時間：2023-09-07 17:41:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業贏利模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
這一年，大連萬達開始實施其商業房地產戰略，組建大洋百貨，并與沃爾瑪、歐倍德、百安居、肯德基、百腦匯等國內外著名商業企業簽訂聯合發展協議，相繼在南京、沈陽、南昌、濟南、青島、長春、天津等商業黃金地段投資開發商業地產。號稱中國家居第一品牌的南方香江集團，猶如一匹令人咋舌的黑馬，突然殺入商業房地產領域，自4月開發山東聊城光彩大市場項目大獲全勝后，迅速開發安慶、南昌、景德鎮等項目，一年內連克多個大盤，漸顯省城和二級城市“通吃”的王者之氣。聲名顯赫的新希望集團也不甘人后，12月，新希望與主業做房地產的中國銀泰在上海宣布，共同成組建“銀太百貨”，與原樂購高管團隊連手打造的“樂客多”大型連鎖購物中心也將成立，銀太百貨與樂客多結成“策略聯盟，”由重慶起步，逐漸向全國搶灘商業地產。如今，全國各地已是追隨者眾，長城內外，大江南北，二、三級城市都紛紛開發商業步行街、購物廣場甚至Shopping Mall等。商業房地產在2002年底迅速升溫，成為各地開發商追捧的市場熱點。
房地產市場何以掀起商業地產開發潮？最關鍵的原因是商業房地產利潤豐厚，通常可以賣到同地塊住宅物業的3～4倍，更有甚者賣到住宅的10倍!因此，在房地產進入“微利時代” (王石語)，不少房地產做成“房地慘”時，開發商為尋求新的利潤源，紛紛謀求企業由住宅開發向商業開發轉型，這是正常的為利益驅動的企業行為；其次，我國現有商業業態相對落后(特別是二級以下城市)，我國加入世貿組織后，很多國際零售、家居、餐飲、娛樂業巨頭大舉進軍內地市場，一些新業態的出現推動了國內商業的發展，而近幾年我國很多城市快速擴張，城市規劃中對新型商業布局留下了余地。因而，目前掀起的商業房地產熱潮順應了城市現代化的發展需要。第三，眾多城市居民有投資商鋪的強烈需求。長期以來，我國民間投資渠道狹窄，儲蓄存款利率低，投資股市風險大，投資中心商圈的商鋪則普遍認為是分險小、回報快、增值大的理財手段。全國各地到處煽情的廣告詞“一鋪養三代”，的確切中了許多市民的投資心理。
然而顯技術密集型、資金密集型的特點，商業房地產開發與銷售更有其自身規律，高利潤從來都是與高風險相伴。作為特殊的物業，商業地產更凸律和獨特的贏利模式。如若開發商缺乏對商業規律的認識，缺乏對商業房地產運作模式的掌握，毫無疑問將面臨巨大的經營風險。
那么，什么是商業房地產（以下討論的商業房地產范疇特指商鋪，不包括寫字樓和酒店）的“運作模式”？根據我們的實踐，這種模式可以用下圖表示：
本文以地級市商業房地產開發為例，具體闡述如下：
一、拿地應盡可能在城市中心商圈，最差也應在中心商圈邊緣，并處于與次級商圈過渡地帶。
因為中心商圈商鋪的租金定為城市最高者，本身具有良好的積聚和放大財富的示范效應，投資者自然趨之若鶩。雖說中心商圈地價偏高甚至很高，但一般地說，地級城市的地價因素對此類項目的利潤形成只構成一般敏感而非高度敏感(也有少數城市中心商圈地價過高而對利潤高度敏感，如安慶和萍鄉地價達500～600萬元/畝)。據2002年8月作者在北京某投資公司參與河南某市賓館土地掛牌出讓過程中，對該項目所作的敏感性分析顯示，在地價為200萬元左右時，各敏感性因素對項目利潤的影響程度依次為：平均售價變化±1%，影響利潤±2.92%；建筑密度變化±1%，影響利潤±1.56%；銷售率變化±1%，影響利潤±1.25%，地價和單位建筑成本相同，其變化±1%，影響利潤－＋0.94%。其中，平均售價的敏感性比地價和單位建筑成本高3.1倍，比銷售率高2.3倍，比建筑密度高1.9倍；建筑密度的敏感性比地價和單位建筑成本高1.66倍，比銷售率高1.3倍；銷售率的敏感性比地價和單位建筑成本高1.33倍（引自拙文《××購物廣場項目敏感性因素分析》）。
所購土地還必須有足夠規模，使得項目有足夠大的營業面積成為旗艦店，便于建成運營后，或自成中心商圈，或與原有商業地產形成猗角，相互支撐，共同構筑核心商圈。根據經驗，一般地說，購物中心項目占地面積應在15～30畝，商業步行街項目占地則應更大些。
二、做一個好的商業規劃，特別注意引進新業態和設計好項目的業態組合。
本文論及的開發項目的商業規劃，是指通過對項目地商業現狀進行充分的市場研究后，對項目本身的業態選擇、業態組合、分布和面積占比，業種選擇、分布和面積占比，對商鋪劃分、建筑形態、區域和樓層功能、人流導向系統、項目環境及配套設施等進行預先設定，用以指導項目的工程規劃設計和建筑設計，為招商和營銷策劃等工作打下良好基礎。可以認為，商業規劃集中體現出開發商對商業理解的廣度和深度。
在做商業規劃時，要特別注意引進新業態。上世紀90年代以來，眾多新業態如便利店，專賣店、超市、大賣場、購物中心（Shopping Mall）等象雨后春筍般的涌現，這些新業態以其全新的商業理念和蓬勃的生機，沖擊著我國舊有商業格局，使之發生了許多深刻的變革。在地級市商業開發中引進新業態，可以強力沖擊原有商業格局，為項目今后的開業運營成功奠定基礎，還可引起市民的高度關注和興趣，為售樓炒作提供重要題材。
其次，要注意業態組合。業態組合科學合理，可使項目增加靚麗的賣點，有力促進樓盤銷售，還可使項目建成后聚集人氣，形成商氣，確保項目開業興旺。
因此，針對項目地原有商業業態狀況引進新的業態并進行恰當組合，將提升項目的商業競爭力，促使項目成為新的商業熱點和新的商業中心（拙文《地級市單體商業房地產項目業態組合初探》對此進行了探討）。
三、通過招商，引進眾多國內甚至國際知名商業企業和品牌，顛覆舊有商業格局。
“招商先行”是作者參與成功開發河南某購物廣場項目的重要手段。該公司在項目開發前期即以免一年租金、送裝修等各種方式與國美電器公司達成初步協議，并通過系列硬廣告、新聞會和軟性宣傳文章，將“國美”即將入駐的信息導播給廣大市民，甚至造成部分市民在國美開張前大半年就開始持幣待購“國美”電器。開發商由此為項目爭得大量“眼球”，也挖掘出非常好的賣點，結果租賃給國美和周鄰的商鋪不僅提高了賣價，銷售也非常順利。
四、注意引入商業物業和統一運營管理概念，對項目精心包裝。
精心包裝項目，是房地產項目營銷的常見手法。
從消費者角度分析，業主購買商鋪為的是獲取長期穩定和較高的投資回報。黃金商圈商鋪的租金高則高矣，但他還擔心這種收入不能穩定而持久，因此，引入商業物業管理和統一運營管理概念進行項目包裝，就是針對投資者的疑慮并為其釋放投資風險、解除后顧之憂的“利器”。
從開發商角度看，對項目開業后進行物業管理和統一運營管理也是非常重要的。一般地說，商業房地產項目總會有部分商鋪如最高樓層或位置較偏的商鋪不能售罄而成為自留物業，項目配套設施部分如電梯、扶梯、中央空調、管理用房、未公攤的面積、室外公共用地、停車場等也不能出售，這其中有些可以轉為開發商的固定資產。通過良好的物業管理和有創意的運營管理，項目開業后生意火爆，使得商鋪租金上升和轉讓費提高，那么這部分固定資產也肯定升值。此時，開發商可謂進退皆宜：進，可有穩定的租金收入，增加優良資產比重（這對有上市公司背景或銀企關系好的開發商猶為重要）；退，可將其抵押融資，以增加開發商現金流，還可選擇其它穩妥而可行的“撤退”方案全身而退。至于物業管理和運營的成本則完全可以收回，并不增加開發商的壓力。
五、通過系列硬廣告和軟性文章進行宣傳，通過事件營銷進行造勢，讓該項目的開發成為當地市民關注的熱點，并形成良好的口碑，“筑壩蓄水”。
應該說，這些內容已屬于營銷策劃的范疇，本文不贅述。但以作者親歷多個商業盤所積累的實操經驗來看，此招非常有效，真所謂所向披靡，無堅不摧。
六、通過適當劃分商鋪面積來控制“總價”，推出短期租賃政策，盡量降低投資門坎，使項目積聚大量的潛在客群。
商鋪價格高的特征決定了商鋪銷售更易受“總價論”的制約。因此，適當劃小商鋪面積來控制“總價”，是制定商業規劃和營銷政策時重點考慮的內容之一。此舉不僅可降低投資門坎，吸吶更多的潛在客戶前來投資商鋪，還可提高售價，增加單位開發面積收益。
推出商鋪租賃政策有一石二鳥的作用：
1、通過短期租賃（如一年），可以降低業主的首付，從而數倍放大目標消費群體；
2、部分業主出于對黃金商圈的推崇，對于購買商鋪的長遠收益已有期盼，但擔心投資的前期收益，通過短期租賃，則可打消其顧慮，堅定購鋪的信心。
當然，推出商鋪租賃政策必須注意：
1、根據國家現行法規和政策，所有對外的正式文件和廣告、宣傳材料等，均不得出現“返租”字樣；
2、為避免今后長期運營所可能遇到的法律問題，租賃期限原則上不宜太 長，但具體年限應視業態選擇和招商成果而定。
3、如需為引進百貨業態或大型超市業態提供大賣場，則該商鋪的租賃合同要精心設計，避免留下后遺癥。
七、開盤
有人曾說過：房地產營銷是“無缺陷”營銷。當我們切實做好前述流程的各項工作，同時做好工程規劃、建筑設計，抓好工程質量和進度，處理好與政府各部門的關系……，總之整合好開發商所有的資源時，“金日開盤”自然也就能為開發商賺得“滿盤滿缽”了。
本文討論的商業房地產開發模式雖以地級城市為例進行闡述，但其原則同樣適合省會一類大城市，只不過在這類大城市操盤，商業競爭更為激烈，進行房地產開發必須更為規范罷了。
