時間：2023-09-06 17:07:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團企業資金管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：企業集團；資金管理；問題與對策
隨著社會經濟的發展，企業要想發展壯大必須擁有充足的資金作保障，企業集團化發展作為企業發展的新形勢，在企業集團化發展過程中，對資金數量要求越來越多，對資金的需求量也越來越大。資金管理作為財務管理的核心，科學合理的資金管理，可以為企業集團贏得有利發展優勢。目前，企業集團資金管理松散，難以發揮企業集團資金管理的有效性，如何做好企業集團資金管理是當前企業集團管理關注的焦點。因此，探索優化企業集團資金管理的策略具有十分重要的現實意義。鑒于此，筆者對企業集團的資金管理進行了相關思考。
一、企業集團資金管理的現實意義
資金是維系著企業生存的重要保障，從企業集團資金管理的現實意義上看，主要表現在提升資金的利用效率、降低企業的財務風險、提高企業的核心競爭力等方面，其具體內容如下：
(一)提升資金的利用效率
提升資金的利用效率是企業集團資金管理的現實意義之一。企業集團資金管理，在管理過程中采取集約化的管理手段，對集團內部的資金進行有效的管控，可以把企業內部的閑散資金激活，讓更多地資金利用在企業發展的過程中，企業集團資金的利用效率吸收內部資金存量，無形中提升了資金的利用效率。
(二)降低企業的財務風險
降低企業的財務風險是企業集團資金管理的又一現實意義。企業集團資金管理工作的開展，對企業資金進行統籌規劃，使企業資金可以最大化地發揮作用，在強大資金保障的作用下，企業財務管理有序進行，一定程度上避免了因為資金閑散帶來的管理松散，降低了企業的財務風險。
(三)提高企業核心競爭力
企業集團資金管理的現實意義還表現在提高企業核心競爭力方面。企業集團資金管理的好壞，直接影響企業的發展壯大，在激烈的市場競爭中，對企業集團資金采取行之有效的管理，整合企業資金支援，增強企業的資金聚攏效果，對提高企業核心競爭力大有裨益。
二、企業集團資金管理存在的問題
當前，企業集團資金管理的現狀不容樂觀，還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要表現在資金管理集中程度不高、預算執行管控力度不足、對外融資平臺較為缺乏、資金風險預防能力不強等方面，其具體內容如下：
(一)資金管理集中程度不高
資金管理集中程度不高是企業集團資金管理存在的問題之一。就目前而言，在企業集團資金管理中，由于管理層次過多，資金管理集中程度不高，“集而不團”的現象普遍存在，內外部、母子公司會計信息不對稱，難以發揮企業集團資金管理的有效性，對資金規范管理的需求越來越高。
(二)預算執行管控力度不足
預算執行管控力度不足制約著企業集團資金管理的發展。現階段，從企業集團資金管理的情況來看，預算編制簡單粗糙帶來的預算執行問題仍然存在，使得資金預算執行活動與預期存在一定偏差。不僅如此，在執行預算的過程中，沒有嚴格按照預算進行，資金預算變動較為頻繁，預算執行的效果也就不理想，這都是由于預算執行管控力度不足造成的。
(三)對外融資平臺較為缺乏
對外融資平臺較為缺乏是企業集團資金管理的瓶頸。隨著企業集團經營規模的逐漸增大，對資金的需求量也就越高，現有的資金管理方式和資金飽和情況，無法滿足企業發展的需要，對外融資成為企業發展的必經之路。但由于缺乏對外融資平臺的有效支撐，單純憑借資金結算中心無法給企業帶來更多的資金，盡快建立對外融資計劃顯得尤為迫切。
(四)資金風險預防能力不強
資金風險預防能力不強使得企業集團資金管理陷入困境。目前，在企業集團資金管理的過程中，對資金的風險管理意識不足，沒有把資金風險識別納入到企業整體發展之中，資金風險預防能力不強，使得企業資金運行過程中資金風險仍然存在，資金流和業務流之間不能很好的銜接。因此，探索優化企業集團資金管理的策略勢在必行。
三、優化企業集團資金管理的策略
為進一步提高企業集團資金管理水平，在了解企業集團資金管理的現實意義及其存在的問題的基礎上，優化企業集團資金管理的策略，可以從以下幾個方面入手，下文將逐一進行分析：
(一)實現資金統一集中配置
實現資金統一集中配置是優化企業集團資金管理的關鍵。對集團企業而言，在企業集團資金管理過程中，實現資金統一集中配置，要把握好兩個關鍵點，一是樹立資金集中管理意識，二是建立資金集中管理制度。其中，在樹立資金集中管理意識方面，要重視資金管理的作用，樹立資金進行統一管理的觀念，用現代化的管理理念來指導資金管理行為。在建立資金管理集中制度方面，從制度層面為加速資金周轉做保障，應結合企業集團實際情況，建立健全資金的內部控制制度，嚴格資金集中管理標準，保障資金安全、高效運行。
(二)合理調整預算執行狀況
合理調整預算執行狀況是優化企業集團資金管理的重要環節。全面預算管理是實現企業價值最大化的一種先進的管理方式。在企業集團資金管理過程中，借助全面預算管理，合理調整預算執行情況，可以確保預算有效性的發揮，進而提高企業管理水平和經營效率。在具體做法上，要從企業集團的戰略發展規劃出發，根據各個子公司的具體情況，將資金進行分配、考核、控制，做好預算編制、執行和控制、考評與激勵，控制開支并預測企業的現金流量與利潤，為企業的發展提供高效科學的方法。
(三)科學建立對外融資計劃
科學建立對外融資計劃對優化企業集團資金管理至關重要。在集團企業發展過程中，科學的對外融資計劃，有利于融資活動的監管和投融資決策，科學建立對外融資計劃，一是要建立完善的融資管理系統，通過對資金業務流程的規范和梳理，規范業務操作流程，使企業集團資金管理更加高效。二是健全貸款基本流程，規定每個流程中應該關注的問題，成員企業禁止盲目對外融資，實施負債總量管理以及資本結構優化，規范貸款業務流程。
(四)構建信貸風險防御機制
構建信貸風險防御機制是優化企業集團資金管理的有效舉措。為確保企業集團資金的安全，在企業集團資金管理中，風險意識應貫穿始終，構建信貸風險防御機制，防范可能發生的資金風險，要強化事前、事中、事后管理，在具體做法上，事前應做好信貸風險評估，事中要強化資金流的監管，事后要對資金使用情況進行評估，全面把控資金風險。此外，還應當積極借鑒委托貸款模式，信托機構按委托人指定要求發放貸款，依靠銀行系統，排除了企業間借貸的禁令，第一時間協助收回貸款。
四、結語
總之，資金是企業的生命線，企業集團資金管理是一項綜合的系統工程，具有長期性和復雜性。對集團企業而言，應實現資金集中統一配置、合理調整預算執行狀況、科學建立對外融資計劃、構建信貸風險防御機制，面對企業集團資金管理中存在的問題，積極探索優化企業集團資金管理的策略，只有這樣，才能不斷提高企業集團資金管理水平，進而最大化發揮企業集團資金的作用，促進企業集團自身發展壯大。
參考文獻：
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關鍵詞：資金管理 集團企業
一、資金管理的定義與內容
資金管理是指企業依據市場環境和公司經常目標和財務目標的要求合理配置企業資金，優化企業資金的籌集、日常使用、項目投資等，以保證企業的正常生產經營，并盡可能的提高企業資金使用效益。資金管理的內容主要包括籌資管理、投資決策與計劃，建立資金使用和分管的責任制 ，檢查和監督資金的使用情況，考核資金的使用效果等。
二、資金管理的原則
資金管理的原則主要是：劃清固定資金、流動資金、專項資金 的使用界限，一般不能相互使用；實行預算管理 ，對各項資金的使用，既要適應國家計劃任務的要求，又要按照企業的
經營經營狀況 合理有效的使用資金；統一集中調配與分級管理相結合，建立資金使用的責任制，促使企業內部各單位合理、節約地使用資金；專業管理與群眾管理相結合，財務會計部門與使用資金的有關部門分工協作，共同管好用好資金。
三、集團企業模式下資金管理機制
集團企業資產多、資金量大、分布散，如果不重視資金管理，就有可能出現資金大量閑置、財務費用過高，內部舞弊等，因此集團企業必須建立一套嚴謹、高效的財務管理機制：“兩統一分，二級管理”。
“兩統”即制度、資金的統一。“制度統一”即各單位財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由集團公司制訂，各單位依據集團公司制度可制訂本單位實施細則，但需上報審批方可實施，集團公司對各單位財務制度執行情況進行檢查。“資金統一”即集團公司對各單位的各項資金實行集中管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等環節實行重點監控，企業重大財務收支全部通過集團公司決策，按預算實施、監收、控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了各單位各行其是和不按制度亂開支現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離，各單位的生產成本和經營成果進行獨立核算，自負盈虧。
“二級管理”就是集團公司對各單位進行一級管理，而各單位財務機構按照“兩統一分”的原則對企業內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金，二級管理的核心是進行成本費用控制。
四、集團企業切實加強資金管理的一些舉措
（一）建立健全資金全面預算管理體系
預算是公司生產經營過程中資金支出的依據，為避免資金使用的隨意性，在資金支付審批中，財務人員和各級領導應做到無預算的活動不允許發生資金支出，強調預算執行的剛性，使資金的支出有章可循。
集團企業為充分發揮預算對資金管理的作用，提高企業經濟效益，應建立科學、有序、高效的預算管理體系，制定預算管理辦法，使預算管理更加的科學化、程序化、規范化。管理辦法要明確預算管理組織機構、預算管理的范圍和內容、預算的編制和審批（一般按“自上而下，自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序）、預算編制的時間（原則上一年兩次）、預算調整的原則、預算控制與監督的方法、預算考評與激勵機制等。
