時間：2023-09-06 17:08:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業培訓體系的要素，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
林枚認為我國企業員工培訓目前存在的主要問題包括認識有誤區，培訓投入不夠；計劃不科學，執行程度打折扣；評估不到位，培訓體系不健全等。因而主張首先立足業務戰略構建企業員工培訓體系，以及樹立正確的員工培訓觀念，制定科學的員工培訓計劃，認真落實員工培訓計劃，從而提高培訓工作的水平和效益。劉展術認為建立體系對企業培訓很重要，而且提出建立科學的培訓體系，可以從以下幾點出發：提升公司上下對培訓重要性的認識；做好培訓需求調查與評估；培訓計劃的確定與實施；做好培訓效果的評估；根據效果評估結果，對培訓體系和計劃提出改進意見，此外，還應該根據新老員工的不同，隨時對培訓體系進行優化。由前人研究基礎可知，我國企業在培訓體系建立方面，目前還面臨著瓶頸，具體而言：
（1）培訓設計和策劃環節，有利于培訓體系建立的宏觀環境不健全。同德國等發達國家相比，我國的特殊國情決定了企業發展和人才培養需要結合實際情況，目前我國有利于企業培訓創新、技術經濟相結合的的好機制還未完全建立起來，企業還未成為創新的真正主體。（2）培訓提供過程中，產學研結合并促進培訓成果有效轉化需要進一步加強。縱觀美日俄德等發達國家企業培訓體系的建立歷程，都離不開產學研的結合，我國企業也在這方面也許多探索和嘗試，并取得了一定的成果，但是仍然需要進一步加強。（3）高科技園區的孵化器優勢未得到充分利用。我國中小企業也是經濟發展不可缺少的主力，眾多高新技術開發區和科技園區的建立，都證明了國家和政府對中小企業發展的重視，然而企業還沒有充分利用這些集聚區的孵化優勢，在不斷建立和改進自身的人才培養機制過程中，高科技園區的孵化作用還未完全發揮。（4）培訓體系不健全，缺乏系統性和規劃的科學性，企業創新力量依然薄弱，人才缺乏，科技投入低。市場機制配置資源的基礎性作用，沒有得到充分發揮，企業教育培訓的方法也過于單一，使得培訓效果不理想，培訓成果轉化率也不高，因此企業培訓體系的建立在許多方面還有待完善。
二、我國典型企業培訓體系構建的案例研究
（1）公司簡介。A公司是中國四大汽車集團之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產、銷售、開發、投資及相關的汽車服務貿易和金融業務，連續5年入選中國工業經濟研究院編制“中國制造業500強”排行榜。A公司在人才培訓方面也有比較完善的體系，建立有集團總公司培訓中心，既是集團教育培訓的管理機構，又是集團中、高級人才的培訓基地，為適應集團戰略發展的需要，培訓中心明確了其發展目標：創建具有A公司特色的，中國汽車行業一流的，在國際上有影響力的培訓機構。（2）培訓管理體系的特點和模式。一是把創新和以人為本作為企業文化。A公司確立了“滿足用戶需求，提高創新能力，集成全球資源，崇尚人本管理”的核心價值理念，以“創建在國際上有影響的國內汽車行業一流的有特色的培訓中心逐步建成（虛擬）大學”為培訓理念，開展“用戶滿意、全面創新、全球經營、人本管理”四大工程，把“培訓創新，育人塑才”作為發展口號，以創建新的競爭優勢，迎接國際國內汽車工業新的挑戰。二是堅持自主開發與對外合作并舉。在創新和人才開發方面，A公司堅持自主開發與對外合作并舉，一方面通過加強與德國大眾、美國通用汽車等全球著名汽車公司的戰略合作；另一方面集成全球資源，加快技術創新，推進自主品牌建設，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發展的格局。三是核心人才分層管理，制定適宜人才發展戰略。A公司提出了人才發展戰略的5項核心內容：以真誠的感情留住人、以精彩的事業吸引人，以艱巨的工作鍛煉人，以有效的學習培養人，以合理的制度激勵人。在具體措施方面，集團著重打造“三個力”：一是形成人才的吸引力；二是發揮人才的作用力；三是構筑人才的凝聚力。根據核心價值觀，A公司將核心人才分為三類：高級經營管理人才；專業技術人員，尤其是開發人員；高級技能人才。通過對核心人才合理分類，不僅加強了培訓工作的針對性，也把培訓工作同人才發展戰略有效結合起來，促進企業長遠發展。四是嘗試E-learning培訓平臺，提高培訓成效。隨著培訓手段日趨國際化與信息化，集團還建立海外基地以及開展E-Learning建設，對集團的培訓工作起到了很大作用。在課程的開發與設置上，公司本著與時俱進，開拓創新的原則，每年都會對現有的培訓課程進行梳理并匯總分析，不斷豐富及完善已有的課程體系，實現培訓與員工職業生涯的有機結合，提高培訓成效。
三、我國企業培訓體系構建的啟迪
（1）完善培訓提供過程，加強校企之間的聯系。企業管理培訓體系的建立離不開對人才的需求和發展，高校無疑是人才的重要來源地，高校在構建企業培訓體系中發揮著創新型人才培養的基礎作用，知識創新的主導作用和技術創新的支撐作用。以同濟大學國家大學科技園為例，自2003年11月正式掛牌以來，目前已經成功建設了赤峰路孵化基地，國康路創業基地和漢中路青年創業基地，并著手開發嘉定汽車研發基地、邯鄲路孵化基地及三亞同濟生態基地，這些各具特色的基地建設形成了一園多基地的良好發展態勢，已初步形成了以中小企業培育，科技企業孵化，科技園區建設為主體的三大板塊有機互動的發展格局，并在此格局基礎上，衍生出企業管理咨詢服務、產業化技術推介服務、投融資服務等與科技園企業發展有關的其他服務，同時開始涉足資本市場投資領域。企業在完善培訓提供過程中，如果充分利用大學科技園的優勢，加強校企之間的互動，對人才培訓的影響也會是巨大的。（2）注重培訓過程檢測，密切與政府部門合作。培訓過程檢測監控力度應該要加強，政府作為培訓過程監控重要影響因素，在培訓體系建立過程中作用至關重要。德國在2006年首次《德國高科技戰略》報告提出，到2009年，德國政府的高技術投資總額將達到146億歐元。其中60億歐元，是政府以研究與發展優先權為由，為促進企業創新專門追加的資金，到2010年，德國的科技研發投入將達到GDP的3%。借鑒國外企業創新經驗，我國政府為企業培訓創新提供體制、機制和政策保障可以考慮：一是把建立健全培訓創新機制作為建立現代企業制度的重要內容，鼓勵企業建設各類研究開發機構和增加科技投入，使企業成為研究開發投入的主體；二是要支持企業組建各種形式的戰略聯盟，建立技術服務、咨詢服務、信息服務網絡等多個培訓渠道。（3）充分利用產業集聚區內資源。國家級高新技術開發區，創新科技園區，以及人力資源服務聚集區等產業集聚區是企業發展重要的孵化器，尤其是對于中小企業而言。筆者在漕河涇開發區實習期間，曾經走訪多家區內企業，開發區為企業提供了各種政策指導和扶持，為企業的發展提供了多種資源，對于成長中的企業而言，培訓體系的建立應該充分加以利用，發揮資源的效率。（4）重視企業內外部培訓部門的不同分工和協作。作為培訓活動提供的主體，企業內部培訓部門負責制定培訓需求計劃，培訓課程的設計，培訓全過程的檢測，以及培訓效果的評估和反饋；外部培訓機構則幫助企業提供適當的專業指導，補充企業培訓資源。充實企業培訓管理體系，應該注意內外部培訓機構在培訓過程中的優劣勢，實事求是結合需求，選擇適合企業自身的培訓方法和模式，最終建立健全企業培訓體系。
四、總結
企業培訓體系的建立和完善，有利于維持企業競爭優勢，提升人才競爭能力；有利于規范我國企業人才培養機制，走人才強國之路。企業培訓管理體系的建立，離不開上述各大要素之間的相互融合，高校，政府，內外部培訓機構等因素共同作用，不斷推進企業培訓體系的建立和完善。本文由于時間、精力的限制，不能做更深入的探討，但這個領域的研究還將繼續，也將取得豐碩的成果。
參 考 文 獻
[關鍵詞]勝任素質；培訓體系；構建途徑
[DOI]1013939/jcnkizgsc201615095
在企業發展過程中，人力資源的重要地位日益凸顯，但同時往往也會成為阻礙企業發展的瓶頸，面對當前的嚴峻形勢，企業必須保持與時俱進，不斷學習的精神和能力，積極引進先進的管理理念，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。如何做好先進管理理念的落實是目前所有企業要面臨解決的主要問題，而企業培訓則是最為現實的途徑。因此企業管理者需通過各種社會途徑建立培訓體系、開展企業培訓，保證企業綜合能力能得到不斷提升。
1勝任素質的概念和企業培訓體系的意義
基于目前企業發展模式，可將勝任素質定義為：在既定的企業環境背景下，在具體的工作崗位上做出優秀成績所需具備的各類知識、技能以及綜合行為特征。勝任素質模型則是指做好某一項特定任務時，員工所需具備的勝任素質總和，主要包括行為等級指標、勝任素質名稱和定義三個要素。勝任素質為企業組織水平、工作分配和人力資源分配提供了參考價值，是企業工作崗位中影響員工業績的所有知識技能和行為的深刻反映。
培訓作為企業人力資源管理所需的途徑，是現代企業增強自身實力的必經之路，很多企業都非常重視培訓，不斷加強對人力資源的投資力度，重視對員工的教育培訓，讓員工在具體工作崗位上能完全勝任工作，讓人力資本持續升值，促進企業業績和未來戰略規劃的實現，這一措施成為目前多數企業的共識。企業培訓不僅能強化員工的基本素質，使員工在精神層面上更容易與企業達成一致共識，從而將其個人發展目標與企業戰略發展目標緊密結合在一起，在滿足員工個體發展需求的同時增強企業在市場中的競爭力，還能提升企業凝聚力，調動員工的主觀能動性，營造積極奮進的企業文化。
2企業培訓現狀和問題分析
21企業培訓無法實現思想觀和價值觀的統一
就筆者對目前企業的培訓調查了解中得知，很多企業陷入了培訓的怪圈：不進行員工培訓則無法統一員工個人發展與企業戰略發展的思想，員工的工作素質得不到提升，無法形成凝聚力的團隊；但很多企業即使進行了培訓，往往也收效甚微，主要問題表現為：培訓講師講得振奮人心，熱血沸騰，但員工一回到工作崗位立馬懈怠，培訓起不到實質性的效果，講師所講的工作理念和技能無法在日常工作中得到應用和落實，培訓的投資未得到回報。筆者在對X公司企業培訓的方案分析中總結出以下原因：影響培訓結果的因素主要包括培訓手法、方案設計、培訓動員和后續評定幾個環節，任何一個環節出了岔子，培訓就起不到良好效果。
22缺乏員工勝任素質培訓的需求調查
員工的培訓需求分析是培訓工作的基礎前提，無法準確把握培訓需求，培訓就成為了空殼之物，實質效果也就無從談起。目前諸多企業在培訓時盲目跟風，未針對企業發展需求和人力資源戰略角度對員工培訓需求進行調查，人力資源部門只是單純地為了培訓而培訓，流于形式，缺乏針對性。
23培訓講師素質不一
很多企業內部未配置專職或兼職的培訓講師，因此只能委托培訓機構代為培訓，而培訓機構往往對企業內部運行了解不深入，在教材編纂和培訓經驗方面較為欠缺，無法與企業戰略目標實現對口。事實上，每個企業無論是在管理理念、企業文化、員工素質、存在價值或是工藝技術等方面均有獨到的一面，但這種獨特性在培訓中往往得不到充分體現，給接受培訓的員工一種與現實脫節，好高騖遠的感覺，難以與講師達成思想共鳴，遑論理論聯系實際。
24培訓職責劃分模糊
很多企業將培訓劃分為人力資源部門的工作職責，將與培訓有關的事宜全權交由人力資源部門管轄，導致人力資源部門培訓工作產生孤島效應，各項職責劃分不明，看似與企業各部門聯系密切，但缺乏實質性的信息交換，僅僅依靠閉門造車的培訓模式，所擬定的培訓計劃往往脫離實際，得不到其他部門的認可，而其他部門也只是代表性的派員工參加培訓，并有可能因此而產生因培訓影響了部門工作的抱怨心理。
3基于勝任素質的企業培訓體系構建策略
31基于勝任素質的培訓體系模型分析
要將勝任素質理論引入企業培訓體系中，需要對現有的培訓體系進行一系列的整改，基于勝任素質理論的培訓體系與傳統基于崗位的培訓體系異同如圖1、圖2所示。
圖1基于崗位要求的培訓體系結構示意圖
圖2基于勝任素質理論的培訓體系示意圖
從圖中可以看出，傳統的基于崗位要求的培訓體系是以工作分析為培訓基點，僅僅局限在知識、技能等表象內容上，而勝任素質理論則是從員工的需求和工作表現特征為基點，對二者的區別和聯系進行多元分析，所涵蓋內容相對豐富，包括以崗位要求為基礎的一些潛在特征。此外，勝任素質從員工業績差異分析入手，使分析結果與績效存在較高的符合率，借助勝任素質可有效改進現有的培訓體系，進而針對各類企業的獨特之處擬定針對性的培訓計劃和方案，全面提升培訓實質效果。
