時間：2023-09-07 17:43:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管控解決方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
領軍企業獎
2013年度中國軟件行業
優秀產品獎
（慧點科技資金費用管控系統、慧點科技合同
管理系統）
慧點科技資金費用管控系統通過建立資金支付業務流程管理閉環，對企業資金支付進行全系統、全口徑和全過程的監督和管控，及時發現企業內發生的重大、異常資金支付情況，合理、有效地控制企業費用的發生，減少不必要的浪費，降低企業總體運營成本。
提到北京慧點科技股份有限公司（簡稱慧點科技），就會讓人想到GRC（Governance、Risk and Compliance，即管控、風險與合規遵從）解決方案。由于一直專注于GRC業務發展，慧點科技在國內GRC領域形成了毋庸置疑的優勢。
在近日舉辦的第十七屆國際軟件博覽會上，慧點科技的慧點科技資金費用管控系統和慧點科技合同管理系統均獲得“2013年中國軟件行業優秀產品”稱號。事實上，慧點科技的這兩個軟件產品，都是圍繞GRC展開的，因而對于慧點科技的目標客戶來說具有天生的優勢。進一步的市場細分和聚焦，成為慧點科技新業務發展的一大優勢。
五大優勢決戰資金費用管控
現代企業對防范支付風險、強化費用控制、降低運營成本的企業管理能力提出了更高的要求，特別是對于集團企業來說，它們不僅要看得到，還要控得住全集團的資金支付以及費用管控活動。企業希望通過資金費用管控解決方案的實施和應用來滿足這些能力提升需求。正是在這一背景下，慧點科技的資金費用管控解決方案業務發展得風生水起。
慧點科技負責資金費用管控業務的業務專家沈喜剛介紹，慧點科技資金費用管控系統以“防范企業支付風險，強化企業費用管控”為理念，圍繞企業資金支付業務管理流程，基于慧點科技先進的Indi Platform工作流平臺，幫助企業實現從資金支付申請、資金支付審批、費用預算控制、資金預算控制、資金支付，到賬務處理環節的全過程電子化。
“慧點科技資金費用管控系統通過建立資金支付業務流程管理閉環，對企業資金支付進行全系統、全口徑和全過程的監督和管控，及時發現企業內發生的重大、異常資金支付情況，合理、有效地控制企業費用的發生，減少不必要的浪費，降低企業總體運營成本。”沈喜剛說。他介紹，慧點科技資金費用管控系統主要具有五大優勢：
第一，實現資金支付與費用管控業務的閉環管理，提供更清晰的業務洞察。系統采用國際先進的業務工作流自驅動模式，對所有業務資金支付進行流程定制，將資金流轉化成信息流，對資金運行進行全生命周期的管理和監督，形成事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系，有效落實、控制預算。系統通過固化審批環節與權限、預設內控要求與規范、透明化審批過程與結果，從而保障業務規范，有效防范風險。
第二，應用集成，打破信息孤島，提供更全面的業務協同。系統平臺體系架構采用了SOA的理念，能夠比較順利與不同平臺上運行的財務系統、預算系統、結算系統進行集成，使企業內部的財務業務處理更加自動化，從而實現預算、結算以及核算業務協同的財務一體化管理。
第三，集團化的體系框架能夠實現快速部署、快速擴展，滿足全集團推廣要求。隨著企業的發展，其業務流程、組織結構會發生變化，IT系統的容量、用戶數、服務器配置要隨之變化，這要看就IT系具有很強的靈活性。慧點科技集團型Indi platform平臺具有隨需應變的部署和管理能力，能夠很好地適應大型企業經營規模龐大、組織結構復雜、業務動態調整的特點，從而幫助企業達到節省實施成本、降低維護費用、保護前期投資以及充分利用現有資源的目的。
第四，性能卓越，保證對系統的高效支持。面向集團型企業大規模用戶使用的IT系統，系統性能非常重要。慧點科技的集團型Indi platform平臺體系架構能在大規模用戶同時在線訪問保證優異的性能指標，滿足集團性IT系統的不間斷運行。
其五，豐富的大型企業集團實施經驗，為項目成功實施提供保障。廣東粵電集團有限公司、中化石油有限公司、中國藍星（集團）股份有限公司、漢能集團、深圳世聯地產顧問股份有限公司、中國石化揚子石油化工有限公司、中國石化北京燕山分公司、中國航油集團都選擇了慧點科技資金費用管控系統來增強企業財務管控能力。
合同管理系統打動兩個部門
合同管理系統是慧點科技近年來發展的又一重點業務，以及深度挖據市場機會的又一細分市場。慧點科技在深入、細致地對集團型企業合同管理相關業務進行研究分析后，創新性地引入風險管理與內部控制理念，打造出適合集團型企業的合同管理解決方案。
據悉，集團型企業可以通過慧點科技合同管理信息系統的實施和應用，打通原先相對分立的合同立項、簽訂、執行、評估等流程，實現集團公司及其成員企業合同的全生命周期電子化管理，滿足企業內部控制要求，有效管控過程中出現的各類風險事件，并借助全過程評估模式持續提升企業經營管理水平，最終建立企業級合同的全方位管理體系。
慧點科技負責合同管理業務的業務專家劉愛和告訴記者，當前企業用戶對合同管理系統的需求非常強烈。“慧點科技專注的超大型企業有合同管理系統的需求，中型、中小企企業也都有需求。”劉愛和說。
正是因為市場上旺盛的需求，很多軟件廠商都投入到合同管理系統領域來。劉愛和告訴記者，當前慧點科技在合同管理系統市場上的競爭對手主要的四類：其一，傳統的OA廠商，它們通過將合同管理這一模塊的延伸、完善而進入合同管理系統市場；其二，傳統的風險管控解決方案供應商，它們也是通過方案的延伸進入合同管理系統和法務系統領域；其三，一些新興的軟件廠商看到合同管理系統的市場機會而專門從事這類業務；其四，傳統ERP軟件供應商。
劉愛和透露，當前慧點科技在市場上最常見到的競爭對手是第二類和第三類，不過他確信，慧點科技在其目標的超大型企業合同管理系統市場具有很強的競爭力。
他進一步分析說，企業合同管理系統的選擇通常由業務部門（通常來說是法務部門）和IT部門共同決定，而慧點科技的解決方案對這兩個部門來說都具有很大的吸引力。
對于業務部門來說，一方面，長期從事GRC和OA業務的慧點科技非常了解企業都合同全生命周期管理的需求，另一方面慧點科技的合同管理系統可以與其OA系統無縫集成，如果是慧點科技原有OA客戶可以在完全感受不到合同管理系統存在的情況下在OA系統下進行合同管理。不僅如此，慧點科技合同管理系統還能與慧點科技的其他GRC產品緊密集成。
今年以來，北京精誠鉑陽光電設備有限公司（以下簡稱精誠鉑陽）新上線的桌面虛擬化系統開始使用。這不僅給公司的工程設計人員帶來了方便，也在一定程度上減輕了IT主管俞金貴的工作壓力。
隸屬于漢能太陽能集團有限公司的精誠鉑陽是一家專門提供大規模薄膜太陽能電池生產設備及整套生產線的公司，研發設計是其核心競爭力，相應的知識產權的保護也事關企業的生存。為了確保研發和設計工程師所用電腦上的這部分知識產權的安全，IT部門想了很多辦法，甚至包括一些很極端的辦法。比如，為了防止電腦主機上的資料被私自拷貝，把電腦主機集中到一個單獨的房間，研發人員在房間外面通過加長的線纜來操作電腦。如果研發人員要出差，公司也不敢輕易批準，需要提交申請經過層層審批，以防公司資料泄露。顯然，這些辦法都是不得已為之。此前，精誠鉑陽也考慮過桌面虛擬化技術。因為看起來桌面虛擬化所采用的集中管控非常適合解決精誠鉑陽面臨的安全需求。然而，在進行POC（概念驗證）時遇到了技術難題。原來精誠鉑陽設計人員所采用的是Solidworks的3D設計軟件，而對圖像處理能力要求高。而圖像處理是桌面虛擬化技術的難點之一，一般的桌面虛擬化解決方案難以保證使用者的應用體驗。
去年年底，桌面虛擬化技術主要技術供應商的思杰在支持圖像處理方面有了新的進展，這給精誠鉑陽帶來希望。因為當時思杰和Nvidia聯合推出了一種顯卡虛擬化的解決方案。該解決方案能對配置在數據中心服務器中的物理顯卡進行虛擬化，虛擬出多個顯卡，然后把這些虛擬的顯卡與虛擬的桌面綁定來這支持3D設計。在這個技術出現之前，桌面虛擬化解決方案要支持3D設計需要讓一個顯卡來支持一臺虛擬機，這樣成本很高。而現在采用了GPU“切割”，顯著提高了顯卡資源的利用率，進而降低了總體成本。