哈佛大學商學院教授唐納德·蘇經過十多年的研究，提出了成功企業所具有的“積極的慣性”這一概念。一開始，企業依靠大膽的行動取得了成功。成功讓企 業的經理人相信找對了方法，于是企業繼續進行更多的投入，成功的商業模式也越來越完善。只要環境還沒有改變，成功模式就會持續發揮作用，以至于產生了生 命。企業也一再沿用這些過去管用的商業模式，一點也不懷疑所謂成功模式的合理性。
假如環境沒有發生改變，沿用成功模式也許無所謂。但是環境的變化，很可能讓過去有效的商業模式失去效力。這在管理上被稱作“路徑依賴”。名字挺雅，卻不是好事情。
商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。有很多擁有出色商業模式的企業，因為將商業模式生搬硬套到各種環境下，或者守住陳舊的 商業模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在 日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式沒有進行多少改變，適應性明顯減弱。
然而，也有許多優秀的企業，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制，從而基業長青。如著名的百年企業GE，就有一個自我否 定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在 2001年上任后，在他的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他 說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在。”
一個企業的成功，不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。
商業模式的動態變化
商業模式是基于企業所處的內外部環境所作出的戰略選擇。很多企業在發展 初期通常選擇服務和產品贏利模式，隨著企業實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續發展，企業可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業 需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和自 身狀況。
第一，商業模式的動態變化與行業激烈競爭環境和市場經濟發達程度密切相關。一方面，因為市場經濟發展到一定程度，能促進一些新的商業 模式產生，如隨著IT技術的進步，產生了許多通過互聯網贏利的商業模式。另一方面，因為行業競爭激烈程度加劇，推動了企業商業模式的變化，從而使企業在競 爭中立于不敗之地，競爭是企業商業模式變化的原動力。
第二，商業模式的動態變化與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，在行業生命周期的成 長期間，企業正處于高速贏利期，商業模式變化較小；處于成熟期間，企業可根據具體情況對商業模式實行動態變化，以求新的發展；處于衰退期間，企業更應積極 對商業模式進行創新和選擇，以求煥發新的活力。
第三，商業模式動態變化與企業自身狀況相關。企業通常基于以下兩個方面的考慮來選擇商業模式， 其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的贏利空間和發展機會，這時為企業選擇或增加新的商業模式是必要的；其二是必須擁有一定 的剩余經營資源，支撐企業對新的商業模式進行探索與創新。一個新的商業模式的運行不可能一蹴而就，必須經過市場多方驗證，因此企業擁有一定剩余經營資源對 創新和探索商業模式較為有利。反之，若企業經營資源不很充裕，對新的商業模式選擇應慎重。
企業隨著商業模式的動態變化而興衰，企業生存和發展與否取決于商業模式是否能推動企業的發展。根據外部和內部環境的變化，企業要不斷對商業模式進行適應更新與變革，將商業模式的生命力無限延續下去。
關鍵詞：社會企業；盈利模式；社會責任
社會企業是一種介于公益與營利之間的企業形態，是社會公益與市場經濟有機結合的產物。一方面來看，社會企業首先具有一般企業的特征，有明確的營利動機、風險意識、競爭取向、創新精神和不斷擴大規模的資本積累沖動。而另一方面，也是更重要的是，社會企業有明確的公益目標和宗旨，非營利的利潤分配機制，富于參與互動的治理結構，以及面向不特定多數人群或弱勢群體的廣泛的受益面，社會企業更加關注的是持久的創造就業機會，滿足社會需要，解決社會問題，而非盈利本身。
1 社會企業與傳統商業企業的市場營銷的比較分析
從影響因素上來看，相比較商業企業，社會企業從根本上是受社會利益驅動的。因為社會企業在提供合理價格和質量的商品和服務之余，更重要的是承擔對社會的責任，所以對于社會企業來說，他們的目標是“追求利潤卻不完全追求利潤”。社會企業盈利主要投資于企業本身或社會，而非某些股東或企業所有人。對社會企業而言，盈利只作為手段，而非終極目的。
在運營基礎方面，社會企業的創新模式往往是商業企業所忽視的或不愿從事的業務。這些業務根本上是為社會上亟待滿足的某些需求，而政府卻無暇顧及這些需求，這些需求往往是社會弱勢群體長時間不能很好解決的需求。所以社會企業和商業企業的資本來源、人力資源、物質來源、運營方式、企業家精神等方面有比較明顯的差異。
2 社會企業的盈利途徑分析
2.1 商業利益與社會責任最佳結合
形象的說，社會企業是“以一種聰明的、賺錢的方式做好事”。正如陳七妹--新社會網的創始人所說，我國最早的社會企業的雛形就是政府開辦的殘疾人福利工廠，滿足工人們最低的生活保障和福利的同時，解決他們的就業問題，同時給予企業以政府政策上的照顧和扶持。社會企業的發展正是在這樣的基礎之上，以商業模式服務于特殊的弱勢群體等來解決社會問題，以實現社會責任。在國外，對社會企業的投資稱為“社會影響力投資”，社會影響力投資更為關注社會價值，而非普通企業以利潤回報率為導向，社會影響力投資的投資回報期比較長，回報率也不高。
2.2 通過社會認可帶來可持續盈利
以倫敦的一家名叫fifteen的餐廳為例，該餐廳每年接收18名沒有學歷也沒有工作經驗的失業青年當學徒，這些青年甚至有的剛剛才從勞教所走出來，這些是傳統意義上的普通企業極少愿意雇傭的，而在fifteen餐廳卻能夠得到專業的廚師培訓，就是通過這種方式讓很多傳統意義上的問題青年有了重新工作的機會。Fifteen餐廳就是一種典型的社會企業。
從企業的經營角度來看，解決青年就業在解決社會問題的同時，可以成為在一個對公益事業廣泛認可的健康社會環境里的推動企業發展的雙贏策略。這就是為什么盡管這家餐廳的菜價處于較高水平，卻依然有很多食客慕名而來。所以，取得社會認可，才是社會企業能夠可持續發展的真正動力之源。
3 社會企業的盈利模式分析
社會企業作為既有公益面又有盈利面的企業類型，其盈利面與傳統企業有一些不同點。其盈利模式大致有以下幾種：
3.1 以服務為基礎的贏利模式
以全球最大的中文網上圖書館--深圳市青番茄文化傳媒有限公司為代表，社會企業的一種盈利方式是利用自己的專業能力，在分工日益明細的現代商業社會建立自己的經營市場和服務范圍，并依托這些能力形成一種交換商品，向需求方進行服務而產生贏利。
3.2 以產品為基礎的贏利模式
以國際上唯一一家全部由殘疾人軟件技術精英所組成的高科技軟件企業--深證市殘友軟件有限公司為代表，該企業的經營模式以最終產品作為生產和產出的載體，通過提高產品的核心競爭力和領先的技術以及不斷降低產品所需成本，爭取到產品的交易而獲得贏利。
3.3 以知識附加值為基礎的贏利模式
隨著經濟的發展和互聯網的普及，以知識和網絡為標志的新經濟形式開始出現，企業贏利的模式也由傳統的終端產品及生產加工的贏利模式轉向高知識附加值的贏利模式，以蘋果手機的利潤鏈為例，處于最低端的產品制造者--富士康企業（以產品為基礎的贏利模式），處于利潤鏈的最底層，靠依賴廉價勞動力來賺取利潤；其次是中端的手機銷售企業（以服務為基礎的贏利模式），利潤有所提高；但蘋果公司，并不生產手機也不銷售手機，其核心業務是研發，靠品牌和核心技術，賺取了較高的利潤，還有以蘋果手機為平臺的各種衍生產品--手機配件、以蘋果手機為平臺的各種軟件等都利潤豐厚，這就是以知識附加值為基礎的贏利模式，這種盈利模式也可以使社會型企業循環提升贏利并擴大經營規模。
在未來，對于具有強烈社會責任的企業來說將會獲得社會的更大認同，這類企業也會得到社會的更大的支持，社會型企業在可以預見的將來也會被更多的人所認可和支持，并作為一種形式來承擔社會責任，解決社會問題。
參考文獻
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【關鍵詞】商業地產 短線操作
商業地產，作為商業用途的地產。商業地產廣義上通常指用于各種零售、批發、餐飲、娛樂、健身、休閑等經營用途的房地產形式。商業地產模式第一種是“只租不售”，這一類通常把物業建成以后形成獨立的產權，通常招商合作，以租金作為主要的收入來源，目的是通過產權形成之后，物業通過商業運營包裝進入資本市場，獲取良好的融資；第二種模式是“出售”，這種模式是商業地產最原始的模式，隨著商業地產逐漸的火爆，單純的出售開始不再適應商業地產的發展；第三種叫“租售結合”，這種通常是投資商和開發商把其中的部分物業出租，另一方面銷售。
