時間：2023-09-06 17:07:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團資金管理辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)集團；資金管理；體系
一、建立健全資金管理制度
根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需求謀劃籌資方式、籌資渠道。加強與銀行的協(xié)作，通過貸款、融資或發(fā)行債券增加可利用資金，對已取得的貸款按時還貸，形成“有借有還，再借不難”的良性循環(huán)，樹立良好信用形象。有了資金，還要把資金管好用活。一是現(xiàn)金和銀行存款管理，主要是確定最佳庫存現(xiàn)金和銀行存款余額，避免現(xiàn)金和銀行存款閑置；合理調(diào)度資金，做好流動資金“勤還速貸”工作，利用貨幣時間空間差，節(jié)約貸款利息。二是應(yīng)收賬款管理，主要是確定應(yīng)收賬款管理辦法，及時催收，合理計提壞賬準備。三是存貨管理，積極開展空置房的處理。實行無庫存管理，減少資金占用。四是固定資產(chǎn)管理，主要是確定固定資產(chǎn)需要量，選擇最佳折舊方法，及時處理閑置固定資產(chǎn)。
二、設(shè)置資金管理中心
以財務(wù)部資金管理中心作為房地產(chǎn)集團資金管理的內(nèi)部承擔(dān)機構(gòu)，為房地產(chǎn)集團及成員企業(yè)提供金融管理服務(wù)。集團公司架設(shè)獨立管理機房，統(tǒng)一授權(quán)后，成員企業(yè)資金管理人員通過USBKEY登陸。財務(wù)部資金管理中心接管成員企業(yè)銀行賬戶，根據(jù)業(yè)務(wù)量大小，統(tǒng)籌調(diào)劑資金。財務(wù)部資金管理中心可以使房地產(chǎn)集團對作業(yè)層資金進行實時監(jiān)督與評價。對于如日常零星支出、固定資產(chǎn)和基建投資、材料短缺等情況，財務(wù)部資金管理中心可進行財務(wù)收支預(yù)算管理，按計劃用款，按進度撥款。還可以解決企業(yè)資金需通過商業(yè)銀行的做法，既方便企業(yè)之間往來款項結(jié)算，也節(jié)約了大量票據(jù)、手續(xù)費用。
三、資金集中結(jié)算體系
房地產(chǎn)公司按各下屬公司施工產(chǎn)值比例收取投標保證金，將分散資金集中管理。資金管理實質(zhì)是對各環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，按各下屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配。以集團總公司機關(guān)本部為例，每年初以部門及部門正副職、工作人員標準作好部門一年經(jīng)費預(yù)算，年底對部門節(jié)約的經(jīng)費下?lián)芙o部門，對超支部門給予重罰。對工程項目會計核算制定一套專門的管理辦法，規(guī)定工程項目資金“集中管理，統(tǒng)一使用”，即所有工程款項由公司向業(yè)主方發(fā)“工程項目資金管理函”，由公司統(tǒng)一收取，項目部各項支出由項目部按計劃報公司審核后統(tǒng)一支付，工程項目部必須與公司簽訂“工程項目管理責(zé)任書”。強化對工程項目成本的管理，避免工程項目在建過程中的資金浪費，保證工程項目所需資金。
四、現(xiàn)金流預(yù)算控制體系
成立資金預(yù)算委員會，負責(zé)編制資金預(yù)算草案，審定預(yù)算收支總量、生產(chǎn)經(jīng)營目標、資金投向、固定資產(chǎn)投資及大修理資金、生產(chǎn)經(jīng)營費用、下達給基層單位年度費用指標、房地產(chǎn)集團預(yù)備資金、職工福利基金使用，制定實現(xiàn)預(yù)算目標的措施，檢查預(yù)算執(zhí)行情況，督促預(yù)算目標的實現(xiàn)，考核預(yù)算執(zhí)行情況，實際完成數(shù)每超過或低于預(yù)算數(shù)一定百分比則給予一定分數(shù)的處罰或獎勵。根據(jù)實際取得的分數(shù)劃分不同檔次，以此確定給予獎金或扣減經(jīng)營風(fēng)險押金。并且以預(yù)算的各項指標作為考評業(yè)績的依據(jù)，可避免傳統(tǒng)作法的弊端，提高對預(yù)算的重視程度，使預(yù)算管理產(chǎn)生好的效果。
五、資金管理風(fēng)險控制體系
1．信息監(jiān)控控制體系。現(xiàn)有企業(yè)資金信息監(jiān)控體系主要包括資金預(yù)算管理、票據(jù)管理、籌融資管理、安全授權(quán)認證管理，內(nèi)部賬戶管理，內(nèi)部存款管理，內(nèi)部轉(zhuǎn)賬管理等。通過外部網(wǎng)上結(jié)算直接結(jié)算，不需通過銀行。減少資金交叉占用，理順內(nèi)部資金往來關(guān)系；通過銀行委托貸款方式，降低集團整體稅負和涉稅風(fēng)險。
2．風(fēng)險控制。（1）加強內(nèi)部管理，防范操作風(fēng)險。集團應(yīng)擬出臺一套資金管理制度，如《資金結(jié)算辦法》、《資金集中支付操作手冊》和《預(yù)算管理辦法》等。（2）加強資金流監(jiān)控，防范資金短缺風(fēng)險。加強與開戶銀行的協(xié)作，如銀行帳戶資金限額提醒、大額資金支付提前通知、集團與銀行簽訂年度融資信用額度等。（3）加強對成員企業(yè)監(jiān)督，防范下屬公司資金的體外循環(huán)。通過資金集中管理和銀行提供的網(wǎng)銀服務(wù)，對銀行總賬戶、成員企業(yè)分賬戶的全部發(fā)生額、銀行余額的實時監(jiān)控，隨時進行銀企對賬。（4）明確銀行網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，降低企業(yè)資金信息泄露風(fēng)險。嚴格篩選確定合作銀行后，明確銀行網(wǎng)絡(luò)信息安全保障措施。
參考文獻
[1]程岳元．淺談建設(shè)項目成本的控制[J]．山西建筑．2008（23）
[2]鄧科．集團企業(yè)資金集中管理研究[D]．西南財經(jīng)大學(xué)．2009
關(guān)鍵詞：非運輸企業(yè) 集中管理 風(fēng)險控制
資金作為企業(yè)最主要的要素，被人們喻為企業(yè)機體的“血液”，它是連接和貫通了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。鐵路非運輸企業(yè)是多元化經(jīng)營的重要產(chǎn)業(yè)活動單位，由于資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營范圍廣、跨地區(qū)、多層次經(jīng)營的特點，必須結(jié)合實際管理需求，選擇并制定有效的集團資金管理模式。
一、鐵路非運輸企業(yè)資金管理現(xiàn)狀
發(fā)展并管理好下屬企業(yè)，尤其是為集團發(fā)展把好財務(wù)上的關(guān)，成為非運輸企業(yè)管理者必須面臨的重大課題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求，但是當前非運輸企業(yè)在資金管理上存在諸多問題。
（一）管理模式落后，資金信息滯后
目前，鐵路非運輸企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)粗放式的資金管理模式，各分子公司單獨設(shè)立銀行賬戶，根據(jù)自身經(jīng)營需要獨立運作。由于賬戶繁多，集團公司只能靠分子公司定期報送的財務(wù)報表，加以匯總后了解公司的資金狀況，無法達到資金實時監(jiān)控。
（二）資金分散造成使用效率低下
目前，鐵路非運輸企業(yè)集團資金管理中最突出的問題就是需要企業(yè)集團資金集中管理與內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾，下屬的分子公司投資決策也存在一定隨意性。下屬分子公司在追求利益最大化時可能和總公司發(fā)展戰(zhàn)略目標不一致，造成投資分散。
（三）集團監(jiān)管乏力，易導(dǎo)致資產(chǎn)流失
鐵路非運輸企業(yè)集團公司在資金流向和資金控制上脫節(jié)，集團公司難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動情況，資金管理有章無序，體外循環(huán)嚴重。當資金數(shù)額巨大時，分子公司很容易權(quán)利膨脹，滋生濫用權(quán)力、挪用貪污的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致資產(chǎn)的流失。
二、資金集中管理的模式
如何選擇資金集中管理模式實質(zhì)是企業(yè)集團采取何種管理策略的體現(xiàn)。集權(quán)與分權(quán)，應(yīng)該由行業(yè)自身特點與企業(yè)集團資金運行規(guī)律決定。
（一）集團資金集中管理模式種類
1、總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式
在此種模式下，一切財物收支權(quán)限歸屬總公司，分子公司無獨立銀行結(jié)算賬號，一切現(xiàn)金支出都通過集團總部財務(wù)部門進行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中。
2、分子公司備用金管理模式
分子公司備用金管理模式是指總公司財物部門定期撥付給分子公司一定數(shù)額備用金。各分子公司在備用金數(shù)額范圍內(nèi)開支，集團財務(wù)部門憑相關(guān)憑證報銷并為止補足備用金。
3、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式
結(jié)算中心是企業(yè)總部設(shè)置的資金統(tǒng)一結(jié)算的管理機構(gòu)，負責(zé)辦理總部內(nèi)部各成員單位的資金收付和往來結(jié)算。
4、財務(wù)公司模式
財務(wù)公司是大型企業(yè)集團成立的金融性組織，通過銀行模式管理企業(yè)集團內(nèi)部成員單位的資金往來。
（二）鐵路非運輸企業(yè)資金集中管理模式選擇
從資金管理體制上分析，鐵路非運輸企業(yè)大多為總公司和子公司為主要結(jié)構(gòu)的二元法人為主體的企業(yè)集團，子公司是獨立的法人主體，實現(xiàn)高度集權(quán)的管理具有法律障礙，通過上述對四種資金集中管理模式的分析可以看出，結(jié)算中心、財務(wù)公司模式是比較理想的選擇對象，然而我國對申請設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團在資本實力和業(yè)務(wù)規(guī)模等方面都有很高的要求，因此，筆者認為母公司與子公司層面最理想的資金集中管理模式是結(jié)算中心，而且鐵路局已設(shè)立了資金結(jié)算所，鐵路非運輸企業(yè)可以充分利用鐵路局資金結(jié)算所達到資金集中管理需要。
四、鐵路非運輸企業(yè)資金集中管理的風(fēng)險控制
（一）資金集中管理的風(fēng)險
1、將銀行的借貸風(fēng)險轉(zhuǎn)移到集團公司
將原子公司各自在銀行的借款轉(zhuǎn)變?yōu)榭偣窘y(tǒng)一借款，總公司有連帶償還責(zé)任，當某個企業(yè)效益不好甚至破產(chǎn)時，貸款損失的風(fēng)險將直接轉(zhuǎn)移到公司總部。
2、分散的風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L(fēng)險
之前，如果個別子公司經(jīng)營不善，一般不會波及到其集團公司的經(jīng)濟利益，而現(xiàn)在則有可能拖累總公司。資金集中管理的模式承擔(dān)了整個集團的融資風(fēng)險。
3、流動性風(fēng)險
總部根據(jù)資金集中后的整體情況，調(diào)度資金，因此總公司需要有較高的資金管理水平，保證在總部存錢的子公司的證常用款。資金管理中心需要與協(xié)作銀行達成共識，簽訂銀行與企業(yè)的合作協(xié)議，爭取更好的優(yōu)惠條件。商業(yè)銀行的結(jié)算服務(wù)和信貸支持是保證資金集中管理的順利運行的重要保證。
（二）資金集中管理風(fēng)險控制的具體策略
集團公司的資金管理模式無論在集中之前還是在集中之后，工作的重點都是風(fēng)險控制。
1、強烈的風(fēng)險意識
風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的起點，識別集團資金集中管理后面臨的各種風(fēng)險，并進行分類，分析產(chǎn)生風(fēng)險的原因。廣泛并持續(xù)收集與資金集中管理工作風(fēng)險相關(guān)的初始信息，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的各種風(fēng)險并作出及時調(diào)整。
2、創(chuàng)造良好的控制環(huán)境
公司員工要樹立“風(fēng)險無處不在"的理念，每個崗位都應(yīng)當制定風(fēng)險控制策略，因為每個崗位面臨的風(fēng)險都有可能對公司造成影響，也是充分有效開展風(fēng)險管理工作的前提。