“這是因為每個設計人員對顯卡資源的需求是不同的，有的對顯卡的資源要求低，而有的對顯卡的資源要求很高。現在形成了一個顯卡資源池后，就提高整個資源的利用率。”俞金貴介紹說，不過對精誠鉑陽而言，采用該桌面虛擬化解決方案以后最大的好處還是安全性。由于研發和設計文檔集中管控，敏感資料做到了可審計。即使是出差，也可通過互聯網接入來訪問這些資料。
和精誠鉑陽一樣，清華大學基礎工業訓練中心也同樣采用了引入顯卡虛擬化技術的思杰最新的桌面虛擬化解決方案，用來為到清華基礎工業訓練中心進行計算機輔助設計、數控加工實習的學生提供技術支持。
事實上，顯卡虛擬化不過是思杰在桌面虛擬化技術方面進行的技術創新之一。為了在踐行其“讓人們能夠以自己想要的方式去體驗生活和生活”這個愿景，思杰一直在不斷完善桌面虛擬化技術，以改善用戶體驗。
“今年是思杰公司成立25年。25年前，2名年輕的工程師離開其工作的IBM創立了思杰公司，致力于要讓人們隨時隨地接入信息，像打電話一樣簡單打造一個虛擬空間。所采用的技術就是遠程接入。直到今天，我們的工作仍然沒有離開這個大目標。所不同的是，實現的技術從遠程接入拓展到桌面虛擬化和云計算。”思杰大中華區總裁曹衡康介紹說。
他同時也表示，雖然這些年來桌面虛擬化技術一直在不斷進步，并且已經逐步成熟和完善，但仍然有不少人對這項技術不太了解。因此，他認為桌面虛擬化還有待進一步普及，以讓更多的人可以受益于桌面虛擬化在安全、簡化管理和支持移動辦公方面的價值。
創鴻產品目前廣泛應用于世界500強的企業。它目前推出的WebOne Cloud云處理平臺在國內人力和時間成本管理領域處于領先地位，在人力成本不斷攀升的環境下，為中小企業信息化的人力和時間成本管理提供了便捷性和實用性的選擇。
創鴻一直以來致力于為客戶提供精細化考勤與時間管控、勞動力管理相關解決方案和基于Web應用的電子終端實時采集設備， WebTime考勤與時間管控、Web自動排班與排班優化、缺勤管理、自動抓班、WebLeave假期管理、加班管理、WebConsume消費管理、WebBPM工作流管理、Web在線薪資管理等精細化勞動力管理的相關解決方案以及WebOne Cloud云處理平臺和WebOne Mobil移動應用Itime平臺。創鴻旗下分公司有：上海翱鴻電子技術有限公司、廣州市創鴻信息技術有限公司、成都創宏科技有限公司、沈陽創東科技有限公司、香港盈豐電子貿易有限公司。目前，創鴻公司的60%人員屬于技術類人員。
多種多樣的Web解決方案
WebTime時間成本管理是Webone產品線的旗艦產品，其管理平臺采用B/S架構涵蓋PC瀏覽器、iOS及Andriod、Windows Phone移動應用，徹底解決集團連鎖行業各分公司/分店的數據不集中、終端設備不統一、管理制度不統一、管理滯后等一系列問題。
WebTime平臺可以通過授權由各級主管部門分級管理，總部統一管理。各公司所有的管理數據均在系統中有記錄，不會再出現各家公司各自一本賬的局面，不會再出現人情數據，所有的數據實時傳送到總部，由總部進行監督控制，徹底解決數據滯后、人情賬、企業獨大的現象。
Webone產品的特點是全網絡通信直接利用因特網絡傳輸時間管理數據，構建系統簡單方便，充分利用現有資源。各地區流程化數據實時主動送達總部，沒有中間管理環節，減少管理漏洞，方便集中管理。網點數量無限制，無使用人數上限，海量數據處理輕松應對。可直接嵌入企業現有ERP或HRMS管理系統，無須重新進行信息登記，避開煩瑣的工作，最符合企業自身的管理特點，為大型企業量身定做。本系統所有菜單界面、功能界面、單據操作界面、報表展示界面均采用可視化模板配置方式，為客戶化軟件功能提供了強大的平臺支持。
應用案例遍地開花
中國港中旅集團公司 針對中國港中旅集團多分支機構統一化管理的目標，創鴻提供的WebTime時間管理系統，充分發揮網絡通信優勢，實現港中旅集團總部在一個平臺上對各分支機構集中管理，同時創鴻在線時間管理系統所采用的B/S架構體系，在系統的部署、應用及后期維護上為客戶實現集團統一管理提供了強大的技術保障。
美國PolymerGroup，Inc公司（PGI） 集團版“創鴻在線人力資源管理軟件V1.0”系統于2013年在PGI中國上線完成后，實現了考勤薪資管理過程中實時管理、量化管理、統一管理的集中管理、分散管控的功能，有效提高了管理效率，為其人力資源成本分析提供有效的數據支撐，并且得到非常高的客戶評價。
東方希望集團 民營企業東方希望集團上線實施集團應用版“WebTime時間考勤管理系統”后，經過4個多月從前期調研、需求確認、UAT環境測試直至最終的上線運行，最終實現了一套系統滿足各分支機構個性化的考勤規則應用、數據統一平臺管理、數據自動匯總分析、考勤數據實施采集、集團總部實時了解各分支機構員工的考勤狀態，為集團總部最終實現全集團勞動力時間成本管控的管理方針，打好堅實數據基礎。
關鍵詞：水廠；自控系統；DCS；PLC；解決方案
對于水行業自控系統的選型，國際上以愛默生和ABB為代表的DCS廠商在歐美發達國家推廣基于DCS的水廠自控系統，取得了良好的應用效果。國內水處理行業的自控系統的應用相對起步較晚，近幾年才開始進行大規模的自控改造，在選型方面使用較多的是西門子、施耐德、羅克韋爾這幾家的PLC。隨著水行業生產過程的節能降耗、優化控制和管控一體化的需求，近年也開始逐漸使用DCS系統。
1 水廠自控系統結構介紹
1.1 凈水廠自控系統網絡
凈水廠的生產工藝一直在不斷改進，目前已經有部分凈水廠增加深度凈化處理單元以獲得高品質的直接飲用水。以常規處理工藝為例，介紹凈水廠的自控系統，具體見圖1。
圖1采取常規工藝的凈水廠自控系統結構
凈水廠自控系統由光纖環網構成主干網，連接工程師站、操作員站和各個現場控制站。現場站主要包括取水泵房、加藥間、濾池、沉淀池、二級泵房等；濾池主站通過總線方式連接8～16個現場濾格控制單元。沉淀池上有桁車，為移動單元，一般通過無線方式連接到沉淀池的主站。
如株洲第四水廠自動化控制系統選用法國TE公司PLC網絡控制系統，采用集散控制模式，全廠設中控室及取水泵房、加礬加氯、回收泵房與反應沉淀池、V型濾池和送水泵房等五個PLC子站，考慮到系統盡可能分散的原則，在濾池單池設有PLC控制臺。各PLC站均由一塊電源模塊，一塊CPU模塊，一塊通訊模塊以及若干塊輸入輸出（I/O）模塊組成。關于I/O模塊的數量確定，首先繪制全廠的PID圖，統計出各PLC站實際所需I/O點數，在考慮各PLC站適量的I/O點預留后，確定I/O模塊數量。各PLC站之間以FIPWAY通訊連絡，各PLC站與中控室之間采用ETHERWAY通訊連絡。
1.2 污水廠自控系統網絡
目前國內大中型城市污水處理廠經常采用傳統活性污泥法、A2/O、SBR、氧化溝等工藝。以株洲某污水處理廠為例，介紹污水處理過程中自控系統結構，具體見圖2。
圖2污水處理廠的自控系統網絡結構
整個自控系統由5個現場控制站和中央監控室組成，通過光纖環網連接在一起；每個現場站都配置觸摸屏，供現場操作使用。
①1#站設置在鼓風機房(1#變配電間)，主要負責進水、細格柵、鼓風機等工段以及與電力監控系統通訊。
②2#站設置在排污泵房(2#變配電問)，主要負責出水、污泥回流、排污泵房等工段以及與紫外線消毒、污泥壓濾機等設備通訊，同時接收變電所的電量信號。
③3#現場控制站設置在污泥脫水機房，主要負責與污泥脫水和加藥系統進行通訊，以及相關的輔助設備控制。
④4#現場控制站設置在中控室，主要負責采集氧化溝的水質分析參數，對氧化溝進行生物工藝智能優化控制。
⑤5#現場控制站設置在污泥堆肥控制室，主要負責污泥堆肥系統。
2 水廠自控系統解決方案
2.1 凈水廠自控系統解決方案
自來水廠自控系統的配置一般在進水泵房、加藥間、濾池、沉淀池和二級泵房設置5個現場控制站；中控室配置4臺上位機，各現場站配置觸摸屏供現場操作。
在使用PLC的解決方案中，一般選用3～4個系列的控制器。其中進水泵房、加藥間、沉淀池和二級泵房控制規模居中，一般選用中檔控制器即可；濾池站是整個自控系統的核心站，一般選用高檔控制器；各濾池子站以及沉淀池上移動的桁車控制站的控制點數都較少，選用低端控制器。依據PLCI/O模塊，所有涉及PLC自控的設備，均可通過在機旁控制箱手/自動轉換開關、在PLC站操作面板XBT上Local/Remote設置來實現機旁控制箱、PLC站XBT、中控室監控計算機三地控制。軟件配置：PLC編程軟件、中控室上位軟件、觸摸屏組態軟件3種。