一、商業地產短線操作概況
近幾年來，商業地產在我國各地迅速興起，發展勢頭很好。但是，已開業的大型商業項目問題很多，正在銷售中且未開業的則存在較多的隱患。
我國推向市場的商業地產項目，多數采用“商鋪全零售”模式或“產權式商鋪全零售”這兩種模式，“商鋪全零售”是指開發商將大的商業項目分割成若干個中小商鋪，然后再將具有特定位置的商鋪賣給眾多業主，這些業主可以自行經營，也可將商鋪再轉租給其他人經營；“產權式商鋪全零售”模式是指開發商將商鋪的產權全部分割出售，購買者擁有的不是一個個獨立的商鋪，而是根據份額擁有對整個商業項目的產權及其收益權，它類似一種融資工具，由業主們根據擁有的商鋪面積大小推舉物業管理公司對整個項目進行管理。
這二種贏利模式均可謂短期操作模式。商業地產贏利模式影響項目的成功率，而贏利模式又受制于項目的融資渠道和自有資金量。在國外及香港地區的商業地產項目，發展商絕大多數是采用長期投資和管理的贏利模式，然而，我國絕大部分商業地產的贏利模式則為短線操作。
商業地產的管理特點是分散經營、統一管理。分散經營必須建立在統一管理的前提下進行，否則，項目的經營極易陷入困境。而短線操作下的商業地產部分商鋪產權分散，將成為統一管理的障礙。主要表現有：經營調整不順暢，物業改造沒人理，整體推廣后勁不足。
二、商業地產短線操作原因分析
與較高的利潤空間成線性正相關關系，商業地產的開發同樣具有較大的風險，特別是采取了短線操作模式的項目。到底是哪些原因造成中國商業地產短線操作的現象呢？
（一）自有資金不足
一個商業地產項目的投資往往要少則幾億元，多的甚至達幾十億元，建議期也較長，達2-4年，而開發商往往僅能投入10%-20%的自有資金，其它資金主要來自銀行貸款、商鋪預售和其它融資渠道。在國家宏觀調控下，開發商向銀行貸款的難度很大，其它融資渠道則幾乎沒法弄到錢。信托資金由于受到各種條件的限制，能融到的資金對于項目資金缺口來講，也只是杯水車薪；國外房地產投資機構的進入難度更大，除政策因素外，國內獨有的商業地產贏利模式讓這些投資機構知難而退。在各種融資渠道幾乎不通的情況下，商鋪預售成了開發商唯一的希望。銷售商鋪也成為商業地產短線操作的標志。銷售比例越大，項目投資回收期越短，風險也越大。
（二）市場提供了契機
我國金融市場的個人投資品種不多且收益情況均不理想，這給商業地產商鋪銷售提供了良好的契機。
（三）開發商揚長避短
商業地產的開發模式十分復雜，它不但要求能部分銷售，且要售后不亂，保證項目能持續成功經營。這就要求開發商必須具備商業規劃、商業招商、商業運營等專業人才。然而，由于商業意識不足及真正的商業人才奇缺的原因，商業地產開發商不得不“揚長避短”——繼續發揚“賣完走人”的住宅開發模式，加快資金回籠速度，避開商業人才缺乏的短處，將商鋪經營踢給大型商家或投資客自理。
（四）商業房地產開發利潤遠遠高于商業謀劃利潤
由于房地產開發利潤遠遠高于商業謀劃利潤，多數開發商都想快點把市肆販賣出去，舉行新的地產開發項目，賺取更多的優點，而不是想恒久從事商業營運。因此，多數開發商只是把商業作為獲取暴利的一個手段，而不是目的。
三、商業地產段現場操作弊端
商業地產短線操作會帶來很多的問題。首先是商業網點布局不合理，造成商業資源和社會資源嚴重浪費。開發商將商鋪出售給商販后，由于沒有統一的管理和規劃，各個商販沒有在一定的知道下經驗，沒有統一的運作，將會導致整個開發項目的經營狀況下降，最終偌大的開發項目將會得不到應有的效益和收入；其次是商業措施使用率低。由于開發商對后期項目營運思量得少，缺乏市場視察和市場定位這一主線，在修建計劃中，開發商通常為尋求經濟優點最大化，很容易為了便于販賣、出租而計劃，卻忘記了營造良好的商業服務氣氛；此外是商業地產后期營運困難，規模上風難以發揮。在現在商業地產短線操作模式下，開發商總是盼望盡快將物業售出，以盡快回籠資金。而一旦商業地產被拆零賣掉，全部權與謀劃權疏散歸屬業主或租戶，地產商無權過問。因此在商業地產的后續管理中地產商通常缺乏對項目的團體控制力，勢必造成大型購物中心謀劃及結構無序、無特色，項目交織重復，紊亂無章，服務功效殘缺，更談不上良好的企業形象和效益。
如果這些問題不盡快解決，商業地產短線操作找不到出路，那么那些弊端就仍會存在，閑置的資源就不能得到有效的利用，經濟效益就不能最大化，對社會資源造成了浪費，所以，對商業地產短線操作進行研究是非常必要的。要解決以上弊端，開發商可以從重新調解自身定位、創建商業地產新型資金張羅模式、推動商業資本與地產資本融合、適時引入運營的專業中介商等方面入手。
參考文獻：
[1]石玉，石磊.淺談商業地產面臨的重要抵牾與對策[J].大眾科技，2004，（04）.
09年12月份時應邀為一家商場做贏利模式的構建，這家商場的投資方王董，是租了別人的一幢樓，做成了租賃式商場，與很多投資方一樣，在招商完畢核算財務時，他發現當年一點盈利也不會產生，而且還保證不了收支平衡，急需為商場建一套贏利模式增加現金收入，至少將年度的管理支出達到平衡。
在交流完畢后，我們開始對商場的資金鏈進行評析，以便于從財務核算上來尋找最佳的切入點，做營銷管理其實是一門非常綜合的科目，需要深入企業內部，從企業的成本核算、流程控制、營銷體系及產品線梳理層層診斷，才能找到最科學的策略選擇。
單體店鋪與商場的贏利分為營業內收入與營業外收入兩個模式，營業內收入就是指的正常的營業情況下商場所賺取的利潤額，而營業外收入指的是在自有媒體、供應鏈收費模式等經營外的收入，現在的商業運作中，營業內收入是與商場自身運作掛鉤的環節，隨商場整體運作情況浮動，而營業外收入則被很多人忽略，大型的商場會盯著進場費等現有條件，小型的單體店鋪就基本沒有什么營業外收入了。
通過診斷后，我們仔細推算了會員制模式的可行性，以其增加商場營業外收入來源，其實在很早以前，我就關注商業銀行的贏利模式，我發現金融業的贏利模式操作水平要遠遠超過其它行業一個層次，因為他們每天的工作就是研究如何增大投資的有效回報率，拿分期付款業務來講，這就是銀行營業外收入的一個嫻熟的贏利技巧，銀行會自動的將優質客戶進行篩選，并會千方百計的通過各種宣傳渠道來誘惑信用卡使用者（會員）進行分期購物，我測算了一下，以某家銀行有效發卡數800萬張來計算，如果每月累計有10%的用戶采用分期付款業務，按每期20元的手續費率來說，每個月手續費用就達到16000000萬！一年的贏利甚至就會輕松達到數億元！
我決定為商場導入會員制贏利模式，把會員制做為一個主要的贏利手段來運行，商場的主要消費群體定位是面向當地的學生群體，整個市區有18萬的在校大學生，而這個龐大的群體就是我的模式所設定的主要群體。
我們特意在會員卡類里制定了校園時尚卡，每張定價為人民幣30元，在會員卡增值上采取了多種政策，會員卡可在首月到指定的干洗店享受免費干洗一次，享受商場內會員折扣積分，并且與當地的時尚消費場所KTV、咖啡廳等達成了會員聯盟，商場的會員卡享受同樣的會員待遇，會員同時享受每兩周一次的專業培訓，由商場管理人員講解商場各崗位從業的基本知識，會員可報名在商場內有償實習。
在我的模式匯報會上，投資方王董事長非常感興趣，立刻批示全力支持，于是方案順利通過。
制定收費形式會員卡，一是可以回籠現金流，二是可以保證會員卡的價值性，辦過卡的人不會輕易的將卡弄丟，當然了，我不擔心卡片的售賣數量，因為我做了完善的推廣計劃，并且在招商時的宣傳中，商場的定位已經被市場熟知，通過校園渠道的推廣宣傳，會員卡模式迅速被接受，前來聽課的學生數量超出了我們的預計，辦卡數量在兩周內達到了10000多張，我測算了一下利潤回報：
單卡的制作成本為0.5元，單次的干洗費用為10元，每張卡支出辦卡提成3元，單卡凈剩額度為30-13.5=16.5元，也就是說，會員制的純利達到了16萬！
VC緣何熱捧Web 2.0？
風險投資商們對于Web2.0表現出了更多的熱情。與手持各種版本商業計劃書的創業者相比，活躍在中國市場上的70家風投機構的熱情似乎更為高漲。
不僅IDG、宏基創投這些活躍風險投資商在2006年有著規模更大的投資計劃，而且中國Web 1.0時代的領軍人物如搜狐前CEO古永鏘、新浪COO林欣禾、前TOM集團CEO王先先也各自投身投資領域，2006年攜帶數億美元進入中國互聯網市場。“畢竟，Web2.0時代，創業者失去的可能是機會，風險投資則可能失去財富。”宏基創投的史煜如是稱。
將于4月8日在北京召開的2006年“中國首屆Web 2.0年會”得到了包括IDG、宏基創投等幾十家風險投資機構的支持：“希望以眾多風險投資機構聯手參會的形式，吸引更多的創業項目參會，更多、更全面地挖掘2006年具有投資價值的互聯網項目。”
如何打通融資渠道正是此次Web2.0年會的一大特色。事實上，國際風險投資商現在最關注的市場就是中國。華爾街曾有報道稱，在北京和上海的酒吧，美國風險投資商更容易看到更多同行，而非在美國硅谷。
盡管熱錢涌入，但風險投資者也日趨謹慎，在商業模式和初創企業的選擇上日趨理性。那些在2005年吸引了近10億美元風險投資的Web2.0網站需要在新的一年認真考慮如何盈利的問題。誰都明白，2006年將不再是坐而論道的一年，眾多Web2.0企業都需要找到未來發展的方向，甚至是可靠的贏利模式，否則就要面對嚴冬般的2007年。