（二）加強銀行帳戶管理，靈活運用“收支”兩條線
集團公司下屬單位較多，為加強銀行帳戶管理，下屬單位開立銀行帳戶必須報經集團公司批準，避免下屬單位多頭開戶，造成資金管理失控。
“收支兩條線”是指集團內各單位將資金的收入和支出兩個資金流分開，實行兩條線管理，收入存入專戶，不得留存或坐支，工資、費用等支出在預算內通過費用專戶結算。
“收支兩條線”徹底解決了過去資金分散，不及時解繳，資金調配難的弊端，有效提高了資金運作效率。
（三）集團內應用統一的財務軟件，推進財務與業務一體化以及銀企互聯
企業要以財務管理為中心推進企業計算機網絡技術的應用。集團內企業應用統一的財務軟件和資金監管理系統可以為資金集中管理、監督控制、規避風險提供可靠保障，從而實現企業管理信息化，財務業務一體化，銀企互聯等，保障企業預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化。
（四）推行會計的委派制度和內部審計制度，以強化財務的監督
實施“會計委派制”實現一級對一級負責的有效監督機制，對下屬單位重大財務事項實施監督，確保會計信息真實，防止國有資產流失。委派的財務人員既對企業總財務負責，行使所有者會計職能，又對經營者負責，行使企業內部會計職能。該項制度的實行，強化了事前、事中的及時監督、確保企業內統一的財務政策有效的運行，有利于資金管理和運用。
強化財務監督與控制的另一有效的方法是完善企業內部審計制度。企業的內部審計制度是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節，是強化監督約束機制，使預算取得實效的保障。目前，我國企業內審力度不夠，因此，要建立高層的內 部審計制度，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內部審計監督考核制度，保證企業財務信息的真實可靠。同時，要加強企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督，變“事后監督”為事前、事中和適時監督。
（五）建立健全企業資金管理制度體系、強化日常資金管理
首先集團企業應根據企業實際經營狀況，編制企業資金管理制度。企業資金管理制度應當包含資金預算制度、資金審批制度、資金籌集制度、資金日常使用制度、資金投資制度、資金核算制度等。集團企業應將企業資金管理制度體系運用于企業資金管理的全過程，做到任何資金環節都有有章可循且必須按章辦事，保證資金收支的高度集中，確保資金安全。
其次是應強化資金的日常管理。（1）首先要確保不相容崗位的相互分離，相互制約，各單位在資金結算過程中，嚴格按操作規程和審批制度辦理各項業務。（2）加強對銷售貨款的管理，銷售貨款必須當天足額存到收入帳戶，不得以任何理由拖延，對沒有及時存入的，馬上查明原因，追究責任。（3）銀行預留印鑒分離保管，財務專用章由財務保管，法人章由專人保管，各單位應對每一次印鑒使用做詳細登記。（4）嚴肅對系統密碼及證書的管理工作。（5）及時與銀行對帳，對未達帳項要弄清楚，做到帳帳相符（6）專款專用，杜絕大額付現。（7）加強費用支出及應收款的管理。（8）提高固定資產利用率，充分利用起閑置資產
（六）、提高財務人員素質
當前，財務人員工作重心已經由傳統的財務核算逐步轉向管理分析和決策支持。財務人員的管理與控制職能更加突出和有效，在經營管理和經營決策中的作用和地位不斷提高，從事后反映企業經營狀況更多地轉向事前預測和事中監督控制，工作范圍進一步拓展。更重要的責任和更豐富的工作內容，對財務人員的素質提出了更高的要求。任何核算方法和內部會計制度的成效都取決于設計水平和高素質的人員貫徹執行。為此，加強對財務人員對多種業務實施全面的制度設計與遵循性訓練，同時經常檢查和評價每個職工的工作成績，會大大有助于提高會計核算和內部會計控制制度的成效。
關鍵詞：企業集團 資金管理 控制
企業集團是以母子公司為核心， 通過產權紐帶，形成以母子公司為主體的多層次多法人經濟聯合體。企業集團作為一種現代經濟組織形式，在經濟全球化、競爭國際化過程中已經成為經濟活動的重要主體，是參與國際競爭的主要依托。增強企業集團競爭力和控制力，是企業集團加強管理、規避經營風險的必然要求。企業集團資金管理貫穿企業集團生產經營活動的全過程，處于突出位置，具有其自身的特點，加強企業集團資金管理控制，對實現企業集團戰略目標具有十分重要的意義。
一、企業集團資金管理的狀況
隨著管理技術與方法在企業集團的更多運用，很多企業集團資金管理也取得了不少突破，建立健全了很多適合本身特點的管理措施和方法。但也有部分企業在資金管理還存在一些問題，主要表現：資金分散，資源配置效率低，各下屬單位謀求局部利益最大化；管理模式延續原有的經驗管理方式，不能適應快速發展的經濟需要；集團內部資金占用不合理，資金閑置與短缺不均，未能統籌運用管理，籌資和投資脫節，資金整體收益不高；預算管理弱化，全面預算管理制度有待完善，預算指標缺乏嚴密的計量標準和考核依據；信息化技術未能與采購、生產、銷售、決策、監督有效聯結，未實現信息資源共享等等。以上這些都弱化了資金管理控制的作用。
二、企業集團資金管理控制的目標
企業集團資金管理控制目標是實現企業集團的戰略目標。具體目標是資金均衡、有效流動、管理效率。協調母子公司戰略的一致性，發揮資金融通，合理配置資源，提高資金管理效率。企業集團資金管理控制可以有效地掌握下屬單位的經營情況，配合企業的競爭戰略對下屬單位進行科學的考核；監督下屬單位資金籌集和運用，有效防范違法、違規、高風險及損害企業利益的行為；合理地調配資金余缺，及時掌握融資需求，降低融資成本，提高資金運行效率；形成管理規模效應，提高投資效率、規避財務風險。
三、企業集團資金管理控制方法
（一）強化資金管理預算控制
健全預算管理機制，完善生產、經營、投資、籌資等在內的全面預算。預算控制覆蓋資金運營全過程，進行資金流量的預測、控制和分析，控制資金支付風險和資產流動風險。通過年度資金流量預算對籌資、投資、資金運用進行規劃；通過年度資金流量表掌握企業集團整體的資金流入、流出；通過分級管理和過程控制，堅持預算的剛性作用，提高資金運營效率，實現資金有效平衡與資本結構優化相結合，最大限度地發揮企業集團全面預算管理的優勢；圍繞企業集團發展規劃，合理調整資金結構，降低資金成本，優化資金平衡和資本結構。
企業集團年度綜合經營計劃和內部經營目標責任，將集團內各單位財務收支納入預算管理范圍，各經濟核算單位都是資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批的辦法，按照資金需求編制資金預算，匯總審批執行。對于日常支出，根據批準后的資金預算實施；對于批量大額采購、固定資產和基本建設投資，實行集體審批，采取招投標方式，完善預算、審批、實施、驗收、反饋等程序，強化資金管理預算控制。
（二）優化資金管理模式
企業集團應建立并組織實施一套適合本企業集團特點的較為完整的資金管理模式。企業集團資金管理模式主要有：統收統支模式、撥付備用金模式、資金結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。各種管理模式有各自的優缺點和適用范圍。
統收統支模式、撥付備用金模式簡單易于操作，適用于業務規模不大，范圍不廣，以非獨立核算的分支機構為主要組織模式的企業集團。資金結算中心模式，是在集團總部設立資金結算中心，監督、管理各成員企業資金收付和往來結算業務。內部銀行模式是模擬銀企關系進行企業集團內部日常的往來結算和資金調撥，分為高度集中模式、相對分散的模式、松散模式，適合融資需求大的高速成長型企業集團。財務公司基本職能與內部銀行非常相似，對子公司的資金監控職能較弱，需要子公司具有健全的公司治理能力。
在企業集團不同的發展階段，采用不同的資金管理模式。初創期的企業集團管理不規范，經營風險比較大，資金需求大，融資困難，為了更好地發揮集團整體資金優勢，可采用統收統支模式、撥付備用金模式。在企業集團成長期、成熟期多采用結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式，各有側重，適應企業集團內部管理和發展的需要，可以某種管理模式為主，輔以其他方式組合優化，提高資金管理效率。
（三）建立資金風險評價體系
企業集團應設立由董事會領導的風險管理部門，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監控等方面，科學制定適用于企業集團資金風險管理標準和政策，進行風險預警、風險識別、風險分析、風險報告、風險處理等，目標是將集團公司整體資金風險進一步降低在可承受范圍之內。
建立風險評價機制，企業集團應結合整體資金規模及業務運營特點，對企業集團內部的籌資活動、投資活動、營運活動等設定風險指標及評價標準，結合資金活動及關鍵控制點，進行風險點分析，建立資金管理風險預警機制。
建立風險報告制度，風險管理部門負責搜集風險信息，監控資金管理過程中的潛在風險，將風險信息反饋給決策層，以便及時調整資金活動、制定相應策略。風險報告應包括風險事項、相關風險指標比較及預計可能帶來的影響、公司可承受水平、評價建議等。
（四）資金管理控制信息化
企業集團可以通過整合互聯網資源，引入ERP信息平臺，對ERP信息平臺資金管理功能進行改進，建立企業集團資金管理模型，將ERP信息平臺與企業集團的資金管理流程模式融合在一起，充分發揮ERP平臺的最大功效，提高企業集團的資金業務處理能力以及整個集團的資金周轉。
運用E-HUB的理論技術和模式，在E-HUB基礎上進行創新，建立企業集團資金管理公共平臺的模式，改進交易流程，縮短交易時間，聯結采購訂單、供應鏈管理、詢價、銷售信用管理等商務活動，實現企業間信息聯通、數據共享、業務互動，實現資金管理從“單一系統”到“共享平臺”、“單一模式”到“多種模式”的轉變。將信息技術運用于企業集團資金管理，提高精細化資金管理水平，提高資金管理效率和質量，為企業集團進行科學決策提供了充分有力的技術支持和規范化的保障措施。
（五）企業集團資金管理授權審批
