時間：2023-09-07 17:41:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥企業解決方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、基于信息化時代背景下的企業財務管理模式轉變
（一）動態網絡財務管理模式的內涵
作為一種誕生于信息化時代的新財務管理模式，動態財務管理具有對結果實施模擬的獨特優勢，可以將其理解為一種對傳統財務管理方法的改良，即預測性的財務管理模式。因此，它對財務分析工具以及管理指標的要求非常嚴苛，而二者的動態化結合就成為了本課題中所探討的動態網絡財務管理模式。在模式分析過程中，企業能夠從大量的財務信息分析過程中明確已有哪些或即將有哪些因素會制約企業經濟發展，具體來說，它的表達公式如下：
收入-動態成本-靜態成本=動態凈收益值
在上述所表達的動態財務管理模式下，企業的經營狀況會隨著動態成本的降低而逐漸變好，所以這種模式是適用于財務指標計算的，并且可以借助計算機軟件等等來實現工具化的動態分析算法，分析并排除在企業經濟運營過程中可能存在的諸多不利因素，再照比預計目標進行相應的控制與改善，最終實現動態化財務管理目標。
（二）關于動態網絡的財務指標
在動態網絡的財務指標方面，主要涉及到了經濟附加值與平衡積分卡兩項企業績效評價體系。它們都是動態財務管理模式的主要管理對象。其中平衡積分卡中既包含了財務指標，也有從內部創新、客戶滿意度等等方面來實現的客觀評價，它的作用就是避免在財務指標計算與控制中可能存在的不足。如果將經濟附加值與平衡積分卡相結合，就能較為真實的反應出企業的經營管理績效及成果，并真實體現企業在財務經營方面所存在的各種內因及流程。
另一方面，動態網絡集中式管理也是信息化時代下企業經營的新手段，它可以通過互聯網來實現各個部門之間的財務共享，并在基于各項財務數據分析結果的基礎上來結合數據信息，為企業財務管理提出最優解決方案，這大大避免了信息不對稱所造成的部門沖突問題，另外，這種財務共享機制也提高了各個部門之間的辦事效率，更有利于企業的整體長遠發展[1]。
二、動態財務管理模式的具體應用
動態財務管理模式種類繁多，例如電子商務下的網絡財務系統、會計業務再造流程等等。本文要舉例說明的是SAP（Systems Applications and Products in Data Processing）全球企業管理解決方案。該軟件在全球的120多個國家和地區均有業務運作，且企業用戶已經超過10萬，是目前最為流行的動態財務管理模式。
（一）SAP基本模式介紹
SAP作為全球性企業財務管理服務模式，它在不同國家的營商環境也是不同的，這里涉及到不同的企業文化、規則、會計制度、語言甚至宗教等等。另外，該模式也針對企業所面臨的機遇與挑戰展開SWOT分析，制定符合企業實際運用狀況的業務策略和運作模式。所以說，SAP所涉及的軟件產品與解決方案是可以實現本地化的，它更能夠促進產品營銷對目標市場以及市場文化的滿足。
再者，SAP會建立自身的行業系統，它通過整合產業生態系統、知識來源等等資源來優化產品。具體來說，它首先從業務顧問、行業龍頭企業及其合作伙伴收集各類需求信息、本地專業知識等等，再結合SAP合作伙伴來建立與完善行業解決方案，接受用戶反饋信息，了解產品可能存在的各種不足之處，最后與合作伙伴之間形成共享機制，并不斷優化循環數據信息資源，促成企業間產業生態系統。在SAP所研發的軟件中，既有針對企業用戶的各種評價，也有對軟件產品的改進信息，這使得基于SAP所提供的企業財務管理解決方案更加優質化、動態化和全面化[2]。
（二）基于資源整合的SAP企業動態財務管理模式案例分析
廣州某X醫藥有限公司是注冊資本10億元的大型中外合資醫藥流通企業，該企業在財務管理模式方面就充分利用了自身優質完善的經營網絡和特色服務特質，采用了SAP動態財務管理解決方案。自2013年以后，企業經營業績一路飆升至全國同行業前列，2015年銷售額超過300億元人民幣。
1.基于企業財務資源整合的SAP動態管理解決方案――采購環節。X醫藥企業與多家企業組成了集團公司，并在旗下的各個醫藥企業都設置了SAP財務信息系統，這樣做的目的也是為了實現財務信息統一，并實現信息共享和物料編碼統一。在采購環節實現了一次性輸入數據信息，同時在入庫環節實現了財務核查，不需再次實施信息輸入，省去了一個環節的流程與時間，節省了成本。同時，網絡財務也會在采購之前整合互聯網上來自于各個分公司與供應商所提供的相關信息，爭取在藥品物料的價格、質量與信用方面做到合理對比，最后選擇適合于企業的供應商，并將數據結果存入到SAP系統中備案管理，真正達到了控制企業財務事前管理環節的目的。另外，SAP也提供完整的財務預算、目標制定和績效考核模塊，這些都大大提升了企業財務運營管理的動態性。
2.銷售環節。在SAP解決方案的配合下，X醫藥企業也實現了對銷售管理計劃及業務的事前、事中及事后管理。企業銷售人員可以通過數據庫中的存貨量及市場動態來制定更加優化的銷售計劃，同時跟蹤企業客戶的收獲狀況，并為更好的售后服務奠定基礎。另一方面，網絡財務也提供包括銷售環節中的所有數據信息，并結合市場來實現全方位的動態分析評估，幫助X醫藥企業實現了審計監督和業績評價等事后財務動態管理控制[3]。
（國藥控股沈陽有限公司，遼寧 沈陽 110101）
摘要：伴隨著近年來我國社會經濟的高速發展，人們的物質生活水平不斷提高，對醫藥產品的需求量逐年提升，醫藥企業得到了快速發展，但是當前醫藥企業應收款管理中存在諸多問題。本文主要闡述了erp的發展概況及應用現狀，分析了醫藥企業應收款風險的影響，重點研究了基于ERP的醫藥企業應收款風險管理，以期為醫藥企業財務風險管理水平的提高提供理論指導。
關鍵詞 ：ERP；醫藥企業；應收款；風險管理
中圖分類號：F810.42文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0146-01
1 ERP的財務管理解決方案
1.1 ERP的發展概述
ERP（Enterprise Resource Planning）是上世紀90年代由美國公司提出的企業資源計劃系統，主要是由物流需求計劃與制造資源計劃綜合形成的。ERP主要通過綜合整理企業經營過程中的物流、資金流、信息流、客戶關系等信息資源來實現企業的信息化管理。ERP的發展主要分為以下三個階段，一是上世紀40年代到50年代，企業生產管理由訂貨點法向MRP發展；二是上世紀60年代到70年代，企業生產管理由MRP向MRPll發展；三是上世紀80年代以來，ERP系統逐漸形成。
1.2 ERP在企業管理中的應用效果
ERP自出現以來，在企業管理中得到了越來越廣泛的應用，其應用效果主要表現在三個方面：（1）應用模塊的集成化：ERP系統能夠實現企業物流、資金流及信息流的一體化管理，通過模塊管理實現跨部門的集成化管理。（2）全面整合企業內外資源：通過ERP系統進一步推進電子商務發展，有利于企業內外資源的優化配置。（3）業務流程合理化：ERP系統能夠實現企業業務的流程化、規范化控制。
1.3 ERP對財務風險的管理分析
應收款風險管理是企業財務管理的重要組成部分，而ERP系統通過客戶信用等級評估、客戶信用額度評定、額度自動審批、內部授信制度等模塊控制來評估企業財務風險，并對企業交易的各個環節進行全面控制，從而降低企業的財務風險，實現應收款風險的管理。
2 醫藥企業應收款風險概述
2.1企業財務風險控制
隨著市場經濟的快速發展，企業面臨的市場競爭日趨激烈，企業財務管理中面臨的不確定因素增加，企業經營活動損失的不確定性逐年提升，這也是企業財務風險的主要來源。財務風險存在于企業的籌資、投資、生產、銷售等財務活動的整個流程中，當前的企業財務控制主要包括風險回避、風險轉移、損失控制、風險保留四種手段。
2.2醫藥企業應收款風險的原因
隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對醫療產品的需求量逐年提高，醫藥企業在面對新發展機遇的同時，所面臨的應收款風險也不斷提升，應收款風險也已經成為醫藥企業最主要的財務風險。醫藥企業出現應收款風險的原因：（1）國家在推動醫藥體制改革，嚴厲打擊商業賄賂的過程中，部分商業公司違規經營或經營不善導致壞賬風險。（2）醫療機構經營管理混亂，長期拖欠貨款。（3）銷售人員行為不規范，職業道德不高。
3 基于ERP的醫藥企業應收款風險管理
3.1建立醫藥企業銷售過程的實時監控機制
醫藥企業的銷售過程是出現應收款風險的主要經營流程，要實現基于ERP的應收款風險管理，首先應針對銷售過程建立完善的實時監控機制。通過ERP系統實現對銷售環節的物流、庫存、銷售、客戶服務等流程的綜合信息管理，并建立自動糾錯報警系統，形成應收款風險預警機制，結合庫存模塊、應收款模塊的綜合控制實現風險管理的目標。
3.2加強對事前、事中、事后的應收款風險管理
ERP在銷售過程的不同階段，其應收款風險管理的具體方式也有所不同。在事前控制階段，ERP主要對合同信息、銷售發票、客戶資料等內容進行錄入與管理；在事中控制階段，ERP系統通過自動生成憑證、自動核銷款項、自動核對賬目等功能實現醫藥企業應收款的科學管理；在事后控制階段，ERP具有極強的應收款分析功能，可以提出科學的應收款事后解決方案。
3.3健全一體化管理機制
通過引入ERP信息管理系統，醫藥企業能夠實現對物流、資金流、信息流的一體化管理，形成跨部門的高效管理機制。ERP系統能夠在企業內部建立數據通信網絡，對銷售過程中各個環節的數據信息進行分析與處理，實現高效的一體化集成管理，從數據信息角度提高了醫藥企業應收款風險管理的質量與效率。
4 結語
ERP系統是一種科學的企業資源計劃管理系統，在企業財務風險管理中也發揮著重要作用。要完善基于ERP的醫藥企業應收款風險管理體系，必須建立醫藥企業銷售過程的實時監控機制，加強對事前、事中、事后的應收款風險管理，并建立健全一體化管理制度，從而不斷加強醫藥企業財務風險管理，推動醫藥企業的長遠發展。
參考文獻：
【關鍵詞】忠誠度 醫藥企業 顧客關系
一、研究背景
隨著社會、經濟的迅猛發展，國家對醫藥行業的管理不斷加強，近幾年，越來越多的人加入到這個行業中為了取得市場收益而各顯神通。可以說，醫藥行業作為中國市場營銷中的一份子，起著不可替代的作用。醫藥行業所取得的成就除了與經濟的飛速發展、自身的不斷努力息息相關以外，‘忠誠度’在醫藥企業顧客關系管理中也起到了不可忽視的作用。可以說它是醫藥企業能否達到預期目的的隱形武器。在現實社會中，無論是產品銷售還是員工管理，只要是與人打交道的過程都需要彼此的誠信，而誠信的現實意義就是的顧客對企業的忠誠度。