風險投資者更看好哪些模式？如何向風險投資者描述自己的商業模式？在此次Web 2.0年會上，創業者和風險投資者將會有更多交流的機會。計世資訊總經理曲曉東則表示:“實際上，本屆年會主要有三大特色――總結國內Web2.0發展現狀，溝通風險投資與創業者，探討未來發展方向。”實際上，國際Web 2.0年會已經舉辦兩屆了。中國還是首次對Web 2.0的發展做全面、系統的梳理和總結。
Web 2.0企業招兵買馬
對于博客中國網、ChinaBBS、xPlus這些處于Web2.0第一集團的新銳互聯網企業來說，他們在2005年確立了定位、提高知名度、增加了訪問量和用戶基礎，2006年里，開發產品并獲取現金利潤則是最重要的目標。春節過后，眾多知名互聯網企業都開始了挖人行動，某網站人事經理透露，今年人員規模要增長300%，僅2月份就要為30個職位找到人員，為此他們給總監級別開出了30～40萬元年薪，另外還有不菲的期權，以希望延攬高級人才。眾多Web2.0網站人員擴張的背后是其對業務和產品規劃的實施。
2005年底，電子雜志平臺xplus聲稱已推導出可行的商業模式，但在完成業務布局前不向外界透露；ChinaBBS在2006年得到新一輪千萬美元級別的風險投資后，也已經在戰略和產品方面進行深入規劃。“互聯網企業的贏利模式一旦，很容易受到同類網站的復制，因為各家都對贏利模式保密，不到最后一刻誰都不會透露。但事實上，許多Web2.0新銳企業已具有了更清晰的贏利模式和業務規劃，只是各家都不愿被競爭對手過早模仿而已。
計世資訊分析師表示，根據目前已經收集的數據，可以看出此輪Web2.0創業大潮來勢兇猛，大部分企業成立時間不足12個月，但最近3個月來，Web2.0企業在人員規模上平均實現了70%的增長，在資金投入上，增長規模更高達200%。
多樣化成長道路
伴隨互聯網誕生以來就一直存在的商業模式問題在Web2.0時代也依然存在。早期互聯網曾經歷過漫長的模式之爭，而最受矚目的Web2.0特征的應用――博客也依然在重復著這一過程。所幸的是，當用戶需求已經在互聯網發展過程中確立核心地位之后，Web2.0贏利模式的問題也有了更輕松的解決辦法。一位了解Web2.0企業運營現狀的業內人士表示，Web2.省略和以分類廣告為主的Craigslist已憑借風險投資和廣告取得了很大成功。在韓國，賽我模式的成功也已經開辟了Web2.0贏利的典范。去年賽我網憑借迷你小窩的虛擬物品交易、移動賽我、企業小窩廣告服務獲得了1.5億美元的收入。也正因為這種商業的成功和巨大的人氣，賽我模式被稱為“東方式博客”的代表。
在中國，同樣借鑒韓國互聯網對用戶利用虛擬形象裝飾自己的需求獲利的經驗，QQ秀等為代表的虛擬形象已成為眾多社區網站看好的收入來源之一。
新近改版的博客網也大膽引進博客秀、迷你博客等東方博客特色的服務。與無線結合的移動博客也正成為國內Web2.0網站的期望所在，而據賽我網總裁全胄鎬表示，賽我網的移動博客業務目前已經開始公開測試，將很快正式推出。可以預期，以“虛擬物品+移動（博客/賽我）+廣告”為特色的賽我模式也將在國內Web2.0的博客和SNS網站的商業運營中產生越來越大的影響。方興東就打算，一年以后，在博客網這三塊業務的收入能三分天下。
與此同時，C2C電子商務、商務交際等眾多的Web2.0網站也紛紛制定了現實的盈利模式，并穩步走向成功。“所以，Web2.0的贏利不是問題，可以有無數的模式。既然針對用戶的不同需求可以有Web2.0的不同服務模式，也必然會有不同的商業成功模式。”賽我網總裁全胄鎬如是說。
找到商業模式的新銳網站可以慢慢長大，并購也將是2006年Web2.0領域的熱點，貓撲收購Donews、博客中國與和訊網的并購傳言代表了同類網站的購并趨勢，同樣，SNS領域的活躍力量也可能通過并購整合用戶資源并確立市場地位，以加快企業的發展速度，爭取早日登陸資本市場。畢竟，對于同一題材，納斯達克的容量是很有限的。而更多的Web2.0服務則可能被整合到門戶之中。
尋找明日之星
哪些網站會實現盈利突破，甚至登陸資本市場，風險投資機構、互聯網行業的各種力量都在密切觀察。
為了摸清中國Web2.0領域的資本規模和產業格局，2006年初計算機世界傳媒集團、計世資訊聯合IDG等多家風險投資機構共同發起了“中國Web 2.0新銳調查”。 目前，會議主辦方――計世資訊正在為撰寫《Web 2.0發展趨勢與中國創新》報告以及評選“中國Web2.0新銳100強”進行調研。
作為個體的Web2.0企業總體表現出色，他們在業務模式、技術創新等方面都很出色，而作為“中國首屆Web2.0年會”重要組成部分的“中國Web2.0新銳100強”評選工作，將把這些代表中國互聯網創新的優秀Web2.0新銳企業挖掘出來。
內容摘要：收取通道費用是我國連鎖超市的主要贏利模式，隨著國內市場的全面開放和國外零售巨頭的入駐，通道費用贏利模式將阻礙國內超市的后續發展，因此轉換贏利模式，加強與供應商的合作，利用超市直接了解與掌握目標顧客需求信息這一優勢，通過實施差異化規模經營，選擇、鎖定乃至滲透供應商，共同開發市場、開發商品，是連鎖超市穩定發展的根本。
關鍵詞：連鎖超市 通道費用
我國的連鎖超市從20世紀90年代初的興起到現在，在短短的十幾年內已走過了從萌芽到成熟的過程，并逐漸成為我國零售業的主流業態。然而，當我國的零售市場向國外全面開放以后，我國的超級市場在應對國內同行競爭的同時，將面臨來自國際零售巨頭激烈的國際競爭。我國連鎖超市要與外資超市相抗衡，不僅僅要努力提升企業的核心競爭力，還必須轉換目前大多數超市依賴于收取通道費用生存這一贏利模式。
超市通道費用贏利模式存在的市場基礎
由于我國的連鎖超市一般都有著在較短期內的贏利約束性體制和機制，當一般商品經營的贏利模式無法形成時，我國連鎖超市的贏利模式現階段選擇建立在通道利潤的基礎上。與傳統商業不同，連鎖超市這種贏利模式的市場基礎是建立了規模化的流通網絡，與這個規模化的流通網絡一起成長起來的是一大批生產規模巨量增長的超市商品供應商。對供應商來說，向連鎖超市支付通道費用實際上是進入這個規模化流通網絡的市場進入成本和商品的銷售費用。也就是說，現階段超市的贏利模式是必然的，其存在是有市場基礎的。向供應商收取通道費用也是正常的，符合新型業態發展規律，特別是符合我國的國情。
我國經濟由計劃向市場、由封閉向開放的發展過程中，零售商業各種業態的演進速度加快，新型業態的成長生命周期縮短，競爭在短期內達到白熱化。我國超市短時間內的規模化擴張，使供應商一時無法適應低價格與批量商品的供應模式，或者說我國的供應商還缺乏與規范化運作的連鎖商合作的經驗；同時超市連鎖商制定的交易規則還有一個不斷完善以及讓供應商理解與接受的過程，所以我國的供應商一般不用價格的形式，而是用費用的形式來體現它們與連鎖商的更深一層的交易關系。從實質看，供應商向超市支付的通道費用是商品價格的另一種表現形式。這與許多發達國家如美國、英國、日本等，連鎖商要從供應商那里獲得利益一般或主要形式是價格，還有就是付款帳期正好相反，但我國連鎖超市的發展有其特殊性。因為：
供應商不用價格的形式而用費用的形式來體現連鎖商的利潤，是為了守住自己的價格底線和利潤底線，不輕易透露核心的商業秘密；用價格的形式在交易關系上可能是一次性的，而用費用的形式在交易的關系上可能是持續性的，供應商試圖從這種持續性的交易關系中增強其對連鎖超市的影響，或從中得到比其他供應商更多一點的利益；不用價格的形式而用費用的形式，可以使供應商保持一定的交易主動權。由于費用形式的多次性特征，使得供應商與超市的關系緊密起來，供應商通過費用支付的多少和快慢來主動地影響或決定自己的商品在超市中的銷售地位；供應商向連鎖商支付的費用往往直接與他們的商品促銷有關，那么，支付費用的方法，使供應商在促銷自己的商品時獲得了一定的主導權，尤其是在連鎖商的促銷計劃和活動策劃還不精細和熟練時，賣場促銷主導權更主要地掌握在供應商手中；我國的一些供應商喜歡用施以利益的方法來直接疏通與連鎖企業里的關鍵人物的關系，為自己謀得企業和個人的私利，就必須用費用的方法而不是用價格的方法。
我國連鎖超市的這個贏利模式有其必然性，因為這種贏利模式是連鎖超市在保證消費者以低價購物的前提下，向后整合供應商的一種手段和方法。沒有這種手段和方法就無法培養起適合連鎖超市迅速發展的大供應商，而且是規范化和秩序化運作的大供應商。我國流通秩序的整肅缺乏大的連鎖商對無數小供應商的整合，必須認識到這個過程是流通規模化所帶來的必然結果。
通道費用贏利模式的弊端
(一)不利于超市核心競爭力的培育與提升
超市收取通道費用這一贏利模式不利于企業核心競爭力的培養與提升。超市是以低價格滿足目標消費者對購買食品和日用品的需要。這一定位決定了超市應以低廉的價格提供品種齊全、高質量的食品和日用品，這便是超市穩定發展的核心競爭力。從目前來分析，超市的核心競爭力主要體現在生鮮食品經營能力、暢銷商品開發能力、整體營銷能力和成本控制能力等幾大方面。而超市在實際經營中核心競爭力的培養與提升卻出現了很大的偏差，有些超市在對采購人員的考核中將通道費的收取指標列為首要的考核指標，而對銷售額、毛利率及商品周轉率、新品開發等指標放在次要地位，并且規定通道費的收取指標的超額部分可以彌補其他三個指標的不足。這種考核體系與方法，把超市的注意力全放到通道費的收取指標上，而放松了經營管理這一核心焦點，長此以往企業的經營能力就會弱化，超市也會走上傳統百貨的老路，從經營管理蛻變成“物業管理”，最終會完全喪失自己的核心競爭力。
