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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商的商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：移動互聯(lián)網(wǎng)：商業(yè)模式：流量經(jīng)營：云管端
中圖分類號：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商也開始探索電信系統(tǒng)中移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式。移動互聯(lián)網(wǎng)因?yàn)榫哂斜憬莸挠脩趔w驗(yàn)、多元的盈利模式及大量的用戶群體等特點(diǎn)，能夠與多網(wǎng)結(jié)合快速發(fā)展，提供不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)服務(wù)合作平臺。然而在互聯(lián)網(wǎng)廠商“云端一體化”的擠壓下，電信運(yùn)營商的利潤空間受到損害。本文提出云管端一體化是移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的終極形態(tài)。
一、移動互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)
通常來講，移動互聯(lián)網(wǎng)是指互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、平臺、部分商業(yè)模式和應(yīng)用與移動通信技術(shù)結(jié)合并實(shí)踐的活動的總稱，包括移動終端、移動網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用服務(wù)三個要素。終端包括智能手機(jī)、平板電腦、電紙書/MID等，網(wǎng)絡(luò)包括3G、LTE和NFC等關(guān)鍵技術(shù)，應(yīng)用包括休閑娛樂，工具媒體、商務(wù)財經(jīng)等不同應(yīng)用服務(wù)。
移動互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)不僅體現(xiàn)在移動性上，可以“隨時、隨地、隨心”地享受互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)帶來的便捷，還表現(xiàn)在更豐富的業(yè)務(wù)種類、個性化的服務(wù)和更高服務(wù)質(zhì)量的保證。
1.用戶體驗(yàn)至上：在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，更了解用戶需求，體現(xiàn)更簡單精準(zhǔn)的用戶體驗(yàn)，將決定一個業(yè)務(wù)或服務(wù)是否成功。
2.盈利模式多元化：即包括移動網(wǎng)絡(luò)的前向收費(fèi)方式，通過支付的便利性進(jìn)行用戶業(yè)務(wù)收費(fèi)，也可以采用互聯(lián)網(wǎng)模式常見的后向收費(fèi)方式，通過廣告、能力出租向內(nèi)容與服務(wù)提供商收費(fèi)[4]。
3.業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新：移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用層出不窮，集定位、搜索和社交、多媒體、電子商務(wù)等多元化的功能，通過整合形成業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。
4.入口、流量、內(nèi)容成為經(jīng)營的三大要素：移動互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營需要吸引用戶進(jìn)入，也要在用戶流量、帶寬流量上進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，還要在內(nèi)容上形成定制化、趣味化、規(guī)?；膬?yōu)勢。
5.整合產(chǎn)業(yè)鏈資源：移動互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營采用封閉的模式無法成功，只有采用開放與共贏的心態(tài)，抓住行業(yè)強(qiáng)勢資源，相關(guān)節(jié)點(diǎn)對產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行有效的整合。
二、移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢
隨著3G日趨成熟，LTE即將規(guī)模部署，移動互聯(lián)網(wǎng)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)承載能力的大幅提升，必將引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)發(fā)生重大變化。從國際范圍來看，主要具備以下幾個趨勢：
趨勢一：全球移動數(shù)據(jù)流量進(jìn)入快速增長通道
全球移動數(shù)據(jù)流量快速增長；2012年超過1億智能機(jī)用戶將進(jìn)入G流量俱樂部（月流量消費(fèi)超過1G）；2014年手機(jī)數(shù)據(jù)流量超過整體移動流量的50%；2016年預(yù)計(jì)全球月度數(shù)據(jù)流量超過10 EB[1]。從這個趨勢來看，流量已經(jīng)成為運(yùn)營商在服務(wù)提供中必須要深度挖掘的一個資源。
趨勢二：智能手機(jī)和平板電腦成為移動互聯(lián)網(wǎng)主流接入終端
如圖1所示，2012年全球平板電腦出貨達(dá)1.58億臺，預(yù)計(jì)2013年達(dá)到2億臺，環(huán)比增長有所放緩。說明終端保有量已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，以平板電腦為代表的移動終端成為主流接入設(shè)備。
圖1 2010-2014年全球平板電腦出貨規(guī)模柱狀圖
趨勢三：PC互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)趨近性
過去，移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用相比PC互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用晚一定時間，不過隨著移動互聯(lián)網(wǎng)能力的提升，這種滯后已越來越不明顯。甚至很多業(yè)務(wù)已經(jīng)首先在移動互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)，才向固網(wǎng)移植，如憤怒的小鳥。固網(wǎng)管道化將會遷移到移動網(wǎng)絡(luò)，特別是LTE，帶寬、時延都已經(jīng)不弱于傳統(tǒng)固網(wǎng)寬帶，能夠支持更復(fù)雜、更高級的業(yè)務(wù)，如即拍即傳。
趨勢四：部分移動互聯(lián)網(wǎng)終端與應(yīng)用進(jìn)行了捆綁
為了統(tǒng)治和駕馭用戶體驗(yàn)，很多終端供應(yīng)商也在其終端集成了云服務(wù)（如蘋果、小米），而一些云服務(wù)提供商也涉獵終端領(lǐng)域（如Google的安卓、并購摩托羅拉）這些都對于強(qiáng)化和豐富自身的服務(wù)極有幫助。
趨勢五：能力開放平臺成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的新方向
移動互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)提供者為了強(qiáng)化自身產(chǎn)業(yè)鏈的影響力，就需要豐富自身的內(nèi)容，而這些內(nèi)容需要更多的產(chǎn)業(yè)開發(fā)者來參與內(nèi)容制作和分成。因此，一些有實(shí)力的移動互聯(lián)網(wǎng)提供者開始將自身的應(yīng)用開發(fā)平臺拿出來，對外開放給合作伙伴。而合作伙伴借助這些開發(fā)平臺的基礎(chǔ)資源和共享組件，可專注于自身擅長的技術(shù)領(lǐng)域，節(jié)省開發(fā)成本，縮短上市時間，具備平臺內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化互通性，能夠獲得只有大型互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供者才具備的能力。
三、移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的問題與瓶頸
如前所述，智能終端成為移動互聯(lián)網(wǎng)接入的主流設(shè)備，而由Ovum提供的研究數(shù)據(jù)顯示，智能移動終端所帶來的流量是功能手機(jī)的35倍之多，因而引發(fā)了流量的爆炸性增長（中國移動 2012）。而移動智能終端和PC功能上呈現(xiàn)出趨近性，因而在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，移動互聯(lián)網(wǎng)也正在趨近與固定互聯(lián)網(wǎng)。因此，原來在固定互聯(lián)網(wǎng)時生過的問題和發(fā)展瓶頸，已經(jīng)在移動互聯(lián)網(wǎng)上有所復(fù)制[2]。
固定互聯(lián)網(wǎng)，在發(fā)展之初，流量增長非常驚人。根據(jù)思科（2012）的研究數(shù)據(jù)顯示，固定互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的最初六年的年均流量增長率超過130%。這主要是由于運(yùn)營初期，用戶數(shù)量激增，電信運(yùn)營商運(yùn)營非常粗放，商業(yè)模式過于簡單。此外由于固定互聯(lián)網(wǎng)是完全開放的，大量的OTT業(yè)務(wù)充斥著整個管道，電信運(yùn)營商的自有業(yè)務(wù)很少被用戶廣泛使用，只能征收管道使用費(fèi)，運(yùn)營商徹底管道化。
而這種趨勢在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，正在逐步地蔓延開來。移動網(wǎng)絡(luò)承載能力的提升，使得以前只能在固定互聯(lián)網(wǎng)上享受的大顆粒業(yè)務(wù)如視頻可以在移動終端上呈現(xiàn)，大顆粒業(yè)務(wù)需求越來越多[3]。但顆粒度越大，業(yè)務(wù)的單比特收益率就越低，因此運(yùn)營商的用戶整體流量不斷暴漲，但卻增量不增收。因此，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，亟待新的商業(yè)模式來打破這些問題和瓶頸。
四、云管端一體化是移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的終極形態(tài)
宏觀上，云端一體化成為目前移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)商業(yè)模式的戰(zhàn)略選擇?！岸恕?，即終端，即用戶，即流量；“云”，即連接，即服務(wù)，即變現(xiàn)。大量的取得成功的移動互聯(lián)網(wǎng)廠商，正是利用客戶端和云的協(xié)同效應(yīng)，成為移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力[5]。
這種發(fā)展模式，卻擠壓了電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)發(fā)展的空間。由于體制，規(guī)模等原因的制約，電信運(yùn)營商在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面被移動互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容與服務(wù)提供商遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，成為只對通信網(wǎng)絡(luò)有絕對掌控權(quán)的“管道”。產(chǎn)生這一窘?jīng)r的根本原因在于，電信運(yùn)營商的云和端失去了耦合性，無法一體化。目前電信運(yùn)營商建設(shè)智能管道，從事流量經(jīng)營，以期擺脫管道化的困境。
目前，單一按流量或時長計(jì)費(fèi)已不再適應(yīng)3G和LTE業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。運(yùn)營商數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和計(jì)費(fèi)需要更加顆?；?，體系化。目前國外運(yùn)營商已開始嘗試在用戶基礎(chǔ)套餐分級之外給予用戶更多的選擇。如西班牙沃達(dá)豐將用戶分為金銀銅三個級別，每級用戶享受的最低帶寬和服務(wù)質(zhì)量有明顯差異，同時用戶可在基礎(chǔ)套餐的基礎(chǔ)上選購增量套餐，內(nèi)容帶寬捆綁業(yè)務(wù)，場景型業(yè)務(wù)等。
電子商務(wù)化，可以使運(yùn)營商將顆粒化的電信產(chǎn)品更有體系地組合成商品，如應(yīng)用下載時、視頻在線直播時捆綁不同的帶寬、服務(wù)質(zhì)量，如選擇高級別的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)則就需支付更高的“物流費(fèi)用”。
這種模式下，除了云側(cè)的內(nèi)容和管道進(jìn)行了捆綁外，還將提供的“門店”（客戶端）進(jìn)行電商化的營銷，如單品、打包、團(tuán)購、贈送、評價等。培養(yǎng)用戶網(wǎng)絡(luò)定制化付費(fèi)的消費(fèi)習(xí)慣和理念。若實(shí)現(xiàn)電商化，需要網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)營支撐系統(tǒng)的強(qiáng)化，包括引入智能管道，商業(yè)智能系統(tǒng)，內(nèi)容分發(fā)與管理平臺，用戶行為分析系統(tǒng)等設(shè)備，這需要產(chǎn)業(yè)鏈各方共同參與方可完成。而云管端的一體化，將是移動互聯(lián)網(wǎng)未來商業(yè)模式的終極形態(tài)[6]。
參考文獻(xiàn)：
[1]第32次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報告[R].北京：中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC），2013.
[2]2012年中國移動互聯(lián)網(wǎng)藍(lán)皮書[R].北京：互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（DCCI），2012.
[3]李高廣.電信運(yùn)營商移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式研究[D].北京：北京郵電大學(xué)，2009.
[4]顏華保.基于產(chǎn)業(yè)價值鏈整合探析移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式[J].科技廣場，2012（08）.