二、研究目的和意義
通過對醫藥企業顧客關系的調查，了解顧客忠誠度對醫藥企業顧客關系管理中的重要性；掌握影響顧客忠誠度的因素并且找出解決辦法；正確認識誠信與信任在醫藥企業營銷中的重要性。為企業謀劃出一條能使企業經濟實現可持續性發展的道路。
三、研究內容
醫藥營銷忠誠度包括顧客對企業營銷的認可，對新產品的購買情況，對待企業負面消息的態度等。本報告主要研究醫藥營銷中影響顧客對企業忠誠度的因素，這也是醫藥營銷中的核心。本文分析了現今社會顧客對企業忠誠度的營銷因素：企業的忠誠度，產品質量，新產品新服務的效果等，指出顧客忠誠度對企業的重要性：創造效益，維系企業長遠發展等；提出新形勢下提高顧客誠信度策略：塑造企業品牌形象，提高產品質量，合理定位價格，做好新產品宣傳。開展以學術營銷為主的醫院藥品營銷，通過權威的營銷方式，獲得更多信任。
（一）忠誠度與醫藥企業顧客關系管理。
顧客的忠誠度是指顧客對企業及其提供的產品與服務的依戀或愛慕的程度。顧客關系管理（Customer Relationship Management，CPM）是企業以顧客關系為核心，開展系統化的顧客研究以及優化企業組織體系和業務流程，提高顧客的信任水平和忠誠度，以提高企業的效率和利潤水平的一種營銷管理策略。醫藥企業顧客關系管理戰略是兼顧醫藥企業利益和顧客利益的全面解決方案，它適應市場營銷管理理念的更新，引發顧客興趣并且滿足其需求，并一忠誠度為研究核心，對顧客進行差異細分，維護住有價值的顧客，從而取得最大程度的收益。
（二）影響顧客忠誠度的因素及提高忠誠度的方案。
市場競爭中，影響顧客對企業忠誠度的因素有很多，既有企業方面的，也有競爭對手方面的；既有顧客自身方面的，又有社會環境方面的。從企業提高顧客忠誠度的角度來看，主要包括以下幾個方面：
1.顧客的滿意度
一直以來人們一直在思考顧客的滿意程度對顧客的忠誠度是否有影響，影響程度有多大？根據Bob Hartley和Michael W .Starkey在1996年發表的《銷售管理與顧客關系》一書中的研究：在完全競爭領域，顧客的持續購買與顧客顧客滿意之間不相關，顧客無論是否滿意都會因需要而再次購買，只有當滿意度降到令其無法容忍的程度才會放棄。在低度競爭領域，顧客的持續購買與顧客的滿意度之間是弱相關，即高度忠誠并不需要過高的滿意度，低度滿意和輕度的不滿意對顧客持續購買的影響也不太大，但是如果顧客極度不滿意和非常不滿意，其忠誠度會急劇下降很難令顧客產生高忠誠度。
2.顧客的信任
在信任下消費，消費者對商品首先建立起一種信任預期。尤其是醫藥企業的消費者，選購時的心情是焦慮的急切的，對產品的期待要高于其他商品，凡是符合自身信任預期的商品就會被納入購買范疇。一旦商品沒有達到預期效果信任感將會消失而且在今后的購買中將會被首先排斥到購買范疇之外。由此可見，信任購買和信任消費與顧客購買消費風險密切相關，顧客認為其購買和消費的風險越小，顧客對其忠誠度就越強。
3.顧客購買的便利程度
在滿目琳瑯的藥品市場中，如果顧客不能較方便的購買到臨時或長期需要的藥品，即使對原先選用的產品再信任和滿意，也會從所需藥品的急切程度和用藥頻率出發，考慮選擇同類可替代藥品或不同產地的同方藥品。提高購買的便利程度須從以下幾方面著手：（1）加強銷售渠道建設，增加具有銷售該藥品資格的藥店；（2）做好物流管理，提高配貨送貨效率；（3）加強對銷售藥店的管理，做好宣傳確保顧客需要時看得見、夠得著。
（三）營銷人員的專業水平及服務態度會直接影響顧客的忠誠度。
醫藥市場高度專業化的今天，購藥者越來越關注銷售人員的專業水平與服務態度，銷售人員能否正確的了解病情和對癥藥品并且正確引導購藥，成為醫藥企業市場占有率的又一關鍵。想要提高銷售人員服務水品企業應該：（1）定期開展人員培訓工作，提高專業知識掌握水平；（2）提高服務意識。在員工群體中樹立典型，定期在忠誠顧客群體中開展員工服務質量測評，對顧客評價高的員工采取獎勵制度；（3）加強員工福利待遇，避免優秀員工流失。
四、結語
本課題揭示了忠誠度在醫企業顧客關系管理的重要性，通過對企業營銷中發生的現象的分析以及對消費者心理的分析，得出影響顧客忠誠度的原因以及如何提高醫藥企業忠誠度的方式方法。從而得出以下結論：
（1）醫藥企業必須誠信為本，注重企業自身形象，嚴把醫藥產品質量關。
（2）采取合理的方式方法了解顧客所想所需，做到有側重的銷售，做好忠誠顧客的維護工作。
（3）做好心產品的宣傳工作。使老顧客了解新產品，新顧客發展成為老顧客忠誠顧客，確保醫藥企業長期可持續發展。
（4）做好忠誠顧客維護工作。定期開展忠誠顧客回饋活動，通過與顧客的互動增進了解和信任，進一步增進顧客與企業關系。
參考文獻：
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[2]江林.顧客關系管理[M].北京：首都經濟貿易大學出版社，2005.
[3]魯江.淺論企業顧客關系管理核心——忠誠度[N].華中農業大學學報，2002，（02）.
【關鍵詞】營銷戰略；醫藥公司；對策；研究
目前，我國擁有眾多的藥品生產企業，同時隨著不斷加入的外企，有著相當慘烈的競爭。很多醫藥企業在生產出藥品之后，由于沒有好的營銷戰略，取得了較小的收效。同時，新的行業政策也為企業提出了更多的課題和挑戰。而網上交易、直銷、降價和醫改等，也為創新醫藥企業的營銷戰略，質量控制和降低成本方面，提出了更高的要求，本文重點研究了新形勢下醫藥市場營銷戰略。
一、中國醫藥企業市場營銷的現狀
據相關數據統計，目前我國醫藥市場中，普通藥品占市場的70%，而利潤僅僅為30%。而新藥雖然占據了市場的30%，但卻高達70%的利潤。通過GMP認證后，將會產生越來越高的新藥價格。一直以來，我國的仿制藥占據了醫藥市場的主導地位。由于長期以來嚴重缺乏研發經費，同時因為現存的體制原因，對研發沒有引起足夠的重視，使醫藥企業產品不能及時更新，可持續發展的能力匱乏。通過GMP認證后，醫藥公司在GMP項目上，投入了大量的資金，并且資金來源多半是貸款。缺少研發資金，卻真實的放大了產能。所以，仿制藥在未來很長的一段時間里，還將占據主導地位，在市場中的主流仍然是低價格和低水平的仿制藥品。
二、醫藥企業市場營銷的主要策略
1.價格方面的主要對策
（1）提高生產效率。生產工人應熟練掌握設備的使用和技術操作，將新設備的優點發揮出來，并將次品率降低。進行規模化生產，提高生產效率。對每一個環節的費用支出進行嚴格的控制，努力贏得成本的競爭優勢。
（2）組織技術人員公關。通過GMP的藥企，應組建公關小組，對機器的運行規律、技術參數和工作條件盡快摸清。對每一個工藝流程的關鍵控制點熟練掌握，使原材料消耗成本降低，并使生產過程時間盡快縮短。
2.產品方面的解決方案
（1）開發保健食品。由于保健食品有較少的資金投入，同時有較短的開發周期，所以應盡快上馬保健品生產，對保健食品進行開發和購買。
（2）做好品牌廣告。對于產品的銷售，可通過企業的知名度來帶動，通過企業的品牌廣告來宣傳處方藥。通過產品品牌廣告來宣傳非處方藥，以帶動銷售額。企業品牌廣告的主要目標為口碑、美譽度和公益性。而產品品牌廣告應從其主治、功效入手，將其在同類產品中的特點和優勢發揮出來。
（3）挖掘產品優勢。對產品應慎重選擇，并對產品獨特的銷售主張和競爭優勢進行深度挖掘。對市場調研的作用進行強化，做出科學的決策。在營銷團隊管理中，導入現代管理理念。與市場實際情況相結合，通過領隊的人格魅力、優秀的企業文化和合理的制度，對團隊成員進行影響和帶動，使其執行力得到提升。
3.渠道方面的生產戰略
為了對傳統推廣方式的不足進行彌補，可通過藥品創新的營銷與網絡推廣。立體的網絡營銷與橫向與縱向的營銷模式相結合，依照市場的狀況，對營銷的差異化選擇做出決定，以全面擴大產品的銷量，并在市場中占領最大的份額。以最大化的在目標市場中滲透產品，并重新做好市場的定位工作。
4.營銷方面的應對措施
（1）采用靈活多樣的促銷手段。隨著迅猛發展的大眾傳媒技術，廣告可使市場的運行效率提高，并使市場的信息成本降低。不斷出現的新的廣告形式，進一步擴展了市場。公開的藥品廣告，可促進公平競爭，將優勝劣汰機制充分的發揮出來，將更多、更好的藥品提供給公眾。醫藥企業不單單要注重廣告效應，還應對藥品的質量和藥效高度重視，這樣才能促進醫藥企業的長足發展。
（2）實施人才營銷戰略。營銷隊伍的創建，直接決定了中長期營銷模式和營銷戰略的選擇。所以作為中小型醫藥企業，必須對環境進行認真分析，對自己的發展方向和發展目標真正的明確。對相關人才進行培養和招聘，通過建立和完善合理的人才機制，真正留住人才，讓人才發揮應有的作用。而留人機制是留住人才的關鍵，留人機制應有著一定的吸引力，并能為營銷人才產生長遠的預期收益，使醫藥行業的營銷人員能夠做好職業生涯規劃，獲得自我價值的實現感和成就感。
三、結語
在GMP時代，醫藥企業必須應重新理順營銷思路。在新形勢下，對醫藥市場的經營管理和營銷戰略進行探討，同時將醫藥營銷的困境突破。對營銷模式進行創新，才能使醫藥企業的競爭力得到全面提升，與醫藥行業新的營銷環境和新的政策相適應，為我國醫藥企業帶來的新的行業增長。
參考文獻：
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[3]劉斌.淺談醫藥市場營銷[J].企業家天地下半月刊（理論版），2009（03）
[4]祁天.醫藥市場營銷的策略與發展方向[J].當代經濟，2009（18）
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【關鍵詞】流程管理 企業 OA協同
隨著市場經濟的發展，企業傳統的經營管理方式早已不適應激烈競爭的要求，企業在運營中需要更高的效率。因此通過OA協同平臺來實現各部門、各級橫向縱向工作流程處理的自動化，規范管理流程，提高工作效率。
相對醫藥行業的現代化、科學化、制度化、規范化管理及提高行業整體素質和市場競爭能力而言，加強醫藥企業的信息化建設迫在眉睫。盡管醫藥行業被認為是一個資金雄厚的行業，但調查顯示，大多數醫藥企業對信息化投資比較謹慎，整個醫藥行業的信息化而言，總體上仍屬于低層次應用的水平，并沒有達到很好的應用效果。
在OA協同平臺管理中，建立各項管理和業務流程是確保工作順利進行的基礎，也是使OA協同平臺慣性運行的保障。而在實際工作中，由于企業對流程的認識不足，常常出現的問題是：不制定制度流程，或制度流程制訂了而實際工作不徹底執行；根本原因在于企業對流程意識的缺失和對制度流程的不尊重。