在使用DCS系統的解決方案中，硬件和軟件是一體化設計。一般選用同一平臺的硬件構建整個自控系統；通過網關，以通訊方式將第三方系統接入到DCS系統。選用同一個軟件平成DCS系統的軟件編程、控制邏輯圖形化組態、操作員站和現場觸摸屏的監視與操作。
2.2 污水廠自控系統解決方案
污水廠的控制點相對較少，各站點的控制要求基本相當。例如，株洲某污水廠的自控系統配置有1臺工程師站、2臺操作員站、4個現場站、4個現場觸摸屏。PLC解決方案一般選用相同類型的中檔控制器，也有少數項目會在控制點數較多的站配置高檔的控制器，例如西門子的S7-412；配置PLC編程軟件。中控室上位軟件、觸摸屏組態軟件；DCS解決方案選用熱備冗余控制器。
3 DCS與PLC解決方案比較
對比上述PLC與DCS解決方案，從硬件和軟件兩方面可以看出，DCS方案的整體性較好，DCS系統軟、硬件平臺一體化設計，硬件和軟件的種類少，較適合于水處理行業管控一體化的要求。
3.1 硬件
從上述凈水和污水處理過程自控系統應用實例可以看出，DCS和PLC都可以根據系統的實際規模靈活配置，PLC需要選用多個系列的硬件組成一個自控系統，而DCS系統則選用同一系列的硬件平臺，使用同一系列的控制器，使用相同系列的I/O卡件來構架整個自控系統，系統總體的協調性和無縫擴容性也具有明顯的優勢，更有利于管控一體化。同時，可減少備品備件的儲備種類和數量，便于系統運行與維護，降低管理成本。
3.2 軟件
PLC的編程軟件一般都由廠商提供，與硬件配套使用；上位機組態軟件與硬件系統獨立，另外配套，國際品牌有INTOUCH、IFIX、WINCC等，國內有組態王、力控、杰控、世紀星等；水行業現場控制站上一般都配置觸摸屏，供現場操作使用，觸摸屏自身也需要相應的組態軟件。這樣雖然污水廠中控制站較少、控制點分布平均，但使用PLC系統還得需要至少3種軟件(編程、上位組態、觸摸屏組態)；而在凈水項目中由于控制器有多種，系統需要的軟件則較多，通常會超過4種。
DCS系統的控制器軟件和人機界面HMI軟件是一體化設計的軟件平臺，編程和組態使用這同一軟件平臺，控制器程序和上位機組態使用同一個變量數據庫。DCS的同一軟件平臺和同一變量數據庫，一方面減少了軟件學習和軟件編程的工作量，另一方面降低了變量數據庫的創建和維護工作量，同時在編程、組態過程中修改方便、不易出錯。同時，DCS系統的軟件在線組態功能確保過程控制的連續性和控制的有效性。
3.3 工程實施
DCS系統對安裝和運行條件的要求，特別是對接地、屏蔽和運行環境等都有較為嚴格的要求，這為水處理廠整個生產過程的安全可靠運行提供了保障。水行業自控系統屬于中等規模，除基本的監控之外，污水廠的進水泵房、凈水廠的泵房/加藥/濾池等工段都有閉環控制回路和聯鎖、順控回路。在系統調試過程中，經常需要現場修改程序或組態，DCS系統變量庫單一，具備在線修改能力，實現更改非常方便，能確保生產過程控制的連續有效。
3.4 系統維護
DCS系統的硬件和軟件都只有一種，目前在水行業獲得應用的都是國產系統，在界面友好性方面具有優勢，中文手冊和全中文界面使維護人員可以很快掌握日常故障處理。另外DCS系統需要的備件種類較少，減少了庫存量，降低了管理成本。
4DCS分散控制系統的應用實踐
株洲污水處理廠自動化監控系統，采用基于DCS的污水處理廠整體解決方案。工程范圍包括全廠DCS控制系統、儀表監測系統、大屏幕顯示系統、工業視頻監控系統、高低壓配電及其電力監控系統。
株洲污水廠選用DCS系統的實踐，顯示了大型污水處理廠采用DCS實現自動監控已經是一種發展趨勢，在大型污水處理廠或多期擴建形成的較大規模污水處理廠中，DCS系統在系統擴容和基于網絡的企業管理方面顯示了更多優勢。與傳統的PLC相比，采用國產DCS系統實現自控系統具有軟硬件類型少、編程工作量小、工程實施快速方便、備品備件類型少、數量小、成本低、故障查找容易、對運行維護人員要求低等優點。顯示了污水處理企業對生產管理的要求已不再局限于通常意義上對生產現場狀態的監視和控制，同時還希望把現場信息和管理信息結合起來，形成一個意義更廣泛的綜合管理系統。
5 結束語
關鍵詞 精益管理 ERP 礦山企業 管理模式創新
一、行業背景
近年來，受經濟復蘇乏力，需求不振影響，全球礦業形勢持續低迷。國內礦山企業在中國經濟新常態和礦業新形勢雙重考驗下更是負重前行，多數礦山企業在自然稟賦條件差、體制機制不靈活、債務負擔重、成本高居不下、礦山生產經營傳統思想禁錮等因素影響下，盈利能力大幅下滑，虧損面越來越大，甚至資金鏈斷裂，可謂是瀕臨生死存亡的邊緣。隨著經濟新常態的提出，我國經濟增速放緩，第三產業消費需求逐步成為主體，從投資驅動逐漸轉向創新驅動。尤其是進入2015年，中國全面進入大改革與大調整之年，隨著“供給側改革”助推經濟發展的提出，指明了今后宏觀經濟改革的走向和著力點。在經濟結構調整和轉型升級以及以鋼鐵、煤炭行業為重點，大力壓縮過剩產能，加快淘汰落后產能等宏觀政策背景下，加之世界經濟復蘇乏力，全球礦業形勢整體低迷趨勢仍未改變。目前，世界四大礦企正全力擴大生產，加快技術改造，新技術的廣泛應用、資本結構的改善、稅費的減免、資源政策的調整、外部條件的變化，生產效率的提升，生產和運營成本逐步降低，隨著高成本鐵礦石供應商不斷擠出市場，逐漸破產關閉，未來他們在國際鐵礦石海運市場上仍將延續其主導地位，并且隨著高成本礦山不斷被擠出，市場占有率還會是增長的趨勢，市場壟斷地位還將增強。就國內礦山企業而言，多數存在規模小、低品位、高成本、高債務等特點，市場競爭力和生存能力遠低于國際主要礦業公司。但是，大浪淘沙，能夠在這次全球性的礦業寒冬期生存下來的礦山，必將破繭成蝶、涅重生。所以，如何利用科技進步來改善礦山企業的信息化建設，準確把握企業發展方向并進行決策就顯得尤為重要。就信息化建設程度來講，我國的礦山企業尤其是冶金礦山企業遠遠落后于其他的行業，這是由礦山領導干部長期以來重工藝而輕信息造成的。不僅如此，我國目前也比較缺乏適應礦山企業的信息化管理模式。
二、礦山企業精益管理ERP研究
（一）礦山企業精益管理ERP的適用性
精益管理作為一種以集約嚴細為基本原則的管理方式，近年來受到越來越多的人的推崇。尤其是針對我國礦山生產作業環境比較惡劣，設備更新換代速度快，成本費用虛高的特點，精益管理提供了很好的思路。利用精益管理實現流程再造，提高人力資源效率。企業資源規劃也稱作ERP，是一種融合先進管理思想和信息手段的新技術。作為現代企業管理的重要工具，為礦山企業的現代信息化建設提供了方向。但是，目標市面上大部分的ERP產品都是以制造業企業為對象，沒有考慮到礦山企業的特殊性。將ERP手段融合精益管理的思想，與礦山經營特點進行結合，建立適用于礦山企業的精益管理ERP，將是未來信息化建設的發展方向。
針對礦山企業的精益管理ERP，應該涵蓋兩個方面。一是礦業集團的管理，另一個是礦山自我管理。在我國的現狀是，大部分礦山都屬于礦業公司的下屬單位，不僅生產經營、利潤指標、前期基建要服從集團公司的安排，具體的銷售定價、人事安排都要隨時向上級報備。與此同時，在企業在推進精益管理的過程中，信息化手段不健全，不能及時有效地對精益管理經驗進行總結和強化。這也從另外一方面制約了企業的精益管理推動。
（二）FQ礦業公司所面臨的問題
結合FQ礦業公司的具體情況，進行總結了其在 ERP 項目和精益管理思想方面推進的經歷，進而提出了“基于精益管理思想的 ERP 在礦山企業中的應用研究”的課題。通過了解FQ礦業公司當前生產管理情況，以精益管理為指導思想為核心，提出ERP建設方案，為提升FQ礦業公司的管理效益和企業核心競爭力提供依據。
國內礦山企業在中國經濟新常態和礦業新形勢雙重考驗下負重前行，多數礦山企業在自然稟賦條件差、體制機制不靈活、債務負擔重、成本高居不下、礦山生產經營傳統思想禁錮等因素影響下，盈利能力大幅下滑，虧損面越碓醬螅甚至資金鏈斷裂，瀕臨生死存亡的邊緣。作為目前國內最貧地下鐵礦山企業之一的FQ礦業有限公司在礦產開采全過程中雖然通過采、掘、探工程和地測工作外包以及選礦過程中輸送尾礦進行充填等新型形式，但是還需要在此基礎上跟隨企業的正確領導，通過開拓、采礦、運輸、選礦礦產全過程的協同管理創新，實現企業生產成本下降，經營更高效。通過對礦山企業的總結，主要存在以下問題：