3、建立規(guī)章制度，使工作規(guī)范化
根據(jù)公司資金集中管理的實際情況，及時制定《資金管理辦法》、《擔(dān)保管理辦法》等資金管理辦法，并使之形成規(guī)章制度，通過制度建設(shè)為資金風(fēng)險控制提供保障。制定相關(guān)制度的同時要注意對資金業(yè)務(wù)具體操作的相互稽核并使監(jiān)督與審核分離，從操作上落實風(fēng)險控制措施。
4、資金集中管理
是一種新的款項結(jié)算方式，通過財政和稅務(wù)部門指定的規(guī)章制度，集團公司內(nèi)部成員企業(yè)之間內(nèi)部收付款憑證可以看作合規(guī)的款項結(jié)算依據(jù)，請求稅務(wù)部門認可資金的上撥下劃和內(nèi)部企業(yè)間往來款的合法性。
5、保證嚴肅性
各子公司必須以集團公司的規(guī)章制度為準則，嚴格執(zhí)行集團公司批準的各項資金計劃，不得擅自變更終止。使資金合理調(diào)配，使資金優(yōu)化配置，可以充分利用閑置資金，真正實現(xiàn)專款專用，并量化工作與獎罰制度。
實踐證明，加強非運輸企業(yè)資金集中管理，提高非運輸企業(yè)的資金使用效率，能夠有效地克服資金管理分散、盈缺失衡的缺陷，有利于減少外部貸款的規(guī)模，降低集團的財務(wù)費用及市場風(fēng)險。
參考文獻：
一、收支兩條線的開始
收支兩條線這一概念并非一開始就是在企業(yè)與集團中運行，其“首發(fā)地”在政府機關(guān)。收支兩條線作為一種資金管理模式，對國家行政機關(guān)的收入以及罰沒款進行預(yù)算控制，收入直接上繳國庫，而支出則根據(jù)部門履行職能的水平以及部門報賬進行估測然后下發(fā)。這一模式在推行初期于各地進行了試點運行，結(jié)果不負眾望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企業(yè)和集團受到政府的啟發(fā)，也借鑒了這一模式。在用收支兩條線管理資金之前，企業(yè)常常為財務(wù)部門及子公司坐收坐支、收入無法迅速完全地流入公司、預(yù)算超額等問題而頭痛。新的收支兩條線模式無疑是企業(yè)管理層的福音。新模式的運用果然有效地解決了曾經(jīng)的老大難問題。因此，越來越多企業(yè)集團也受到鼓舞，紛紛效仿，收支兩條線這一資金管理模式開始真正在企業(yè)圈中流行起來。
二、收支兩條線的應(yīng)用
（一）舊資金管理模式的缺陷和收支兩條線的特色
企業(yè)集團選用何種資金管理辦法并不是由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的，而是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的體制來確定。其他運用比較廣泛的模式有：統(tǒng)一計劃和統(tǒng)貸統(tǒng)還。前者通用于松散型的企業(yè)和集團，特指核定信貸和投資規(guī)模時按照統(tǒng)一標準，其主要缺點在于執(zhí)行力不夠，難以落實到企業(yè)和集團運行的每個方面；后者通用于緊密型的企業(yè)和集團，特指對成員企業(yè)的融資行為一律采取向銀行貸款，事后統(tǒng)一由集團總公司向銀行還貸，其缺點在于對資金的控制局限于融資方面，而其他項目支出和收入等資金流動難以得到控制。兩相權(quán)衡并通過實踐，得出的結(jié)論是統(tǒng)貸統(tǒng)還比之統(tǒng)一計劃更高效，但兩者都存在難以避免的缺陷。幸運的是，收支兩條線的資金管理辦法應(yīng)運而生[1]。
收支兩條線這種管理模式能夠強有力地全面實施財務(wù)預(yù)算，企業(yè)集團作為盈利組織，以最大化的利益為導(dǎo)向。收支兩條線的模式選擇有其特別意義，也有其特殊目的。第一，這有利于企業(yè)和集團集中管理現(xiàn)金，減少其持有成本，加快周轉(zhuǎn)速度，提高利用效率。第二，把收入和支出分開運行作為切入點，將資金管理價值化，以此來提高企業(yè)和集團的效益，并構(gòu)筑內(nèi)部財控系統(tǒng)，將本來臃腫難以運轉(zhuǎn)的項目精簡到極致，對企業(yè)的項目做出最迅速反應(yīng)。
（二）收支兩條線的構(gòu)建
收支兩條線模式的應(yīng)用體現(xiàn)在資金的流向、流量和流程三個角度：
1.資金流向。收支兩條線模式有一個大前提是企業(yè)或集團必須在其內(nèi)部銀行內(nèi)，或在當?shù)劂y行開設(shè)兩個賬戶，一個專門用于進行企業(yè)收入管理，另一個則專門用來管理企業(yè)的各項支出。規(guī)定企業(yè)和集團以及附屬集團和機構(gòu)的所有收入必須及時并足量地進入收入賬戶。相應(yīng)地，企業(yè)、集團、子公司和附屬機構(gòu)的全部支出都由收入賬戶劃款，禁止從企業(yè)集團現(xiàn)金中支出。這就有效地避免了一些企業(yè)陷入入不敷出的境地。
2.資金流量。在收入方面，不論是企業(yè)的主營業(yè)收入還是副營業(yè)收入，一律遵循進入收入賬戶的原則，嚴令禁止私設(shè)其他小賬戶，也就不會產(chǎn)生收入難以統(tǒng)計的情況。在支出方面，根據(jù)上報的預(yù)算從收入賬戶撥款，還要遵循以收入決定支出的原則，將資金利用率提到最高，不浪費企業(yè)的每一分錢。
3.資金操作流程。作為收支兩條線的重要組成部分，操作流程如果要保證這一模式堅定有效地運行，就必須制定與這一模式配套的規(guī)則與章程：子公司和附屬機構(gòu)要同時開設(shè)一個真實賬戶與一個虛擬賬戶。并且，子公司與附屬機構(gòu)都應(yīng)遵從母公司的統(tǒng)一安排，不搞獨立，不搞特殊化。這有助于減少不必要的開支，提高資金的作用。
（三）收支兩條線在企業(yè)集團中應(yīng)用的特例
陜西某大型集團在開業(yè)之初就試行收支兩條線的資金政策，直到現(xiàn)在已取得良好效果。
該集團選擇此模式的原因有三：加強對附屬公司的控制力度；調(diào)高資金運用的效率以及效益；并且減小集團運作成本和降低風(fēng)險。
由于是新建企業(yè)，對收支兩條線的運作還不熟悉，在正式施行這一資金管理辦法之前，該集團免不了做大量準備。不僅召開多次會議，深入制定實施方案的細節(jié)，還充分估計了實施進程中可能會遇到的困難。然后迅速高效撥款，選擇了兩家高信息化的當?shù)劂y行，開設(shè)了兩個分別用于管理支出與收入的賬戶。同時，與金融機構(gòu)協(xié)商溝通，充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)對附屬機構(gòu)收入的回收與支出的監(jiān)控，并且開發(fā)資金信息系統(tǒng)，在線操作整個集團包括附屬機構(gòu)所有的支出與收入。實行責(zé)任人制度，誰需要用資金就由誰來申報，誰撥出的資金就由誰來負責(zé)，對員工使用資金的行為形成強有力的約束，防止互相推諉的現(xiàn)象發(fā)生。對員工進行專業(yè)培訓(xùn)并加大考核力度，使每個員工都能夠理解收支兩條線的運行方式，也使這一制度貫徹落實到每一個員工。
準備工作都落到實處后，收支兩條線就開始在該集團正式運行了。主要做法是以下四個步驟：將集團與附屬機構(gòu)的所有資金都整理合并，放入專門管理收入的賬戶中去，直屬、附屬公司的收入，或按月，或按年，一律保時保量交到收入賬戶。所屬單位一切支出則由另一個專門負責(zé)支出的賬戶撥給，一些零星的日常運營支出由集團核算后一次下發(fā)給附屬機構(gòu)，隨后由附屬機構(gòu)自己結(jié)算，所有支出都受總部監(jiān)控。根據(jù)自身運營情況對特定階段的支出做出合理預(yù)算并上報總部，這是附屬機構(gòu)得到撥款的唯一方式。但并不是說附屬機構(gòu)報多少總部就給多少，總公司財務(wù)部會對這些申請進行評估，若的確合理，則由總負責(zé)人簽字同意后下發(fā)金額。所有內(nèi)部資金往來必須走內(nèi)部程序，此時早期準備工作中開發(fā)的資金信息系統(tǒng)就有了作用[2]。
可以說，該集團對收支兩條線的運用可以對其他企業(yè)集團起到模版作用。準備工作充分，運行過程按部就班，這是該企業(yè)資金運行效率居高不下的訣竅。
三、收支兩條線的弊端
當然，凡事都有兩面，收支兩條線并不是一個完美的資金運作體系，也存在短板。對于企業(yè)集團，財務(wù)風(fēng)險相對加大，當收入達不到支出的要求時，貸款是唯一選擇。在收支兩條線模式下，貸款必須由企業(yè)和集團進行，然后下達給子公司，若子公司依舊無法回收資金，那么違約的責(zé)任卻需要總公司來承擔(dān)[3]。推行初期困難較大，尤其是中期轉(zhuǎn)變資金管理模式的企業(yè)集團，子公司的權(quán)利和資金使用自由突然收到嚴重約束，難免怨聲載道。在新模式被附屬機構(gòu)適應(yīng)之前，整個資金運行體系將亂套。還有，由于總公司對資金的控制權(quán)明顯加大，原有財務(wù)部門的工作量加重，人員明顯短缺，公司必須高薪雇傭更多高級會計人才幫助公司走好收支兩條線之路[4]。
[關(guān)鍵詞]城投集團公司資金管理 問題 新模式
前言
安慶市城投集團公司是2003年成立的國有獨資公司，注冊資本10億元。公司主要承擔(dān)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資和部分城建國有資產(chǎn)運營管理等任務(wù)，是政府建設(shè)城市、經(jīng)營城市的平臺和載體。下轄全資、控股和參股企業(yè)近8家，業(yè)務(wù)涉及市政基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)、房地產(chǎn)、金融典當?shù)阮I(lǐng)域。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，越來越認識到，要提高企業(yè)競爭力，必須提升財務(wù)管理水平，即提高資金的調(diào)控能力和使用效益，最大限度發(fā)揮集團協(xié)同效率，強化監(jiān)督考核。為此，本文在借鑒其他行業(yè)集團公司成熟經(jīng)驗，結(jié)合自身實際情況，提出城投集團公司資金集中結(jié)算管理模式。
一、城投集團公司資金管理的問題。
隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴張，眾多城投集團公司出現(xiàn)資產(chǎn)多、規(guī)模大，子公司分散、現(xiàn)金流充足或參差不齊的特點，隨之而來的卻是集團公司內(nèi)部財務(wù)資金管理制度建設(shè)的相對滯后，其突出表現(xiàn)在資金預(yù)算管理“虛”，結(jié)算管理“散”，使用效率“低”，運營成本“高”，和監(jiān)督考核“弱”等問題。一般企業(yè)的資金管理模式、運作方式、監(jiān)管手段等的弊端愈加凸顯。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.子公司多，控制力弱，收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制；資金的預(yù)算、存量及運行狀況無法實施有效、及時的監(jiān)管、跟蹤。
2.資金分散、閑置、利用率低；信貸融資不統(tǒng)一、整體信用等級不高，融資渠道單一、成本過高；導(dǎo)致整個集團存、貸兩高，資金不能形成規(guī)模效應(yīng)；
3.資金綜合盈利能力低，財務(wù)結(jié)算成本高；子公司擔(dān)保、抵押等行為無法全面監(jiān)控和掌握，給資金管理和企業(yè)經(jīng)營增加了不確定的風(fēng)險因素；
4.缺乏統(tǒng)一的信息平臺，信息失真、滯后，共享不暢，信息化管理成本高，為決策提供的信息難以及時、準確、全面。
目前所面臨問題，迫使我們必須創(chuàng)新管理機制，建立符合城投集團公司要求的資金管理模式，通過資金紐帶加強財務(wù)管理，從而實現(xiàn)集團公司的跨越式全面發(fā)展。
二、城投集團公司建立資金結(jié)算中心模式
城投集團公司作為一個區(qū)域性的企業(yè)，主要從事城市基礎(chǔ)及民生工程的開發(fā)及建設(shè)，可以充分利用融資方面的優(yōu)勢，整合內(nèi)部金融資源，通過資金集中結(jié)算管理（即成立集團財務(wù)結(jié)算中心），實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控， 盤活了存量資金，提高了資金使用率；減少貸款規(guī)模，降低財務(wù)費用；以集團公司經(jīng)濟實力、社會影響以及政府的支持，擴大了集團公司的對外信用， 提高企業(yè)整體信貸信用等級，擴大信用的功能，豐富融資渠道。同時通過結(jié)算中心對各子公司進出資金的審查，從而進一步加強集團公司資金內(nèi)部監(jiān)控的功能。
建立和完善資金結(jié)算及管理體制，整合內(nèi)部資源，充分利用外部資源，從資金集中結(jié)算、統(tǒng)一信貸融資及還款、資金預(yù)算與監(jiān)控等方面入手，應(yīng)用統(tǒng)一的資金集中管理軟件系統(tǒng)建立資金集中結(jié)算機制。