當(dāng)商業(yè)模式的魅力與迷惑
商業(yè)模式作為獨(dú)立概念成為中國商界顯學(xué)，風(fēng)險投資（VC）與新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)潮的推動是關(guān)鍵。在《贏在中國》賽場上，當(dāng)馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。
喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復(fù)雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因?yàn)楫?dāng)時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。
提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關(guān)的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項(xiàng)目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關(guān)鍵要素；3.好的商業(yè)計(jì)劃書是獲得風(fēng)投青睞的法寶。
當(dāng)年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復(fù)制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強(qiáng)選手任春雷創(chuàng)辦的團(tuán)寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實(shí)厘清中國商界對商業(yè)模式認(rèn)知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結(jié)出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關(guān)系。
不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團(tuán)隊(duì)（即VC所謂的關(guān)鍵是投人），公司就一定會成功，關(guān)鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關(guān)鍵成功要素里的因素之一。
累計(jì)虧損近5億美金的Groupon能實(shí)現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團(tuán)寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因?yàn)閮烧呱虡I(yè)模式有什么不同或中國團(tuán)購市場太小，也不能說團(tuán)寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團(tuán)購“時運(yùn)不濟(jì)”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復(fù)制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)新性的企業(yè)實(shí)踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預(yù)估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進(jìn)步，甚至是不可思議的進(jìn)步。
除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
我們也不能因?yàn)槭袌霾▌?，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟(jì)（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學(xué)，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實(shí)現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)個人出版，內(nèi)容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實(shí)現(xiàn)硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學(xué)，由于內(nèi)容僅限于網(wǎng)絡(luò)文學(xué)，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內(nèi)容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實(shí)問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計(jì)算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關(guān)系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導(dǎo)的SAAS（軟件即服務(wù)）模式已風(fēng)行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實(shí)，這需要我們從更加科學(xué)、務(wù)實(shí)的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關(guān)系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實(shí)地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進(jìn)步的關(guān)系。
商業(yè)模式的本質(zhì)及驅(qū)動企業(yè)增長的關(guān)鍵要素
商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點(diǎn)或是玄而又玄，如利益相關(guān)者動態(tài)合約結(jié)構(gòu)（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實(shí)現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。
這些商業(yè)模式觀點(diǎn)都有自己的邏輯結(jié)構(gòu)，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點(diǎn)。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。
企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結(jié)為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結(jié)構(gòu)、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實(shí)。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關(guān)鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團(tuán)寶案例所顯示的。
我們認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內(nèi)，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細(xì)分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及費(fèi)效比。3.實(shí)現(xiàn)收入的關(guān)鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)對勘后產(chǎn)生的贏利結(jié)構(gòu)。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。
企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應(yīng)放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實(shí)現(xiàn)邏輯。
我們認(rèn)為，企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而企業(yè)管理、治理結(jié)構(gòu)、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運(yùn)營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉(zhuǎn)型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實(shí)現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關(guān)者關(guān)系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。
商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實(shí)現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進(jìn)地達(dá)成收入目標(biāo)。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內(nèi)在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進(jìn)軍電商。有論點(diǎn)認(rèn)為在網(wǎng)購消費(fèi)者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費(fèi)模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導(dǎo)致門店消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實(shí)際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費(fèi)者購買渠道的改變。有人甚至總結(jié)為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運(yùn)營商應(yīng)該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。
筆者在《強(qiáng)勢渠道商的電子商務(wù)戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強(qiáng)勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進(jìn)軍電子商務(wù)后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。
2011年蘇寧易購實(shí)現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實(shí)體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，仍然是沿著收入的邏輯在調(diào)整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉(zhuǎn)型，還是有不同觀點(diǎn)，但我們依然認(rèn)為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
蘇寧這次從電器向全品類擴(kuò)張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風(fēng)險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結(jié)論之一，就是凡客誠品的全品類擴(kuò)張失控，導(dǎo)致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴(kuò)張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結(jié)果。
我們認(rèn)為蘇寧的資源條件支持其作這種轉(zhuǎn)型，蘇寧有什么獨(dú)特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關(guān)系、線下作業(yè)積累的顧客服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設(shè)、財務(wù)組織優(yōu)化、人力資源培訓(xùn)、會員服務(wù)、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗(yàn)。
蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨(dú)一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉(zhuǎn)型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結(jié)構(gòu)、門店運(yùn)營、電商運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理、配送服務(wù)等層面實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實(shí)是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗(yàn)的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉(zhuǎn)型的問題。
商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)增長的主要途徑
當(dāng)我們將商業(yè)模式的本質(zhì)定義為收入實(shí)現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關(guān)系確定后，就能避免過于復(fù)雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅(qū)動企業(yè)增長、進(jìn)步乃至進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)路徑：企業(yè)收入實(shí)現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。
傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設(shè)計(jì)并制造一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價值――典型4P的運(yùn)作模式。新經(jīng)濟(jì)催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預(yù)支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入及贏利沒有比例關(guān)系，而是取決于對未來的預(yù)期。
這種新經(jīng)濟(jì)帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：
免費(fèi)模式：流量轉(zhuǎn)化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務(wù)網(wǎng)站等。
收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務(wù)的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關(guān)聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。
第三方收入模式：如維絡(luò)城電子優(yōu)惠券、團(tuán)購模式等。
服務(wù)外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關(guān)系管理云服務(wù)提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓(xùn)外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務(wù)）等。
以“收入實(shí)現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當(dāng)今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進(jìn)行大膽解構(gòu)、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗(yàn)田，是商業(yè)模式驅(qū)動企業(yè)進(jìn)步的現(xiàn)實(shí)路徑。
商業(yè)模式創(chuàng)新方法論
商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設(shè)計(jì)經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設(shè)計(jì)贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結(jié)了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構(gòu)（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進(jìn)行的萬花筒式組合：