在業務流程的建立和優化過程中，身為一名醫藥企業OA協同系統管理者深深認識到存在的主要問題有以下幾點：企業之前沒有制定流程，工作也照樣進行，有沒有流程似乎對工作影響不大；流程就是約定俗成，制度出來沒有實際意義；流程制定得再好，關鍵在人的執行，如果人的工作不到位，再好的流程也沒有用；領導認為有了流程，就分散了權利，領導的權威與價值就不能體現了；業務工作很復雜，遇到的特殊情況很多，沒有辦法按照固定的流程進行；有許多流程只是形式主義，直接找領導簽字最簡單，效率最高；公司流程執行了好幾年，沒有出現大的問題，不需要優化；企業現行流程與實際不相符，時常修改，不符合制度；雖清楚通過建立和優化流程可以提高運行效率和保障執行一致，但不知道從何入手；每年都會按照部門的要求進行優化，卻發現效果不明顯。
由于存在上述認識問題，醫藥企業在流程建立上常常困難重重，建立的流程流于形式。在企業中流程的存在，是為企業提供更好更快的工作效率。所以必須解決以上問題，有幾點：要認識流程對企業管理的重要性，不沉淀工作經驗，不能傳承復制，不制定標準規范管理流程，不能保障實施效果一致；不論領導還是下屬都要養成尊重流程的習慣，且不能讓權力大于流程，讓習慣大于流程，讓經驗大于流程；要學會優化流程的方法，具備優化流程的能力，不可只見樹葉不見森林，固步自封，得過且過，缺乏創新。
流程管理在企業中相當重要，它可以不斷提升內部運作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，就像是“洗煤炭”，甚至讓企業的制度管理更加凌亂，當然沒有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我們要通過業務流程管理來優化內部運作，具體需要考慮的因素有以下幾方面來：讓高層減少工作壓力，通過事情分級處理手段來減少審批環節，讓制度和流程來保證企業業務的運作，使“人治”轉向“法治”。根據流程理順結構，明確角色及職責，使業務有序運作。使流程中沒有空白地帶或重疊區域，真正做到職責明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現象。明確流程的責任人。在很多企業，我們看到的普遍現象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據流程運作的要求，不僅要明確流程的責任人，而且應打破部門界限，賦予流程負責人對跨部門流程從頭管到尾的權力。權力盡量下放，讓最明白的人最有權。流程優化要求管理重心下移，即職責和權限要下放，真正讓最明白的人最有權。流程優化的結果可能會使一些主管覺得失去了權力，這是因為以往很多需要他們發號施令才能得以推動的環節，在流程梳理順暢之后能夠得到自動運行，很多需要他們審批才得以通行的事情現在不需要了，使他們失去了權力感。實際上，這正是流程效率提高的表現。當然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔組織及流程建設和人力資源管理的工作，推動組織能力的提升。
從對人負責轉變為對事負責。流程優化不僅要求主管的工作重心發生轉移，也要求員工的思想從傳統的對上司負責，只要完成上司交待的任務就行的觀念，轉變到對流程和結果負責，滿足客戶需求的觀念上來。當然從對人負責到對事負責的觀念轉變，需要流程導向的考核和報酬機制的牽引才能實現。
關注靈活與規范的平衡。首先，流程應有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。對于流程的不同分支要充分考慮，避免當特殊情況出現時，流程中角色的不知所措。其次，應使流程具有一定的規范性。如果每個員工都可以超越流程去完成工作，就會導致流程文件成為鎖在文件柜里一堆廢紙，失去流程管理的意義。
提升員工主動性，基于流程的目的建立員工的評價體系。再優秀的流程也需要人來操作，充分發揮個人的能動性和創造性無論何時都是至關重要的。面向流程管理需要落實到考評體系上，牽引員工為整個流程的效率負責，而不是局限于傳統職能部門的有限的職責范圍內。
當中國A股市場隨著經濟危機的深入從6124點一路跌到1665點時，資本市場對醫療行業的態度也就格外明了。2009年一季度共有53家企業獲得創投機構的資金支持，總金額為3.20億美元，與2008年四季度相比減少了79家，投資金額下降61％。風險投資大多將注意力放在了教育、消費品等受危機影響較小的行業，醫療健康行業則被定義為“冷門”行業。
然而在新醫改方案出臺的刺激下，醫療健康行業成為如今投資最熱門的行業之一，似乎迎來“最好的時代”。自2009年二季度起，醫療健康行業獲得風險投資總額1.32億美元，占同期中國風險投資總額的20％。vivo ventures以250萬美元認購李氏大藥廠6.79％股份、軟銀賽富投資南通聯科藥業2500萬美元、鼎橋投資注資歸真堂7650萬元、達晨創投增資晨光生物4900萬元、火箭資本5300萬港元入股龍發制藥……而在桂林三金藥業、保齡寶、奇正藏藥陸續IP0之后，國藥控股更是成功在香港上市，并因發行5.457億股而成為2009年醫藥板塊的“大事件”。
這一系列投資、上市，無疑昭示了資本對醫療健康行業的“再度認可”。
但資本市場的逐利并不意味著醫療健康行業整體“解凍”。仔細分析一下，這些獲得資本青睞的公司大都來自醫藥與醫療器械兩個細分領域。這兩個細分領域如同兩把銳利之劍將寒冰破開，展露著醫療健康行業的“春天”。
“寒冬”之后，盡管料峭依然，但寒冰之下的資本已經開始暗涌。融資、并購、IPO、PIPE，資本正在通過每一條路徑進入醫療健康產業。
相較于其他行業，醫療健康行業有著較為穩定的抗風險能力。只是由于對投資人員的專業性要求很高，需要具備豐富的專業知識、商業運作經驗以及風險控制能力，因此醫療健康投資在中國發展得一直很緩慢。“但在此次金融危機中，中國成為資本的避風港和全球經濟亮點。醫療健康產業更是因其抗周期性而成為亮點中的亮點。”富達亞洲風險投資基金合伙人陳立實如是說。
未來十年高速發展
目前全球股票市值中，與醫療健康產業相關的股票市值約占總市值的13％左右，特別是在發達國家，醫療健康產業已經成為帶動整個國民經濟增長的強大動力。“醫療健康產業的市場規模與一個國家的GDP成正比，即GDP越高，醫療健康產業的投入就越多，醫藥、器械等細分領域的投入也會增加。”美國禮來亞洲風險投資基金董事總經理施毅表示，“因此可以說，整個國家的經濟發展帶動了醫療健康產業的發展。”
以美國為例，醫療服務、醫藥生產、健康管理等行業增加值占GDP比重超過15％，而加拿大、日本等國家的產業增加值也占到國家GDP的10％以上。然而在中國，該產業僅占國民生產總值的4％～5％，遠低于很多發展中國家。“這種現象也決定了中國醫療健康行業在未來至少10年之內仍然會高速發展。”施毅表示。
當新一輪醫改方案面世后，資本就沒有停止過對醫療健康市場的關注。“從目前中國醫改的內容可以看出，醫改的主要目的仍然是為大眾消費者提供醫保。”陳立實表示，“從投資人的角度來看，雖然醫改并沒有直接有利于新藥研發等的政策，但我們不難看出，不論是地方還是中央，政府將更多資金投入到與新藥研發相關的領域中，這非常具有代表意義。”而美國風險投資基金Vivo Ventures醫學博士趙晉也有相同的看法：“盡管醫改對于投資人、企業的具體支持仍然比較少，但是卻能夠給企業一定的指導方向，整個行業是機會與挑戰并存。”
醫療健康產業在受到醫改與市場的雙重影響下，整體市場出現了細分化，風險投資人對于這種情況也十分樂見。“市場的細分化才能成就巨大的公司。”施毅表示，“每一個細分領域中的機會都是我們要發掘的，不過從市場規模上來講，仍然是醫藥大于器械，器械大于診斷。”
雖然前景被認可，但位于起步階段的中國醫療健康產業，發展至今依然存在三方面的問題。第一是企業規模普遍偏小、產業集中度低、產品同質化嚴重。“很多分散的小公司缺乏有生命力的產品，質量也不過關，它們的存活都是通過商業手段維持，這樣的企業妨礙了整個行業的健康發展，好的醫藥企業也不能夠正常進入市場。”施毅表示。
第二是中國醫藥產業的研發投入不足，不僅限制了醫藥企業的創新能力，也導致了國內醫藥企業只能夠通過大量的仿制藥尋找生存空間。第i則是跨國醫藥企業產品對國內產品形成競爭威脅。由于藥品進口關稅降低、價值跨國醫藥企業對中國投資的加大，都迫使國內醫藥企業面臨更大的競爭。
醫藥的壁壘與風險
醫藥與醫療器械處于整體行業市場規模中之首，因此也備受資本的青睞。
剛剛募集了一支總額30億元、專注于醫療行業投資的建銀醫療基金，就非常看好醫藥行業。建銀國際行政總裁兼執行董事胡章宏博士表示，醫藥行業的競爭壁壘非常高，一般的競爭者很難進入。“首先是政策性的壁壘。中國對醫藥行業的準入、生產經營等方面都制定了相應法規以加強對醫藥行業的監管。不論是醫藥生產企業還是醫藥經營企業都需要獲得許可證方能運作。”胡章宏博士表示。
其次是資金壁壘。醫藥行業是高投入行業，其新產品開發具有資金投入高、項目研發及審批周期長、風險大等特點；藥品生產使用的廠房設施需要專門設計，藥品生產所需專用設備、重要儀器設備需要依賴進口，費用昂貴；而且產品銷售渠道復雜、環節多、資金周轉偏慢。“因此，該行業的新進入者通常面臨較大的資金壓力。”胡章宏博士表示，“再加上醫藥研發的技術壁壘。”
“不過，建銀國際在這些方面都積累了很多競爭優勢，也是我們專注于醫療行業投資的主要原因。”胡章宏博士說道。
醫藥研發能夠擁有足夠寬的“護城河”來阻斷競爭者，還源自國內一些非常高質量的研究機構在做著不懈努力；隨著一些海外學者、技術人員回到中國推動新藥研發、政府投入很多研發資金大力支持，中國新藥研發領域呈現出良好的發展態勢。
然而，目前中國醫藥領域還是處于非常早期的階段，因此仍然具有投資風險。“這個行業的風險主要是科學技術方面的風險，這是最大的風險也是不可控的風險。”陳立實表示，新藥研發的風險首先是技術風險，這一點在中國及外國都是一樣。想要降低這個風險，主要還是需要依靠團隊。“富達亞洲通常會尋找非常有經驗的團隊進行研究，這些人在國外積累了相當多的研發經驗，也在失敗中學會了很多教訓，他們將這些經驗教訓利用到研發中，是能夠降低技術風險的。”陳立實認為。
對于投資了藥明康德、諾凡麥等企業的富達亞洲來說，陳立實認為要關注兩種醫藥企業
的風險：第一種是以研發為主的醫藥公司，它們的風險在于技術風險和產品注冊的風險，如何避免技術風險，以及如何度過漫長的產品注冊過程是非常重要的。第一種是以藥品銷售為導向的企業，盡管它們有一些藥品具有注冊風險，但是這種企業的風險更多來自于市場，由于處在一個競爭非常激烈的環境中，能否建立有效的銷售團隊、形成良好激勵機制就是風險所在。