授權審批有一般授權和特殊授權兩種情況。一般授權是正常范圍內的經濟業務的權限，特殊授權是超出一般授權范圍的授權。授權控制，首先確定一般授權和特殊授權的范圍和額度。根據部門設置、風險控制要求，進行科學合理的權限劃分，既能調動各下屬單位各部門成員的積極性和主動性，又能防范資金管理風險。
企業集團資金管理授權，主要是授權審批額度，符合不相容職務分離，設立不同額度內資金審批權限，在一定的業務范圍、超過資金額度審批權限的部分，必須經企業集團領導批準。企業集團對重要投資活動進行嚴格審批，包括立項、預算、方案、實施、資金管理等。對于籌資、投資、固定資產購建、資金拆借、批量大額采購、信用額度以及資產處置等重要項目嚴格執行集體審批管理制度。
（六）內部審計與外部審計相結合
內部審計主要對企業集團制度執行、會計核算、信息系統、程序軟件功能授權、數據輸入輸出控制、資金管理、授權控制等進行審計。加強集團內部審計工作的頻度與力度，定期或不定期地對企業集團資金管理控制執行情況進行檢查，督促整改，防范風險，更好地實現企業集團管理目標。在內部審計資源不足的情況下，可委托外部審計參與，內部審計與外部審計相結合。
四、結束語
企業集團經營跨區域性、組織結構復雜性、資金規模巨大，要求強化資金管理控制；企業集團通過加強資金預算管理、優化資金管理模式、推行信息化精細管理和審計監督，提高管理水平，防范資金管理風險，保障資金安全，提高資金管理效率，發揮資金規模效益，提升企業集團的整體競爭力，以實現資金管理控制目標和企業集團戰略目標。
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關鍵詞：集團企業資金管理意義問題措施
1加強集團企業資金管理的重要意義
1.1為集團企業的發展提供可靠的保障
集團企業通過資金管理，能夠間接反映出企業各個環節管理中存在的缺陷，并積極采取有效的措施加以應對，進一步降低集團企業經營風險和財務風險，全面提升集團企業的核心競爭力。同時集團企業通過強化資金管理工作，還可以有效地促進效益管理目標的落實，進一步制約財務管理人員的行為，更好地突出資金管理制度的實際效用，實現對風險隱患的有效防控，為集團企業各項經濟活動的有效開展打下堅實的基礎，促進集團企業整體利益最大化目標的實現。
1.2降低集團企業的經營風險
企業集團的發展離不開資金的支持，為了保證集團企業內部經營和資金支付，需要加強對集團企業資金的管理，針對集團企業整個資金流向狀況進行綜合控制，及時發現資金使用過程中不合理的行為，保證資金的安全性和可靠性，提高資金的有效利用，實現對企業經營風險隱患的有效控制，為集團企業健康、穩定的運營奠定良好的基礎。
1.3提高集團企業的資金使用效益
市場經濟的快速發展為集團企業帶來了良好的發展機遇，但也增加了集團企業市場運營風險。在當前集團企業資金管理工作中，需要重視資金管理的可控性，盡可能地減少集團企業資金存量，實現財務成本的節約，通過對集團企業資資金的科學調度和合理使用，進一步提高集團企業資金使用效益，增強集團企業償倒債能力，從而促進集團企業的良性發展。
1.4縮短集團企業資金周轉時間，合理分配集團企業資源
集團企業通過做好資金管理工作，在保證資金存量和現金流合理的情況下，可以有效地保證生產經營活動的順利實施。而且通過做好集團企業資金管理工作，還能夠實現集團企業周轉資金的合理調度，保證資金流動的均衡性。通過對資金的優化分配，穩步提高企業資金利用率，確保集團企業預期經濟效益的實現。
2集團企業資金管理中存在的問題
2.1集團企業資金預算缺乏實用性
通過運用合理的手段來對集團企業未來的資金收支狀況進行預測，以資金預算為基礎來實現對集團企業資金的有效控制，可以進一步提高集團企業資金管理水平。但在當前大部分集團企業發展過程中，其在資金預算編制后，在具體執行過程中存在執行不到位的問題，這就對資金預算制度作用的發揮帶來了較大的阻礙，不利于企業預算管理效率和水平的提升，導致集團企業資金預算實用性欠缺。
2.2集團企業的資金利用效率偏低
對于集團企業而言，采取財務集中管理時，存在集團資金過于集中問題或是集團多級法人。成員企業各自為政，資金過于分散，這對于資金的合理利用帶來了影響，無法有效地發揮出資金的經濟效益。資金過于集中情況下會導致成員企業資金緊缺問題、過于分散情況下成員企業投資決策會存在較強的隨意性，盲目投資必然會對集團的整體利益帶來較大的損害，影響資金的利用率。另外，部分集團企業在實際經營過程中，對于資金使用規劃缺乏重視，這就導致資金使用過程中缺乏針對性和浪費問題。還在部分集團企業資金使用過程中監督不到位，從而導致資金使用效率不高。
2.3資金管理制度落實不到位
集團企業在實際運營過程中，通常都會建立完善的資金管理制度，為集團企業資金的穩定和安全運營提供制度保障。但由于集團企業存在較多的下屬子公司，這也增強了資金管理制度落實的難度。特別是在實際發展過程中，各子公司之間存在資金相互拆借問題，由此而產生稅務成本問題，這對于集團企業資金管理過程中資金協調時間節點的把握帶來了較大的影響。另外，集團企業發展過程中，當其選擇對外直接融資時，還會導致集團企業整體財務費用增加。
2.4缺乏有效的監管機制
在當前集團企業資金管理工作中，普遍存在資金監管制度不完善的問題，針對于集團下屬成品企業的資金監管不到位，由于沒有完善的審批流程，成員企業在資金使用上存在較強的隨意性。同時成員企業對于集團企業制定的監管機制缺乏足夠的重視，監管形同虛設，缺乏執行力。而且集團企業規模較大，成員企業數量較多，在企業信息化管理相對滯后的情況下，導致集團企業無法準確的把控各成員的財務信息和資金狀況。另外，集團企業各成員企業在資金管理方面安全意識缺乏，經營者及財務人員對資金使用存在較強的隨意性，投資過于盲目，這就導致企業財務風險增加，極易給集團企業帶來造成嚴重的損失。
3加強集團企業資金管理的策略
3.1完善資金管理體制
首先，加強集團企業資金管理制度建設。集團企業通過強化資金管理制度建設，可以有效地規范成員企業的經濟行為，提高集團企業資金綜合管理能力，實現對資金的統籌管理。而且通過完善集團企業資金管理制度，還可以在各項經濟活動開展時做到事前防范，保證資金的合理和安全使用。其次，選擇適合企業發展的資金管理模式。在當前市場競爭越發激烈的新形勢下，集團企業在發展過程中，需要與自身的實際情況相結合，基于各成員企業的實際情況來選擇適宜的業務類型和資金管理模式，而且要根據各成員企業發展不同階段的需求來及時調整資金管理模式，這樣有利于提高企業的盈利能力和抗風險能力，全面提高成員企業的資金管理水平，同時集團企業融資能力也會有所增強，有利于實現融資成本的降低。另外，集團企業通過實施財務資源的一體化管理，可以有效地增強集團企業財務功能，同時成員企業也不會出現相互拆借資金和向金融機構貸款產生無序擔保等問題，有利于集團企業整體信用度的增強。目前集團企業財務管理模式主要以統收統支、資金劃撥、結算中心、財務公司等五種模式為主，每一種管理模式都具有其特點，因此集團企業需要基于自身的發展規模及不同發展階段來選擇適宜的資金管理模式，以此來促進集團企業資金管理水平的提升，為集團企業的健康發展打下堅實的基礎。
3.2加強資金的高效運作，提高資金運作效率
首先，加強資金的全面預算管理。集團企業需要制定資金全面預算管理制度，明確資金預算管理的基本方針，這樣具體編制預算時才能做到有重點有目標，事先通過對資金的預算來對資金收支流量情況進行掌控。在具體預算執行過程中，要求集團成員要嚴格按照預算來做好資金使用工作，并與成員企業經營業務及結構變化相結合，及時對資金使用進行調整，針對于預算執行要進行嚴格的申報審批。在資金全面預算管理工作中，資金預算的執行跟蹤管理和考核監督管理是較為關鍵的環節，具體要做好資金預算的持續跟蹤管理工作，并及時獲取集團及成員企業的最新資金狀況，提升對資金盈余和空缺的預見性，盡量減少盲目性。通過全面提高資金全面預算管理水平，可以實現集團企業資金的合理安排和規劃，確保企業整體經濟效益目標的實現。其次，結合集團發展方向和戰略，提高資金運作效率。集團企業需要針對成員企業經營狀況及發展方向進行掌握，并結合每個成員企業的實際發展情況來合理分配資金，對于急需資金周轉的企業，需要保證資金的及時到位，這樣成員企業才能抓住經營發展的機遇，并與集團企業的市場變化和戰略發展方向保持一致。最后，加強集團企業的信息化管理。集團企業為了能夠及時掌握成員企業的經營狀況及資金使用情況，與成員企業之間及時進行信息溝通和整合，需要強化信息化建設，提高集團企業的信息化管理水平。這就需要成員企業所提供的信息要保證真實性和完整性，這樣集團企業根據成員企業提供的信息才能作出正確的發展決策，降低決策風險。同時，集團企業還要構建統一的資金信息網絡平臺，并建立信息反饋系統，充分地利用網絡平臺來實現資金的科學化管理，對資金進行實時監控，保證資金使用的安全性和合理性，并進一步為資金管理工作提供重要的數據支持，保證企業發展決策的科學性和正確性。
3.3健全集團企業的資金監管機制
首先，提高風險意識，強化資金的全面風險管理。在集團企業內部，需要從上到下樹立正確的資金管理理論，在重視資金管理為企業帶來收益的同時還要關注風險，針對于集團企業現有風險及潛在風險所帶來的影響進行深入分析，時刻關注每個環節的風險，做好防范工作，全面提高集團企業全面風險管理水平。其次，完善資金監管機制。作為集團企業的管理層，需要進一步提升自身的資金管理意識，對集團企業內部資金管理和控制給予充分的關注，并明確資金管理的方向，避免在投資方面出現重大差錯。針對資金管理工作，需要通過事前計劃、事中控制和事后評估整個過程進行監督，集團企業要針對資金管理工作成立具體的監管部門，并建立健全資金監管機制，實現對集團及成員企業各項經濟業務的全面監督，進一步提高資金的有效利用。
4結語
在當前社會經濟快速發展的新形勢下，企業面臨著越來越激烈的市場競爭，在這種情況下，集團企業在實際資金管理過程中也產生了一些新的問題，這對于集團企業的發展帶來了較大的影響。因此要求集團企業要不斷完善企業資金管理制度，規范具體的資金管理流程，運用高效的資金管理方式，進一步增強集團企業的整體競爭力，為集團企業的健康、持續發展奠定良好的基礎。
參考文獻
[1]王文慧.我國企業集團資金管理現狀及改進探討[J].財經界,2016(5).