(二)阻礙超市的后續發展
在目前一些超市公司里出現了這樣一些值得深思的現象：商品的經營結構已經出現千店一面的現象，這在大型綜合超市中表現尤為突出；超市中促銷部位上的促銷商品大同小異，促銷手段也基本上都是價格優惠促銷；由于有實力的供應商不愿意出沒有理由的通道費，有些暢銷的商品被驅逐出了超市；供應商的商品能否進超市銷售的前提是通道費用，無論什么商品只要愿意多出通道費就能馬上進場銷售，或有些商品因銷售不好要被清場也可暫緩；一些好的新產品由于高額的進場費而被拒之于超市之外，超市的新產品、暢銷品開發率偏低；為了多收取進場費，加速商品淘汰率成了有些超市提高經營效率的管理手段。
這些現象都說明了超市將注意力過度地集中于通道費用的收取，而將商品的經營權實際上讓給了供應商，尤其是讓給了一些出得起進場費的大供應商。若繼續以通道費用為主要贏利模式，其結局將是連鎖超市建立起來的銷售網絡的控制權旁落他商。從長遠發展的角度看通道費用這一贏利模式無疑是一種自殺，因此，在零售商業國內競爭國際化的今天，連鎖超市靠收取通道費用的贏利模式已成為阻止超市后續發展的一種障礙了，轉換贏利模式勢在必行。
加強供應鏈管理轉換超市贏利模式
當外資超市建立起了本土貨源渠道后，我國的連鎖超市有可能完全掌握在外資企業手里了。因此，國內超市要想與外資超市相抗衡并持續發展，轉換贏利模式勢在必行，而轉換贏利模式的關鍵是加強供應鏈管理，建立質優價廉又穩固的貨源渠道與貨源基地。
(一) 選擇供應商合作開發暢銷品
連鎖超市與供應商的關系，從靜態的結果看，它們之間是一種共同分享消費者剩余的關系，消費者剩余既定的情況下，在對消費者剩余分配的比例上的確存在競爭關系，一方份額的增加必須以另一方份額的減少為前提。然而，如果從動態的過程看，消費者剩余是由零售商與供應商共同創造的，二者是一種互補關系，即一方的努力不僅可以給自己帶來利益，同時也可以使另一方的利益增加。這就意味著如果雙方不是競爭而合作的話，將創造出更大效用的價值，使消費者剩余的總量增加，進而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。
超市的優勢在于商品的經營和對目標顧客需求信息的了解與掌握，而不在于產品的設計與開發能力上。因此，超市經營中暢銷商品的開發，首先要取得供應商的支持，與有新產品設計開發能力的生產廠家合作，由連鎖超市根據日常經營中對顧客購買商品信息的分析了解及顧客需求期望的預測，為生產廠家提供暢銷商品開發上產品信息，讓供貨商負責產品的開發、質量的保證及生產成本的控制，在暢銷品的開發上與有潛力的供應商一起成長；暢銷品在為供貨商提供合理利潤空間的同時，也給超市本身帶來較大的產品經營利潤空間，并逐步改變現有的連鎖超市主要依賴于通道費用的贏利模式。連鎖超市在暢銷品的開發上，重點在于培育自己研究市場，把握消費者需求的能力，能根據目標市場消費者需求狀況，進行商品結構的調整，形成適合目標市場需要的、與競爭對手不同的差異化商品組合，始終保持能充分顯現企業經營競爭力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所構成的商品組合，也可以是超市連鎖企業自有品牌商品等。這些商品的有效組合能構成對消費者的強力吸引力，并能達到很高的市場覆蓋率。沃爾瑪很善于與供應商搞好關系，除宣稱不收取供應商的任何進場費之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，靠供應鏈管理取得了成本優勢。因此，連鎖超市要扮演供應鏈核心企業的角色，選擇好供應商，與供應商結成策略聯盟，整合優化供應鏈，實現對供應鏈的掌控。
(二) 鎖定供應商實施差異化經營
連鎖超市憑借現有的經營優勢，進行目標市場的重新定位和差異化經營。連鎖超市在發展中，根據商圈內消費需求的差異性，把現有基本無差異經營的超市區分為以生鮮食品超市作為基本生活滿足型的主力業態；以大型綜合超市作為消費需求滿足型的主力業態；以倉儲式商場作為小型商店、集團采購作為滿足型的主力業態；以便利店作為服務滿足型主力業態；以專業、專賣店作為差異化個性需求滿足型主力業態等。超市經營商品與服務對象上的差異，既可以鎖定目標顧客，也便于企業鎖定供應商。
在國外，不同形式商店的特點非常鮮明，在價格上體現得尤為明顯。便利店、食品超市、家居俱樂部、大賣場的差別也是很明顯的，不會相互混淆。凱瑪特和沃爾瑪都是大賣場，但他們之間很少打價格戰，而是通過提供鮮明的商品來吸引顧客。而在其貨源渠道上，也同樣有界線分明的供應商，兩者不會混淆。目前國內超市除發展以食品、小百貨為主的綜合性超市外，可發展經營特色鮮明的專業性超市，同時，供應商也會找準零售經銷商。
(三)發展供應商實施連鎖化集團化經營
市場經濟是實力經濟，具有規模經濟的特征與條件后，連鎖超市才有能力和實力來整合供應鏈，也才有資格滲透、發展供應商。連鎖經營發揮規模效益是超市發展制勝的重要秘訣。作為薄利多銷的超市更是要突出規模效益，而實現超市規模效益的重要途徑是積極開展連鎖經營、集團化。自從特許連鎖經營開始被一些大型連鎖超市公司采用以來，超市的規模迅速擴大。隨著我國人民生活水平的不斷提高，效率高、規模化、購物環境舒適的超級市場正在得到越來越多消費者的青睞，連鎖超市已經成為我國商業零售業的主流業態。一些老牌國有商業企業改制后，將連鎖經營引入傳統百貨店經營中，并向超市滲透。連鎖超市正在迅速向大中城市蔓延，新增店鋪數量迅速增加。這些都說明連鎖超市已經成為我國商業零售業的主流業態。
與國外超市相比，我國零售業態的演進和連鎖超市的發展有其特殊性，連鎖超市在今后的發展中，既要考慮這種特殊性，也要適應國內競爭國際化的大環境，逐漸轉換贏利模式，加強供應鏈管理，與供應商一起成長，共同開發暢銷商品，逐步建立產銷經營聯盟是保持連鎖超市穩定發展的根本途徑。
參考文獻：
移動搜索是一項新型的無線增值業務，由于無需使用任何線路連接，因此市場上也稱之為無線搜索。目前運營商提供的移動搜索服務主要是給用戶通過手機搜索互聯網上的萬千信息，而用戶使用服務的主要方式為短信搜索和WAP網站搜索。其實，我們需要始終注意的一點就是，移動搜索應該返回用戶想要的信息，而不是一串的網絡連接。
盡管各大互聯網搜索公司和新型的專業無線搜索公司都紛紛進入移動搜索領域，移動搜索看上去風光無限，但是離大規模商用還有很長的路要走。
1、藍圖和現實的距離
盡管移動搜索的前景不言而喻，但一切也還處在剛起步階段，移動搜索要想順利贏利，還存在許多問題。巨頭們雖然積極推行移動搜索，也不過是把網站搜索的內容在手機上展現而已，并無革新之處;而真正的移動搜索需要專門的移動搜索引擎，好的用戶體驗才利于推廣。
與互聯網相比，移動搜索的資源極度匱乏，這已經成為移動搜索服務藍圖和現實差距的最大障礙。目前WAP站點僅16000多個，且多是以下載鈴聲、圖片為主的，可以用來搜索的滿足用戶個性化需求的信息并不多。
技術發展是制約移動搜索的另一個重要原因，制約性主要體現在移動終端設備屏幕的狹小和無線網絡帶寬的束縛。用戶在使用移動搜索的時候，受移動終端屏幕的限制無法獲取更多的資源;而用戶在發出搜索指令后，受無線網絡帶寬的束縛又需要等待很長時間。
2、如何縮短差距?
面對這些問題，該如何縮小差距，首先得區分互聯網搜索和無線搜索的不同：一方面是硬條件的差異，手機搜索屏幕小、速度慢，用戶需求差異性大、目的性強;另一方面，無線搜索面臨的市場不是一個公平的環境，互聯網搜索基本上沒有什么其他因素的制約，而無線搜索受運營商和終端的制約因素很大，這是一個產業鏈共贏的模式。
基于以上兩點，對于如何縮小差距提出了三點建議：第一，加強與手機廠商的合作;第二，與運營商建立戰略合作關系;第三，技術進步獲取競爭優勢。
如果能夠成功地和普及率高的手機廠商形成合作，移動搜索服務提供商將極大地提高移動搜索的普及率。在進軍無線搜索領域時，百度就宣布將與諾基亞合作，在諾基亞手機中植入百度搜索服務。
同時，在移動搜索價值鏈中，電信運營商處在核心地位，因為基于移動網絡的服務必須征得運營商的同意，所以運營商的態度和推廣力度將直接影響移動搜索的發展。
CGoGo的其中一項搜索業務就是與電信運營商進行戰略合作，CGoGo提供搜索引擎的平臺、解決方案，并負責實施。與運營商的合作使得CGoGo具有網絡資源的優勢，使其形成更好的用戶忠誠度，并且更容易與產業鏈上下游包括手機終端廠商、橫向的內容提供商建立良好合作關系。
在技術進步上，基于為客戶提供更加個性化、準確化服務的基礎上，無線搜索市場將產生多種搜索技術的結合體，系統可以根據用戶的關鍵字或者問題，從相匹配的搜索結果中通過智能化的篩選和過濾，把最有效的信息提供給用戶。這種技術的結合體將成為無線搜索技術的一種發展趨勢。
3、找尋更好的商業模式
即使現在是移動搜索的市場鋪墊期，贏利也是必須考慮的關鍵問題。移動搜索服務提供商不能總是停留在燒錢的狀態，如何贏利的問題也是當務之急，用戶是否會接受移動搜索這個新事物還需要合理的商業模式。
基于手機平臺的移動搜索業務，必須依靠手機的Wap上網功能，而且使用搜索功能產生的費用按流量多少計算。對于手機用戶來說，流量計費仍然是一個非常奢侈的消費，這對移動搜索市場的開拓設置了一個不小的障礙。