1.開放性經(jīng)營模式：免費(fèi)IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內(nèi)容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機(jī)構(gòu)不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內(nèi)容供應(yīng)不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實(shí)。盛大文學(xué)的網(wǎng)絡(luò)出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內(nèi)容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內(nèi)容本質(zhì)。
3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權(quán)、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制作的主要贏利來源。
4.省略）
［關(guān)鍵詞］傳統(tǒng)制造企業(yè);百麗;營銷環(huán)節(jié);電商化
20世紀(jì)70年代初創(chuàng)于香港的百麗(BeLLE)集團(tuán)，在90年代進(jìn)入內(nèi)地后用十余年的時間達(dá)到年納稅額超億元人民幣，完成了一個鞋商從制造工廠到大型零售連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)變，在全球柜類零售商中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。2015年鞋類業(yè)務(wù)隨同眾多傳統(tǒng)制造企業(yè)增速放緩之前，百麗一直是中國鞋類企業(yè)的龍頭老大。吸引學(xué)界關(guān)注的，除了百麗良好的企業(yè)聲譽(yù)，還有百麗獨(dú)特的商業(yè)模式。研究其商業(yè)模式的特點(diǎn)及局限性，探討其營銷環(huán)節(jié)電商化的必要性和可行性，可以為陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)突圍提供一點(diǎn)思路。
1百麗商業(yè)模式的特點(diǎn)
百麗的商業(yè)模式從橫向和縱向兩個角度都表現(xiàn)出自己獨(dú)特的特點(diǎn)。
1.1橫向考察
橫向來看，百麗鞋業(yè)突破了制鞋企業(yè)的思想束縛，拓寬了自己的經(jīng)營范圍，將自己的營銷盈利模式從賣鞋轉(zhuǎn)變?yōu)橘u終端。百麗集團(tuán)擁有中國鞋業(yè)最廣泛的銷售渠道，被稱為第一自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，其銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋所有的一、二線城市和部分發(fā)展較快的三線城市，共計(jì)約300多個城市，自營連鎖店鋪超過2萬家，很多百貨商場的女鞋專柜，少則1/3，多則2/3，通常一半都是歸屬百麗公司的。正是憑借深圳百麗的遠(yuǎn)見與因時而變，僅20年時間，百麗銷售網(wǎng)絡(luò)滲透全國，成為中國鞋業(yè)之王。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，百麗的本質(zhì)恰恰是類似于淘寶、百度等控制銷售終端、控制流量入口的商業(yè)模式。百麗沒有浪費(fèi)龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，沒有將2萬余家實(shí)體店僅僅變成百麗產(chǎn)品展銷店，而是將自己的銷售終端變成了鞋類產(chǎn)品展銷平臺，這是百麗在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下把產(chǎn)業(yè)鏈做寬的一大體現(xiàn)，也是在拼規(guī)模拼渠道時代的巔峰之作。
1.2縱向考察
縱向來看，百麗鞋業(yè)打通了制鞋企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從上游到下游都開發(fā)出盈利點(diǎn)?？梢苑Q之為縱向一體化的產(chǎn)銷商業(yè)模式。這種縱向產(chǎn)業(yè)鏈一體化的商業(yè)模式體現(xiàn)了百麗在行業(yè)里的龍頭地位?？傮w來說，百麗走的策略是做大做全做長，產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)全部由公司獨(dú)立封閉地完成。在這種模式支撐下，百麗可以賺足每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤，與競爭對手相比，確立成本領(lǐng)先絕對優(yōu)勢。綜合來看，百麗的成功源于做寬做長的商業(yè)模式，也正好對應(yīng)橫向和縱向的考察。通過做寬，拓寬了盈利領(lǐng)域;通過做長，拉長了利潤鏈條。
2百麗商業(yè)模式的兩面性
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形勢下，百麗商業(yè)模式具有巨大的優(yōu)勢，導(dǎo)致了百麗異乎尋常的成功。但是也應(yīng)看到，這個商業(yè)模式具有自身的缺陷，表現(xiàn)出了兩面性，影響到了百麗適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形勢。具體來說，一方面該商業(yè)模式通過做寬盈利領(lǐng)域和做長利潤鏈在前些年的商業(yè)環(huán)境下取得了成功，另一方面面對新經(jīng)濟(jì)形式該商業(yè)模式表現(xiàn)出了它的局限性。
2.1百麗商業(yè)模式橫向方面的局限性
控制銷售終端以及商場鞋類產(chǎn)品流量入口，一方面保證了百麗類似于壟斷的地位以及與之相對應(yīng)的壟斷利潤，另一方面使得百麗產(chǎn)生了堅(jiān)持維護(hù)線下終端優(yōu)勢、保持實(shí)體零售店較大規(guī)模的思維慣性。百麗依靠女鞋起家，整個企業(yè)的品牌定位、文化基因?qū)τ谂囊蕾囘^重。雖然品種眾多，但是產(chǎn)品款式嚴(yán)重雷同，導(dǎo)致消費(fèi)者對品牌感覺差別不大，消費(fèi)持久性下降。做寬產(chǎn)品線、運(yùn)動品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪達(dá)斯等偏重于男性消費(fèi)者的運(yùn)動品牌，與一貫宣傳的女人百變所以美麗的品牌定位出現(xiàn)了偏差，模糊了百麗長期積累的高品質(zhì)女鞋的市場觀感，拉低了品牌含金量。
2.2百麗商業(yè)模式縱向方面的局限性
百麗的縱向一體化的商業(yè)模式表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)全部由公司來完成，這種航空母艦式的、包羅萬象式的、自給自足型的、小農(nóng)經(jīng)濟(jì)型的模式可以保證百麗保證鏈條上每一環(huán)節(jié)的利潤不流失。但也正是因?yàn)槿绱?，百麗尾大難掉，一方面，被自成一體的商業(yè)模式束縛變得保守僵化患上了大企業(yè)病;另一方面，又因?yàn)榫芙^業(yè)務(wù)分工導(dǎo)致自己被講究分工協(xié)作的電子商務(wù)時代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的榮光和曾經(jīng)的高毛利率，不肯將產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)服務(wù)外包，百麗的獨(dú)角戲越來越難唱。百麗的縱向一體化的商業(yè)模式，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈過長，面對新興的電子商務(wù)市場反應(yīng)遲鈍，從終端感受到的市場冷暖傳導(dǎo)到?jīng)Q策高層被層層過濾。等到高層面對電商做出反應(yīng)時，實(shí)體零售店已經(jīng)開始面對市場寒冬了。憑借規(guī)模優(yōu)勢，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著市場飽和與電商沖擊，如同業(yè)內(nèi)人士所說的，百麗戰(zhàn)無不勝的規(guī)模化打法反而成了其靈活應(yīng)對市場變化的掣肘。百麗的商業(yè)模式，可以說是成也渠道，敗也渠道。如果在渠道建設(shè)方面上沒有新意，沒有根本性的改變，百麗下一步的營銷工作不容樂觀。
3百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的必要性
中國經(jīng)濟(jì)形勢正在根本性的變革。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型正在有條不紊地推進(jìn)進(jìn)行，消費(fèi)者消費(fèi)觀念已經(jīng)更新?lián)Q代，電子商務(wù)將取代線下成為主要銷售渠道。傳統(tǒng)鞋類企業(yè)以及其他傳統(tǒng)制造企業(yè)在這一大背景下，不轉(zhuǎn)型就會被淘汰;轉(zhuǎn)型不一定成功，但至少還有機(jī)會。當(dāng)前鞋類企業(yè)及其他陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)首先解決的是生存問題。在解決了生存問題之后，可以考慮二次轉(zhuǎn)型的問題。面對電子商務(wù)的沖擊和高房租的夾擊，2015年8月，百麗優(yōu)購商城正式加入電商行列。但是經(jīng)過一年的運(yùn)行來看，效果并不顯著。如果說電商時代的到來，是一個新的機(jī)遇，那我們考察百麗采取的措施后可以得出結(jié)論，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時代的步伐，還是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商。經(jīng)過十余年的電子商務(wù)熏陶，以及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的影響，進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國消費(fèi)者的消費(fèi)意識和消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了顯著變化。作為消費(fèi)主力的中青年人群，愿意逛商場的少了，愿意線上購物的多了;非要去商場的話，也只是把商場的商品當(dāng)成了體驗(yàn)品，記下貨號后再到網(wǎng)上去購買。商場已經(jīng)明顯被矮化為試衣間、試鞋處。網(wǎng)上購物已經(jīng)成為當(dāng)代人的消費(fèi)習(xí)慣?？梢哉f，和其他零售商面臨的問題一樣，消費(fèi)者不再那么鐘愛線下購物了。而且消費(fèi)者不僅不再鐘愛線下購物，而且受網(wǎng)上商品林林總總、可選擇性強(qiáng)的特點(diǎn)影響，消費(fèi)者中出現(xiàn)了“快時尚”和只穿一季的消費(fèi)理念。這讓一批鞋類消費(fèi)者逐漸疏遠(yuǎn)百麗這樣的鞋履傳統(tǒng)老牌子。百麗旗下品牌的鞋履單價多在300至800元之間，高于不少快時尚和新興品牌。而年青一代的購買者也正在養(yǎng)成新的消費(fèi)方式，即不再鐘愛花更多的錢買一雙鞋穿到底，他們更傾向于買幾雙價格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百麗作為一個傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，要想在電商大潮中生存下來，必然要求其擁抱電商、融入電商，將銷售環(huán)節(jié)電商化。
4百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的可行性
在粗放式經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式時期，百麗鞋業(yè)的商業(yè)模式是與之適應(yīng)的拼渠道。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)時期，百麗商業(yè)模式可以而且也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，例如將銷售環(huán)節(jié)電商化，既保持了百麗原有的市場優(yōu)勢，又嫁接了電子商務(wù)，在不對百麗進(jìn)行傷筋動骨改革的基礎(chǔ)上迎合了電子商務(wù)的時代潮流以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢，這是完全可行的。百麗可以鞏固在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈上游的優(yōu)勢，將銷售等下游環(huán)節(jié)服務(wù)外包給電子商務(wù)平臺，同時做好電商配套服務(wù)。集中精力做品牌做電子商務(wù)的內(nèi)容提供商，做電子商務(wù)的渠道服務(wù)商，下沉渠道爭奪新興市場。專注于做好內(nèi)容，做好體驗(yàn)，服務(wù)好電子商務(wù)平臺，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。中國電子商務(wù)已經(jīng)發(fā)展十余年，已經(jīng)積累了豐富的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)和人才儲備，百麗將營銷環(huán)節(jié)電商化完全具有可行性。
5百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的成效
因?yàn)檫@是一個互聯(lián)網(wǎng)時代，是一個開放的時代，是一個講究互聯(lián)網(wǎng)思維的時代。不開放，就得付出代價?？梢哉f，繼續(xù)抱著傳統(tǒng)思維模式在互聯(lián)網(wǎng)時代和電商時代行走，已經(jīng)不靈了。即使百麗后來搞了優(yōu)購網(wǎng)，接觸電子商務(wù)，也只是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時代的步伐，因?yàn)樗呀?jīng)被自己、昔日商業(yè)模式的成功固化了思維模式和決策習(xí)慣。因此，按照本探討，百麗既可以繼續(xù)保持原先在設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、實(shí)體店體驗(yàn)等方面的優(yōu)勢，還可以因?yàn)楹碗娮由虅?wù)的深度融合而給自己打上互聯(lián)網(wǎng)的烙印和互聯(lián)網(wǎng)+的時代基因?？梢該肀щ娮由虅?wù)，參與電商時代的業(yè)務(wù)分工。可以通過讓自己企業(yè)的保守僵化的頭腦來一次頭腦風(fēng)暴，升級企業(yè)的管理理念，把自己企業(yè)的經(jīng)營、銷售提升到一個新層次。2016年阿里巴巴“雙十一”交易額1207億元，其中在女鞋店鋪交易指數(shù)排行榜中，SKECHERS、UGG、百麗官方旗艦店分別以239萬元、192萬元、188萬元的交易指數(shù)排名前三位，初顯銷售環(huán)節(jié)電商化的成效。如果百麗營銷環(huán)節(jié)調(diào)整完后，可以借電子商務(wù)的東風(fēng)將銷售這一塊業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的電子商務(wù)平臺，自己專心于做好品牌做好女鞋為電子商務(wù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，做好電子商務(wù)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提供商，照樣可以穩(wěn)坐中國鞋王的寶座。從這個角度來說，營銷環(huán)節(jié)電商化，既是對原有商業(yè)模式的優(yōu)化，又是兼顧電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型，還能保留原有實(shí)體店鋪的優(yōu)勢，是對百麗原有商業(yè)模式的積極調(diào)整。至少可以在短時間內(nèi)止住銷售下滑的態(tài)勢，在國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下先生存下來，再談發(fā)展。這一舉措，也可以為同樣在新經(jīng)濟(jì)形勢下苦苦掙扎的傳統(tǒng)制造企業(yè)提供思路。
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關(guān)鍵詞：手機(jī)電視 合作競爭 商業(yè)模式 中國移動多媒體廣播（CMMB）
手機(jī)電視是指利用數(shù)字地面廣播網(wǎng)絡(luò)或衛(wèi)星廣播網(wǎng)絡(luò)或移動網(wǎng)絡(luò)，在具有特定操作系統(tǒng)和視頻功能的手機(jī)、PDA、MP4和GPS等手持終端上觀看視頻節(jié)目的服務(wù)。中國目前業(yè)內(nèi)對手機(jī)電視通常稱為手機(jī)電視或移動多媒體廣播。
手機(jī)電視業(yè)務(wù)作為移動商務(wù)的重要增值業(yè)務(wù)，是廣播電視、電信和互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)融合的產(chǎn)物。廣電把手機(jī)電視作為擴(kuò)大其受眾范圍的新傳播媒介，電信運(yùn)營商則把手機(jī)電視看做在移動市場的新價值增長點(diǎn)。
目前，我國的手機(jī)電視發(fā)展還面臨許多問題，具體有：監(jiān)管政策不明朗、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、價值鏈的內(nèi)容提供環(huán)節(jié)發(fā)展不成熟、手機(jī)終端不普及、尚未形成合作共贏的商業(yè)模式等諸方面的問題，這些問題產(chǎn)生的根源是廣電和電信的合作競爭問題。手機(jī)電視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)方式的多樣化、網(wǎng)絡(luò)融合和跨行業(yè)的特性，決定了基于三網(wǎng)融合的競爭與合作是手機(jī)電視未來發(fā)展的必由之路。
