了解到的情況看，大多電力公司目前各部門對于內部控制工作重視程度不夠，參與熱情不高，配合度差，很多領導認為內部控制是財務部牽頭來搞，就是財務部的工作；一些人認為內部控制是給自己找麻煩、找問題，不是對工作起到促進作用；還有一些認為內部控制只是一種形式，在當前的“三集五大”工作日益繁忙的時刻，只要應付即可，沒有意識到此項工作對于自身的實際價值。上述思想認識問題，是開展內部控制最大的阻礙。
（二）工作方法和成果的認可度有限
內部控制有一套專門的工作方法和思路，目前通常的工作方法是開展流程梳理，進行風險評估，制定控制措施，形成內控手冊并根據手冊持續運轉。但是很多員工對這一工作思路及其成果存在疑問，首先是工作方式，目前各部門人員都很緊張，精力有限，而內部控制工作的流程梳理、風險評估工作量大，恐怕難以投入充足的人員加以保障；其次是工作方法，針對財務部拿出的過程文件，很多人認為形式上太繁瑣，內容上卻又難以起到實效，例如流程中的風險事件描述不夠充分，風險管理標準過于籠統等等；第三是工作成果，很多人質疑最終的內部控制手冊，“太厚”、“內容太多”，“修訂起來復雜”，又怕內部控制的任務與實際工作脫離，擔心最終的成果流于形式。綜上，內部控制工作方式、方法和成果方面的問題，也是影響內控體系建設成敗的重要因素。
（三）內部控制專業人才比較缺乏
內部控制是管理學的前沿領域，它要求從業人員不但要有先進的理念，而且要掌握科學方法，既要有良好的知識結構和研究能力，又要有一定的實踐經驗和工作閱歷。大多電力公司開展全面風險管理和內部控制工作時間不長，除了財務部門具備一定的內部控制基礎之外，很多部門的人員對于內部控制是什么、如何開展內部控制、內部控制所必須的專業知識都不太了解，相關業務能力還不能滿足高內控工作的需要。內部控制專業人才隊伍的累積還需要一個過程，這也是影響內控體系建設的關鍵問題。
二、問題成因分析
（一）缺乏宣貫、部門定位不準確是思想不統一的主要原因
內部控制工作想要做好，首先必須統一思想認識。由于之前在內部控制工作的宣傳不夠到位，部分領導的模范帶頭作用不夠充分，導致在對內部控制認識層面上存在混亂，特別是在內部控制的作用、價值和定位上缺乏正確的引導，造成有一些部門表面上應付公司統一的號召，但內心認同度差，最終造成重視程度和工作主動性遠遠不夠，這是關鍵問題所在；同時，內部控制牽頭部門目前落在財務部，但是作為一個財務管理的職能部門，之前對其在內控建設工作中的定位不明確，事實上，財務部在內部控制方面主要的職責就是負責內部控制體系的牽頭建設，提供統一的方法和工作要求，并對各部門工作情況進行監督和考核，這一定位必須明確，否則后續工作無從開展。
（二）傳統的內部控制方法論存在缺陷
內部控制方法上的問題是導致對工作方式、方法不認同的根本原因，具體體現在四個方面。
一是內部控制體系與現有管理體系之間的關系沒有闡述清楚。目前很多的建設要求、工作意見都是強調體系之間的整合與融合，但體系和體系之間到底什么關系，沒有論述的非常透徹，例如全面預算體系和內部控制體系、風險管理體系和內部控制體系之間的關系；二是基本概念不夠明確。財政部、國資委出臺的文件各有各的說法，但是究竟什么是內部控制，什么是缺陷，有些概念還是混淆的，這也使公司的基層員工在實踐上存在困惑；三是工作方式過于復雜、工作量大，目前的流程梳理工作往往是把所有的業務流程統統梳理，其中既要形成流程圖，還要有流程說明和風險控制文檔，造成工作量浩大，且很多非主要流程的風險并不突出，這種工作方式引發的工作時間浪費，將極大程度影響工作進度和效率；四是工作缺乏標準，成果不實。以風險評估為例，如何正確的描述風險點和控制措施，始終缺乏統一標準，而且最終的成果內容太多，厚厚的一本手冊有十幾萬字，讓相關人員望而卻步。五是和信息化之間的關系不明確。在之前幾年的工作中，人財物集約化已經上線運行，其中的流程和內部控制下一階段要梳理的流程是什么關系、內部控制措施和信息化之間的關系也必須預先理清，否則很難讓信息系統成為內部控制落地的保障。
