時間：2023-09-07 17:42:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式設計的特點，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
這個階段我們必須搞清楚：企業要為那些人服務、目前存在的問題、客戶需求分層、客戶購買動機有哪些，我們能為客戶提供什么樣的獨到價值，市場調研及反饋等。
1.借鑒國外已經成功的商業模式；
2.借鑒國外的成功模式，并根據中國國情和行業特征加以改進和創新；
3.自己發明一套商業模式。如中國互聯網企業大部分都是從國外借鑒引進，并根據中國自身特色加以改進創新，并設計的商業模式。
3、打動人心的產品概念：可采用FAB分析法。
F（ Features）個產品有哪些特點；
A（Advantages）產品有哪些優點；
B（Benefits）是產品給目標客戶帶來了什么利益和價值。
4、財務分析。一個好的商業模式需要的是持續經營的能力，因此必要的財務分析必不可少。財務分析要著力于長遠，人財物配置及融資渠道等。
[關鍵詞]現代設計商業模式文化語境
一、概念
現在，終于是語境取代原來的物理設計的時代了，原因就在于商業模式的語境建構，使得商業設計具有時尚審美特征,以及工藝流程體系，它是工業化的創意語境所在，因此，商業設計中的語境類型表現得更為具體、直觀。這其中，商業文化語境作為設計過程的一個大語境，對設計符號的選用及設計符號系統的表現起著重要的指導作用。
商業設計中的商業文化語境顯然是構成設計的物理、審美、心理和社會環境，或者說是一種世俗的再現。要實現商業設計的世俗再現，必須將其根植于文化之中。文化是在長期的歷史沿襲中積淀而成的，它是一個民族的道德風尚、倫理習俗、文化教育、價值取向的結合體，決定著受眾的思維方式、接受心理，影響著受眾對廣告的意義解讀。只有在我們所屬的文化里，世俗的杓樸錁懲腹桃滴幕幕恚頤遣拍莧鮮墩饈瀾緄氖浪椎拿潰被竦靡恢稚桃檔寐恪R虼耍執桃瞪杓埔視κ苤詰慕郵芐睦懟⑻岣咝Ч鴕詡壑倒勰睢⒎縊紫骯摺⒙桌淼賴隆⑺嘉絞健⑸竺狼槿さ確矯孀鷸厥苤詰奈幕諼叮纖塹奈幕八祝胨譴锏接行У奈幕低ā?
二、商業設計的文化再現
商業設計通過與世俗文化藝術元素相結合，能夠形成人情之美、和合之美、溫馨之美等審美特征，但因為商業模式是為了滿足商業傳達需要，以實現傳播信息為目的，具有很強的商業性，所以在不同的設計作品中，商業模式與設計語境的融合的比重可能會存在某種傾斜，比如公益海報，美學價值可能濃重突出，非美學價值可能淡化減弱，而商業禮品包裝、日用工藝品的平面設計，非美學價值就濃重突出，美學價值就相對減弱。因此，在設計藝術作品中能夠有效的運用美學與商業特性，緊緊抓住人們的視覺心理，這是藝術與設計所要研究探討的重要課題。設計通過商業符號來負載特定信息，在世俗文化語境這一大語境的作用下反映著具體的時代和文化。因此，可以說商業設計是商業與大眾世俗文化交融的藝術，因此，商業設計又可說是商業模式下的世俗文化再現。
商業設計中的創新離不開工藝創新，但不能僅僅依靠工藝，還要依靠世俗文化，尤其是商業文化。文化是有一種歷史特性的，具有傳承的獨特性，并且很難簡單引進和仿造，具有多樣性和豐富性的特點。就商業模式而言，它在我國的快速發展，產生了一種對設計文化的強烈呼喚。我們的傳統設計適合商業機制，一方面固然需要設計主體具有文化“活力”，可以體現來自大眾化時代的強烈的現代社會、產業發展力，以及商業模式下的一種工作模式。也就是說，設計文化在我國當代商業模式、產業體系中關系到人的新文化語境建構，它以全球化、多元文化的語境為依托，作為文化活動的特征已越來越明顯，深刻地影響著人們的日常生活，人類生活在設計之中。因此，我們對設計的批評不能局限于物質和形式的層面，應該在人類文化系統這個當代批評語境中去理解設計“符號”的意義和價值，它的專業性、市場化，都更加接近商業模式。
設計作為“商業的手段”和“文化傳承”、“語境共識”，它不僅滲透到人類生活的各個領域，為人類建構一個理想的生活空間，同時也直接影響人們的生活方式、價值觀和學習趣味，建構著人類的文化。
三、商業模式與設計語境建構
1.文化主體:設計的理論知識主要來自對設計理論與方法的規范學習，設計能力養成包括來自專門的職業學校教育、技能培訓等階段的系統學習，而應用體現在商業模式和產業體系中。專業知識或者行為或實踐知識主要形成于實踐活動，也即來產業、行業經驗,隨之積累起職業知識。設計的能力以理論知識與職業知識為基礎,直接產生于社會實踐過程,當然也與其他因素相關聯。具體而言,這種行為能力指恰如其分地、有目標地完成任務的能力；在日常情景或者新情景下把握從未經歷的情景的能力。這些能力的成功養成與實踐能力、社會能力，以及自我能力的發展密不可分。
2.設計主體:設計語境屬于個性特征因素的有個人的職業倫理、對職業的自信與自我批評，以及職業上的理性競爭。商業模式下個人設計與他人,以及社會形成的批評語境的互動，設計在這種語境下，作為一種產品形式，作為一種活動，也作為一種視覺性的形象系統無所不在地出現在當代人的生活之中。正因為如此，設計的內涵被無限擴展了，呈現出一個具有開放性并不斷在擴大的范疇。
3.職業主體:設計語境突出的特點是與市場驅動的機構有類似之處，設計能夠在市場里有競爭力的產品。因此，設計批評需要建立“真實的批評”，因此，必須建立行業規范下的品牌意識。應該很好地反映產品訴求，體現鮮明的產品特色和豐富的文化內涵，最大限度地滿足消費者求新、求信、求美、求趣、求異的消費心理。隨著工業技術的發展和人們物質需求的不斷增長，生產已經進入到人類生活的整個世界中，以物質文化與技術文化相結合、消費體驗與情感、成人體驗相結合的形式向人們呈現豐富的內涵。這種面向生活的物質性實踐行為正日益突出和體現出設計職業技術語境的行為維度。
參考文獻:
[1]尹定邦主編:設計學概論.湖南科技出版社，1999，第41頁
【關鍵詞】社區參與；商業模式；青溪古城；價值鏈理
《國務院關于加快發展旅游業的意見》中提出：要把旅游業培育成為國民經濟戰略性支柱產業和人民群眾更加滿意的現代服務業。這表明旅游業的發展要以人為本，不僅要以旅游者為本，也須以旅游地居民為本，以促進城鄉統籌、落實富民工程為戰略思想。社區參與旅游發展，是特定區域在旅游業發展中，將社區居民作為旅游業發展主體，通過對旅游規劃、開發、運營、管理和監督等決策與執行體系的廣泛參與，在保證區域旅游業可持續發展的同時，實現社區全面發展的新模式。由此可見，社區參與旅游發展，不僅可促進區域旅游業可持續發展，還可為當地居民提供更多的就業機會、增收渠道，這正是以人為本思想在旅游業發展中的重要體現。因此，本文在古鎮旅游商業模式設計中引入社區參與理論，保證社區居民合理參與古鎮旅游并分享發展利益，不僅是落實富民工程的戰略舉措，也是實現兩大戰略目標的重要途徑。
一、旅游商業模式概述
（一）商業模式的概念
按照學術上為多數人公認的定義，商業模式是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務，達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”根據旅游產業的特點，將其商業模式分為收入模式、投資分期、營銷模式、經營模式、管理模式、開發模式及融資模式七大方面。
（二）旅游商業模式研究現狀
總的來說，從商業模式的角度對旅游開發進行全面系統的研究尚處于初級階段，其研究主要集中在信息化、網絡化對旅游商業模式的影響；基于文化保護及促進文化產業集群化發展的文化旅游開發中的商業模式設計以及遺產遺址類旅游資源開發中商業模式的設計等。可見，在已有的旅游商業模式研究中與利益相關者理論特別是社區參與理論的結合研究較少，這種研究及其發展趨勢與我國旅游業發展的人本化宗旨是相悖的。因此，本文將以此為突破口，以青溪古城為例，引入社區參與理論對古鎮旅游開發中的商業模式設計進行相應研究，以期通過成功的商業模式，對促進我國古鎮旅游朝著“人民群眾更加滿意的現代服務業”方向發展有所裨益。
二、青溪古城旅游開發及社區參與旅游發展的現狀分析
（一）青溪古城概況
青溪古城隸屬廣元市青川縣，地處四川盆地西北角，川、陜、甘三省結合部，素有“雞鳴三省”之美譽；同時，青溪古城在地理位置上處于川陜甘旅游金三角的中心區域，西北接大九寨生態旅游區，東南連川東南紅色旅游區，并且是四川大九寨旅游環線上的重要節點，也是進入唐家山國家級自然保護區的必經之路，與東河口地震遺址相鄰，區位優勢十分突出。近年來，青溪古城憑借突出優勢，堅持加快發展，科學發展，又好又快發展初步形成了"生態旅游、土特山珍、礦產加工"的產業發展格局，尤其是旅游產業發展勢頭良好，2006年第三產業產值2084萬元，截止2007年已建成星級農家樂40余家，初步形成集生態觀光、休閑度假等功能的青竹江鄉村旅游帶，核心鎮區――青溪古城的旅游開發尚處于起步階段，基本上還沒有形成旅游接待能力。
（二）青溪古城社區參與旅游發展現狀分析
（1）參與規模較小，以個別參與為主，仍停留在自發參與階段。（2）參與廣度不足，以農家樂為代表的餐飲、住宿為主，有待進一步拓展。（3）參與深度不夠，還沒有形成社區與旅游區息息相關的利益機制。（4）參與形式單一，以個體經營為主，有待進一步發展多種經營形式。
三、社區參與青溪古城旅游開發的必要性分析