為研究手機(jī)電視的商業(yè)模式，本文通過問卷的形式調(diào)查了以中國移動為代表的電信運(yùn)營商、以中廣移動公司為代表的廣電運(yùn)營商和以省級電臺電視臺為代表的內(nèi)容提供商的管理人員，以此為基礎(chǔ)總結(jié)出我國手機(jī)電視合作競爭模型，并以CMMB為案例對商業(yè)模式進(jìn)行分析。
手機(jī)電視的合作競爭
合作競爭（Co-opetition）是由納爾巴夫（Nalebuff）和布蘭登伯格（A.M.Brandenburger）（1996）首次提出并用來描述競爭與合作并存的獨(dú)特現(xiàn)象。合作競爭是有別于合作和競爭的一種博弈關(guān)系，合作的目的是競爭，而競爭以合作為主要方式。它通過合作創(chuàng)造價值，通過競爭分配價值，在合作競爭中培育自己的價值創(chuàng)造能力，建立起可持續(xù)發(fā)展的價值體系。合作競爭思想廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域，國外學(xué)者對合作競爭的應(yīng)用做了一些研究。Yadong Luo（2007）按照強(qiáng)度把合作競爭分為四類，并用此框架分析了跨國公司的合作競爭。
對手機(jī)電視來說，基于三網(wǎng)融合的合作競爭是手機(jī)電視未來發(fā)展的必由之路。網(wǎng)絡(luò)融合使原先縱向一體化的市場結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，形成了以內(nèi)容、包裝、傳輸、處理(操作)與終端為內(nèi)容的橫向市場結(jié)構(gòu)。橫向市場結(jié)構(gòu)形成新的價值鏈，重新塑造了交叉競爭、競爭合作的格局。
根據(jù)合作和競爭的程度，建立了手機(jī)電視的合作競爭模型，具體可以分為四種模式，分別是單獨(dú)模式、合作模式、競爭模式、競合對等模式。
競爭模式：廣電和電信雙方發(fā)展各自模式的手機(jī)電視，并爭奪相同的手機(jī)電視用戶市場，雙方保持較低的合作水平和較高的競爭水平。其特征是雙方為提高利潤，搜集對方的情報，發(fā)現(xiàn)各自的利基市場，進(jìn)行市場重新定位。競爭模式的優(yōu)勢是有利于手機(jī)電視細(xì)分市場，減少市場壟斷，提高服務(wù)水平；劣勢是不能發(fā)揮雙方的資源優(yōu)勢，增加服務(wù)成本。
競合對等模式：廣電和電信雙方保持較高的合作水平和較高的競爭水平，其特點(diǎn)是雙方發(fā)展各自模式的手機(jī)電視，同時在對方價值鏈的某些領(lǐng)域展開合作。競合對等模式是通過構(gòu)建松散耦合組織來實(shí)現(xiàn)的，如戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù)外包、虛擬企業(yè)等，雙方通過高合作和高競爭，形成“雙寡頭”和戰(zhàn)略平衡。
單獨(dú)模式：即廣電運(yùn)營商和移動運(yùn)營商各自運(yùn)營自己的手機(jī)電視，雙方的合作和競爭都處于較低的水平，其特點(diǎn)是，廣電和電信對各自的價值鏈進(jìn)行垂直整合，在各自的領(lǐng)域進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。對于廣電來說，廣電部門單獨(dú)運(yùn)營廣播式手機(jī)電視，價值鏈垂直整合，涵蓋了從內(nèi)容提供、內(nèi)容集成和運(yùn)營的所有環(huán)節(jié)，內(nèi)容免費(fèi)提供給用戶，依靠廣告費(fèi)盈利。其優(yōu)勢是業(yè)務(wù)質(zhì)量有保障，實(shí)現(xiàn)難度低；劣勢是無用戶互動，用戶無法認(rèn)證，商業(yè)模式單一。對于移動運(yùn)營商來說，移動運(yùn)營商單獨(dú)運(yùn)營基于MBMS的手機(jī)電視。其優(yōu)勢是電信運(yùn)營商有完善的產(chǎn)業(yè)鏈和用戶資源，新業(yè)務(wù)開發(fā)和市場能力強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)難度低；劣勢是手機(jī)電視業(yè)務(wù)質(zhì)量差，占用網(wǎng)絡(luò)資源多，在3G環(huán)境下，不適合發(fā)展大規(guī)模用戶。
合作模式：即廣電和移動通過資源互補(bǔ)，共同運(yùn)營手機(jī)電視，雙方保持較高的合作水平和較低的競爭水平。廣電負(fù)責(zé)內(nèi)容提供、集成和傳輸發(fā)射，電信負(fù)責(zé)用戶鑒權(quán)和互動信息。合作模式的優(yōu)勢是提高了服務(wù)質(zhì)量和系統(tǒng)效率，貼近目標(biāo)用戶，收入來源多樣，商業(yè)模式豐富；劣勢是商業(yè)模式復(fù)雜，合作競爭的成本較高，監(jiān)管和協(xié)調(diào)的難度大。
合作模式是手機(jī)電視商業(yè)模式未來的主導(dǎo)模式。目前，國家廣電總局和中國移動合作運(yùn)營的CMMB手機(jī)電視即屬于合作模式。CMMB的商業(yè)模式見圖2。
國外學(xué)者對商業(yè)模式的研究主要從以下五個方面展開：（1）商業(yè)模式的定義研究；（2）商業(yè)模式的體系和構(gòu)成要素研究；（3）對商業(yè)模式進(jìn)行分類的研究；（4）商業(yè)模式的評估研究；（5）商業(yè)模式創(chuàng)新變革研究。一些學(xué)者對商業(yè)模式的體系和構(gòu)成要素做了深入的研究。Reuver & Haaker（2009）認(rèn)為商業(yè)模式的設(shè)計(jì)應(yīng)該從服務(wù)、技術(shù)、組織和財務(wù)等四個維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。綜合國內(nèi)外學(xué)者對商業(yè)模式和手機(jī)電視的研究成果，可以把手機(jī)電視商業(yè)模式的構(gòu)成要素歸為四類，分別是組織模式、技術(shù)模式、服務(wù)模式和財務(wù)模式。
組織模式：即明確業(yè)務(wù)范圍和核心競爭力，對手機(jī)電視價值網(wǎng)的角色的分解、對新的服務(wù)提供者開放價值網(wǎng)、對價值網(wǎng)中活動的治理等。
廣電和電信的網(wǎng)絡(luò)融合帶來了各自價值鏈的相互融合，并演化為統(tǒng)一的價值網(wǎng)；價值鏈的演化又帶來了各自商業(yè)模式的變遷。價值網(wǎng)是由Mercer顧問公司的Adrian Slywotzky在其《Profit Zone》一書中首次提出的。價值網(wǎng)以用戶為中心進(jìn)行價值創(chuàng)造，圍繞用戶價值重構(gòu)廣電和電信原有的價值鏈，使其各個環(huán)節(jié)、不同的主體按照整體價值最優(yōu)的原則融合，從而將傳統(tǒng)的鏈形管理轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)狀管理。
手機(jī)電視價值網(wǎng)，則以用戶為中心，從內(nèi)到外，依次包括電信和廣電運(yùn)營商、內(nèi)容提供商、內(nèi)容集成商、芯片提供商、軟件提供商、基礎(chǔ)設(shè)施提供商、終端制造商、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者、廣告商、政府監(jiān)管部門、第三方支付機(jī)構(gòu)等諸多參與者。模型中箭頭的指向表示價值創(chuàng)造和傳遞的方向，各參與者由外向內(nèi)，逐層靠近用戶，最終將各種服務(wù)內(nèi)容傳遞到用戶的手中，實(shí)現(xiàn)其價值。手機(jī)電視價值網(wǎng)模型如圖3所示。
技術(shù)模式。技術(shù)模式即集成廣電和移動運(yùn)營商的技術(shù)平臺，提供安全保障，服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略。手機(jī)電視的技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式主要有三種：一是利用移動網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)，二是利用衛(wèi)星廣播的方式，三是基于數(shù)字廣播網(wǎng)的方式。包括韓國的DMB和國家廣電總局推出的CMMB標(biāo)準(zhǔn)，這種模式被認(rèn)為是手機(jī)電視未來的主要發(fā)展方向。
CMMB采用衛(wèi)星和地面網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的“天地一體、星網(wǎng)結(jié)合、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、全國漫游”方式，實(shí)現(xiàn)全國范圍移動多媒體廣播電視信號覆蓋。CMMB利用大功率S波段衛(wèi)星覆蓋全國100%國土、利用S/U波段增補(bǔ)轉(zhuǎn)發(fā)器覆蓋衛(wèi)星信號盲區(qū)、利用中國移動等電信運(yùn)營商的無線通信網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建回傳信道，實(shí)現(xiàn)交互，形成單向廣播與雙向互動結(jié)合、中央和地方結(jié)合的全程全網(wǎng)、無縫覆蓋系統(tǒng)。
服務(wù)模式。服務(wù)模式即對用戶價值主張的描述和目標(biāo)市場的選擇，包括定義增值要素、聚焦目標(biāo)用戶、讓消費(fèi)者在服務(wù)中產(chǎn)生信任等。
互動性(interactivity)和用戶參與度(User involvement)是劃分手機(jī)電視各項(xiàng)服務(wù)的主要標(biāo)準(zhǔn)。手機(jī)電視的大部分服務(wù)內(nèi)容是通過廣播網(wǎng)絡(luò)，以點(diǎn)到面的方式傳送到用戶終端，而互動服務(wù)則是通過點(diǎn)到點(diǎn)的通道（如UMTS、GPRS、SMS）回傳過來。手機(jī)電視運(yùn)營商依據(jù)回傳通道的不同選擇，可以提供從低互動性到高互動性的不同服務(wù)設(shè)計(jì)。
按照這個標(biāo)準(zhǔn)，手機(jī)電視的服務(wù)可以分為無互動性、低互動性和高互動性等三類，具體如下：（1）廣播電視直播節(jié)目，是現(xiàn)有廣播電視的延伸與補(bǔ)充，使用戶可以隨時隨地看電視、聽廣播，屬于無互動；（2）數(shù)據(jù)廣播推送業(yè)務(wù)，是一種為用戶定時推送定制內(nèi)容的服務(wù)，通過廣播通道推送定制內(nèi)容到CMMB終端，包括音視頻推送和圖文推送；（3）互動業(yè)務(wù)，包括節(jié)目評論、有獎競猜、互動歐系、互動購物等，屬于高互動；（4）智能交通誘導(dǎo)業(yè)務(wù)，通過廣播方式實(shí)現(xiàn)智能交通誘導(dǎo)功能，屬于低互動；（5）實(shí)時股票財經(jīng)業(yè)務(wù)，通過實(shí)時股票信息數(shù)據(jù)以廣播方式推送到CMMB終端，用戶可以對股市數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的分析，屬于低互動。
財務(wù)模式。財務(wù)模式即明確合作者之間的責(zé)任和回報，手機(jī)電視的財務(wù)模式包括定價模式(price model)、成本模式(cost model)和盈利模式(profit model)等三部分。（1）定價模式：對手機(jī)電視的服務(wù)內(nèi)容進(jìn)行打包，并制定不同的定價策略?；镜亩▋r模式包括依靠廣告收入的免費(fèi)模式、包月模式、按不同用戶收費(fèi)等三種。對手機(jī)電視來說，由于無線模擬電視和廣播的長期免費(fèi)模式以及手機(jī)電視服務(wù)內(nèi)容的匱乏，在用戶中推廣收費(fèi)模式是個挑戰(zhàn)。（2）成本模式：手機(jī)電視價值網(wǎng)中的參與者分?jǐn)偝杀镜姆绞健Ｊ謾C(jī)電視的成本包括三部分：一是終端設(shè)備成本，主要涉及用戶和運(yùn)營商之間的分?jǐn)偡绞?；二是基礎(chǔ)設(shè)施成本，主要涉及電信和廣電兩個運(yùn)營商的分?jǐn)?；三是?nèi)容生產(chǎn)和服務(wù)產(chǎn)品的成本。（3）盈利模式：產(chǎn)生的利潤如何在價值網(wǎng)中分配的問題。這個結(jié)果取決于內(nèi)容提供商、廣電運(yùn)營商和移動運(yùn)營商三者的利益博弈。
結(jié)論和展望
目前，我國廣電行業(yè)正面臨產(chǎn)業(yè)化變革，電信也正在經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，手機(jī)電視作為廣電和電信兩個產(chǎn)業(yè)融合的標(biāo)志性產(chǎn)物，自然成為雙方運(yùn)營商必爭的核心業(yè)務(wù)，也成為國家三網(wǎng)融合戰(zhàn)略的重要切入點(diǎn)。手機(jī)電視的網(wǎng)絡(luò)融合和跨行業(yè)特性，決定了其合作競爭的復(fù)雜性。手機(jī)電視未來發(fā)展的關(guān)鍵在于在兩大行業(yè)的合作競爭和博弈中找到適合的商業(yè)模式。因此，立足于這一大背景，對手機(jī)電視的商業(yè)模式進(jìn)行進(jìn)一步研究，具有理論和現(xiàn)實(shí)意義。（本文為河南省哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃委托項(xiàng)目階段性成果，項(xiàng)目編號：2010GXW001；國家自科基金重點(diǎn)項(xiàng)目階段性成果，項(xiàng)目編號：70731001）
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每個成功的商業(yè)模式，都是在以上各要素的約束和對弈下，將創(chuàng)業(yè)者的能力和資源發(fā)揮到極限。一時翹楚的商業(yè)模式，可能在區(qū)區(qū)幾年后以失敗收場，一個貌似異想天開的idea，卻有可能打磨成顛覆行業(yè)的商業(yè)模式，而促成這一切的一切歸結(jié)于兩個字：試錯。
查立點(diǎn)評
Teeker是一家已經(jīng)成型并且贏利的公司，經(jīng)過兩年多試錯，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)生存了下來。在我看來，Teeker下一個試錯目標(biāo)是規(guī)模，它如何能把散落在四面八方零碎的、特定的、長尾的用戶需求，以一種爆發(fā)速度聚集在自己的平臺上，是團(tuán)隊(duì)真正成功的關(guān)鍵。八步電商是我投資的公司，CEO周漢東在第一次創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)再次創(chuàng)業(yè)，這也是我愿意支持他的原因，從一開始就是相當(dāng)靠譜的項(xiàng)目，不到半年有了大批用戶，也有了收入，看上去是有平臺公司潛力的，目前只完成了第一步試錯，要等八步走完才能算數(shù)。
草根創(chuàng)業(yè)者：藍(lán)燦輝
北京個性時代服裝有限公司（Teeker網(wǎng)）創(chuàng)始人/CEO，曾任北京華清藍(lán)氏科技有限公司總經(jīng)理
Teeker網(wǎng)（創(chuàng)立時間：2010年3月），
深入分析圈子客戶需求并作出系統(tǒng)性定制方案的開放平臺，設(shè)計(jì)師、論壇/社區(qū)、圈子組織者、供應(yīng)商都可獲取收益。
草根創(chuàng)業(yè)者：周漢東
八步電商創(chuàng)始人/CEO，曾任北京愛狗網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO
上海八度信息科技有限公司（創(chuàng)立時間：2012年5月），旨在解決淘寶店長該做什么、具體怎么做、達(dá)到怎樣的最終結(jié)果等問題，讓大家輕松開網(wǎng)店。
草根互動
1 你是如何開始創(chuàng)業(yè)的？
藍(lán)燦輝：我在清華念生物學(xué)博士時開始在校園里印海報賣錢，不久發(fā)現(xiàn)印T恤衫的利潤比海報更高，就開始轉(zhuǎn)型。后來去美國，發(fā)現(xiàn)T恤衫是美國人文化的一部分。因此我下決心要創(chuàng)造一個中國的T恤文化品牌來！
周漢東：2007年參與央視《贏在中國》比賽，促使我加入愛狗網(wǎng)并擔(dān)任CEO，五年時間，我們獲得了很多摸索做電商的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。因此我第二次創(chuàng)業(yè)做了“八步電商”，把整個電商行業(yè)流程分成八塊，讓用戶輕松理解每塊的核心和對應(yīng)的解決辦法，幫助客戶少犯相同的錯誤，少走彎路。
2 什么叫商業(yè)模式？它的核心要素包括哪些？
藍(lán)燦輝：我認(rèn)為商業(yè)模式就是一個企業(yè)滿足客戶需求并創(chuàng)造企業(yè)效益的方式，其核心要素有四點(diǎn)：
1. 你服務(wù)的客戶是誰；2. 客戶有什么需求；3. 滿足客戶需求的方式：你產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力；4. 贏利模型：如何把企業(yè)的贏利訴求置入其中是商業(yè)模式最核心的問題。
周漢東：商業(yè)模式簡言之就是價值體現(xiàn)，這包括企業(yè)及消費(fèi)者的價值體現(xiàn)，只有真正體現(xiàn)了兩方價值的商業(yè)模式，才算是靠譜的商業(yè)模式。無論什么行業(yè)，都逃不開贏利的魔咒。
查立：商業(yè)模式是一個動態(tài)體系，創(chuàng)業(yè)之初無產(chǎn)品、無客戶、無收入，對于這樣的創(chuàng)業(yè)公司，商業(yè)模式是其存在的基本邏輯，而當(dāng)你有了產(chǎn)品、有了客戶、有了收入，甚至有了利潤，商業(yè)模式依然維系著企業(yè)的每一個部件，是企業(yè)能否壯大和持久的核心所在。