1.集中結(jié)算：
資金集中結(jié)算就是資金收支兩條線的運作模式，各子公司依舊是獨立的核算主體，在集團公司建立財務(wù)結(jié)算中心，所有子公司的資金都通過結(jié)算中心與商業(yè)銀行進行結(jié)算。先集中子公司的現(xiàn)金收入，再由結(jié)算中心根據(jù)各子公司上報的資金預(yù)算，向子公司撥付所需的資金，同時監(jiān)控資金的流向和使用情況。子公司之間的內(nèi)部往來結(jié)算由結(jié)算中心通過“走賬不走錢”的方式進行內(nèi)部結(jié)算，富余的存款根據(jù)需求情況先償還銀行貸款，將大大減少銀行貸款的額度，降低財務(wù)費用。
2.統(tǒng)貸統(tǒng)還：
統(tǒng)貸統(tǒng)還，即整個集團公司統(tǒng)一對外融資、擔(dān)保及還款，子公司不單獨與金融機構(gòu)進行融資和還款，全部由集團公司實行統(tǒng)貸統(tǒng)還。通過集團公司存款和政府背景等資源優(yōu)勢與金融機構(gòu)談判，以降低融資成本、提高銀行授信額度。統(tǒng)貸統(tǒng)還的辦法有利于掌握集團和子公司對外信貸情況，通過整合集團的資源，形成統(tǒng)一的合同臺帳分類管理和預(yù)測分析平臺，把子公司的各自優(yōu)勢集中起來，降低風(fēng)險和成本。對于內(nèi)部子公司的資金拆借，采取有償使用和授信管理的原則，借款使用商業(yè)銀行貸款的授信評級管理辦法，進行審查和借款資金使用跟蹤。
3.預(yù)算與監(jiān)控：
資金預(yù)算是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)，是資金管理的基礎(chǔ)。實行資金集中結(jié)算時，資金預(yù)算的授權(quán)、審批及考核都應(yīng)集中在集團公司的財務(wù)預(yù)算管理部門，如財務(wù)預(yù)算管理委員會。資金預(yù)算管理部門根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定年度預(yù)算總目標，并層層分解至各子公司預(yù)算責(zé)任單位，根據(jù)實際情況各責(zé)任單位再進行調(diào)整并反饋到上級資金預(yù)算管理部門。最終資金管理部門將資金預(yù)算上報預(yù)算委員會審查通過后執(zhí)行。這樣把預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，即將集團公司的全部收支都納入預(yù)算管理，又發(fā)揮了預(yù)算對實現(xiàn)公司經(jīng)營目標全過程的控制和協(xié)調(diào)作用。
因為資金的收付全部通過結(jié)算中心軟件平成，該中心根據(jù)財務(wù)結(jié)算中心管理辦法和相應(yīng)的預(yù)算、合同，對各子公司資金流向及使用的合規(guī)性、安全性、效益性進行審核，確保資金合理使用，從而使集團內(nèi)子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下，最終實現(xiàn)資金預(yù)算的事先預(yù)測、事中控制、事后分析和監(jiān)控的管理功能。
4.信息技術(shù)：
企業(yè)信息化是最終實現(xiàn)科學(xué)管理的現(xiàn)代化的管理手段。資金集中結(jié)算管理信息化通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)網(wǎng)上資金結(jié)算，各子公司可隨時通過網(wǎng)絡(luò)軟件平臺了解本單位資金運營情況，實現(xiàn)結(jié)算中心系統(tǒng)內(nèi)部銀行網(wǎng)上撥款、收款、對賬、打印等業(yè)務(wù)。既提高了財務(wù)結(jié)算、資金預(yù)算、信貸管理等方面業(yè)務(wù)流程的速度，減少資金在途時間，降低了管理費用，又提高了資金安全運行和使用效益，保證整個集團公司運營的準確性、及時性、高效性。
5.決策支持：
公司領(lǐng)導(dǎo)的決策需要各種相關(guān)信息的支持。結(jié)算中心所掌握的資金信息將是最準確和最完整的，以資金集中結(jié)算、統(tǒng)貸統(tǒng)還、資金預(yù)算和監(jiān)控等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成的數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的需要，通過信息技術(shù)的應(yīng)用對各種信息進行分類，提供原始信息或者經(jīng)過初步分析的財務(wù)信息，幫助集團公司及子公司中高層領(lǐng)導(dǎo)提高決策水平和質(zhì)量。
三、結(jié)語
從城投集團公司長遠發(fā)展角度，資金集中結(jié)算管理是必須的，資金集中結(jié)算管理帶來的弊端通過優(yōu)化管理程序，確定科學(xué)的管理體制，強化結(jié)算中心內(nèi)部職能，提高管理部門的服務(wù)素質(zhì)和管理水平，集團決策層從戰(zhàn)略發(fā)展的眼光對其進行調(diào)控，這些問題就會迎刃而解。良好的資金運作，將為投融資和公司運營提供極其重要的決策基礎(chǔ)和相關(guān)信息。
參考文獻：
[1]管輝.2011.企業(yè)集團資金集中管理模式選擇及優(yōu)劣勢分析，《沿海企業(yè)與科技》第4期
關(guān)鍵詞：集團公司；資金集中；管理控制
一、集團公司資金管理與控制中面臨的主要風(fēng)險
（1）資金安全風(fēng)險增大。
由于集團公司存在的大量資金，從而敲響了集團公司的資金安全警鐘，如果忽視了資金安全控制，就可能出現(xiàn)攜款潛逃、挪用資金等非法行為，使得集團公司遭受巨大損失。此外，由于銀行、非銀行金融機構(gòu)等會對集團公司的資金產(chǎn)生吸引力，都希望能夠吸引企業(yè)存款，這樣也必定會增加資金的損失風(fēng)險，也會提升管理難度。同時，由于分支機構(gòu)多與過長的產(chǎn)權(quán)鏈條的存在，也使得存在多部門多銀行開設(shè)賬戶的現(xiàn)象，這樣也必定會出現(xiàn)資金的大量沉淀，也會使得資金的管理面臨安全隱患。
（2）企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險上升。
在實行集約化的資金管理之前，集團公司還面臨過巨額貸款與閑置資金并存的尷尬集團，同時，公司需要向銀行支付的利息也是驚人的。相比超高的負債率，同公司經(jīng)營現(xiàn)金凈流入的充足形成了鮮明對比，作為貨幣使用的大量資金分散在各級系統(tǒng)單位的銀行賬戶當中，不過，由于在資金的管理手段與方式上的限制，也使得下屬企業(yè)無法使用資金，在下屬企業(yè)上繳該資金之前，總公司也無法動用。這樣必定會對資金的可調(diào)度性產(chǎn)生影響。
二、傳統(tǒng)模式下，集團公司資金管理面臨的困難
（1）粗放式資金管理制約著企業(yè)戰(zhàn)略決策。
對于資金管理，集團公司所缺少的是統(tǒng)一的系統(tǒng)管理，普遍存在子公司分公司擁有多頭賬戶，部分子公司分公司所設(shè)立的賬戶甚至超過了千位數(shù)。部分企業(yè)沒有考慮到自己的能力與發(fā)展規(guī)劃，隨意做出投資決策，導(dǎo)致嚴重損失的出現(xiàn)。各個子公司、分公司因為沒有提供完整的信息來分析資金流動所產(chǎn)生的影響，公司高層難以獲取準確的財務(wù)信息，對子公司的具體情況也不了解，就容易出現(xiàn)匯總不真實現(xiàn)象，不能做出正確決策，嚴重影響公司的發(fā)展。
（2）資金管理界面不明晰，導(dǎo)致資金成本提高，浪費現(xiàn)象頻出。
傳統(tǒng)模式下，集團公司內(nèi)部基本上不存在管理界面與資金管理平臺的相互統(tǒng)一。一部分子公司長期拖欠貨款，資金出現(xiàn)巨大缺口，但是另一部分子公司的資金周轉(zhuǎn)不靈，出現(xiàn)了嚴重的沉淀現(xiàn)象，使得企業(yè)的信用與盈利能力都有著不同程度的下降，最終導(dǎo)致資源出現(xiàn)不必要的浪費。由于分公司、子公司與銀行之間的合作沒有規(guī)律性，出現(xiàn)了內(nèi)部交易體外循環(huán)的現(xiàn)象。一方面出現(xiàn)了大量的資金閑置；另一方面卻需要向銀行尋求大量的貨款，就按照20%的資金貨款方式，部分企業(yè)負債率甚至是超過了80%，這樣就使得其完全成了銀行的“打工仔”。
三、集團公司資金集中管理與控制的有效措施
（1）實行集中管控模式。
集中管控模式也就是集團公司對所屬子公司分公司的資金實行統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線管理模式。所有業(yè)務(wù)收入的資金都集中上繳到集團公司為各個下屬單位開立的銀行集團賬戶中，這類集團賬戶的資金只進不出，只有集團公司才可以調(diào)度使用，集團公司同時允許各子公司、分公司1個單位開立1個經(jīng)費賬戶用于公司的各項資本性及經(jīng)營性費用支出，各項支出由集團公司進行“二上二下”全面預(yù)算管理。這樣資金收入就全部集中到集團公司層面，集團公司就可以從全局出發(fā)進行宏觀調(diào)控調(diào)度資金，集中力量發(fā)展企業(yè)集團重要經(jīng)濟領(lǐng)域，同時也保證了資金的安全可靠，避免原來因子公司分公司經(jīng)營管理不善造成資金安全失控。
（2）構(gòu)建資金集約化管理平臺。
集團公司在開展資金集約化管理上，也需要建立三個平臺來加以實現(xiàn)：
第一，資金歸集平臺的構(gòu)建。也就是通過金融機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，針對已經(jīng)開辦的網(wǎng)銀業(yè)務(wù)，以下屬單位作為基礎(chǔ)，開展資金的歸集。集團公司需要全面的集中管理子公司資金，等待子公司通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)利用加快對于資金歸集率之后，然后再由總公司開通集團賬戶，將子公司內(nèi)部超安全的備付資金全部歸集到總體進行集中化管理。
第二，資金內(nèi)部運作平臺的構(gòu)建。充分利用財務(wù)管控信息系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)勢，將集團內(nèi)部的交易事項通過集團對賬平臺進行內(nèi)部往來核算抵消，不再像傳統(tǒng)結(jié)算模式那樣需要大量資金通過銀行賬戶結(jié)算，浪費大量的在途資金，從而發(fā)揮集團資金的高效運轉(zhuǎn)，促進集團公司融資投資效益不斷提升。
第三，資金安全監(jiān)控平臺的構(gòu)建。集團總公司需要針對資金管理建立出信息網(wǎng)絡(luò)體系，能夠?qū)靖鱾€單位的資金信息進行實時采集，并且對各個單位與賬戶資金的運作結(jié)存情況都可以做到實時監(jiān)控。只有強化監(jiān)控力度，才能確保資金運作力度不受影響。
（3）實施現(xiàn)金流量預(yù)算管理措施。
落實《現(xiàn)金預(yù)算管理辦法》，按照“統(tǒng)一預(yù)算、分級管理、統(tǒng)一調(diào)度、綜合平衡”的管理原則進一步加強公司現(xiàn)金預(yù)算管理。按照現(xiàn)金預(yù)算管理業(yè)務(wù)內(nèi)容和編制時間分為年度現(xiàn)金流量預(yù)算、月度現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性現(xiàn)金支出月度預(yù)算、經(jīng)營性現(xiàn)金支出周預(yù)算和每日現(xiàn)金使用額度預(yù)算。同時，現(xiàn)金預(yù)算受業(yè)務(wù)預(yù)算約束，公司系統(tǒng)各單位所有現(xiàn)金預(yù)算的編制必須以批準的可用業(yè)務(wù)預(yù)算為前提，預(yù)算外項目和超預(yù)算項目不能安排現(xiàn)金流支出。
（4）加強資金安全監(jiān)控。
制定和嚴格執(zhí)行《資金安全管理辦法》，涵蓋各項生產(chǎn)經(jīng)營活動中各類資金收入和支出的全過程安全控制和風(fēng)險防范。落實集團公司風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的有關(guān)規(guī)定。在資金安全管理上，公司實行分層管理、分級負責(zé)的資金安全管理責(zé)任制度，各單位應(yīng)切實加強資金安全的組織領(lǐng)導(dǎo)，建立健全資金安全管理制度，落實資金安全崗位責(zé)任，經(jīng)常組織資金安全飛行檢查，切實保障資金安全。
四、結(jié)語
隨著社會的發(fā)展，實行集團公司資金的集中管理與控制已經(jīng)成為必然趨勢。但是在管理與控制中，我們也需要認識到管理與控制的風(fēng)險，能夠妥善規(guī)避，找出問題所在，才能夠針對性地提出有效的控制與管理措施，才能讓集團公司的資金安全得到有效保證，實現(xiàn)效益最大化。
參考文獻：
[1] 訾宏田.對集團企業(yè)資金集中管理的探討[J].金融經(jīng)濟，2011（22）.