1．促進災后重建的需要。青溪古城在5.12汶川地震中受災嚴重，基礎設施損失巨大，居民生活受到嚴重影響，災后重建不僅僅是建筑的重建，更是居民生活信心的重建，如何做好居民安置、解決當地民生才是各級政府關注的焦點和主要任務。在青溪古城災后重建過程中，抓住恢復重建機遇，通過正確引導社區居民參與到古城旅游開發當中，是災后重建中幫助當地居民安居樂業、重建家園重要途徑，也是執行國務院《汶川地震災后恢復重建條例》的重要舉措。
2．豐富旅游產品的需要。體驗社區文化和參與社區生活是古鎮旅游活動的重要組成，通過社區居民廣泛的參與旅游，理解和支持古鎮旅游開發，主動參與社區旅游，不僅可以豐富旅游產品，也能豐富旅游產品的內涵。
3．旅游持續發展的需要。通過倡導社區充分參與到古鎮開發中，確保社區和當地居民能獲得各方利益，從而維護古鎮旅游的可持續發展和區域的社會穩定，最終實現旅游業可持續發展。
4．保護本土文化的需要。青溪是著名的羌氐聚居地，羌氐文化歷史悠久、內涵豐富，通過居民參與旅游的接待與開發，能夠使居民認識到本地文化特別是羌氐文化的價值，從而提高對本土文化、羌氐文化的重視，有利羌氐文化的傳承與保護。
四、青溪古城旅游開發商業模式設計對策
根據青溪古城社區居民具體情況，針對青溪古城社區參與旅游的現狀，從商業模式中的開發模式、融資模式、管理模式、經營模式這四個與社區居民利益相關度最強的因素出發，對青溪古城旅游商業模式進行系統的研究設計，保證社區居民最大限度的參與到古城旅游開發中來，從而實現社區利益最大化，保證青溪古城旅游不僅為旅游者所滿意，更為社區居民所滿意。
（一）開發模式
與眾多旅游形式相比，以古鎮旅游、鄉村旅游為代表的社區型旅游是社區居民最易參與、受益最多的旅游類型，在青溪古城旅游開發中，以“發展大旅游，培育大支柱，形成大產業”的開發理念為指導，依托歷史悠久的古鎮旅游資源和獨具川北特色的鄉村旅游資源，提出“古城+鄉村旅游+旅游地產+綠色產業+生態景區”的產業綜合開發模式，大力發展古鎮旅游和鄉村旅游，讓古城內外居民皆能最大化的受益于古城旅游的開發。
（二）融資模式
一般情況下，社區居民的投資能力和經驗管理能力都十分有限。因此，在青溪古城旅游開發中，除了旅游地產這類資金投入大、經營管理難度高的項目以外，對于土特產生產加工、本地工藝品生產、民俗表演、民居客棧、特色餐館等這類資金投入較小、經營管理簡單的旅游項目則主要由政府通過提供技能培訓、財政補貼和優惠政策等形式，引導社區居民通過對自家建筑的風貌改造和業態置換參與其中，讓社區居民人盡其才、物盡其用，都能參加到古城旅游開發當中，并形成多元投資主體的融資模式。
（三）管理模式
旅游管理模式主要表現為旅游管理機制的組織模式，合理的組織模式既能發揮政府在旅游產業發展主導作用，又能保證社區居民在旅游管理上的完全參與，同時又能彌補居民經營管理理念落后的不足，從而保證旅游產業的持續健康發展。因此，結合青溪旅游開發的特點和實際情況，引入“政府主導、公司主體、居民參與收益”的旅游開發理念，將青溪古城旅游開發管理模式設計為“政府+公司+社區居民旅游協會”的三維一體的多元組織模式，提升社區參與的深度，讓社區民居正在成為古城旅游開發的管理主體。（如圖1）
圖1青溪古城旅游管理組織結構示意圖
（四）經營模式
根據青溪古城旅游開發特點，針對古城居民實際情況，將設計土地使用權出讓模式、項目經營權出讓模式、資產所有權出讓模式、項目合作經營模式、項目獨立經營模式等多種旅游經營模式，社區居民根據自身實際特點，以不同的形式產于到古城旅游項目經營中，從而更加拓寬了社區參與渠道，豐富了社區產于形式。
五、結語
以人為本是社會發展的永恒主題，社區參與旅游發展是以人為本思想在旅游業發展中的重要體現，基于社區參與理論的商業模式是引導社區居民參與旅游發展的重要途徑。本文在此拋磚引玉，望更多研究者、規劃者能夠來探討這一課題，扶持和推動這項意義重大的工程進一步向廣度和深度進軍。
參 考 文 獻
[1]丁煥峰．農村貧困社區參與旅游發展與旅游扶貧[J]．農村經濟．2006（9）：49～52
[2]劉緯華．關于社區參與旅游發展的若干理論思考[J]．旅游學刊．2000（1）：47～52
[3]王小莉，衣瑋，林峰．大明宮國家遺址公園――大遺址開發的商業模式探索[OL]．綠維創景．2010
[4]秦其文，王兆峰，雷麗蓉．民族文化旅游創意產業商業開發模式研究――以鳳凰古城為例[J]．旅游研究．2010：41～47
關鍵詞：競爭 商業模式 管理創新
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）04-249-03
當今的企業正處在一個瞬息萬變的時代，企業所面臨的環境越來越復雜多變，國際國內宏觀經濟環境、市場競爭環境、國家政策導向以及消費者消費習慣的變化都從各個方面影響著企業的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產規模的快速擴張模式已經難以為繼，企業在新的競爭環境和競爭形勢下都必須經過轉型升級的陣痛，因為這是企業持續發展的必經之路。
企業的轉型升級關鍵在于創新。企業的競爭模式可復制性越低、創新性越強，企業就越容易贏得發展的先機。企業競爭模式是否具有可復制性、是否具有嚴謹的盈利邏輯、是否能讓公司上下清晰明確領會并貫徹、是否能夠持續盈利等，這些都是衡量企業競爭模式科學與否的標準。對于當今企業，只要企業存在就必然面臨與其他企業的競爭，企業競爭模式是必然存在的。企業競爭模式是客觀存在的，但是企業競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應該對企業競爭模式進行設計的。
企業之間的競爭無處不在，企業競爭也并不是單一的，而是表現在很多方面。從單純的產品競爭到企業組織制度的競爭，再到企業核心層面的競爭，企業間的競爭越來越激烈。企業競爭的最終目的是為獲取持續的盈利并保持此優勢地位。因此，現代企業的競爭越來越表現為商業模式的競爭。
一、企業競爭的演進
波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。
第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。
第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。
第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。
由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。
隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。
二、商業模式的概念
商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。
管理學大師彼得?德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”任何一個成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。
三、商業模式競爭的特點
商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。
商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。
基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。
基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。
四、企業競爭模式發展趨勢
企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。
當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。
管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。
五、結束語
任何一種競爭模式的優勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業意識到只有不斷地創新才能贏得長遠發展，但問題是很少有企業能夠真正做到持續不斷地創新，這更顯示出創新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創管理創新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。
參考文獻：
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3.魏煒，朱武祥.發現商業模式.機械工業出版社，2009
4.原磊.商業模式分類問題研究.中國軟科學，2008(5)
關鍵詞：商業模式；Google；Apple；范式分析
中圖分類號：TP393文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)10-2435-03
互聯網的發展推動了互聯網運營商的不斷發展和壯大，并使其成為真正的巨型企業，對世界經濟發展有著巨大的影響力。因此在對互聯網發展現狀與典型互聯網成功企業的商業模式研究的基礎上，通過基于企業核心競爭力的價值網絡與企業生態系統分析的方法，深入研究互聯網運營商的商業模式，進而把相關分析和結論延伸到其在移動互聯網領域的發展中，對企業在互聯網時代的競爭有重要的借鑒意義。該文選取了Google和Apple這兩個既具有典型互聯網代表性又擁有截然不同商業模式的互聯網企業作為研究對象，以求通過深入的對比分析，更好的探究互聯網商業模式的核心特點。