3 你是如何發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)你的商業(yè)模式的？
藍(lán)燦輝：我們曾信心滿滿地認(rèn)為自己的商業(yè)模式已經(jīng)沒有問題，但一次過萬件的訂單（清華百年校慶紀(jì)念衫）就讓我們因?yàn)楣?yīng)鏈準(zhǔn)備不足大亂了陣腳。
周漢東：我創(chuàng)業(yè)的愛狗網(wǎng)初涉獵電商時，在銷售渠道與銷售模式上經(jīng)歷了漫長的摸索和試錯，包括與供貨商的關(guān)系建立與客戶的積累。
4 商業(yè)模式是否一定要具有創(chuàng)新性？
藍(lán)燦輝：革命性的商業(yè)模式門檻很高，但是可以在微小領(lǐng)域?qū)ふ覚C(jī)會，比如垂直領(lǐng)域里存在著很多客戶需求的盲區(qū)，抓住這些盲區(qū)并堅(jiān)持創(chuàng)新，不愁找不到好的商業(yè)模式。
周漢東：如果談我們的核心競爭力，是我們原來在電商中扮演過所有的角色，遇到過所有的問題，經(jīng)歷過各種挑戰(zhàn)，可以說我們是行業(yè)經(jīng)營者而不是軟件開發(fā)者，我們更懂客戶。
查立：創(chuàng)業(yè)公司除了商業(yè)模式有所創(chuàng)新，是很難具備競爭優(yōu)勢的。模式創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)公司用來開發(fā)產(chǎn)品、吸引用戶、維系團(tuán)隊(duì)，以及和市場上的大企業(yè)競爭的必備選項(xiàng)。
5 從你創(chuàng)業(yè)開始的idea到今天你所在做的，你的商業(yè)模式經(jīng)歷過多少改變？
藍(lán)燦輝：我比較幸運(yùn)，創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式大體沒變，但過程中還是歷經(jīng)過很多改進(jìn)。比如我們曾堅(jiān)持要自己搞定供應(yīng)鏈上的所有問題，于是養(yǎng)了很多人，砸很多錢，但實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)何必事事親力親為呢？
周漢東：“八步電商”在短短半年時間內(nèi)，也經(jīng)歷過多次調(diào)整，雖然最終目標(biāo)不變，但過程中如何分步驟，分階段分配目標(biāo)，這是能否實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)最核心的要素。
6 根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，早期創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)模式試錯中有什么值得特別關(guān)注的？
藍(lán)燦輝：我認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)中“錢”和“人”的問題是最要命的，早期的創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式試錯的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是：活下來。
周漢東：首先要盡可能短的時間，及時糾錯調(diào)整，其次必須要讓自己活下去，如果沒有這兩點(diǎn)，根本就沒有機(jī)會再去談什么商業(yè)模式。簡單衡量是你的產(chǎn)品被多少人接受？有多少人愿意為此埋單？結(jié)果和開始的預(yù)期有多大出入？
查立：我相信創(chuàng)業(yè)公司要“碎步試錯，大步前進(jìn)”。試錯只能小步快試，不行換個姿勢馬上再試，不能打消耗戰(zhàn)和持久戰(zhàn)，盡快找到正確方式，然后大步前進(jìn)。
7 創(chuàng)業(yè)公司一般需要花費(fèi)多少時間才能完成對商業(yè)模式的試錯？
藍(lán)燦輝：就我們而言，到目前為止花了整整兩年半的時間。但我們心中繃著一根弦，因?yàn)樵囧e在企業(yè)發(fā)展的任意階段都需要，商業(yè)模式的試錯是動態(tài)性的，永遠(yuǎn)不會有一個完美的商業(yè)模式可以供你一勞永逸。
周漢東：這個時間肯定是越短越好，如果一定要說一個時間點(diǎn)，那就是在你還能生存之前必須要完成試錯。
8 你有什么創(chuàng)業(yè)的心得可以和新上路的創(chuàng)業(yè)者們分享？
藍(lán)燦輝：1.堅(jiān)持一個方向不折騰 —— 創(chuàng)業(yè)的世界里誘惑跟困難一樣多，專注在一個方向上做創(chuàng)新；2.做自有品牌 —— 中國的市場不成熟，因?yàn)槠放颇憔托枰３趾蛣e人不一樣；3.重視技術(shù)和創(chuàng)意；4.找到靠譜創(chuàng)業(yè)伙伴；5.多參加行業(yè)活動，可以得到眾多前輩的傾力幫助，有助于商業(yè)模式梳理；6.為創(chuàng)業(yè)公司起一個好名字！
周漢東：我就說兩點(diǎn)：1.該選擇與放棄時，一定不猶豫；2.相信自己與聽取別人的意見并不沖突，選擇自己認(rèn)為對的堅(jiān)持下去，即使失敗，也只是把它當(dāng)做再次出發(fā)的理由！
下期預(yù)告
創(chuàng)業(yè)伙伴
1. 選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？
三大業(yè)務(wù)包的調(diào)整方向比較明確，就是順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資費(fèi)不斷下調(diào)，互動、關(guān)聯(lián)、定制服務(wù)不斷強(qiáng)化的大趨勢，增加公益服務(wù)、充實(shí)基礎(chǔ)收費(fèi)頻道，并跟隨新媒體腳步不斷開發(fā)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。單向與雙向結(jié)合，各取所長CMMB手機(jī)電視在發(fā)射點(diǎn)建設(shè)完畢之后，具有良好的視音頻信號下傳能力，能夠保障流暢的收視效果，而雙向互動才是新媒體的本質(zhì)特征，與電信運(yùn)營商深度合作、發(fā)展雙向傳播、培育增值服務(wù)，是應(yīng)對流媒體手機(jī)電視競爭的重點(diǎn)，也代表了手機(jī)電視發(fā)展的大趨勢。但就目前的帶寬和流媒體技術(shù)而言，最能體現(xiàn)電視特質(zhì)的視頻直播還無法以流媒體普遍實(shí)現(xiàn)，根據(jù)體驗(yàn)和調(diào)查，無論是在桌面網(wǎng)站如中國網(wǎng)絡(luò)電視臺、悠視網(wǎng)還是家庭平板網(wǎng)絡(luò)電視上播放流媒體電視直播都還比較困難。在筆者所做的用戶深度訪談中得出這樣結(jié)論：單向手機(jī)電視具有傳統(tǒng)電視長期培育形成的較為牢固的收視習(xí)慣，頻道資源雖不及流媒體豐富、選擇性好，但操作簡捷、視聽效果好，而且原有頻道和欄目具有較強(qiáng)的用戶粘性。一言蔽之，單向和雙向分別代表了被動和主動兩種傳播需求，各有所長，因此CMMB手機(jī)電視發(fā)展更應(yīng)揚(yáng)長不避短，把握市場節(jié)奏，做好直播，以直播積累用戶規(guī)模，同時積極與電信運(yùn)營商合作探索雙向傳播業(yè)務(wù)。
營銷（1）營銷契機(jī)經(jīng)典營銷理論將營銷概括為4Ps（product，price，place，promotion），即以有競爭力的價格、方便的渠道、良好的傳播，將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品送達(dá)顧客，但營銷契機(jī)不容忽視，它是營銷活動發(fā)起的時間、地點(diǎn)、事件、社會心理等因素的最佳啟動點(diǎn)。2006年國家手機(jī)電視CMMB標(biāo)準(zhǔn)公布，經(jīng)過兩年時間的籌備，2008年北京奧運(yùn)CMMB手機(jī)電視正式亮相，并借奧運(yùn)事件契機(jī)，引爆營銷。2009年是中國3G標(biāo)準(zhǔn)正式元年，2009年“中廣集團(tuán)”與“中國移動”簽訂聯(lián)合推廣協(xié)定，2010年5月18日，河南“晴彩”TD-CMMB手機(jī)電視開通，借電信日時間契機(jī)以及廣電與電信戰(zhàn)略合作契機(jī)，引爆河南手機(jī)電視營銷。2010-2012年間，以上利用營銷契機(jī)的手法在延續(xù)中日臻成熟，在南非世界杯、倫敦奧運(yùn)會等重大體育事件及新學(xué)期、電信日等時間節(jié)點(diǎn)，CMMB手機(jī)電視都會進(jìn)入城市廣場、禮堂、校園等開展?fàn)I銷活動。（2）廣告投放：傳統(tǒng)媒體與手機(jī)媒體相得益彰營銷4Ps中的promotion（促銷）亦稱營銷傳播（marketingcommunication），即將產(chǎn)品的品牌形象、品質(zhì)、性價比、銷售渠道等信息傳遞給潛在顧客。廣告作為營銷傳播最常規(guī)手法，隨著新媒體的發(fā)展已發(fā)生了很大變化，傳統(tǒng)媒體廣告造聲勢、樹品牌，新媒體廣告做精準(zhǔn)、重反饋，二者結(jié)合相得益彰。借歐洲杯和倫敦奧運(yùn)契機(jī)，2012年7、8月間“中廣”在河南電視臺、《東方今報》等傳統(tǒng)媒體集中進(jìn)行廣告投放，在新媒體與精準(zhǔn)廣告投放方面，河南移動對全省持機(jī)但未訂購用戶發(fā)送抽獎促銷活動短信，總計(jì)102萬用戶，并在CMMB“晴彩中原”手機(jī)電視頻道播發(fā)宣傳片。（3）價格與商業(yè)模式價格是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最為敏感的商業(yè)要素。新經(jīng)濟(jì)的價格大戰(zhàn)仍在延續(xù)，如2012年8月京東商城、蘇寧易購的電商大戰(zhàn)，但從本質(zhì)上講，電商價格大戰(zhàn)并非簡單地薄利多銷，而是為了吸引眼球、積累用戶規(guī)模、培育使用習(xí)慣，最終以差別定價、廣告、（延伸）增值服務(wù)收入來支撐電商的運(yùn)營成本。目前的電商業(yè)戰(zhàn)類似當(dāng)年商業(yè)門戶網(wǎng)站的“跑馬圈地”，因?yàn)閯僬咄ǔ缘木W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)規(guī)律正強(qiáng)烈地刺激著電商的神經(jīng)，應(yīng)該說這是一種新商業(yè)模式基礎(chǔ)上的價格戰(zhàn)。商業(yè)模式（businessmodel），其一般性含義早有使用，但在上個世紀(jì)90年代末，它在電子商務(wù)、Web經(jīng)濟(jì)崛起之際成為網(wǎng)絡(luò)界頻繁使用的詞匯，通常認(rèn)為以蒂莫爾（P.Timmer,1998）為最早，切撒布魯夫（HenryChesbrough，2002）、喬納斯（JonasHedman，2003）、莫里斯（M.Morris，2005）等都提出了商業(yè)模式的理論框架，國內(nèi)管理學(xué)界也對商業(yè)模式進(jìn)行了專項(xiàng)研究。目前，學(xué)術(shù)界關(guān)于商業(yè)模式的觀點(diǎn)不一，或者不做商業(yè)模式的概念界定而直接使用，實(shí)務(wù)界則常常直接提出盈利的、具體的商業(yè)模式類型，如2011年4月新浪總裁曹國偉就提出，新浪微博未來可能的6種商業(yè)模式類型———互動精準(zhǔn)廣告、社交游戲、實(shí)時搜索、無線增值服務(wù)、電子商務(wù)平臺以及數(shù)字內(nèi)容收費(fèi)。2在大量的文獻(xiàn)梳理與現(xiàn)實(shí)觀察之后筆者認(rèn)為，商業(yè)模式（businessmodel）理論產(chǎn)生的底層原因在于新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)組織方式與盈利方式的改變，即以合作為主流的產(chǎn)業(yè)組織方式和以間接性為特征的盈利方式。商業(yè)模式理論作為新經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營管理理論與傳統(tǒng)營銷理論，在研究對象、視角以及產(chǎn)生的年代上各有不同，因此理論的邏輯架構(gòu)也有所不同，而商業(yè)模式理論對傳統(tǒng)營銷理論最大的突破就在于4Ps中的價格（price），它常常免費(fèi)提供基礎(chǔ)服務(wù)，積累用戶規(guī)模，以廣告和增值服務(wù)來支撐整個運(yùn)營成本并獲得盈利。
扼要地講，新經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式突破了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一買一賣的簡單性和直接性，具有間接性和復(fù)雜性。商業(yè)模式的復(fù)雜性與間接性，決定了商業(yè)模式理論框架與現(xiàn)實(shí)中具體的商業(yè)模式并無定式。概括地講，目前新媒體商業(yè)模式的主流形式就是免費(fèi)+廣告+增值服務(wù)，具體而言，廣告是展示型、內(nèi)容嵌入型、互動型還是精確投放，以及增值服務(wù)的具體內(nèi)容、數(shù)量、種類、價格、收費(fèi)契機(jī)等等，要因具體業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)考量，免費(fèi)啟動，規(guī)模用戶和粘性用戶為王，富于創(chuàng)造性的間接盈利模式是主流商業(yè)模式的基本邏輯。CMMB手機(jī)電視沒有采取新浪、騰訊當(dāng)初免費(fèi)提供、跑馬圈地的桌面互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，而是繼承了傳統(tǒng)電視商業(yè)模式，即購買中國移動G3手機(jī)，免費(fèi)收視央視新聞頻道，每月6元收視其他6-7個頻道，由于收視付費(fèi)與流量付費(fèi)相抵，仍較易接受。CMMB手機(jī)電視由于雙向互動功能的限制，增值業(yè)務(wù)短期還難以形成，目前這種傳統(tǒng)的直接收費(fèi)的商業(yè)模式算是一種權(quán)宜之計(jì)，該商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上直接把競爭的焦點(diǎn)指向內(nèi)容和流暢體驗(yàn)，這就要求傳統(tǒng)電視頻道和CMMB自辦“晴彩”頻道要有精品意識，增加用戶的必看性。據(jù)資料顯示，2012年CMMB已覆蓋人口8億，成為世界上最大的移動廣播網(wǎng)絡(luò)，而其手機(jī)用戶僅有1000多萬，3如果按這個數(shù)字測算，經(jīng)過4年發(fā)展的CMMB手機(jī)電視的滲透率還很低，用戶規(guī)模增長爆發(fā)力明顯不足，目前收費(fèi)雖然不高，但在免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)盛行的今天，價格仍是一個非常敏感的要素，加上CMMB手機(jī)電視本身有設(shè)備終端門檻，二者可能是阻礙用戶爆發(fā)增長的主要原因。解決終端門檻，依靠與電信運(yùn)營商、終端制造商的合作，而解決價格敏感要素，則需要傳統(tǒng)商業(yè)模式向新媒體商業(yè)模式的轉(zhuǎn)軌。目前CMMB正在加緊與電信運(yùn)營商合作，完善上行通路、開發(fā)增值業(yè)務(wù)，屆時將實(shí)現(xiàn)廣播網(wǎng)與電信網(wǎng)的深度融合。是等待還是放手一搏？廣電系量入而出的傳統(tǒng)經(jīng)營理念占據(jù)了主導(dǎo)，而現(xiàn)在放手免費(fèi)，迅速實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模爆發(fā)，待增值業(yè)務(wù)技術(shù)條件具備時，直接進(jìn)入收入黃金期，這種節(jié)約時間成本的方法也許不失為一種選擇。在全國一盤棋的推廣格局下，地方手機(jī)電視在經(jīng)營上受到了一定的限制，但也不排除地方充分發(fā)揮自身能動性，在自辦手機(jī)頻道上及與地方電信運(yùn)營商合作上有所突破，沿著合作、第三方支付、間接盈利的思路，大膽進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。（4）渠道渠道（place）在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)不局限于具體的地理概念，而是商品或服務(wù)呈現(xiàn)到用戶面前的方式。CMMB手機(jī)電視的渠道是CMMB芯片———手機(jī)———電信網(wǎng)絡(luò)———商店———用戶，詳細(xì)分解，這一線性渠道中仍有精耕細(xì)作的余地。目前中興、華為等國產(chǎn)手機(jī)是主要的終端供貨商，中國移動網(wǎng)絡(luò)是排他性的合作網(wǎng)絡(luò)（根據(jù)雙方協(xié)議），有實(shí)體和網(wǎng)店銷售，學(xué)生是主要營銷對象，如2011年8、9月間，河南中廣在新學(xué)期之際在8所高校舉辦主題為“暢享無流量收視樂趣”大型促銷活動。未來的渠道拓展中，CMMB芯片及插件供應(yīng)商、手機(jī)終端供應(yīng)商、電信網(wǎng)絡(luò)仍有深度合作的余地，比如目前銷量最大的蘋果手機(jī)、三星手機(jī)都沒有成為CMMB手機(jī)的主要供應(yīng)商，中國電信、中國聯(lián)通被排斥在外（2012年3月中廣與中移動協(xié)議期滿之前），這就在很大程度上限制了CMMB手機(jī)電視的目標(biāo)用戶選擇，目前情形（國產(chǎn)低價手機(jī)較多）實(shí)際上使CMMB手機(jī)電視更多地面向于中低收入群體以及重實(shí)用輕時尚群體，對他（她）們的營銷仍需發(fā)力。
作者：于正凱
O2O將真正首次連接線上和線下的商業(yè)主體，讓原本兩個平行的社會實(shí)現(xiàn)交融，讓商品、物流、人才、技術(shù)也不斷實(shí)現(xiàn)整合和融合，成為未來主力的商業(yè)模式。
從國人2010年對O2O的懷疑到2013年對O2O的巨大熱情，這樣的發(fā)展過程出乎我的意料，只是對于最近行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的所謂O2O是偽命題不太理解，其立論雖然聽起來很有道理，主要是說現(xiàn)在電商的物流發(fā)展和誠信消費(fèi)者幾乎沒有理由再回到線下去，商家也不需要因?yàn)樗^的“體驗(yàn)”支付高額的租金。然而，市場的發(fā)展和商業(yè)趨勢會讓O2O成為必然。