關鍵詞：企業集團 資金管理 策略
資金是集團生存和發展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團的經營和績效。集團經營活動是資金運作的過程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團的經濟效益和未來的發展，甚至具有保護集團生存的作用。但是在當前，我國的企業集團內部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業集團的穩定發展，不穩定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。
一、企業集團的資金管理模式
（一）初創階段資金管理模式
一般而言，企業集團在創建的初始階段，面臨較大的風險，在進行貸款以及上市等活動方面，會面臨較大阻力。同時，由于各項經營業務剛剛起步，通常會投入大量的資金，這個階段的資金產出的效率較低，資金鏈條緊張，在財務費用上應盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業集團，發展上尚未成熟，在各個方面存在許多不足之處，如各項規章制度尚不完成、高素質人才缺乏、信息化處理系統尚未實施等。因此，企業集團在初創階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統收統支模式。
（二）成長階段資金管理模式
在企業集團的成長階段，企業集團的各項事業都蒸蒸日上，迅速發展，在發展壯大的過程當中也需要大量的資金。因此在這個時期，企業集團通常會想辦法獲得現金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業集團為了彌補資金漏洞，可以選擇向一些商業銀行進行貸款。在這個階段，企業集團能夠通過多種方式進行融資，但是財務的風險也比較多。所以，這個階段的企業集團需要進行合理的融資決策，加強財務風險防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結算中心模式較好。
（三）成熟階段資金管理模式
在企業集團的成熟階段，企業的各項發展已經基本趨向成熟和穩定，市場已經呈現基本飽和狀態，企業與企業的競爭也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業集團已經進入較為穩定的資金入賬時期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業集團會利用財務杠桿以及經營杠桿加強自有資本的投資了。因此，這個階段的企業集團在資金管理方面通常可以相對激進，分設一個財務公司，以專門進行企業集團的資金和投資管理。
（四）調整階段資金管理模式
調整階段是指集團企業需要通過新項目的開發，來獲得新的利潤增長點，從而進入一個新的發展時期，在這時期內集團內部企業及其組織架構需根據集團的新的發展策略進行調整，在這時期內集團企業需要集中相關資源，投入已確定新項目中，因此對各集團成員企業要進行適當的收權，從而集中集團資源，促使新項目的成功，在這一時期內，集團企業為了匯集財務資源，適宜采用集權化的資金管理模式，如資金集中管理下的財務公司、內部銀行等。
二、企業集團資金管理現狀
（一）資金利用效率較低
在當前，一些企業集團還存在閑置資金較多，造成資金的浪費，或者營運的資金沒有達到預期效率等問題。造成這種現象的原因主要是企業集團的資金管理問題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統一的、集中的管理。在銀行開戶問題上，集團的下屬企業開戶分散，沒有集中的開戶管理，也造成企業集團的資金監控遭到削弱，無法對資金的具有流向有一個及時統一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環等等問題的出現。
（二）資金管理制度不完善
企業集團存在的資金管理問題，很大程度上來源于集團資金管理制度的缺失。在我國來說，許多企業集團并沒有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業集團內部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業集團的總部，辦法和規定較少，缺乏完善性。特別是在企業集團的子公司當中，總部對于子公司的管理和控制不能滿足資金整體運營的需求。比如在企業集團的下屬公司中，其財政部門的資金投資制度、調控制度、監督管理制度以及必要的獎懲制度基本缺乏統一規定，通常只是以法律法規為依據，將其照搬到公司當中，不僅存在不相匹配的現象，同時存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現象頻現。
（三）缺乏現金預算管理能力
企業集團的現金流動量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數多，因此，在企業的現金流動中，如果不加以管理控制，可能會給企業造成很大的財務風險。而現金的管理主要是現金的預算管理。在當前，我國的企業集團在現金預算管理上尚且存在欠缺，在各個節點上的現金需求量沒有進行具體的清晰化，多數企業集團采取的現金管理仍然以總需求量為基準，而且對現金的預算沒有加強管理。有的企業集團雖然有執行預算管理，但是由于管理經驗的欠缺，沒有正確認識到預算管理的重要價值，預算管理逐漸在企業集團當中流于形式了，由此呈現有制度、無行動的狀態。
（四）集中管理能力差
隨著子公司越來越多，企業集團的集中管理能力不足的問題也隨之體現。由于集中管理經驗不足，或者企業集團管理能力無法跟上業務擴張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問題上，各子公司的資金管理同企業集團資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業務項目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規定形成一致，沒有將資金融入到一起進行管理與利用，甚至會出現一些多頭開戶以及賬目作假的情況。
三、加強企業集團資金管理的策略
（一）完善資金管理制度
在企業集團發展的各個階段，都要注重企業資金管理制度的完善。一個嚴謹細密的現金及現金等價物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產的人數；分離不相容的職責崗位，并制定管理辦法使其相互監督和牽制。要配置專職人員或設立專職部門對實物資產進行管理，要定期或不定期地清查財產和盤點實物，盤點和清查結果要與財務部門登記的相關賬目進行一一核對，如果出現了財產盈虧，應及時查明原因并立即補救，進行相應處理。
為做好集團資金管理，集團公司應制定相應集團資金管理制度，詳細規定了資金網絡運營系統建設、資金管理體制、資金預算管理、現金管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金管理的監督及考核等內容。將資金管理制度作為集團資金管理工作的基本制度，明確了集團資金運營系統。除此之外，要結合實際對所屬企業的的賬戶管理、融資管理、投資管理、擔保管理、捐贈管理等重大資金管理事項加強管控。加強資金控制，實行崗位分離控制、實物隔離控制、賬實盤點控制、發票收據控制、銀行對賬單控制等。
（二）優化資金預算管理
在企業集團的初創階段和成長階段，財務方面的風險較多，對企業集團的發展存在巨大隱患，因此，要注重資金預算的優化管理。企業集團要將全面預算管理作為目標，做好資金預算的編制、審批以及執行。將各項資金預算細化，具體計劃現金流量。企業集團資金的預算編制問題，應當與集團的生產、銷售、投資等相關部門的業務收支結合起來進行預算，且預算形式要多樣化，年度預算和詳細月度預算相結合。在現金流量方面，應當加強控制與規劃，對各項生產活動當中產生的現金流量進行全面的規劃，以科學的管理方法，優化現金流量。包括在原材料的采購當中、生產和銷售、資金回籠等各個經營環節對現金流量的流入與流出都要進行嚴格的控制。
（三）加強資金集中化管理，提高資金使用效率
當企業集團發展到一定程度，進入發展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實現企業資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應加強集團資金集中化管理，發揮出集團企業資金的規模優勢。可通過財務公司和結算中心并行的方式，集團的整體資金優勢可以充分發揮出來，把多種資源整合起來，進行統一管理，方便了集中調配。采用審批、計劃、電子預算、分析和監控等方式，對資金進行合理分配，注重調配資金的時效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉速度，降低成本。通過對集團資金的統一管理，使各成員企業的資金存量、流量和流向能被集團完全控制，集團能夠全面地管理其對外的付款和進款；通過建立收支二條線制度強化資金管理，設定付款審批的審核程序，可以確保成員企業擁有能滿足其經營需求的資金控制權，又可以有效限制成員企業對資金的支付權，防止浪費資金，減少運營成本。此外，通過對整個集團的資金進行全程控制，可以合理地計劃管理整個集團的資金，把整個集團的戰略謀劃和資金的使用方案較好地協調起來，迅速有效地控制企業集團的全部資金，降低企業集團的現金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強對賬戶余額與資金的統一管理，集團可以把總部的一個核心開戶行作為集中銀行，然后在幾個回款額相對集中的地區開設收款中心，在集團的要求下，分支機構可以把貨款及時存進距離最近的收款中心，在把補償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉到由集團認定的集中銀行，這樣既能降低集團在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團資金風險的規章制度。同時對集團企業沉淀資金可利用多種金融工具，如長短期理財組合、基金、股權投資等，盤活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。
（四）構建資金管理一體化信息平臺
當企業集團進入發展成熟期之后，還需要進行內部的優化管理調整，強化信息化管理。構建起統一先進的、高效的信息化系統，有利于完善集團企業資金管理流程，提高資金管理的自動化水平和運行速度；有利于集團收集和共享內外部資金信息，提高資金預算管理的科學性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團內的財務風險，提高集團企業資金管理工作的效率。集團企業要加強和重視資金管理的信息化建設，全面整合核算、預算、投資、籌資等信息系統，并將銀企直聯關系、風險監控等，納入信息一體化平臺建設之中，構建信息一體化的資金管理平臺，實現集團企業內部財務資源信息共享，及時能夠掌握財務信息方便高層管理者做出財務決策。
集團企業資金管理信息一體化平臺建設主要是以下幾方面入手：一是集團企業資金集中管理的信息系統與財務其他管理信息系統統一結合起來，例如核算系統、預算管理系統、費用管理系統、投融資管理等系統等集成起來；二是集團企業的資金管理系統和財務核算系統、與其他非財務系統，例如計劃預算系統，合同管理系統、風險管理系統、物資采購管理系統、人事關系報酬系統等結合起來；三是集團企業的資金管理系統與外部金融機構系統相互銜接，特別是銀行資金網絡管理系統，實現銀企相互銜接起來。各系統信息一體化建設好，集團與下屬單位能充分共享財務信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時注意各單位的資金周轉使用情況，便于監督和調配資金，提高資金周轉使用效率。
四、結束語