若要減少投資風險，企業團隊永遠都排在首位。“對于新藥研發企業，我們首先要看的是團隊是否有過研發的經驗，其次是他們所從事的研發技術平臺。我們不是看其某一種新藥，而是要看通過其技術平臺能不能衍生出多種新藥產品，畢竟單種產品非常不容易規模化。”胡章宏博士認為。而富達亞洲在投資時，除了考慮團隊及產品外，還會考慮企業需要什么樣的資金支持。由于新藥研發的周期很漫長，所以在投資這樣的企業時，富達亞洲希望能夠做一個多種資金與資源組成的投資組合，比如政府資金的支持、投資者的專業資源等，有了這樣一種綜合的資源和資金支持，新藥研發公司才能夠走得更遠。
器械的潛力與隱憂
醫療器械市場近年來加速擴張的趨勢，已經引起資本的關注。相關數據顯示，2008年中國國內醫療器械行業產值達到2000億元，同比增長15％，相比較于2001年，醫療器械行業產值僅為藥品產值的20％，到2008年這個比例已經提高到33％左右。
“在中國，醫療器械目前還是一個沒有被充分發展的領域。在全球醫療器械市場格局中，美國占40％以上，歐洲大約占30％，而中國僅占全球市場的2％。根據這些數據可以看出中國醫療器械的行業規模還遠遠落后于很多發達國家。”陳立實認為醫療器械的發展潛力很大。
“發展空間和潛力巨大是資本關注醫療器械的首要原因。”陳立實表示，富達亞洲風險投資基金看好醫療器械領域還有兩個原因。首先，中國醫療器械企業的發展還都處在非常初期的階段，處在價值鏈的低端。“盡管中國市場中出現了越來越多的企業，尤其是海歸們創辦的本土企業已經開始向著產品的研發方面發展，通過產品的創新來獲得更大的市場份額，但是眾多企業中具有一定創新能力和研發能力的還是非常少，因此在投資這樣一家企業后，短期時間內很難出現同質化或者過多的競爭者。”其次，陳立實表示，“在中國本土企業中，醫療器械是在生產制造中占比例比較大的行業，因此中國很多企業有潛力走進國際市場，比如邁瑞、威高都是很好的例子，這些企業可以通過產品的研發在國內占領市場份額。”
盡管聚焦在醫療器械行業的資本逐漸增多，但是這個行業的風險仍然存在。美國Vivo風險投資基金醫學趙晉表示，行業的風險主要有三點：“第一，醫療器械行業的投資周期太長，從最初模型的建立到調試成功再到批準，最后上市，這是一個漫長的過程，需要很多科學家投人很多精力，包括很多的資本投入。”從美國的經驗來看，如果從零開始投資，可能投資周期需要五六年甚至十年。
公司概況
成立于1999年的湖南全洲藥業有限公司，是湖南省醫藥行業發展勢頭最迅猛的民營企業，主要從事各種中西成藥、生物生化藥品、中藥材、保健食品、藥品分裝、醫療器材的批發銷售和及零售業務。公司規劃在未來5年內，將“全洲”打造成一個資產達數億元、年銷售超30億，集藥品批發、零售連鎖、產品、生產制造為一體的大型醫藥公司。
在推行醫藥經營企業的換證驗收、GSP達標認證工作過程中，國家倡導醫藥企業的規模化發展，加強對大規模集團化醫藥企業的發展扶持。國內的醫藥行業進入了大洗盤時期。面對這種形勢，全洲積極謀求變革，走出了漂亮的兩步棋――“股份制改造”、“尋找新的業務發展領域――醫藥物流配送”，力求以現代物流為主導，形成物流帶動商流、商流促進物流的發展模式，形成規模大、產業結構合理、管理先進的醫藥集團性企業。
全洲藥業結合企業自身的地域優勢及企業目前的資源特點，制訂了四大業務戰略，即：實現統購分銷，快速調配的批發戰略；實現乘積效應的連鎖經營戰略；實現新品推廣，品牌提升的戰略；實現立足中南，服務社會的物流戰略。
“三流合一”將成行業趨勢
信息化工程是全洲全面改造的一項重要工作，全洲希望通過信息化能夠改變過去以手工操作為主的業務模式，實現無紙化辦公，滿足企業集團下多組織的集約化管理，為操作、管理、決策等各個層級的人員提供相對應的信息化服務。全洲明確提出，要把“全洲藥業供應鏈及物流信息化系統”建成為全洲的核心競爭力，不僅要幫助全洲加快客戶響應速度，縮短內部操作時間、降低企業持有庫存、減少企業缺貨成本等等，還要求通過信息化給企業帶來的利益實現最大化。
對此，全洲藥業要求在一個統一的平臺上完成包括物流信息化、商流信息化和企業管理信息化的整體改造，使整個企業在信息技術的構架上形成一個新的有機體，使企業的資源和市場優勢得到充分發揮。相信這樣的“三流合一”將成為很多傳統企業信息化改造的必然趨勢。
博科的柔性平臺解決方案
根據全洲集團的規劃，集團下設的組織類型分成五種類型，包括集團總部、股份公司、批發子公司、零售子公司和地區子公司。這五類公司的信息化需求大概如下表所示。
根據以上的數據信息顯示，各類公司的信息化改造需求存在大量相同部分，另外，全洲集團正處于股份制改造階段，很多組織和業務正處于調整過程中。所以現階段的變革和未來業務的拓展都對系統的柔性提出了很高的要求。綜合以上兩方面的考慮，博科在系統設計中采用了如下的方式來組織系統業務功能：
這樣的系統設計，既能支持業務功能和組織機構的動態設置，也可按照業務功能的內部邏輯關聯關系，實現各相關模塊的功能聚集和數據共享。由于系統之間采用了統一的接口和數據交互方式，使得系統的分布式部署和集中管理變得更容易和便捷。
為此，博科對全洲醫藥供應鏈物流系統功能模型設計如下圖所示：
在整個設計中，供應鏈物流管理系統應用基礎構架對系統功能模型起著關鍵的支撐作用，它主要由應用技術平臺和開發技術平臺組成，支持“易于部署、應用集中、數據整合、分層實現”的設計思想，從整合商流和物流系統、物流自動化控制系統的連接、應用邏輯的實現、數據倉庫的構建、消息級的互通互聯、應用的統一接入和展現，以及供應鏈物流信息化平臺與外部實體的有機融合等方面出發，進行了整體規劃和設計。
柔性物流系統的設計
由于物流配送服務將是全洲藥業未來的重點支柱產業，為此，全洲也投入近億元資金在長沙投資興建了一個建成日吞吐量達萬箱、庫存量達40萬箱的立體倉庫為主體的現代醫藥物流配送系統。全洲藥業也對物流系統的倉儲設計提出了更為嚴格的要求。
根據對全洲需求的深入分析后，作為系統設計與項目實施方，博科在已有的物流產品基礎上，引入物流項目制的運作方式，解決了目前很多物流系統所采用的單點物流中心的管理系統不能滿足供應鏈上多點式的網絡布局的困難。而博科提出的“項目制”的物流運作模式，不僅可以滿足不同客戶對物流運作的不同要求，也能滿足全洲多點網絡布局的物流操作模式。
此外，在全洲的物流系統設計方案中，倉庫管理系統和運輸系統是密切協同和集成的。首先，在訂單調度中，實現了倉儲作業和運輸作業在內容、時間和要求上的統一；其次，運輸系統在裝載和路線優化后將路線信息提供給倉儲系統，以便于倉庫的揀貨優化。
在自動化立體倉庫的管理中，如何實現軟件系統與物流設備執行之間的集成是實現倉庫管理系統的難點。根據國際上先進模式，全洲采用了三層式的倉儲管理系統：其中，WM是作業管理系統，負責發出作業指令(具體到庫位)，接收作業反饋信息，接收系統意外及處理信息。
消費者不需要購買和操作復雜的客戶端軟件，只需要根據云服務所提供的簡潔界面，提出信息服務需求，就能獲得服務。同時，網絡化的云應用軟件能實現按需定制和靈活收費，這種消費模式的變革將帶來市場空間的持續擴張。
從購買模式向租用模式轉變
在IaaS模式下，用戶自己已無需再像以前那樣購買服務器、存儲設備、網絡設備等，而只需以低廉的價格租用云基礎設施。亞馬遜的EC2、IBM的“藍云解決方案”、Cisco的UCS等產品是IaaS模式的典型代表；在SaaS模式下，用戶不需要考慮應用類軟件的安裝、配置、調試、運行維護和升級，只是以按需租用的方式使用其提供的服務。
例如，Office Web Apps，是微軟開發的在線版Office，提供基于Office 2010技術的簡易版Word、Excel、PowerPoint及OneNote等功能，用戶無需購買Office安裝軟件，只需在網上租用即可。
從個體消費模式向群體消費模式轉變
云存儲服務、云數據中心、SaaS服務等不再需要每個用戶購買產品，而是一部分人通過付費共享同一件商品。
比如，云存儲產品Dropbox、Google Drive、Sky Drive等可以滿足大規模用戶的存儲需求，使得用戶不用再購買存儲設備，通過網絡將信息和數據放在同一個云存儲設備上。
比如，IBM云數據中心可以同時存放和處理幾家企業或幾十家企業的數據信息，這些企業對同一個數據中心服務付費。此外，公有云服務如百度云平臺為用戶提供的搜索、百度應用、百度地圖、軟件服務等，和行業云如Veeva為醫藥企業和生命科技公司提供的醫療保健行業云服務都是群體消費模式的體現。
從粗獷型消費模式向資源集約型消費模式轉變
云計算可以充分利用基礎設施和軟硬件等資源，提供同樣的業務能力所需的設備數量大大減少，利用率大幅提升；可以減少企業初期投資、運營成本、管理成本和更新成本，降低用戶總體擁有成本。
例如，IBM“藍云解決方案”可以讓企業不再為提升服務器性能、存儲設備容量等再消耗資源和花費，而是通過云計算對設備彈性配置和高效利用，實現設備性能提升的同時集約資源。德國Spiegel電視公司租用谷歌提供的云計算服務AWS為其2萬個節目制作數字拷貝，花費甚至低于Spiegel使用自備服務器所需的電費。金蝶、用友、騰訊等SaaS服務提供商可以讓用戶不用再為升級軟件而占用計算資源，同時，付費租用的軟件平臺能夠為用戶提供種類豐富的軟件產品，用戶無需再費時、費力、費錢地購買多款安裝程序。
從單一消費模式向綜合消費模式轉變
云計算及服務提供的產品越來越豐富，產品線覆蓋面越來越廣，不斷地推動信息消費向各個領域延伸。
在我國人均藥費支出不斷增長的情況下，藥企并沒有賺得盆滿缽滿。
國家發改委公布的最新數據顯示，2006年我國醫藥行業累計虧損企業1368家，行業虧損面為22.62%，這些企業累計虧損44.63億元，同比增長27.37%。國家食品藥品監督管理局有關人士表示，目前醫藥行業平均每天有2家生產企業和3家流通企業“死掉”。換句話說，三年內30%--50%的醫藥企業將被兼并和重組，60%的品牌將不存在，80%的醫藥經營企業將倒閉。
目前，超過5000家GMP改造的生產企業、近萬家GSP認證的流通企業，投入了過千億的改造資金，醫藥行業全方位的產能過剩已經來臨：“資本水泥化”問題嚴重，大量新建的廠房閑置著，40%以上的口服制劑生產線處于停工狀態，而2008年前后將是行業GMP/GSP項目五年貸款的大限。
從2004年以來醫藥行業面臨藥品連續降價、藥品分類管理、處方藥限售、廣告監管、打擊醫藥商業賄賂等宏觀調控政策壓力，從生產企業的角度看，醫藥行業形勢和營銷環境空前嚴峻。
很多人都在思索，下一步醫藥營銷怎么做?