對于移動搜索運營商來說，在手機終端開辟移動搜索業務無疑是為了贏利。用戶使用移動搜索引擎業務時按照網絡流量收費，移動搜索引擎運營商無法參與移動運營商的分成，要想獲得分成，移動搜索運營商必須成為SP運營商，這對于移動搜索運營商并不是難事。用戶通過互聯網使用搜索引擎是免費的，通過手機使用搜索引擎卻要收費，用戶能否接受。
一、國內外研究現狀
信用數據對電子商務贏利模式創新作用的研究屬于當前國內外電子商務研究的熱點之一，國外對于電子商務贏利模式的研究，主要偏重于以下幾個方面：（1）電子商務贏利模式的界定；（2）電子商務贏利模式構成；（3）電子商務贏利表現（設計）模式的工具；（4）電子商務贏利模式的改進方法；（5）電子商務評價模式的要素和指導方針。目前研究的最為深入、也是爭論最多的領域，集中在（1）（2）兩個方面。Linder和Cantrell認為，贏利模式是創造組織價值的核心邏輯。Petrovic等人也提出了相似的觀點，認為贏利模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商業系統。還有一部分研究者從贏利模式的主要元素以及相互關系的角度出發，來界定贏利模式。歐洲學者PaulTimmers就是一個典型的代表，他把贏利模式定義為一個集合了產品、服務和信息流的體系結構，包括了對于不同商業活動參與者以及他們所扮演角色的解析。
目前學術界對“信用數據”尚未形成較為完整的定義。國內對個人信用數據的定義比較全面的是由中國人民銀行組織各商業銀行建立的個人信用信息共享平臺，該數據采集、整理、保存個人信用信息，形成“個人信用信息基礎數據庫”，從而來全面記錄個人信用活動、反應個人信用狀況，幫助商業銀行提高風險管理能力和信貸管理效率，防范信用風險，促進個人消費信貸健康發展，為金融監管和貨幣政策提供服務。同時，幫助個人積累信譽財富、方便個人借款。筆者綜合了中國人民銀行關于“個人信用信息基礎數據”的定義，將電子商務平臺信用數據界定為：基于網絡平臺用戶使用平臺進行交互過程中累積的各種行為數據，平臺企業通過歸納、分類和整理，從而形成的系統完善的數據資料以及全面、科學、系統的信用數據集合。
二、現階段信用數據運營方式
據統計，淘寶網目前在國內C2C領域已經占據了80%以上的市場份額，巨大的用戶規模和網絡平臺用戶使用平臺進行交互過程中累積了豐富繁多的數據，基于原始數據進行歸納、分類而后形成系統完善的數據資料和全面、科學、系統的信用數據集合，現階段淘寶對信用數據的利用已有一定的成果，以下將以淘寶為例簡單分析信用數據的運營方式現狀：
（一）信用評價系統規范電子商務交易行為
淘寶網基于中國國情，通過以信用評價和店鋪評分為形式的信用評價體系，免收會員費和交易費使得新用戶持續高速增加，不斷完善的信用培育和管理系統促進了交易規模不斷擴大，巨大的用戶規模促進網絡平臺用戶使用平臺進行交互過程中累積的信用數據迅速增加，也為淘寶帶來了大量的廣告收入。買家與賣家雙向互評機制通過交易博弈分析的結果表明，只有買賣雙方達成一致的信用指標，才能促進電子交易行為規范化。
（二）以信用數據為基礎開發新工具
一方面，淘寶通過對Web數據的挖掘，利用交易數據快速提取有利的商業信息，自主開發了相關消費者行為分析工具，例如量子統計分析、行業排名條形統計等，使賣家可以實現經濟效益更大化。而另一方面，交互過程中累積的信用數據又轉變成為企業的無形資產，淘寶將自己的海量用戶交易數據出借給其他開發商，而這些開發商運用信用數據開發出其他完善淘寶交易平臺的服務，淘寶則收取交易提成。這樣依托于原有的信用數據，開發新的服務，實現資源的二度利用，既豐富發展了平臺的業務，又促進了平臺的贏利性。
（三）支付寶第三方支付機構的支持
支付寶作為支持網絡交易的第三方支付機構，其累積的信用數據是日后建立個人信息信用數據的重要基礎，實名認證一定程度上保證了個人或企業的身份可信性。
（四）基于信用數據基礎上的小規模開放平臺
目前淘寶依靠已掌握的龐大用戶基礎，建立了相當程度的信用數據庫，使大批小型網絡公司和個人軟件編程愛好者有了發揮的空間，由網店功能派生出來的助理性軟件也驟然增加，一方面使電子商務的買賣雙方對于交易狀況有更清晰、直觀的體驗，同時作為數據資源提供的終端，淘寶也獲得了相當的收益。另外P2P的小額網絡貸款也是利用信用數據豐富電子商務功能的重要方面，通過網絡貸款無限放大了可貸款人群的范圍和數量，并使借貸雙方更加有效、透明。
三、創新贏利模式建議
根據以上分析研究，筆者總結現階段我國電子商務行業對于信用數據的利用還不夠充分，諸多方面的整合與改進可以更大程度地促進行業的長足發展，同時可為電子商務平臺創造更多必要價值和開創全新贏利模式。主要可以從以下幾方面突破：
（一）細化信用評價體系區間劃分
從信用數據出發，將信用評價體系的區間進行重新劃分，同時增加細節方面的信用數據利用，促進信用評價體系更加公平化、高效化。（1）從信用數據出發，對不同屬性的商品劃分區間，兼顧交易次數與交易金額，進行評分，使得買家對賣家的信用指數了解得更充分；（2）規范身份認證，采取實名制。借助“二代身份證”信息管理平臺加強個人誠信管理，建立信用信息共享制度，逐步建設和完善以組織機構代碼和身份證等為基礎的實名制信息共享平臺體系。
（二）全面實行數據庫營銷策略
數據庫營銷又稱為病毒營銷，是目前眾多網絡營銷模式中收效相當顯著的營銷方式，層次較高的數據庫營銷是在全面分析信用數據的基礎上實現營銷對象“對癥下藥”。精準營銷不僅僅體現在客戶獲取階段，更多的是客戶培育、挽留、提升等后續環節的差異化、個性化等方面。通常情況的數據庫營銷包括數據收集、數據整理、數據挖掘三個部分。
（1）數據收集。信用數據的收集與其他形式數據途徑大相徑庭，最有其特點的途徑是通過網絡交易產生的數據收集而成。而收集到用戶信息之后需要進行歸類和處理，對不同的人群，不同的消費實力，不同的年齡階段，要進行合理的分類整合。（2）數據整理。利用這些信息對信用數據進行重新劃分和整理，可以充分進行有針對性的市場推廣活動。如郵件廣告群發、短信群發、DM宣傳單直投等。網絡數據庫營銷可以大幅改進且完善之處在于：動態更新、顧客主動加入、改善顧客關系。（3）數據挖掘。客戶數據和營銷數據的運營管理，是開展數據庫營銷的基礎工程，包括收集、錄入、匯總、關聯、清洗、管理、分析和收發（通過電子郵件、短信、電話、直郵等將信息發出去，同時將反饋信息收回，存入和更新數據庫），同時需要管理、流程、IT等資源的配合。
（三）積極開發第三方信用數據共享平臺
到目前為止，全球電子商務發展進入智慧發展階段，全新的高速模式引入電子商務，本世紀電子商務世界最為流行的詞匯變成了“云”，這一突破性的變化也給信用信息共享平臺的建立創造了條件、奠定了基礎。以云計算為基礎的云商務已經掀起了基于網絡交易的信用數據共享的熱潮，2009年IBM公司的云商務平臺獲得了很大成效，充分說明了其可行性和發展潛力。
（1）平臺主要服務和面向對象。作為信用數據共享平臺必然是以平臺主體掌握的大量信用數據為基礎，開辟的促進行業長足發展的空間系統。其主要服務可囊括個人業務、企業業務和政府業務三個部分，同時也是平臺擬搭建后的面向對象。其中個人業務包括P2P模式的網絡貸款、個人平臺賬號管理中心；企業業務包括企業針對個人信用環境分析報告、企業信用數據“一站式”服務（信用數據統計、分析、分級信用數據庫模塊、信用數據共享申請等）；政府業務是非贏利性質，主要在得到政府政策支持的基礎上，為政府提供相關企業和個人全面、整合的信用數據分析，以促進電子商務行業相關政策法規的規范與完善。
（2）平臺設計擬使用的技術支持。從共享平臺功能上劃分，可實現的途徑有：以數據庫技術為基礎的信用信息共享；以角色訪問控制為主的供應鏈信息共享；根據云商務模式的共享平臺。同時將開發和利用相關交易數據收集、數據處理、數據挖掘、數據輸出的技術，對平臺設計進行技術完善。
（3）信用數據共享平臺搭建的意義。作為第三方信用數據共享平臺，在最大程度上將相關信用數據進行收集整理和重新組合，也同時在最大程度上促進了信用數據的全面利用。為網絡交易信用體系的完善作出了極大貢獻，同時以云計算為基礎的全新電子商務贏利模式的引進，可以使數據更加真實有效。
（四）信用數據進一步利用需要政府支持
（1）大型惠及全民的信用數據信息網絡平臺除了大型電子商務企業聯盟之外，應有更完善的政府支持，企業聯盟利用其掌握的信用數據提供相應的有償服務，政府對于海量信用數據進行整合與監督，實現政府與企業的雙贏。（2）政策支持。更加規范且完善的信用信息政策成為必不可少的發展步驟，所有信用數據的利用應在規范的法律、政策環境下發展，使得電子商務企業的創新贏利模式實現真正意義上的良性可循環。
網絡在政治、經濟、文化、教育、軍事等社會各個層面展現出了技術力量的無窮魅力，在全球范圍內掀起了一場勢不可擋的網絡化浪潮，而網絡化浪潮最重要的一個顯現是網絡化商業模式的發展。隨著工業經濟時代向互聯網時代的演進，企業商業模式也發生了巨大的變化。顛覆與變化是互聯網時代商業模式的主題，傳統意義上可依托的壁壘被打破，知名電子廠商被兼并、倒閉的消息接踵而至。在不斷變化和演進的網絡化商業模式中，成功企業的例子表明，互聯網時代的商業模式將以共創共享為核心。這種價值創造方式體現在不僅是廠商單方面地提供價值，也需要讓消費者參與到生產和價值創造的全過程，實現廠商與消費者的價值共創與價值共享。
中美兩國網絡化商業模式的對比
1.背景差異