綜上所述，我國企業集團在近些年來實現了快速發展，項目和業務擴張迅速，取得極大的發展成就，為促進我國經濟發展和人民就業作出了巨大貢獻。但是于此同時，要清醒地認識到企業集團內部資金管理方面存在的問題，具體問題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強資金管理，，實現企業集團健康穩定發展。
參考文獻：
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隨著經濟的快速發展，資金管理工作在企業集團管理中的地位也變得越來越重要，資金的管理狀況和企業集團財務管理任務的完成有著緊密的聯系。下面我們就來討論一下企業集團資金管理中存在的不足，并進行深入的分析，找到有效的解決措施。
【關鍵詞】
企業集團；資金管理；問題
1 企業集團資金管理的重要性
資金是一個企業賴以生存的根本動力，在經濟活動中是最為基本的因素，資金管理工作體現在企業生產經營的各個方面，在企業運作的過程中占有重要的位置。首先，在企業的生產經營中和資金的流通過程中，企業的銷環節都占有十分重要的位置。對資金進行有效的管轄，能夠有效的預防風險問題；加強資金的使用效率，從而實現資金的優化使用。
2 我國企業集團資金管理模式存在的問題
2.1 資金的聚集力度不夠，沒有形成資金的聚合力
因為集團總部沒有對資金進行合理的安排和規劃，使得我國企業集團的資金凝聚力不夠強，很多的企業集團都只是要求全資企業和控股公司根據年度或是季度中獲得的利潤、紅利以及所提折舊統一上繳，像是石化集團就是使用的這種方法。但是一汽集團卻只是對成本中的主要單位和長春地方的全資附屬公司的一部分賬戶的一部分資金進行了上繳，但是在國外的很多集團卻是每天都把子公司的資金賬戶清空，無論是在深度還是廣度方面都沒有達到真正的集中效果。這樣就會造成集團中的子公司在資金方面的濫用，在使用的過程中也只是考慮到了自己的利益，只是著眼于自己企業的發展狀況，使得集團決策人員不能進行有效的統一管理，對子公司的運作情況不能進行有效的監管和控制，使得集團的整體資金狀況下降，不能形成資金的凝聚力。
2.2 沒有進行統一的規劃，資金閑散和短缺的情況同時存在，沒有合理使用資金
因為我國企業集團沒有把所有公司所需要的資金進行集中和統一的安排，然后在分配給其他的附屬公司，只是對各個附屬公司的借款進行了限制，如果在這個限額之內，就需要各個附屬公司自己去籌集資金。這樣就使得一些資金比較充裕的附屬公司因為所開設的銀行戶頭比較多，所以使得存儲的資金過于分散，大量堆積，大量剩余而且收益比較低；還有就是集團總部或是其中的附屬公司需要很多資金時，只能高成本的向外進行融資，從而出現了“存貸并舉”的情況，使得企業集團不但沒有獲得大量的存款收益，反而要給予大量的貸款利息，使得企業集團的財務出現危機，從而對整個公司集團的資金狀況和收益狀況都產生嚴重的影響，造成企業集團的利益受損。
2.3 沒有把控好資金的投放，經濟效益較差，增大財務風險
因為管理制度的不完善和監控力度不強，加上企業集團的投資風險制約制度和監管制度不夠健全，使得集團中的企業成員在進行企業投資時過于盲目，只是追求經濟利益和投資規模，沒有考慮到整個集團公司的利益，往往帶有很強的主觀性。比如其中的一個子公司在面對一個發展前景和收益狀況都比較好的項目時，因為自身的資源不充足，以及集團管理層又不能夠快速有效的調動內部資源進行幫助，最后只能與該項目失之交臂；一個資源充足的子公司為了謀求自身的規模化，一般都會放棄一些收益時間比較長和對企業集團發展有力的項目，而是投資一些收益時間比較短，而且成效明顯的項目。這種行為都會給整個集團企業帶來經濟上的損害，嚴重的可能增加企業的財務風險問題，如果一旦被引發，就會造成巨大的損失。
2.4 財務信息不準確且沒有效用不利于資金管理
準確及時的掌握財務信息是企業集團資金管理的基本保障，企業集團內部在進行重大決策的時候都要依靠廣泛的財務信息作為依據。但是因為集團的附屬公司所分布的地區不盡相同，并且集團的網絡化程度不發達，因為時間和地域的約束使得企業集團和附屬企業、同一個企業中的各個部門之間缺少緊密的聯系和溝通，信息的傳達不夠全面也不及時，使得集團總部不能對附屬公司的資金狀況進行有效的監管，而且企業集團內部很多部門因為個人利益和局部利益就私自截留信息，有可能會制造假的信息，使得最后的財務信息出現不準確的情況，沒有真實的反映出集團內部各個部門之間的資金運用情況，從而造成集團總部在進行決定的時候出現錯誤，這樣就會嚴重的影響到集團企業的資金運作。
3 我國企業集團資金管理模式發展對策
3.1 建立健全企業集團授權體系，恰當的管理企業資金
企業集團資金管理要遵守適當的原則，對資金進行適當的統一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把資金進行合理有效的利用，從而保持資金的整體平衡。對資金進行適當的聚集首先有利于內部資金的有效運轉，經過對集團內部各個附屬公司中的金融業務進行整理和融合，從而進一步擴大集團內部的經濟效益，經過改善資金的流動狀況，從而有效的提升資金的使用效率和實際收益。其中，要不斷的健全和完善授權體系，對于總公司和附屬公司的資金管理權限進行規定，這樣能夠更好的保證資金的適度集中。完善的資金管理授權體系能夠把一些重要的資金決定權限定在集團總部的決定層，其中一些在預算內的日常開支事務可以交給相應的經營管理部門去進行管轄，從而更好的把握企業的風險和效率。在資金由總公司進行把控的過程中，附屬公司也能夠對一部分資金進行管理。而且，一些對集團企業有重大影響的附屬企業也要擁有適當的決定權、監控權和管理權，而另外一些影響不大的附屬公司，則可以使用分權管理的辦法。而且，針對全資子公司來說，總公司對附屬公司的資金投入和使用的監管需要經過授權和制度進行實施，而其中的控股和參股公司，總公司對附屬公司的資金監管可以經過董事會和監事會來完成。通過把集團公司的資金進行聚集管理和附屬公司資金的自主管理進行融合，從而對總公司和附屬公司的資金管理權利進行規范，這樣就能夠最大限度的發揮資金的優勢，從而實現資金的優化配置。
3.2 強化籌資管理，改善集團資本狀況
集團在籌集資金的時候，要善于發揮企業的聚合力。要不斷的優化企業的資本結構，從而盡量的減少財務風險，設定較為全面和詳細的資金需求計劃和長期的發展計劃，以便更好的對集團的整體狀況和相應成員企業的籌資規模、籌資構造以及籌資方法和時間等方面進行合理的安排，在這個過程中要考慮到集團內部的閑散資金，如果確定資金缺口，就要使用各種渠道，實行最有效的方法來籌集資金，爭取全面的籌集到資金。在進行資金結構優化的時候，要以追求企業收益最大化為原則，根據經濟市場的實際狀況和市場利率的變動，對資金、債務資金以及股權資金之間的份額進行適當的調配，從而保證資金的占用和資金成本最低化，從而給總公司和成員企業以及成產運營奠定好堅實的資金力量，從而為總公司爭取到更多的經濟利益。
3.3 使用先進的科學技術建立完善的企業集團資金關系信息體制
使用先進的科學技術對資金進行有效的聚集和管理，是現在企業集團資金管理的必然選擇。企業集團要不斷的推行信息化的進程，建立完善的資金管理體系，通過使用ERP系統和互聯網技術對集團企業的內部信息進行及時的反饋和溝通，對經營過程中的資金流動狀況、信息狀況等方面進行有效的集合和優化，從而對資金進行有效的監管和控制，對企業內部資源進行合理優化配置，從而提升集團企業的競爭水平。及時有效的獲得信息，能夠給投資和融資做出正確的決定，盡量的減少財務風險問題，從而給集團企業的資金提供了保障。
3.4 有效的發揮集團總部內部資金市場的協調效用
企業集團在外部金融體系資金的供給和內部企業融資需求方面擔任著重要的中介作用，特別是在外部金融系統不夠完善的情況下，集團總部就好比內部資金市場，把所有的權利和資源集于一身，從而使得集團總部在集中大量資金、內部資金融通方面，減少低效益的投資以及降低資金使用成本方面都起著一定的協調作用，這是一些單獨的企業所不能比擬的，在外部資本市場中也占有十分重要的位置。企業集團內部資金市場的有效運轉能夠更好的節約資本，提升資金的使用情況，從而更好的為企業集團進行融資。因為集團中的附屬公司在資金流通和使用方面需要的時間各不相同，這樣就使得集團總部能夠把各個附屬公司中的閑散資金進行整合，從而使得集團內部資金能夠相互進行幫助，從而使得各個附屬公司的資金能夠得到有效和均衡的流動，更好的節約企業成本，提升資金的使用狀況。
3.5 采取適當的資金管理方式，有效的發揮企業集團的即溶服務效用
企業集團想要進一步的加強資金的集中管理，從而提升整個集團的經濟效益，就需要從自身情況出發，開展資金結算中心或是財務公司的資金管理和控制活動。這些因素共同構成了我國企業集團的金融服務體系。結算中心能夠加快資金的流動和融通，使其實現集中化的管理；組建資金結算中心，能夠使得內部結算程序變得簡單，實現資金的供求平衡。還可以改善財務情況，有效的集中資金，提升總企業的經濟效益。現在很多集團企業都是采用的這種資金管理模式。
【參考文獻】
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關鍵詞:企業集團;資金管理;管理模式
中圖分類號:F720.7文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)01-0033-03
隨著中國社會經濟的發展和企業規模不斷發展壯大,中國出現了越來越多的跨地區、跨行業的大型企業集團。為達到對企業集團整體資金的有效管理與控制、防范經營與管理風險、提高資金使用效率、增強企業集團整體盈利能力的目的,建立科學合理的資金管理模式是企業集團戰略發展的必然需要。
一、企業集團資金管理的組織模式
1.結算中心
結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經濟實體,是企業集團將商業銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理方式,是資金管理的內部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業務實現企業集團歸集資金、監督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業集團實施內部資金集中管理的初級階段。當然,通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業務、逐步培養人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業集團未來發展對資本運營包括投資、融資、理財等需求及擴大產業領域打好基礎。
2.財務公司
根據中國銀監會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》,“財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”財務公司是具備法人地位的經濟實體,成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規要求,接受中國銀行業監督管理委員會監管。根據《企業集團財務公司管理辦法》所規定的業務范圍,財務公司在企業集團資金管理方面可發揮如下作用:
通過內部結算實現集團資金的歸集和監督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業務內容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內部資金往來結算、票據承兌、吸收成員單位存款等業務實現集團資金歸集并進行有效管控。
通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業務實現資金的內部調劑。通過同業拆借、票據貼現等業務調整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業務促進產品銷售業務的拓展。通過對金融產品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發展戰略。