我們說，僅有生產GMP還遠遠不夠，企業還必須過營銷上的GMP大關！
生產不過GMP要停產，營銷不過GMP要破產！
一些醫藥企業在通過GMP認證大關后恍然發現：GMP認證原來只是一個入圍賽，更大的考驗還在后面。GMP大賽淘汰了一批小企業，那么留住的企業，數量上是減少了，但是平均質量提高了，大家站在一個新的比原來高出許多的平臺上打擂，競爭強度不但沒有減少反而增強。
營銷問題是企業生存發展的大問題！生產不規范，不過GMP認證要停產，營銷不過硬，不過“營銷上的GMP”認證要破產！
福來總結了一個有競爭力的醫藥企業營銷上的幾個關鍵點，即醫藥企業營銷上的GMP：指導思想（Guiding ideology）、方法（Method）、實行（Practising）。營銷GMP“認證”，是市場對企業的拷問，更是有血性企業對自己的要求！
G―指導思想（Guiding ideology），你的營銷指導思想過關了嗎？
營銷要做好，首先要達標的就是企業的營銷指導思想（Guiding ideology），思想不對路，一切都白費。
經常聽到這樣的抱怨：產品差、對手強、政策嚴、醫生的工作不好做，消費者的懷疑越來越多。報怨沒有用，而且筆者以為，現在正是突圍的最好時機。從宏觀環境到營銷手段，這幾年都在大幅度轉型，正是藥品營銷的拐點，如果能在這幾年抓住機會，在別人尚未行動甚至尚未覺醒之前先發制人，那么獲得的提升將是質的突破。如果安于現狀，守著一畝三分地裹足不前，很可能落下難以彌補的差距以至于倒閉。在指導思想上，筆者有以下幾條建議：
1、戰略導向：營銷是第一生產力
企業要實現營銷導向，這是哪個企業都知道的事，但在實際中，許多企業甚至一些醫藥巨頭所秉承的依然是生產導向、銷售導向、產品導向和技術導向，并不是營銷導向，還是存在著很多以管理工人的方式管理營銷人員，以固化的生產型思維去應對多變的市場。
構建營銷導向型企業，不僅是市場營銷部門應考慮的，而應該是企業內所有部門都具備的意識。企業的各級主管和各職能部門都要注重市場，一切圍著市場轉，從政策、組織、人、財、物上向營銷傾斜，并能及時實現企業內部的有效溝通，進而促使整個企業做出及時快速的反應。
2、能走多遠，決定于營銷戰略模式
企業營銷戰略模式決定了企業未來的發展方向和規模，是規避競爭、建立壁壘的前瞻性思考，是從系統上超越對手的有力手段。不同的營銷模式確定，一定程度決定企業能走多遠，做多大！這就導致有的企業路越走越寬，有的企業步步荊棘，累死也不出成績。
因此，在以后的藥品營銷過程中，營銷戰略將再一次被提升到醫藥企業安身立命之本的位置。是仿制普藥搶占銷售終端，還是研發新藥培育消費終端？是繼續盤踞在大中型城市等高端市場苦苦支撐，還是深入農村市場另辟新天地？是自建營銷隊伍用可控的嫡系部隊穩打穩扎，還是利用社會網絡資源只做產品不做銷售借船出海？是苦守低價處方藥還是勇敢邁出OTC兩條腿走路？等等，這些問題都將是廣大醫藥企業人，特別是中小型醫藥企業所面臨的突圍戰略選擇。揚子江、益佰、蜀中的成功，更多的是營銷戰略和模式的成功。
3、長板營銷，做好自己最擅長的事
中小企業與大企業相比，在產品線上、在管理上、在營銷模式與手段上、在人才結構上都有許多不完善的地方，也就說短板太多。中小企業在發展中，是把工作重點放在彌補各種欠缺（短板）上呢，還是將優勢放大，長板加長呢？實踐證明，忙于補短板只能讓中小企業疲于奔命，要快速做大，放大長板，做好長板營銷才是正途！
一方面，長板營銷意味著有專攻。
找到企業的核心競爭力，做最擅長的事！如：東阿阿膠專注阿膠一支獨秀；石藥集團在維C領域全球領先；康恩貝圍繞“現代植物藥”整合發力；正大天晴在肝藥領域一騎絕塵。需要提醒的是，在找自己的長板中，企業別犯刻舟求劍的錯誤，盲目學習別人的先進經驗，企業情況不一樣、產品結構不一樣、隊伍不一樣、尤其是時期不一樣，做同樣事情的結果就會差別很大。
另一方面，長板營銷意味著協作。
因為你不是全能，所以更需要有協作精神，讓別人來幫你補短板。營銷鏈就是一個利潤分配鏈，分工協作，共同做大蛋糕，你會贏得更大的利潤，尤其對于中小企業，不懂協作，會讓長板打折扣，讓短板更短。如，前幾年很多人喊渠道扁平化，有些企業盲目照搬使用，大規模招人員、建辦事處，壓縮經銷商，結果運作下來，費用翻倍，銷售縮水，把別人的利潤壓沒了，自己的利潤也沒上來。
4、資源營銷，實現跨越式發展
一個資源制勝的時代已經來臨。對資源的挖掘和整合運用能力，也是塑造企業核心競爭力的重要途徑。任何企業所擁有的資源都是有限的，快速發展的企業無一不是資源營銷的高手。都國嘉醫藥集團借助藥材原產地保護，成功在新家坡上市，實現跨越；順勢藥業借助財政部農業產業化政策，邁出一大步。
政府、媒體、行業組織、專家、經銷商、資本、名人、外腦等等，都是重要的營銷資源。對廣大發展中醫藥企業來說，要實現跨越式發展，就要樹立借勢借力的思想，要團結一切可以團結的力量，什么事都想著自力更生，到頭來消亡的更快。
5、速度營銷，快半步海闊天空
這是個最壞的年代，這是個最好的年代！
對中國醫藥企業的發展而言，這是最恰當的注解。未來3年，是中國醫藥企業大發展的關鍵時期。在這個階段，醫藥市場的戰略機會點和市場空白點依然大量存在，基于品類、基于區域市場、基于消費者心智資源的等等。對戰略機會的識別和捕捉，需要眼光和魄力，更要有速度，速度比完美更重要。只要善于抓住機會，快速行動，就成功了一半；快半步，海闊天空，而且一片藍海。
所以，在一片質疑聲中，康恩貝率先在前列腺領域做品牌，成為最大受益者；在一片混沌的中藥治感冒市場，剛剛推出的三精柴蓮口服液照樣紅紅火火。
M―方法（Method），你的營銷方法過關了嗎？
方法過關，成功在望。思路正確還要有好方法。但營銷千變萬化，只有規則，沒有固定的、放之四海的方法可循。這也正是營銷的魅力所在，沒有最好，只有適合。對醫藥保健品營銷的方法筆者提出以下幾條建議：
1、 開疆拓土，雜交營銷
雜交營銷，就是“跳出行業看行業、跳出產品看產品”，要整合不同行業、不同領域的思想、觀念、手段、方法來突破自己，找到機會。通過對產品作適當改動，使之產生新用途、新情境、新目標市場，打破舊序，開創新類別，重組市場。
過去，醫藥保健品行業一直是中國市場營銷的“黃埔軍校”，成為其他行業學習的標桿，其實營銷的本質是相通的。在瓶頸和困惑面前，醫藥行業也應該眼睛向外，多多借鑒快速消費品行業、家電行業等很多行業的優秀經驗，雜交出新思路、新方法。如，醫藥巨頭石藥集團的戰略性產品，果維康VC含片避開實際需求小、競爭激烈的VC醫藥保健品市場，另辟蹊徑，走功能食品化之路，把它作為休閑健康食品來賣，走商超，既快速實現了市場啟動，也大大擴充了市場容量。
2、你的地盤我做主，搶位營銷
相對于占位、定位只強調內修的靜態營銷方式，搶位營銷是更強調對抗、外向的動態營銷。企業營銷只有“內修”才能根基扎實，但只有“外搶”才不會閉關鎖國，才能發展更快，。資源是有限的，在分配不可能平均的情況下，只是占好自己的位是遠遠不夠的，只有順時就勢，搶占先機，才能不僅“我的地盤我做主”，更能做到“你的地盤我做主”！
搶位營銷有三個原則，瞄得準、動作快、實力匹配。瞄得準就是抓住主要矛盾，找準機會點、關鍵處，避免盲目出擊，事倍功半。動作快就是搶時間，動作快才有可能搶到手，哪怕是快人半步，所謂先下手為強就是這個道理。實力匹配，就是量力而行，根據企業的各項資源來衡量，搶不來的機會就不是機會，搶過來站得穩、守得住才是自己的機會。宛西制藥在六味地黃丸市場搶先發聲：“藥材好，藥才好”，在同質化嚴重的六味地黃丸市場讓消費者記住了“仲景”牌，并且搶到了“品質好”這個最有力的心智資源。
3、什么都想做好的營銷最危險，焦點營銷
賣得好的產品往往不是什么都做得好，而是有一兩個方面做得比別人好很多！
你的資金是有限的，精力是有限的，人力是有限的，全面撒網什么都想做，什么都想做好，往往最終什么也做不好。
實用的營銷方案一定要抓住主要矛盾，抓住產量的關鍵點，使用刺刀見紅的雷霆一擊！不要用繡花針式的營銷手法，這扎一下那扎一下，沒有一招管用。電視廣告、報紙廣告、電臺廣告、新聞傳播、促銷活動、渠道分銷、終端生動化、發宣傳單，什么都做了，就是哪個也沒有做透，自然也就沒什么明顯效果。想做好營銷，一定要抓住階段性的焦點，找準主力手段，做足做透，甚至形成自己特有的模式。
營銷操作上筆者建議的原則就是：主力要突出，操作要簡單，不求大而全，但求單而精。
4、在藥品營銷傳播上：說對、說懂、說服、符號化
（1）、說對
傳播的方式多種多樣，無論是采用癥狀明確化、人群明確化還是功能明確化，首先要保證你傳播的內容是消費者需求的或對手欠缺的，是符合你產品的競爭策略的。只要你說對路，那就成功了50%。
（2）、說懂
消費者要聽得懂你說什么，一是要把晦澀的醫學語言翻譯成消費者語言，消費者是有常識沒知識，更能接受簡潔、直觀的信息。胃寒、胃熱這樣的術語，很多人分不清，相對于疾病的這個菌那個菌，他更關心你的解決方案跟別的產品有什么不同。
另外，廣告創意要以“說懂”為基礎，有些廣告愛玩另類，但消費者沒看懂，費用只能打水漂。這里要說一點，不簡單理解為中國的消費者文化低，看不懂創意，而是消費者為什么要花時間去琢磨你的創意？