隨著物質(zhì)的極大豐富，人們在生活娛樂的需求大幅提升，所以生活娛樂類的商家必然會超過實(shí)物類商家，從這個角度來分析O2O在生活娛樂類的商家和零售業(yè)態(tài)里在形成消費(fèi)閉環(huán)設(shè)計(jì)之后，就會成為成熟的商業(yè)模式。畢竟生活娛樂類的消費(fèi)不可能只在線上完成，必須通過線下實(shí)體的商家及服務(wù)才能完成。
未來線下商鋪很可能免費(fèi)！對于商家來說，銷售商品和服務(wù)獲得利潤是它們非常明確的商業(yè)模式，至于其他的增值收益在初期它們并不會過多考慮，這也是為什么許多做電商的人都自詡“我是賣貨”的原因。在這樣的前提下，賣出貨之后收取他們利潤的一部分作為平臺方的收益顯然是最符合“商性”（與人性相對）的。在傳統(tǒng)實(shí)體叫“扣點(diǎn)”，在電商叫“CPS”，這種盈利方式實(shí)際上在電商和實(shí)體的比重仍然是非常小的，只是天貓?jiān)谙朕k法提高，讓自己高達(dá)90%的廣告費(fèi)占比能夠更合理，至少可以和“扣點(diǎn)”成5：5占比。而線下這個比例則相反，90%的廣告費(fèi)變成了租金收益。
當(dāng)然，作為線下零售商和地產(chǎn)商來說，他們是不可能讓租金收益減少、其他收益提升（也很難），更不可能免租金（有些新興的零售商和購物中心會免租三個月或半年，但卻需要提前支付一年的租金，相當(dāng)于變相收租金）。但是對于擁有廣告收益、CPS收益、云服務(wù)收益、其他增值收益等綜合盈利模式的電商平臺來說，在一年高達(dá)兩三百億元營收（阿里在2012年利潤是200多億元）下，通過買地建設(shè)倉儲及購物一體化的大型商業(yè)綜合體進(jìn)軍線下、然后再實(shí)行免租讓線上的商家進(jìn)駐的方式形成O2O閉環(huán)，從而強(qiáng)控制商家的物流、現(xiàn)金流和客流（線下線上的現(xiàn)金流和客流），這樣的商業(yè)邏輯是成立并且擁有巨大的利益想像力的。這也是為什么馬云退而不休搞菜鳥，并且對微信表現(xiàn)出如此強(qiáng)大的擔(dān)憂的原因。
在這樣的商業(yè)邏輯之下，O2O成為主力商業(yè)模式已經(jīng)不是選擇題而是必選題，并且進(jìn)入了落地執(zhí)行的階段。所以“偽命題”只能說是對未來形勢的誤判或者干脆就是為了宣傳。
零售商做電商努力的失敗已成定局，讓他們更專注于線下實(shí)體店的拓展和改造，然后試圖與現(xiàn)有的電商平臺或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作構(gòu)建O2O閉環(huán)。這個趨勢已經(jīng)越來越明顯，首先是銀泰網(wǎng)的董事長成為菜鳥網(wǎng)絡(luò)的股東并愿意做總經(jīng)理（馬云任董事長），同時支付寶當(dāng)面付的功能在銀泰百貨全面上線，相當(dāng)于向公眾表明銀泰線下實(shí)業(yè)整體并入天貓的決心。而微信以CRM（客戶會員關(guān)系管理）的定位切入到實(shí)體，讓實(shí)體商家趨之若鶩，典型的零售商是大悅城和天虹百貨。微信接下來的微信支付和二維碼掃描習(xí)慣能夠迅速將O2O閉環(huán)建成，這使得微信成為第二個更受零售商青睞的線上線下鏈接平臺。
互聯(lián)網(wǎng)思維讓線下變成了眾多的流量入口，硬件廠家在多年的沉寂之后開始了O2O布局。無論是手機(jī)還是可穿戴設(shè)備，或者是攝像頭、WIFI路由等硬件的發(fā)展，都是因?yàn)镺2O商業(yè)模式讓線下任何有人或有人可以看見的地方變成了入口。和線上有限的入口不同，線下由于空間的廣度讓入口瞬間變多，并且首次和多元化的硬件緊密結(jié)合起來。所以手機(jī)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化在嘗試著建立O2O閉環(huán)，而可穿戴設(shè)備的想像空間更大。未來零售商或者品牌商家有可能免費(fèi)發(fā)放智能手表，但要求你必須隨時佩戴，這樣的手表除了具備手機(jī)的功能之外，還可能安上攝像頭或傳感器，將你拿過的商品見過的人全部進(jìn)行記錄并回傳到服務(wù)器，甚至是零售商或品牌商家的網(wǎng)站形成信息沉淀和互動，甚至這些手表本身會建立一個強(qiáng)大的社交網(wǎng)絡(luò)。在這樣的商業(yè)模型和大數(shù)據(jù)下，零售商和品牌商家實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的信息推送和指導(dǎo)商品的采購和研發(fā)，更好地進(jìn)行會員服務(wù)。這一切還可以發(fā)生在能夠進(jìn)行人臉識別的攝像頭和有定位功能的路由器等硬件上，O2O在這些智能硬件的加速發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，會形成更為強(qiáng)大的線上線下結(jié)合的商業(yè)模式和盈利模式。這些不是想像，而是已經(jīng)在發(fā)生……
從以上分析來看，O2O的實(shí)現(xiàn)方式已經(jīng)多樣化，其作為商業(yè)模式已經(jīng)成立。這樣一來，與B2B、B2C、C2C這三大主流電商商業(yè)模式一起，O2O將真正首次連接線上和線下的商業(yè)主體，讓原本兩個平行的社會在支付體系或者說是金融創(chuàng)新和改革的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)交融，讓商品、物流、人才、技術(shù)也不斷實(shí)現(xiàn)整合和融合，成為未來主力的商業(yè)模式，并且出現(xiàn)更多方面的創(chuàng)新和發(fā)展。
關(guān)鍵詞：易車網(wǎng)；商業(yè)模式；汽車電商
中圖分類號：G206 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-8122（2016）09-0092-02
易車網(wǎng)自誕生以來，創(chuàng)始人李斌及管理層對企業(yè)戰(zhàn)略部署都極具市場敏銳度，始終以將易車打造為汽車電子商務(wù)平臺為發(fā)展方向。創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)歷了一些轉(zhuǎn)折后，易車數(shù)字營銷服務(wù)為后期發(fā)展積累了市場經(jīng)驗(yàn)和客戶資源。由于“新車導(dǎo)購第一站”的重新定位，相較于汽車之家等汽車垂直網(wǎng)站，易車更為精準(zhǔn)的覆蓋了大量潛在購車用戶，平均銷售轉(zhuǎn)化率更高。但易車的平臺商業(yè)價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過現(xiàn)有“廣告+拉客流”的模式。直接介入交易環(huán)節(jié)，易車向汽車產(chǎn)業(yè)鏈后端延伸將為平臺帶來更多創(chuàng)造價值的機(jī)會。
一、易車網(wǎng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
1.基于數(shù)字營銷的商業(yè)模式
2000年6月，北京易車電子商務(wù)有限公司成立。李斌還提出了一個口號：電子商務(wù)就是服務(wù)。但由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫和大股東撤資的影響，易車運(yùn)營陷入停滯。直到2002年，李斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為汽車廠商做軟件和網(wǎng)絡(luò)營銷服務(wù)才讓易車獲得了新生。期間，李斌成立北京新意互動廣告有限公司，為汽車廠商提供整合數(shù)字營銷服務(wù)，具體包括網(wǎng)站建立和維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)整合公關(guān)、網(wǎng)絡(luò)營銷活動及廣告服務(wù)等。
早期易車主要集中于軟件服務(wù)和汽車營銷服務(wù)業(yè)務(wù)，處于汽車產(chǎn)業(yè)鏈的營銷環(huán)節(jié)，形成了基于數(shù)字營銷的商業(yè)模式。目前，數(shù)字營銷服務(wù)收入仍是易車盈利來源之一，2015年易車數(shù)字營銷解決方案業(yè)務(wù)收入為4.57億，約占總收入的11.4%。
2.基于導(dǎo)購的商業(yè)模式
2003年底，易車開始進(jìn)軍汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場。2004年易車業(yè)務(wù)重心調(diào)整回來，繼續(xù)為打造汽車電子商務(wù)平臺謀劃布局。但此時易車市場定位僅限于汽車導(dǎo)購，為經(jīng)銷商提供銷售線索以促進(jìn)消費(fèi)者汽車購買，并不涉及直接交易。
7月，易車推出汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)營銷平臺產(chǎn)品――車易通，經(jīng)銷商可以利用這個軟件，管理汽車營銷的全過程。8月，易車開始為新浪、搜狐等國內(nèi)門戶網(wǎng)站汽車頻道提供新車購買的后臺服務(wù)，提供經(jīng)銷商信息、報價數(shù)據(jù)資源以及線下的客戶服務(wù)體系等。11月，易車重新，定位于新車導(dǎo)購第一站，專注于購車環(huán)節(jié)資訊和信息服務(wù)的提供商。自此，易車成為以為消費(fèi)者提供汽車導(dǎo)購和為汽車廠商、經(jīng)銷商提供營銷服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的公司。
從汽車產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看，易車開始為經(jīng)銷商提供導(dǎo)購服務(wù)才真正涉及汽車產(chǎn)業(yè)鏈的銷售環(huán)節(jié)。雖然易車成立之初就定位于電子商務(wù)，但由于業(yè)務(wù)調(diào)整，所以2004年方可視為易車網(wǎng)介入汽車垂直網(wǎng)站的起點(diǎn)，而且可以說，易車是從經(jīng)銷商起家的汽車垂直網(wǎng)站，不同于媒體起家的汽車之家。
易車經(jīng)銷商客戶數(shù)量從剛開始的數(shù)百家，發(fā)展至2014年已突破2萬，年?duì)I業(yè)收入始終保持30%以上同比增長率（如圖1所示）。2015年，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)（包括交易服務(wù)、客戶關(guān)系管理和汽車金融平臺）收入占總營收的48.2%，即易車將近一半的營業(yè)收入由經(jīng)銷商提供。
3.基于廣告的商業(yè)模式
接受2005年第一輪后，易車開始擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。除了向用戶提供新車購車資訊外，2006年3月，易車了二手車交易信息服務(wù)平臺――優(yōu)卡網(wǎng)（后更名為“淘車網(wǎng)”），進(jìn)一步擴(kuò)大用戶細(xì)分市場，提升網(wǎng)站流量。6月，易車推出線上線下互動的汽車社區(qū)和會員服務(wù)平臺――易車會。通過汽車社區(qū)的方式加強(qiáng)用戶間的交流，增強(qiáng)用戶粘性。2010年，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，易車率先搶占移動互聯(lián)網(wǎng)入口，移動端用戶流量的爆發(fā)增長，成為易車另一個收入增長點(diǎn)。
爭奪有價值的用戶是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直追求的目標(biāo)。汽車價格和消費(fèi)者收入是中國汽車消費(fèi)者購買決定的重要決策因素，易車推出的汽車報價等服務(wù)牢牢抓住消費(fèi)者信息需求的痛點(diǎn)，方便用戶進(jìn)行價格對比和決策購買，短時間內(nèi)集聚了大批用戶。同時，查詢汽車報價的用戶一般都存在較強(qiáng)的購車意向，是更容易轉(zhuǎn)化為交易的用戶群體。
從業(yè)務(wù)布局來看，易車在搭建導(dǎo)購平臺后，試圖從其他方面提供汽車購買決策信息以吸引用戶流量，即向交易前端延伸業(yè)務(wù)，商業(yè)模式從基于導(dǎo)購向基于社區(qū)和資訊帶來的廣告轉(zhuǎn)型。通過售賣用戶注意力，汽車垂直網(wǎng)站可以從汽車廠商和經(jīng)銷商收取廣告收入，是網(wǎng)站流量變現(xiàn)的另一種形式。
4.基于交易的商業(yè)模式
2009年，易車網(wǎng)全新改版上線，升華為為用戶的“看車、買車、用車、生活”提供全方位服務(wù)的汽車消費(fèi)門戶。不僅確定了易車更深入地向汽車產(chǎn)業(yè)鏈交易的前端――用戶延伸，更開始考慮交易后端――直接涉及交易服務(wù)。
2012年，易車獲得美國知名汽車交易平臺――AutoTrader的戰(zhàn)略投資，并于2013年正式布局汽車交易服務(wù)，打造汽車電子商務(wù)平臺。9月，易車網(wǎng)上線“易車惠”，鑄就汽車網(wǎng)購的奧特萊斯模式；2014年4月，易車網(wǎng)打造全新的C2B電子商務(wù)平臺“惠買車”；7月，推出與廠家合作的B2C整車電商平臺――“易車商城”；并上線以限時特價為特色的“易車特賣”，實(shí)現(xiàn)多元化汽車促銷模式。
易車交易服務(wù)業(yè)務(wù)收入主要由電商按成交收費(fèi)及金融服務(wù)業(yè)務(wù)收入組成。基于易車電商業(yè)務(wù)培育期，2015年交易業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)收入6.5億元人民幣；2016年開始，易車電商按成交付費(fèi)開始全面變現(xiàn)，第一季度交易服務(wù)業(yè)務(wù)收入2.014億元人民幣，同比增長590.5%；盈利能力已超過數(shù)字營銷解決方案業(yè)務(wù)。易車管理層在分析師會議中預(yù)計(jì)，2016年全年，交易服務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)收入增速將在100%左右，貢獻(xiàn)超過10億元人民幣的收入?？梢哉f，易車基于交易的商業(yè)模式基本成熟。
二、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型原因及啟示
任何一家企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不僅要滿足消費(fèi)者和客戶需求，還要符合市場需要，“天時、地利、人和”同樣適用于企業(yè)管理。易車成立之初便確立了汽車電子商務(wù)平臺發(fā)展路徑，奈何趕上互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期、大股東撤資等問題，使其轉(zhuǎn)而為汽車廠商做軟件服務(wù)和數(shù)字營銷服務(wù)才順利度過困難期。由于早期中國汽車市場和互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的不成熟，易車不得不采用“迂回模式”助推汽車電子商務(wù)平臺的實(shí)現(xiàn)，可稱之為“三步走”戰(zhàn)略。
1.基于導(dǎo)購的商業(yè)模式：滿足購車用戶信息需求，為汽車經(jīng)銷商匯集購車用戶線索，向經(jīng)銷商收取服務(wù)費(fèi)。易車從購車用戶和汽車經(jīng)銷商需求出發(fā)重新布局電子商務(wù)。一方面，購車用戶有購車資訊、汽車報價、車型數(shù)據(jù)等方面的信息需求，相比于線下實(shí)體店“貨比三家”，線上多家對比更省時省力；另一方面，汽車經(jīng)銷商通過從汽車垂直網(wǎng)站上獲得購買意向較為強(qiáng)烈的用戶線索，比一般的汽車網(wǎng)絡(luò)廣告更為有效，能大力提升用戶購買轉(zhuǎn)化率。
2.基于廣告的商業(yè)模式：擴(kuò)大用戶規(guī)模，增強(qiáng)用戶粘性，售賣用戶注意力獲取廣告收入。易車要提高經(jīng)銷商服務(wù)收入，必須能更大規(guī)模地收集購車用戶線索，即需要鞏固現(xiàn)有用戶并吸引更多用戶。為此，易車推出了“易車會”和“優(yōu)卡網(wǎng)”，并盡可能向用戶全方位需求延伸服務(wù)內(nèi)容，補(bǔ)足了更多汽車相關(guān)服務(wù)，如汽車評測、汽車視頻、汽車生活等內(nèi)容。用戶規(guī)模擴(kuò)大的同時，不僅能提高經(jīng)銷商服務(wù)收入，還可以通過售賣用戶注意力獲取廣告收入，2010年易車廣告收入同比增長達(dá)82.15%，經(jīng)銷商服務(wù)收入同比增長達(dá)到72.19%。
3.基于交易的商業(yè)模式：深度介入汽車產(chǎn)業(yè)鏈，挖掘平臺價值，打造汽車電子商務(wù)平臺。雖然易車在匯集銷售線索這件事上做得比較早，并采取流量批發(fā)的模式，能匯集銷售線索的范圍更廣泛，但有多少線索成功轉(zhuǎn)化為交易與易車無關(guān)，本質(zhì)上易車掙的還是營銷的錢，離交易仍比較遠(yuǎn)[2]。汽車垂直網(wǎng)站對于電子商務(wù)的嘗試，是希望以一種合適的方式介入汽車交易環(huán)節(jié)，從而能夠在汽車交易的更多環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，是汽車垂直網(wǎng)站向汽車產(chǎn)業(yè)鏈縱深化發(fā)展的第一步。
汽車垂直網(wǎng)站電商化發(fā)展，是于四方有利的重要發(fā)展戰(zhàn)略：于垂直網(wǎng)站而言，能夠更深地介入汽車產(chǎn)業(yè)鏈；于用戶而言，汽車相關(guān)信息透明，并能低價獲得產(chǎn)品；于經(jīng)銷商而言，能夠帶來更多的銷售線索和更高的轉(zhuǎn)化率；于廠商而言，是品牌營銷的補(bǔ)充。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，用戶、廠商、經(jīng)銷商對于汽車電商活動的參與程度非常高，體現(xiàn)了線上營銷的重要性將越來越大，同時意味著汽車垂直網(wǎng)站可挖掘的潛在價值在不斷提升。
三、結(jié) 語