中美兩國由于發展歷史和社會制度的差異，網絡化浪潮的背景也在多方面存在不同。總體而言，美國擁有世界一流的研發能力和技術創新能力、良好的科研環境、成熟的市場體系及完善的法律體系，為高科技和風險投資創造了資源配置合理、競爭相對公平有序的市場環境。中國在科研創新能力方面尚有不足，政府有時對市場干預過多，法律制度更需完善，因此在市場環境方面與美國比仍有差距。但網絡化浪潮在中國的發展極為迅猛，越來越多的中國消費者進行網絡購物；天使投資、風險投資等已大量進入互聯網初創企業；政府鼓勵順應網絡化浪潮提出了“互聯網+”的國家戰略舉措等。雖然眾多中國互聯網企業的發展是套用和借鑒了美國公司的商業模式，但面對不同的國情，中美兩國的互聯網企業的商業模式在其發展過程中也表現出了一些共性與差異。
2.價值創造的共性
雖然中美兩國網絡化的背景不同，但就兩國整個互聯網行業來看，網絡化所蘊含價值創造邏輯大體相似，體現為：
首先，互聯網為銷售者與消費者之間搭建了一個交互平臺。基于交互平臺，一方面，消費者可通過平臺搜索到大量不同類型產品和服務并加以比較，從而降低消費者搜尋成本，提高消費者效用；另一方面，企業可通過大數據分析實現產品與服務的最優配置和個性化定制。網絡平臺的建立，有助于拓展企業和消費者間信息交流的廣度和深度，減少信息不對稱性。此外，網絡平臺的建立還使得消費者直接參與到價值生產和分配中，不僅為其提供更多定制產品，還有助于豐富消費體驗，提高感知價值，如小米“預付e定制”的商業模式就是其中一例。
其次，網絡化進程促進了社會化網絡群體的建設。基于互聯網的發展，在網絡上形成了一個個特定的互聯網社區，從而讓有共同語言和共同需求的人借助這些網絡平臺更加及時有效地溝通交流。當某一用戶需求與其他用戶兼容時就會產生網絡效應，隨著兼容用戶數量的不斷擴大，網絡外部性表現得越發明顯，一旦一個特定網絡群體在規模上領先于其他競爭網絡，這一更大群體就會成為行業標準。此外，互聯網社區不僅為客戶提供交流群落，企業也可以從中積累用戶對產品的看法，從而優化產品和服務，如小米社區就是典型案例，用戶通過小米論壇提出對小米手機、小米系統的意見，參與到產品的優化迭代過程中。
最后，網絡實現了商品集聚，將企業以前無法顧及的80%的市場（產品或者客戶）集合起來，塑造成為一個新市場。傳統的“二八定律”在互聯網時代下不再適用，互聯網商業越來越關注“長尾人群”，這部分人群需求得到滿足后，會產生歸屬感、存在感和參與感，雖然小眾消費能力不強，但在互聯網聚合影響下，同樣帶來了強勁的消費能力和影響力。
3.演化過程
一方面是網絡化進程的對比。
美國企業的網絡化發展進程，歷經約30多年時間。美國的互聯網企業起步于1994年，里程碑為楊致遠創立全球第一家互聯網公司 Yahoo。第一階段為1995年至2000年，是其互聯網發展創新時期，是以電子商務為主導的時期。這一時期互聯網企業是以技術為主要導向，并持續關注收入增長，通過風險投資進行籌資。這一時期的互聯網企業多為企業家創業，首先進入市場的企業能獲得較為明顯的“先入者優勢”。第二階段是2001至2006年，是以Web2.0櫓韉嫉氖逼冢這一階段是美國互聯網企業的鞏固時期，此時美國的互聯網企業主要是以商業為導向，最大的特點是一些大的傳統企業加入電子商務，媒介機構及功能加強。第三階段是2006年至2009年，美國互聯網的產業鏈和價值鏈全面重組，Google等大企業通過收購及兼并創新型互聯網企業實現轉型，并且控制大部分網絡平臺。此時美國的互聯網企業主要以品牌和網絡為導向，“鼠標加水泥”混合型戰略成為主導，戰略跟隨者優勢加強，大部分消費者可以享受互聯網帶來的免費服務。第四階段是2009年至今，以Facebook為主導的 SNS 時代開啟并逐漸成為主流，以Twitter為代表的移動微博客、Groupon團購等深入日常生活。這一時期為再創新時期，以觀眾、客戶、社區為導向，持續關注觀眾和社交網絡增長，中小互聯網企業被大公司兼并收購，該階段是一個以大型互聯網公司為主導，小型網上媒介公司繁殖并租借大型公司的商業過程。“鼠標加水泥”混合型戰略在傳統零售市場擴展，由于傳統網絡商的跟進，“先入者優勢”又重新在新興市場體現。
中國互聯網的發展其起步里程碑為1995年張樹新創立第一家中國的互聯網公司瀛海威。第一階段是從1995年至2002年6月，其特點是商業模式、贏利模式未成型階段。互聯網企業尚不具備成熟的商業模式、明確的贏利模式，以建立及發展擴大用戶規模和流量為基礎，處于贏利模式的探索階段，互聯網企業無一盈利。這一階段的代表事件是1999年7月12日中華網在美國納斯達克上市，開始以資本形式沖擊全球市場。中國互聯網發展的第一階段又可用“輸血階段”來形容，主要為風險投資及創業者向互聯網市場單向投入的階段。第二階段是從2002年至2007年，Web2.0和搜索革命出現，這一階段的特點是商業模式、贏利模式逐漸成型且網站開始贏利。互聯網企業在尋求商業模式創新的過程中，發掘了以網絡廣告、短信服務、網絡游戲為核心的贏利模式。從2002年7月搜狐公司宣布開始盈利起，中國的互聯網企業先后實現盈利，新浪、網易等企業均于2002年11月起實現盈利。彼時中國幾大主流網站共同與主要的贏利模式均是通過捆綁電信運營商實現短信服務。此階段的里程碑事件是百度于2005年8月在納斯達克上市，創造美國股市的奇跡。中國互聯網發展的第二階段可用“造血階段”來形容，國內宏觀環境及基礎設施逐漸完備，使造血功能有條件逐步完善。互聯網發展的第三階段是從2007年至2009年。中國互聯網發展的第三階段為“輸入和輸出、造血功能之全架構循環體系”逐漸完善的階段，并形成了良性循環，互聯網企業商業模式尋求突破創新，中國電子商務市場成型、時機成熟。此階段代表事件是阿里巴巴上市，淘寶進軍美國市場。第四階段是從2009年至今。此階段的特點為電子商務與SNS、微博、團購等多領域結合的發展趨勢，將開拓更多網絡商業模式和贏利模式，移動互聯網及4G成為主流發展趨勢。此階段的代表事件是新浪微博誕生，并在實時傳播性上超越傳統媒體，逐漸發揮媒介主流的功效。這是互聯網造血體系開始大規模運行的階段，諸多互聯網企業盈利；Web2.0 的 SNS 企業、微博、團購開始成長為互聯網市場的主導力量。
比較中美兩國互聯網商業模式創新發展的路徑，可以看出兩國發展路徑大體相似，但中國在Web2.0和移動Web之間，比美國多經歷一個電子商務的完善期。這主要是因為美國有著較為發達的金融體系、成熟的市場經濟、完善的法律體制，使電子商務在發展初期即作為主導模式，一直貫穿美國互聯網商業模式創新歷程始終。而中國因為各方面宏觀和微觀因素及條件的不成熟，風險投資的匱乏、政府扶持政策的滯后，加之網民對電子商務這一概念的接受需要經過一段普及期，中國早期的電子商務幾乎沒有清晰的商業模式，各大互聯網企業均處在燒錢和虧損的探索階段。而中國的電子商務完善期，正是各大互聯網公司逐步實現盈利、互聯網各種商業模式開始成型的市場階段：阿里巴巴構建了涉及零售、金融與技術在內的互聯網生態；騰訊依托社交網絡，拓展出了游戲、視頻、文學等涵蓋消費者娛樂生活全方面的互聯網服務；小米等初創企業憑借極致思維、用戶思維，在大公司的環峙下突出重圍。
另一方面是商業模式驅動類型對比。
市場規模、用戶規模、無形資產、現金流是影響中國互聯網企業商業模式創新的關鍵因素，屬于用戶驅動型商業模式。與中國互聯網企業所側重的不同，市場增長率、用戶關系、核心活動、產品及服務等是影響美國互聯網企業商業模式創新的關鍵因素，屬于技術驅動型商業模式。
美國互聯網企業的商業模式創新是技術驅動型，沒有創新，就隨時面臨被殘酷的市場競爭淘汰的境況。美國互聯網企業的商業模式創意和創新大多建立在原創基礎之上。無論是高校還是企業，均形成了一種激勵創新和獎勵創新的機制和氛圍。諸多創新的雛形出自于校園，且很快能夠被挖掘、發現并獲得資金支持。美國互聯網的第三方創意開放性平臺API應用已非常深入和廣泛，且法律體系完善，技術創新能得到較好的保護。美國知名的互聯網企業都擁有完善的研發體系，并擁有先進的技術，往往研發出顛覆式的產品與服務。例如蘋果公司的iPhone顛覆了傳統手機行業，產品設計堪稱典范并引發諸多效仿；亞馬遜公司的Jungle搜索功能、一點通技術、個性化推薦服務、Kindle電子書也引領了在線圖書銷售的技術浪潮。
中國互聯網企業的商業模式創新是用戶驅動型，這與中國巨大的用戶規模基礎和潛在市場規模有關。尤其是在互聯網企業發展初期，追逐用戶規模成為最直接而快捷的贏利方式。中國互聯網企業的商業模式創新大多建立在學習美國同類互聯網企業的基礎上，再在本土化發展的過程中進行自我創新和變革，即不斷地“微創新”。對比蘋果公司，小米公司更為注重論壇的建設，消費者通過論壇、微博等途徑參與到硬件的測試反饋、軟件的迭代更新中。在小米手機單品爆款大獲成功后，小米又借助自身品牌與粉絲經濟推出智能家居等多元化產品。對比亞馬遜公司，當當網的檢索技術與推薦技術尚有所不及，書評系統也未進行有效過濾，更缺乏如Kindle電子書等具有影響力的產品。相比于技術上的革新，當當網更為注重戰略定位調整，拓展百貨業務試圖吸引更多消費者。
網絡化商業模式的下一片藍海
如果說商業模式是一個組織在明確外部環境與內部資源的前提下，用于整合利益相關者來獲取超額利潤的結構體系，那么網絡化商業模式則是在充滿不確定性且邊界模糊的互聯網下，通過供需雙方形成社群平臺，以界定組織邊界、維護組織穩定并實現連接紅利。
1.技術與商業模式互動，創新商業模式