該文的第一章首先對互聯網商業模式的概念進行了剖析，并以此為基礎建立了互聯網商業模式的范式分析模型；第二章是對Google商業模式的深入分析；第三章對Apple的iphone商業模式進行了分析，并與Google商業模式進行了對比；第四章基于前兩張章分析結論對互聯網商業模式共有的核心特點進行分析；第五章為該文結論。
1商業模式范式分析模型
1.1商業模式綜述
商業模式在當代企業競爭中作用日趨顯著，理論界對商業模式的研究也逐漸成為企業管理與市場競爭研究的熱點。目前相關研究對商業模式尚未有統一的明確定義，但有一些影響力較大的概念闡述，該文對近年來的主要研究進行了梳理和分析，把其中對商業模式的定義分成體系論、價值論、盈利論和整合論四類。
在體系論中，認為商業模式應包含戰略目標、價值主張、收入來源、關鍵成功因素和核心競爭力這幾大要素[1]；在價值論中，商業模式則包含定價模式、收入模式、渠道模式、商業流程模式、基于互聯網的商業關系、組織架構以及價值主張這幾大要素；盈利論認為商業模式是解決應為顧客提供什么樣的價值、應為哪些顧客提供價值、如何為該價值定價、誰應為該價值付費、為提供該價值應該采取什么戰略、如何提供該價值、怎樣保持優勢的一攬子方案[2]；整合論則認為商業模式應包含產品、顧客界面、基礎設施管理和財務四大要素。
除此以外，Osterwalder與Pigneur提出商業模式是企業戰略在概念上和框架結構上的實現，并為企業過程的實施奠定了基礎[3]；歐洲Teleno研發小組提出商業模式時特定的匯集了物流、信息流、資金流的，最終傳遞給客戶增值的商品或服務的業務流程與其核心環節的抽象。
綜合上述對商業模式的分析和定義，該文認為：商業模式是企業以滿足客戶需求，實現客戶價值與企業價值的一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。商業模式包含了企業戰略、盈利模式、成本戰略、人才戰略、內部運營管控，其有效性、價值實現能力和生命周期受到外部相關產業環境、用戶需求發展與內部企業核心競爭力的影響。
1.2互聯網企業商業模式發展背景
前文分析中可知，企業商業模式的實現必須考慮外部環境、需求發展與內部能力的協調，因此，對互聯網典型企業的商業模式分析首先需要對互聯網時代環境，經濟環境，競爭模式和用戶需求發展進行分析，才能從根本上明晰互聯網時代商業模式產生的基礎和發展方向，為該文構造商業模式分析模型提供依據。
互聯網時代社會經濟出現了重大變革，可歸結到如下幾方面：
1）全球一體化：網絡信息交互帶來的生產的全球化、貿易全球化、金融全球化、消費分工全球化，其本質是信息、物資及人力等各種資源的遷移成本迅速降低，逐漸實現一個扁平的地球。
2）知識革命：互聯網促使知識的加速傳播，加速了知識的更新速度，使知識爆炸與經濟發展直接聯接，改變了傳統的競爭和發 展模式。
3）錯位競爭：企業競爭已不僅是對傳統資源占有的競爭，由于信息資源的開放和知識革命，小企業、甚至個人在某種程度上擁有了和大企業競爭的能力。
4）網絡經濟：與傳統經濟發展模式相反，網絡經濟極其重要的特征是邊際效益遞增，其單產品生產營銷成本隨著用戶規模增長不發生變化甚至快速降低，經濟價值則呈幾何級數增加。
下面對當今時代和文化發展環境下的用戶需求特點進行分析：
1）時代特性：當今時代特性崇尚個性化和多元化，與網絡時代的聯接的有機性和節點的離散性相契合。
2）矛盾的需求：信息需求的開放性與個人信息的隱私性并重，對主流價值的認同與批判并舉，對圍墻花園存在的矛盾心理。
3）長尾理論：人們的選擇越多，自由就越多；人們選擇的成本則越低，自由就越容易。當長尾理論與互聯網相結合之后，實現了以最小的選擇成本，提供最多的選擇機會。由此互聯網客戶需求中長尾部分的至關重要。
結合上述分析，互聯網時代的成功商業模式首先需要適應網絡經濟特點，理解網絡時代用戶需求的特點；能夠利用互聯網，吸引用戶，滿足用戶的個性化需求；能夠利用互聯網，提升用戶價值實現水平，并同時降低實現用戶需求的成本。其次，成功的商業模式在獨特價值實現的基礎上，必須難以模仿。同時，在互聯網時代，單純依靠技術領先和資源優勢已無法確保此點，競爭的形式已經從單純的新產品、新技術及其后的價值鏈競爭，發展到了價值網絡的競爭，價值網絡也是扁平化趨勢發展的必然選擇；建立一個有競爭力的價值網絡，對競爭對手來說往往是難以復制的，從而能夠較長的保持競爭優勢。
1.3商業模式范式分析模型
結合前文的分析思路，該文建立了如圖1的商業模式范式分析模型：
圖1商業模式范式分析模型
該文建立的分析模型基于研究目標的商業模式的直觀現象與內在價值實現，從價值實現和系統體系兩個維度進而拓展到內部性、外部性、結構性和整體性4個分析角度，深入互聯網商業模式的核心進行分析，進而對其商業模式“范式”分析結論進行評價。
內部性：基于核心競爭力分析方法，研究對象獨特的價值創造模式；
外部性：基于價值網絡的競爭，與企業生態系統定位實現全價值網絡（鏈）的競爭優勢與最優價值實現；
結構性：特有的價值創造模塊和資源的獨特組織結構，從而實現難以復制性以建立競爭優勢；
整體性：實現價值網絡建立整體競爭優勢，使某個商業模式與企業整體理念與發展策略有機結合。
后面章節中對Google和Apple商業模式分析將基于此模型展開。
2 Google商業模式
2.1商業模式分析
目前Google的核心價值模式是：搜索+信息應用+廣告，其關鍵是讓用戶的網絡應用更多的通過Google實現。
下面將應用商業模式分析模型對Google的商業模式進行分析。
內部性分析：在核心競爭力方面，Google有著具有技術領先的谷歌算法，降低了用戶找到真正需要的信息的成本，提供了有效的信息服務。Google品牌是網絡開放和網絡技術的代名詞，用戶對Google“不作惡”的企業理念高度認同，從而有著極高的忠誠度。Google始終堅持與用戶搜索內容直接相關純文字廣告，同時廣告的精確投放不依賴于用戶的個人信息，而只依賴于用戶輸入的搜索關鍵詞，實現了信息開放需求與個人隱私保護的平衡；廣告競價不僅看廣告商的出價，也同步考慮其廣告每次用戶點擊帶來的盈利，從泛化廣告到精準營銷，兼顧了顧客與廣告商的利益最優化，這也體現了知識產生知識的特點。
外部性分析：Google通過組建聯盟和商業收購，打造其龐大的價值網絡，外部通過Adwords和Adsense拓展其廣告聯盟，以android為核心建立手機開放聯盟；內部基于明晰的發展思路與戰略發展規劃，積極收購公司發展所需要的相關企業與專利，為Google打造全方位的用戶需求實現能力，奠定了基礎。Google通過龐大的用戶群、領先的技術以及低成本的服務實現確立了其在價值網絡的主導地位和生態系統的優勢定位。
結構性分析：Google信息服務從互聯網信息開始，逐步拓展到書籍信息、視頻信息、社會交往、地圖信息等，結構完整、步驟明確的踐行這“組織起世界上所有信息”的愿景。從搜索引擎開始，發展到Google地圖、Gmail、Youtube，云計算、android、GoogleApps，讓用戶的全部需求能夠通過網絡實現。Google在技術層面通過先進的算法和云計算數據中心的支持，讓其他競爭者暫時望塵莫及。Google搜索，Google地圖，Google Apps，Google云計算，在保持其技術領先性的同時通過信息服務形成的有機的整體，從而確保了 Google在企業生態系統中的優勢定位。
整體性分析：從單純的網絡信息搜索，向全面的信息服務發展，提供包括信息、廣告、書籍、地圖、圖片、視頻、社交、電郵、辦公等；從“點擊一下就可以離開”到“歡迎進入星球Google”；所有的服務都整合到Google的網頁，用戶只需要登錄Google就能夠迅速的得到所要的服務。隨著iGoogle的發展，用戶可以按自己的需要打造最舒適的需求獲取環境。通過云計算技術把數萬至數十萬臺廉價CPU和硬盤組成服務器，協調全球的服務器成為“一臺機器”并行處理計算需求，配合以高速光纖連接和互聯網接入、以及廉價的電力和制冷，打造高效的“信息核電廠”，使得Google完成一項運算成本僅為普通公司的十分之一。Google把服務內涵、服務方式、服務提供、技術及支撐通過統一的價值觀與理念凝結成一個有機整體，從而形成了難以復制的強大競爭力。
2.2 Google商業模式“范式”分析結論
Google通過“開放”與“不作惡”的理念宣傳，順應了用戶在網絡時代對信息獲取和信息服務提供的期待，從而得到全球眾多用戶的支持，其價值觀為用戶所肯定。在最優信息獲取服務的基礎上，通過應用的不斷豐富及網絡技術的進步，引導用戶需求通過網絡遠端實現，減少用戶對本地硬件軟件的依賴，徹底改變現有的互聯網商業模式。
基于Google的技術優勢構建以Google為核心的價值網絡，打造了一個綜合信息網絡服務平臺，借助其價值網絡提供全方位功能實現能力，從而確保難以復制的強大競爭力，讓用戶的所用需求都可以通過Google服務得以實現。
3Apple商業模式
3.1商業模式分析
Apple公司核心業務是電子科技產品，目前全球電腦市場占有率為3.8%，憑借iphone手機的巨大成功，蘋果公司市值在2011年8月10日已超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市公司。因此，該文將主要對iphone的商業模式進行分析研究。