第一，成本控制方面的問題。由于礦山的勘察、設計、采準、開拓等時間上不同步，且基建與投產效益滯后，導致了成本不能及時進行核算。所以，難以及時分析費用的使用情況。另一方面，員工成本意識不強，降本增效手段不夠豐富，部件使用壽命短等問題頻現。精益化思想不夠，在備品備件的庫存上沒有做到最優，存在二級庫存的問題，增加了浪費。并且各物資流之間聯動性不強，還沒有上升到ERP的高度。
第二，管理結構方面的問題。FQ礦山的機構設置較為臃腫，不夠扁平化，在礦井掘進以及開采、運輸、選礦的施工工作中同一單位的內部班點銜接不是非常緊密，大部分員工團隊意識較差，由于隸屬于某大型國有鋼鐵集團公司，所以人事調度上面難以進行協同。人浮于事的現象時有發生，基層員工缺乏積極性。
第三，信息管理方面的問題。FQ礦業公司在生產全過程中雖然運用了一些自動化、信息化的手段。比如：運輸實現了半自動化；裝礦、提升、供礦、篩分等都實現了全自動。但是各系統之間缺少統一的接口，不能實時的聯動。尤其是在采選工藝上，信息孤島較多，工序之間的數據沒有進行共享，導致部門之間各自為政，協同化意識比較淡薄。在礦井的信息化方向，存在著系統功能重疊的問題，外包業務與自營業務難以溝通，數據之間的傳遞還是傳統的手工作業方式，信息管理水平不是太高。
三、解決思路
ERP和精益管理分屬于兩種不同的生產模式。從計劃的角度來說，一個屬于推動型，一個屬于拉動型。ERP更強調的是如何組織人力、物力、財力來調動資源的合理利用，比較適合企業的中長期規劃。而對于底層的數據采集、生產過程管控、臨時調度等需要較快應變能力的活卻顯得力不從心，但這些恰恰是精益管理所擅長的。從精益的角度來看，通過現場的控制來減少不必要的浪費，但是卻不能很好地協調企業的未來規劃。所以把二者進行結合，在ERP上設定頂層計劃，其中包括物流、信息流、供應鏈等計劃，并且把計劃下發到各個工藝流程，在各個班組，利用精益生產的理念來具體執行。便能夠充分發揮二者之間互補的優勢，作為FQ礦業公司管理的特色模式。
（一）基于精益管理的ERP系統框架
精益管理的成功實施需要形成持續改善的企業文化，精益理念易于理解，但需要持續改進，把精益管理的理念加入到ERP系統中，就需要在框架設計的時候考慮到每個子系統的精益化，從財務管理、生產管理、物流運輸、人力資源等方面，提出綜合的FQ礦山多級管理系統。其中包括消費、生產、供應、知識等全景，這4個全景是在企業擁有比較完善的信息化設備的基礎上構建的。
（二）基于精益管理的ERP系統解決方案
針對QF礦山的具體情況，提出了信息化四級管控。從信息技術的框架體系來看。第一級是數據采集層，作為數字化礦山的最小神經單元。第二級是生產自動控制層。第三級是生產制造執行系統（MES），包括生產計劃執行、物流管理系統、數據傳輸處理、設備狀態管理等。第四級是企業資源計劃（ERP），包括生產管理、設備管控、物資管理、質量管理等。在此基礎上建立了多維度協同的物流、資金流、信息流“三流合一”的管理系統。
（三）成本管理解決方案
準確把握市場行情，在嚴把質量關的前提下，堅持貨比三家，采取招標采購、比價采購、網絡采購、直接采購等多種形式；通過供應商重新招標，最大限度降低采購成本。同時充分利用公司交通便利的優勢，選擇距離公司較近的供應商，建立長期戰略合作關系，通過這些供應商能“招之即來”，盡快地采購到最好的材料。另外對渣漿泵備件，供銷部同供應商協商預留一部分庫存，最大限度地降低企業的物資成本，保證企業生產經營的正常進行。
（四）質量管理解決方案
定期召開質量分析會，針對出現的問題，提出解決方案。一是通過采場的二次圈定，降低貧化率，提高出礦質量。二是加大考核力度，對充填體混入超出100mm部分雙倍考核。三是用好數據共享，促進有效管控。
（五）設備管理解決方案
在企業的管理過程中，設備的擁有者不一定是設備的管理者。因此，這些傳統上難以理清的業務委托關系都可以通過ERP實現。進一步提升了設備管理水平，嚴格按照有關規定進行設備維護保養，一是完善了設備管理制度及機械設備維護維修管理規定，健全了設備管理考核體系。二是加強了設備點巡檢及維護質量，積極向預知性維修方向努力，改被動為主動，避免了因維修滯后而造成設備損壞的情況。三是在雨季前完成了電氣設備的預防性實驗、提升系統檢驗檢測、避雷接地測試，保障設備安全運行。四是在汛期來臨前組織了對井下排水系統的專項檢查，確保礦井安全度汛。五是對故障停車、設備事故采取了“四不放過”的原則，從嚴考核。通過一系列措施的實施，使設備故障率大幅降低。
（六）人力資源管理解決方案
在人力資源管理上，堅持一崗多職、一專多能的原則，對崗位定員和招聘人數實行嚴格把控。對每個部門設置的每一個崗位進行了明確的崗位描述，規定了每個崗位應具備的基本條件、基本技能、公司內外的業務銜接以及工作職責，崗位職責清晰、分工明確。為進一步轉變職能、提高效率，建立和完善結構合理、權責明確、精干高效、運轉協調的企業管理體系，增強企業活力，提高人員素質，優化人員結構。
四、總體效果評價
信息化是中國集團企業實現轉型升級的加速器，只有借助信息化平臺構建出集團企業的管控模型，才能高效驅動企業的轉型升級。
2009年將是中國企業所經歷的最嚴峻的一年，同時也是充滿了機遇和挑戰的一年。自去年底以來，中央政府沉著應對，重拳出擊，先后出臺了一系列經濟刺激計劃和行業振興計劃，提振了士氣，鞏固了信心。
今天，中國企業，特別是集團企業，如何面對嚴峻的經濟形勢實現轉型升級，是能否順利實現中央制定的2009年“保增長、保就業、保民生”三大重要目標的關鍵。作為企業經營管理的基礎架構，以ERP為代表的管理軟件對于推動企業進行持續創新、提升精細化管理水平、提高人力績效等，都起著至關重要的作用。而持續創新、提升管理和提高人力績效，是企業順利實現轉型升級的關鍵。
在國民經濟中，集團企業占據著重要地位。發展具有較強競爭力的大公司和集團企業，支持擁有自主知識產權和知名品牌、競爭力強的大企業發展成為跨國公司，形成優勢企業，是“十一五”規劃中中國經濟發展的重要目標之一。對于集團企業來講，如何協同組織資源，實施集團管控，通過集成的管理化平臺，提高盈利水平，擴大經濟效益，是實現轉型升級的首要選擇路徑。
中國行業企業信息中心2008年的數據顯示，經過幾年的快速發展，中國集團企業整體實力進一步提升，競爭力明顯增強：第一，集團企業積極實施可持續發展戰略，從多方面打造具有競爭力的大集團企業；第二，通過銀行融資、市場收購和兼并、資產重組等方式，積極擴大集團的經營規模；第三，研發投入穩步增長，創新能力有所增強；第四，加強人才隊伍建設，從業人員素質得到提高；第五，信息化建設速度加快，應用水平不斷提高；第六，七成以上企業實施多元化經營策略。
然而，中國的集團企業與西方的同行相比仍然存在著明顯的差距。這種差距不僅體現在經營規模上，而且更表現在盈利能力上。而盈利能力則是由集團企業的管理水平和創新能力所決定的，這包括戰略管理、研發管理、供應鏈管理、財務管理、人力資源管理等等。目前，中國集團企業不同程度地存在著管理方面的問題，例如競爭戰略和集團管控模式不清晰，風險體系不健全，風險控制能力弱；全面預算體系不完善，財務成本報告不準確，戰略財務管控水平低；企業計劃不精細，企業資源難以優化、匹配；信息系統不完善，而且分散成“信息孤島”，并未與企業業務緊密結合等。
協同、集成、管控是集團企業提高管理水平的三個重要支撐點。協同是集團企業制定多元化發展戰略、策劃并購重組活動以及建立跨國聯盟或合資企業時，所依據的一個最重要的基本原則，即通過科學的運營策略，使整合后的組織資源能夠最大化有效產出，或者最小化生產成本。集成是通過信息化技術整合組織中的信息資源，作為變革決策和風險控制的依據。管控是通過對信息、資金、流程等的管理，使得決策支持信息更加科學、全面、實時。因此，在“協同、集成、管控”一體化管理模式中，協同提供了資源整合的基礎，集成提供了技術上的可能性，管控則提供了必要的手段和工具。
信息技術，特別是以ERP為代表的管理軟件的迅速完善和發展，是協同、集成、管控一體化管理模式能夠應用于集團企業并提升其競爭力的重要前提。蒸汽機、汽車、飛機等交通工具的發明，突破了有形物體運輸的既有邊界，推動了企業經營邊界突破區域限制，向全國性的組織發展。20世紀70年代之后，由于信息技術的發展，信息流通的速度突破了既有的區域邊界和國家邊界，推動企業向全球化的組織發展。信息技術為整合組織資源，達到協同效應奠定了基礎，使得企業的扁平化組織管理成為可能。以ERP為代表的管理軟件則成為集成集團企業各類組織資源的管理平臺，使得整合組織資源，達到協同效應變成了可行的目標。同時，只有在這樣集成的管理平臺上，財務管控、戰略管控、運營管控等管控模式才成為可能。