32培訓前做好基于勝任素質的培訓需求分析
企業培訓需求主要依托企業戰略規劃、人力資源規劃、核心競爭力、年度經營目標、員工業績和行為考核以及各部門職位運行狀態等因素，因企業內因和環境外因的變化，對員工勝任職位的能力產生要求，因此才能產生培訓需求。企業培訓實質上就是幫助員工查漏補缺的途徑，培訓前對員工進行培訓需求調查將在全過程中發揮巨大作用。調查分析時，企業內因可從員工個人知識、工作態度、所述部門、能力現狀、核心素養進行需求調查分析，外因可從競爭企業的能力現狀、市場導向對職位的要求、行業業務重點等方面進行調研。
33利用員工勝任素質模型進行培訓方案擬訂
根據目標勝任素質的相互關系、結構進行培訓課程的立意和布局，將課程架構與培訓需求掛鉤，實現優勢資源匹配，課程的重難點選擇應與培訓需求的重難點相符。
34做好培訓師資力量建設和管理
若企業講師為內部培訓師，應要求其既熟悉企業業務，又在專業領域較為擅長，同時要求內部培訓師具備良好的課程開發能力、語言表達能力，能結合企業實際案例進行培訓講解，可從企業各部門表現優異的員工中選拔，一般由企業顧問、中層管理人員、權威專家等人員組成。若企業委托外部培訓機構代為培訓，應提供各種企業資料，與講師達成共識，并選拔內部人員參與課程開發，向講師開放公司資料庫和書籍，并與講師共同制作TTT培訓課程，對員工展開培訓。
4結論
在企業內部建立以勝任素質為基礎的培訓體系能為企業戰略發展和員工個人發展提供指導意義，無論培訓內容的傳統與否，培訓模式的大小與否，均需以勝任素質理論為依據，這樣才能保證企業培訓能獲得實質效果，提升企業核心競爭力。
參考文獻：
摘要：員工培訓體系的建立與完善對于企業長期發展有重要意義。本文分析了員工培訓體系建立的指導思想與培訓工作的開展策略，希望能為企業培訓工作提供參考。
關鍵詞 ：培訓體系 員工激勵 按需培訓
一、員工培訓體系建立的指導思想
企業員工培訓體系的建立要堅持總體指導原則，一切從有利于企業近期目標、長遠目標的角度出發，完善現有人才激勵管理體系，以高素質復合型人才、技能型人才為培養目標提升全員綜合素質。培訓體系的建立要做到針對性培訓、按需培訓，實現企業發展與員工個人進步的雙贏，為企業經濟效益的提升服務。
員工培訓體系建立后要抓好各項培訓工作的落實情況，管理重點放在員工知識與技能更新培訓與提高上，遵循按需培訓方針，做到結合企業實際與員工情況實施針對性培訓，并對培訓情況與目標進行落實，后續做好培訓成果的評價與總結。培訓管理工作中從知識與技能入手提升員工個人素質，要注意培訓三大要素知識、技能與態度的全面培養，讓員工在熟悉操作技能、理論知識的基礎上改變自身的工作心態，以更加積極、負責任的態度去面對工作，驗證自身所學知識，鍛煉自身所學技能，在認真負責的心態中更好地實現個人價值。
在培訓工作實施中，還要注意及時對培訓成果進行總結評價，一方面是為了評估員工培訓成績和培訓績效，另一方面也是通過總結評價及時發現員工新的培訓需求，在實踐中不斷加以改進與完善，可找出培訓目標與現實培訓工作之間的差距，從而提升培訓課程的實踐性與可操作性，對于企業培訓體系的完善有積極意義。
二、建立員工培訓體系的開展策略
員工培訓體系的建立要在上述指導思想下進行，從多個方面入手，落實培訓實踐，評估培訓成果，推動企業培訓體系的建立與完善，真正做到按需培訓與全面培訓，提升企業員工素質，服務自身進步與發展。
完善培訓體系時要注意體系運轉安排與準則包管。培訓體系的運轉需要制度保駕護航，因此對于各項規定準則要做到清晰明確且積極落實，從培訓內容、培訓目標、培訓方式、培訓負責人、培訓方案、培訓評估等多個角度入手進行完善，圍繞企業發展目標展開員工培訓課程，從而確保培訓真正做到言之有物，真正為員工提供進步資本，實現其知識、能力與態度三方面的進步，讓員工將所學真正轉化為服務企業的各種資本，推動企業管理與生產方面的高效運轉，在企業經濟價值實現的過程中也展現個人的自我價值。
培訓體系的完善與建立還要配合強有力的執行力來貫徹落實，發揮員工自身的主觀能動性，提升對培訓的認可度和信任度，真正落實到自己身上，從而避免形式主義的老路。在評估中一方面要對培訓課程的實施執行進行全程監督核查，一方面要對參與人員的培訓成果進行考核監督，從而確保培訓工作按時按質按量到位。
完善培訓體系的過程中，在積極貫徹執行各項規章制度的同時，還要將企業內部崗位職責、崗位技能需求清晰明確地傳遞給員工，讓他們明晰自身的職業知識與技能需求，在培訓學習中做到心中有數，事半功倍，從而熟練掌握職業知識與技能，提升個人整體素質，更好地提高自身的員工績效，應對企業發展中的各項問題與挑戰，從行為、認知、技術、紀律、責任心等多個角度把握本職業需求，真正在培訓中實現個人價值與企業價值的雙贏，完成企業發展目標。
培訓體系建立后，還需要注意后續維護工作。對于企業而言，要建立長效的后備人才培養通道，通過交流鼓勵員工不斷提升自己，積極上進，實現個人價值目標，將個人的進步最終轉化為企業進步的力量。企業在后備通道建設方面，要盡量做到量體裁衣，從管理型人才和技術型人才等多個門類出發，建立專門通道，讓員工可根據自身努力目標謀求適合自身的發展通道，在不斷提升自己的同時，加強企業與優秀員工之間的溝通交流，通過這種良性的互動實現雙方的共同進步。
培訓后續工作培訓成果的總結與評估是盡可能發揮培訓價值的另一大要點。企業要制定明確的考核機制，對員工個人知識、能力進步情況進行評估，可通過運用積分卡制度來增強員工對自身進步的認知與感悟，及時總結受訓情況，并將其列為重要績效內容，保證培訓成果考核的及時性和功效性，從而為企業發展管理服務。態度評估可通過培訓長效跟蹤機制實現，通過長期考察評估員工崗位表現了解其工作態度，及時了解其工作缺陷及進步，為后續培訓工作提供參考，方便下一階段培訓計劃的制定，形成長效模式，服務企業發展。
綜上所述，企業員工培訓體系的完善與建立要在遵循指導思想的基礎上，從培訓制度、內容、方法、執行力、考核、評估等多個方面入手，做到全面培訓與按需培訓，真正實現企業價值與個人價值的雙贏，提升企業經濟效益。
參考文獻
[1]張墨晗.我國企業物流金融研究[J].財經研究,2010(2)
關鍵詞: 員工培訓 問題分析 對策研究
中圖分類號：C29 獻標識碼：A文章編號：
Abstract: the enterprise to in the fierce competition is one of the effective ways of full development, scientific management enterprise human resources, and the enterprise human resources development is the most important way to enterprise staff training. This paper will in the construction enterprises' staff training and the analysis of existing problems, and put forward some reasonable Suggestions and rational thinking, that prompted staff training work more scientific, reasonable and effective development.
Keywords: employee training question analysis countermeasures
政治經濟學認為，在生產力諸要素中，勞動者是最主要，也是最活躍的要素。建筑施工企業要在激烈的市場競爭中脫穎而出的惟一途徑就是充分開發、科學管理企業的人力資源，而企業人力資源開發的最重要方式是企業員工的培訓。在解放與發展生產力中，如何最大限度的調動勞動者的積極性，提高勞動者的素質也成為生產力提升的關鍵。通過培訓可以使人力資源的價值得到提升，從而提升企業的核心競爭力。
一、現代企業員工培訓存在的問題分析
1．對員工培訓的理解存在偏差：
目前我國社會主義市場經濟體制還有待于進一步健全和完善，雖然一些企業重新設計和調整了組織機構，在形式上建立了現代企業制度，但是這些企業的人員構成并沒有改變，員工和企業的發展觀念，以及企業文化也沒有發生實質性的變化，企業不能適應環境的變化而不斷調整和更新觀念，從而在根本上并未重視對員工的培訓工作。
2．缺乏深入細致的培訓需求分析：
培訓需求的調查和分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作。很多施工企業往往忽視這項工作。這里的培訓需求有兩方面內容：一方面是員工個人的需求；另一方面是施工企業發展的需要。對于員工個人的培訓需求來說，培訓不是針對崗位進行分析崗位人員應具備的知識和技能,而是從課程入手,單純地考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識、提高什么技能導致培訓不能充分體現員工自身的實際需求,使培訓工作有很大的盲目性。對于施工企業發展的戰略需要來說,培訓計劃成為一種擺設,為應付有關法規政策規定或其他原因而做計劃,施工企業培訓往往是在企業出現較大問題時,或者經營業績不好的情況下才進行培訓,這僅僅滿足了施工企業短期利益的需要。
3．培訓效果缺乏評估：
在我國施工企業的培訓管理中，培訓效果評價功能缺乏嚴重，缺乏檢驗的培訓自然也就難以獲得效益。由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，沒有將精力放在培訓的評估工作上，導致大多數的施工企業未能建立完善的培訓效果評估體系。培訓后到底與培訓前相比較究竟有什么重大變化，沒有了評價就很難說明培訓的效果，也難以對培訓進行針對性的改進，也無法形成培訓與提高員工技能的良性循環。
4．沒有相對穩定的培訓師隊伍：
每個施工企業無論是在技術上、工藝上還是管理上等都有其獨特之處，所以這并不是由社會上的培訓資源就能完全滿足企業的培訓需要。很多施工企業出于節約的本能，一般沒有設置專職培訓師或聘請兼職講師，由于企業內部缺乏一支相對穩定的專職或兼職講師隊伍，平時又疏于對培訓教材的開發和對積累的經驗進行總結，培訓時教材東拼西湊，難以保證培訓效果。
二、現代企業員工培訓的對策研究
1．各級管理者應從施工企業發展戰略高度做好員工培訓工作：
國家出臺的《全國人才隊伍建設規劃綱要》在第八部分“加強教育培訓”中明確指出“強化用人單位在人才教育培訓中的主體地位，把人才的教育培訓納入單位發展規劃，建立帶薪學習制度和經費保障制度。”這就明確號召作為國民經濟微觀基本單元的企業，應該把人力資源的培訓與開發提高到戰略層次，各級管理者必須轉變觀念，緊密結合新時期員工培訓的發展趨勢，把員工培訓作為企業的一項戰略任務，自覺地將其納入施工企業的經營管理之中，作為人力資源開發的核心，從而真正發揮對員工培訓與開發的主體作用。
2．做好培訓需求分析、體系建設與確定培訓群體及目標：
（1）施工企業培訓需求、計劃的分析與確立：
首先對現有崗位人員進行素質調查，由在崗人員如實填報本人的素質狀況,以掌握企業現有人員素質的狀況。其次分析員工素質現狀與企業目標之間的差距,并以此確定企業的培訓需求，對于制約企業發展的瓶頸因素，應優先考慮解決。最后與各部門、各級領導和員工共同制定培訓計劃。培訓計劃既要與員工工作要求相一致，又要與員工的職業發展規劃相結合，這樣可以充分調動員工參加培訓的積極性。
（2）建設、健全科學的施工企業培訓體系：
科學、完整的員工培訓體系應包括：培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等內容。培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。健全的科學培訓體系需要對上述幾個方面結合施工企業業務領域的需要進行必要的優化與設計，以符合企業在行業發展中成長與壯大的需要。
充分利用企業內部的培訓資源，建立企業內部培訓師隊伍，盡可能利用各種方式在內部挖掘培訓資源，做到人盡其才。充分發掘在某一方面有專長的員工，使其經過適當培訓后，成為在這一領域的培訓師。企業自有培養的培訓師對企業的工作內容模塊非常了解，講課內容針對性和實用性都很強。這樣既可以降低企業培訓成本，又可以結合企業內部的技術、管理等實際情況開發出有的放矢的培訓教材，從而真正能夠有效提高培訓效果。