（3）、說服
說對了，也說明白了，但還差關鍵的臨門一腳――說服。有些產品廣告語流傳起來了，但產品銷售不好，如蟻力神“誰用誰知道”的廣告語，誰不知道啊，但銷售一般，就是差了“說服”這一環節。現在產品極大豐富，為什么要選你？是原料？是快效？是安全？是低價?只有這個說明白，才能最終形成銷售。
（4）、符號化
一個廣告片、一個報紙廣告、一個活動，都一定要有一個很強的記憶點，爭奪眼球和大腦的戰役是誰也回避不了的，為產品找到直觀的記憶符號是最經濟的做法，三精葡萄糖酸鋅口服液的“藍瓶”傳播策略就是典型案例。但一定要在做好前三點的基礎上，而不要本末倒置，為記憶而記憶，忽視了“說對、說懂、說服”（除非已經同質化的實在沒什么可說的，那就爭記憶點吧），有些故意搞怪的廣告就是犯了這個毛病。
5、在經銷商維護上：要“管”更要“理”
經銷商是企業的盟友，開市場的先鋒，也是企業博弈的對手，經銷商的工作是影響市場業績的重頭戲，很多企業苦惱自己的經銷商不好管、不重視自己的產品。
筆者以為，經銷商維護要樹立指導型理念，企業對經銷商要“管”，讓他們不出軌，但更重要的是“理”，指出方向，教給技巧。向經銷商壓貨，更要幫經銷商“瀉”貨，指出經銷商不足，還要教給經銷商方法。企業與經銷商合作的基礎是利益，你的產品、你的方法能給他帶來可觀的利益，他腰桿就不硬了，怎么會不聽你的？
理順了，管也就輕松了。“理”是“管”的基礎，市場理不順，產品賣不動，企業說話腰桿自然不硬；“管”是“理”的保障，好市場還需要硬手腕。
6、在宣傳物料和終端包裝上：單一手段規模化
有時候我們做了很多物料，但在實際使用中都不能起到獨擋一面的作用，如書籍、單頁都給市場上配上了，但在實際使用中，給消費者發書籍，成本太高，發單頁又沒有價值感，那當初還不如只印手冊，用出規模，用出效益。
在終端包裝中也存在這樣的情況，這個藥店里放了個易拉寶，那個藥店掛了個吊旗，零零散散，不如簡單工具規模化，做出數量。請相信，沒有規模就出不了效果!我們在服務一個藥品時，將產品信息制作成臺階貼，在很多市場上最大化地使用，用出了規模，終端效果勝過了花大價錢買店內燈箱的產品。
7、在活動操作上：簡單活動系列化，主力活動聲勢化
大多數產品都會操作各種活動，但同樣做活動，有的效果就好，有的效果就差，為什么呢？主要有三方面的問題：目的不明、規劃不系統、操作不細致。
目的不明：為什么要做這種形式的活動？它在這個階段起了什么樣的作用？是為了引發首次消費、壓制對手、穩定老消費者還是拓展新功效？
活動設計的真諦就是“形散而神不散”，別人看的是形式，你看到的要是核心。有些人對于活動過于注重形式上的新，而忽視了與目的接合，只有目的把握準，消費者需求對接好，形式上的創新才有意義。其實有些老形式活動在適合階段的使用，往往能收到很好的效果。
規劃不系統：規劃中先要明確是以什么規模什么形式的活動為主，不同的產品和市場適合不同的方式。筆者曾經服務的一個肝藥是以大活動引爆市場，而在操作風濕產品時，又是以中小活動滾動發展，就是因為兩個產品消費群上、產品特性上存在差異。
做大活動，就要對活動通知、現場操作、后期傳播進行系統性的思考，一般是按3：2：5法則對三個階段進行資源和精力分配。
做小活動，容易出現的誤區是：終端促銷、社區宣傳等多種形式都有，但規模小、數量少、沒主題、不規范，做也跟沒做差不多。要做就做成系列，實現小活動水滴石穿的效果。
操作不細致：在物料上、形象上、現場控制、活動細節上要下功夫。簡單的活動系列化，做到水滴石穿或一浪更比一浪高；主力活動聲勢化，讓渠道商、終端商、消費者都感受到，做出聲勢，造出影響，不做則已，做則驚人！
8、第一傳播力，新聞公關營銷
只要策略得當，廣告是最有效最直接的傳播。但廣告也有很多弊端，比如投入大、政策監管嚴、可信度低等。尤其是在醫藥傳播普遍受到嚴厲監管的時候，公關事件和新聞營銷必將成為醫藥企業營銷傳播最有力的武器。以公關事件或熱點話題切入，通過新聞的理念和形式進行整合傳播，兼俱“可讀性與可信度，感染力和影響力大、社會注意力和關注度高，又符合廣告監管部門對廣告的審查”等特點。智慧的企業，已經開始將大量廣告費用向事件行銷、公益營銷、文化營銷等方面轉移。
廣藥集團在全球首創“家庭過期藥品定點回收機制”，并以此為契機，在北京、上海、廣州、香港、倫敦等20個城市設立回收點，與店員、消費者展開互動和溝通，樹立了良好的社會形象，也間接促進市場。另外，以嶺藥業、修正藥業等也在這方面走在了前列，成效顯著。
9、洞察OTC市場機會點
是否具備把握和開掘OTC市場機會的能力，是考查醫藥企業營銷GMP是否過關的一個重要標志。目前的OTC市場存在著幾個重要機會點，如果把握得好，一步登天也不是不可能的，要知道，很多時候一個產品可以成就一個企業。
（1）、重
重是指治療重癥的產品，如糖尿病、心腦血管、尿毒癥等。OTC的重癥市場可以說是需求強、競爭少，誰先出來誰占位！
重癥市場需求的緊迫性強，而且OTC品種少，最重要的是OTC重癥市場的重量級產品少。重癥產品以往主要是各地將處方藥當OTC的違規操作，隨著監管的嚴格，違規操作必將越來越少。如果你手里有OTC的重癥產品，療效明確，那現在是推出的最好時機。以往的降壓0號，現在的諾迪康、前列康，已經驗證了這個道理。
（2）、冷
做小池塘里的大魚，往往勝過大池塘里的小魚。目前，冷門產品越來越熱，競爭對手少，但賺的可不少，榮昌肛泰、開瑞坦、馬應龍麝香痔瘡膏，這些上億的品種就是在小市場里做出了大成績。要相信，再小的發病率，乘以13億這個數字，都是一個不小的市場。
（3）、新
有新穎的產品當然是最好的機會，在產品同質化越來越高的今天，如果能在劑型、原料、使用方式上有一點新穎，就會有無限創意空間，經過營銷放大后，銷量何止增加幾倍。但很多新產品為了“OTC”這個身份證等白了少年頭，也是讓人空悲切。
（4）、普
如果你“重、冷、新”的品種都沒有，只有一堆普藥，那還有機會，看有沒有人在你的主力普藥品種領域發出聲音。因為普藥營銷，“先入為主”很重要。誰搶先發出聲音，占據消費者的心智，誰就成為該品類的代表，誰就能獲得最大的利益，因為“第一勝過更好”。
由于普藥在成份、通用名、功效等方面存在嚴重的同質化，很多廠家生怕自己栽樹，別人乘涼，都不愿意進行市場教育。如果哪家企業從觀望中走出來，發出第一個有個性的聲音，往往能在消費者心智階梯上占據有利位置，有可能形成單品代表品類的大好局面。做熱了市場，做大了蛋糕，最受益的還是第一個發聲者。
福來服務神威藥業，在普藥“藿香正氣軟膠囊”推廣中敢為天下先，重新定義消費價值，率先在市場中發出“中暑、腸胃不適、夏季感冒，用神威藿香正氣軟膠囊”，“選藿香，認準神威，認準軟膠囊”，把功效清晰化了，把新的游離的消費群體吸引了過來，使得神威藿香正氣軟膠囊銷售由4000萬增長為1個億，遠遠甩開了同類產品，成為品類市場的老大。
P―實行（Practising），你的營銷實行力過了關嗎？
好方案不實行或實行不到位都是最大的浪費。實行不簡單是執行層的問題，而是整個組織能否高速運轉，協調配合的問題，可以說“實行力”是企業營銷機器是否健康運轉的檢驗儀。
1、 “實行”中的老板決策力
實行力首先是對企業當家人營銷決策力的檢驗。議而無果，計而不行，劃而不動，就是實行力不過關的典型表現。筆者以為企業當家人最大的責任和風險就在于決策！
千萬不要把保守當成穩健，市場上不存在沒有任何風險的決策。另外，再完美的方法不實行也沒有絲毫價值。什么也不決策也就是什么也不做，然而對于企業來講，不作為的風險會更大。
2、“實行”中的領導推動力
對于重要的項目，高層領導一定要親自抓。一個項目往往涉及了企業各部門的協調配合，有一些項目在操作中，需要抽調精兵強將，需要實行特區政策，特事特辦，如果讓市場部負責人員來統籌，由于是平級關系，容易形成各部門的扯皮。只有高層領導重視、參與，才能以統一的步調、最快的速度實行到位。不夸張的說，領導的參與、重視與否，直接決定了實行的質量和速度。
3、實行中的培訓力
老板拍板，領導重視，但還實行不到位，那很可能就是方案培訓出了問題。有些企業不重視實行前的培訓、溝通，結果出現一個方案理解不同，實行中側重不同，自然結果不一，甚至對方案有相左意見，沒有及時溝通明白，執行人出工不出力。
實行前的培訓，一是要講專，不要大而全的講營銷怎么做，就講這個方案要做哪些，要做到什么；第二要講透，傻瓜化，第一步做什么，第二步做什么，不明白及時溝通；第三要演練，別以為你講過了，員工好象明白了，就會做了，最好模擬演練一下，或到一個特定區域現場演習。這樣下來的培訓才是實效的。
另外，一次培訓不能解決所有的問題，要將集中培訓與常規培訓相結合，領導在工作中發揮教練的作用，及時糾正。
4、“實行”中的制度保障力
沒有制度的保障，“實行”到位只能是個美好的愿望，只能成為空談。“實行”一定要有標準，然后是監督、考核、完善，明確、規范的制度，是實行的有力保障。方案在實行中之所以走樣，很多不是因為隊伍沒有能力，而是因為標準不明確、考核不及時、不合理，也就是制度的保障力不強。
5、“實行”中的創新提升力