作為亞太及中國本土最大的管理軟件廠商，用友公司長期堅持基于產業和技術機遇的持續創新，打造世界級管理軟件產品。用友NC是用友公司針對中國集團企業的實際發展狀況，為提升其國際競爭能力而傾力打造的一款基于協同、集成、管控一體化模式的ERP解決方案。十年來，已經累計有3500家不同行業的集團企業應用了用友NC解決方案。同時，用友的50多家分子公司、2000多家合作伙伴、2000多人的專業服務團隊、5000多人的營銷服務網絡、300多家高端產業生態鏈合作伙伴，為集團企業提供專業化的解決方案，有力地保障了NCERP解決方案的實施效果。
中國要走不同于西方的新型工業化道路，必須抓住信息化的發展機遇，以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，推進工業化和信息化的融合。用友NC ERP產品所蘊含的協同、集成、管控的管理思想和理念，以及它先進的技術架構，有效地搭建了信息化和工業化之間的橋梁，以信息技術為基礎，通過先進的管理思想和管理實踐，提升集團企業的管理水平，控制風險，提高運營效率，為集團企業提供轉型升級的加速器。
近日，IBM公布了2013年全球合作伙伴至高榮譽“燈塔獎”（IBM Beacon Awards）的評選結果，文思海輝（納斯達克股票代碼：PACT）的“商業智能解決方案以及大連商品交易所案例”在眾多提名中脫穎而出，獲得分析和大數據（Analytics and Big Data）最終入圍獎。本次獲獎是在大數據戰略崛起的今天，文思海輝和IBM中國軟件部在此領域打造優秀解決方案和案例的合作成功戰果。
作為世界領先的IT咨詢、解決方案及外包服務提供商，文思海輝以其超強的全球運營能力、嚴格的質量標準和高效的交付流程享譽業界。本次“商業智能解決方案以及大連商品交易所案例”之所以能夠獲獎也是因為得到客戶?及業界的高度贊譽和認可。如大連商品交易所客戶所評價，這個項目的成功投產打造了一個完整的數據倉庫平臺，集成了所內所有的數據信息，提升了統計分析、風險控制、產品創新研發的決策能力，提升了企業的綜合競爭力。
在此項目中文思海輝整合了數據共享平臺、數據交換平臺、ETL處理和調度平臺、數據應用平臺、數據管控平臺和應用門戶建設等部分，為大商所建立起完整的數據倉庫。通過這一平臺的建立解決了各個應用系統數據庫分散、數據質量和標準不統一、數據冗余大、數據流向錯綜復雜，交互效率低，災備與運維成本高的問題；完善了包括早期數據、外部數據的跨行業、跨市場的數據平臺；并大幅提高了平臺數據儲存、挖掘、分析、處理的能力。方案的實施為大商所的173家會員，182個指定交割庫，年14.01億手成交量、94.31萬億元成交額的數據體系提供了高效的系統支持；有利于大連商交易所對業務數據進行更加深層次的分析、研究工作；推動交易所的風險控制、新品種研究、市場拓展、戰略研究等業務創新工作的開展。
文思海輝執行副總裁劉君博先生參加領導力大會時表示：“IBM燈塔獎是個有高度的新起點，未來文思海輝將與IBM繼續通力合作、共同成長。在智慧金融、智慧城市等重點領域不斷提升技術水平和研發能力，為客戶創造更大的價值！”
“燈塔獎”是IBM對致力于獲得技術成就、行業知識和創新解決方案的全球業務合作伙伴的權威認證，獎項由資深行業記者、分析師以及IBM高管從全球千余家合作伙伴提交的數百個參評方案中選出。“燈塔獎”覆蓋各個行業和解決方案類型、Developer Works和技術進步等幾十個領域，作為每年IBM全球合作伙伴大會的重頭戲都會吸引全球IT行業媒體、專家的高度關注，也被譽為業界的“奧斯卡”。
文思海輝與IBM有近20年的合作歷史，作為IBM頂級合作伙伴，文思海輝在信息管理領域、業務分析領域都與IBM有著長期合作，并取得了豐碩成果。隨著“大數據”時代的到來，雙方的伙伴關系開始越發緊密，從IBM PureData的到四川綿陽IBM大數據分析競爭力中心項目的建立，頻現雙方合作的身影。而此次金融商業智能部主導的“商業智能解決方案以及大連商品交易所案例”的“燈塔獎”的獲得也展現出文思海輝在“大數據”產品研發的實力，以及雙方不斷深入合作的成效。同時文思海輝已經明確Analytics會在企業已經制定的SMAC技術戰略中，做為重中之重優先發展。
（來源：文思海輝技術有限公司）
【關鍵詞】四級成本控制體系；基本原則；劃分；職責；作用
市場經濟條件下，煤炭企業成本的高低直接影響企業經濟效益。當前受國際國內經濟環境的影響，煤炭價格有所下降，但煤炭生產成本卻在上升，因此降本提效成為煤炭企業生存和發展的關鍵。在加強成本管理上，煤炭企業也采取了多種成本管理方法，根據煤礦特點，有的煤礦創建并實施了四級成本控制體系，也就是把礦、原煤生產主體、原煤生產主體各線、原煤生產區隊四級核算體系作為成本控制的載體，分別控制指標進行管控，通過成本指標逐級分解，細化成本控制，并與內部市場核算相結合，實現責權利的統一。
一、四級成本控制體系的基本原則
根據煤礦安全投入與成本控制、生產環節、生產地區條件復雜多樣等自身特點，一些煤礦成本管理建立四級成本控制體系，與之相應的每級都成立成本管理機構，全面、全方位、全過程、分級進行生產成本管控，提高效率。
（一）四級成本控制。礦建立四級成本控制體系，及礦、原煤主體、原煤主體各線、原煤主體基層單位。礦對原煤主體實施成本控制，原煤主體對原煤主體各線成本實施控制，原煤主體各線對本線所轄基層單位成本實施控制，原煤生產基層單位對本單位班組成本實施控制，真正形成全面、全方位、全過程、自上而下層層控制的行之有效的控制體系。
（二）成立成本管理機構。礦成立成本管理機構，負責制定成本管理文件政策和辦法，下達、調整、平衡、考核礦各項成本控制指標，原煤主體、原煤主體各線、原煤主體基層單位比照礦相應成立成本管理機構，分別負責制定原煤主體各線、基層單位成本管理辦法，下達、調整、平衡、考核所轄成本控制指標。
（三）以全面預算為前提。礦以全面預算指標中的可控成本費用為主線，通過對預算指標的層層分解，使每一級都對成本指標進行控制、分析，對標準找差距，嚴格考核，提升管理水平，確保指標完成。
（四）以內部市場核算為手段。四級成本控制體系要運用內部市場核算手段進行，讓內部市場核算體系發揮其應有的作用，使成本控制體系與內部市場核算體系有機地結合起來，為完成全年各項成本控制指標打下堅實基礎。
二、四級成本控制劃分
（一）礦為一級成本控制體系。礦依據上級集團公司下達的各項成本指標，組織落實全礦、原煤主體各項成本控制指標，確保全礦成本控制指標的完成。
（二）原煤主體為二級成本控制體系。原煤主體依據礦下達的各項成本控制指標，按原煤生產專業性質，依據礦生產、經營指標，按專業組織落實各項成本控制指標，確保原煤主體成本控制指標的完成。
（三）原煤各專業線為三級成本控制體系。按專業劃分為回采、開掘、機運、通防、其他專業。組織落實專業線材料、工資、修理費、租賃費、電費控制指標，確保原煤生產各線各項成本控制指標的完成。各線劃分：
1.回采線：由采煤隊、安裝隊組成，線全年可控成本指標，由回采礦長平衡管控。
2.開掘線：由掘進、開拓、巷修組成，線全年可控成本指標，由開掘礦長平衡管控。
3.機運線：由機電、制修、運輸、設備供應組成；線全年可控成本控制指標，由機電礦長平衡管控。
4.通防線：由通風、抽放組成；線全年可控成本控制指標，由總工程師平衡管控。
5.其它線：由材料供應、選煤，生產技術、安全管理部門組成；線全年可控成本控制指標，由經營礦長平衡管控。
6.原煤基層單位為四級成本控制體系。各單位嚴格按礦生產地區安排，依據礦定額，將成本控制指標詳細分解、落實到班組（隊、工段），嚴格按生產設計施工，精抓細管，確保成本控制指標完成。
三、四級成本控制體系職責
（一）礦成本管理機構職責
負責制定年度成本管理政策和辦法，確定礦全年各項成本控制指標以及原煤主體各項成本指標，指導原煤主體、原煤各專業線、基層單位的成本管理工作以及監督檢查成本管理規定的落實情況，組織成本專項分析會議，審批工作面搬家倒面安裝投入、大宗材料投入、外委修理費，針對生產過程中出現重大成本投入問題，研究制定解決方案。