（3）施工企業培訓群體的分類及目標：
作為建筑施工類企業的培訓人群分為兩類：一是，新員工入職培訓；二是，所有職工崗位培訓。由于培訓人群的不同，所針對的內容和目標也各自不同。
① 施工企業新員工入職培訓工作及經驗介紹：
對于一個施工企業來講，搞好新員工培訓，使他們在學徒期間就受到正規訓練，較扎實地學到本專業所需的初級理論知識和實際操作技能，對提高企業的勞動生產率，保證安全生產，都具有重要意義。首先應集中進行入職教育，包括安全知識、技術理論及操作技能的培訓，取得培訓考核合格證后，方可分配到工程項目生產崗位并應繼續接受技術理論及崗位實際操作技能的培訓。在入職培訓中加強教學方式精細化、教學內容具體化、教學責任明晰化，真正做到教學與工作實踐緊密結合，充分調動新員工的積極性，才能最大效率地挖掘他們的內在潛力。新員工培訓應跟專業實際要求相結合，有針對性地培養其業務水平；跟企業實際工程需要相結合，培養其實際操作能力和動手、動腦能力；符合人才培養規律，既要做專業技術的指導，又要做政治思想的指導；既要嚴格要求、從嚴管理，又要以人為本，以學為本。
作為施工企業的中建七局交通公司為全面提高青年員工隊伍的整體素質，促進青年員工，特別是剛參加工作的大中專畢業生立足崗位、早日成才，在深入開展新員工入職培訓工作的同時，公司又下發了《關于開展“導師帶徒”活動的通知》。由公司人力資源部牽頭組織，迅速在全公司范圍內開展了該活動。我公司自2009年 8月份新一批大中專畢業生入司開始積極開展了“導師帶徒”活動。該活動以見習生為主要對象，同時還包括歷年來的優秀見習生，結成的“師徒對子”206對。在組成“師徒對子”的時候注重師生專業對口和教學互長，根據徒弟所學專業和所在崗位，合理安排導師，并組織了項目部（工程部）季度考核、公司半年考核。形成了人才培養機制，是：大中專畢業生入司教育――項目部（工程部）定期業務培訓――“導師帶徒”對口式培養的三級培訓體系。其中一對一的“導師帶徒”培養方式是最主要的培養方式，公司在選擇導師的時候，挑選經驗豐富、技術能力強、責任心強、業務水平高且與徒弟專業對口的導師，并要求簽訂合同建立師徒關系，并定期跟蹤考核。
新員工入職培訓考核鑒定的實際操作是我們企業下步工作的重點。考核鑒定可以和人力資源部的見習期考核相結合，采取類似的方式，將工作表現中的德能勤績量化，采取評分和綜合評述相結合的考核方式，較為全面、深入地掌握情況，并采取相應的獎懲方式，優勝劣汰，表彰一批，淘汰一批，并逐步形成考核鑒定體系。
② 施工企業所有職工的崗位培訓：
所有職工（包括定職后的新工人）的崗位培訓，是實現勞動管理科學化的重要手段。發揮三級教育網的作用，不斷提高工人參加培訓的積極性和自覺性。在崗位培訓上，應采取“三個針對”的做法，其主要內容是：①針對事故案例進行培訓，結合事故案例進行培訓，具有針對性和普遍性的特點，可以掌握內在規律、特點，不斷提高工人的技術水平。②針對不同專業、工種組織進行培訓，因此應制訂不同的學習培訓計劃。③針對不同崗位性質進行培訓。每項崗位都應制訂作業流程和標準，有針對性地組織培訓，體現出及時、準確、實用的目的。通過“三個針對”組織班組進行崗位學習可達到逐步提高工人技術水平的目的。 采用多種形式進行考核，要求培訓后員工有學習筆記，課后應有課外作業。掌握職工理論知識學習和技能訓練的進度和效果，進行培訓后理論考試和技能考核，并與員工績效獎金掛鉤。采取靈活多樣的方式，開展員工之間的技術、專業表演賽、崗位技能賽，并授予優勝者“學技術標兵”、“崗位能手”、“質量標兵”等榮譽稱號與物質獎勵。通過技術講座等多種形式的技術理論和技能的培訓工作，形成學先進、學技術的良好風氣和比、學、趕、超的可喜局面。 還應針對公司的培訓計劃，積極選送合適的人員出外培訓，不能因生產人員緊張而推諉敷衍，對培訓人員在培訓期間應享受的待遇不能減少。培訓回來后，企業人力資源部門應根據其表現及成績給予適當的獎勵，以鼓勵職工正確地對待這種培訓。通過采取多種多樣的崗位培訓方式，幫助員工提高其工作所需要的技術理論水平、實際操作水平和專業能力水平，以達到提高生產效率、促進施工企業安全生產的目的。
三、結語
在國內隨著市場經濟的發展，企業才漸漸認識到企業員工培訓工作的重要性，建筑施工企業員工培訓的問題分析與對策研究都還處于不成熟階段，本文從簡述施工企業員工培訓中暴露出問題及對策研究上入手，系統介紹了施工企業培訓工作的重要性及關鍵所在。本文簡述了在施工企業培訓工作中發現問題，望能讓從事施工企業人力資源工作的同行們認真對待這關系施工企業生死、發展的員工培訓學習工作。并結合本人施工企業人力資源培訓工作的經驗提出了一些解決培訓工作“瓶頸”問題的一些方法。本文從施工企業員工培訓存在的理解、培訓需求、培訓效果和培訓體系建立四個角度闡述了如何進行培訓需求、計劃分析，如何建立健全施工企業培訓體系，并根據不同施工企業不同時期參加培訓人員進行了培訓方案組成要素的分析與選擇，從理論上初步闡明了培訓工作對施工企業的必要性和重要性。因本文更傾向于實務性與操作性，又由于作者對此問題研究尚淺，故在培訓需求分析及針對不同施工企業員工和培訓時期的培訓方案的評估闡述還不夠深入，有待進一步探討，希望通過閱讀本文對實際工作者們的培訓工作有所幫助。
【參考文獻】
[1]彭劍鋒，包政。人員甄選錄用與培訓卷[M].中國人民大學出版社，1993.
[2]余凱成，程文文，陳維政。人力資源管理[M].大連理工大學出版社，1999.
[3]張一馳。人力資源管理教程[M].北京大學出版社，1999.
[4]中國改革全書。勞動工資體制改革卷[M].大連出版社，1978～1991.
[5]胡振君。你對培訓知多少[M].行政與人事。2000，（4）。
關鍵詞：校企合作；企業培訓；課程設計；需求界定；內容設計
中圖分類號：G712 文獻標識碼：A
目前，國內職業教育領域推行的校企合作實踐，多是從學校培養社會應用型人才的產學合作教育的角度進行校企合作實施方案與效益的研究，而對于基于企業發展戰略的層面分析其現實意義及執行要求的理論研究和實踐探索則較為少見。校企合作過程中，企業缺乏成熟的合作意識，大多數企業僅僅局限于選擇人才這一層面的考慮，在企業的教育和培訓這一薄弱環節上未能對職業院校擁有的優勢資源加以充分利用。因此，企業參與校企合作的積極性和熱情自然難以得到有效激發。在此，筆者結合校企合作中的親身經歷，選取企業培訓課程設計這一領域，圍繞培訓需求的挖掘與界定、培訓內容的設計和培訓方法的選擇三個層面，探究校企合作背景下企業培訓課程設計的路徑和方法，以期為校企資源整合的模式提供微觀層面的應用借鑒和指南。
一、培訓需求的挖掘與界定
校企合作的主戰場在企業，只有真正有效地實現院校與企業的“雙贏”，才能充分激發企業參與校企合作的積極性和主動性，實現職業院校為社會提供服務的宗旨和使命。校企合作過程中，企業一旦意識到自身面臨的問題和挑戰可以借助職業學校的培訓資源來解決，便會形成初步的培訓需求。此時，具備培訓技能的教師便需要基于企業一方表達的培訓需求，進行細致、深入的調研與溝通，以便深入挖掘并精準界定企業一方的培訓需求，為培訓課程的設計奠定基礎。
培訓需求的挖掘與界定，可以通過三種路徑展開。
（一）由表及里，探究動機
身處激烈競爭之中的企業，往往會因經營及管理方面存在的問題陷入困境，進而產生尋求解決方案的強烈動機，培訓教師基于自身專業知識和專業技能的積累，可以在需求挖掘和界定中以專業的視角和第三方中立、客觀的態度，為企業提供新穎獨特的方案和思路。這需要職業院校培訓教師具備足夠扎實的專業功底，對企業經營現狀和所存在的問題進行精準剖析和深刻把握。企業在表達培訓需求時，培訓教師應該基于企業關注的問題表象，層層追問，深入分析，以便觸摸到企業面臨的深層次問題，進而準確把握其培訓需求。
（二）由點及面，系統把握
企業內部不同層級、不同部門的人員，對同一問題的解讀往往會大不相同。進行需求挖掘和界定時，需要圍繞培訓需求的表達主體，由點及面，全面系統地進行調研、梳理和界定。避免只憑少數部門或人員的觀點，便輕率地形成需求判斷。否則，極易使得后期的培訓設計因未能充分關注培訓相關主體人員的需求而陷入不利，甚至是失敗的境地。
（三）基于行業，借鑒參照
企業員工往往因習慣于既定的經營模式而易受到“隧道視野”的不利影響，作為具備一定專業素養的職業院校教師，在對行業的關注和理解的方面，一定要比企業內部的員工站得高、看得遠，否則難以為企業提供幫助。職業院校教師基于行業發展更宏觀、更廣闊的視角，為企業提供切實可行的借鑒和參照，有助于更精準、更有效地理解和界定企業面臨的問題與挑戰，并借鑒與參照標桿企業的成功實踐，為企業培訓需求的深入挖掘和精準界定創造更加科學有效、更具借鑒意義的機會和可能。
二、培訓內容的設計
借鑒柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的培訓評估四步法，企業培訓課程的內容設計可以圍繞反應、學習、行為和結果四個層面展開。
（一）反應層面
企業培訓課程設計時應該將學員放在中心位置，基于對學員背景（如年齡、經歷、愛好、學歷等）的了解，選擇課程內容，以激發學員的學習興趣和參與熱情。
（二）學習層面
職業能力是由知識、技能、態度、情感等多種要素構成的復合體。因此，企業培訓課程的設計，應該以提高其職業能力為基礎，必要時可適當拓展視野，擴充必要的知識領域，這對學員學習動機的激發會起到積極效果。值得注意的是，培訓教師需要基于學員現有的知識水平和認知結構進行知識內容的選擇和設計，避免因知識內容超出學員認知能力而對學員的學習動機和熱情形成壓制，影響培訓效果。
（三）行為層面
能力是以內隱的形式存在于個體之中的。而能力的習得則需要借助特定情境的激發，借助一定的行為演練，才能達到內化于心、游刃有余的效果。因此，依據培訓目標，選取有助于能力建構、情感生成和態度轉變的行為層面的培訓內容，對培訓目標的實現意義重大。
（四）結果層面
反應層面內容有助于激發學員學習熱情，學習層面內容旨在促進學員知識建構，行為層面內容注重促成學員技能建構、生成和發展，結果層面內容關注的是學員培訓習得向實踐應用領域的遷移與轉化。某種意義上講，結果層面內容是培訓追求的根本目標所在。通常可以通過培訓目標的表述，對結果層面的內容做出界定和說明。
總之，企業培訓課程的內容包括培訓目標、知識內容、技能技巧、態度、情感等多種要素。進行培訓內容設計時，培訓教師需要基于對企業培訓需求的理解和把握，圍繞培訓所要傳遞的知識、技能、思維、心態和素能等要素，以是否有助于培訓目標的實現為衡量標準，權衡取舍，精心設計，以更好地促進學員職業素能的培育、發展和完善。
三、培訓方法的選擇
企業培訓的對象是承擔工作任務壓力的成年人。因此，培訓方法的選擇應該基于成年人的學習特點，力求實現培訓的針對性、實用性和實效性。
具體地說，成年人注重學習意義和價值的建構，善于依據自身經驗進行知識和技能的習得與建構。學習過程中，成人更加注重小組的協作，樂于接受能夠提高和改善工作績效的學習挑戰。為此，企業培訓應該突出實戰實效特點，針對學員面對的工作挑戰和現實問題去進行。基于問題的學習、工作場所的學習、項目化學習、行動學習等均被證明是有助于促進企業培訓的有效方法。
筆者在培訓實踐中深刻認識到調動學員積極性、引導學員參與課程活動的重要價值。課程培訓方法的選擇應該緊密圍繞學員關心的現實問題，將課程所要傳遞的內容作為工具，引導學員在學習中借助課程內容的學習，尋求現實問題的解決方案。這既有助于提高學員學習的積極性和主動性，又能顯著提升企業績效，是培訓方法在選擇中應該遵循的基本原則。
實際上，在培訓方法的設計方面，亦可借鑒柯氏培訓評估的四步法，本著有利于激發學員課程反應、促進學員知識建構、實現學員行為改變和取得實踐結果的原則做出判斷和選擇。
校企合作過程中，職業院校教師應該運用自身所學專業知識，緊密結合企業實踐，將專業所長與企業員工培訓制度對接，既有助于促進職業院校教師知識和能力在實踐中的應用和驗證，又能夠有效提升企業參與校企合作的積極性和主動性，進而深化和豐富校企合作模式的推進和完善。從這個意義上講，在成人繼續教育重要性不斷凸顯的時代背景下，職業院校教師深度參與企業培訓課程的設計與實施，是促進職業教育和繼續教育有效融合、實現“構建靈活開放的終身教育體系”這一目標的積極促進因素和可行路徑選擇。
參考文獻
[1]趙浩興.關于企業參與校企合作的戰略思考[J].中國職業技術教育，2003，（23）.