（三）人員基礎薄弱和培訓的缺乏造成人才不足
大多電力公司在內部控專業人員方面的匱乏，主要與三方面原因有關系，一是專職組織機構過于繁忙。很多財務部門目前的工作任務非常重，人員嚴重不足，影響了內部控制工作的開展；下屬有些單位人員匱乏的情況更嚴重，雖然有些單位落實了相應的內控職責，但往往也只是兼職，不能把全部精力投入到體系建設上。二是成立時間較短的電力公司，人員基礎條件有限。尤其偏遠地區難以吸引高水平人才到來。三是此前缺少專業化的內部控制培訓，造成專業化力量薄弱，推進難度大。
三、對策建議
（一）積極學習研究，明確各項管理體系之間的關系和價值
邀請國家電網公司領導、其他省網公司同志和咨詢機構專家，來進一步開展研究、探討，結合國資委、財政部和國家電網公司的各項文件，深入探討內部控制與其他管理體系之間的關系，明確內部控制工作的價值，并通過這種研討與交流，進一步統一思想，明確認識，作為推進內控體系建設的基礎。通過宣傳與研究，使有關領導真正認識到內部控制體系的價值。
（二）在國家電網公司統一部署基礎上，進一步明確工作標準和實施細則
應制定并下發內部控制體系建設實施方案，成立了全面風險管理與內部控制委員會，明確了體系建設的目標、原則、責任分工和具體要求。可以組織開展內部控制流程梳理標準化、風險評估標準化和控制措施標準化的建設工作，通過規范具體的工作方式、概念和方法，為各部門和下屬單位的體系建設提供支撐。
（三）以風險為導向，開展體系建設
圍繞可能影響電力公司長期發展的風險，開展風險與內部控制建設，使內部控制成為控制風險的有效手段。針對可能發生的電網安全風險、設備安全風險、人身安全風險、工程質量管理風險、電力需求風險、電費回收風險、風險、輿情風險、法律糾紛風險、竊電風險等相關領域風險，首先考慮上述風險所涉及的相關業務活動及具體流程，圍繞這些流程在管理上的薄弱環節或缺陷，完善相關管理制度，加強監督檢查，確保內部控制建設的實效性。
（四）聘請專業機構，開展體系建設的宣傳和培訓
兼顧監管與內部管理需要 奠定新資本協議實施基礎
新資本協議吸納了當代經濟理論和風險計量技術的最新成果，總結了國際先進銀行風險管理的最佳實踐。實施新資本協議不僅能滿足監管達標的需求，更是上海農商銀行提升綜合競爭力的需要。
（一）成立專門領導小組及機構，提供組織保障。
董事會、高級管理層的大力支持是新資本協議成功實施的關鍵。2011年，上海農商銀行成立了巴塞爾新資本協議實施推進小組，負責統一推進該項工作。2012年6月，資本管理辦法后，該行成立了資本管理辦法實施領導小組，合并原有新資本協議實施推進及領導小組，進一步加強了新資本協議實施的保障力度。目前，上海農商銀行在風險管理部下設了巴塞爾新資本協議實施辦公室，配置專職人員7名，具體負責新資本協議的實施推進工作。
（二）制定全面的實施規劃，構建新資本協議實施藍圖。
制定有效的實施規劃是新資本協議成功實施的保障。2011年4月，上海農商銀行啟動了新資本協議實施規劃的制定工作。在完成差距分析診斷的基礎上，于10月底完成了覆蓋三大風險、三大支柱的新資本協議實施規劃，并按照銀監會合作部的要求，計劃在2014年底基本完成所有項目的建設工作。