（二）原煤主體成本管理領導小組職責
根據礦成本管理政策和辦法以及礦下達的原煤主體各項成本控制指標，負責制定年度原煤主體內部成本管理辦法，層層分解原煤主體各項成本控制指標，確定原煤主體各專業線成本控制指標、原煤主體基層單位各項成本控制指標，確定回采噸煤工資、材料定額，開掘每米工資、材料定額，生產輔助單位工資、材料定額，確定大型周轉材料計劃、審批、使用。指導原煤各專業線、基層單位的成本管理工作以及監督檢查成本管理規定的落實情況，組織成本專項分析會議，組織編制、審查工作面搬家倒面、大宗材料、大型周轉材料投入、修理、租賃投入，針對生產條件發生重大變化，研究制定成本解決方案。
（三）原煤主體各線成本管理領導小組職責
根據礦和原煤主體成本管理政策和辦法以及本線各項成本控制指標，負責落實分解本線各項成本控制指標，生產條件發生較大變化，有權根據生產實際情況在本線月度成本控制總額內進行內部調整，指導本線基層單位的成本管理工作以及監督檢查成本管理規定的落實情況，組織本線內部成本專項分析會議，審查本線各項成本計劃，針對生產過程中出現的成本問題，研究制定解決方案。各專業副礦長要加強內部成本控制，每月組織分析本專業成本完成情況，超前謀劃，合理控制，確保完成全年控制指標。
（四）原煤基層單位成本管理領導小組職責
負責執行和落實礦成本管理的規定和措施，研究制定適合本單位特點的成本管理辦法，將本單位各項成本控制指標層層落實分解到班組（隊、工段）以及個人，不斷完善成本管理臺賬，每旬組織成本分析會議，每月進行本單位成本考核，比照礦有關成本節獎超罰規定，實行節獎超罰，并納入本單位當月工資分配中，確保完成礦下達的成本控制指標。
四、推行四級成本控制體系的作用
（一）適應煤炭生產成本特點要求，完善成本管理體系。煤炭屬地下開采，受地質條件、生產技術條件、點多面廣線長環節復雜以及安全投入等因素影響，決定了煤炭成本構成具有復雜性、變動幅度大且不確定的特點。推行四級成本控制體系，將成本費用指標分解到原煤主體各線、各基層單位，充分運用各線、各單位技術力量來控制成本費用，適應了煤炭生產成本特點，完善了成本管理體系。
（二）及時有效的監控與考核。四級成本控制體系通過自上而下的各級成本控制以及各級內部成本控制，及時有效的提供了成本信息，將預算與執行情況及時對比分析，為經營者提供了有效的監控考核保障。
關鍵詞:財務管理;成本管控;現存問題及解決方案
一、企業實施成本管控的重要性
隨著經濟的發展，我國企業在發展過程中所面臨的環境更加的復雜多變，企業成本管控難度也隨之加大。而企業高效地實施成本管控能夠從以下兩個方面提升企業整體質量。第一，提升企業資金使用效率。企業實施成本管理最為主要的目的是降本增效，而成本管控的有效實施能夠輔助企業更好地對企業發展各個環節資金使用進行規劃，保證企業資金能夠更高效地投入使用。第二，促進企業內部管理制度的改進與完善。企業在實施成本管控的過程中會對企業成本的使用情況進行更加細致的分析與調查，并根據成本管控數據判斷企業管理制度中存在的不足，進而對其進行改進與完善。
二、企業成本管控中存在的問題
(一)企業對于成本管控的認識程度不足現階段，部分企業在發展的過程中對于成本管控的認識程度不足，認為企業成本管控僅僅是對企業成本進行控制，而忽視企業的發展以及企業資金的高效使用，造成企業成本管控在企業的發展過程中難以發揮其應有的作用。部分企業管理層人員對于成本管控的重視程度不足，沒有在企業的成本管控中投入更多的精力與金錢，造成企業成本管控僅僅是按照其他企業的優秀經驗進行引入，而沒有根據企業實際情況進行改進與完善，造成企業成本管控脫離企業實際情況，難以在企業的發展過程中發揮更大的作用。
(二)企業成本管理目標性不明確部分企業在發展的過程中，企業各個層級人員在進行成本管控的過程中，沒有相應的成本管控目標，造成企業在進行成本管控過程中較為盲目，僅僅為了降低企業成本而進行成本管控工作，成本管控的優勢難以得到體現。企業各個層級管理層人員在進行成本管控工作的過程中僅僅是從當下角度出發，制定相應的成本管控規劃，而沒有從企業長遠發展的角度進行成本管控的規劃，造成企業成本管控工作存在較多漏洞，難以在企業的發展過程中發揮更大的作用。
(三)企業成本管理員工參與度較低企業在進行成本管控工作的過程中需要企業全體員工的參與，才能在較大程度上提升企業成本管控質量。而現階段，多數企業在發展過程中受到傳統觀念的影響較強，多認為企業成本管控工作為企業管理層人員的工作或者是企業財務管理人員的工作，對企業成本管控工作的重視程度不足，日常工作中浪費情況也較為常見。
(四)成本管控制度與企業實際情況不符企業在發展過程中需要保證自身成本管控制度與企業發展實際情況相匹配，才能保證企業成本管控制度能夠在企業的發展過程中發揮其應有的作用。現階段，部分企業在實施成本管控工作的過程中，企業成本管控人員僅僅是按照上層要求實施成本管理工作，而沒有更加全面地對企業各個部門在成本管控中制度的實施情況進行收集，以及對企業員工對于制度的接受程度進行收集，造成企業成本管控人員難以覺察企業成本管控工作中存在的不足，影響企業成本管控制度的完善程度以及合理性，造成企業成本管控工作與企業發展實際情況脫節，影響企業成本管控質量。
(五)成本管控制度落實程度較低成本管控制度落實程度是保證成本管控質量的重要因素。現階段，企業成本管控制度落實程度低主要是因為企業在進行成本管控工作的過程中沒有對相應的監督制度進行改進與完善，造成企業難以更加深入地對員工的工作情況進行監督。企業在發展過程中，發展規模變大，發展環境更加復雜，而部分企業監督仍是按照傳統的方式進行監督，監督難度大，監督人員工作量在不斷地提升，難以保證監督的質量與效率。
三、企業成本管控現存問題的解決方案
(一)提升企業對于成本管控的重視程度提升企業對于成本管控的重視程度首先需要提升企業管理層人員對于成本管控的重視程度。企業管理層人員在企業的發展過程中應該充分地認識到企業成本管控在企業發展過程中的重要性與必要性，并建立相應的鼓勵制度，達到完善企業成本管控的目的。
(二)明確企業成本管控目標明確企業成本管控目標首先需要將企業成本管控目標與企業發展規劃相互結合，利用企業發展規劃對企業作出合理預算，并利用預算數據作為企業成本管控目標設定的依據，從而保證企業成本管控目標能夠更好地服務于企業發展規劃。其次，企業在發展的過程中需要對自身的成本管控目標進行細化與分化，保證企業在發展過程中企業各個層的員工都有相應的成本管控目標，從而保證企業各個層級員工能夠按照自身成本管控目標有序地進行發展。最后，企業需要定期對自身成本管控目標進行回顧與分析，找出企業成本管控中的不足，并進行改進與完善。
(三)優化企業績效管理，提升企業員工參與度保證企業成本管控質量需要企業全體員工的參與。企業在發展的過程中需要對企業員工進行成本管控重要性的宣傳，提升企業員工對于成本管控的認識程度以及重視程度。與此同時，企業需要對自身績效管理進行優化，將企業員工在企業成本管控工作中的配合程度作為企業績效管理中的組成部分，從而將企業員工的個人利益與企業成本管控質量相互結合，進一步提升企業員工對于成本管控的重視程度，保證企業員工能夠按照成本管控要求配合企業成本管控人員工作，提升企業成本管控質量。
(四)建立成本管控人員與企業其他人員直接溝通平臺現階段，多數企業成本管控人員為企業財務管理人員，而企業財務管理人員對企業發展實際情況認識不清是導致企業成本管控不符合企業實際發展情況的重要因素。企業在發展的過程中建立企業成本管控人員與企業其他人員的直接溝通平臺，保證企業成本管控人員能夠通過溝通平臺了解企業其他員工的實際工作情況，并根據企業的實際情況制訂成本管控計劃。企業員工能夠通過直接溝通平臺向企業成本管控人員反映成本管控在實踐過程中存在的不足，輔助企業財務管理人員對企業成本管控進行改進與完善。
(五)提升企業監督質量提升企業監督質量是提升企業成本管控制度落實程度的重要手段。現階段，企業在提升自身監督質量的過程中需要從以下兩個方面入手。第一，重視監督數據與企業實際數據的實時對比分析，并能夠從數據的分析中找出企業發展過程中監督存在的不足，并對其進行改進與完善，保證企業監督能夠更加符合企業發展實際情況。第二，建立數字化監督平臺，要求企業員工按照要求定期將自身的工作情況進行上報，而企業監督人員能夠通過上報數據更加全面地對企業實際發展情況進行監督，提升監督部門的監督質量與效率。