應(yīng)運而生
作為世界排名前五的特大型石油石化企業(yè)集團，中石油擁有石油石化上下游一體化的完整業(yè)務(wù)體系。1999年11月，中石油獨家發(fā)起設(shè)立了中石油天然氣股份有限公司，將油氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸?shù)戎鳂I(yè)注入股份公司。股份公司分別于2000年4月6日、7日在紐約、香港兩地上市，其目標，是實施資源戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略，到2020年建成世界一流的綜合性國際能源公司。
王國為中石油的財務(wù)管理體系歸納出6個重點：推進大司庫管理體系建設(shè)，提升資金保障與管控能力；深化大預(yù)算管理，加強成本費用控制；建立會計一級集中核算體系，堅持強化會計準則和高端課題研究，會計信息決策支持作用有效發(fā)揮；實施戰(zhàn)略型資本運營和價值型股權(quán)管理，優(yōu)化資源配置，不斷提升集團整體價值；穩(wěn)步推進內(nèi)控體系建設(shè)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，增強風(fēng)險管控能力；金融板塊業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，初步實現(xiàn)產(chǎn)融有機結(jié)合，服務(wù)保障主業(yè)能力逐步顯現(xiàn)。
在這個體系里，最耀眼的莫過于中石油的大司庫管理體系。
2000年，中石油大力推行資金集中管理，歷經(jīng)11年的努力，規(guī)范了資金收支，提高了資金使用效率，降低了資金成本，拓寬了融資渠道，有效保證了集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。然而，隨著資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大和國際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以及不斷變化的國內(nèi)外金融市場，對集團公司資本結(jié)構(gòu)、總體財務(wù)風(fēng)險、資金流動性管理、融資管理、匯率利率風(fēng)險管理等提出了更高要求，這些都超出了資金集中管理的范疇。
2009年5月，結(jié)合建設(shè)綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略目標、根據(jù)“資金全面集中，統(tǒng)一規(guī)范管理”的工作要求，中石油正式提出構(gòu)建大司庫體系，同時從規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)三方面設(shè)計總體建設(shè)方案。集團成立以總會計師為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)工作組、項目小組和專家組，公司內(nèi)外近400人直接參加了項目建設(shè)，項目組從理論研究、制度建設(shè)、流程設(shè)計、信息系統(tǒng)建設(shè)四方面開展工作。
2011年8月31日，中石油董事長、黨組書記蔣潔持召開2011年第二次常務(wù)會議，審議并原則通過《司庫管理辦法》和《固定資產(chǎn)管理辦法》。其中，《司庫管理辦法》對資金流動性、債務(wù)融資、金融市場投資和司庫風(fēng)險管理等內(nèi)容進行規(guī)范，共7章42條。其中，大司庫體系的特點被描述為“以財務(wù)公司為統(tǒng)一結(jié)算平臺，通過總分賬戶聯(lián)動實現(xiàn)結(jié)算集中、現(xiàn)金集中、信息集中；以集團總部和所屬金融企業(yè)為主體，實施融資一級管理；以所屬金融企業(yè)為平臺，統(tǒng)籌管理投資業(yè)務(wù)；將司庫風(fēng)險進行細分，實施司庫風(fēng)險專業(yè)化管理，實現(xiàn)金融資源的統(tǒng)籌管理和金融風(fēng)險的總體管控”。
2012年4月17日，中石油大司庫體系正式進入全面推廣應(yīng)用階段。此舉開創(chuàng)了央企在資金管理、產(chǎn)融結(jié)合方面的先河，標志著該集團財務(wù)管理步入新的歷史階段。
六大需求
王國介紹說，“司庫”是當前跨國公司普遍采用的資金管理模式，具有以下特點：組織專業(yè)化，獨立于會計、稅務(wù)的管理體系，實行垂直管理；資源集約化，全部資金都由集團司庫掌控，風(fēng)險統(tǒng)一管理，資金統(tǒng)一運作；手段信息化，使用成熟軟件，與ERP無縫銜接。
大司庫體系的建設(shè)，正是出于提升中石油管控能力的現(xiàn)實需要。
一是可以加快資金歸集速度。通過賬戶聯(lián)動，大司庫實現(xiàn)了銀行賬戶實時歸集，這將大幅降低現(xiàn)金持有量，減少流動資金的占用，從而提高資金的使用效率。
二是可以提高財務(wù)穩(wěn)健性。大司庫體系突出了流動性管理，將整體資本結(jié)構(gòu)作為重點關(guān)注對象，對保護公司財務(wù)穩(wěn)健性、維護公司的信用等級等具有十分重要的意義。
三是可以提升風(fēng)險管理能力。大司庫體系將司庫風(fēng)險細分為流動性風(fēng)險、匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險、操作風(fēng)險、客戶信用風(fēng)險等，引入了量化管理工具和手段，風(fēng)險管理能力得到了有效提升。
四是可以提高決策的支持能力。自主設(shè)計大司庫指標體系，并固化到系統(tǒng)之中，在決策支持子系統(tǒng)中，對司庫運行全過程進行監(jiān)控，通過分析展示頁面，對各主管領(lǐng)導(dǎo)提供有效的支持決策信息。
五是統(tǒng)籌兼顧金融業(yè)務(wù)。產(chǎn)融結(jié)合是中石油既定的戰(zhàn)略方針，在大司庫體系中，金融業(yè)務(wù)被納入監(jiān)控范圍，通過對金融資產(chǎn)總量監(jiān)控，控制金融風(fēng)險，優(yōu)化配置金融資源，保障金融業(yè)務(wù)的健康有序發(fā)展。
六是可以實現(xiàn)管理精細化、信息化。通過信息系統(tǒng)建設(shè)，總部理財，銀行授信業(yè)務(wù)實現(xiàn)了信息化，收支全程記錄監(jiān)控，敏感支出自動預(yù)警。中石油大司庫體系的信息平臺由5個子系統(tǒng)共同構(gòu)成，包括了50個功能板塊、1299個功能點，使用單位包括集團總部及所有下屬企業(yè)。
管控升級
在建立大司庫系統(tǒng)過程中，中石油堅持“走出去、請進來”的方針，先后與多個跨國公司和國內(nèi)大企業(yè)深入交流，廣泛聽取基層企業(yè)的意見，期間得到了財政部、國資委、中國人民銀行的關(guān)注和指導(dǎo)，并按照國資委管理提升活動的要求，不斷充實了大司庫的管理內(nèi)涵和管理模式，在以下幾個方面有所提升：
關(guān)鍵詞：財務(wù)集約化深化應(yīng)用；現(xiàn)金流量預(yù)算；資金集中管控
一、財務(wù)集約化深化應(yīng)用概述
國家電網(wǎng)公司在2009年明確提出集約化發(fā)展、集團化運作、精益化管理、標準化建設(shè)的“四化”工作要求，在以集團化為核心的“四化”體系中，集約化是促進集團化的重要保障，同時也是標準化建設(shè)和精益化管理措施落實的關(guān)鍵目標。財務(wù)集約化管理是公司整體集約化管理的重要核心內(nèi)容，財務(wù)的價值管理貫穿于公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)，以資金為紐帶，深化財務(wù)集約化管理，實現(xiàn)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，將有效促進公司集團化財務(wù)管理水平的提升。財務(wù)集約化管理的實施，是通過財務(wù)管理機制的優(yōu)化和效率的提升，完成從粗放管理向集約管理的轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)公司內(nèi)涵式發(fā)展。
二、現(xiàn)金流量預(yù)算的目標與原則
1、現(xiàn)金流量預(yù)算的目標
在電力市場逐步向買方市場轉(zhuǎn)化的過程中，電力企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，因而如何降低企業(yè)資金風(fēng)險、提高資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)自身的財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略是擺在企業(yè)管理者面前的一大難題。國家電網(wǎng)公司在此背景下提出的“集約化發(fā)展、集團化運作、精益化管理、標準化建設(shè)”管理理念既符合集團整體利益，指導(dǎo)公司有效應(yīng)對市場競爭，同時也有助于推動我國能源產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
各地市供電公司作為網(wǎng)省公司的分公司，其在經(jīng)營管理過程中自主性較弱，因而必須嚴格按照網(wǎng)省公司的資金管理要求結(jié)合各地市公司的特點，踐行集約化發(fā)展的管理理念，明確如下目標：
1.1 現(xiàn)金流量預(yù)算管控應(yīng)兼顧日常經(jīng)營需求與資金使用效率。一方面，現(xiàn)金流暢通是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提，因而現(xiàn)金流量預(yù)算的編制必須與企業(yè)未來的經(jīng)營計劃相匹配；另一方面，電力企業(yè)屬于資本密集型企業(yè)，必須降低貨幣資金持有成本，提高資金使用效率，因而各地市供電公司應(yīng)按照網(wǎng)省公司的要求加強月末貨幣資金壓降管理。各地市公司在制定現(xiàn)金流量預(yù)算時不可偏廢其一，月末貨幣資金存量目標應(yīng)為滿足兩種需求的最優(yōu)值。
1.2 現(xiàn)金流量預(yù)算管控應(yīng)以優(yōu)化企業(yè)財務(wù)狀況為中心。良好的財務(wù)狀況是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，在現(xiàn)金流量預(yù)算管控的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)注重決策對企業(yè)資金結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)比率的影響，確保公司財務(wù)狀況良好。
1.3 現(xiàn)金流量預(yù)算管控應(yīng)成為各項業(yè)務(wù)預(yù)算的“指南針”與“監(jiān)督者”，從而確保資金安全。現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行效果的優(yōu)劣取決于企業(yè)全體職工的努力程度，因而必須使企業(yè)上下明確現(xiàn)金流量預(yù)算的意義與目標，并以此指導(dǎo)和監(jiān)督各項業(yè)務(wù)預(yù)算的編制與執(zhí)行。通過將兩類預(yù)算的管控結(jié)合，變傳統(tǒng)的事后監(jiān)督為實時控制，從而確保現(xiàn)金流量可控、在控，保障資金安全。
2. 現(xiàn)金流量預(yù)算的原則
為實現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算管控的三大目標，現(xiàn)以甘肅省電力公司下屬天水供電公司為例，該公司根據(jù)《甘肅省電力公司預(yù)算管理辦法》、《甘肅省電力公司資金管理辦法》、《甘肅省電力公司現(xiàn)金流量預(yù)算管理辦法》等有關(guān)規(guī)定，結(jié)合該公司實際，制定了該公司現(xiàn)金流量預(yù)算管理實施細則，在該細則中制定了七項現(xiàn)金流量預(yù)算工作原則：即集中統(tǒng)一管理原則、分級編制原則、均衡支出原則、收付實現(xiàn)制原則和分工協(xié)作原則均圍繞縱橫結(jié)合原則和動態(tài)調(diào)控原則開展現(xiàn)金流量預(yù)算工作。
3.財務(wù)集約化深化應(yīng)用過程中資金集中管控的成效和亟需解決的問題
3.1通過現(xiàn)金流量預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的緊密結(jié)合，科學(xué)準確編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算，使資金預(yù)算上報的準確性得到大幅提升，從而為網(wǎng)省公司在組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資金需求，切實做好資金的收支平衡打下堅實基礎(chǔ)，全面提升資金集約管理水平。
3.2嚴格執(zhí)行現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷減少現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行綜合偏差，下壓公司月末貨幣資金余額，不斷提升資金使用效率。
3.3通過強化內(nèi)部管理、規(guī)范資金業(yè)務(wù)流程、提高資金綜合使用能力，從而加強資金的安全管理。
三、如何將業(yè)務(wù)預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算相結(jié)合，全面提升資金集中管控能力
1.現(xiàn)金流量預(yù)算管控工作需遵照集中統(tǒng)一管理、分級編制、縱橫結(jié)合、分工協(xié)作的原則。
2.現(xiàn)金流量預(yù)算管控的工作流程
按照分級編制、動態(tài)調(diào)控的原則，將現(xiàn)金流量預(yù)算管控工作細化分解為年、月、旬三個層次，并按照實際執(zhí)行情況對旬現(xiàn)金流量預(yù)算進行滾動編制與執(zhí)行，以達到“以旬保月、以月保年”的目的。由此可見，月度現(xiàn)金流量預(yù)算的科學(xué)編制與有效執(zhí)行是公司現(xiàn)金流量管控工作的核心，旬現(xiàn)金流量預(yù)算的嚴格監(jiān)控是現(xiàn)金流量預(yù)算管控高效率的重要保證。
3.現(xiàn)金流量預(yù)算編制工作應(yīng)做到有理有據(jù)、全面精確。在現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)做到照“章”辦事，事實求是。月度現(xiàn)金流量預(yù)算的編制應(yīng)根據(jù)公司營業(yè)收入、可控費用報賬進度、工程投資資金需求以及執(zhí)行中存在問題等多項因素，將業(yè)務(wù)預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算編制相結(jié)合，確保月度現(xiàn)金流量預(yù)算的編制精確科學(xué)；而在執(zhí)行過程中應(yīng)當嚴格按照預(yù)算執(zhí)行，禁止無預(yù)算項目支付資金、申請預(yù)算不報賬或資金使用不到位等情況的出現(xiàn)。