實行中的創新提升力是對營銷管理者綜合素質的檢驗。對于基層營銷人員來說，實行更多意味著照章辦事，不得走樣，但對于營銷管理者來說，實行不是歸本宣科，實行的過程也是修正的過程。沒有哪個計劃能完全料事如神，宇宙飛船能夠進入預定軌道，也是在飛行當中，不斷糾偏的結果，因此，實行要出好效果，必須有創新提升力。
6、實行中的鐵腕堅持力
沒有堅持，就沒有成功。成功都是汗水換來的，任何一個方案在實行中不能一蹴而就，不可能一帆風順，想有突破，就要做好打硬仗的準備。另一方面，任何營銷手段作用的發揮，都需要一個時間，在播種和耕耘期你要堅持，到了季節才能收獲。太多的例子告訴我們，成功和失敗的轉換器是堅持與否！
進攻是最好的防守
營銷如逆水行舟，不進則退！
有些醫藥企業發展到一定階段，得意于過去的輝煌，失去了進取的動力和決心。事實上，不進則退，進步慢了都不一定行。有些醫藥企業為過生產GMP認證，花了數千萬，但在對營銷的投入上反而沒引起根本的重視，縮手縮腳，不敢投入；或空喊口號，不見行動！
“守”是一種戰略性錯誤！正如被神話般信奉的馬其諾防線最終成了無用的擺設和對戰敗者的諷刺，蜿蜒的萬里長城也沒能擋住匈奴的鐵騎一樣。
企業的不斷壯大需要在營銷上的不斷拓展，只有持續保持創業的眼光、魄力、激情和速度，不斷的進攻，才是最好的守業！這也正是益佰、神威、哈藥、康恩貝等企業保持持續競爭力和領先性的原因所在。
生產上的GMP認證，咬著牙都挺過來了，但企業真正的價值在于贏利和持續發展，真正的考驗是市場和營銷。現在，是直面營銷GMP的嚴峻時候了。
信息鏈接：
什么是GMP？
“GMP”是英文Good Manufacturing Practice 的縮寫，中文的意思是“良好生產操作規范”，是一種特別注重在生產過程實施對醫藥食品衛生安全的管理。
業界普遍認為，在信息化與工業化加快融合的大背景下，大量的市場需求為軟件企業發展帶來了更多的機會和創新空間。再加上今年是改革開放30周年和奧運年，中國軟件業的機遇更是十分難得。
實踐證明，商業模式創新能挖掘新的利潤增長點，是軟件企業制勝利器所在，是提升品牌的根本力量。因此對于廣大軟件企業而言，只有創新商業模式，才能適應兩化融合的市場機遇。
創新商業模式
馬越，浦華眾城科技有限公司副總經理。在美國做了很長時間的IT架構，由于對IT創新的持續關注，創立豐富了中國軟件業的“開源模式”。
“盡管開源是整個IT領域的一支非常新興的力量，但它在短短不到十年的時間就在美國和歐洲等IT比較發達的地區已經成為主流。據權威機構預測，在2008年，整個開源產品會有350億美元的市場。我們知道，現在從硬件到操作系統的競爭更多的是應用的競爭，而應用需要中間件，這就有了巨大的市場與利潤空間。”馬越說道。
關鍵是與國際主流技術進行對比的話，紅帽開源的廠商也不遜色，它可以和企業服務的大型廠商，像Oracle、IBM、微軟等等一樣形成從開發到服務、到底層的一系列的標準技術路線。
“比如2006年我獲得一個獎項，是600萬美元的項目，基本上實現了現代醫藥企業全面數字化的解決方案，這樣一個方案如果用傳統的BM技術，我們當時預測大概至少10個人的團隊，要3年左右才能做完，通過開源技術的引進，我們僅僅7個月就把這個大的系統完成了。對于開源，如果我們敢于應用它，我們這種勇氣，就一定會迅速得到回報”。馬越接著說，“把國外的先進技術引入國內，根據我們國內的特色和國情，自主研發達成一種全新的解決方案，無疑是開源模式的核心”。
但大部分人認為開源是廉價，是不是拿來可以用呢？“在商業模式上，開源可以帶來一種全新的面向服務的商業模式。比如說開源技術的選型過程，總需要一個先試駕。這個內部的評測過程完全可以通過一種技術服務的手段，先找一些咨詢師，然后才決定實施”。
中國有句老話，工欲善其事，必先利其器。軟件企業的核心競爭力是開發能力的體現。當然你會做樣本，把自己的實際需要簡單地做一個樣本，看看是否可行。最后還要買保險，把維護風險轉移到真正的開源軟件的提供商身上，保證真正的支持。
“在這方面，我們浦華的基本路線，基于紅帽的開源路線，又凌駕于這個路線之上。這很有效，但要把握好”，馬越最后說道。
證券應用業的機遇
“對于證券公司來講，你的企業能不能運轉是跟整個的效益掛鉤的。而這一切都離不開軟件系統的支持。”中國銀河證券股份有限公司總裁辦主任王恒說。
證券公司的發展跟軟件系統的支持密不可分。具體到證券行業里，就是傳輸網絡化，業務數據化。那么從軟件系統本身來講，必須有很好的需求。業務的需求必須很好地全面地反映你的實際的需求之后，才能有技術去實現，這樣可以使得業務和技術有效的融合。
證券市場一直是業務和技術在不斷地碰撞、融合，也正是因為這樣，信息技術的應用，幫助證券行業。其中軟件應用是整個證券行業的核心。
在這種趨勢中，國產軟件廠商會得到更多的發展機會，比如SaaS方式就很值得關注。
SaaS方式適合系統從小逐步做大，國外成功的SaaS系統莫不如此。這種方式非常適合國內軟件企業采用，可以避免直接和國外同類成熟軟件產品直接競爭的不利局面。另外它的應用個性化更強，也就是說不同的系統對各層次軟件產品有很強的定制化需求，這同樣適合國內軟件公司發揮作用。再者就是SaaS方式，是把軟件整體上作為服務的方式向用戶提供，打破了用戶向不同廠商購買軟件許可證的模式，要求軟件提供的各方緊密合作，這同樣適合國內軟件企業之間的合作。
分享軟件業蛋糕
如今，經歷幾十年的發展，我國軟件產業迎來了一個全新的創新時代。特別是SaaS、SOA、虛擬化等新的趨勢為中國企業帶來新的發展機會。如何通過創新來抓住這個產業機會實現新的飛躍，是值得每一個中國軟件企業思考的問題。
正如，浦華眾城科技有限公司副總經理馬越所說的的那樣，操作系統要抓住開源機會。
“現在的投資者問題已經越來越深入、越來越專業了，相應地我們的上市公司治理也會隨之而越來越規范，這對于CFO來說，是一個長期的利好。”剛剛結束了健康元和麗珠集團兩家上市公司共同召開的網上公司治理投資者交流會的麗珠集團常務副總裁、財務負責人安寧興奮地表示。
巧合的是，健康元和麗珠集團這兩家聯動性越來越強的華南醫藥產業巨頭2007年度中期的盈利均大幅預增，作為先后擔任過其CFO的安寧來說，心情的愉悅和自豪溢于言表。
一個高成長企業的 “正本”運動
2001年6月，健康元的前身――太太藥業在上海證券交易所成功上市，一舉募集17億元資金,令同行驚羨，也讓太太藥業公司當家人朱保國成為資本市場新貴――太太藥業上市當日以41.79元的收盤價加之朱保國47.54％的間接持股份額，其身價達到了54億元，迅速刷新了當時王文京剛剛創造的50億元身價紀錄。
然而，隨之而來的福布斯2002年中國大陸100強富豪排名第36位的光環并沒有讓朱保國頭腦發熱。在上市不到半年的時間里，置身于上市公司，如同生活在玻璃柜里的透明化運營壓力，使朱保國清醒地意識到太太藥業八年來高速成長下財務基礎的相對薄弱，于是通過專業獵頭公司為其尋找一個優秀的CFO。
“當獵頭找到我的時候，我剛好處在離開工作七年多的會計事務所的職業空白期，當時也在考慮轉型的問題，所以很快我就和朱總見了面。”令安寧沒有想到的是，朱保國在一次幾個小時的面談之后，便力邀安寧加盟，“朱總是一個非常有激情、特別容易感染別人的人，雖然我當時對醫藥行業并不是特別了解，但我當時就很認同朱總的很多思想。”
安寧來到太太藥業之后，首先快速了解了太太藥業的財務管理體系，然后花了近三個月的時間來研究公司的業務流程現狀。然后，已經有了定見的安寧找到朱保國，把自己改造太太藥業財務體系的整體想法和盤托出。
“當時結合我了解到的各環節信息，我的看法是如果簡單地對財務體系的小修小補，可能短時間內見效很快，但很多問題得不到徹底的解決和優化。所以我希望能從業務流程的重整和規范入手，這樣雖然見效慢，但效果不會反彈，企業的運營質量能得到實質上的優化。”聽起來安寧已經頗有老中醫“治標不如治本”的感覺，“而我的解決方案說來并不復雜，就是上一套適合我們的ERP信息系統。”
當安寧把解決方案提出來時，并沒有十足的把握能讓朱保國認同，“畢竟是一筆上千萬元的資金投入，而我也剛來三個多月，ERP更是一個牽一發動全身的系統工程。”令安寧感動的是，朱保國毫不猶豫地同意了這個方案。在接下來的兩個多月里，安寧四處奔波進行系統選型，實地考察了20多個不同廠商的樣板用戶。
“最終我們還是不出意外地選擇了SAP，因為它的藥業行業解決方案融入了全球最優秀企業的管理經驗和理念，這對于定位于2010年進入全國醫藥五強的太太藥業來說非常契合。”迅速把握了朱保國戰略意圖的安寧以快速選型、快速決策和快速實施的連貫動作完成其改造太太藥業運營體系的第一步。
事實上，嚴格來說安寧在太太藥業的ERP實施并不是一個純粹的信息化案例。
“從我的經驗來看，單純的財務問題解決起來是并不困難的。當時太太藥業財務基礎薄弱的主要原因在于長年高速成長帶來的整個公司業務流程的不清晰，財務歸集的大量經營數據其實在源頭上就存在問題，這樣一來，產生的問題單單靠財務環節本身是無法解決的。”思路清晰的安寧把信息化當作太太藥業的業務流程“正本”的契機，“當時很多業務部門也是很難推動的，我的主要精力都是用來和各業務部門的人溝通，讓大家明白業務流程重整對業務部門自身的好處在哪里。”