iphone核心價值創造邏輯：終端＋內容＋通信費分成，其關鍵是培育并掌控獨特價值取向的用戶群。通過應用商業模式分析模型對其商業模式的分析結果如下。
內部性分析：Apple在美國電子產品市場一直占有相當數量的用戶群，其工業設計與審美品位為用戶廣泛認可，Apple致力于生產工業化時代的藝術性產品的理念使其擁有很高的用戶忠誠度。同時Apple作為美國最有價值的品牌之一，其總裁Jobs的個人影響力與個人魅力也起到了重要作用。Apple強大的設計能力、品牌優勢、最新技術集成及用戶超強體驗保證了iphone的強大競爭力。
外部性分析：iphone通過終端供應、內容應用供應及系統平臺三位一體，確立其價值網絡的整體競爭優勢；與運營商合作擴展渠道，進一步完善其價值網絡，同時依靠品牌吸引力及App Store模式確保其在價值網絡中的主導地位。在美國，Apple能部分掌握手機用戶的數據庫信息，iPhone使得獨立ISP得以繞過運營商提供服務，削弱運營商對服務提供商的控制，直接提升了iphone在價值網絡中的地位；其safari瀏覽器可以使所有的互聯網內容搬到iphone上，削弱了運營商對內容提供商的控制；在現有的價值網絡和生態系統中，Apple具有極大的控制力，占據了生態優勢位。
結構性分析：Apple把原有iTunes成功的應用方式和服務模式移植到iphone上，通過App store持續提供基于iphone的各種應用于服務，因此不斷產生新的利潤點。從某種意義上看，App store是iTunes的演進和升級。Apple整體品牌吸引力及用戶關注度其他終端廠商遠遠不及，其打造的簡約的精英文化品位深入人心，這使得iphone的吸引力進一步提升。因此，iphone通過把產品、服務、應用和文化的有機結合，形成了難以復制的強大競爭力。
整體性分析：iphone出售只是客戶價值實現的起點，其后整個價值網絡啟動，不斷實現新的客戶價值。Apple的整體戰略是構建以MAC電腦為核心的“數字家庭”，通過多元化的產品策略來實現，iphone是iPod的手機化、MAC的移動化，是Apple在特定產業環境下的戰略延伸；iphone商業模式的創新不是對Apple整體戰略的顛覆，而是其企業長期戰略的局部實現方式；事實上，iphone的推出刺激了Mac電腦的增長，光環作用體現了多個業務之間的正反饋。
3.2商業模式“范式”分析結論
Apple從理解用戶需求到引導用戶需求，從iTunes到App Store，構建了基于互聯網的客戶小眾需求實現的創新模式，開拓了App 2.0時代，有效的降低了成本。終端+服務+應用+豐富周邊產品，同時滿足了用戶品味和個性化兩方面的需求，也間接的突破了圍墻花園的弱點。蘋果通過產品和服務打造的精英文化征服了客戶，使得蘋果的封閉被用戶理解為品位的象征，也讓競爭對手難以效仿。
從MAC PC到ipod到iphone到ipad，以核心競爭力為基礎構建了Apple主導的價值網絡，形成了全面的競爭優勢；蘋果的商業模式圍繞著一個長遠的戰略形成一個整體，從過去的“數字家庭”逐步擴展到“數字生活”。
4范式對比與解析
而Google和Apple在互聯網企業中分別是封閉和開放的代表，也體現了對圍墻花園觀念的不同理解和實踐，通過對Google和Apple的商業模式研究，及在模型應用分析的基礎上，本節將對二者折射出的互聯網典型商業模式“范式”進行統一分析，相關分析歸結到以下幾個方面。
1、切入點：必須在用戶的網絡生活中有合適的切入點，即某種用戶需求的最佳實現方式，可以是服務，亦可以是產品從而快速形成巨大的用戶規模，如Google的信息搜索，Apple的iphone手機等。
2、獨特的價值創造方式：在切入點的基礎上，要建立創新的價值創造模式，且其價值實現要兼顧商業價值與社會價值；從而建立為用戶所接受的創新的盈利模式，如蘋果的App store應用分成，Google的廣告競價。
3、核心競爭力：核心競爭力必須能夠在企業所選切人點與價值創造中體現，且具有難以復制性；如Google的搜索技術與信息服務，Apple的工業設計與電子應用。核心競爭力往往是企業文化、品牌、技術、服務等構成的有機整體，能保證企業所用商業模式不易被競爭對手復制。
4、構建價值網絡：企業要盡可能的聯合第三方伙伴構建自己的價值網絡，在擴大競爭優勢的同時，擴大切入點維度上的服務廣度與深度，以最終包含用戶所需全部需求為目標，不斷擴展。Google和Apple作為圍墻花園的不同理念的代表，其踐行的方式也有所不同，Google希望能夠成為用戶獲取全互聯網信息服務的唯一途徑；Apple則希望能夠在花園中滿足用戶所有的服務需求，并激勵用戶自給自足。
5結論
該文提出了一種基于商業模式價值實現和系統體系兩個維度及內部性、外部性、結構性和整體性4個分析角度的商業模式分析模型。并把模型分析應用到對Google和Apple的主要商業模式分析中，并進一步引申到切入點、價值創造方式、核心競爭力與構建價值網絡這四個關鍵點上，從而為相關企業在互聯網的商業模式創新研究提供了可借鑒的經驗與啟示。
參考文獻：
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【關鍵詞】新興經濟；商業模式；企業成長
最近學術界以及企業界對于商業模式的重視程度不斷地加強，它對于企業的成長越來越多的在企業實踐中得到實現。當今企業的成功與否很大的程度上取決于企業的商業模式是否符合企業的具體情況。
一、新型經濟背景
新興經濟是指在二十世紀80年代以來，取代之前的新興工業化國家被大范圍的用于一些自由、迅猛發展的拉美國家。在現今的世界伴隨著發展中國家開始使用比之前更加自由和廣泛地立足于市場經濟政策，這才使新興經濟成為新興工業化國家的替代詞。我國之所以稱為新興經濟國家是由于符合學術界認為的成為新興經濟國家所需要的兩個因素：首先是國內的經濟發展迅速其次就是國家實施了自由化以及自由市場系統為主的國家政策。這一點也被很多的國際經濟組織認可。在我國的新興經濟不斷地發展，不斷地強調從計劃經濟逐漸的轉變為市場經濟，與此同時在完成上述的改變之外，我國還不斷地鼓勵自由、穩定的民營企業的發展，這樣會使的市場機制更加的穩固和完善。在當今全球化的發展不斷深入到世界的各個地方，對于在全球化的世界背景下，新興經濟的發展逐漸成為社會的一種主要的經濟形式。我國由于改革開放，不斷地學習引進西方的先進理論新興經濟的發展逐漸繁榮起來。在新興經濟背景下，對于企業的要求不在是之前的一味只求發展了。而是更多的注意企業的商業模式是否符合在新興經濟背景下的要求。只有符合新興經濟下商業模式的企業才可以在未來的發展中立于不敗之地。
二、商業模式的論述
對于商業模式的概述就是描述企業是怎樣系統的工作的方式。在社會中的全部商業模式之間需要知道這幾點內容：第一：企業服務的顧客是誰？第二：企業采取什么方式進行獲利？第三：企業如何可以使用一個相對合適的成本將產品給客戶？在解決上面三個問題之外，商業模式還需要描述企業的系統之間各個部門如何進行工作的分工合作。所以，對于商業模式來說，最主要的還是價值。在對企業的經營活動進行定義來實現既定的目標價值，進行這樣的原因就是企業所實現的價值不僅僅只是企業關注的重點，也是客戶還有其他的相關方面關注的。企業在創造價值以及得到價值的過程中需要實現一種平衡，這種平衡才是一種穩定、可靠的商業模式，這種模式會使企業得到穩定長遠的發展。商業模式貫穿企業全部的生命周期之中，商業模式不僅僅對于企業的成長有很大的影響還有企業在創造價值的過程中也息息相關。如果商業模式對于企業創造價值有一定的幫助但是不能使企業分享到這份價值，這樣的東西是不會被企業所接受的，企業在發展過程中會逐漸地拋棄它。所以，企業只有將戰略的重點放在提升客戶的利益，在這之中客戶在為這種體系進行買單時，企業從中獲利。這樣企業才會樂意繼續使用并且不斷的完善提高它。除此之外，企業的商業模式的成功重點是如何實現價值的整合，企業在實踐生產的過程中，價值的整合對于企業商業模式的成功起到關鍵的作用。商業模式有利于形成企業的價值體系，并且使企業在實現價值體系的過程中不斷地獲利。使企業在成長的過程中起到重要的作用，是由于商業模式使企業的獲利不斷地提升，這樣就是使企業在未來的發展中不斷的提升自己的利益，從而不斷的提升企業的經濟實力去面對競爭。
三、商業模式對于企業管理的重要意義
在我國的發展過程中，企業家們需要增強對企業商業模式的意識。由于我國不是西方的國家，作為新興國家之一，在我國企業的發展不想西方企業有較多的選擇。
第一，商業模式是驅動中國企業發展的新思路。在我國民營企業需要不斷的做大做強只有這樣才不會在經濟發展過程中失去市場。民營經濟雖然是經濟的發動機，但是沒有政府的保護導致一些關鍵的資源無法掌握。商業模式驅動企業的發展是一條新的途徑：首先新興經濟背景下，經濟體內擁有巨大的市場尚未占領其次是企業使用前沿的技術作為基礎提升企業的實力顯然無法在很短的時間內實現。由于技術含量越高的產品，對應的價格也是越高，使用產品的客戶也會逐漸地減少。一個新的商業模式會使這種情況得到實現。山寨機天宇朗通就是一個最好的例子。
第二，企業在面對不同的政策以及技術發展的階段不能同一而論。企業的領導需要認識到自身企業的商業模式是否符合本企業在當今社會背景下的發展要求。只有企業擁有符合眼下的新興經濟背景下的商業模式，企業才會在市場競爭以及發展中始終走在產業的最前列。而且企業在面對外部的環境變化時需要對于變化的背景進行分析和研究以致于達到創新商業模式的結果。所以盡管企業在經營困難的時期也需要對商業模式進行創新。只有這樣才會使企業在變革的經濟背景下取的成功的轉型，這種成功的轉型不僅僅是讓跟著市場的腳步走，由于新興經濟的廣闊，企業在底端的市場可能會迷失在其中再次跟上市場的步伐就會變的極其困難。