4.財務(wù)部每月月初應(yīng)對上月現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)并上報網(wǎng)省公司財務(wù)部門，匯總分析各業(yè)務(wù)部門、基層單位預(yù)算執(zhí)行情況，并將其在月度財務(wù)指標完成情況通報中公示，對于執(zhí)行偏差較大，影響地市公司綜合執(zhí)行偏差率的單位在月度績效考核中給予經(jīng)濟責(zé)任考核，以便進一步提高各部門、單位對該項工作的重視程度。與此同時，要求執(zhí)行偏差較大的主體說明原因，并指導(dǎo)其提出整改目標與措施，促進公司的現(xiàn)金流量預(yù)算管控工作水平有進一步提高。（作者單位：國網(wǎng)天水供電公司）
參考文獻：
[1] 《國家電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理實施方案》
[2] 《國家電網(wǎng)公司資金管理辦法》
[3] 《國家電網(wǎng)公司預(yù)算管理辦法》
【關(guān)鍵詞】信息化；資金集中管理；體系構(gòu)建；實踐
1 基于信息化的資金集中管理體系的實施背景
近年來肥礦集團通過開發(fā)新資源、資源整合和企業(yè)兼并重組，規(guī)模不斷擴大，下屬企業(yè)增加較快，地理位置跨區(qū)域增加，集團對各地分、子公司經(jīng)營管控的力度越來越強，原有資金管理的模式已經(jīng)不能滿足煤炭企業(yè)跨區(qū)域、網(wǎng)絡(luò)化、信息化管理的需求。雖然，集團制定了資金集中管理辦法，嚴格規(guī)定各所屬企業(yè)資金的適用范圍和支配額度，并將各企業(yè)的資金使用情況納入績效考核范圍，但資金的使用效果一直不盡人意。預(yù)算外支出、資金沉淀的現(xiàn)象依然嚴重。
2 基于信息化的資金集中管理體系的內(nèi)涵
近兩年來，肥礦集團針對煤炭行業(yè)的特點，結(jié)合自身的實踐，致力于構(gòu)建基于信息化的資金集中管理體系—利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，借助浪潮集團軟件技術(shù)支持，構(gòu)建了資金集中管理GS系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團內(nèi)部高效的資金集中管理。
2.1 基于信息化的資金集中管理體系的建立與原則
以強化財務(wù)管理為核心，以提高企業(yè)經(jīng)濟效益和財務(wù)運行質(zhì)量為目的，以企業(yè)所有核算單位為對象，以網(wǎng)上結(jié)算和信息技術(shù)為手段，建立集中統(tǒng)一、科學(xué)高效的資金管理體系，其總原則為：集中管理、統(tǒng)一運籌、調(diào)劑余缺、有償使用。
2.2 基于信息化的資金集中管理體系的總體目標
通過建立統(tǒng)一的資金管理中心，對系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)分、子公司實行資金集中結(jié)算，調(diào)劑資金余缺；減少中間環(huán)節(jié)，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；強化資金預(yù)算管理，對內(nèi)部成員單位的資金預(yù)算進行匯總、審核、平衡，并對資金預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督與考核。
3 基于信息化的資金集中管理GS系統(tǒng)的構(gòu)建
3.1 建立資金的集中管理模式
肥礦集團為加強資金管理，提高對資金的調(diào)控能力和使用效率，特別是滿足集團跨地域大規(guī)模投資對資金的需求，成立了資金管理中心，對資金實行“收支兩條線管理”，即資金收入全部上交，集團集中審批付款；并且實行“六統(tǒng)一”管理，即統(tǒng)一編制預(yù)算，統(tǒng)一貸款，統(tǒng)一融資，統(tǒng)一投資，統(tǒng)一擔(dān)保，統(tǒng)一開設(shè)銀行賬戶。
3.2 建立資金風(fēng)險防范和集中管理的規(guī)章制度
為了進一步加強資金管理，提高資金使用效能，降低資金運行成本，提高資金整體運作效率和效益，集團公司下發(fā)了《資金管理與結(jié)算辦法》，包括煤業(yè)單位、非煤單位、經(jīng)費單位、集團公司與參股企業(yè)、無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的改制企業(yè)、集團公司代為管理的項目、投資項目資金等的管理與結(jié)算，利潤及投資收益的管理與使用，專項資金的管理與結(jié)算，融資管理等。
4 基于信息化的資金集中管理體系的實施
資金集中管理GS系統(tǒng)包括資金結(jié)算模塊、信貸管理模塊、票據(jù)管理模塊和資金預(yù)算管理模塊，可以實現(xiàn)資金的集中實時結(jié)算、資金主動歸集功能，實現(xiàn)公司內(nèi)外部貸款管理功能，實現(xiàn)銀行票據(jù)的管理功能，實現(xiàn)賬務(wù)處理自動化及資金預(yù)算管理控制、統(tǒng)計查詢等功能。
4.1 銀行賬戶管理
集團公司在進行資金集中管理之前，需要對資金管理中心和所有成員單位的銀行賬戶進行清理，以便集中管理。資金管理中心在所有協(xié)作銀行（一般選擇兩到三個協(xié)作銀行）各開立一個賬戶，既是收入賬戶，也是支出賬戶。通過該賬戶辦理內(nèi)部成員單位收入的上劃和預(yù)算資金的下?lián)艿葮I(yè)務(wù)。
4.2 資金預(yù)算管理
資金預(yù)算管理的基本處理原則是網(wǎng)上處理與網(wǎng)下協(xié)調(diào)相結(jié)合。各成員單位將初步核定后的預(yù)算方案在資金管理系統(tǒng)的預(yù)算管理模塊錄入上報。每年年末填寫下一年度的分季度的年度資金預(yù)算表，再據(jù)此在每月月末填寫下一月的月度資金預(yù)算表。資金管理中心對各成員單位的月度預(yù)算計劃進行審核、匯總，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，根據(jù)資金收入狀況、生產(chǎn)經(jīng)營情況及項目進度下?lián)苜Y金。
4.3 資金劃撥管理
資金劃撥管理包括資金上劃和資金下?lián)堋?/p>
4.3.1 資金上劃
資金管理中心委托協(xié)作銀行將成員單位收入實行專戶存款，于每日營業(yè)終了，通過電子匯劃系統(tǒng)，自動將成員單位此時點前收入專戶上的所有資金，直接上劃到資金管理中心銀行賬戶，將成員單位該收入專戶上的存款掃數(shù)為零。
4.3.2 資金下?lián)?/p>
資金下?lián)芤愿鲉挝坏膬?nèi)行存款額為限，分為日常性資金下?lián)芎头侨粘Ｐ再Y金下?lián)堋τ诔蓡T單位的日常性資金需求，資金管理中心根據(jù)集團公司領(lǐng)導(dǎo)審批后的月度預(yù)算計劃，撥付到各成員單位支出賬戶；對于成員單位關(guān)于基建、技改或?qū)ν馔顿Y等非日常性活動的資金需求，由成員單位提供工程進度及結(jié)算情況表，報集團領(lǐng)導(dǎo)審批，資金管理中心審核確認后，進行資金撥付。
4.4 內(nèi)部結(jié)算管理
成員單位之間因銷售貨物、提供勞務(wù)等發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)以及其他往來業(yè)務(wù)一律通過內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算。內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，全部由付款方提交申請，在對方審核確認后，資金管理中心審批，系統(tǒng)根據(jù)各成員單位的內(nèi)行存款情況，自動減少付款方的內(nèi)部存款余額，增加收款方的內(nèi)部存款余額，完成付款行為。
4.5 信貸管理
信貸管理分為借款管理和還款管理。當某成員單位測算到所需資金超過自身擁有的內(nèi)部存款時，可以提前向資金管理中心申請借款。資金管理中心對借款的金額、用途、期限等進行審核，核準確認后，GS系統(tǒng)按照核準的金額自動增加該成員單位的內(nèi)部借款余額和內(nèi)部存款余額，并從增加之日起開始計收內(nèi)部借款的借款利息。
4.6 資金占用費管理
資金管理中心按照資金有償占用的原則，可對成員單位的內(nèi)部存款和內(nèi)部借款計算、收取、支付內(nèi)部資金占用費。內(nèi)部資金占用費由資金管理系統(tǒng)根據(jù)各成員單位的內(nèi)部存款或內(nèi)部借款余額每月結(jié)息一次，并生成內(nèi)部資金占用費通知單。
4.7 賬務(wù)管理
資金集中管理的信息化系統(tǒng)針對所發(fā)生的絕大部分資金業(yè)務(wù)都自動生成結(jié)算憑證（只有少數(shù)一些不常見的業(yè)務(wù)需要手工修改結(jié)算憑證），根據(jù)結(jié)算憑證通過憑證接口自動生成財務(wù)憑證，實現(xiàn)了資金管理系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)的無縫連接。
4.8 資金安全管理
4.8.1 密碼和崗位權(quán)限管理
為防止資金系統(tǒng)被盜用，同時也阻止計算機病毒的侵入，肥礦集團的資金管理GS系統(tǒng)的登錄采用用戶密碼保護功能，同時公司資金的調(diào)撥堅持專人密碼操作、權(quán)限設(shè)定原則。
4.8.2 身份的認證管理
采用CA認證和硬件加密相結(jié)合的方式，對用戶身份的認證和交易的確認。采用數(shù)字時間戳為交易產(chǎn)生時間提供證明。采用數(shù)字簽名使交易不能抵賴、他人不能偽造，對交易有驗證真?zhèn)蔚哪芰Α?/p>
關(guān)鍵詞：集團公司；資金管理；比較
隨著各行各業(yè)市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)通過地方產(chǎn)業(yè)政策、股份制改造，紛紛組建企業(yè)化集團，形成航空母艦，以提高自身抗御市場風(fēng)險的能力。分析企業(yè)化集團的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在人力技術(shù)和資本的優(yōu)勢，更重要的是資金優(yōu)勢。因此，各集團化企業(yè)高度重視資金的管理，通過分類和歸納，各集團公司對資金的管理方法主要有以下幾種方式:
一、統(tǒng)一收支
該方式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立帳號，一切支出均通過母公司，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在母公司或者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。
二、報帳制
該方式是指母公司按照一定期限撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。等各分支機構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是1.集團所屬各分支機構(gòu)有了一定的現(xiàn)金管理權(quán)。2.集團所各子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團所屬各分支機構(gòu)或子公司仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，超范圍和超標準的開發(fā)必須經(jīng)過母公司及其授權(quán)的代表審批。實踐證明，報帳制的限額管理也有下屬分支機構(gòu)劃整為零進行報帳的弊端存在。
上述兩種方式同時承擔(dān)了集中結(jié)算和集中核算的職能，局限于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)，也多見于集團化企業(yè)營運初期。
三、集中結(jié)算
該方式通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，統(tǒng)稱為結(jié)算中心。它通常設(shè)立于母公司財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。其主要職能：
1.集中管理各成員或子公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或子公司收到現(xiàn)金或轉(zhuǎn)帳收入時，都必須直接存入結(jié)算中心指定的銀行帳戶。
2.根據(jù)分、子公司業(yè)務(wù)需要撥付所需資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。
3.統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要。
4.辦理各子公司之間的往來結(jié)算，計算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。
這種管理方式結(jié)算政策的制定，一般可分步到位。我公司結(jié)算中心正在籌建，目前處于試運行。試運行期間，各單位籌集自己所需資金，暫不實行統(tǒng)借統(tǒng)貸。內(nèi)部調(diào)劑也限于周期短、數(shù)額小，成員單位互相拆借、調(diào)劑資金也暫不計息。通過試運行后逐步到位。
設(shè)立結(jié)算中心有以下特點：
1.各子公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的帳號進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的管理權(quán)和決策權(quán)。
2.減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約了資金成本，集團內(nèi)各成員單位可相互調(diào)劑，并可采用內(nèi)部計息。
3.嚴格實行收支兩條線。
4.子公司用款通過預(yù)算管理，由其提出資金使用計劃申請書經(jīng)審批后使用。支付時，子公司可直接委托母公司支付給第三方。
5.由集團公司制定結(jié)算辦法和管理制度，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些制度監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納與使用，如不執(zhí)行，處以重罰。
四、內(nèi)部銀行
內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責(zé)是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。具體包括以下方面：
1.設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶。每個子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。
2.可以發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各成員單位之間使用。