[2]丁金昌，童衛軍.關于高職教育推進“校企合作、工學結合”的再認識[J].高等教育研究，2008，（6）.
[3]Donald L. Kirkpatrick， James D. Kirkpatrick. Evaluating Training Programs： the four levels-3rd ed[M]. Berrett-Koehler Publishers， Inc. 2006.
員工培訓是創建學習型組織的重要途徑,學習型組織是對傳統人力資源管理體系的創新,兩者相輔相成。本文在基于學習型組織的員工培訓體系swot分析基礎上,提出培訓體系優化方案。
1 培訓理念體系優化
員工培訓理念的實質是對培訓工作意義的認識并進而引導企業領導者、人力資源主管部門和員工等培訓主體、客體參與員工培訓的方法和過程。員工培訓不僅是企業的一項福利,還是一種人力資源投資行為,是對企業戰略資源的投資,它需要通過提升能力改善業績來回報。同時培訓也是一種激勵手段,通過培訓規范員工的行為準則,加強員工對企業文化的認同和歸屬。[1]
(1)從人力資本投資的角度看,培訓是一種智力投資,一種投資回報率很高的投資。從投資與收益的角度來看,培訓投入對企業而言收益可高達100%。據美國教育機構統計,企業每投入1美元用于培訓,便可有3美元的產出。在歐美發達國家,員工培訓被認為是企業最有價值的可增值投資。[2]
(2)從企業績效來看,培訓是企業實施的有計劃、連續的系統學習行為或過程,其目的是通過使員工的知識、技能、態度乃至行為的定向改進,確保員工按預期的標準或水平完成所承擔的工作任務,實現高水平的業績,達到員工個人發展與企業發展的雙贏。
2 培訓課程和內容體系優化
在明確了培訓的目的后,就要確定培訓課程和內容。盡管具體的培訓內容有很多,但一般來說,培訓內容包括三個層次,即知識培訓、技能培訓和素質培訓。因此培訓課程體系包括:觀念培訓課程體系、知識培訓課程體系和技能培訓課程體系。同時培訓課程設計的原則為:符合現代社會和學習者的需求、系統原則、最優化原則。培訓課程設計的要素包括:教師、學習者、培訓教材、課程目標、課程內容、教學模式、教學策略、課程評價、時間以及空間等。企業究竟應該選擇哪個層次的培訓內容,應根據培訓需求分析來選擇。[3]
美國心理學家麥克利蘭等人提出的冰山素質模型,一個人的素質由水面以上可見、外顯的知識、技能和水面以下深藏、內隱的社會角色、自我概念、人格特質、動機和需要等內容構成。勝任力這座冰山由“知識、技能”等水面以上應知、應會部分和水面以下的“價值觀、自我形象、個性、內驅力”等情感智力部分構成。因此對培訓課程體系進行優化,既要鞏固水面以上的、可見的和外顯的基本知識和技能,同時更應該注意發掘水面以下的潛能,因為它們對企業的發展意義更大。
3 培訓模式體系優化
企業為了發揮自身的比較優勢,通過外包化、合作化和信息化,將原本由企業內部完成的培訓職能部分或全部交由外部專業服務機構承擔,即虛擬培訓。作為一種新型培訓模式,虛擬培訓組織與傳統培訓部門不論在培訓理念上還是在具體構建上都有很大不同,如表2所示。
虛擬現實技術在培訓中的廣泛應用為實現個人學習與團體學習的結合及工作與學習的結合提供了技術支持。虛擬培訓組織堅持員工對學習負主要責任,在工作中進行最有效的學習,承認學員的主體性,充分調動了人在學習中的自主性。虛擬現實技術在企業培訓中的應用,為學員提供了更為廣闊的學習空間;學員在其中真正可以獨立自主地學習,由被動學習者轉化為學習的主人,實現了企業培訓的“因材施教”。[4]
4 培訓評估體系優化
培訓效果的反饋與評估階段是對培訓活動進行全面總結,可以采用菲利普斯五級評估模型,即反應、學習、行為、結果、投資回報率五個方面的評估,重點放在行為和投資回報率的評估上。
行為層面采用360度調查的績效考核方式考查,評估人員由學員、同事、下屬和上司擔任。培訓結束時制定一份有量化改進的實踐計劃,列明現狀和改進目標,并制定跟蹤評估調查問卷,在培訓結束的3-4個月內,對學員進行跟蹤調查。這樣一方面可以直接反映課程效果,另一方面也使高層領導和直接主管看到培訓效果,從而支持培訓。
投資回報率是對培訓效果的一種量化測定,通過財務數據來說明培訓對企業經濟利潤的影響。它通常是指培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。計算公式為:te=(e2-e1)×ts×t-c。te:培訓效益,e1:培訓前每個受訓者一年產生的收益,ts:培訓人數,e2:培訓后每個受訓者一年產生的收益,c:培訓成本,t:培訓效益可持續的年限。通過這種計算,公司可量化培訓效益,這種數字化的收益能增添企業培訓的動力,使全體員工的積極性增強。
參考文獻
[1] 楊越.小議中小企業的員工培訓制度與改進方法[j].經濟技術協作信息,2008(29):10
[2] 李鋼英.企業培訓制度的建立與實施研究[j].廣西師范學院學報(哲學社會科學版),2007(28):117-120
香港刊物《亞洲商業》曾在上世紀90年代中期組織了一次較大規模的調查，調查的樣本包括中國在內的八個亞洲國家中隨機抽取的715位大型企業的高級經理。調查內容涉及對將成為企業管理骨干與核心的MBA在品質和技能方面的期望與要求等內容。一項主要的結果列舉了MBA應具備的10項品質與技能是：創造與革新能力、溝通能力、領導能力、創業能力、戰略管理能力、群體協作能力、對人的管理能力、道德品質、技術性能力和跨文化管理能力[1]。這實際上是對未來亞洲企業家的期望和要求。但就國內目前情況，我們不可能指望在今后幾年內，會有一批批已被培養好的、具備上述品質的企業管理人才（比如，MBA）加盟企業管理，使一切問題迎刃而解。實際上，依靠企業現行的條件以及國內教育體系的能力，建立和強化管理再教育系統，可能是符合我國國情的現實可行的辦法。國內的學術界與企業界對建立、健全中國管理再教育體系應有所作為。
2國內外企業中人員培訓研究的發展
國外對企業中人員培訓的研究發展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，評價中心(assessmentcenter)在英、美、德等西方各國得到廣泛的研究與應用[2]。實際上，評價中心是采用模擬情景對人員進行評價的方法。以模擬情景的不同可分為若干具體的測評方法系列，如公文包測量、無領導小組、管理游戲等，還有其他一些相當有影響的訓練方法，如美國的敏感性訓練、方格訓練。日本的魔鬼訓練、PM訓練等。哈佛大學則著重推行案例教學法。這些訓練法都有內在的理論根據，同時又十分注重實際的應用價值，可直接為企業實踐服務。國外專家始終致力于培訓方法的探討，所涉及的范圍相當廣泛。但筆者認為，其中最重要的兩部分工作是關于管理工作要素系列的認定以及關于若干訓練方法效度指標的探討。比如，從40年代開始，美國俄亥俄州立大學的一批學者就致力于領導行為要素的研究，他們收集了1800多關于領導工作行為的條目，并最后用兩個維度即工作管理和關心員工高度概括了管理者的工作性質。50年代以后，Flanagan在俄亥俄州立大學學者工作的基礎上，采用他首先提出的“關鍵事件”的方法，對將近3000名各級軍官的事件樣本、20個實驗室以及大量公司的事件樣本進行了領導者行為要素的深入研究，得到了相當豐富和有意義的結果。例如，從對公司管理者工作的職位分析，Flanagan認定7個管理者工作要素，即生產監督、生產領導、雇員監督、人力協調、與雇員的接觸和交往、工作的組織計劃與準備以及勞資關系。60～80年代期間有大量的相關研究出現，可以說多得不勝枚舉。另一種思路是直接考慮領導者的素質要素，比如，Chiselli的一項研究對管理者的13項品質的重要性進行了比較，發現其中監督能力、職位要求、智力、自我實現、自信心和決斷力6項品質對管理行為影響最大；安定的需要、接近員工和首創精神對管理工作有次要的作用；而其他4項，即要求高收入、支配他人的愿望、成熟感以及男子或女子氣對管理工作不產生影響[3]。這些研究結果本身對我們今天企業的管理實踐并不具備指導性的意義，但該領域大量研究的存在有兩個非常重要的啟示：一是表明研究本身的重要性；二是其研究方法的可借鑒性。當然，國外更有意義的工作是針對管理者的工作要素所進行的訓練方法的研討，如評價中心對管理者交際能力以及敏感性所設計的訓練方法等。而且，這類研究持續至今仍然是組織行為研究的熱點課題之一[4,5]。下圖是根據評價中心最常提供的培訓方法中所涉及的管理者工作要素的示意圖。從中可以看出低級管理者所需的技術技能最多，而高層管理者對概念技能要求最高，因此，管理層次也是影響管理者工作要素的變量之一。
附圖
圖1不同層次管理者三種技能差異的示意圖
90年代以后，國內出現了一些針對具體企業的，涉及具體方法的相關研究[6,7]。相對而言，國內企業管理教育缺乏系統性和科學性。其主要表現為，缺乏相應的適合我國實際需要的培訓方法。在一項企業培訓情況調查中發現，企業已普遍認識到管理教育對企業發展的意義，大、中型企業一般都設有培訓的專門機構和專職人員，但存在的突出問題是培訓的有效性。目前有關管理教育的研究與實踐大都局限在經驗和描述性的層次。現在面臨的問題是如何從理論的層面解決企業管理再教育的問題。企業教育包括道德、知識和技能等方面的培訓，其中又以管理人員的心理品質、工作技能的培養更為重要和困難，其主要的難點在于培訓方法的合理性和有效性。
由于文化背景的不同，即便是國外已證明為先進和有效的方法，運用于我國也有一個艱巨的移植過程。針對我國的具體實際，逐步完善我們自己獨特的訓練體系和方法，無論從理論上，還是實踐上都是十分必要的。
3培訓理論研究的可行性
現代心理學將學習解釋為因經驗而使行為或潛在行為產生較為持久改變的過程。培訓則是受訓者通過學習而習得某種新的或修正某種舊有的認知和行為的過程[8]。作為一個完整的學習過程，培訓中各個階段所產生的問題與心理學意義上的學習過程中各重要階段所固有的問題必然有其相似性。因此，心理學有關學習問題的討論所形成的學科，如聯想心理學、完形心理學以及認知心理學中的有關理論，對培訓應該具有理論性的指導作用。筆者認為培訓從理論上應該有三個主要的過程：角色的鑒定、角色的比較以及角色的改進。
3.1角色鑒定
角色鑒定是指對所培訓的心理特質的理論界定（心理特質指在管理活動中所需的特定心理品質，有時它指的是行為模式，而有時它指的是技能形成中相應形成的心理特性）。這一過程在理論上有重要的意義。心理特質的界定是否正確、合理，是方法研究有效性的關鍵。通過研究可界定出管理人員的能力要素系列。3.2角色比較
心理特質的模式形成之后，就相當于建立了一個比較的參照系統，也就是說為培訓的心理特質提供了一個標準或樣板。這是對實際的心理特質進行評價的基礎。因此，角色比較就是實際管理活動中所表現出來的現實心理特質與在該項管理活動中所要求的特質之間進行的比較。這種比較在技術方法上要求設計、修訂和完善相應的測驗工具，同時，它又是工具操作化的過程。
3.3角色改進
角色比較完成之后，角色改進便成為可能，這也正是訓練的基本任務。在研究中，角色改進所涉及的問題是確定訓練的基本形式，如一般形式或心理形式（一般形式是指常規訓練中使用的方法，心理形式是指利用心理的方法，如心理測量、小組互動等），以及確定訓練的基本程式，包括確定具體的測量工具，規定訓練的步驟等。
上述三個方面的內容構成培訓方法研究的完整過程。
4情景模擬方法
情景模擬方法實際上是設計訓練方法的一種思路，理論上講是最可能具有訓練效度的方法，也是國外近幾年方興未艾的研究熱點。任何一種訓練方法的有效性都與它所能反映的實際情景中的品質、技能和行為等特質有關。如果訓練方法所強化的特質正是實際工作中所需要的，那么這一訓練方法就是有效的。情景模擬法的中心含義就是以實際工作情景要求的特質（包括心理品質、技能和行為等）為依據，設計模擬情景，訓練人員，以達到強化該特質的目的。情景模擬訓練法有三個技術關鍵：(1)特質界定的準確性；(2)測量工具在情景模擬中的可操作性；(3)情景模擬的效度，即情景模擬反映真實特質的有效程度。情景模擬法的研究應該成為培訓方法研究的主要思路。情景模擬訓練方法的關鍵是解決效度問題。