第三，企業領導者在不一樣商業模式的企業業務之間也是不能等同對待。管理者應當根據不同的產品而使用不同的商業模式用來促進企業在當今社會的不斷發展，并且用以實現企業的高速成長。市場上的正泰集團就是根據其不同的部門實施不同的商業模式，其部門包含：低壓的電器、成套的設備和與太陽能相關業務。在不同的業務進行不同的商業模式使的該企業實現了轉型升級并且走在了市場的前端并且最終實現了不同業務之間的共同發展。
四、影響當今新型經濟背景下的商業模式的原因
在我國新興經濟背景下，在不同的企業采用的商業模式也是不一樣的。例如：在電子行業中，由于新興的經濟使的企業的商業模式各不相同電子企業的商業模式都有他們獨自的特俗性。首先是銷售渠道的因素，不同企業采用不同的商業模式直接導致企業之間的銷售渠道的不同。但是由于新興的經濟國家擁有非常巨大的市場，而且資源相對的缺乏，市場的需求增長速度非常的快會使企業沒有足夠的時間去構造自己的銷售渠道。所以企業在剛開始成長的初級階段會廣泛地使用招收的商業模式進行擴張而不是利用市場中原本具有的銷售渠道進行產品的銷售，取而代之的是使用行業組織者作為企業的銷售渠道。在企業隨著社會經濟的發展過程中會使企業的銷售渠道不斷地擴大并進入新的發展時期，這時候企業會自己開始做銷售渠道并且將新建的渠道與招收的渠道進行融合以達到形成混合渠道的效果。從這一點可以看到企業的銷售渠道直接影響了企業在新興經濟背景下的商業模式也間接的影響了商業模式的發展方向。這一點也證明了：新興經濟背景下的商業模式從原本的逐步的演化為混合渠道的方式。與此同時，在當前的新興經濟背景下企業對于商業模式的重視度不是很足，由于企業在當前的發展階段特別是對于最近幾年的競爭不斷的加大，企業更加愿意將資金投入到見的到的領域中，不是太多的關注商業模式對于企業的發展。在沒有企業領導的決策性，企業的商業模式實行基本是不可能。企業對于商業模式的認識度不高，以及商業模式對于企業的前期投入要求比較高回報的雖然巨大但是時間上的距離導致了不會過多的重視。在任何環境背景下，企業的投入都需要時間的驗證并得到回報。由于企業市場規模的限制以及企業比較樂意承擔沒有模式的經營風險這也是西方企業發展對于我國國內企業的影響。西方利用先進的技術在市場經濟中取的了較大的成功，導致國內對于西方企業經營模式的模仿。現在的企業經營模式過多的注重“如何追求技術前沿‘向’如何快速的占領市場需求”雖然這是企業根本的生產目標。由于西方的企業主流思想是滿足其在成長過程中沒有滿足過的需求，以達到地位不會被撼動，但是在新興經濟背景下要求企業的產品必須特別好。從這點看，企業的商業模式從專注技術性轉變為面向市場需求的商業性。商業模式對于企業的發展必不可少。
五、構成商業模式的基本要素以及創新方向
從查閱資料可知：企業的領導對于企業的目標有著系統、明確的計劃。商業模式最主要的目標就是給企業帶來實際的價值，使得企業得以成長、發展、不斷地提升企業在市場中的占有率以及競爭力。對如何實現消費者對與更好的生活渴望、企業的發展是為客戶提供更好地生活體驗我們查閱了已有的研究。最終發現以“客戶價值”來描繪“企業給予客戶的東西”。用“企業價值”來概括“企業得到的東西”。使企業提升得到“資源和能力”。通過分析現有企業重大的改革劃分為兩種：第一：顯性指向，除了上面的“價值成果”，更多的是“資源和能力”。企業達到這個目標實施的例如“務實而人性化的人才制度吸引、培養了大批的技術骨干和管理精英”以及“務實而人性化的人才制度”等措施。這些改革措施就是直接指向――“人力資源”。還有的企業“通過與采購商形成既競爭又合作的態勢，在交易談判中獲得產品議價能力、產品掌控能力和產品配置的話語權”，明確的指出個關鍵的功能。第二：隱性指向。隱性的指向也大部分是“資源和能力”。企業在這些變革過程中也非常生動的描繪了企業不同時期的發展階段。在之前的商業模式中，對于一上兩種功能沒有太多的研究，導致企業只是籠統的商量著企業的決策。
商業模式在現在的社會發展過程中不是一層不變的，相對于這個發展迅猛的時代，企業的商業模式也是需要不斷地創新與發展。對于如何使企業在新興經濟背景下創新商業模式有以下幾點方向：首先，對于企業來說商業模式的創新始發點和影響商業模式的研究有利于提出更好的商業模式創新的方法。商業模式創新的始發點就是新思想的形成以及對現有問題的重新定義。雖然對于商業模式創新源頭的觀點不一，但是客戶的主觀價值就是商業模式創新的始發點。按照現在的商業模式的創新僅僅是將客戶主觀的價值當做商業模式創新的始發點進行深入的研究分析，并沒有更深入的解析對企業商業模式創新的因素。因此，在未來的創新商業模式過程中應當更加注重影響商業模式的因素。其次，不斷深入研究商業模式創新的過程。只有熟悉商業模式的創新過程才能發現現有的商業模式的不足以及對新模式的探索，但是現有的文獻對于商業模式的創新過程并沒有深入的探索。因此，未來的商業模式的創新應當是更加深入的解析成功的商業模式所具有的符合企業在新興經濟背景下的特點。最后，對于商業模式創新評價以及決策的研究。隨著企業在新興經濟背景下的商業模式逐漸被企業所重視，因此在未來的商業模式創新的研究過程中，有必要建設一套科學、合理、有效的商業模式評價的體系以及創新的決策系統。這樣有助于企業如何解決面對評價現有的商業模式的效率、效果和商業模式創新方案可行性，進而降低商業模式創新的風險性以及提高商業模式創新的成功率。
六、總結
通過上文對商業模式的創新以及在新興經濟背景下的企業商業模式介紹，以及在未來的企業發展過程中對于商業模式的重視程度不斷地加強的現實情況。開展企業商業模式的研究對于企業的發展以及提升企業在市場中的競爭力有著重要的意義，因此在未來的企業發展過程中應當不斷探索新的商業模式用以增強企業的實力。
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我們經常提到的商業模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
一、商業模式的定義
商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。
二、商業模式創新的核心問題
從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：
1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。
2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠
定競爭優勢的基礎。
3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。
4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。
事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。
三、商業模式創新的路徑
商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：
1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。
2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。
3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。
4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。
5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。
四、商業模式創新的不確定性
過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。
五、商業模式創新中需注意的問題
由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。
商業模式創新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關者對商業模式創新能夠產生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創新的實施。企業有必要創造適宜的組織環境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發展有利于創造的企業文化，推動新一輪的商業模式創新。
通過10余年的宣傳和推廣，Telematics在發達國家市場已經度過了起步期，并形成了相對成熟穩定的產業鏈合作及商業模式運營。
在中國Telematics正處于起步階段，部分車載信息服務領域，如車載導航，已經形成了一定的市場規模。未來1-2年內，隨著移動運營商3G網絡的建成及完善以、國家對ITS重視程度的提高及汽車規模的不斷增長，國內Telematics將迎來需求井噴的發展機遇期，Telematics業務也將從導航、交通信息、定位的基本功能走向資訊、安全、娛樂、咨詢、遠程救援、遠程診斷全方位服務，業務提供方式也從單向業務轉向互動業務。移動運營商、汽車制造商、汽車電子設備制造商、軟件服務提供商、內容提供商都可能從Telematics產業發展中獲益。