3.發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團公司為各子公司核定的資金和費用定額，結(jié)合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采取：一是全額有償占用方式。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。
4.籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各子公司無權(quán)對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。
5.制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。
6.建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各子公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。
7.銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強化資產(chǎn)風(fēng)險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。
設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：
1.各子公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立帳號辦理，一般不直接對外進行。
2.各子公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各子公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。
3.各子公司在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各子公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
五、財務(wù)公司
財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由銀監(jiān)會批準，作為集團公司的分公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負著集團公司的理財任務(wù)。具體功能表現(xiàn)在：
1.通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)通過對集團內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務(wù)。
2.財務(wù)公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。
3.將集團暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。
財務(wù)公司的特點是：
1.它是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。
2.它是部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，行使銀行的部分職能。
3.承擔(dān)集團公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。
從財務(wù)公司的功能看，集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的，母公司不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。
隨著國企股份制改造步伐的加快，財務(wù)公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。根據(jù)中國銀監(jiān)會《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》規(guī)定，設(shè)立財務(wù)公司必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策、母公司注冊資本不低于8億元、合并稅前利潤不低于2億元且現(xiàn)金流量規(guī)模大、流量穩(wěn)定。因此，財務(wù)公司的設(shè)立有嚴格的規(guī)定和界限。
財務(wù)公司是集團化企業(yè)資金管理方式的發(fā)展方向，其職能由內(nèi)部資金市場向全能型財務(wù)公司轉(zhuǎn)變。是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，也是企業(yè)集團加快國際化發(fā)展的最佳途徑。
總之，企業(yè)集團資金的控制與管理方式多種，任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下，可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本企業(yè)資金管理方式，上述管理方式既可獨立實施，也可交叉混合使用，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。
參考文獻：
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[2]連民順.集團公司內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心.對外經(jīng)貿(mào)財會，2007.5.
資金集中管理體系的架構(gòu)
資金管理體系構(gòu)建模式選擇。山西四建的資金管理體系構(gòu)建模式，選擇了相對集中模式介于高度集中模式和相對分散模式之旬。山西四建在集團層面專門設(shè)立的資金管理機構(gòu)——資金管理中心為獨立核算機構(gòu)，具有部門和內(nèi)部成員單位雙重性質(zhì)，在總會計師直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，集中控制重大投資權(quán)、擔(dān)保，集中對外融資及納稅，各分、子公司、實體和事業(yè)部集中在集團資金管理中心開戶，對于生產(chǎn)要素內(nèi)部市場價格小于等于市場價格的情況下和“三重一大”的資金使用則必須通過網(wǎng)絡(luò)進行資金計劃審批，其余部分資金和其他情況內(nèi)部市場價格大于市場價格的情況下可以由各分、子公司、實體和事業(yè)部自由支配。對于管理基礎(chǔ)相對薄弱、信用評級低于50分的成員單位則實行資金使用的嚴格監(jiān)控。
山西四建在其發(fā)展過程中，注意到因為企業(yè)運行和行業(yè)特性的因素，集團若采用高度集中模式則會打擊內(nèi)部成員單位經(jīng)營管理的主動性和積極性，過度分散的模式則會使企業(yè)失去對內(nèi)部成員單位資金使用的必要監(jiān)控。因此，目前山西四建的資金管理體系構(gòu)建模式是充分考慮了資金管理體系的集權(quán)、分權(quán)與制衡諸因素后的最優(yōu)選擇。
資金管理體系功能架構(gòu)模式選擇。目前，流行的企業(yè)集團資金管理體系的管理功能架構(gòu)模式選擇主要有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司三種。山西四建在資金管理功能架構(gòu)模式選擇中發(fā)現(xiàn)，財務(wù)公司的管理功能架構(gòu)模式因為企業(yè)資質(zhì)、資金規(guī)模等因素不能選擇，但其部分功能性要求是企業(yè)非常需要的；內(nèi)部銀行的功能架構(gòu)和運用對企業(yè)來講非常熟悉，但其功能的部分缺失則與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求存在較大差距。鑒于企業(yè)實際情況和具體需求，山西四建在資金管理功能架構(gòu)模式的選擇上，在集團層面采用了內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的混合模式，即在保留內(nèi)部銀行原有功能和基本體系的基礎(chǔ)上，將財務(wù)公司籌融資管理和與其相關(guān)業(yè)務(wù)的部分功能引入，既保證了模式的合法性、可操作性，又解決了企業(yè)籌融資方面的大部分問題，綜合各方面因素，該模式是目前企業(yè)資金管理體系功能架構(gòu)的最優(yōu)選擇。 見表1
資金管理體系的組織架構(gòu)。山西四建的資金管理體系基本組織架構(gòu)主要分為 分公司系列、子公司系列和事業(yè)部系列，由成員單位財務(wù)部門各自與集團資金管理中心進行結(jié)算、信貸等業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，集團資金管理中心根據(jù)集團辦公集中狀況在市內(nèi)分設(shè)了三個辦事機構(gòu)從事日常業(yè)務(wù)管理。
資金管理體系運行模式選擇。山西四建資金管理體系的運行模式選擇了內(nèi)容上的“單軌制”和業(yè)務(wù)管理上的“雙軌制”融合的模式。所謂內(nèi)容上的“單軌制”，是指在國家會計準則的會計科目基礎(chǔ)上，增設(shè)部分責(zé)任會計核算科目，將資金管理中心會計核算納于現(xiàn)行會計核算體系，形成統(tǒng)一的 本賬核算制度，同時具有對外、對內(nèi)報告的雙重職能，簡化了會計賬務(wù)處理業(yè)務(wù)工作量，避免了重復(fù)勞動。所謂業(yè)務(wù)上的“雙軌制”是指根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的屬性和企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的保密要求，與財務(wù)管理部之間進行明確分工，凡是直接涉及資金的業(yè)務(wù)統(tǒng)一由資金管理中心進行業(yè)務(wù)處理，主要側(cè)重于對責(zé)任單位內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任業(yè)績的反映、核算。凡是不直接涉及資金的業(yè)務(wù)由財務(wù)管理部進行處理，主要側(cè)重于企業(yè)實際經(jīng)營效果的真實反映和對外報告財務(wù)信息。山西四建集團資金管理體系運作過程中，依托”新中大會計信息系統(tǒng)” 可與山西四建的母公司和其所有成員單位進行聯(lián)網(wǎng)進行數(shù)據(jù)的交換和匯總。同時，山西四建集團從2007年起，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首頁上專門開設(shè)了“網(wǎng)絡(luò)辦公平臺”和“金蝶”管理系統(tǒng)，進行各成員單位的部門管理和項目管理，以及資金管理體系涉及的基本業(yè)務(wù)流程運作、內(nèi)部控制、風(fēng)險控制等業(yè)務(wù)。
資金集中管理體系的運作
資金池的形成。山西四建的資金池匯集了集團成員單位的所有現(xiàn)金和準現(xiàn)金如銀行匯票和商業(yè)匯票資源、擴充企業(yè)資本金過程中資金的吸納和銀行信貸資金的加入三種主要來源的現(xiàn)金資源，這些現(xiàn)金資源統(tǒng)一在山西四建總會計師直接領(lǐng)導(dǎo)下，由集團資金管理中心進行調(diào)配管理。
資金池模式及其主要做法。山西四建的資金池模式借鑒了匯豐銀行和花旗銀行有關(guān)做法的一些思路，即：將企業(yè)的基本戶、多個臨時賬戶和專用賬戶的余額通過轉(zhuǎn)賬機制，使資金在賬戶間進行實質(zhì)性轉(zhuǎn)移和集中安排，以實現(xiàn)資金管理的集約化。資金集合類別包括數(shù)個零余額賬戶1 ZBA 、數(shù)個目標余額賬戶 TBA 及數(shù)個自動投資賬戶。
零余額賬戶 ZBA主要用于企業(yè)成員單位的日常支付，在每日下午4:30停止運行，將其余額全部轉(zhuǎn)往目標余額賬戶，若目標余額賬戶全部達到目標余額，則將余額轉(zhuǎn)至自動投資賬戶。零余額賬戶 ZBA一般由在市內(nèi)設(shè)立的資金中心辦事機構(gòu)分別專用。
目標余額賬戶 TBA主要分三種：其一為企業(yè)年度資金儲備賬戶，其二為企業(yè)內(nèi)部授信專用賬戶，其三為企業(yè)日均最低資金存量賬戶。這三種賬戶資金的使用的優(yōu)先級依次為三、二、一。目標余額賬戶 TBA 則由資金管理中心統(tǒng)一管理。
自動投資賬戶主要服務(wù)于成員單位如子公司和事業(yè)部對外投資使用。一般情況下，子公司和事業(yè)部對外投資都有各自組織專用的自動投資賬戶。
這些賬戶的分類設(shè)立，一是為了滿足企業(yè)日常資金結(jié)算需求，二是為了集中資金頭寸，最大程度上滿足企業(yè)信貸需求，三是為了對外投資籌集資金，四是為了使結(jié)余資金頭寸的收益增加，五是為了抵消多個賬戶余額，合并計算凈余額利息。
資金占用內(nèi)部市場化機制。山西四建的資金占用機制采用內(nèi)部市場化機制，主要包括有償占有機制和差別利率機制。
山西四建對于成員單位使用資金采用內(nèi)部市場化規(guī)則，統(tǒng)一實行資金有償占有機制。即成員單位在資金管理中心的存款按人民銀行同期活期存款利率進行計息，資金管理中心對成員單位的貸款則在人民銀行同期貸款利率的基礎(chǔ)上進行一定比例的成本加成，構(gòu)成山西四建資金管理中心的企業(yè)基準貸款利率。資金管理中心對經(jīng)營正常的成員單位的貸款利率一律采用企業(yè)基準貸款利率，其余成員單位的貸款利率則按其授信級別進行調(diào)整，對于成員單位逾期貸款在基準利率基礎(chǔ)亡加收50%的罰息，并暫時取消有關(guān)成員單位的內(nèi)部授信額度，直至其財務(wù)狀況得以好轉(zhuǎn)或貸款得以清理。成員單位之間的資金融通則必須首先服從集團總資金預(yù)算規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上成員單位在得到批準的情況下，可以委托資金管理中心按企業(yè)基準利率進行委托貸款。
對于成員單位資金的使用根據(jù)其信用評級采用差別利率機制，即信用優(yōu)良的成員單位可以按照企業(yè)基準利率使用資金，其他信用等級低于優(yōu)良標準的成員單位根據(jù)其具體信用等級在基準利率基礎(chǔ)上加收風(fēng)險利率。以此引導(dǎo)山西四建的資金流向使用效益和效率更高的成員單位、投資項目和產(chǎn)業(yè)板塊，以市場化方式引導(dǎo)企業(yè)的資金流向。
山西四建資金管理中心利率組成公式如下
標的成員單位實際利率=企業(yè)基準利率+風(fēng)險利率
企業(yè)基準利率=銀行貸款加權(quán)平均利率+資金管理中心管理費率
風(fēng)險利率二標的成員單位信用等級利率
罰息=企業(yè)基準利率x50%
表2是山西四建資金管理中心計算成員單位資金使用利率的專用表格。
資金管理中心每月末對成員單位的存款進行計息存款余額小于貸款余額的部分天數(shù)除外并兌現(xiàn)，對成員單位的未逾期貸款按余額進行計息并收取利息，對于逾期貸款加收罰息。