關于一些具體的情景模擬的培訓方法的研究在國外已趨成熟，并被廣泛應用于企業的管理實踐中。而且，在每一種有影響力的方法面世之前，都會有一系列的相應的研究直接圍繞該方法的有效性進行全面、充分的研討，這保證了該方法在實際中的應用。比如，Gaugler等人用元分析對評價中心的效度進行了方法學意義上的探討。元分析是對以往研究的再分析過程，Gaugler等人的研究對有關評價中心的研究中所使用的效度指標作了系統的統計分析，對評價中心的效度指標的獲取途徑和衡量標準有很好的借鑒意義[9]。Brannixk(1989)等人則對某一具體的公文包測驗進行了研究，但其側重點仍然是對評價分數有效性的討論，研究中對公文包測驗的效度評價構成體系所作的深入分析，對國內相關研究具有很好的參照價值[10]。Goffin將心理學中傳統的人格測評方法與評價中心的情景模擬方法在效度指標上加以比較，以增進測量的有效性，從而改進培訓方法的使用效率[11]。這些研究對將評價中心中的具體方法（如無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、公文包測驗和行為示范等）廣泛地應用于企業的招聘、選拔和人事培訓，具有非常重要的意義。作為一個例子，下表是采用傳統方法與評價中心方法選拔英國軍隊軍官候補人員的成功率比較，數據表明心理學的測評方法顯著提高了選拔的有效性[3]。活動研究(actionresearch)是近期出現的一種變革過程，它通過系統地收集信息，在信息分析的基礎上選擇變革行為，并最終干預企業的人事活動。活動研究的過程包括5個階段：診斷、分析、反饋、行動和評價。活動研究有兩個主要的優點：第一，以問題為中心；第二，強調人員參與[12]。活動研究非常強調方法的科學性，從本質上說它也是以情景模擬方法為核心。
表1傳統方法與心理學方法選拔軍官候補人員的訓練成績百分比(%)
方法數量優于一般一般低于一般和未及格
面試49122.141.336.6
評價中心72143.540.326.2
上述情況說明了這樣一個事實，即國際上大量有關培訓方法的研究，對我國企業培訓方法的理論研究以及實現培訓方法的規范化操作，提供了非常好的學術和實踐依據。
5培訓中的難點
培訓對企業管理工作的重要性是不言而喻的。本文著重強調的是培訓方法的科學性問題。可以說企業正處在兩難境地中，一方面大批的管理人員需要品質、技能的再訓練；另一方面訓練方法缺乏科學研究與改進，訓練達不到良好的效果。因為目前國內這方面的研究并不多見，所以該方面的研究具有極重要的理論價值和實踐意義。大力開展這方面的研究工作，對于盡快使我國企業培訓跨上一個新的臺階極其重要。唯有如此，才能適應經濟快速增長時期企業發展的要求，尤其是適應加入WTO后我國企業加入世界競爭大格局的要求。然而，提高企業培訓質量的途徑是強化培訓方法的科學性和有效性，要做到這一點應該倡導進行針對我國企業具體實際的實驗研究，而且應遵循培訓方法的基本規律，力求在理論與實際的結合中創造新的企業培訓方法。
【參考文獻】
[1]余凱成.亞洲企業界對未來創業家抱有怎樣的期望.管理案例研究，1995,9(1):10～11
[2]WexleyKN.美國對工作人員訓練的研究概況.心理學動態，1986,4(1):36～40
[3]魯龔，高欣，馬永生.評價中心——人才測評的組織與方法.北京：百家出版社，1991:10～17
[4]WarrP,Peter,Bunce,etal.Traineecharacteristicsandtheoutcomesofopenlearning.
PersonnelPsychology,1995,48(2):347～375
[5]ManiBG.Progressonthejourneytototalqualitymanagement:Usingthemyers-briggstypeindicatorandtheadjectivechecklistinmanagementdevelopment.Public
PersonalManagement,1995,24(3):365～398
[6]宗月琴.運用評價中心的方式選拔管理人員.應用心理學，1992,7(2):12～17
[7]梁開廣，鄧婷，許玉林等.評價中心法在評價中心管理潛能中的應用及其結構效度檢驗.應用心理學，1992,7(4):50～57
[8]張春興.現代心理學.上海：上海人民出版社，1994,216～242
[9]GauglerBB,RosenthalDB,ThornthonGC,etal.Meta-analysisofassessmentcentervalidity.JournalofAppliedPsychology,1987,72(3):493～511
[10]BrannixkMT,MichaelsCE,BakerDP.Constructvalidityofin-basketscores.JournalofAppliedPsychology,1989,74(6):957～967
[11]GoffinRD,RothsteinMG,JohnstonNG.Personalitytestingandtheassessment
center:incrementalvalidityformanagerialselection.JournalofAppliedPsychology,
關鍵詞: 企業培訓 培訓體系 研發培訓
1.培訓體系建設的重要性
培訓體系英文簡寫為HETS(High Effciency Training System)。
1.1培訓流程
從彼得?圣吉的《第五項修煉》,到吳曉波的《大敗局》,在國內掀起了“學習”和“反思”的兩大浪潮。是什么促進了企業的發展,又是什么導致了企業的滅亡?或許這兩個問題至今尚無定論,但有一點是可以肯定的,那就是“人的觀念”。觀念影響行為,行為決定結果。
可見,現代企業重視理念的革新、重視員工教育的做法是不無道理的。
“培訓”不僅僅是簡單地把員工組織在一起,進行系統的或者不系統的學習,它有很多靈活的形式,同時也需要支持它的體系。
培訓的流程包括:培訓需求分析、培訓目標確認、培訓計劃編制、培訓實施、培訓評估、培訓制度。
1.2培訓體系的組成
培訓體系主要由10個要素構成,即培訓理念、培訓管理體制、培訓管理制度、培訓機構、培訓課程與教材、培訓者隊伍、需求分析、設計與策劃、組織與實施、考核與評估等。這些要素之間相互聯系,相互影響,形成了一個有機整體。
按培訓體系各要素的功能和內容聯系的緊密程度,可將10個要素進行整合,形成三個系統,即培訓管理系統、培訓支撐系統和培訓運作系統。
1.3培訓體系建立的重要性
企業培訓的最終目標是通過人員技能的提升,達到提升企業整體競爭力,從而推動企業的發展。培訓體系建設的目的就是要持久有效地把培訓進行到底,讓培訓走上正規化,讓培訓成為企業的家常便飯,灌輸到每一個員工的思想里,并成為一種提升自己和企業競爭力的必備工具。
培訓體系建立的意義如下:
1.3.1減少培訓投資的浪費
培訓體系的不健全,將導致企業在進行培訓投資過程中發生許多不必要的問題,造成培訓投資的巨大浪費。這也是我們經常看到許多企業的老板在培訓經費的投入方面總是斤斤計較的原因之一。因此,要想使企業對培訓投資恢復信心,使企業的培訓真正產生激勵員工、促進企業發展的作用,就必須從基礎工作做起,一步步地將培訓的管理工作做到位,建立起一套有效的培訓體系。
1.3.2通過提升員工的技能來提高工作績效
培訓的激勵可以通過員工提高績效來持續,而績效提升的結果可以使員工得到物質的滿足或職務上的提升,職務的提升又將會產生新的培訓需求等,這是一個永無終點的循環過程。因此企業在根據自身的實際情況在這些職能之間找到銜接點(如培訓使員工能力提升后,以何種方式承認其新價值,如何對員工重新評估,合理地進行職業規劃,等等),完善人力資源管理系統,使培訓激勵能夠長久地持續下去。
1.3.3使培訓目標與企業經營戰略更好地結合
企業的經營戰略是綜合企業目標、政策和行動計劃的規劃。經營戰略影響著培訓類型、數量,以及培訓所需要的資源,還影響著企業所需要的各種技術的類型和水平,影響到企業在培訓方面的決策。為使企業獲得發展,培訓活動應該輔助企業實現其經營戰略,使培訓活動不僅著眼于當前所需知識和技術的傳授,而且著眼于企業未來的發展。而建立一個系統的培訓體系則可以解決這些問題。只要培訓方式具有戰略性、計劃性和長期性,就能更好地將培訓活動與企業的發展戰略相結合,使培訓真正符合企業的需要。
2.某研發部門培訓現狀
2.1現狀描述
某研發部門的培訓工作流程為培訓需求調查―培訓計劃編制―培訓組織實施―培訓效果評估。所以,他們是以未來某一段時期的研發任務為調查對象,分析需要引進的人員類型,以及技術人員需要掌握的技術。據此,進一步作新員工培訓課程的設計和技能提升類的課程設計。
2.2現狀中的問題分析
2.2.1年度培訓計劃提交的時間節點不嚴謹
首先,職能部門規定的培訓年度計劃提交時間早于次年研發任務確定時間和人員編制計劃時間,這樣就難以確定次年年度培訓計劃的重點科目;同時由于人員編制計劃未成形,使得新員工培訓內容和培訓課程難以確定,導致大多數新員工培訓項目都根據往年經驗提報,造成培訓重點失衡。
2.2.2培訓需求調查結果的可信度有待商榷
培訓需求調查的形式靈活,有采用會議討論的,有采用問卷調查的,也有訪談的,等等。在員工調查中,如果深入研究這些調查的結果,你就會發現其中可利用的東西太少,其中可以提取的關于培訓需求方面的內容就更少。部分人員在總結本年度的培訓有效性,部分人員以沒有時間為借口不參與培訓調查,部分人甚至不知道未來一段時間的重點工作任務是什么,只有很少一部分人會認真思考來年需要什么樣的培訓。所以培訓需求調查的結果最快、最直接的來源就是部門領導,組織部門領導以會議的形式討論通過本部門下年度的培訓項目成為培訓員依賴的形式。
2.2.3培訓師資力量不足
目前研發部門大部分人員的技術水平都差不多,安排的培訓項目多是互相交流,達不到提升技能的理想效果。內部師資的缺少,大家更渴望邀請經驗豐富的外部師資或者作專業的外委培訓。
2.2.4培訓效果的評估流于表面
目前研發部門的培訓效果評估多是在培訓結束后立即以問卷調查的形式進行收集,還停留在反應層。且不說評估的客觀性、公正性如何,只是問卷本身的準確性就有待于商量。如果問卷內容設計得合理,則調查結果可以體現一定的公平性和客觀性,若問卷內容設計的不合理或者不論什么培訓項目都使用同一種調查問卷,那么培訓評估的結果就沒有任何利用的價值了,更何況此類評估是建立在受訓者主觀意志和感彩之上的。
2.2.5培訓制度流于形式
多數研發部門的培訓制度中都涉及培訓計劃編制、培訓組織實施、培訓效果評估,以及什么時間節點提交什么樣的交付物,卻缺乏培訓監督和考核。而在員工的意識沒有達到一定的高度水平的時候,他們是不會自動自發地、積極主動地完成任何一項工作。所以,這就致使培訓制度是名不符實的。
2.3改善建議
2.3.1編制崗位說明書
深入調查研究所有在編崗位的職責、工作內容與能力素質要求,編制切合實際的崗位工作說明書。從崗位說明書分析出目前在崗人員與崗位技能要求之間的差距,從而得出確切的培訓需求。
2.3.2設計崗位課程體系
根據崗位說明書的分析結果,設計符合崗位技能要求的課程體系,包括公共課和專業課。
2.3.3制定嚴謹的年度計劃提交時間
制定嚴謹的年度培訓計劃提交時間,并在開始實施之前,組織部門領導參與計劃啟動的宣貫,引起領導意識上的重視。
2.3.4結合新增任務分析需求差異
從培訓需求調查到年度計劃的編制,都要依據現有的培訓課程體系和新增的工作任務對人員能力的要求進行。
2.3.5內部講師激勵
研發人員溝通表達能力欠缺,但這不是天生的,而是沒有條件和平臺去鍛煉提高。研發人員邏輯推理能力強,做的課件很漂亮、實用,圖表圖示均有,編寫教材的能力很強,但弱在呈現表達能力。我們要做的最重要的就是讓他們有更多的機會參與到講師的活動中來,營造良好的授課氛圍。其中必定有優秀的講師脫穎而出。
2.3.6培訓效果的評估
評估研發人員的專業技能要在研發實踐中評定,是動態的,而不是基于現有硬件的簡單評估。所以,對于培訓項目或者培訓課程的效果,不能只從反應層來判斷,應該根據培訓課程的深入程度,分別進行學習層、行為層和結果層的評估。
2.3.7制定合理的培訓管理制度
切合部門現狀的培訓管理制度,能有效地支撐培訓流程的順利實施。所以,應根據公司發展和本部門實際需要,及時針對培訓制度進行完善和補充,但是不能變動過于頻繁,一般一年或者兩年完善一次就基本能夠適應形勢的發展。
所以,只有整合了所有培訓涉及的因素,才能保證研發培訓這項工作有條不紊地運行下去。
參考文獻:
[1]清華大學繼續教育學院 企業遠程培訓中心 眾行管理顧問有限公司.企業培訓手冊.機械工業出版社,2007年.