總體來看，易車商業(yè)模式的發(fā)展經(jīng)歷了四個基本階段：“數(shù)字營銷――導(dǎo)購――廣告――交易”，其中前一階段都是后一階段商業(yè)模式的子集，具有包含與被包含關(guān)系，代表了易車不同節(jié)點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略?；谟脩?、廠商、經(jīng)銷商需求和汽車市場環(huán)境需要，易車正在向著成為全國最大的汽車電子商務(wù)平臺高歌猛進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
我國電子商務(wù)類應(yīng)用的發(fā)展可謂是充滿變數(shù)。2010年，中國的電子商務(wù)市場風(fēng)光無限，京東商城、凡客等領(lǐng)頭軍的巨額融資，B2C電商麥考林、當(dāng)當(dāng)?shù)绕髽I(yè)的上市以及團(tuán)購網(wǎng)站井噴式的爆發(fā)都讓這個領(lǐng)域迅速升溫；2011年，電子商務(wù)市場急轉(zhuǎn)直下，價格戰(zhàn)烽煙四起、團(tuán)購泡沫破裂，B2C市場投資泡沫產(chǎn)生，電商企業(yè)面臨著前所未有的融資難題；2012年，中國的電商企業(yè)仍然沒有走出“有規(guī)模，不經(jīng)濟(jì)”的怪圈，融到資金的電商企業(yè)更是瘋狂擴(kuò)充品類、升級價格戰(zhàn)、投建物流，繼續(xù)依靠“跑馬圈地”的方式擴(kuò)充規(guī)模拖垮競爭者、搶占市場份額。結(jié)果，雖然拉攏了大批消費(fèi)者，但極大地?fù)p害了公司的毛利率，高昂的成本也讓電商們“鴨梨山大”。最終，電商行業(yè)華麗的外衣再也掩蓋不住大部分企業(yè)仍處于虧損的現(xiàn)狀。
電商企業(yè)為何總做賠本買賣
狂熱之下，我們來理性冷靜地分析一下國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)為何總在燒錢做賠本買賣。
第一，許多投資者和電商仍然固守著中國網(wǎng)購爆發(fā)式增長時期的市場認(rèn)知。前期，由于門檻較低、大量資金涌入，網(wǎng)購市場呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，電商企業(yè)急功近利，單純追求用戶規(guī)模，忽略品牌與商業(yè)模式的規(guī)劃，使得大部分電商營銷成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過收入，整個產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出虛假繁榮。即便如此，許多電商企業(yè)在網(wǎng)購市場開始細(xì)分、消費(fèi)者網(wǎng)購習(xí)慣業(yè)已形成的激烈競爭態(tài)勢下，仍未能轉(zhuǎn)變思路，沉下心來思考其市場定位并創(chuàng)新商業(yè)模式。
第二，由于電商行業(yè)大受風(fēng)險投資的熱捧，大批B2C網(wǎng)站、團(tuán)購網(wǎng)站的發(fā)展基本處于失控狀態(tài)。惡性價格競爭、綜合平臺化、全場免運(yùn)費(fèi)的承諾、30天內(nèi)無理由退換貨的服務(wù)……電商們一窩蜂似的盲目跟風(fēng)，即使不賺錢也要求個心理平衡，沒有創(chuàng)新理念，無法破局而出，看到先來的賺得盆滿缽滿就眼紅，難以理性地去考慮如何實(shí)現(xiàn)贏利，如何賺到錢，市場差異化越來越小，行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重。
第三，消費(fèi)者對品牌的固有認(rèn)知追不上許多投資者和電商的擴(kuò)張速度。當(dāng)品牌定位尚未在目標(biāo)消費(fèi)者心中根深蒂固，當(dāng)自己長期經(jīng)營的品類尚未充分滲透細(xì)分市場之時，許多電商就迫于持續(xù)贏利和困局的壓力，急切地延伸品牌，簡單地以規(guī)模求效益，把多種商業(yè)模式融為一體，結(jié)果只能成為驢頭馬尾的“四不像”，面臨品牌資產(chǎn)被稀釋、商業(yè)模式定位不清、消費(fèi)者認(rèn)知模糊等風(fēng)險。
電子商務(wù)商業(yè)模式如何創(chuàng)新
由于中國的電子商務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到收獲期，更沒有成形的商業(yè)模式。在這場殘酷的競爭中，無論是大型電商還是中小型電商，都需要理性地思索自己的核心競爭力，創(chuàng)新商業(yè)模式，故步自封只能意味著被邊緣化、被淘汰。目前，已經(jīng)有一些電商企業(yè)嘗試著小角度甚至大規(guī)模創(chuàng)新商業(yè)模式，力爭在未來的電商格局中贏得一席之地。
小角度微創(chuàng)新商業(yè)模式
電子商務(wù)市場較其他行業(yè)而言，可以容納更多的細(xì)分市場，所以，即便是大佬林立的電商市場，眾多中小型電商還是有機(jī)會快速發(fā)展的。大佬也有它們的品類短板，而這正是微創(chuàng)新的切入點(diǎn)。比如，提起京東，人們首先想到的是它做得最好的3C家電，而它的圖書、食品卻還在摸索前進(jìn)；凡客以服裝品類起家也以其為強(qiáng)項(xiàng)，但是在其新上線的家居、化妝品上仍然難以大展拳腳；麥考林最突出的是女裝，男裝、母嬰用品還有待深耕；當(dāng)當(dāng)號稱綜合性網(wǎng)上購物中心，但它目前做得最好的還是圖書品類。中小型電商可以通過細(xì)分市場，針對大佬們空白或薄弱的市場精準(zhǔn)定位，把有限的精力和資源投入到自己專注的核心領(lǐng)域，進(jìn)而挖掘這個領(lǐng)域目標(biāo)消費(fèi)群的深度需求和長尾需求，提升自己的品牌價值。
美國最大的鞋類垂直網(wǎng)站Zappos就是在垂直品類的市場上超過了亞馬遜，最終被亞馬遜以8.47億美元收購。中國B2C電商麥包包的核心競爭力也是在于專注和個性化，即集中經(jīng)營箱包品類，并借助眾多綜合類平臺銷售推廣。同時，即使各細(xì)分市場有了龍頭企業(yè)，第二乃至第三名在蓬勃發(fā)展的網(wǎng)購市場仍然有巨大的生存空間。比如，3C家電行業(yè)本質(zhì)上是一個標(biāo)準(zhǔn)化程度高、擁有貨值高、消費(fèi)頻次高的生態(tài)圈，可以兼容不同類型的電商企業(yè)。在美國，僅僅3C的垂直B2C市場，就容納了Bestbuy和CDW等電商企業(yè)，還有蘋果、戴爾等大量傳統(tǒng)品牌企業(yè)。同樣，其他細(xì)分市場也存在著類似的發(fā)展空間。
小角度微創(chuàng)新對于中小型電商而言是極為可行的。除專注細(xì)分市場外，電商還可以利用大型電子商務(wù)公司自有的開放物流平臺，壓低物流成本，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)等?？傊?，必須從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢從小角度微創(chuàng)新商業(yè)模式。即使從小角度行不通，也可以考慮應(yīng)用大規(guī)模深度創(chuàng)新的商業(yè)模式，即憑借自己對行業(yè)的了解向電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸與整合，開創(chuàng)屬于自己的藍(lán)海。
大規(guī)模深度創(chuàng)新商業(yè)模式
雖然目前中國電商的商業(yè)模式還不明晰，但眾多電商為了跳出競爭的紅海，尋找自己的贏利點(diǎn)，已開始進(jìn)行了一些商業(yè)模式的深度創(chuàng)新?？偨Y(jié)起來，電商的深度創(chuàng)新通常向以下幾個方向延伸：
1.以開放共贏的策略打造一個健康的電商生態(tài)系統(tǒng)，為消費(fèi)者創(chuàng)造更大的價值。天下商品何其多，更多的商品意味著更多的運(yùn)營成本，何不選擇放手，將平臺做大后開放出去，讓持有品類的專業(yè)垂直企業(yè)進(jìn)駐呢？而平臺電商所要做的只需手上握有大量消費(fèi)用戶并能以最低的運(yùn)營成本達(dá)到價值的最大化。從騰訊發(fā)力打造B2B2C超級電商平臺到淘寶搶占先機(jī)推出大平臺大生態(tài)圈戰(zhàn)略，均已證明隨著網(wǎng)購競爭主體的升級，開放化已成為B2C平臺型電商的“下一站天后”。
2.電商紛紛搭上移動網(wǎng)購的快車。京東商城iPhone客戶端上線；凡客誠品推出了手機(jī)客戶端和手機(jī)網(wǎng)站；手機(jī)淘寶開放平臺正式宣布推出，剛起步的中小型電商也在用移動應(yīng)用的方式創(chuàng)新解決電子商務(wù)問題。隨著智能手機(jī)的快速普及、運(yùn)營商無線網(wǎng)絡(luò)的提速以及第三方移動支付業(yè)務(wù)的日益成熟，B2C平臺型電商紛紛布局移動購物。
3.電子商務(wù)混搭SNS成為未來一大趨勢。 SNS社交平臺擁有龐大的社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和用戶，將更有利于開展電子商務(wù)。特別是細(xì)分化的SNS社區(qū)，對開展電子商務(wù)更具有針對性。美國團(tuán)購網(wǎng)站Groupon，就是以線上聚集人氣、線下活動帶動消費(fèi)的SNS化的購物網(wǎng)站。2011年3月，凡客誠品開通其旗下全新社會化營銷平臺“凡客達(dá)人平臺”，用戶可在平臺上自己購買的商品搭配照片，通過個人“秀”來達(dá)到吸引潛在消費(fèi)者的目的。
4.線上業(yè)務(wù)的細(xì)分與融合。電子商務(wù)、搜索引擎、社交網(wǎng)站與線上營銷的融合成為電商未來的一種發(fā)展方向。以美麗說、蘑菇街等為代表的購物分享社區(qū)、購物搜索、比價導(dǎo)購等新型社交化購物網(wǎng)站就是很好的例子。此類創(chuàng)新意味著傳統(tǒng)電商已經(jīng)由純商務(wù)逐漸向其產(chǎn)業(yè)鏈上下游業(yè)務(wù)延伸，圍繞電商企業(yè)核心業(yè)務(wù)，為用戶提供更加全面便捷的服務(wù)。
5.線下業(yè)務(wù)尤其是供應(yīng)鏈的整合。在
《商業(yè)2.0豫商》：開微餐廳是你開始的第三次創(chuàng)業(yè)，對于之前失敗的創(chuàng)業(yè)，你的總結(jié)和反思是什么？
喬贏：我也確實(shí)做過一些反思和總結(jié)，真正地明白了一點(diǎn)：所有的創(chuàng)新是好事，但是如果商業(yè)模式不創(chuàng)新、不拔尖，再好的概念也成功不了。
原來我挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞做連鎖，那個時候商業(yè)模式缺胳膊少腿，我開到68家店時，表面上看是直營店，其實(shí)不是，后續(xù)的產(chǎn)業(yè)鏈跟不上。你看麥當(dāng)勞全球3萬多家店，為什么它能開得那么好，其實(shí)是它后面有巨大的產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)，沒有產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣恍械摹?/p>
《商業(yè)2.0豫商》：具體講講你所理解的商業(yè)模式是什么樣的？
喬贏：所有的創(chuàng)業(yè)者都是創(chuàng)新者，所有的創(chuàng)新都是要經(jīng)歷失敗的，都很難一次性成功。其實(shí)人們在挫折當(dāng)中吸取教訓(xùn)，才能找到核心，也就是商業(yè)模式。
好的商業(yè)模式+好的團(tuán)隊(duì)+資本助推就一定能夠成功，資本看中團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式，他才愿意助推。
我的失敗根本不在于我不勤奮，我比誰都勤奮，我每天早上五點(diǎn)鐘起床，晚上十二點(diǎn)才睡覺，一天十幾個小時都在思考同一個問題，我比誰都愿意落地，別人都說我不可能研發(fā)出方便燴面，但我能在標(biāo)準(zhǔn)化流程中研發(fā)方便燴面，這種面和燴面館的味道沒有什么兩樣。實(shí)際研發(fā)中碰到很多難題，我一個個克服，我還申請到幾個專利。
吃苦耐勞和落地都沒有問題，那么為什么老是出問題呢？最后我明白，我選擇的這條路必須有一個好的商業(yè)模式，沒有好的商業(yè)模式，產(chǎn)品或品牌再好也走不遠(yuǎn)。所以從挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞到康酷到今天，我不僅要打造新概念，更重要的是探索怎么樣才能成功？核心是什么?，F(xiàn)在我找到了核心，就是優(yōu)秀的商業(yè)模式、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和資本助推，有了這三樣，不成功都難。
《商業(yè)2.0豫商》：那你第三次創(chuàng)業(yè)為紅高粱設(shè)計(jì)出什么樣的商業(yè)模式？
喬贏：我第一次創(chuàng)業(yè)連鎖，第二次是做快消品。在這種情況下，我又遇到一個新的挑戰(zhàn)，這個時候世界正在興起移動互聯(lián)網(wǎng)，如果這個世界不和互聯(lián)網(wǎng)連接在一起，是沒有長遠(yuǎn)前景的。我開始研究如何將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合。我認(rèn)真地研究了小米模式，中國有中國的競爭模式，國外有蘋果，雷軍能夠在夾縫中率先打出一個小米，粉絲達(dá)到數(shù)百萬，這就是商業(yè)模式的力量。
研究之后，我參加了北京的一個課程，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)了商業(yè)模式，我至此明白，真正的成功是商業(yè)模式整個系統(tǒng)的創(chuàng)新。商業(yè)模式涉及的方面更廣闊和細(xì)致，每個方面都需要精準(zhǔn)把握，比如說，誰是你的消費(fèi)者，越精準(zhǔn)越好。
我研究我的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)，白領(lǐng)中午吃飯時間緊，需要快，盒飯又害怕不衛(wèi)生，這里面他們需要快捷、方便、安全、好吃、價廉、時尚，缺一不可，他們有內(nèi)在需求，有夢想，希望創(chuàng)業(yè)，喜歡追逐財富英雄，我們紅高粱也符合這樣的精神需求。內(nèi)在和外在的需求紅高粱都符合要求。
但是我們發(fā)現(xiàn)泡得沒有煮得好吃，所以就自制設(shè)計(jì)了電熱碗，如果你能成為紅粉成員可以送一個電熱碗，還有一本我寫的書，以及一份依個人口味定制的營養(yǎng)早餐。
白領(lǐng)以后的生活會很方便，我們配了營養(yǎng)餐包，男生吃山藥面，女生吃玫瑰面，選擇具有多樣性，我們的口號是“你的口味你做主”。一份套餐的價格控制在6～8元錢，不僅僅只有面。
“這么好的商業(yè)模式不投是豬”
《商業(yè)2.0豫商》：這次和弘基資本是什么時候開始接觸的？
喬贏：我們接觸已經(jīng)有一年半了。
《商業(yè)2.0豫商》：弘基資本看好你的產(chǎn)品嗎？
喬贏：他不是看你一碗面一碗面地賺錢，他看到的是未來價值，商業(yè)模式的價值。他看未來價值，他的注意力關(guān)注的是今天我三元錢進(jìn)去，年底的時候是不是六元錢出來。這就是資本成功的基礎(chǔ)。
《商業(yè)2.0豫商》：弘基資本為什么投紅高粱？
喬贏：第一，因?yàn)樗僖舱也坏揭粋€二十年來孜孜不倦就只為把面做好的“偏執(zhí)狂”了。
第二，我有好的商業(yè)模式，我們見面剛剛談了五六分鐘他們就肯定了我們的商業(yè)模式，一個企業(yè)有好的創(chuàng)業(yè)者和好的商業(yè)模式，這是資本最喜歡的。
第三，這個模式是輕資產(chǎn)的，他不像銀行或者投資擔(dān)保只看重重資產(chǎn)，資本反倒是喜歡輕資產(chǎn)，一個重資產(chǎn)的企業(yè)，它的創(chuàng)新力不足，當(dāng)今企業(yè)的四大卓越特點(diǎn)是：有成長空間，輕資產(chǎn)（一般固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的10%～25%的為輕資產(chǎn)，超過40%就是重資產(chǎn)），周轉(zhuǎn)性好，客戶黏性大。我們的企業(yè)也恰好符合這樣的特點(diǎn)。
《商業(yè)2.0豫商》：為什么每次失敗之后都能找到新的投資者？你覺得他們?yōu)槭裁丛敢饨o你投資？
喬贏：美國硅谷投資人會給什么樣的人投資。流行三句話：“五次創(chuàng)業(yè)理論”，這是他們提出來的五次創(chuàng)業(yè)理論，說全世界都在刮互聯(lián)網(wǎng)臺風(fēng)，再大的個子都不能頂住十二級臺風(fēng)，比如諾基亞、摩托羅拉，多大的企業(yè)，也經(jīng)不住互聯(lián)網(wǎng)思維方式的轉(zhuǎn)變所帶來的變革。所以每一個企業(yè)都要不斷地進(jìn)行自我革命，也就是自我創(chuàng)新，只要有創(chuàng)新就一定避免不了挫折和失敗。
只有符合規(guī)律的才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但規(guī)律不是一下子就能摸到的，我們要學(xué)會“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”，這就需要實(shí)踐，實(shí)踐就意味著要面臨失敗和挫折，每次失敗就更接近真理，從這個角度來說，失敗是必然的。所以失敗多了就更接近真理了。
河南沒有金融家，只有銀行和擔(dān)保，而這些機(jī)構(gòu)只是從看過去開始，你以前次次失敗，他就不敢投你。但是風(fēng)投不是看這些的，股權(quán)投資人是看你的故事和未來。他們通過是投人、投模式、投夢想、投創(chuàng)業(yè)者對于事業(yè)的執(zhí)著。
“紅高粱做的是創(chuàng)業(yè)面、立志面”
《商業(yè)2.0豫商》：請給我們一個選擇紅高粱燴面的理由？
喬贏：我現(xiàn)在打造的這個項(xiàng)目，和創(chuàng)業(yè)精神相聯(lián)系，而且健康，品牌的這種精神加到面里，我們打造的就不僅僅是面而是創(chuàng)意。我去年最大的收獲之一是吃到了褚橙，褚時健74歲開始再創(chuàng)業(yè)，84歲有成果，除去褚橙的味道和24：1的甜酸比，更關(guān)鍵的是看到這個橙子背后的故事。所以我們打造的這個面，也是有相似的品牌故事?，F(xiàn)在我們借助互聯(lián)網(wǎng)的力量和資本的力量，來推廣這個創(chuàng)新的模式，這完全是激勵人的一種東西，人們吃這個面的時候，不僅僅是在吃面了，而是受到一種正能量的激勵。