當前，中國經濟發展步入新常態，經濟增長動力更為多元，經濟結構優化升級。在經濟新常態下，個性化、多樣化消費需求上升，商業模式創新是經濟新常態下企業持續生存和發展的必要前提，要想在血戰的紅海市場中進入藍海市場，燒錢模式是不能持久的，必須創新商業模式才能在企業競爭中立于不敗之地。
在網絡化的浪潮下，企業的大部分商品不會像傳統企業一樣以實物形式進行交易，而更多是以電子形式進行交易。因此，之前作為傳統企業利益來源的設備等有形資產已經不能再提高企業競爭力，研發能力、人力資本等無形資產對企業價值創造起重要作用。研發能力等無形資產初期投資大，具有較高的沉淀成本，邊際成本極低，這一特性往往使得無形資產投資呈現邊際報酬遞增的特征，并表現出更強的規模效應。互聯網時代技術商業價值轉換不H表現在商品或者服務上，還體現為將技術、知識、信譽乃至信任等無形資產融入到業務流程和經營中。在網絡化浪潮下，企業在創新商業模式的同時，需要重視技術創新，實現技術與商業模式的良性互動，才能邁入藍海市場。
2.“互聯網+”背景下，打造商業模式創新的支撐平臺
“互聯網+”背景下，互聯網和傳統產業深度融合，打造商業模式創新的支撐平臺。“互聯網+”是我國工業與信息化深度融合的成果和標志，互聯網技術向傳統產業滲透延伸，使傳統產業的產品特征、價值創造過程、競爭狀況、市場需求等發生改變，產業界限更加模糊。隨著信息技術對傳統產業的改造，互聯網不斷應用到第一、第二產業和第三產業，創造了工業互聯網、電子商務、互聯網金融等新的發展生態，也對商業模式創新提出了新的要求。此外，“互聯網+”打造了商業模式創新的支撐平臺，也是實現產業融合發展的重要契機。
對國企的啟示與指引
進入21世紀以來，美國的互聯網新概念和新形態層出不窮，有三個因素起著關鍵作用。第一，風險投資。美國不僅是世界上風險資本與風險投資的發源地，而且它還擁有當今世界最強大的風險資本市場。20世紀70年代初NASDAQ的創建，不但為硅谷的企業提供后續融資的巨大資金來源，還為風險資本家的退出機制提供了便利高效的交易場所。第二，高等學校提供的人才儲備。人才是互聯網創新的決定性因素。硅谷多數的互聯網公司認為，能否獲得人才是決定他們選擇公司地點的首要因素。斯坦福、 UC伯克利、麻省理工和哈佛等著名學府是美國互聯網創新的源頭。第三，政府對互聯網創新起到推動作用。在比爾?克林頓擔任總統期間，美國互聯網蓬勃發展，克林頓簽署了許多重要的法令鼓勵互聯網行業的發展。
美國是世界上互聯網應用最發達的國家，了解美國互聯網發展史，借鑒美國的模式和創新，探索、發掘、創立網絡化浪潮中企業商業模式創新的理論框架和實用工具，可為網絡化浪潮下中國國有企業提供方法論上的指導，積極利用和創造網絡化商業模式發展背景，從而使國企更好地應對多變的全球競爭環境。
電影業的票房贏利商業模型與電視業的廣告贏利商業模式將會融合。
現在講媒體融合，有很多有意思的說法。但卻很少有人提電影與電視的融合，因為大家認為影視早就一家了，“打開電視看電影”早已深入人心。可是在新媒體融合時代，電影和電視的融合還真的有許多創新可做。
歌華有線最近舉辦“中國電視院線”峰會，聯合全國的有線公司成立中國電視院線聯盟。這算是電視行業在打電影的主意，電影業靠電視掙錢。這個想法很有意思，電視機的屏幕越來越大，50寸成主流，80寸100寸的電視機價格變得親民，投影儀也越來越便宜，甚至還有所謂的“激光電視”。如果家里空間足夠，可以打造絕對媲美影廳的家庭影院。利用有線公司的海量片庫和優質傳輸可以在家中獲得影院般的享受。其實，這個想法很多年前就有，但現在確是好時機。
在電影院放電視并不新鮮，八年前世界杯時有人就曾考慮在影院里轉播，后來也有不少人嘗試，但一直不太火。而HBO原定1月23-29日在北美150家IMAX銀幕播放《權力的游戲》第四季第9集和第10集，后因預訂太火爆擴大規模調整檔期，北美增加至200家IMAX影廳，于1月29日晚10點至2月5日放映。目前電視節目高清制作，很多2K的節目可以直接在寬銀幕影院播出。越來越多的4K電視節目在IMAX影院也能獲得良好體驗。未來建立影院專用有線網絡，在影院看電視不只是概念，更是享受。
在影視節目展會上，已經出現專門做電影院轉播電視節目的交易商，在購買演唱會和音樂會版權后，通過衛星傳送，在被授權的影院實時直播，滿足全球樂迷和歌迷的需求。電影院作為社交性的公共場合，能夠與電視在特定興趣內容上實現完美融合。
目前，基于某些考慮，一些創新還不能在電視上呈現，但放到影院就可以實現。如一些電影已經開始嘗試的“彈幕專場”。
傳統上講，電影重視檔期和輪次。但在電視和電影融合環境下，家庭那張屏必然成為最重要的一環，也應該是發行的首輪。當下我國電影屏張數在30000張以下，家庭數量則數萬倍于這個數字。只要收得到錢，在畫面、聲音質量相同的情況下，家庭影院必然超越社會影廳。說到這里，我不由為那些不斷投入電影屏幕的投資者捏把汗。這并非不可能發生，看看現在的實體商店，已經被電商沖擊得七零八落。曾經的大型購物中心不得不引入更多餐廳來吸引人氣。
在電影售票已經被互聯網占據的時代，付費電視VOD也可能借助這個渠道進行銷售。至于是在影院看片，還是在自己家亦或朋友家看片，將會成為觀眾的選擇。電影業的票房贏利商業模型與電視業的廣告贏利商業模式將會融合。其實不管電影還是電視，不是誰戰勝誰的問題，而是誰能比誰更快一步融合對方的問題。走進影院看電視和打開電視看電影將同生共贏。
浙江商源食品飲料有限公司總經理 朱躍明
真正的商業平臺應該具備這樣幾個特征：
第一，商業平臺可以有效對接廠與商。由于終端門檻越來越高，區域特征又非常明顯，廠商直接操作市場相當困難。經銷商則熟悉當地市場，善于與終端溝通，可以通過多品牌運作，分解掉昂貴的渠道費用。
第二，商業平臺以服務取勝。今后的競爭，一定是服務的競爭。比如，現在有貨物要從北京運送到杭州，物流之外的事情完全可以通過網絡點擊、網絡匯款來實現。國外很多產品經銷商，實際上在做物流系統，通過物流系統來轉換角色。
第三，商業平臺要有品牌推廣能力。廠家不斷推出新品，但經銷商卻不具備把商品推廣成名牌的能力。建立名牌需要推力和拉力。經銷商有的是推力，比如在賣場、酒店里做推廣。但賣場、酒店要想賣出去，還需要品牌拉力。消費者層面上的拉動力，經銷商也該有。
第四，商業平臺提供資金支持。所有賣場、酒店都有賬期，再加上倉庫中、運輸中所耗掉的成本，我相信每個廠家都會考慮借助經銷商的資金，這也是經銷商的優勢。
第五，專業化運作。經營如此多的產品，我的企業能不能提供專業的運作?
第六，經銷商要與下游零售終端建立一個合理的關系。經銷商的生存真的取決于終端?我覺得不是，經銷商應該知道如何讓終端拿你沒有辦法。你能否強到超出當地主要競爭對手三倍甚至四倍，遙遙領先?如果你是最強的，你的實力、網絡、產品、名牌自然都會上去。具備這兩點，商超和酒店一定會很好操作。
當然，商業平臺最終要考慮的還是贏利模式。其實，經銷商真正的競爭對手并不是賣場超市，而是麥德龍這樣的業態形式。我用于4年時間來研究這個企業。麥德龍很注重贏利點，這與經銷商簡單的贏利模式不同。這種贏利點表現為：
第一，通過規模賺錢。
第二，麥德龍的賬期是45天或者60天，因此專門委托一個公司理財(主要針對賬期沉淀下來的資金)。不要小看這筆資金，好好投資運作可以帶來豐厚的利潤。
第三，真正給麥德龍帶來利潤的是自有產品。自有產品分兩類，即品牌產品和非品牌產品。比如，品牌復印紙與非品牌復印紙的價格就相差百分之四五十，消費者購買復印紙時不會太多考慮品牌，選擇麥德龍自有品牌的幾率也就相當大。
第四，從地產運作上獲取利潤。通常，麥德龍總部是作為世界500強公司之一同地方政府談判并獲得土地的，然后再租給當地的麥德龍店，可見，麥德龍還是一個地產商，通過向門店出租倉庫、營運場所獲得收益。
所以，企業能否真正發展起來，贏利點和模式很重要。
平衡賣場超市與雞毛小店
浙江鶴鳴集團董事長黃鶴鳴
鶴鳴集團的網絡比較發達，各種類型的網絡遍布區域市場，既有賣場超市，也有雞毛小店，在這樣一個復雜的網絡中間之間求得他們的平衡，就成了一個現實的問題。
現在賣場越來越多，給經銷商的沖擊是不言而喻的。對于賣場，我覺得只要我們做好兩件事就可以：一是拿到好品牌的權，二是有規范的內部管理與外部合作。
可能賣場會要求75天甚至90天的賬期，但如果我們的服務全都是按照它的要求來做的，它有什么理由壓款、扣款呢?作為經銷商，我們一定要規 范管理與有效銜接。也許，很多廠家看不到經銷商有這個實力或者能力，沒關系，我們可以在與他們的合作過程中一點點讓對方感知。
其實很早就有人勸我進人大賣場業態，但是我們怎么與國際連鎖競爭呢?就像拳擊比賽一樣，二者甚至都不是一個重量級的，沒有辦法跟他們打。
所以，我們選擇避開，把一些細分化的產品轉到小店中去做。如果實在沒有合作的可能性，經銷商只能放棄，走自己的路。
廣域覆蓋下的人員管理
陜西天駒企業集團董事長 楊 強
天駒公司的業務覆蓋西北五省，要管理這么大范圍內的員工，主要依靠兩個基礎的人力管理手段，即物質與精神雙層面。
天駒公司前期是依托產品完成原始積累的。在發展過程中，我們越來越發現人才的重要性，所以比較早地注意到員工個人發展目標與公司長期目標的緊密結合。原始積累完成以后，我們開始制定相應的中長期愿景，開始持續不斷地培訓員工，給員工提供各種學習機會，力圖通過員工個人的努力，幫助企業完成企業愿景，并在這個過程當中實現個人價值。