[2][美]克帕特里克著.奚衛華譯.如何做好培訓評估――柯氏四級評估法.機械工業出版社,2007年.
[3]劉超.企業如何建立培訓中心.機械工業出版社.1版.
[4]周文,談毅,方浩帆.培訓管理體系的建立.湖南科技出版社,2005年.
[5]饒征,呂曉航,農艷.課程設計與管理.復旦大學出版社,2008年.
[6]李燕萍.培訓與發展.北京大學出版社,2007年.
[7][英]加里?米切爾(Garry Mitchell)著.郭鳴宇譯.陜西師范大學出版社,2008年.
【關鍵詞】員工培訓；有效性；企業發展；培訓模塊
0.引言
隨著我國市場經濟體制的不斷完善和經濟發展，市場競爭日益激烈，企業競爭也不再依賴自然資源、精良的機器與雄厚的財力，企業若要在競爭中占有優勢所依靠的是自身的核心競爭力，這是企業持續競爭和獲益的源泉和動力。在企業核心競爭力的構成中，人力資源是關鍵要素之一，是核心管理能力的主要一環，對企業經營的重要性越來越明顯，其中的重點和核心就是員工的培訓與開發，因為無論是實現企業愿景目標還是近期工作目標都是由其最有價值的資源即員工實現的。
企業員工培訓的重要戰略目標之一，就是要形成有別于其他企業的、無法復制的員工核心競爭力，所以培訓的效果對于企業目標的實現至關重要，甚至決定企業是否可以實現從“人才資源”到“人才資本”的跨越，而對培訓工作有效性的評估與優化，則可幫助企業正視培訓管理、改善現狀并不斷強化培訓效果。
1.員工培訓的有效性優化
隨著企業的發展與行業間競爭的加劇，企業對員工崗位勝任力與綜合素質的要求越來越高，而如何有效的培養出支撐企業戰略實現、快速健康發展的員工隊伍，是需要企業人力資源管理者不斷思考的問題，在提升培訓有效性的眾多因素中，應重點對包含“培訓準備、實際操作和培訓后期”三個階段的不同模塊開展有效性優化。
1.1需求模塊
培訓需求分析是培訓準備中乃至整個培訓流程中至關重要的部分，是實施培訓產生有效效果的前提條件，沒做好需求分析猶如“盲人摸象”，雖也在前進，但卻會導致偏離正確的方向越來越遠。成功培訓需求分析，可幫助員工認清績效差距、幫助企業管理者明確改善業績的有效路徑、幫助企業降低培訓成本、有效提升培訓價值，那么如何開展需求分析呢？一般來講，培訓需求分析應該從組織層面、職務（崗位）層面、員工個人層面開展，其中，通過對組織的目標、環境等因素的分析，可以準確找出組織目前亟待解決的問題以確定培訓是否是解決問題的有效方法；對職務（崗位）所需能力標準與從業者的比對分析結果是課程設計的重要依據；員工個人層面需求分析的結果則是知識類、態度類培訓課題的主要來源。在實際操作中，面向不同層級、專業類別、專題專項等培訓，要綜合分析上述三個層面的分析結果，厘清當期主要方向與目標，例如，對企業市場營銷人員的培訓，要明確企業戰略與組織工作重點、業務類從業人員勝任力標準以及員工個人需求，將三個層面需求的分析結構充分綜合并科學設計，明確目標、任務與方法，最終形成課程方案。
1.2計劃模塊
完備詳盡的培訓計劃是培訓項目順利實施并達到預期目標的有效保證，一般來講培訓計劃的要素可概況為5WH：培訓時間（When）、培訓地點（Where）、培訓者（Who）、培訓對象（Whom）、培訓內容（What）、培訓方式（How）。從兼顧組織改善計劃與員工基礎技能提升角度，培訓計劃應包括公司級計劃、部門計劃與個人計劃，這三部分的計劃，分別處在宏觀、縱觀與微觀三個不同層面，這將有效避免培訓目標出現偏差、資源的結構與布局不合理等情況出現。
有效的培訓計劃，是企業積累人才資本的高效通道，而從培訓動因角度分析，“拉動式”培訓的優勢遠遠大于“推動式”培訓。所謂“拉動式”培訓，即通過企業文化、工作業績、績效結果分析等驅動，員工意識到自身缺乏相關知識、技能或需提升能力等而向組織提出培訓意愿，基于此生成的培訓計劃可歸類為“拉動式”培訓，而由組織分析、目標任務分解等因素驅動產生的培訓，則謂“拉動式”培訓，兩種不同動因產生的培訓從員工意愿、培訓形式、效果及使用范圍等維度比對，可參見表1。
表1 拉動式培訓與推動式培訓比照表
從表1可見，企業在完成需求的搜集與分析后，因依據需求的真實動因對培訓項目方案進行合理的設計，企業在制定培訓計劃時，以強化培訓效果為導向設置課程內容與組織形式，開展“拉動式”與“推動式”兩種不同類型的培訓，靈活運用各種培訓教學模式，如學歷研修、外派交流、E-learning等，積極推動“推動式”培訓向“拉動式”培訓轉化。
1.3管理制度
培訓制度是為企業培訓建立一個完善有效并有權威的指導性框架，以規范化、系統化的方式來保證企業培訓深入、持久的發展下去。培訓管理制度模塊是企業培訓體系組建中重要的基石，只有高效合理的培訓管理制度才能保證培訓工作的順利進行，否則，培訓工作將無章可循，陷入混亂。培訓管理制度的制定要保證全面性，從培訓的宗旨、目標、組織和實施、內容、形式與方法、以及評估等詳細界定并分工明確，并保持公司培訓制度與企業人才培養戰略、人才儲備戰略保持高度一致，既滿足現階段的培訓需要，同時兼顧公司未來培訓發展的需要。另一方面，有效執行是管理制度產生規范效應的有利手段，這樣才能創造良好的企業培訓環境。
1.4師資管理
培訓師資管理模塊是培訓管理中較為關鍵的一個環節，師資是培訓能否成功、準確達到預期教學目標的一個重要基礎保障，好的講師能夠激發員工的學習熱情并幫助其更快地掌握知識和技能，從而推動理論與實踐有效結合。
一般來講，師資管理可分為外部師資與內部師資兩方面的管理內容。外部師資指的是與企業建立合作關系的高校、培訓機構、職業講師、專家學者等，內部師資則往往由企業的內訓師、業務專家、經理人員等組成。目前大多數企業往往更青睞于外部師資，認為通過外部師資能幫助企業解決人力有限、專業化程度不高、時間受限等問題，同時將先進的知識理念、主流培訓工具等帶到企業，某種程度上引進外部師資確實是幫助企業培訓管理快速成長、掌握先進行業訊息的有效渠道，但考慮到企業培訓主要是滿足企業自身發展需要，某些特殊性、專業性等需求只能通過企業自己組織培訓來完成，相對于外部師資，內部師資更了解公司的運作和需求，針對性較強，并能夠有效解決亟待解決的問題，因為，培訓自主化是當今企業培訓的主流，其便捷、適用性強等特點是外部師資無法比擬的，這就要求企業在內訓師隊伍的建設與管理上，加強投入并提供必要的資源支撐，從組織層面給予內訓師認同與激勵，持續提升與優化內部師資資源，組建企業內部課程體系，使內部師資能滿足企業戰略與實際工作需求，帶動企業培訓文化的養成進而推動學習型組織的建立。
1.5總結評估
培訓的總結評估，是企業培訓項目管理工作中最后的一環，特別是需要管理者充分重視的一環。培訓總結評估，既是考核培訓的實際效果、總結經驗教訓，也是今后開展培訓項目的起點與實踐依據，其承上啟下的作用要求管理者用科學的管理工具認真開展評估工作。
總結評估的核心是評估過程，評估的對象應是全方面的，對參訓的員工、講師和管理者的滿意度都要進行評估，了解不同層次對培訓的真實反應和看法，根據實際進行后期培訓的改善。尤其是對被培訓的員工進行事后觀察，了解其培訓前后的行為改觀，是否產生預期效果，并對公司的運營、服務和發展產生有益的影響。通過培訓的實時跟蹤反饋，能夠正確有效評估培訓的實施效果，并在較長的時期內對員工培訓后的崗位表現和貢獻率進行評估，從而了解培訓產生的公司效益。
目前的主流培訓效果評價模型主要采用的是美國學者柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出的，分為四個層次：第一層次是反應層，主要涉及培訓后員工的直觀感受和反應；第二層次是學習層，主要是判斷和確定員工在培訓之后對內容的理解和掌握程度；第三層次是行為層，主要關注的是培訓之后，員工在工作中的工作活動和工作能力受到培訓的影響；第四層次是結果層，這是最高層次，通過指標和績效評估等方法評價培訓產生的實際效益（陳雁楓，2007）。一般來講，企業在進行第一層、第二層評估時，主要目標是定向的對參訓員工滿意度、知識技巧掌握程度進行評價，通過問卷調查、考試、論文等方式可以有效開展，而第三層、第四層評估，則以測評培訓在員工行為、態度、績效等方面的改善度為目標，需企業管理者進行長期、細致且多維度的跟蹤考察，對各種隱性變化認真發掘分析，形成從定量到定性的結果性評價結論。針對不同目標、形式、對象的培訓課程，企業要從有效性與有益性審慎選擇評估層次，切不可盲目追求評估深度、一味苛求培訓效果，造成資源的浪費與管理者壓力巨大、員工不理解不認同等局面的出現，這就違背了企業培訓的宗旨與目標，讓企業培訓陷入“疲憊、乏術”的誤區。
2.未來發展展望
隨著電信行業的發展，電信技術日新月異、行業壟斷逐步被打破，黑龍江移動公司的員工須具備專業性強且廣、綜合素質高等特點才能保持持續發展，但是員工的流動性受社會等因素影響，相對較為穩定，所以，強化對員工的培訓和提高人員素質是當務之急。