通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發行財務公司債券、承銷成員單位企業債等業務擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。
通過中介服務,促進產融結合。財務公司可通過專業優勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優勢開展保險業務為產融合作創造商機。
二十多年來,中國財務公司在經營規模、業務創新、差異化服務等方面有了長足的發展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司,有的資產規模已超過千億元人民幣,最高的已超過3 000億元人民幣。上級企業集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產業領域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團,服務于集團” 的宗旨,在企業集團經營管理活動中發揮的作用越發突出明顯。比如,一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網絡開展消費信貸業務形成了通過金融服務促產品銷售,通過產品銷售擴大金融業務的格局。中核集團財務公司通過組織發行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設,降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業集團采用。
3.現金池(cashpooling)
境外很多跨國公司采取現金池(也稱“現金總庫”)模式進行資金管理。現金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業集團和涉及較多外匯資金結算業務的大型企業集團運用。2005年8月經國家外匯管理局批準,美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現金池業務,企業集團現金池業務模式落戶中國。
現金池是企業集團與商業銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業銀行現金管理服務網絡,運用現代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監控、統籌調劑和集中運作的一種管理模式。在與商業銀行的合作中,商業銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業銀行通過集約化的業務流程來實現一攬子委托貸款協議,從而實現企業集團資金的集中管控和內部調劑。采用現金池模式有利于降低匯率風險、優化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監管和財稅法規等因素。
現金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現的財務管理理念和資金調控技術值得總結和借鑒。對于“現金池”業務來說,企業集團主要是依托商業銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統籌運作。特定商業銀行的經營網絡體系成為企業集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶,相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現現金池業務的。海爾集團借鑒現金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰略發展發揮了重要作用。
二、企業集團資金管理的賬戶管理模式
由于企業集團發展進程和資金管理側重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內企業集團的資金賬戶管理模式主要包括:監控賬戶、二級聯動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監控賬戶
企業集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶,并在企業集團資金管理組織模式 (結算中心或財務公司)內開立與銀行相對應的內部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統計分析。此模式下,集團公司可監控成員單位的資金狀況和資金動態,但不能實現集團內資金歸集和內部調劑。
2.二級聯動賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶),在業務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系,所有的資金都存在于總賬戶內。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內開立內部賬戶,該內部賬戶與外部銀行賬戶一一對應,余額保持實時同步。
在業務處理上,二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業務,總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業務,不影響二級賬戶余額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門戶(結算)賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶,成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內設立內部賬戶。
在業務處理上,成員單位對外收款業務,由開戶銀行負責,并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業務,要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請,集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發出付款指令,資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業務開展造成負面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內設立內部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團公司可利用資金。
在業務處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結算中心或財務公司)可根據給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業務相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業務經營造成的影響。
5.行賬戶
財務公司是具備法人地位的經融機構,可以以行身份代成員單位辦理收付款業務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在財務公司開設內部賬戶。成員單位之間的資金劃轉由財務公司負責,記入成員單位內部賬戶。成員單位對外收付款業務,由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內部賬戶。
此模式下,集團公司通過財務公司監控成員單位資金狀況,并實現資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制,財務公司因無聯行業務資質不能實現通存通兌業務結算流程復雜,將不利于成員單位正常業務的開展。當然,對于規模較小、成員單位業務單一且又要進行資金高度集中管控的企業集團還是可選擇的方式。
對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:
目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業集團采用收支兩條線賬戶管理模式。
三、企業集團資金管理模式之間的關系
【關鍵詞】企業；資金；管理模式
資金是企業發展的命脈，可以毫不夸張的說，一旦企業遭遇資金問題，企業內部整體的整個運行環節都會遭到不同程度的影響，嚴重時甚至會造成企業產業鏈的全部癱瘓。就目前而言， 企業發展雖然已經形成了初步的固定章程，但是在瞬息萬變的現代社會，沒有什么可以得到永久性的保證，對于流動性較強、占據重要地位的企業資金而言則更需要完善的管理模式支撐。選擇正確、合理且科學有效的資金管理模式，并應用于企業資金管理中，才能夠真正實現企業資金管理水平的提升，從而促進企業在激烈競爭下的生存和運營發展。
一、企業集團資金管理的主要模式
企業集團的資金管理模式主要包括統收統知模式、撥付備用模式、內部銀行模式、結算中心模式以及財務公司模式。隨著科學技術的發展，一些現代技術也已經在企業集團資金管理模式中得以應用，如目前受到廣泛市場歡迎的銀行網銀系統。資金管理模式隨著市場變化而衍生出多種樣式，靈活至極，難以掌控，因此，企業在不同的發展階段要根據實際情況選擇合適的資金管理模式，并且應該按照企業需求對資金管理模式進行適當的調整。分析企業的幾個主要階段，分別為企業創立之初、企業成長、企業成熟3個階段。最初時由于企業剛剛起步，所以首要任務是扎根立足而非盈利，對此，企業適宜選用統收統支模式和撥付備用模式對企業資金進行集中管理，企業步入成長階段時，企業已經初步形成了獨特的運行模式與企業文化 主要支撐資金為流動資金，但還是要以穩求勝，在這一時期，企業可以采用結算中心模式對企業資金加強控制。企業成熟階段時，說明企業具有較大的市場潛力，并且企業已經具有較強的競爭力。因此，此時企業發展主要是繼續開拓市場，發展規模。對此，企業可以與專業的企業資金管理集團進行合作，在現有資金管理模式上進行適當調整，充分利用現代科技的優勢，從而保證企業的最大市場價值。
二、企業資金控制管理模式選擇的關鍵因素
1.企業所應用的資金管理模式對企業財務風險有控制和降低作用。對于企業來講，由于資金管理屬于財務管理的一部分，而財務管理的主要目的之一就是降低和控制企業的財務風險， 因此，企業在資金管理模式選擇中，就應當從資金管理模式能否控制和降低財務風險上出發，結合企業經營管理實際狀況，選擇財務風險最小的資金管理模式進行管理運用。
2.企業資金管理應用模式能夠保障企業的正常生產與運營。企業資金管理不能夠對下屬企業或機構的資金使用造成影響，并且在下屬企業或機構出現資金危機時能夠提供及時有效的解決對策，這是企業資金管理首先需要滿足的條件。企業管理中，一旦發生資金管理過于集中，從而對下屬企業經營發展應用資金造成影響，反而會對企業的整體生產和運營狀況產生不利影響。
3.在進行企業資金管理模式選擇應用時，還應注意企業的資金管理模式與企業的整體組織結構具有相互配合和統一特征。通常情況下，企業資金控制管理的集中或分散情況多與企業的組織結構以及企業實力相關，只有在相互統一配合的模式情況下，才能夠在生產運營中對其整體狀況進行把握控制從而實現企業生產運營整體狀況的控制管理，促進企業生產運營發展。
三、集團公司式企業的資金管理模式應用分析
1.對于集團公司式企業來講，結算中心管理模式在企業資金管理應用中，主要是結合集團公司與分公司的組織結構形式，在企業內部設置財務結算中心，并且由結算中心進行企業內部各分公司及機構現金收付與往來結算業務辦理，以實現企業資金的控制管理。對于企業來講，財務結算中心是一個獨立運行的職能機構和部門，在實際管理過程中，企業內部各分公司設置有自己的財務部門，為二級財務管理機構，實現該分公司的財務資金控制和管理。此外，這種結算中心資金管理模式還能夠減少企業資金的沉淀，對提升企業資金使用率有著積極作用，有利于企業進行資金的融資整合，以拓寬企業生產運營業務和渠道。現階段，我國集團公司式企業在設置財務結算中心進行企業資金控制管理中，由于對企業資金放貸與效益回報的考慮欠缺，多表現在企業內部資金借貸流轉，雖然在一定程度上對企業資金流出實現了控制，但是內部余缺調劑形式，很容易發生經營不善無力償還情況，對資金追回十分不利。