資金相對集中管理模式下的“分灶吃飯”。對于在山西四建資金管理中心開列賬戶的每個成員單位，其都有內(nèi)部賬戶編號、有關(guān)印鑒和票據(jù)；收款、支付都通過各自片區(qū)的資金管理中心派出辦事機構(gòu)辦理；山西四建資金管理中心與銀行的數(shù)據(jù)交換主要依靠電子銀行系統(tǒng)，對內(nèi)的數(shù)據(jù)交換則可通過“新中大會計信息系統(tǒng)”的輔助項核算得以實現(xiàn)；實現(xiàn)了資金相對集中管理條件下各成員單位的“分灶吃飯”。
資金管理流程。山西四建的資金管理流程主要分為三大類， 日常收支業(yè)務(wù)流程、信貸流程和三重一大流程。
日常收支業(yè)務(wù)流程主要包括：成員單位之間的普通業(yè)務(wù)資金收付結(jié)算、成員單位與外部單位之間普通業(yè)務(wù)的資金收付結(jié)算。
信貸流程主要包括：年末成員單位信用評價、成員單位信用等級確認、成員單位授信額度確認、成員單位貸款流程、成員單位之間委托貸款流程、成員單位票據(jù)業(yè)務(wù)流程等。
三重 大流程主要包括 重要生產(chǎn)要素支付、重要固定資產(chǎn)采購、重要資金支付如大額投資、大額保證金、大額和保函、大額票據(jù)貼現(xiàn)等和大額現(xiàn)金使用。
以上各類型流程在《山西四建集團有限公司財務(wù)管理手冊》 《山西四建集團有限公司企業(yè)管理手冊》的分冊中進行了匯集，現(xiàn)在這些流程已經(jīng)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首頁上專門開設(shè)的”網(wǎng)絡(luò)辦公平臺”進行了集成，流程可以依托集團”網(wǎng)絡(luò)辦公平臺”進行高效運作。
內(nèi)部授信管理。山西四建資金管理中心的內(nèi)部授信管理主要包括 年末成員單位信用評價、成員單位信用等級確認、成員單位授信額度確認、成員單位貸款授信額度使用及調(diào)整、內(nèi)部授信的風(fēng)險控制和監(jiān)督檢查。
山西四建為此專門制定了《山西四建集團有限公司綜合授信管理辦法》，其主要做法為：在每年初對成員單位上一年度的資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營成果等根據(jù)相關(guān)規(guī)定進行打分評價，作為內(nèi)部成員單位下一年度的信用評級和授信額度形成的依據(jù)，綜合下 年度的授信總規(guī)模按比例和的等級進行分配，并提出每個成員單位的建議授信等級和建議授信額度，最后經(jīng)集團董事會討論、表決，形成決議，下發(fā)給集團資金管理中心和各有關(guān)單位執(zhí)行。
評分和評級工作由集團總會計師主持，財務(wù)部、資金管理中心、法律與維權(quán)事務(wù)部、審計部、經(jīng)營部、生產(chǎn)監(jiān)控部等相關(guān)職能部門參與。在成員單位年度運行過程中，若其信用明顯恢復(fù)提升，將享有一次提升信用等級和授信額度的機會。
成員單位使用授信額度，必須遵循制度規(guī)定的風(fēng)險控制原則。對于成員單位授信額度的使用，納入資金管理中心日常的監(jiān)督檢查范圍，審計部對有關(guān)情況的宙計結(jié)果必須在每年的繹濟效益審計報告中予以披露。
山西四建內(nèi)部綜合授信的使用，根據(jù)授信包含種類分別按照流動資金、銀行承兌匯票、應(yīng)收賬款保理、各種保函、信貸證明等分別管理。
貸款的成員單位應(yīng)保證借入資金的安全性，及時償還貸款，并按時支付貸款利息，保證各單位調(diào)配資金的正常周轉(zhuǎn)。對不及時償付貸款本息的按照山西四建資金管理辦法規(guī)定加收50%的逾息，并在兩年內(nèi)停止各種形式的資金支持。
資金運作的風(fēng)險管理。山西四建對于成員單位資金的使用建立了嚴格的內(nèi)部控制機制和風(fēng)險控制機制。山西四建以的《山西四建集團有限公司內(nèi)部控制制度》 《山西四建集團有限公司財務(wù)風(fēng)險管理辦法》和《山西四建風(fēng)險預(yù)警制度》三個基本制度為框架，設(shè)立了涉及企業(yè)所有成員單位的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的架構(gòu)。內(nèi)部控制的基本原則與業(yè)務(wù)流程進行了融合，風(fēng)險預(yù)警則由駐各成員單位的集團派出財務(wù)機構(gòu)隨時進行監(jiān)控和上報，并根據(jù)相關(guān)情況決定如何進行處理。
山西四建專門針對內(nèi)部授信風(fēng)險控制制定了三個方面的措施 即資金安全性風(fēng)險控制措施、資金流動性風(fēng)險控制措施和資金效率性風(fēng)險控制措施。
安全性風(fēng)險控制措施。主要遵循以下三個原則。
投資方向原則：成員單位取得的流動資金原則上可用于企業(yè)轉(zhuǎn)型、資產(chǎn)購置等方面，不得用于工程項目的墊資。
專款專用原則：成員單位通過應(yīng)收賬款保理取得的流動資金，應(yīng)嚴格按照銀行的相關(guān)要求使用、歸集資金，不得挪作他用。
區(qū)別對待原則：對聯(lián)營分公司、項目部的流動資金需求，原則上不予支持；對于各種保函的辦理，成員單位應(yīng)視同于內(nèi)部貸款進行管理。對聯(lián)營分公司、項目部提出的各種保函需求，除按照銀行規(guī)定交納保證金外，差額部分按照5%/月的利率執(zhí)行。
資金流動性風(fēng)險控制措施。主要做法為：資金管理中心和成員單位應(yīng)通過有效的資金預(yù)算和有關(guān)投資項目解決好閑置資金的使用和安排問題，尤其是成本較高的信貸資金必須及時投入使用，務(wù)必使資金處于項目的流轉(zhuǎn)。對于短期的資金結(jié)余，則依托網(wǎng)銀系統(tǒng)通過隨時獲取適合企業(yè)的短期理財和存款增值服務(wù)產(chǎn)品等 攬子理財金融產(chǎn)品，使短期閑置的結(jié)余資金存款利率實現(xiàn)最大化，相對降低了企業(yè)閑置資金的流動性風(fēng)險。
效率性風(fēng)險控制措施。山西四建針對資金的投向制訂了四項鼓勵性原則：堅持效率高者得之，周轉(zhuǎn)速度快者得之，體量大者得之，鼓勵發(fā)展的業(yè)務(wù)得之，有效地帶動了資金周轉(zhuǎn)速度的提升、資金盈利能力的提升、項目規(guī)模效應(yīng)的提升，對企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整方針的貫徹起到了積極深遠的意義和現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。
資金預(yù)算。山西四建的資金預(yù)算嵌套于財務(wù)預(yù)算之中，財務(wù)預(yù)算的重點在于平衡收支投資與籌資平衡、收入與支出平衡、資金對生產(chǎn)的支持、資金余缺的規(guī)劃等。首先在新的一個財務(wù)年度開始前一個月內(nèi)由各成員單位根據(jù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃編制年度財務(wù)預(yù)算主要包括：資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、固定資產(chǎn)投資、主營業(yè)務(wù)等和年度資金預(yù)算主要圍繞現(xiàn)金流量表進行編制，但需關(guān)注與其他財務(wù)預(yù)算相關(guān)項目的適配，上報集團公司后，集團公司根據(jù)各成員單位情況綜合考慮形成初步的年度財務(wù)總預(yù)算和年度資金總預(yù)算，并在各內(nèi)部成員單位進行分配，將有關(guān)預(yù)算下達各成員單位后，各成員單位可以就有關(guān)預(yù)算再度與集團公司進行協(xié)商，最后形成最終框架性文件下發(fā)各成員單位執(zhí)行。該預(yù)算一經(jīng)確定原則上不允許修改，如有特殊情況可上報集團公司在當年7月份進行修改。
山西四建在年度財務(wù)總預(yù)算和資金總預(yù)算基礎(chǔ)上，推行了月度資金預(yù)算，對年度資金總預(yù)進行分解，也便于對照和監(jiān)控成員單位下月資金運作情況，同時也為調(diào)整年度資金總預(yù)算提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
山西四建建立了資金預(yù)算差異分析制度，每月對預(yù)算額與實際發(fā)生額差異正負偏離程度超過10%的預(yù)算項目進行重點分析，及時發(fā)現(xiàn)問題并向總會計師和資金管理中心報告，督促有關(guān)成員單位進行整改。
同時，山西四建在半年度和年度都進行經(jīng)濟效益審計，對成員單位的各項經(jīng)濟指標進行核實，把資金預(yù)算的編制和執(zhí)行情況作為其中的重要內(nèi)容加以反映，以加強對成員單位的監(jiān)督。出現(xiàn)重大差異的將進行專項審計以分析其中原因，提出建設(shè)性意見，及時將有關(guān)報告提交給企業(yè)董事會和經(jīng)理辦公會審議，對有關(guān)人員和部門進行問責(zé)。
[論文摘要]本文論述了財務(wù)集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題和應(yīng)考慮的因素，提出了企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的措施。財務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務(wù)管理模式。
[論文關(guān)鍵詞]財務(wù)集中管理；問題；因素；措施
企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理，通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法，達到控制和減少集團公司財務(wù)風(fēng)險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務(wù)費用等目的。財務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內(nèi)部各獨立法人財務(wù)分塊管理的舊模式，形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務(wù)管理模式。財務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算，將集團子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司，使母公司可隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，并隨時生成集團匯總合并報表，消除集團母子公司信息不對稱的弊端；另一方面通過成立資金結(jié)算中心和財務(wù)公司將集團母子公司的資金進行集中管理，可實現(xiàn)集團所有下屬單位資金的集團內(nèi)循環(huán)，有效降低集團的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。
實現(xiàn)財務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標準是：現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達到非受控（除公積金、保證金、質(zhì)保金等）現(xiàn)金流的90%以上；集中統(tǒng)一授信和信貸應(yīng)占總額的70%以上；對外投資和擔(dān)保全部集中審批；逐級委派財務(wù)主管；資金實行全面預(yù)算管理；統(tǒng)一的財務(wù)和資金管理制度。只有具備這些基本條件，才能真正做到財務(wù)集中統(tǒng)一管理。但財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理，集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務(wù)運作過程的管理，提高集團整體財務(wù)管理效率，而不是子公司財務(wù)最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失；其目的是提高集團的風(fēng)險防范和控制協(xié)調(diào)能力，而不是取消子公司風(fēng)險決策和承擔(dān)后果的權(quán)力，最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權(quán)，來體現(xiàn)和執(zhí)行集團的決策。因此，資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時，統(tǒng)一授信和信貸也應(yīng)遵守兩個基本原則：一是授信和信貸的主體是最終使用者（子公司），即授信由集團統(tǒng)一運作，但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責(zé)任由使用者（子公司）承擔(dān)，其法律責(zé)任不得免除。
實行財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事，特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，要經(jīng)過很艱難的過程，絕不是集團領(lǐng)導(dǎo)講幾次話、集團公司發(fā)幾個文件推行就能解決的。現(xiàn)結(jié)合企業(yè)實際就企業(yè)集團財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個人看法。
一、財務(wù)集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題
1.選擇和確定資金集中管理的平臺。集團公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心，不須經(jīng)其他政府部門審批，但在資金運作上不能吸收存款，支付利息與稅法也有一定抵觸；也可選擇組建財務(wù)公司這種非銀行金融機構(gòu)，其資金運作受法律保護，但與子公司同級很難行使行政權(quán)力，且獲得政府審批很難。企業(yè)應(yīng)權(quán)衡利弊，選擇適合于自己的平臺。
2.明確財務(wù)集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務(wù)流程，并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應(yīng)根據(jù)建立的不同平臺來定，主要應(yīng)包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、風(fēng)險管理辦法、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。
3.建立先進、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務(wù)量大，資金運行速度快，沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持根本無法完成資金集中管理的任務(wù)。
4.具有財務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算編制和執(zhí)行能力。可以說沒有準確的預(yù)算，就沒有資金的準確運營和管理，就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。