黑龍江移動公司若要實現可持續發展，在市場競爭中高效運行并獲得效益，需要一支高素質高技能的員工隊伍。員工培訓同樣是公司的一種投資，只有把員工的理解分析問題能力、處理問題能力、與人溝通交流能力和不斷提升知識技能的能力作為培訓的目標，統籌規劃、不斷推陳出新、分層次分階段有針對性的制定培訓計劃和實施培訓教程，提高培訓質量，才能為公司的未來發展儲備高質量高素質的員工力量。
【參考文獻】
為渭南煙草公司教育管理體系的建設提供了思路，構建了以培訓項目為主線，戰略驅動型需求管理和平臺管理為基礎的集成培訓管理體系。
關鍵詞：培訓 管理 體系
1 公司的培訓管理體系存在的問題
1.1 尚未能系統構建戰略驅動型的集成培訓管理體系 從總體上來看，渭南煙草公司的培訓管理體系仍然屬于業務或者部門驅動型管理體系。目前的培訓模式仍然是就現在業務開展效率提升型培訓，未能與發展戰略結合形成戰略驅動型培訓模式，在計劃管理過程中未能實現與戰略發展的緊密結合。培訓資源的獲取往往隨著培訓內容的變化而變化，未能形成課程體系、師資來源和培訓資源構成的穩固平臺，培訓工作缺乏平臺支撐，培訓資源貢獻困難，培訓效果不穩定，培訓可持續性差。渭南煙草公司的培訓管理過程中，培訓項目的推進仍缺乏平臺資源支撐，職責體系的支持和項目管理能力的基礎，未能將戰略、需求分析、計劃管理、項目管理、組織機制集成并推進培訓項目的推進。
1.2 培訓計劃管理缺乏戰略前瞻性和協同性
1.2.1 培訓計劃依賴業務驅動而非戰略驅動。渭南煙草公司的培訓計劃制定過程是先由各部門自行上報年度培訓需求計劃，人事勞資科根據企業中長期發展規劃和人力資源開發規劃，結合各部門年度培訓需求及上年度培訓情況，于每年12月制定下一年《年度培訓計劃》，審核批準后，以文件形式下發，按照文件具體執行。這種管理方式導致，各個部門提交的培訓需求計劃成為編制年度培訓計劃的主要依據，由于各個部門存在部門墻和部門利益，計劃的提交往往出于部門現存問題的需要，造成先有問題后有計劃的局面，不能與公司未來的戰略發展規劃緊密結合，前瞻性的制定培訓計劃。
1.2.2 培訓計劃制定缺乏戰略評審，無法保證培訓工作與戰略發展的協同性。由于企業在制定培訓辦法時缺乏必要的培訓需求分析和培訓目標設置，各部門上報的培訓需求成了制定培訓計劃的唯一依據，加之人事勞資科在制定全公司培訓計劃時，缺乏部門之間的溝通和對計劃的綜合評審，這就降低了作為全市系統培訓計劃應有的統籌安排和權威性，使培訓計劃是否必要，是否真實，全部依賴于部門領導的工作水平和對培訓的認識上，培訓計劃的真實性、可行性、必要性存在風險。
1.3 培訓需求分析不足 調查顯示接受培訓的中、高層管理者和員工對培訓內容的認可度一般，企業在具體制定培訓計劃的過程中更多的是部門根據工作需要做出的粗略估計。并未能真正結合員工的實際情況對需求進行細致的分析。需求不僅是員工的需求還包括企業發展的需要。更重要的是，需求收集和分析并沒有系統開展，主要在部門層面經過簡單的溝通獲得，對需求的類型、需求的滿足時間、需求的變化趨勢無法實現前瞻性的預測。
1.4 尚未能區分培訓項目和培訓平臺，建立可持續的培訓資源支撐平臺 目前渭南煙草公司的培訓工作尚未能區分培訓項目和培訓平臺進行針對性地分類管理。項目培訓過程中資源共享程度低，培訓工作是以項目形式開展。每個項目開展的過程中依賴不同的師資、課程體系、授課方式等，在培訓項目開展過程中逐步開發和積累培訓資源，往往實施過程中匆忙應對，難以形成可持續的培訓資源平臺，導致培訓能力未能隨著培訓項目的逐步開展而得到培養。
1.5 培訓項目管理能力不足 培訓往往是以項目形式開展的，目前項目管理過程中，渭南煙草公司組織上采用的是職能型團隊組織方式，對參加培訓的人員管理松散。項目的計劃、組織、實施、評估、反饋等環節未能形成有效的管理機制。
2 渭南煙草公司集成培訓管理體系構建
2.1 集成培訓管理體系構建原則
2.1.1 戰略驅動原則
培訓目的在于更好地推動企業實現其戰略目標，因此要根據企業的戰略目標，結合人力資源發展戰略，制定切合企業實際的員工培訓計劃。制定出符合企業可持續發展的培訓管理體系是保障培訓工作順利、高效開展的關鍵環節和基本保障。
2.1.2 培訓平臺構建與培訓項目分離管理原則
新的培訓管理體系應該能夠幫助企業隨著培訓項目的開展，逐步培養和建立培訓資源平臺，逐步豐富課程體系、師資庫建設、培訓保障體系、培訓資源平臺管理制度等，構建可持續性的培訓平臺，塑造公司的培訓能力，為未來源源不斷地培養企業發展需要的人才奠定基礎[2]。
2.1.3 培訓需求管理與培訓資源平臺構建相結合的原則
需求管理應該從具體的培訓項目工作中剝離出來，構建需求綜合分析和預測能力，幫助企業前瞻性地、細致地分析培訓需求的類型、特征和需求量的變化趨勢，并將需求分析與培訓資源平臺的構建結合起來，成為持續培訓能力的兩個重要基礎力量。
2.1.4 以制度和流程集成資源推動培訓項目實施的原則
為了推進培訓項目的有效實施，企業在需求分析和平臺構建的基礎上，需要進一步完善培訓項目管理能力，通過調整授權和職責體系，培訓管理制度和流程來提高培訓項目實施效果和效率。
2.1.5 實效性原則
培訓效果和培訓質量是培訓成功與否的關鍵，也是衡量一個企業培訓管理體系實效性的重要依據。因此，必須把培訓效果作為最終的衡量指標和目標。
2.1.6 動態調整原則
培訓體系要根據公司發展戰略、內外部環境以及國家政策法規等因素適時調整并設計培訓課程，不斷更新員工知識技能結構與內容，發揮培訓的前瞻；完善培訓管理程序及保障體系，用豐富、實用的培訓手段不斷確保體系的可操作性；在操作中不斷評估、持續改進。
2.2 渭南煙草公司集成培訓管理體系構成要素
2.2.1 渭南煙草公司集成培訓的組織管理
根據集成培訓管理工作的需要，公司成立培訓管理委員會，在各個職能部門設置培訓管理崗位，在相關職能部門增加培訓職責，在區、縣公司負責人崗位職責中增加培訓工作職責。為了激勵員工參與培訓的積極性，建議公司將培訓工作與薪酬及激勵體系的設計結合起來。首先，對每個員工的教育培訓記錄進行登記，作為薪酬考核、員工晉升的依據。對每個員工的培訓情況進行記錄和存檔，錄入培訓信息系統。其次，設計薪酬考核和晉升的培訓教育標準。建議公司將教育培訓記錄納入員工考核范圍，制定相應的考核標準。將晉升與培訓管理相結合，制定各類職位晉升需要的培訓標準。應知應會的培訓未通過不得晉升到該崗位。制定滿足各類崗位的專業技術資格和技術能力，提高學習的主動性。
2.2.2 渭南煙草公司集成培訓的項目管理
培訓工作主要以項目形式開展的，培訓項目的管理主要涉及到項目的建議、計劃、組織實施和評價，以及管理過程控制等工作內容。在新的培訓管理體系中，培訓項目的形成不能完全由各個部門提交的培訓計劃作為依據，要結合需求分析形成計劃和平臺資源狀況，經過評審之后方可立項。項目推行過程中需要對培訓結果進行評價，評價標準的形成要與需求計劃相匹配，評價結果需要與職責體系相聯系。具體工作包括：培訓項目立項審批、項目建議書的編制、建議書的審批、項目實施管理，項目評估管理。
2.2.3 渭南煙草公司集成培訓的需求管理
培訓需求分析是培訓工作的首要環節，也是確保培訓工作是否有成效的關鍵環節。該環節的科學有效直接決定了培訓的合理性和有效性，從而影響到整個培訓工作的績效和企業經營目標的實現。每年年底根據公司戰略發展規劃分析人力資源及相應能力需求。前瞻性地分析公司發展戰略帶來的人力資源需求和能力需求，列出崗位提升、轉換、人員晉升和新進入員工規劃帶來的新需求，按照人員成長規劃分析培訓需求。通過向公司高層領導、各部門領導、各部門管理骨干、關鍵崗位員工及部門普通員工發放問卷、訪談和座談，有序分析培訓需求，整理成培訓需求分析報告并通過培訓管理委員會匯報，作為培訓計劃制定的依據。
2.2.4 渭南煙草公司集成培訓的平臺管理
培訓平臺是根據企業培訓發展規劃設立，由課程體系、師資庫、支撐資源構成的培訓資源庫。課程體系劃分為通用課程、專業基礎課程和專業課程三類。通用課程包括全部員工應知應會的通用能力培訓課程。專業基礎課程按照崗位類型劃分，為該崗位上應知應會的通用技能，劃分為管理基礎類、專業基礎類；專業課程為前沿課程，未來發展中需要培養的能力提高課程；建設師資庫，通過評審和篩選，聘用內、外部師資做出長期培訓的資源基礎；建立支撐資源體系包括培訓場所、培訓設施、培訓設備、培訓工具等。
3 結論
渭南煙草公司新的教育培訓管理體系包括組織管理、項目管理、需求管理和平臺管理四大要素構成，四個要素相互協同，共同構成可持續的戰略驅動型集成培訓管理體系。為渭南煙草公司的持續發展奠定了良好的管理基礎。
參考文獻：
[1]劉芳.A公司員工培訓管理體系的研究與設計[D].重慶大學碩士學位論文，2010年5月.