2.財務公司管理模式也是集團公司式企業資金管理的常用模式，集團公司內部設置的財務公司屬于一種非銀行金融機構性質的財會管理機構，它在企業資金的運營管理中不僅具有結算中心的機構性質與作用，同時還能夠為企業實現多元化金融服務提供和滿足，以實現對企業生產運營資金的管理和使用指導。結合當前我國集團公司資金管理中的財務公司管理模式應用實際情況，主要具備以下特征：首先，它是通過在集團公司企業內部的轉賬結算管理中促使企業資金周轉加速，同時借助融資借貸以及買房信貸方式，來減少企業運轉資金需求，對企業內部的產品購銷問題進行解決；其次，與其他資金管理模式相比，在具備結算中心及企業內部銀行功能基礎上，還具備其不含有的貨幣市場同業拆借優勢，能夠為創造更多的短期融資渠道；最后，還具有投資中心作用，能夠通過將企業閑置資金投入到具有高回報項目中，或者是用在企業自身發展中，來時間企業資金運營收入最大化，提高企業資金效益。
參考文獻：
一、企業集團內部資金管理面臨的主要問題
企業集團組建后，集團的生產規模和經濟實力不斷增長。隨著經濟的進一步發展，一方面給企業集團帶來許多新的機遇，另一方面由于集團的資產規模增大、管理跨度變寬，使得集團的財務管理工作難度增加，主要面臨以下問題：
1．資金管理缺乏整體性、統一性。由于歷史原因，企業集團的資金管理缺乏整體性、統一性。資金的運作分散在企業集團各成員單位中，各二級單位多頭開戶，資金管理失控。集團無法及時了解、掌握整體的資金情況，無法把握資金的流向。集團各成員單位借用集團的名譽進行貸款和擔保，增加了資金管理的風險。
2．資金的使用效率不高。首先，企業集團內部一些成員單位賬戶存有大量閑置的資金，集團缺乏有效的控制方法進行控制，體外資金循環現兔盂法避免。
―其次，出現資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調劑的機制，不利于企業集團整體目標的實現。最后，由于缺乏資金的集中管理，無法將集團內部資金集中于優勢領域，大大降低了資金的使用效率。
3．財務信息滯后、準確性不高。由于企業集團管理信息化程度不高，信息化僅限于部分單項業務的自動化，沒有高度集成的信息化系統，集團的各單位、各部門的財務信息如同“信息孤島”。集團核心企業獲取信息的方式主要是通過月度報表、年度報表取得，易導致集團信息滯后，許多問題不能及時發現和解決。另外，集團各成員單位從各自利益出發，報表不真實，掩蓋實際經營狀況，存在財物不符、做假賬的現象，從而使得匯總的信息失真。
由此可見，加強企業集團內部資金的管理，提高資金的使用效率，實現有效的內部資金融通，是企業集團財務管理的核心任務。
二、企業集團內部資金管理模式的選擇
為了降低資金成本，提高資金效率，發揮集團的協同效應，企業集團應當采取資金集中管理。集團的資金管理方式主要有以下三種：結算中心、財務公司、內部銀行模式。
1、結算中心
結算中心是由企業集團內部設立的一個獨立運行的內部職能機構，主要辦理內部各成員單位之間的現金收付和往來結算業務。結算中心對資金控制的方式具有以下特點：
（1)結算中心為各二級成員單位開設賬戶，將分散在外部銀行的賬戶統一集中管理，各成員單位有自己的財務部門和獨立的賬號，實行獨立核算。
(2)企業集團對各二級成員單位的現金實行統一結算，以便及時了解各成員單位的經濟信息，控制二級單位的經濟行為，從而減少資金的體外循環，加快資金周轉，提高資金的使用效率。
(3）集團能夠統籌安排資金，及時掌握企業集團的資金總量，及時調撥資金，降低集團向商業銀行的貸款。
（4）企業集團內部各成員單位的資金往來業務通過內部結算完成，可以大大減少手續費用，降低集團總體的財務費用。
（5）企業集團要在各二級成員單位推行全面預算管理，編制資金計劃，以制度為保障，實現內部資金融通。
2、財務公司
財務公司是經營部分銀行業務的非銀行金融機構，它是由集團各成員企業共同投資參股，并經中國銀行監督管理委員會批準設立，是獨立核算的企業法人。集團設立財務公司有非常嚴格的要求，根據法律規定，申請前一年企業總資產不低于80億元人民幣，所有者權益不低于30億元人民幣，凈資產率不低于35％，申請前連續3年年總營業收入不低于60億元人民幣，利潤總額不低于2億元人民幣。財務公司的特點是：
（1)它是一個獨立的法人企業，與其他企業的關系是一種等價交換的市場競爭關系。
（2)財務公司是擁有部分銀行業務的非銀行金融機構，行使銀行的部分職能。
(4)行使集團總部對各成員單位資金使用的監控職能。
財務公司與結算中心的本質區別在于：財務公司是一個獨立的法人，設立上要求很嚴格；結算中心不具有法人地位，只是集團的內部管理機構，設立上不需要外界批準。
3、內部銀行
內部銀行是將社會銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構。這種模式將一種模擬的銀行與企業關系引入到內部的資金管理中，各二級成員單位與集團是一種借貸關系。內部銀行實際上成為集團的結算中心、貨幣收付中心、信貸中心和監管中心。
企業集團不適宜選擇內部銀行這一管理模式，因為內部銀行只適用于單一法人企業集團，而我國企業集團目前一般是核心企業與各成員單位的二級法人結構，在法律上具有不可操作性。因此，為了實現資金的集中管理，企業集團應當建立結算中心或財務公司，一般是先設立結算中心，待時機成熟時再組建財務公司。
三、企業集團加強內部資金管理應注意的幾個問題
1．運用信息技術，實現內部資金集中管理。計算機網絡技術快速地發展，為信息的交流與共享提供了基礎，企業集團資金管理組織與各成員單位的財務部門實現網上信息傳遞和共享，使得集團的資金集中管理得以實現。企業集團要將計算機網絡技術與資金集中管理、控制模式有機地結合，建立統一的資金集中管理和監控的網絡平臺，從而對集團的資金實行事前、事中、事后動態監控。
集團可以使用先進的計算機管理軟件，實現信息集成與數據共享，通過集團內部局域網及時匯總會計信息、及時向集團領導反饋資金營運的信息。
2．處理好集權與分權的關系。集權制下，各成員單位的重大決策權集中在集團核心企業；分權制下，各二級單位具有大部分決策權，集團核心企業保留部分重大決策權并對各成員單位進行監督與考核。集權程度過高，不利于發揮二級單位的積極性，資金上依賴集團公司，影響資金的周轉速度；集權程度過低容易產生資金分散、資金使
用效率低等問題。
企業集團應當根據集團的發展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權程度，體現集權與分權相結合的原則。既要發揮集團核心企業戰略決策、協調交易的作用，又要調動各二級成員單位的積極性及創新意識。
3.注意財務風險的防范。集團實行資金的集中管理后，外部融資權常常集中在集團核心企業，集團核心企業必須滿足各二級成員單位的資金需求，二級單位的違約風險最終由集團核心企業承擔，這樣就導致了企業集團財務風險的增加，因而要注意控制整個集團的風險。
關鍵詞：集團企業；資金管理；集中管控
資金是企業賴以生存的血液，沒有資金企業將無法運轉。企業資金管理體系就如人體循環系統，管理的好，資金流順暢，企業充滿活力；管理不善，企業就會百病纏身，運行困難。隨著國有企業改制重組步伐的加快及企業內部集約化經營的深化，大型企業集團不斷涌現，其組織結構日益復雜，集團公司與其投資企業間資金往來日益密切。如何解決好資金管理問題，是集團企業必須做好的工作。
一、國有集團企業資金管理中存在的問題
在眾多的企業集團中，國有性質的集團企業由于歷史原因，在管理體制、經營理念及對風險的控制原則等方面具有特殊性，部分單位在資金管理中存在著管理分散、預算執行不嚴、“存貸雙高”等問題，影響了資金的使用效率，主要表現在：
（一）資金管理分散，使用效率低
企業集團規模越大，一般其經營范圍越廣，其內部法人單位越多，組織架構越復雜。如某市的供水集團公司，其下屬的二級公司、三級公司甚至四級公司多達50多個。這些獨立公司開設了大量銀行賬戶，據不完全統計，該集團及其下屬企業開立的銀行賬戶多達290多個。其中除正常業務賬戶外，還存在很多“關系賬戶”（如為滿足某些在銀行工作的親朋好友業務需要而開設的賬戶等）。過多的賬戶使有限的資金“天女散花”，其中很多賬戶內資金只有幾萬、幾十萬，不少是多年未動用。大量存在的銀行賬戶，使集團資金過于分散，難以發揮規模效應，利用效率低下。
（二）資金監控不力，存在資金安全死角
過多的獨立企業和過散的銀行賬戶，加之傳統的松散管理模式，使一些國有集團企業對下屬單位的資金管理僅停留在年終合并報表層面，管理不嚴，監控不力。另一方面，不少國有集團企業由于受傳統管理理念影響，擔心管得過死會引發部門間沖突，索性不管或少管。也有一些傳統老國有企業，其內部人員、利益關系復雜，部門間利益盤根錯節，真正管理起來阻力巨大，困難重重。這種松散的管理模式，使集團內資金整體情況底數不清，管理失控，有些甚至出現了資金安全事故。
(三)缺乏統一協調，“存貸雙高”問題突出
在集團公司內部各子公司間，由于業務性質不同，有些單位現金流大，資金相對寬裕，但由于缺乏規劃，大量資金以活期存款形式沉淀在銀行，利用率很低。而另外有資金缺口的企業，由于融資理念及內部溝通不暢等原因，大量從金融機構高息融資，集團企業內部存在較嚴重的“存貸雙高”問題，造成資金資源浪費嚴重，也加大了集團整體融資成本。如某國有集團公司，母公司因資金緊張，每年銀行貸款都在6000萬~8000萬元，年財務費用數百萬元。同時其下屬的一家工貿子企業，由于規模較小，融資能力偏弱，對一些盈利前景較好的項目也苦于資金不足無力投資，影響發展。與此相反，該集團公司下屬的一家施工企業，因工程業務量大及工程款收支存在時間差，其銀行賬戶內經常有4000萬~5000萬元資金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪費。
（四）資金支出隨意性大，預算制度形同虛設
全面預算管理是資金管理的有效方法。但很多國有企業，由于管理理念等原因，還未建立全面預算管理制度，有的企業雖建立了預算制度，但在實際執行中，預算沒有成為企業生產經營活動的剛性文件，有章不循，隨意調整，使預算制度形同虛設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，造成企業資金時緊時松，有時為滿足臨時性資金需求，迫不得已使用高成本資金，同時也使企業財務部門時常處于被動狀態。
（五）經營理念保守，資金利用效率不高
國有企業集團，特別是市場經營壓力不大的企業，如國有供電、供水、供熱等壟斷性行業，其經營理念相對保守，萬事穩為先，追求資金安全。特別是在當前形勢下，國有企業的責任追究機制日趨嚴格，使企業的經營者的風險意識不斷強化，但同時也催生了求穩怕亂思想，表現在資金管理上就是寧可讓資金在銀行睡大覺，也不愿冒風險開展理財活動，使資金效能未有效發揮。
二、集團企業資金管理措施
為解決資金管理散亂、資金利用率不高等問題，應全面加強對資金集中管理。
（一）樹立資金統管觀念
能否順利實現資金的統一管理，集團管理層的觀念和決心是關鍵。集團管理層首先要統一認識，達成共識，并通過各種形式向基層單位傳達清晰的信息———集團資金必須要統管。在資金統管工作具體實施過程中，管理層要按照對資金“看得見、控得住、用得好”的步驟，有計劃、分階段地逐級推動，確保資金安全。同時統籌規劃整體管理體系，配備必要的技術措施，提供相應的制度保障，確保措施落實到位。其中，最基礎的工作，就是要整合集團內部的銀行賬戶資源，撤銷內部各單位不必要的銀行賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶，在此基礎上通過增加必要技術措施，對下屬單位資金情況實行有效監控，降低資金的外流及沉淀風險。
(二)健全制度，調動各單位積極性