目前中國Telematics產業遇到的最大問題是產業鏈的不完善及可盈利且持續穩定商業模式還沒有形成，歸根到底還是沒有找到該產業賴以生存發展的商業模式。商業模式是企業或對客戶的實際需求或客戶現在及未來面臨的根本性問題，其意義在于整合現有資源或在現有資源基礎上創造價值，通過能產生企業/行業合理利潤的業務流程運作滿足客戶需求。
總結國外Telematics的發展經驗，結合國內產業發展現狀及具體國情，提出了5種現有和潛在的商業模式。這些模式的優劣及未來的發展是現有Telematics產業企業及潛在進入企業最為關心的問題，未來是其中一個或幾個模式主導市場，還是有更好的模式取而代之是產業內廠商或潛在進入廠商最為關注的。
《Telematics系列報告-商業模式評估與創新設計報告2009》在結合產業專家意見對企業運作模式和用戶需求的探索性研究的基礎上，發現七大因素主導未來互動電視商業模式的成功，分別是價值鏈健康高效性、可贏利性、未來潛力、不易效仿性、對客戶價值、資源整合性、不利因素克服能力，依據此研究提出了Telematics模式評估體系，對5種商業模式進行了評估，以期為Telematics相關企業發展以及產業發展提供參考。
第1章TELEMATICS的概念和定義7
1.1 TELEMATICS的概念7
1.2 TELEMATICS系統結構8
1.2.1按照硬件結構劃分的子系統8
1.2.2按照功能劃分的子系統8
1.3 TELEMATICS主要行業性組織與研究機構10
第2章TELEMATICS產業發展現狀12
2.1全球TELEMATICS產業發展現狀12
2.1.1 Telematics產業發展概況12
2.1.2 Telematics產業規模及發展趨勢預測12
2.1.3 Telematics普及率及其趨勢預測13
2.2全球主要國家和地區TELEMATICS產業發展概況14
2.2.1北美市場14
2.2.2歐洲市場15
2.2.3亞太地區16
2.2.4中國市場18
2.3全球TELEMATICS產業發展基本特點19
2.3.1產業生命周期19
2.3.2產業發展均衡度20
2.3.3商業模式的逐漸成熟21
2.3.4產品運作趨向以整合式平臺提供多樣化服務22
2.4中國TELEMATICS產業面臨的機遇與挑戰23
2.4.1中國前裝市場機遇與挑戰23
2.4.2中國后裝市場的機遇與挑戰24
第3章TELEMATICS發展中存的在問題26
3.1缺乏統一的TELEMATICS系統標準26
3.2缺乏有效的商業運營模式26
3.3缺乏成熟的產業鏈整合模式26
3.4汽車銷售商態度問題27
第4章TELEMATICS產業鏈分析28
4.1產業鏈組成及各自責任28
4.1.1 TSP 28
4.1.2內容提供商29
4.1.3設備廠商29
4.1.4網絡服務提供商30
4.2產業鏈代表企業分析31
4.2.1 TSP廠商31
4.2.2內容提供商34
4.2.3設備廠商36
4.2.4網絡服務提供商41
第5章TELEMATICS商業模式分析45
5.1價值鏈及業務模式分析45
5.1.1移動運營商主導模式45
5.1.2汽車制造商主導模式47
5.1.3汽車制造商與移動運營商合作模式49
5.1.4獨立TSP運營模式50
5.2業務內容分析52
5.3收費模式分析54
5.4盈利模式分析55
5.5客戶價值分析56
5.6終端發展分析56
第6章TELEMATICS商業模式評估59
6.1 TELEMATICS商業模式評估體系59
6.2 TELEMATICS商業模式評估方法61
6.3 TELEMATICS商業模式分析62
6.4 TELEMATICS商業模式評估63
6.4.1價值鏈健康高效評測63
6.4.2可盈利能力評測64
6.4.3未來潛力評測65
6.4.4不易效仿性評測66
6.4.5對客戶價值評測66
6.4.6資源有效整合評測67
6.4.7不利因素的克服評測68
6.4.8 Telematics商業模式等級評估69
第7章對TELEMATICS商業模式創新設計建議72
7.1業務模型設計72
7.1.1業務演進趨勢72
7.1.2業務功能演進——安全、效率、便捷73
7.2價值鏈及合作模式74
7.3盈利模式76
7.4廣告發展策略76
7.5終端發展策略77
7.6市場推廣策略79
7.6.1產品策略79
7.6.2服務策略79
附件 81
關于我們81
服務內容82
價值與特色82
最新報告清單83
部分客戶85
法律聲明86
圖表1 TELEMATICS綜合服務示意圖7
圖表2 2006-2011年全球TELEMATICA產業規模及發展趨勢13
圖表3 2007-2012年北美TELEMATICS新車型設備前裝率發展及預測13
圖表4 2007-2011年全球新車TELEMATICS設備裝備率發展及預測14
圖表5 韓國政府推動國家信息化與車載信息服務相關政策17
圖表6 2006-2010年TELEMATICS全球各區域發展規模比較21
圖表7 TELEMATICS產業的商業運作模式22
圖表8 TELEMATICS產業鏈結構圖28
圖表9 TELEMATICS服務提供商(WIRELESS為例)服務運作示意圖29
圖表10全球知名TELEMATICS內容提供商匯總36
圖表11 開展TELEMATICS業務的部分知名硬件設備商37
圖表12 開展TELEMATICS業務的部分知名軟件企業39
圖表13 開展TELEMATICS服務的部分知名電信運營商42
圖表14 TELEMATICS移動運營商主導模式產業價值鏈45
圖表15 移動運營商主導的TELEMATICS商業模式企業功能定位46
圖表16 TELEMATICS汽車制造商主導模式產業價值鏈47
圖表17 汽車制造商主導TELEMATICS商業模式企業功能定位48
圖表18 TELEMATICS汽車制造商與移動運營商合作模式產業價值鏈49
圖表19 TELEMATICS汽車制造商與移動運營商合作模式各方企業功能定位50
圖表20 TELEMATICS獨立TSP運營模式產業價值鏈51
圖表21 第三方TSP主導TELEMATICS商業模式企業功能定位52
圖表22 中國市場TELEMATICS各應用服務潛力評價54
圖表23 TELEMATICS商業模式評估體系60
圖表24 TELEMATICS商業模式評估方法61
圖表25 TELEMATICS商業模式分析62
圖表26 TELEMATICS商業模式價值鏈健康高效性評測63
圖表27 TELEMATICS商業模式可盈利能力評測64
圖表28 TELEMATICS商業模式未來潛力評測65
圖表29 TELEMATICS商業模式不易效仿性評測66
圖表30 TELEMATICS商業模式對客戶價值評測67
圖表31 TELEMATICS商業模式資源整合性評測68
圖表32 TELEMATICS商業模式不利因素克服能力評測69
圖表33 TELEMATICS商業模式綜合評估70
圖表34 TELEMATICS業務規劃72
[關鍵詞]傳統制造企業；百麗；營銷環節；電商化
[DOI]1013939/jcnkizgsc201707200
20世紀70年代初創于香港的百麗（BeLLE）集團，在90年代進入內地后用十余年的時間達到年納稅額超億元人民幣，完成了一個鞋商從制造工廠到大型零售連鎖企業的轉變，在全球柜類零售商中占據領導地位。2015年鞋類業務隨同眾多傳統制造企業增速放緩之前，百麗一直是中國鞋類企業的龍頭老大。吸引學界關注的，除了百麗良好的企業聲譽，還有百麗獨特的商業模式。研究其商業模式的特點及局限性，探討其營銷環節電商化的必要性和可行性，可以為陷入困境的傳統制造企業突圍提供一點思路。
1 百麗商業模式的特點
百麗的商業模式從橫向和縱向兩個角度都表現出自己獨特的特點。
11 橫向考察
橫向來看，百麗鞋業突破了制鞋企業的思想束縛，拓寬了自己的營范圍，將自己的營銷盈利模式從賣鞋轉變為賣終端。百麗集團擁有中國鞋業最廣泛的銷售渠道，被稱為第一自營連鎖銷售網絡，其銷售網絡覆蓋所有的一、二線城市和部分發展較快的三線城市，共計約300多個城市，自營連鎖店鋪超過2萬家，很多百貨商場的女鞋專柜，少則1/3，多則2/3，通常一半都是歸屬百麗公司的。正是憑借深圳百麗的遠見與因時而變，僅20年時間，百麗銷售網絡滲透全國，成為中國鞋業之王。透過現象看本質，百麗的本質恰恰是類似于淘寶、百度等控制銷售終端、控制流量入口的商業模式。
百麗沒有浪費龐大的營銷網絡，沒有將2萬余家實體店僅僅變成百麗產品展銷店，而是將自己的銷售終端變成了鞋類產品展銷平臺，這是百麗在傳統經濟模式下把產業鏈做寬的一大體現，也是在拼規模拼渠道時代的巔峰之作。
12 縱向考察
縱向來看，百麗鞋業打通了制鞋企業的產業鏈，從上游到下游都開發出盈利點。可以稱之為縱向一體化的產銷商業模式。這種縱向產業鏈一體化的商業模式體現了百麗在行業里的龍頭地位。總體來說，百麗走的策略是做大做全做長，產業鏈上的各個環節全部由公司獨立封閉地完成。在這種模式支撐下，百麗可以賺足每一個關鍵環節的利潤，與競爭對手相比，確立成本領先絕對優勢。
綜合來看，百麗的成功源于做寬做長的商業模式，也正好對應橫向和縱向的考察。通過做寬，拓寬了盈利領域；通過做長，拉長了利潤鏈條。