四、結語
隨著社會經濟的發展，資金在企業的發展過程中起到更加重要的作用。企業需要不斷地提升自身資金管理以保證企業資金能夠在企業的發展過程中發揮更大的作用。而成本管控是企業資金管理中的重要組成部分，企業需要不斷地對自身成本管控進行改進與完善，以提升企業資金管理質量。
參考文獻:
［1］劉曉麗．精細化管理在企業成本控制中的應用分析［J］．內蒙古科技與經濟，2017(12):14．
關鍵詞：建設工程；施工質量；問題；控制；解決；方案
隨著社會迅速的發展和進步，眾所周知，建筑施工企業猶如雨后春筍一樣，數量急劇增加，使得建筑市場競爭和負載日益加重。建筑施工企業只有不斷提高科學合理的管理水平和最大限度降低工程成本，最終才能在殘酷的市場競爭中存活下來。所以，建筑施工企業積極推廣做好建設工程施工質量問題的解決方案管理勢在必行。
建設工程施工質量問題的解決方案和管理源于發達國家的一種施工企業管理理念，它是建設工程中角色分工的細化管理以及監管質量的細化對現代管理的必然產物，要建立在建設工程中常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本邏輯思維的創新管控模式。
所以，如何做好建設工程施工質量問題的解決方案和管理工作，我們著重地通過對建設工程施工質量問題和管理現狀進行分析，重點涉及兩個方面：一是建設工程施工質量控制和管理所存在的問題，二是建設工程施工質量問題的解決方案和管控對策。下面通過問題肢解后展開分析。
一、建設工程施工質量控制和管理所存在的問題
（一）缺乏過程質量控制和監管機制
一般的建設項目施工中，施工企業往往會考慮成本，在人力、材料等方面進行控制，施工專業技術人員和管理人員的技能及管理水平欠缺，在施工工程中，施工工藝和手法等技能未掌握，士氣低落，工作質量很差，未有效設定工作的評核標準或質量的定義，造成員工各行其是，尤其是施工材料和產品與公司質量標準不符，形色不同的角色未能充分發揮管控職能或作用，導致產生較大的質量差異。
（二）輕視于質量管控，過重于成本、工期進度控制
施工企業管理層輕視于質量管控，過重于成本、工期進度控制，這種謬誤可謂深入人心，施工企業管理層普遍采用“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方法來處理質量問題，其實這就像擠壓氣球，這里扁了就去擠壓，那么此時另一邊又鼓了起來，像救火隊員一樣救火，不防火。這種親口無疑是阻礙公司進步的最大障礙。導致無用的控制環節、流程多且復雜，幾乎沒有階段控制，致質量不良。
二、建設工程施工質量問題的解決方案和管控對策
（一）建立項目部質量的精細化管理和控制機制
在項目部接到施工圖紙后，要根據技術要求對整個工程的質量目標分解解讀，依照工程質量目標來編制可靠詳實的項目質量計劃。項目負責人要聯合技術負責人和項目參與的技術人員以及施工人員等做好圖紙二次會審和解讀，利用BIM＼SWOT分析法，來認真編制施工組織設計，充分熟悉規劃設計意圖和掌握解決技術難點的運用，對于圖紙可能存在的錯誤及遺漏要及時提出，解除疑惑和疑點便于更好地指導施工。
（二）建立施工原材料的驗收和審核機制，并落實責任人
建立施工原材料的驗收和審核機制，特別是在圖紙會審、建筑結構、施工材料等環節，如：在原材料和半成品進場后，由項目部技術負責人、質量員以及監理人員等根據設計和規范要求進行驗收，并進行復檢，合格后方可使用。落實管理責任，將責任具體化、明確化，并要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查分析，發現問題及時糾正，及時處理。
（三）建立施工質量階段控制和驗收機制
建立施工質量階段控制和驗收機制，工程項目投入開工前，根據圖紙和設計要求，技術負責人和項目參與的技術人員以及施工管理人員要對基層施工操作人員進行充分的技術交底，使其掌握設計意圖、施工方法和質量要求。施工過程中，項目部技術負責人、質量員以及監理人員要隨時巡檢，建立巡檢表，由巡檢人進行簽字確認，當班主管進行稽查來確保落實，進行臨時性和最后階段檢查，然后消除質量隱患和次品。項目部技術負責人和項目參與的技術人員以及施工管理人員對工程質量要從每個階段抓起，施工前須有交底，施工過程中須有檢查，完成施工后須有驗收評定。工程項目竣工后，要建立回訪服務小組，組織相關技術人員定期回訪和巡視。一旦發現質量問題，需及時組織維修技術人員立即對其進行維修，并提交維修服務單據交由業主簽字確認。
（四）利用“動態控制法”進行持續改善，可持續發展
通常施工企業中施工質量控制管理的價值唯有銘記在高層管理者局部人員中，只有通過高層率先積極參與及承諾，并且組織專業的質量技術管理部門大刀闊斧的推行施工質量控制計劃，獎勵對施工質量控制有功勞的人員，施工企業定期組織技術負責人、項目參與的技術人員和施工管理人員及基層施工操作人員參加施工質量的培訓，將全員質量意識提升，并持續不斷的執行和改進、改善，實現PDCA的質量審計循環管理模式，積極面對變化莫測的外部環境，這樣質量管理才能真正得到可持續發展和落實而非流于形式。
三、結語
當前建筑工程施工企業中施工質量控制管理是整個項目運行的核心工程，它的精髓就在于把握好質量特性、建立質量控制管理體系，充分應用BIM＼SWOT分析技術，為施工項目形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎，主要的實現手段是需要全員參與并運用先進的管理方法來科學管理、效益、全面和可持續發展，依然是依賴于施工質量管理的強大支撐，才能起到施工質量控制管理的根本作用。（作者單位：中億豐建設集團股份有限公司）
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異地擴張催生管理蛻變
相較于其他連鎖零售行業，烘焙連鎖企業的經營業態更為復雜，企業運作往往涉及采購、庫存、銷售、生產、配送、加盟、會員、預定、門店加工、門店管理等產業鏈的上下游。因此，要想擺脫同質化束縛、在激烈的市場競爭中脫穎而出，烘焙連鎖企業需要比其他競爭者更快地獲取各種經營參數與相關信息，并且更迅速精準地分析和處理整體門店運營數據，這就要求信息化觸角延伸至企業管理的各個層面。
從這場雄心勃勃的管理轉型拉開大幕之初，味多美便制定了明確的運營精進目標：加強總部對門店的運營管控力度，使店面庫存清晰可控，業務流程追溯簡便快捷;優化賬務處理機制，加快門店至總部的數據響應速度，財務數據有業務來源支撐 ;通過海量經營數據收集、匯總、整理、分析、挖掘，輔助決策層制定營銷方案。顯然，味多美希望借助信息化這一競爭利器，優化運營流程、提升運營效率、降低運營成本，并實現前后端一體化管控。
經過嚴格的考察與甄選，味多美選擇了鼎捷易成商貿流通企業整體解決方案，借助其蘊含的科學管理理念，實現260余家直營門店的有效協同運作，以及門店與總部、財務與業務的一體化管理。而通過信息化效能在門店管理、集團化管理層面的全面發酵，味多美的管理能力體系也日益得到鞏固，并逐步推動企業走上智慧運營的軌道。
單店盈利 拯救「店鋪模式
習慣以門店為載體致使目前許多烘焙連鎖企業多以門店擴張的形式達到樹立品牌的目的，然后這往往造成單店盈利能力不斷下降，甚至出現部分門店虧本經營。不斷的開張、關店不但會給企業帶來運營成本壓力，對品牌價值的塑造也會造成一定的負面影響。味多美深知，保證單店盈利能力是規模擴張的基礎，穩定的單店盈利模式更是企業由單店邁向多店的支撐。于是，味多美開始在易成商貿流通企業整體解決方案的助力下，著力打造清晰、透明的門店管理。
如今，味多美各門店對物品實際出數實現了有效控管，徹底杜絕了門店跑單、漏單，為集團化管控提供了精確數據。另外，各門店能夠通過POS端及時查詢生產、銷售、結存報表，不但使得商品進銷存管理真正高效透明，門店管理人員也可通過分析此類報表，清楚了解各門店管理漏洞所在，從而改善、提升店面日常的運營管理能力。快速反應的POS端讓門店的收銀過程變得快捷輕松，不僅間接促進了店面人流量的提高，提升了單店盈利能力，還在無形中改善了客戶的購物體驗，有效維系并增進了味多美的品牌忠誠度。
集團化管控