（三）制定全面風險管理信息化實施規劃，提供系統保障。
上海農商銀行緊扣新資本協議實施規劃，制定了《全面風險管理信息化實施規劃》，該規劃涵蓋了新資本協議第一支柱信用風險、市場風險、操作風險，第二支柱其他風險、資本管理等5大部分共12個子系統的建設方案，前瞻性、全局性、系統性地構建了未來3至5年風險管理相關信息系統的建設藍圖。
（四）推進數據倉庫的建設，提供數據保障。
新資本協議實施對數據的完整性、質量和長度要求非常嚴格，可以說數據是新資本協議成功實施的前提，同時也是銀行未來競爭力的體現。上海農商銀行于2011年10月正式啟動了數據倉庫項目的建設，目前第一期建設已完成，為新資本協議項目的實施提供了扎實的數據保障。
（五）積極探索農商銀行合作機制，提供同業支持。
通過銀監會合作部牽頭組織的試點行聯席會議平臺以及直轄市農村商業銀行合作平臺，北京、上海、天津、廣州、深圳等幾家農商行廣泛開展了新資本協議實施經驗交流，推進如信用風險數據共享等的合作。上海農商銀行還加強與監管部門的溝通，定期匯報、交流項目進展情況，力爭取得其支持和幫助。
推進新資本協議實施 著力提升綜合競爭力
上海農商銀行始終堅持“把握精髓、實質應用、自主選擇、講求產出、循序推進”的指導方針，以實施新資本協議為契機，深化全面風險管理機制建設，并通過運用先進的風險管理技術與手段，逐步實現風險管理模式從“控制風險”到“經營風險”的根本性改變，進一步加大風險對業務發展的支持力度，以有效積極地應對復雜外部經濟金融形勢及利率市場化帶來的經營壓力，促進穩健、可持續發展。
（一）以新資本協議實施為抓手，深化全面風險管理機制建設。
一是建立了涵蓋各類風險的高級管理層委員會，明確了各類風險牽頭部門，初步建立了覆蓋全機構、全風險、全業務、全流程，全員參與的全面風險管理體系；建立信用風險聯席會議制度，加強對跨部門重大信用風險事項的協調，有效防控重大信用風險；建立業務創新委員會，積極推動業務發展及風險管理方面的創新。二是穩步推行總行對分支行“雙重管理、雙維考核、雙線報告”的矩陣式風險管理模式，不斷深化授信主管委派制、會計主管委派制、審計垂直管理、合規經理專職化、風險經理雙重考核制等創新管理方法，切實強化風險管理。三是建立一支專業化授信主管隊伍，通過委派制加強對分支行授信業務的垂直管理力度，并對零售按揭貸款實行集中審查和獨立審批人制度，推行差異化授權制度，有效把控信用風險。市場風險管理方面，上海農商銀行實行風險管理派駐制，由總行風險管理部在業務部門派駐風險管控人員，專門負責業務的日常監控，并建立垂直獨立的風險報告體系。四是建立一套有效、完善的總行對異地支行和村鎮銀行的風險管理體系。五是推進流程銀行建設，根據業務種類、風險類別，實施差異化風險管理模式，根據高風險長流程、低風險短流程的原則，設置差異化、專業化的業務流程，保證風險管理的有效性。
（二）運用先進風險管理技術，加大小微金融業務服務力度。
2012年9月，上海農商銀行根據新資本協議內部評級法的有關要求，完成小微企業授信自動化審批系統（以下簡稱自動化系統）的改造并上線。自動化系統以“機器代替人工”為創新突破口，以該行長期積累的小微企業信貸歷史數據為基礎，以先進評分卡技術為核心，運用了“三品三表”等一系列創新指標，采用簡單化、標準化、流水線式的審批流程，對于符合條件的小微業務實現系統自動審批。