企業大學的建立是企業人才戰略轉變過程中的一個鮮明標志，同時也是企業人才戰略實施的重要舉措。企業大學本身就是推動企業人才戰略轉型的最基本陣地，是推動企業人力資本投、提升企業人力資本產能的關鍵環節。
筆者將結合16年的高等教育教學生涯、9年的企業培訓經歷以及為數百家不同企業提供培訓服務的經驗，從傳播流程角度，探討企業大學構建的控制要素。
根據拉斯維爾的經典“5W”傳播模型（見上圖），傳播的基本流程包括：Who（傳播者）、Say what（說什么）、In which channel（通過什么渠道）、To whom（對誰說）、With what effect（有什么效果）。這個模型既可以適用于企業知識傳播體系的整體規劃，也適用于一個課程的設計開發，甚至是一個具體內容的教學講解。下文主要從企業大學層面談談企業知識傳播體系中的控制要素。
一、 Who（傳播者）
信息的傳播者是信息傳播效果的重要控制因素。傳播者的身份、權威性、專業度、傳播能力都會影響傳播的效果。在企業中，信息的傳播者具有多樣性，包括正式傳播者和非正式傳播者。在企業大學的構建過程中，主要控制點是正式傳播者，即經過官方認可的、有授權的信息傳遞者，他們可能是管理者、技術標桿、新信息新技術的擁有者等。
從有利于提升傳播效果的角度來看，傳播者的選擇要充分考慮到信息源的可信度、專業性、價值感和傳播能力，不能有職位導向、年資導向，要努力以價值導向和效果導向作為選擇傳播者的主要依據。更具體一點，寧愿選一個年資淺、沒職位但有實踐經驗和傳播能力的培訓師，也不要為了照顧面子選擇一個有年資、有職位而沒有傳播能力的講授者。
二、 Say what（說什么）
信息是動態與靜態的循環，是經驗的總結內化與創新突破的并列存在，是階段性歸納與持續性改進的結合。該項工作是企業大學得以持續的核心工作，是決定企業學習傳播的關鍵控制因素。
在企業大學擔負的職責中，對企業而言最具價值的部分就是知識和經驗的內化，以及推動知識的創新升級。從實踐中來，到實踐中去，理論源自實踐又要高于實踐，對實踐要有指導意義。從具體操作的角度看，結合企業的實際情況，可以從關鍵崗位的勝任能力入手，采取崗位調查的方式，選擇在關鍵崗位上有著豐富經驗并取得了優異績效的關鍵員工，采取觀察分析、自我歸納總結等方式對企業的關鍵能力進行內化。
在內化企業自身的經驗和知識的同時，還要推動企業的技術創新和知識更新，引進行業內的先進技術和成熟做法，提升企業的技術水平。
三、 In which channel（渠道）
媒介和渠道的選擇對于企業大學而言是非常豐富的控制因素，從企業培訓的角度看，涉及培訓信息的傳遞渠道和形式。
渠道和形式的選擇首先必須根據企業的實際情況，結合技術手段的應用，可以采用OJT（On the Job Train）、課堂面授學習、行動學習、視頻操作輔導、參觀考察、案例分析、沙盤演練、模擬操作、網絡遠程視頻教學、網絡互動學習、計算機多媒體互動學習，甚至采用計算機全真模擬游戲訓練等渠道和方式。其次，要根據學習的信息內容屬性、學員的自身素養和技術條件來共同決定。
四、 To whom（對誰）
傳播的對象，也可以叫做“信宿”，即信息的接收者。對于企業大學而言，培訓對象是教學傳播流程中的重要控制點。
培訓對象的需求、自身素質、學習能力、學習水平、崗位情況等都是影響培訓效果的重要因素，可以從兩個角度著手：一是充分了解，二是充分細分。
“充分了解”在實踐中指的是針對培訓學員的調研工作要做細，可以采用面談、電話訪談、研討會、問卷調查、崗位觀察、資料數據分析等各種手段，從兩個角度充分了解學員的信息：一是學員個人自然情況，二是學員的崗位知識、技能需求，以及實際掌握情況。這兩個方面的信息會直接影響培訓內容和教學方法的選擇。
“充分細分”建立在充分了解的基礎上。主要是從培訓組織的角度去實踐，細分的目的是提升培訓的針對性，根據不同的維度將需求類似、水平接近的學員進行分組，在實際操作中通常采用專項訓練、主題培訓、特定學習小組等形式，比如“機關儲備干部通用管理能力特訓營”“新晉基層主管管理技能訓練”等。
五、 With what effect （效果）
良好的效果是培訓的目的，也是對多個要素進行全過程控制的結果。從企業大學的實踐操作來看，采取有效的效果測評手段，有效評估培訓的效果并及時反饋，推動改進是培訓過程管理中非常重要的一個環節。
【關鍵詞】煤炭企業；職工培訓；優化管理
【作者簡介】史莉榮(1974．2～)，陜西綏德人;陜西延長石油礦業有限責任公司經濟師
人才是企業發展的核心競爭力，其培訓工作必不可少。職工培訓為企業提供了源源不斷的人才資源，是企業發展經久不息的主動力，在企業人力資源管理中扮演著重要角色。目前，煤炭企業經過一系列的內部改革和升級，人力資源結構不斷優化，下屬職工綜合技能和素養也得到了一定程度的提升。但是，在煤炭企業持續發展的過程中，職工培訓方面逐漸暴露出了不少問題，引發了人們的關注和思考。有關煤炭企業職工培訓方面的研究對促進煤炭企業持續發展具有積極的指導意義，因而受到了社會各界的高度重視。
一、煤炭企業職工培訓的現狀
總體而言，我國煤炭企業職工培訓表現出了良好的發展勢頭，職工素質和能力都有所提升，他們為煤炭企業發展作出了巨大貢獻。但是，在職工培訓實踐的過程中，煤炭企業仍出現了不少問題，主要體現在以下幾個方面。
(一)觀念相對滯后。隨著市場競爭環境的惡化，人才作為煤炭企業的核心競爭力，得到了煤炭企業的廣泛重視。但是，由于某些煤炭企業對人力資源管理認知不足，單純地認定招聘為人才獲取的唯一途徑，因而輕視甚至忽視職工培訓，致使職工培訓走向形式化。同時，迫于外界競爭壓力升級，煤炭企業經常會出現精簡內部機構的現象，這在某種程度上給職工培訓造成了沖擊和影響。部分煤炭企業并未意識到人才在日常生產經營中的基礎要素地位，其為了縮減資本投入，削減掉了職工培訓方面的支出，影響了職工培訓工作的順利開展。另有一些煤炭企業因為自身培訓經費不足等原因，臨時叫停職工培訓或沒有獎金發放給優秀職工，經過長時間的演變，最終弱化了職工參與培訓的積極性。除此之外，職工是煤炭企業培訓的對象和主體，他們的主觀意識和能動性直接影響了培訓質量。而職工參與培訓意識不強，也是降低煤炭企業培訓實效的重要原因。
(二)內容存在偏差。煤炭企業職工培訓是一項系統工程，涉及到多個領域，包括技能培訓、文化培訓、安全培訓以及管理培訓等。有些煤炭企業沒有協調好各培訓項目之間的關系，一度重視技能培訓而輕視文化、安全及管理培訓，不利于職工的全面、均衡發展，與培訓目標相距甚遠。煤炭企業職工培訓除了使職工掌握必備的知識和技能，其目的還在于培養職工對企業的認同感和責任感，樹立他們的安全意識，促進職工的增值發展。現代企業職工培訓應該重視職工多維度、多層面的發展，與企業需求實際緊密聯系在一起，如此才能最大限度地發揮職工價值，實現人才帶動企業發展。煤炭企業職工培訓存在的內容偏差問題，還體現在忽視了職工的發展需求，一味地強調滿足崗位需求，并不利于職工參與積極性的發揮。職工培訓應該遵循全面發展和全體發展原則，針對不同層次、崗位的職工進行科學培訓。
(三)培訓模式單一。大部分煤炭企業依舊采用傳統課堂模式進行職工培訓，顯然這種模式已不能適應信息化時代的發展，存在對員工需求及培訓實際分配不合理的問題，與時代的對接不夠緊密。課堂培訓模式暴露出的主要問題是，培訓師與受訓職工之間的互動不足，所取得的效果不佳。培訓師在臺上滔滔不絕地講，職工則在臺下拼命做筆記或看熱鬧，缺少反思、總結的時間和空間，違背了職工培訓的初衷。跳出課堂看培訓，職工培訓的方式多種多樣，其重點不在過程，而是在恰當的時機選擇有效的方式，如經驗交流會、工作總結會、專題研討會等。一般煤炭企業職工培訓，都有固定的時間、地點、內容及講師，這是有形的。而事實上，煤炭職工培訓應該無處不在，滲透在日常工作中，例如，上級指導是培訓、先進典型是培訓。目前，煤炭企業職工培訓還僅限制在有形層次上，隱形培訓則少之又少，不能最大限度地發揮職工培訓的效能。
(四)缺乏保障機制。煤炭企業職工培訓的順利開展，始終離不開完善保障機制的支撐，包括建設機制、考核機制、反饋機制以及激勵機制等。其中，建設機制是保障煤炭企業職工培訓順利進行的基礎，涵括了設施建設、制度建設以及文化建設等多方面的內容。煤炭企業職工培訓建設機制不健全問題，主要是由對職工培訓不重視問題引發的，體現為投入不足等。而考核機制、反饋機制和激勵機制是完善、優化職工培訓的保障機制。對整個職工培訓體系進行考核，并利用考核結果反饋回的信息，有針對性地調整和優化職工培訓計劃，有助于煤炭企業更加深入、有效地開展職工培訓工作。培訓本身就是一種長期投資，對于企業來說，投資是為了效益回報，而對受訓者來說，雖然自身素質得到提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，如果他們得不到，就會有“跳槽”的想法。因而激勵機制構建的目的，就是盡量調動職工參與培訓的積極性，無形中影響他們的受訓觀念，激勵他們奮發上進，促進職工與企業的同步發展。然而，部分煤炭企業把重點放在職工培訓過程中而非結果上，一味地追求培訓數量，忽視了對整個培訓體系的考察，保障機制匱乏，嚴重影響了培訓效果。
二、煤炭企業優化職工培訓的對策
職工培訓對煤炭企業發展而言，具有重要的作用和意義。市場經濟環境下，煤炭企業面臨著重重競爭壓力，提升自身的核心競爭力成為必然，優化職工培訓顯得尤為重要。結合對煤炭企業職工培訓現狀的分析，有針對性地提出了以下幾種優化策略，以供參考。
(一)轉變培訓觀念。新的歷史時期，煤炭企業面臨著行業競爭帶來的巨大壓力。在這樣的環境背景下，煤炭企業需要把對人才重要性的認識提升到一個新的高度，以戰略的眼光去審視和思考企業發展問題，將人力資源管理與本企業戰略目標有機結合在一起，實踐戰略人力資源管理，從而為本企業戰略發展提供有力的人力資源保障。轉變傳統思想觀念，從本質上解決人力資源管理與人才發展的鏈接問題，充分認識到人力資源在企業發展中的基礎地位。煤炭企業應該視全體職工為促進企業戰略發展不可或缺的資源，重視職工培訓工作，始終堅持經濟市場的導向作用，認真分析企業發展需求和職工發展需求，制定與之匹配的職工培訓目標和計劃，有效整合和分配企業培訓資源，適度加大職工培訓方面的投入力度，積極引入先進技術設備，從而創造良好的職工培訓環境，實現與時展的有效對接，保證職工培訓的實效性和先進性。
(二)完善培訓內容。根據現代培訓的系統理論，職工培訓是一個系統，而這一系統始于需求，而后是制定目標和方案，最后是考核和檢驗。職工培訓系統各要素緊密關聯，其中以需求要素為前提和基礎。因此，煤炭企業在開展職工培訓工作之前，首要任務是分析培訓需求，包括企業需求和個人需求。在煤炭企業日常生產經營過程中，總會發生技術更新、生產工藝優化或產品結構調整等一系列變化，而這對不同崗位職工提出了不同要求。煤炭企業在改變生產經營元素的同時，還要注意補充和完善職工培訓內容，明確所屬崗位對職工的技能要求，進而采取有效的培訓對策。除此之外，煤炭企業職工培訓還包括文化培訓、安全培訓以及管理培訓等項目。為此，煤炭企業應該構建完善的職工培訓體系，將文化、安全、管理方面的知識融入其中，提升職工技能的同時，重視職工綜合素養提升。同時，煤炭企業還需要了解不同層次職工的發展需求，積極聽取職工有關培訓方面的意見，發揮職工參與培訓的主觀能動性。
(三)改進培訓模式。雖然課堂培訓可以在短時間內高效地向更多職工傳遞信息，但是其弊端是客觀存在的。煤炭企業職工培訓應該根據培訓內容、目標、需求的不同選用合適的培訓方式，解除單一培訓模式的局限性，激發職工參加培訓的主動性和積極性。通過對國外先進職工培訓經驗的借鑒，可應用于我國煤炭企業職工培訓的方法有:討論式培訓法，它是以問題為觸發點，引導受訓職工圍繞某個主體有針對性地進行討論和思考，能夠活躍課堂氣氛，加強受訓職工之間的互動;多媒體式培訓法，它把培訓知識點和技能制作成多媒體課件，通過聲音、圖像、視頻等方式展示給受訓職工，利用實例引證強化受訓職工對培訓內容的了解和掌握。除了有形培訓，煤炭企業還應該充分利用隱形職工培訓手段，將職工培訓滲透到日常工作體系中，充分發揮管理者和先進職工的影響作用，打造學習型企業，形成本企業良好的培訓氛圍和環境。
(四)完善保障機制。煤炭企業需要分析一切可能影響職工培訓質量的因素，以此為依據構建完善的保障機制，為職工培訓工作提供重要的指導和保障。一是煤炭企業應該把職業培訓建設納入到企業建設當中，根據自身培訓規模需求，合理分配企業建設資源，積極采購先進技術設備及其他硬件設施等，如多媒體、培訓課件等，為職工培訓創造良好的物質條件;二是煤炭企業應該認真分析職工培訓過程和結果，對受訓職工進行全面、客觀的考核，給予優秀職工適當的精神獎勵和物質獎勵，讓他們意識到企業對此項工作的關注和重視，督促他們積極配合和參與;三是煤炭企業應該根據職工培訓考核反饋回的信息，及時對職工培訓體系作出調整和優化，盡可能解決其中存在的問題，積極聽取職工的意見，從不同的角度審視本企業職工培訓工作，保證職工培訓效果能最大發揮。值得注意的是，職工培訓保障體系建設應是一個不斷完善的過程，應隨著煤炭企業職工培訓的逐步深化作出相應調整和優化，要與煤炭企業發展緊密貼合在一起，只有如此才能發揮其應有的價值和效益，保證職工培訓實效性的發揮。
三、結語
未來在我國煤炭行業發展的過程中，煤炭企業可能會面臨著更多機遇和挑戰，對人才的需求量勢必會增加，煤炭企業加強職工培訓十分重要。因此，要用長遠的眼光來看待培訓問題，對自身現有的職工培訓體系進行考量，認真分析其中存在的實際問題，進而有針對性地采取解決對策，并在實際中不斷改進、完善本企業的職工培訓體系，努力達到企業與員工的雙贏。
【參考文獻】
［1］杜啟軍，張驎．淺談煤炭企業安全教育培訓［J］．華北科技學院學報，2014，1
［2］宋紹娉．對企業職工培訓工作的思考與建議［J］．經營管理者，2011，4
［3］陳永新．企業職工培訓要實現兩個轉變［J］．天津市經理學院學報，2013，1