同時，味多美依托從前端門店到后端財務、從零售促銷到經銷渠道的一體化信息化管理平臺，徹底杜絕信息斷層的出現，實現井然有序的集團化掌控。
味多美在北京、上海、包頭同時擁有符合國際標準的現代化中央工廠，集生產、配送、銷售為一體。通過易成商貿流通企業整體解決方案生成進銷存報表分析，味多美工廠可合理配送各區域內門店貨物，最大限度地節省原料，最終達到成本的嚴格管控。味多美總部統計部門統一接收各門店銷售數據，從而減少門店重復做帳工作，統計部門處理店面的賬務周期從原先的1周縮短至第2日即可查詢，味多美管理層對于門店所有的盈虧也第一時間了然于胸。
另一方面，味多美總部對于各類節慶促銷的支持力度也得到極大提升。統計部門可通過易成ERP系統直觀分析各門店促銷期間每日的銷售情況，從而幫助管理層及時調整集團統一化的促銷優惠、會員活動等，并可針對各門店的實際情況分析具體做法，有效實現各門店差異化經營。而當每日的數據保留在易成ERP系統中并形成海量數據后，味多美的決策層便可通過甄選歷史數據，了解明星產品銷售趨勢、門店利潤貢獻分布等關鍵經營數據，從而掌握市場脈動，做出及時有效的市場決策。海量數據的提煉與分析還可協助味多美進行能力移轉和方法提煉，提升并加固單店復制能力和異地擴張能力，為未來數百家門店的快速、規模化復制擴張奠定堅實的基礎。
全新經營模式挑戰
當前，長期極度依賴地面營銷的傳統烘焙企業紛紛搶灘網購市場，互聯網營銷已然成為一片通路的藍海。充分整合并利用傳統線下門店資源的網絡銷售，對于烘焙連鎖企業而言，不僅意味著新通路拓展帶來的全新盈利模式，更是對原有經營模式的有益補充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至將互聯網營銷這一新模式作為核心戰略，來調配企業的內部資源。即使有線下終端的開拓，也是為了配合網店，并發揮輔的服務職能。依托于網絡平臺的輕資產化運營業態成為本土烘焙行業的重要走勢已毋庸置疑。
如今，包括味多美官網旗艦店等垂直平臺的開設，團購等借力第三方平臺的銷售模式在內的多項“觸網”行為都在悄然進行中，隨著門店地圖不斷輻射全國，資產網絡化運營能力逐漸成為味多美現在及未來的運營能力重心。
易成商貿流通企業整體解決方案將提供各渠道獨立的經營支持和消費者的統一管理，幫助味多美無限貼近客戶，傳導企業獨特的品牌格調。可以看到，本土烘焙行業的整體經營業態由個體工商業即家庭作坊，逐漸向中央工廠供應、連鎖加盟體系演變的態勢已不可逆轉，和零售業、餐飲業一樣，烘焙門店正以鋪天蓋地的規模迅速成長。
改造進行中
目前，味多美項目正處于如火如荼的二期實施中。由于味多美門店眾多，為保險起見，業內廠商慣用“并行”的實施方法，即在一段過渡時期內，讓操作者一邊使用信息系統，一邊用手工方式工作，保證操作人員不會因為不熟悉信息系統而耽誤了正常工作。然而，考慮到操作人員不熟悉新系統會在實施初期抵制新事物，“并行”的實施方法則會為他們提供各種各樣的理由拖延使用。
關鍵詞：工程造價；控制問題；對策
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A
1概述
在施工的過程中，企業在工程上的資金投入要有一個客觀的數據展示和分析，為企業中的財務部門提供一個科學有效的參考依據，以此使得企業的投資者可以對企業的運行有一個明確的掌握。在對工程的造價控制中，如果對成本的計算偏高，那么在利潤上就會相對較小，對于可以分配的利潤就比較有限；相反的，如果在工程造價控制中，對于成本的計算太少的話，那么在利潤上就會過高，從而導致在對利潤進行分配的時候會有空虛的現象，而實際上卻是虧損的。由此可知，采取切實有效的措施控制工程造價成本是目前的當務之急。
2.工程造價各階段的常見問題
2.1設計構思階段的問題
在工程的設計方面，設計人員對實地缺乏必要的調查研究，信息無法及時提供給造價人員，同時預算估價人員更是缺乏對實地情況的調查，存在著對工程理解的片面性，從而做出的估價數值也具有片面性。另外則是設計人員在設計過程中對成本的控制認識不夠，在設計過程中不僅要求產品具有較好的領先技術，還要有安全可靠性，同時對設計過程中產品的經濟性能一定要控制好，設計中的各方面因素都可能導致工程的造價不合理，因為設計完成的產品各相關的材料及工藝等就基本定型了，確切一點說設計時成本的控制占工程造價成本控制的大部分。所以在設計過程中做好經濟性和技術性的很好結合，是控制工程造價的前提條件。
2.2招投標階段的問題
由于我國的招投標環節還不夠完善，所以在招投標過程中不合理的競爭大量存在。一些客觀因素和建筑單位對利潤最大化的目標，導致在招投標環節上有違規的情況出現，同時招投標中的不合理情況會直接導致工程造價的結果，也會為施工中的各種質量埋下隱患。
2.3施工過程中的問題
其問題主要有四點，第一是工程造價控制目標的制定落后、缺乏嚴謹性、存在許多不合理的情況；其次，是建筑方對于材料價格的管理方式過于陳舊，對于材料的需求預算不科學，采購時機不恰當，加上當前建設市場材料價格較為混亂，采購價格有失正常水平，不良商販從中獲利，建筑工程成本60%-70%的材料費用將因此失去控制。第三，企業施工方法陳舊、落后，未能使資源配置達到最優化，造成人力、物力、財力的巨大浪費，也會致使工程造價升高。最后，施工方為了獲取更高利潤頻繁進行設計變更，加大工程量。
2.4竣工結算階段的問題
施工方編寫工程結算書大多有拔高的現象、高套取費標準、高套制定單價，以達到提高工程造價的目的。在竣工結算方面的另外一個問題就是，施工方對于項目變更簽證里增加的部分多計和抬高單價，而對那些減少或沒有的部分，就少計或不寫入結算書中，需建筑單位核查人員去發現，十分被動。據調查報告表明，對施工方的結算核查核減率通常在15%-25%上下浮動。
3.工程造價控制中出現問題的解決方案
3.1設計階段的解決方案
控制設計構思階段造價有三種常見方法。第一， 將方案進行綜合設計。以可行性為原則，進行設計，達到技術領先，安全實用、功能齊全，經濟性強的要求。一般使用設計招標投標的方法，以綜合評估設計方案的優劣與否。第二，實行限量設計。限量設計須以可行性為原則和投資預算控制初步設計，根據批準的設計方案，總體概括預算施工圖紙設計及控制技術設計。第三，設計審核。成立相關的核查監管部門對設計方圖紙樣稿進行細致的核查，避免劣質設計。
3.2招標投標的解決方案
建筑方清楚工程招標投標期間的各階段基本數據資料的底數，具備了基本常識，才能對投標者的報價給予評定審核，在評標和簽訂合同占據主動權。除此之外，擁有拆穿投標單位在投標過程中常用的手段的能力，也有助于完成對投標書的審核評定工作，諸如重復計費，把經過綜合因素考慮形成的材料單價再單獨列出其中一項；施工方也經常采用不均衡報價的方法，比如為了方便資金的運轉，將容易快速結賬、收款項目單價制定高一些，如開辦費、基礎和土方等項目，對尾期工程抹墻灰、油漆噴涂、電氣安裝等項目的單價制定相對低一些；預計以后可能會加大工程量的項目，將單價升高，轉而對預計工程量會減少的項目適當降低單價。
3.3施工問題的解決方案
為避免在施工過程中設計的不斷變更，讓投資產生巨大浪費，因此增強對設計更改工程量和內容的審查監督是非常有必要的，是施工階段對工程造價進行控制的有效手段。與此同時，施工單位應建立相應的合同索賠管理負責部門，給予項目部及時正確指導。
3.4竣工階段問題的解決方案
（1）實地勘察和竣工資料。
基本的竣工資料一般有結算書、竣工圖紙、相關簽證和會議記錄以及書信等，尤其要留意竣工圖是否與業主實地勘察核實和實際施工經現場監督狀況相符。
（2）關于爭議問題。
當合同雙方出現意見分歧的情況時，建設單位應通知有關負責人員，針對現場實際情況做出陳述，清楚基本情況后，建筑單位內部開會議，達成統一意見后，和負責總承包的施工單位進行溝通洽談。
結語
隨著市場經濟的快速發展，建筑企業進入了發展的黃金時期，建筑企業雖然有好的市場環境，但在自身經營過程中還需要對工程造價進行有效的管控，來增加企業在工程中的收益，從而保證工程項目的目標實現。工程造價在工程項目實施過程中有許多不確性因素，會導致與預期結果有較大的出入，所以為了控制工程造價，系統而全面地對工程項目進行管控是十分必要的，以促進我國工程造價控制工作不斷向前發展。
參考文獻
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