2 百麗商業模式的兩面性
在傳統經濟形勢下，百麗商業模式具有巨大的優勢，導致了百麗異乎尋常的成功。但是也應看到，這個商業模式具有自身的缺陷，表現出了兩面性，影響到了百麗適應新經濟形勢。具體來說，一方面該商業模式通過做寬盈利領域和做長利潤鏈在前些年的商業環境下取得了成功，另一方面面對新經濟形式該商業模式表現出了它的局限性。
21 百麗商業模式橫向方面的局限性
控制銷售終端以及商場鞋類產品流量入口，一方面保證了百麗類似于壟斷的地位以及與之相對應的壟斷利潤，另一方面使得百麗產生了堅持維護線下終端優勢、保持實體零售店較大規模的思維慣性。
百麗依靠女鞋起家，整個企業的品牌定位、文化基因對于女鞋的依賴過重。雖然品種眾多，但是產品款式嚴重雷同，導致消費者對品牌感覺差別不大，消費持久性下降。
做寬產品線、運動品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪達斯等偏重于男性消費者的運動品牌，與一貫宣傳的女人百變所以美麗的品牌定位出現了偏差，模糊了百麗長期積累的高品質女鞋的市場觀感，拉低了品牌含金量。
22 百麗商業模式縱向方面的局限性
百麗的縱向一體化的商業模式表現為產業鏈上的各個環節全部由公司來完成，這種航空母艦式的、包羅萬象式的、自給自足型的、小農經濟型的模式可以保證百麗保證鏈條上每一環節的利潤不流失。但也正是因為如此，百麗尾大難掉，一方面，被自成一體的商業模式束縛變得保守僵化患上了大企業病；另一方面，又因為拒絕業務分工導致自己被講究分工協作的電子商務時代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的榮光和曾經的高毛利率，不肯將產業鏈的某些環節服務外包，百麗的獨角戲越來越難唱。
百麗的縱向一體化的商業模式，因為產業鏈過長，面對新興的電子商務市場反應遲鈍，從終端感受到的市場冷暖傳導到決策高層被層層過濾。等到高層面對電商做出反應時，實體零售店已經開始面對市場寒冬了。憑借規模優勢，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著市場飽和與電商沖擊，如同業內人士所說的，百麗戰無不勝的規模化打法反而成了其靈活應對市場變化的掣肘。百麗的商業模式，可以說是成也渠道，敗也渠道。如果在渠道建設方面上沒有新意，沒有根本性的改變，百麗下一步的營銷工作不容樂觀。
3 百麗營銷環節電商化的必要性
中國經濟形勢正在根本性的變革。產業轉型正在有條不紊地推進進行，消費者消費觀念已經更新換代，電子商務將取代線下成為主要銷售渠道。傳統鞋類企業以及其他傳統制造企業在這一大背景下，不轉型就會被淘汰；轉型不一定成功，但至少還有機會。當前鞋類企業及其他陷入困境的傳統制造企業首先解決的是生存問題。在解決了生存問題之后，可以考慮二次轉型的問題。
面對電子商務的沖擊和高房租的夾擊，2015年8月，百麗優購商城正式加入電商行列。但是經過一年的運行來看，效果并不顯著。如果說電商時代的到來，是一個新的機遇，那我們考察百麗采取的措施后可以得出結論，百麗的傳統企業思維并沒有跟上電商時代的步伐，還是在用傳統商戰的思維做電商。
經過十余年的電子商務熏陶，以及經濟轉型的影響，進入21世紀以來，我國消費者的消費意識和消費習慣發生了顯著變化。作為消費主力的中青年人群，愿意逛商場的少了，愿意線上購物的多了；非要去商場的話，也只是把商場的商品當成了體驗品，記下貨號后再到網上去購買。商場已經明顯被矮化為試衣間、試鞋處。網上購物已經成為當代人的消費習慣。可以說，和其他零售商面臨的問題一樣，消費者不再那么鐘愛線下購物了。而且消費者不僅不再鐘愛線下購物，而且受網上商品林林總總、可選擇性強的特點影響，消費者中出現了“快時尚”和只穿一季的消費理念。這讓一批鞋類消費者逐漸疏遠百麗這樣的鞋履傳統老牌子。百麗旗下品牌的鞋履單價多在300至800元之間，高于不少快時尚和新興品牌。而年青一代的購買者也正在養成新的消費方式，即不再鐘愛花更多的錢買一雙鞋穿到底，他們更傾向于買幾雙價格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。
因此，百麗作為一個傳統行業企業，要想在電商大潮中生存下來，必然要求其擁抱電商、融入電商，將銷售環節電商化。
4 百麗營銷環節電商化的可行性
在粗放式經濟發展模式時期，百麗鞋業的商業模式是與之適應的拼渠道。在經濟新常態時期，百麗商業模式可以而且也應當進行調整，例如將銷售環節電商化，既保持了百麗原有的市場優勢，又嫁接了電子商務，在不對百麗進行傷筋動骨改革的基礎上迎合了電子商務的時代潮流以適應新的經濟形勢，這是完全可行的。
百麗可以鞏固在研發設計、生產制造、網點服務等產業鏈上游的優勢，將銷售等下游環節服務外包給電子商務平臺，同時做好電商配套服務。集中精力做品牌做電子商務的內容提供商，做電子商務的渠道服務商，下沉渠道爭奪新興市場。專注于做好內容，做好體驗，服務好電子商務平臺，讓專業的人做專業的事。中國電子商務已經發展十余年，已經積累了豐富的運行經驗和人才儲備，百麗將營銷環節電商化完全具有可行性。
5 百麗營銷環節電商化的成效
因為這是一個互聯網時代，是一個開放的時代，是一個講究互聯網思維的時代。不開放，就得付出代價。可以說，繼續抱著傳統思維模式在互聯網時代和電商時代行走，已經不靈了。即使百麗后來搞了優購網，接觸電子商務，也只是在用傳統商戰的思維做電商，百麗的傳統企業思維并沒有跟上電商時代的步伐，因為它已經被自己、昔日商業模式的成功固化了思維模式和決策習慣。
因此，按照本探討，百麗既可以繼續保持原先在設計、研發、生產、制造、實體店體驗等方面的優勢，還可以因為和電子商務的深度融合而給自己打上互聯網的烙印和互聯網+的時代基因。可以擁抱電子商務，參與電商時代的業務分工。可以通過讓自己企業的保守僵化的頭腦來一次頭腦風暴，升級企業的管理理念，把自己企業的經營、銷售提升到一個新層次。
2016年阿里巴巴“雙十一”交易額1207億元，其中在女鞋店鋪交易指數排行榜中，SKECHERS、UGG、百麗官方旗艦店分別以239萬元、192萬元、188萬元的交易指數排名前三位，初顯銷售環節電商化的成效。如果百麗營銷環節調整完后，可以借電子商務的東風將銷售這一塊業務外包給專業的電子商務平臺，自己專心于做好品牌做好女鞋為電子商務提供優質產品，做好電子商務的優質內容提供商，照樣可以穩坐中國鞋王的寶座。
從這個角度來說，營銷環節電商化，既是對原有商業模式的優化，又是兼顧電子商務的轉型，還能保留原有實體店鋪的優勢，是對百麗原有商業模式的積極調整。至少可以在短時間內止住銷售下滑的態勢，在國家經濟轉型的大背景下先生存下來，再談發展。這一舉措，也可以為同樣在新經濟形勢下苦苦掙扎的傳統制造企業提供思路。
參考文獻：
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[5]劉勇百麗鞋業績效考核研究[D].濟南：山東師范大學，2014.
本刊在封面故事中提出了當下消費者眼中的最實用的商業模式，我們將這些商業模式分成五大類進行討論，分別為：幫消費者賺錢、幫消費者樹立影響力、幫消費者省錢、幫消費者節約時間、幫消費者制造需求。
“一千個人心中有一千個哈姆雷特”，對于商業模式接觸有最直觀感受，并依靠其做投資判斷的投資人們對于本刊所提出的商業模式五虎將怎么看？在他們心目中哪些是具有長久生命力的模式？
阿米巴資本管理合伙人趙鴻
問題一：以上的商業模式都應該能發展，主要是看哪一類的用戶需求剛性最大，而每一類當中因為商業和行業模式將會產生不同的競爭環境。這五類里有一些是新興的，譬如幫消費者節約時間的商業模式，有一些已發展一段時間了，譬如幫消費者樹立影響力的商業模式，有些因素取決于科技發展速度，譬如移動互聯網。
問題二：每一個都相當看好，就如第一個問題所說的，還是看用戶需求，有需求就能做，大或小的模式能夠做到行業內領先都可以算是成功。但是用戶需求會根據時間有所改變，長期掌握用戶需求并針對需求的變化而做改變才是發展關鍵。
問題三：一定會有，現在沒有以后一定有，我相信創新。
問題四：如果從創業的角度來看這個問題，前提是所選的領域應該有巨大市場和需求的，然后依據自己（和團隊）現有的能力以及現有資源去做，快速將產品做出來，不斷優化用戶產品方面的需求，與此同時拓展團隊和業務，探索商業模式，這樣最終商業模式也會更清晰。很多高科技行業的創業一開始的商業模式和最后真正實現的都很不一樣，而一開始就想怎么去設計商業模式很可能會在把握用戶需求和產品發展上有負面影響。
上海菁葵投資合伙人 蔡景鐘
問題一：你提到這幾個新出現的商業業態都很有意思，他們的共同特點是利用了互聯網技術，特別是移動互聯網技術提供一個對接平臺，讓小而分散的服務提供商和終端消費者很有效率選擇、交易。比如打車APP、螞蟻短租，通過把原來還比較分散的、閑置的資源加以利用，做大之后又同時能夠形成壁壘。但值得注意的是，既然是很多新的領域，在政府監管方面未來可能存在一定的風險，比如傳言北京開始叫停打車APP，螞蟻短租也可能面臨未來政策的監管。
關鍵詞：管理會計 創新思路
隨著中國經濟進入新常態，特別是進入信息時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和競爭日益激烈，各種風險層出不窮，市場需求呈現出小批量、多品類特征，商業模式創新改變甚至顛覆了某些行業，等等。面對所呈現出的新趨勢和新特點，管理會計體系應當及時創新以滿足企業實際的管理需要。筆者擬結合以往管理會計的經驗，提出如下四點創新思路。