“正本清源”后的太太藥業很快在朱保國掀起的一連串并購風暴中迎來了第二輪高增長。2002年4月，太太藥業變更募資投向，以1.4億元收購了健康藥業(中國)有限公司100%股權，并且購買了享譽中國30年的“鷹牌”花旗參注冊商標所有權，迅速拓寬了保健品的經營領域。幾乎與此同時，朱保國以迅雷不及掩耳之勢完成了對麗珠集團的購并行動，通過受讓麗珠醫藥集團法人股及流通股等不同方式，控股麗珠集團23.31%的股份，成為麗珠集團的第一大股東，并從2002年7月1日起，將其納入太太藥業報表合并范圍。此后朱保國不斷增加手中的麗珠籌碼，最終牢牢地掌控住了第一大股東的位置。
2003年底，朱保國力排眾議將品牌價值已達18.3億元的太太藥業更名為健康元，手里握著一個流程優化、運營穩健的高成長公司的他已經清晰地看到了用5～10年的時間進入全國醫藥行業前五強的路線圖。
一個成熟企業的非財務再造
安寧在太太藥業一年多時間的“快刀斬亂麻”，讓一貫用人不疑的朱保國對這個當時剛剛過了而立之年的年輕CFO另眼相看，并決定將這位愛將派往一個更艱巨的戰場――整合剛剛收購的、已經有20多年發展歷史的麗珠集團。
“出任麗珠集團的財務負責人對我來說是一個很大的挑戰，當時健康元的業務流程已經基本厘清，財務部門的工作積極性也完全調動起來了，各種技術工具的應用也趨于成熟，可以說已經進入了相對比較平穩的階段。再換一個環境，很可能需要重頭再來，而且我的家在深圳，新工作需要長駐珠海。”性格爽朗的安寧毫不掩飾當初接受這一任務所面臨的諸多困難。
創建于1985年的麗珠集團是國內著名的藥業巨頭，其旗下的麗珠得樂更是伴隨著長年投放的央視廣告走入千家萬戶。早在1993年，麗珠集團就成為全國醫藥行業首家A、B股股票上市交易的公司；1995年起躋身全國醫藥工業50強；自1999年起連年入圍全國500家最大工業企業行列；“麗珠”注冊商標于1999年1月被國家認定為中國“馳名商標”。
“麗珠是一個相對成熟的企業，早在10年前它就達到了10億元以上的銷售規模，不僅旗下直接投資的工廠和分支機構發展了很多，而且參股企業非常龐雜。對麗珠的業務梳理的確有一定的難度，這其中最重要的問題還是人的問題，由于歷史較長，企業內部人員之間的關系往往盤根錯節，這對我來說是個不小的挑戰。”安寧很清楚對麗珠的調整將是一個漫長的過程。
經過幾個月的摸底，安寧大致形成了一套思路，“雖然從表象上看，麗珠和當初的太太藥業很多地方存在類似的問題，但是不能吃同一服藥。用一套信息系統可以很快使得高速成長的太太藥業實現流程再造，但麗珠的問題復雜程度遠遠超過太太藥業，所以我的入手點不應該在信息化，而是業務運營主框架的清晰化。事實上也的確如此，除了知識管理系統和SAS商業智能系統這樣偏重于局部深度應用的信息化工作，我們并沒有全面克隆太太藥業的信息化模式。”
此時，以500萬元貸款起家的麗珠集團創始人、原麗珠集團總裁徐孝先已經退位，身為董事長的朱保國從中美史克挖來臺灣籍的職業經理人蕭思陽出任麗珠集團總裁。針對長期以來麗珠集團產品線龐雜、銷售過度分散、利潤率不高等癥結，蕭思陽和安寧決定迅速對二級企業進行了全面清理整頓，很快將下屬的54家企業精簡到22家。僅僅一年后，麗珠集團的營業利潤同比增長了30%，在2003年醫院用藥排行榜上位居第三，僅次于西安楊森和輝瑞。
“業務運營的主框架不清晰是麗珠利潤率偏低的主要原因，有些國內同行的利潤率可以達到25%，是我們當時利潤率的三倍多。比如說，銷售環節是國內制藥領域最大的成本中心，但麗珠的銷售體系偏于陳舊，銷售策略和市場推廣方式缺乏自己的特色，而且公司層面對于銷售機制的研究和創新，在資源投入上明顯不足。”透過樹立與同行表層的數據差距，安寧讀出了隱含的業務問題關鍵所在。
最近似乎“中了邪”，與姓馬的人有了更深的關系，而且還都是高人。北京那邊有兩位，一位是醫藥橫通的老板-馬寶林，此君比我大了一些，鑒于我們有驚人相似的性格且同是一個行業，又常在《醫藥經濟報》等媒體發表文章，所以經常就醫藥行業方方面面的內容進行溝通探討，甚為歡悅。另一位，則為馬曉宇兄，蒙派藥商的直系傳人，雖然號稱自己泥腿子出身，確是滿腹經綸，驚人不休啊。而另一位，則是洛陽一位馬總，一個醫藥保健品公司的老板，為人謙虛好學，看似弱不禁風，實在內藏大智慧。在談起今天對營銷的個人理解方面先引出這三位，至于如何，這里不妨先賣一個關子。
對于營銷，我一直是崇拜有加的，畢竟作為大學營銷專業科班出身的人，我有理由、有借口去粉飾我所學和今天所從事的職業。但是，崇拜過頭了就讓我變得膽小，不敢輕易去觸碰我崇拜和神圣的東西。記得知名營銷專家金煥民老師，這位我的同鄉和師長在第一營銷網開專家博客的時候曾經對我進行過教誨，讓我至今難忘：王亮可貴，貴在他只在自己感興趣，有發言權的領域著書立說，這樣保證他的專業化和可掌控。其實是我不敢妄談營銷理論和思維模式罷了。
記得剛工作，深感科班畢業肚里有那么幾滴墨水的我，曾經非常看不起自己那些個“土得掉渣，什么也不懂”的事業部總經理，一個小學畢業連及自己名字都簽不好的“家伙”。可是，我這個自視甚高的人卻漸漸的蒙受他對我的洗禮和打擊，成為那個時期眼高手低的代名詞，結果是讓我對醫藥行業以及我從事的這份營銷工作有了更深刻的認識：營銷不過如此，吃飯、喝酒、作關系、給利益，有了銷量和利益才是根本。
（下面先引出第一匹千里馬-曉宇兄）因為最近忙于俗事，很少上網，馬曉宇兄讓我看他和金老師的論戰，我看了之后不覺大呼過癮，于是決定也湊熱鬧。大家可能對馬曉宇兄的身份不甚了解，也不知道他一直謙稱的蒙派傳人是什么概念。在醫藥行業，蒙派藥商可是有其特殊的地位和影響力的，其獨創的炒作、廣告營銷的醫藥營銷模式，可以說影響了一個時代，造就了大批醫藥行業大家。而蒙派傳人大都是泥腿子出身，沒有經歷過系統的營銷體系學習，完全是扔到市場上靠自己生存的主兒，而事實上是他們最終都活的有滋有味，做得也是如雷貫耳，這是我所佩服的，也是大家所不知道的。正是由這個緣故，他對于“思維”和“行動”的理解，就與一般學校科班畢業的人認識不一樣（比如我），這很正常的。而另一位，金老師是我崇拜的大師，對于營銷思維和體系的論述也一直是我學習的標桿，兩者碰撞出如此激烈的火花，感覺過癮。
然后簡單說一下這讓二位動怒的“營銷”。營銷，謀劃加行動而得最終想要的東西。至于這個東西是什么，可能是金錢，可能是銷量，可能是市場占有，可能是某一階段特殊的某種需求，歸根結底他是在不同情況下企業主或營銷主目的性很強的一種需求。但是這謀劃和行動哪個更重要，折中一點講最高境界是兩者兼得，這樣的企業才是大企業，大玩家，但是更多是中小企業卻無法做到。縱觀我所見到的很多中小型醫藥企業，并沒有在什么高深的營銷理論體系的指導，卻能通過樸素的定位于某一特定渠道或市場做得有聲有色的案例，我個人傾向于一個觀點：好的模式和體系不一定能造就有競爭力的企業，扎實肯干的企業只要保證不走偏，就是沒有什么好的模式和體系大都可以具備一定的競爭力。
（緊接著引出洛陽的那位馬總）馬總是河南洛陽一家保健品公司的老板，是我一個朋友介紹而我們認識的，比我長了幾歲一直謙虛的呼我王老師或王總，讓我甚覺不安。經過幾次溝通交流，對他企業的情況有了大概的了解，于是就他企業目前情況給出了客觀的解決方案。他甚為欣慰：這兩年我花了幾十萬從外面找咨詢公司讓他們給我設定流程和模式，以期望提升，每次都是買到了厚厚幾十頁的方案，結果總是當時談的高興，最后無法執行和落實，總覺得與行業現實格格不入，很難落實。我笑答：很正常，因為這些所謂專家的咨詢公司，不過是一些自詡專家的“騙子”而已，希望他們給你解決問題，不如拿這些錢請真正做醫藥行業、有相當經驗的人吃飯喝茶。不用太頻繁，一個月一次足夠你受用的。這里我不是鄙視咨詢行業，我也不敢那樣造次。只是現實中確實有那么些咨詢公司太過功利，沒有經歷的行業和領域為了掙錢都敢高喊自己的最專業，這是我所無法容忍的。
說到這里，又不得不引出來北京醫藥橫通的馬總，我的這位老朋友。他本身是醫藥碩士畢業，前幾年在企業任職，經歷頗豐富，后來成立這個管理咨詢公司，玩自己所謂的專業化的東西。我們經常在一起探討醫藥營銷的大事小情，總結來總結去的最終醫藥營銷這個大話題我們都不太愿意去說了，由專業和神圣變成簡單和現實。說臨床專業吧，是專業，有學術營銷等等，可是大夫、院長等關鍵人物在金錢、美色面前沒有一個過得了關的；說OTC專業吧，是專業，OTC品牌藥品的打造、終端鋪貨等等很重要，可是在吃飯、喝酒和金錢面前，沒有幾個老板、采購經理能過得了關的；說招商專業吧，是啊，要研究市場，分析市場，要規范化運營，可是在價格低一點、返利高一點、關系好一點面前，沒有不好做的……于是我們在一次小酌之后戲言：營銷這東西，吃飯、喝酒、作關系、給利益足矣，別再玩那些扯淡的模式和思維了。
在三位與我交往過程中覺得挺牛的馬總悉數登場之后，我又審視了一下我寫的這篇亂七八糟的東西，似乎覺得我更傾向于馬曉宇老兄的觀點，行動是根本。但是，我很了解自己以及其他諸位，沒有理論的支持，一切都是白費。至于馬曉宇兄與金老師的“交火”，純粹是一個問題從不同立場的闡述而已。說到底，也就是“僅此而已”！