截至2013年9月30日，上海農商銀行自動化系統共受理業務6271筆，金額近150億元，其中自動化系統審批通過的業務3976筆，金額近100億元，自動化審批通過率達到64%，不良率僅為0.025%。通過先進風險管理技術的應用，上海農商銀行大大提高了審批效率，節約了成本，有力促進了該項業務的發展。目前，上海農商銀行正積極將自動化審批、評分卡等先進風險管理技術及理念推廣至個貸、信用卡業務。
（三）推進風險偏好項目建設，實現風險收益及資本的有機結合。
風險偏好體系的建設是新資本協議實施第二支柱下的一項重點工作，上海農商銀行于2012年3月提前啟動了風險偏好實施項目，力求盡早讓一些先進技術、手段在經營管理中發揮效用。
對于2013年的風險偏好策略設置，上海農商銀行采用歷史數據分析、趨勢預測、同業比較、交叉檢驗并與專家判斷相結合的方法，從確定本行總體風險偏好基調出發，以達到風險調整后收益最大化為目標，建立符合戰略目標、業務發展、風險管理需要的風險偏好指標體系，并通過信用風險組合管理指標、市場風險管理限額指標、集中度風險管理指標，進一步傳導到日常的風險管理、業務經營中，有效實現了風險、收益、資本的結合，促進了業務發展的科學性。上海農商銀行已逐步開展信貸業務行業組合管理，統一授信管理、資本配置、經濟資本在分支行考核中的應用等，大大提高了風險管理的精細化水平，提高了綜合競爭力。
（四）推進內部評級法項目的建設，提高信用風險管理精細化水平。
內部評級法項目是實施新資本協議的重中之重，代表了國際領先銀行的最佳實踐，是對傳統風險管理模式的重大創新。通過實施內部評級法，上海農商銀行可以更加科學、精確地估計反映自身真實風險水平的信用風險參數，為信貸審批決策、貸款定價、計提貸款損失準備、風險調整后收益等提供有力依據，促進盈利模式轉變和經營行為更加合理化，有力地推動業務轉型、結構調整，逐步形成資本集約型、內涵型的發展模式，從而為銀行深化限額管理、組合管理、經濟資本等奠定扎實的基礎。
上海農商銀行已于2013年4月正式啟動了內部評級法項目的建設工作，計劃于明年4月底前完成咨詢部分工作，年底前完成系統開發并上線。
關鍵詞：風險管理；電力；安全生產
現代社會的發展需要電能的穩定供應，電力企業在電能輸送的過程中會受到多種因素的影響，采用安全風險管理技術能夠有效保障電能安全、穩定的輸送。
1管理中的問題
（1）風險預防工作落實不到位。目前我國電力安全風險管理過程中，只要實施“預防為主”的管理思想，但是在具體管理過程中對于風險管理事故的預防措施和管理辦法制定過程中，多以自身實際情況和經驗作為理論依據，所以在風險預防過程中沒有綜合其他企業的經驗，造成了實際工作中被動預防狀態，這樣的風險管理制度并不完善，也不適用于企業的現代化風險管理，制定的管理制度沒有前瞻性，在工作過程中如果出現超出經驗的故障發生就會無法冷靜判斷處理。在制定風險管理制度的過程中，領導沒有積極與員工進行溝通交流，所以，制度的制定過程中會脫離實際情況，也不利于領導的先進管理思想有效傳達給員工，上下溝通不順暢，造成了風險管理制度的執行障礙，不利于生產環節中進行風險規避工作。
（2）責任劃分不科學。在電力企業的風險管理過程中，企業沒有對風險管理工作進行科學劃分，工作責任制度不明確，安風要素責任人只由部門、班組部分人員擔任，未能達到“全員、全業務、全過程”參與，造成了風險管理工作混亂，具體工作沒有落實到人，出現具體故障時，無法尋找到具體的工作責任人，在風險預防工作中也沒有辦法有效開展，不利于電力企業的風險管控工作順利實施。