建立集團內統一的資金管理制度，溝通共享信息。各級財務部門要定期向管理層提供現金流量信息，除年度現金流量表之外，在日常工作中可根據不同情況，編制現金流量計劃，以及中長期現金流量預測報告。另外，在統一思想、共享信息的基礎上，也要從考核激勵機制入手，通過制定集團內部資金收益獎懲指標等，對在不影響正常生產經營前提下，主動開展理財業務而創造資金收益的部門和單位給予獎勵，從而調動各單位負責人及財務人員的積極性。
（三）整合機構，統一資金管理
資金集中管理模式很多，其中結算中心是一種較普遍的組織形式。它是根據集團財務管理和控制的需要，在集團內部設置的資金管理機構，進行資金統一結算、籌措、管理、規劃、調控。結算中心一般由集團公司的財務管理部門負責具體運作。結算中心不是集團的經營單位，只是一個資金調劑和管理機構，其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金成本。內部資金結算中心集銀行金融管理和企業資金管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”做好企業資金的調劑工作，為企業的正常運營提供資金保障。
（四）推行全面預算管理
預算作為一種制度化的資金使用計劃，是實施資金集中管理的有效方法。健全、完備、有效的預算制度是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。推行全面預算制度，可參照《預算法》的要求，牢固樹立預算的權威性，使集團資金預算一經確定，即成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。在資金預算管理中，必須分級審批，層層把關，做到嚴格按資金預算用款和撥款，加強資金跟蹤檢查，形成事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
（五）注重資金的風險管理
實施資金集中管理，要重視風險控制。特別是在集團企業開展投資、理財等大規模資金運作時，要有效控制資金的投資風險及支付風險。有效控制企業投資風險，要加強對投資項目的可行性論證，項目評審要做到科學、專業、充分，盡量把風險概率控制到最低。控制資金支付風險，要通過健全資金審批程序，加強對各項資金支付手續的審核，強化各級人員資金管理責任意識。同時，通過發揮企業內部審計部門職能，強化內控手段，嚴格監督。特別是加強對企業重大經濟活動的審計監督，及時發現、堵塞內控漏洞，最終從資金使用的事前、事中和事后各個環節，有效防范和化解資金風險。綜上，國有企業集團加強資金管理，可有效提升資金使用效率，降低融資成本，增強集團企業在市場經濟中的競爭能力，使集體企業在市場競爭中立于不敗之地。
作者:吳玉良 單位:保定市供水總公司
參考文獻：
【關鍵詞】企業集團 資金 資金管理 策略
企業集團的資金管理
企業集團資金管理內涵。企業集團指的是以實力雄厚的大型企業為核心，聯結多個事業、企業單位，具有多層次結構的以母子公司為主體的經濟上統一控制，但在法律上各自獨立的多法人經濟聯合體。廣義上講，企業集團資金管理是投資、籌資、現金流、營運資金、資本營運和資金運作等；狹義上講，資金管理是運用和資金籌集、監控和貨幣資金調度，重點是管理現金流。企業資金流的控制是對資金的管理。
資金管理的內容。一是資金來源管理。一個企業資金的籌集對于該企業的影響力極大，如果說該企業起始資金不是很高，但是在后來的交易中獲得了加大的效益，才會更能顯示出該企業的活力。集團公司是企業集團的核心層。確定資金籌措戰略是籌資管理的重點。二是資金投放管理。集團公司資金投放是投入資金于項目、經營活動或產業中去的做法。作為全方位工作的投資管理，它包括了企業的經濟項目，并適當地運用了企業資金，重視企業資金的配置。三是營運資金管理。營運資金，從會計的角度看，流動負債與資產的差額擁有著相當重要的作用，他們的關系反映著企業的債務償還能力，這一點對財務管理人員來講有著相當重要的意義。適當運轉經營有限資金，可以增加本公司的收益，投資者利用好這一點，就可以使用最小的資金賺更多的錢。
我國企業集團資金管理的現狀分析
資金管理現狀中的積極方面。企業管理的發展在我國的歷史不是很久，所以總體水平不高，但是也有部分大型企業走在前面，擁有著前衛的管理技術和方法。我們通過分析，可以總結出如下具體方面：一是對公司的收支管理進行統一審核批準，各子公司所有的收入和支出都要由母公司的專人管理和負責，年度總評應一步一步來，不可越級。先由總公司做好相關預算，然后由總公司進行具體分配和合理調整。
二是對資金的管理，應該選擇集中管理的方式去處理，雖然不是絕對的集中，但要滿足管理需要。一方面，賬戶統一記錄。賬戶集中對單位賬戶的統一記錄，賬戶變更、關閉、開設按公司的工作流程辦理，強制取消與功能重復或經營無關的賬戶，嚴格限制私立銀行賬戶。對于外企銀行的投資要注意核定最高存款，超出部分按時匯賬戶，保證資金運轉的有效利用，避免業務違規操作風險。另一方面，集中處理現金。對于現金的管理，要將融資權和銀行賬戶集中，現金管理才能有效實施。就我國當前的外匯管理而言，我們國家還沒有達到海內外一體化的管理模式。要想實現管理模式的很好融合，還需要進行轉變，在國內內部財務公司建立現金平臺，將海外單位剩余現金余額，通過與銀行合作，將資金集中在單位現存的資金空缺上。
三是資金轉運的目的是為了讓公司獲得更大的效益。通過公司內部的資金調劑，為公司獲得相關效益，在資金分配和協調的問題上，公司應將資金轉運到公司缺口上，合理分配。對一些存在風險的投資要爭取將風險率降到最低，將效益最大化，其中要特別注意資金在運轉中的安全。內部資金的使用原則應遵循“整體分配，最大效益”，合理采用市場運作模式，防止企業對外投資和資金運作，禁止對外開放國債和證券交易，應由公司統一討論而決定對外投資工作。
資金管理中存在的問題。一是管理程序紊亂，投資風險過大。高層管理不嚴格，低層管理不給力，導致上級獲取財務的信息不全且存在錯誤的信息，致使監督和管理出現了很大的問題，所以必須將管理統一化。下級業務員沒有按相關規定工作，對投資、開支、提前提支工資的情況沒有做到具體化和責任制。對于在對外投資中，投資者應注意做好全面調查和分析，做好投資前準備。同時注意購買相關投資保險，以確保風險能降至最小。因為資金管理不夠科學，進而使很多公司經營發展、戰略執行得不到可靠的保證，不僅使企業的發展存在問題，而且嚴重影響了公司的運營。
二是資金散亂，使用效率低下。由于很多子公司都存在著開戶的現象，繼而出現了資金失控的局面。一些集團子公司成立的賬戶，多則幾千。如果說一個戶頭上是3～5萬元，幾百個戶頭加起來就是上千萬，造就的后果就是資金管理嚴重失控。另外，由于投資者決策隨意，沒有考慮自身情況和公司發展前景，盲目投資，結果會因資金分配不合理，貨款拖欠十分嚴重，產品生成效率下降，最后使企業信用率和公司盈利狀況大幅度下降。
三是規章制度不完善，資金管理有章無序。很多集團還沒有完善預算規章制度，部分公司雖有相關的制度但不完整，也沒有具體的法律程序來保護它，資金的收支也沒有做具體統一管理，使用混亂，讓預算如同虛構。
四是管理方式和手段落后。很多企業組成不清楚，資金股份分配不明確，對員工考核方式沒有具體方案，工作時間沒有達到法定標準，不符合科學管理方案。多數企業在各子公司之間還使用口頭匯報的方法來反映企業財務狀況與經營管理情況，由于財務報表編制不實，會計核算隨意性大，另外還受人為因素的限制，會計報表不能如實地反映公司的實際經營狀況和問題所在。很多集團還沒創立電子計算機財務信息核算、傳遞、監控系統與查詢，集團公司很難準時了解各子公司的財務動態，效率低下、信息滯后的問題十分廣泛。最終，導致管理相關的規章制度不可行，沒有現實意義，使管理的程序不流暢，致使管理處于被動狀況。
改善我國企業集團資金管理的對策
加強監督管理。首先，要以全面預算管理為主。加強全面預算管理，以“全面預算”為依據，結合資金管理和預算管理，使資金調度、資金平衡管理、融資管理都落到實處，滿足預算的基本要求，確定集團公司資金需求量，使集團公司在資金集中管理中得到合理應用，分配切實可行。
其次，要完善財務管理機制，防范財務風險。對于一個企業而言，財務管理有著重要的意義，一個企業要發展，就必須要注重投資，而投資就會面臨著風險，對此為了公司的發展，我們必須要將現實和公司的具體情況聯系起來，將實際管理制度科學化和統一化，以下便是對該內容的具體規劃：要制定好一系列的企業管理制度和資金管理流程，加強資金防范意識，使其落實到每一個參與管理的人員，不僅明確相關的資金數額，還要落到具體資金使用理由，以及相關規章制度和具體步驟，優化資金配置制度，將財務管理機制做到確實可行，有據可依。要通過科學的管理，避免人為因素的干擾，提高員工素質，完善管理內部控制，加強考核制度，采用財務會計主管委派制。要對資金管理做到百分百無誤，對相關的票據、憑證、印章和密押器等也要保證準確無誤，都要進行全過程監控和管理，對未達賬目加強監督，保證資金安全。要通過引入銀行信貸管理方式，具體分析，預測信貸風險，加強員工責任意識，改善信用度，降低信貸風險，保證資金安全。要成立財務風險監督組織，完善監督系統相關的設施。要加強監督檢查和審計，及時發現問題并處理解決，同時對其問題進行反思和落到實處的管理，對相關人員統一報表審計，確保得到高質量的會計信息。
科學全面地管理資金。首先，要加強對子公司的管理。對于子公司的管理，母公司要逐步撤銷對子公司的周轉金和長期供給支持，使子公司逐步獨立化，實現真正自主經營，自我發展，從而提高企業的整體效益。其次，要以資金的結算為依據，將賬戶集中處理，進行統一資金結算。資金的結算影響著資金的有效利用，資金管理結算決定著公司的效應，改變資金結算形式，需從資金收支流程的控制開始。其一是分公司的收入和支出完全由總部管理；其二，集中公司總部的一系列管理，采取不同方法應對，實現企業資金結構的適當調整及員工的增減和分流等，進而使資金、債務和投資三者科學地結合，達到高度的平衡模式。
健全規章制度。要建立核算跟蹤體系，改革業務考核辦法。一是創建全面的資金跟蹤監控體系，通過電算化將核算細分成三級核算，將核算具體到個人。二是以收付實現制對業務員進行實現制考核，并以此作為獎懲依據，從而保證貨款安全，及時調整資金周轉，增加利潤。要強化責任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。對于財會部門提供的逾期未收回的賬款應該明確清楚，逾期理由要合理，做到誰逾期誰催收，對于積極、主動盡快收回貨款的人員應給予相關獎賞，增加員工的積極性，實現強化責任制。
改進管理方式和手段。一是將企業人員流動統一審計管理，做到人人各明其職、各負其責。二是在業務往來中，完善客戶調查方式，對客戶進行客觀公正的評定，建立統一客戶資料，由專人管理。三是嚴格遵守公司規定，掌握結算方式，抓緊放賬額度，加強公司對放賬管理，積極運用信用保險，減少貿易風險。四是對合同簽訂、審核以及審批的管理，特別注意規范格式和內容，防止一些不合法公司從中取巧，利用合同漏洞給公司帶來不必要的麻煩，出現問題要及時向領導匯報。
（三）利用計算機對資金進行管理與控制
首先，企業在應用計算機進行財務管理時，需要以資金管理作為中心。資金信息也是支持管理人員決策的前提，需要應用計算機技術，通過財務軟件進行有效的監督和控制。推廣財務管理軟件并不是推廣其本身，更重要的是一種管理的理念和科學。其次，要從薄弱環節進行突破，構建以資金管理為核心的管理系統。現階段，我國很多企業在進行資金管理時，存在時效差，缺乏信息真實性等多個方面的問題。通過應用計算機與財務軟件進行管理，能夠更加科學的處理大量的會計數據，提高工作的效率，也是一種非常有效的監督方式，通過借助計算機軟件，也極大的節省了人力，有效的解決了原有處理財務資金方式的諸多弊端。最后，還要促進企業業務與財務一體化的形成。實現與業務管理的結合是財務管理的最高層次，也就是一體化的要求。企業需要根據實際情況，開發出通用的財務管理軟件，以實現數據資源的共享，確保企業的各項工作都能實現規范化操作。
三、結語
目前，我國大型集團的數量越來越多，也衍生出了很多新的問題。其中，資金管理是最為突出和緊要的問題，必須要采用科學的方式對其進行處理，才能確保集團及其下屬成員企業都能實現較好的發展。
參考文獻：
[1]任楠,黃嵐.對企業集團資金管理問題的思考[J].吉林工商學院學報,2006(2):49-50.
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