5.配備一支高素質(zhì)的財務(wù)管理人才隊伍。集團公司應(yīng)配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務(wù)并具有創(chuàng)新能力的財會人才，這是財務(wù)集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證，具體可采取集團內(nèi)選拔和社會招聘相結(jié)合的方式來加以解決。
二、企業(yè)集團財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素
1.企業(yè)集團應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團多由非獨立法人及全資子公司組成，集團只有對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，才能順利實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑使用資金。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進行有效控制，那么財務(wù)集中管理只能是空中樓閣。
2.企業(yè)集團應(yīng)樹立全新的財務(wù)管理理念。利用電子信息網(wǎng)絡(luò)進行財務(wù)管理，財務(wù)決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進行。企業(yè)集團利用電子信息網(wǎng)絡(luò)可對所有的分支機構(gòu)實行數(shù)據(jù)遠程處理、遠程報賬、遠程查賬等，同時可將眾多的財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中處理。因此，財務(wù)集中管理不僅要求企業(yè)財務(wù)人員具有一定的管理水平，信息技術(shù)的應(yīng)用也應(yīng)達到一定水準，否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運行效率。
3.財務(wù)集中管理應(yīng)注重控制信息源頭。財務(wù)集中管理應(yīng)考慮報表、憑證、交易三項集中，在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時，使信息直接進入總部財務(wù)，如銷售數(shù)據(jù)采集后，通過應(yīng)收賬款系統(tǒng)到達總賬系統(tǒng)，通過層層核算、處理和匯總后將財務(wù)信息集中到總部，這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。
4.財務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團財務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)化的情況下，信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實準確，必須建立多層次的財務(wù)控制主體，包括分支機構(gòu)或子公司的財務(wù)總監(jiān)、審計部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度，通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。
5.注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責(zé)人的積極性。企業(yè)集團實行財務(wù)集中管理、控制后，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響。因此，在實施財務(wù)集中管理時，必須注重發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責(zé)人的積極性，將其薪酬與執(zhí)行財務(wù)集中管理的績效掛鉤。
三、企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理的措施
1.實行資金的集中管理。資金管理是財務(wù)管理的中心，是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略順利實施的保證。集團公司首先應(yīng)對資金的流入、流出進行控制，對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤，對下屬公司的收支行為進行有效監(jiān)管，其次是統(tǒng)一調(diào)配資金，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。
2.完善企業(yè)集團組織機構(gòu)。可在集團總部董事會下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等，吸收分支機構(gòu)及子公司的負責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員，由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會可將一部分分支機構(gòu)或子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各委員會，這樣在保證集團總部權(quán)威性的同時，與分支機構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通，同時通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學(xué)；而且，由于分支機構(gòu)及子公司的負責(zé)人本人參與了決策過程，可保證集團總部的決策在分支機構(gòu)及子公司的貫徹和落實。
3.實行財務(wù)總監(jiān)委派制。集團總部可按企業(yè)與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級委派財務(wù)總監(jiān)，委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括：負責(zé)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的分析和決策；負責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。同時，委派財務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機構(gòu)或子公司負責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外，企業(yè)集團還應(yīng)建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。
4.實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統(tǒng)籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進行編制，并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點。此外，為保證預(yù)算制度的有效實施，集團總部與分支機構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標實現(xiàn)。
5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行財務(wù)集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種：一是對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)處理進行備份，隨時進行監(jiān)控。二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計憑證匯總到集團總部，由集團總部進行會計核算的數(shù)據(jù)處理。三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易，交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務(wù)處理。
6.統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務(wù)管理制度，如授權(quán)審批制度、對外投資管理制度和擔(dān)保制度等，此外，還應(yīng)利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高會計信息質(zhì)量。
關(guān)鍵詞：資金 企業(yè)集團 資金管理
目前,企業(yè)集團日漸成為社會經(jīng)濟活動的主體,然而，隨著企業(yè)集團的不斷壯大，企業(yè)大量投資于生產(chǎn)項目，同時又受當前銀根緊縮政策的影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營資金短缺，致使企業(yè)集團資金鏈出現(xiàn)斷層，使企業(yè)母子公司之間的資金流轉(zhuǎn)不暢，企業(yè)集團局部出現(xiàn)癱瘓。因此，提高企業(yè)集團使用效率，降低資金使用成本，進一步提高企業(yè)集團資金的調(diào)控能力，是提高企業(yè)集團經(jīng)濟效益的關(guān)鍵，同時也是關(guān)系到企業(yè)集團生存發(fā)展的大事。
一、合理利用負債經(jīng)營創(chuàng)造利潤，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金的內(nèi)部供應(yīng)
由于銀根緊縮政策的影響，而集團又只能依賴于銀行貸款滿足企業(yè)的資金需求，因此企業(yè)可以采用負債經(jīng)營的方法，合理向外舉債，以緩解企業(yè)目前面臨的經(jīng)營資金短缺的現(xiàn)狀。第一，負債經(jīng)營以借入資金的形式籌集資金，產(chǎn)生的資金成本較低，又具有“稅收屏障”的效應(yīng)，能夠降低企業(yè)集團的加權(quán)平均資本成本。第二，由于負債償付利息具有財務(wù)杠桿效應(yīng)，在企業(yè)的資本收益率大于負債利率時權(quán)益資本收益率能在資本收益率增加時獲得更大程度的增加，因此，一定程度的負債經(jīng)營對于較快地提高權(quán)益資本的收益率有著重要的意義。第三，在通貨膨脹環(huán)境中，貨幣貶值、物價上漲，而企業(yè)負債的償還仍然以賬面價值為標準而不考慮通貨膨脹因素，這樣，企業(yè)實際償還款項的真實價值必然低于其所借入款項的真實價值，使企業(yè)獲得貨幣貶值的好處。
但要注意的是，舉債生產(chǎn)經(jīng)營是在促使企業(yè)效益最大化，而不是為了借新債還舊債，造成企業(yè)財務(wù)狀況的惡性循環(huán)。這樣，負債經(jīng)營才有利可圖，為此，公司應(yīng)做好以下具體工作：
第一，通過合理分析，確定資金的需要量。公司在確定資金需要量時，不僅要注意產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，而且要注意產(chǎn)品的銷售趨勢，搞好市場調(diào)查與預(yù)測，以防止盲目生產(chǎn)造成資金積壓。
第二，要周密研究投資方向，提高投資使用效果。資金的使用范圍和項目，應(yīng)避免分散，應(yīng)該投入到重點項目中去，還要認真分析項目的風(fēng)險和收益等等。
第三，公司在籌措資金時，要認真選擇負債資金的來源，以求最大限度地降低資金成本。
二、集中管理集團的資金，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求
由于集團規(guī)模的龐大，集團資金在各下屬單位的管理方式可能出現(xiàn)不一致甚至完全不同，這樣會導(dǎo)致集團內(nèi)部資金的管理出現(xiàn)混亂、斷層等現(xiàn)象，因此，筆者認為在集團內(nèi)部成立一個資金管理中心會是一個比較有效的途徑。集團資金管理中心是代表集團母公司進行資金管理的內(nèi)部職能部門，可以賦予其集團資金結(jié)算中心、資金預(yù)算中心、資金融資中心、資金運作中心、資金監(jiān)控中心等職責(zé)。通過資金管理中心，集團可以把分散在下屬單位的銀行賬戶進行統(tǒng)一、全面的清理，最大幅度地減少整個集團現(xiàn)有的銀行賬戶數(shù)量，改變多頭開戶和管理上的混亂局面，從而防范資金管理中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險，完善整個集團的內(nèi)部控制制度。同時，在實行資金集中管理以后，集團母公司可以對各下屬單位的資金賬戶和使用情況進行實時監(jiān)督、控制，對分散在單位的資金進行統(tǒng)一調(diào)度與安排。這樣，不僅可以保障集團整體目標成本的順利完成，充分維護集團的整體經(jīng)濟利益，而且能使集團管理層更科學(xué)合理地參與下級企業(yè)的管理，控制好整個集團的資金狀況。
集團資金的集中管理同樣也存在以下需要考慮的問題：第一，資金集中的范圍與程度。集團中具有獨立法人資格的下屬單位是否也應(yīng)該集中管理以及責(zé)任界限的劃分如何處理？第二，集團資金進行集中管理在一定程度上會使下屬單位業(yè)務(wù)運營的自主性受到一定的限制，同時也會影響下屬單位的工作積極性，可能會降低集團的運營效率。
三、緊抓存量資產(chǎn)的管理，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求
（1）銀行存款的管理。主要是確定最佳現(xiàn)金余額和銀行存款，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)金和銀行存款的作用，要做到這一點，必須合理調(diào)度資金做好流動資金“勤還速貸”工作，充分利用貨幣的時間差和空間差，節(jié)約貸款利息。
（2）應(yīng)收賬款的管理。主要是確定應(yīng)收賬款的管理辦法，及時催收應(yīng)收賬款，合理計提應(yīng)收賬款的壞賬準備金，加速資金周轉(zhuǎn)率。
（3）存貨管理。主要是確定材料儲備，對產(chǎn)品、產(chǎn)成品資金存量，選擇合理的存貨計價方法，加強存貨的日常控制，盡可能減少存貨資金的占用，提高資金的使用效率，促使存貨加速周轉(zhuǎn)。
（4）對固定資產(chǎn)實行管理。主要是確定固定資產(chǎn)的需要量，合理配置固定資產(chǎn)，選擇最佳的折舊方法，及時處理多余固定資產(chǎn)。此外，嚴格計劃支付固定資產(chǎn)投資項目所需資金。
在以上的幾點的基礎(chǔ)上，集團應(yīng)該進一步通過信息化手段實現(xiàn)管理創(chuàng)新，加強對集團資金收支業(yè)務(wù)的監(jiān)督管理，加強對集團所屬各單位的資金使用效率與使用效益的考核評價，拓寬融資渠道，建立集團內(nèi)部資金融通市場，統(tǒng)籌調(diào)配集團資金。
參考文獻：
[1]劉戩.集團公司資金管理的“中國特色”[J].管理學(xué)家，2007（3）