（3）評估系統不完善。在電力企業的生產過程包含了電力安全生產、電力運輸、電力資源營銷三個環節組成，在電力生產過程中不能僅限于生產環節，在電力資源運輸和營銷的過程都會存在極大的安全隱患，電力企業沒有及時制定動態管理制度，在電力企業運營環節中沒有得到良好的科學管控，造成了職責劃分不詳細、不科學，嚴重影響了電力企業的安全運營，電力企業在管理過程中沒有進行科學的管理人員責任劃分，再出現問題的過程中沒有更好的風險預估，所有的工作重心都放到了電力生產工作環節中，很難做到及時有效的排查電力安全風險問題，為電力企業的安全生產埋下了隱患。
2構建策略
（1）建立風險管理理念。在電力企業的安全生產過程中，提出如何立足當前，把安風體系核心思想推廣到“全員、全業務、全過程”，通過重視風險管理促進企業生產安全，無論是對管理者和普通基層工作人員都是非常重要的，通過建立科學的風險管理理念，有效將風險管理理念有效融入到電力生產過程中，實施科學的風險管控辦法，制定嚴謹的風險管控管理制度，通過嚴格監督管理促進風險管控制度的順利實施，有效減少電力生產活動中生產風險問題。實現持續改進安全生產風險控制是實現安全生產的重要保證，從而實現提高安全風險控制能力，提升安全管理水平和管理績效，把安風體系建設真正融入工作中。
（2）搭建完善管理體系。風險管控的主要內容包含風險項目識別、風險程度衡量、風險預估評估、風險處理等等。風險管理制度的順利實施需要加強風險管理工作人員的全局觀培養，全面開展風險管控培訓工作。在企業的風險管理過程中，不斷改進風險管理制度，并且制定科學嚴明的風險管理制度和具體執行方法，建立合理的風險管理目標，保障風險管理具體內容的科學性、有效性。通過協調電力企業各部分對風險管理工作進行配合，能夠有效保障風險管理工作的順利進行，并且通過科學監管工作內容有效提高了企業內部的風險管控意識，通過抽查管理能夠有效落實風險管理工作的有效性，提高了電力生產工作效率提高，保證了電力系統的正常運行。
（3）重視實際應用。在電力企業生產過程中，要加強風險管理的實施，有效提高企業的安全生產力，保障了社會經濟發展所需要的電量。電力企業通過將安全生產機制和風險管理機制融合在一起，依據電力企業的實際生產情況進行及時調整，能夠積極保障電力企業的安全生產。企業的管理者要經常與員工進行緊密溝通，通過與普通基層工作人員溝通能夠快速解決實際工作環境中在的問題，精準掌握電力生產過程，有效掌握電力安全生產的整個環節，制定嚴格、科學的管理制度，有效降低企業生產運營風險。
（4）細化責任。在電力企業生產過程中，領導者要掌握電力生產管理環節，制定科學的電力生產制度流程，細化安全生產過程中的責任，通過明確生產部門和監管部門之間具體的工作責任，加強部門之間的溝通，有效提升電力安全生產環節中的風險管控效率。
（5）重視風險管理持續性。在電力企業安全生產環節中，要結合實際生產管理環境和生產進度制定不同的風險管控制度，保障電力企業的安全運轉，依據可持續性發展觀進行安全生產過程中的風險管理，保障電力企業的生產效率，滿足社會經濟發展的電力需求。通過有效執行風險管理的具體實施辦法，有意識的進行可持續性風險管理能夠保障電力企業的長遠發展，企業應該加強對員工的風險管理意識培訓，降低風險發生的頻率，保證各個生產環節的安全有序進行，為我國社會經濟發展奠定堅實基礎。
3結束語
電力企業的安全生產管理直接關系到社會經濟的發展和國家民生等工作內容，所以風險管理體系的有效運用能夠有效提高電力企業安全管理生產水平，所以依據電力企業的風險管理機制的建立，結合風險管理的環節管控，能夠有效控制電力企業生產過程中的風險隱患，有效促進電力企業的健康發展。
參考文獻：
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