一、互聯網和大數據下的管理會計分析體系構建
大型企業集團公司有大量分布不同區域、不同規模、不同（細分）行業的數十甚至數百的下屬企業，進而擁有大量市場、生產、人力、銷售等數據，如何對這些數據進行歸集，采取合適的分析方法去探求內在規律就顯得特別有價值。僅就市場數據分析而言，比如下屬企業諸多的醫藥集團公司，其在客戶地域結構、客戶年齡、客戶銷售量結構、客戶性別結構、不同地區公司的產品成本構成、回款規模、回款周期、客戶信用等方面擁有不同的大量數據，企業可以進行多維度的分析，去進一步挖掘客戶需求，實現精準營銷，進一步為企業包括研發、生產、財務等管理決策提供信息支持。這時，管理會計如何創新營銷、財務和生產分析工具就顯得尤為重要。
二、構建滿足不同企業的競爭和管理需要，構建個性化、多角度的成本管理體系
在新的經濟環境和市場競爭環境下，客戶個性化需求更加多元化，而傳統的大批量、標準化為核心的經營思路和成本管理方法勢必難以適應新的競爭需要，這要求企業必須轉移成本管理重心、拓展滿足不同競爭需要的成本控制視角。而管理會計的質量成本、環境成本就是針對不同競爭需要而進行的成本管理創新。
另外，在企業管理決策中強調的是相關性，因為決策者奉行“不同目的、不同成本”的信條，管理決策的要求和目的不同，應當采取不同的成本概念，因此成本體系也不是一個單一的概念，而是一個廣義、多維的成本概念體系。
以筆者接觸的某集團為例，涉及電力、煤炭、汽車組裝、制造、港口等行業，由于所處的行業、發展階段、市場環境不同，成本管理重點也將不同。比如環保壓力使得電力企業會以環境成本管理為中心；外部的價格競爭使得煤炭企業以傳統成本管理為中心；汽車組裝企業為了及時滿足客戶多種個性化需要，則需要以時間和速度為成本管理重心；零部件制造企業競爭需要以質量為重心，那么質量成本的管理就顯得尤為重要。因此，成本管理會呈現因行業和企業而異，甚至會呈現出一企一策的成本管理、多彩繽紛的成本管理體系局面。
筆者認為，由于行業、競爭重點甚至不同類型的經理和管理團隊會就不同目的使用不同的成本法，這時一個企業內部就會呈現出個性化、多維度的成本管理體系，使得多個成本管理會計方法在一個企業中并存共榮。
三、風險管理中管理會計的創新
管理會計對風險的控制和管理極為重要。在實務中，企業“重經驗”特點的風險管理決策方案或措施在具體應用中往往缺少科學依據而難于選擇和評價，這就有必要借助管理會計的指標、信息、方法系統對其進行補充。
（1）積累風險管理經驗和數據。比如對企業內部風險管理以及企業外部企業所揭示出的諸多問題相關案例和數據進行搜集，再如證監會、審計署、財政部等對上市公司和國有企業檢查中發現的問題進行分類歸納，區分流程分類建立風險案例數據庫。
（2）風險的價值量化。傳統經典模型資本（資產）定價模型（CAPM）通過方差、β系數所度量的風險只是反映了市場（或資產）的波動幅度，而無法實現管理會計對于某一類比如投資并購風險、環保風險、市場風險等細化風險進行度量。而目前在金融領域相對成熟的風險價值量化方法主要是模型量化法，如VaR、GARCH等值得針對該企業實際及具體風險類別予以引入。
（3）建立動態的風險指標預警體系。在進行風險挖掘、風險監控、風險報告的過程中，風險管理指標體系的應用至關重要，通過將潛在風險因素成本化、指標化，從而形成我們對于風險因素的感受。風險預警指標是對風險的量化管理指標，它是一項非常復雜的系統工程，包括量化指標的選擇，風險狀態臨界值的確定，需要根據風險的實際情況及風險管理者的經驗，合理劃分風險預警區間，判斷風險量處于正常狀態、警戒狀態還是危險狀態等。
只有真正將管理會計這些數據搜集、度量、分析、監控等方法運用到風險管理之中，將風險因素納入企業整體價值運動中進行預測、評估，M而通過風險實時監控和風險防控效果反饋體系來提出風險應變策略，企業的內部控制和風險管理才真正可以實現科學化和工具化。
四、適合不同商業模式的管理會計模型或分析方法的構建
現代企業的競爭，越來越表現為商業模式的競爭。目前，諸多行業，比如波音、阿里巴巴、金風科技等通過價值鏈創新、改變交易方式、打破企業邊界、整合各種資源、構建交易平臺等取得了巨大成功，這正是商業模式創新的成功。商業模式的創新可以改變整個行業，深刻影響行業的發展態勢，而創新商業模式的企業將在改變后的行業內處于領先、主導、甚至壟斷的地位。由于商業模式已經成為企業成功轉型、發展成行業標桿的重要手段，在構建商業模式時如何創新管理會計模式或分析方法就顯得尤為重要。以火電企業為例，電力企業普遍存在投資規模大、資產負債率高、社會資源整合乏力、資金使用效率不高、受制于煤炭和電網的雙重影響等諸多問題，而解決這一核心問題在于轉變火電企業重資產的傳統商業模式，但是不同的資產組所采取的BT/BOT/ABS等諸多交易工具如何選擇？具體方案如何設計？是否可以有一種形象化的分析工具幫助企業？另外，在企業運營期間，如何實現固定成本內部、變動成本內部、固定成本和變動成本的靈活互換等均需要一套分析方法來支撐。
關鍵詞：房地產，商業模式，案例研究，未來趨勢
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：B
文章編號：1001-9138-（2012）06-0032-40 收稿日期：2012-04-03
1 問題的提出
近年來，國內外經濟發展格局不斷變化，我國房地產行業也面臨更多機遇和挑戰，越來越多的房企開始探索適合自身生存與發展的商業模式。經過若干年發展，國內房地產行業經歷了“捂盤、高價賣出，靠時間增值換取價值增長”的香港長實模式和“快速開發、快速銷售靠提升資金流轉換取價值增長”的美國帕爾迪模式兩個階段。隨著時下國內愈演愈烈的政策調控以及國際游資的流轉，我國房地產業的改革迫在眉睫，這也將直接決定房企未來的發展甚至生存。本文總結了業內最具代表性的六大商業模式，通過對標桿企業商業模式的比較研究，嘗試預測第三代房地產商業模式及核心優勢，以期能為國內房地產企業的轉型升級提供參考。
2 商業模式概念及體系
目前學術界對于商業模式的定義仍然沒有統一的認識，但大都認可商業模式是企業價值創造的邏輯，是企業與相關方之間關系的表達。至于商業模式的構成體系也沒有統一認識，多數研究是基于不同角度、不同領域進行的，同時商業模式體系的研究與現實結合得越來越緊密，逐漸趨于實用性。本文采用的是《戰略管理理論與方法》（王昶主編，清華大學出版社2009年出版）一書中基于Osterwalder教授提出的“商業模式九要素”提法關于本土化商業模式框架的界定，針對房地產行業特點，形成如圖1所示房地產商業模式框架圖。
3 中國房地產企業商業模式比較研究
3.1 中國房地產商業模式之一：萬科的住宅快速制造模式
該模式將企業定位為房地產行業內的“制造企業”，以快速開發為主要經營策略，通過提高周轉率來提升凈資產收益率。以城郊結合部的住宅開發為主，目標客戶定位為中產階層，競爭力來源于產品產業化和管理標準化，形成系列產品線，市場份額較高，凈利潤率較低，在10%～15%左右。該模式最顯著的特征是“快速開發”、“快速銷售”，目標是周轉率達到60%。萬科是該商業模式的開創者和踐行者。萬科于1988 年進入房地產行業，經歷了業務多元化、專業化和精細化三個發展階段，實現了從綜合商社到客戶導向型企業的蛻變。
價值定位：萬科奉行“創造健康豐盛的人生”、“建筑無限生活”的理念，致力成為中國房地產行業持續領跑者。萬科未來目標是要成為“系統集成商”，設計、建造、銷售由其他專業廠商來完成。通過住宅產業化，公司可以有效整合產業鏈，提高公司產品的附加值。萬科主要向中高端市場提品，以精裝修主流住宅房和社區型商業房為主打產品，因其奉行快速開發的理念，在大幅度縮短住宅建設周期的同時也大幅度提高了勞動生產率，其項目開發周期一般在一到三個月。全國城市布局以百萬人口為標的，主要集中在長江三角洲、珠江三角洲、環渤海三大區域。
價值獲取：萬科主要通過住宅產業化、標準化生產來獲取價值，客戶覆蓋率達到74%，2009年毛利率為29.39%，凈利率為13.15%，業務中占90%的是裝修住宅的出售，其余的是商業地產及持有物業，其中持有物業少之又少，遠沒有形成持續發展的形勢。
價值網絡：土地通過合作并購等方式實現，杜絕高價拿地。通過銀行信貸、信托、海外融資、合作開發、股權融資及香港殼公司等多種方式融資。股權融資占凈資產一半，總融資成本不高。自主開發為主，合作開發為輔，投資性房地產較少，大約占1億元以上。與具有地區性資源和關系網絡的房企，城投及地方政府合作。集中采購，自主銷售，同時萬科有專門的設計院。
價值維護：萬科奉行不行賄原則；獲各大銀行總行授信；通過物業、企業規模及董事長營銷建立品牌；成立萬客會維護客戶關系。
此種商業模式的發展瓶頸也比較明顯：其一，因為業務相對單一，因此風險較大；其二，快速制造，周期大幅度縮短，而技術水平將直接決定資金的周轉；其三，目前國內城市擴張的速度也在逐漸放慢。解決瓶頸的突破出路為：其一，拓展二三線城市；其二，打造更長的產品線，做全產品線的開發商；其三，通過產品標準化來維持高周轉率；其四，積極參與國家的保障房開發；其五向建筑施工延伸，使產業鏈內部一體化。
在運用此種商業模式時要注意其適用條件：其一,企業必須具備充裕的土地獲取控件和相對合理的地價水平；其二,資金周轉率必須較高，開發周期一定要短；其三，具備住宅標準化的生產技術作為發展基礎。
3.2 中國房地產商業模式之二：金地的金融地產模式