《商業(yè)2.0豫商》：你覺得有多少人會更關(guān)注你的故事呢？
喬贏：這個得看個人的營銷水平，有的人能有的人不能。我們現(xiàn)在依靠互聯(lián)網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)有面和精神力量的鏈接了。這個不是我發(fā)明的，美國有個喬布斯，中國有個喬不死，創(chuàng)業(yè)的這個面自然而然地體現(xiàn)在面上了。
《商業(yè)2.0豫商》：你怎么定義成功和失??？
喬贏：什么叫成功呢？永不放棄的失敗者，投資機(jī)構(gòu)非常愿意投資這種人，因?yàn)槟銢]有失敗的教訓(xùn)，怎么判斷你一定會成功，只有失敗過的人，知道失敗是什么樣子的，抱著永不放棄的精神東山再起，資本家是會投資的。
我們中國要想真正鼓勵創(chuàng)業(yè)者，首先我們?nèi)说挠^念要改變，其實(shí)我們都沒有弄明白什么是成功，成功根本就不是成功，是無數(shù)次失敗之后的結(jié)果。“成王敗寇”，怎么會是“寇”呢？失敗之后放棄的才是“寇”。不放棄一定會是成功的。
【關(guān)鍵詞】IPTV； “三網(wǎng)合一”； 商業(yè)模式
【中圖分類號】G206.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A
[作者簡介] 唐齊（1979-）女，漢族，湖南湘鄉(xiāng)人，上海財經(jīng)大學(xué)人文學(xué)院經(jīng)濟(jì)新聞系講師。
IPTV（Internet Protocol Television，交互式網(wǎng)絡(luò)電視）是用寬帶連接上的因特網(wǎng)協(xié)議向訂購的消費(fèi)者傳遞數(shù)字電視服務(wù)的一種系統(tǒng)。該服務(wù)經(jīng)常與VOD點(diǎn)播一起提供，也可以包括因特網(wǎng)服務(wù)，如Web訪問和IP電話，這時它稱為三重服務(wù)，通常由一個寬帶運(yùn)營商用同一基礎(chǔ)設(shè)施提供。其終端設(shè)備可以是計(jì)算機(jī)、電視等，普通電視需要配合相應(yīng)的機(jī)頂盒接收IPTV節(jié)目。1999年，英國Video Networks公司在全球第一個推出了IPTV業(yè)務(wù)。近年來，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，國際上出現(xiàn)了“三網(wǎng)合一”（以電話語音業(yè)務(wù)為主電信網(wǎng)、以因特網(wǎng)業(yè)務(wù)為主計(jì)算機(jī)網(wǎng)和以視頻業(yè)務(wù)為主電視網(wǎng)）的趨勢。IPTV被認(rèn)為是“三網(wǎng)合一”的最佳方式，因而引起了國內(nèi)外很多的討論。其中，對于我國應(yīng)該采取怎樣的商業(yè)模式來運(yùn)營IPTV也仍然莫衷一是。因此，在發(fā)展我們自己的IPTV商業(yè)模式之前，可以首先來看看其它國家和地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。需要指出的是，外國的經(jīng)驗(yàn)只能借鑒不能照搬。網(wǎng)絡(luò)時代需要創(chuàng)新，IPTV的商業(yè)模式也需要創(chuàng)新。任何一種固定的模式可能都不是最好的，因?yàn)槊恳粋€選擇都依賴于當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)技術(shù)和環(huán)境因素。但適合當(dāng)?shù)丨h(huán)境，能夠獲得可持續(xù)的商業(yè)利潤的模式就是成功的。
據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，到2004年底，IPTV用戶數(shù)最多的兩大運(yùn)營商分別是意大利的FastWeb公司和中國香港的電訊盈科有限公司，分別約為20萬人和48萬人。[1]這兩家公司的IPTV用戶數(shù)占據(jù)了近70％的市場份額。因此，本文將首先分析這兩大公司的商業(yè)模式，再分析RTC這一美國新興的電信運(yùn)營商經(jīng)營IPTV的商業(yè)模式。
一、三個案例：IPTV先行者的經(jīng)驗(yàn)
1、FastWeb商業(yè)模式案例分析[2]
意大利FastWeb公司成立于1999年9月，是通過光纖網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的IP技術(shù)，為企業(yè)和住宅客戶提供提成的一攬子業(yè)務(wù)（電信業(yè)務(wù)、快速互聯(lián)網(wǎng)及視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)）的第一家意大利公司。到2005年底，F(xiàn)astWeb的互聯(lián)網(wǎng)家庭用戶達(dá)480萬，ARPU值（Average Revenue Per User，每用戶平均收入）猛增至911歐元，雄居歐洲各國之首。
(1)業(yè)務(wù)分析
FastWeb基于IP網(wǎng)絡(luò)提供多種類業(yè)務(wù)：包括語音業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、視頻業(yè)務(wù)等，通過這些業(yè)務(wù)的靈活打包、組合消費(fèi)，吸引新用戶的不斷加盟。其中網(wǎng)絡(luò)電視可以分為三類：廣播方式的傳統(tǒng)電視服務(wù)、組播方式的付費(fèi)電視服務(wù)和單播方式的VOD（Video-on-demand，視頻點(diǎn)播）。不同業(yè)務(wù)由該領(lǐng)域?qū)ｉT的內(nèi)容商提供。既保證了業(yè)務(wù)的質(zhì)量，又保證了自主的品牌。最近，F(xiàn)astWeb又推出了大受歡迎的付費(fèi)電視足球頻道來播放意大利足球聯(lián)賽的意甲和意乙賽事，這些賽事為FastWeb公司吸引了眾多的新個人客戶。在實(shí)際的業(yè)務(wù)提供過程中。根據(jù)用戶的具體的業(yè)務(wù)需求，將業(yè)務(wù)能力進(jìn)行實(shí)時的打包和包裝，最大限度地滿足個人用戶的個性化需求。
(2)收費(fèi)模式分析
FastWeb為用戶提供的打包解決方案都包含語音和數(shù)據(jù)連接，而且價格與當(dāng)?shù)仉娫挿?wù)供應(yīng)商所制定的語音費(fèi)率相比具有較大的競爭力。FastWeb 設(shè)計(jì)了多種方式方便用戶以最低的價格門檻獲得IPTV業(yè)務(wù)，基本的月服務(wù)費(fèi)用為20歐元。
(3)產(chǎn)業(yè)鏈分析
在產(chǎn)業(yè)鏈的上游是專業(yè)技術(shù)機(jī)構(gòu)，如設(shè)備提供商、系統(tǒng)集成商，以及內(nèi)容提供商。FastWeb與這些機(jī)構(gòu)建立了密切的合作關(guān)系，利用它們的積累和研發(fā)力量，大力加快了系統(tǒng)設(shè)備和服務(wù)內(nèi)容的不斷成熟。產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵部分是FastWeb，該公司一直致力于通過一個統(tǒng)一的IP網(wǎng)絡(luò)，利用現(xiàn)有的光纖和DSL提供打包的服務(wù)。這一業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢非常明顯，因此能夠不斷蠶食同類運(yùn)營商的客戶資源，獲得豐厚利潤。產(chǎn)業(yè)鏈的終端是客戶群體。為了最大限度的挖掘用戶的潛力，F(xiàn)astWeb又對客戶群進(jìn)行了細(xì)化，分為大公司、中小企業(yè)、SOHO和商店、個人等四大客戶群落，分別制定了詳盡的業(yè)務(wù)發(fā)展策略。
2、PCCW商業(yè)模式案例分析[3]
中國香港的電訊盈科有限公司（以下簡稱電訊盈科，PCCW）自2003年推出自己的IPTV平臺――now寬頻電視，通過ADSL方式接入用戶中。截至2005年底，電訊盈科的IPTV用戶數(shù)已超越50萬，市場占有率達(dá)39%，而服務(wù)滲透率則達(dá)到了全港家庭用戶數(shù)的25%，成為目前全球最大的商用IPTV系統(tǒng)?？梢哉f，電訊盈科的網(wǎng)絡(luò)電視拓展非常成功，而它在業(yè)務(wù)開拓過程中也積累了寶貴的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。[4]
(1)業(yè)務(wù)分析
電訊盈科的客戶可同時享受電視節(jié)目、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和電話服務(wù)，實(shí)現(xiàn)通信娛樂一體化。電訊盈科頻道總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了104個。包括14個電影/戲劇頻道、10個旅游/紀(jì)實(shí)頻道、17個新聞/資訊頻道、6個兒童頻道、22個娛樂/音樂頻道、6個體育頻道、4個外語頻道、21個無線收費(fèi)電視頻道和4個成人頻道。[5]2006年3月，now寬頻電視推出自辦的“now財經(jīng)臺”，每天24小時用粵語播放金融、房地產(chǎn)等市場動向和財經(jīng)大事，使節(jié)目內(nèi)容更加本土化。但是，“now寬頻電視”是采取傳統(tǒng)的廣播方式，沒有點(diǎn)播的功能。消費(fèi)者在選擇性和互動性上都有所欠缺，這讓IPTV服務(wù)缺少了區(qū)別于傳統(tǒng)電視節(jié)目收視習(xí)慣的自身特色。
(2)收費(fèi)模式分析
電訊盈科推出“now寬頻電視”采取按頻道收費(fèi)的方式被一些后來的仿效者所推崇?！鞍搭l道收費(fèi)”模式為消費(fèi)者帶來更多自由選擇，客戶只需按喜愛的頻道付費(fèi)，不必繳付基本月租費(fèi)，同時還可觀賞包括交通頻道和氣象頻道在內(nèi)的15個免費(fèi)頻道?！皀ow寬頻電視”中，消費(fèi)者既可以訂購單個頻道，也可以將同類型的頻道打包購買。如17個新聞/資訊頻道打包后的價格是每月20HK$，單個CNN International頻道每月價格為12HK$?！鞍搭l道收費(fèi)”模式使得電訊盈科與內(nèi)容提供商達(dá)成一致的目標(biāo)。設(shè)備使用費(fèi)用方面，電訊盈科的“網(wǎng)上行”寬帶用戶可以免除800HK$的解碼器押金、530 HK$的解碼器安裝費(fèi)用、每月30 HK$的解碼器月租費(fèi)用、以及118 HK$的now寬頻電視線路租用費(fèi)。
(3)產(chǎn)業(yè)鏈分析
電訊盈科的產(chǎn)業(yè)鏈和FastWeb有一點(diǎn)不同，它的內(nèi)容集成商和寬帶運(yùn)營商是同一家公司，這樣的實(shí)力是目前多數(shù)運(yùn)營商難以達(dá)到的。這樣做能夠更加有效的控制節(jié)目內(nèi)容，但另一方面，它增加了運(yùn)營的風(fēng)險性，分散了公司的注意力和投入。
3、RT C商業(yè)模式案例分析[6]
RTC(Ringgold Telephone Company)是美國一家電信運(yùn)營商，2001年RTC基于ADSL方式向用戶提供IPTV服務(wù)，是全美第一大IPTV運(yùn)營商，成立后的三年內(nèi)就發(fā)展到了16萬用戶的規(guī)模。
(1)業(yè)務(wù)分析
RTC開展的IPTV業(yè)務(wù)品牌為“NexTV”，該公司將其解釋為“電話線加上電視等于NexTV”，以便用戶從概念上接受IPTV這類由電信運(yùn)營商提供的電視服務(wù)，增加用戶對IPTV業(yè)務(wù)的認(rèn)知度。“NexTV”的業(yè)務(wù)范圍涉及傳統(tǒng)廣播電視頻道、音樂頻道、付費(fèi)電影頻道、視頻點(diǎn)播和新聞頻道，共有229個電視頻道和45個音樂頻道，內(nèi)容囊括了傳統(tǒng)有線電視公司提供的電視頻道。RTC為了適應(yīng)用戶的收視習(xí)慣．還提供了當(dāng)?shù)匦侣勵l道和節(jié)目導(dǎo)視，同時提供當(dāng)?shù)貧庀笮畔⒑蜕鐣畔ⅰ２⑨槍τ刑厥庑枨蟮挠脩糸_設(shè)了付費(fèi)頻道。目前有四家節(jié)目提供商（HBO、Cinemax、Showtime、Starz!）共開通了34個付費(fèi)頻道。
(2)收費(fèi)模式分析
憑借1PTV業(yè)務(wù)進(jìn)入有線電視市場領(lǐng)域的RTC，采取了與電信業(yè)務(wù)相捆綁的資費(fèi)策略。并制定了四種套餐標(biāo)準(zhǔn)供用戶選擇，如表1所示。
(3)產(chǎn)業(yè)鏈分析
RTC的IPTV產(chǎn)業(yè)鏈主要環(huán)節(jié)由設(shè)備供應(yīng)商、節(jié)目內(nèi)容提供商、RTC和最終用戶組成。其中的設(shè)備供應(yīng)商，包括機(jī)頂盒供應(yīng)商和IPTV平臺供應(yīng)商。根據(jù)RTC提供IPTV業(yè)務(wù)種類的不同，節(jié)目內(nèi)容提供商又可以細(xì)分為普通電視節(jié)目提供商、付費(fèi)節(jié)目提供商、視頻點(diǎn)播內(nèi)容提供商。RTC擁有完善的接入網(wǎng)絡(luò)、潛在的客戶群體以及收費(fèi)渠道，處于產(chǎn)業(yè)鏈的核心位置。RTC通過細(xì)分客戶群，為不同需求的用戶制定又區(qū)別的頻道和資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，來滿足用戶的個性化需求。RTC推出的NexTV的套餐資費(fèi)捆綁了傳統(tǒng)電話業(yè)務(wù)，充分利用了自己的電信優(yōu)勢，給用戶更新穎更優(yōu)惠的服務(wù)。這種資費(fèi)策略不僅有助于RTC迅速進(jìn)入電視市場領(lǐng)域，而且?guī)恿嗽械膫鹘y(tǒng)電信業(yè)務(wù)。因此，原有電信業(yè)務(wù)和IPTV業(yè)務(wù)捆綁收費(fèi)是電信運(yùn)營商開展IPTV業(yè)務(wù)的優(yōu)勢
二、當(dāng)前IPTV運(yùn)作的產(chǎn)業(yè)鏈分析
從以上三種模式的分析，我們可以看出IPTV的產(chǎn)業(yè)鏈涉及到多個運(yùn)營體系。具體如下圖。
IPTV產(chǎn)業(yè)鏈的上游是內(nèi)容提供商和內(nèi)容集成商，它們可以是同一家運(yùn)營商，也可以是不同的運(yùn)營商。產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵部分自然是IPTV服務(wù)平臺提供商，它將整合產(chǎn)業(yè)鏈的各個部分，使之成為一個有機(jī)整體，正常運(yùn)行。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商是重要的支撐，它需要解決的首要問題是如何計(jì)費(fèi)。而且付費(fèi)方式必須安全、便捷，才能讓用戶放心購買。接入服務(wù)提供商在很大程度上決定了節(jié)目的播出是否流暢?，F(xiàn)在比較通行的接入方式是采用ADSL，前面提到的FastWeb、PCCW、RTC基本都是采用這種技術(shù)。ADSL技術(shù)是一種不對稱數(shù)字用戶線實(shí)現(xiàn)寬帶接入互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，它的優(yōu)點(diǎn)是相對比較便宜，也能夠基本滿足音頻和數(shù)據(jù)的傳輸。但是，隨著流量的增大，如果要同時、實(shí)時的傳輸視頻、音頻和數(shù)據(jù)，在一些關(guān)鍵的接入口處容易出現(xiàn)阻塞。此外，F(xiàn)TTH，即光纖到戶，F(xiàn)astWeb公司在意大利的某些城市就采用了這種技術(shù)。它能夠滿足用戶的多種需求，如高速通信、家庭購物、實(shí)時遠(yuǎn)程教育、IPTV、高清晰度電視（HDTV）等，因而也被認(rèn)為是電話網(wǎng)、有線電視網(wǎng)、和互聯(lián)網(wǎng)“三網(wǎng)合一”的最佳技術(shù)保證。但同時它也是最為昂貴的一種技術(shù)。接收終端的設(shè)備提供商可以讓用戶在接收節(jié)目的設(shè)備方面具有更多的選擇，如電視、電腦或者通過機(jī)頂盒接收。而用戶端則是檢驗(yàn)產(chǎn)業(yè)鏈的標(biāo)準(zhǔn)，用戶是整個產(chǎn)業(yè)形成、發(fā)展、盈利的最大推動力。
IPTV的價值鏈表明，任何環(huán)節(jié)都不能單獨(dú)構(gòu)成完整的商業(yè)模式。利潤的獲取與分配必須建立在整個價值鏈的所有體系的可管理、可運(yùn)營、可交互的基礎(chǔ)之上，這才是IPTV的核心競爭力之所在。沒有管理、運(yùn)營、交互的概念，任何產(chǎn)品都不能有效地送達(dá)到客戶手中。因此，價值鏈各個環(huán)節(jié)的融合與配合是建立合理分配、高效運(yùn)作、多方共贏的IPTV商業(yè)模式的關(guān)鍵。
三、IPTV的四維商業(yè)模式
從全球知名的三大IPTV運(yùn)營商的商業(yè)模式以及IPTV的產(chǎn)業(yè)鏈來看，不難分析得出其中涉及到四種商業(yè)模式，分別是TV模式、IP模式、電信模式和數(shù)字媒體模式。它們的相互交叉、融合、和沖突構(gòu)成了IPTV較為復(fù)雜的四維商業(yè)模式。
1、TV模式
(1)海量選擇，整合分類
TV模式天然的擁有節(jié)目內(nèi)容的來源和大量版權(quán)，這是其它三種模式所沒有的?，F(xiàn)有的IPTV運(yùn)營商可以提供200多個頻道供用戶選擇。但是，海量的選擇并不代表就能吸引客戶。在信息社會中，客戶的選擇已經(jīng)非常豐富，甚至多得無法全部消費(fèi)，而迷失了一些有價值的內(nèi)容。相反，如果能夠滿足客戶的真實(shí)需求，使其不會在數(shù)字媒體世界“瞎逛”而浪費(fèi)時間，才是IPTV贏利的基本原理。因此，對于節(jié)目的整合和分類是極其重要的，這樣消費(fèi)者能夠迅速找到并鎖定他們感興趣的內(nèi)容。
(2)互動點(diǎn)播，定制式服務(wù)
IPTV不同于傳統(tǒng)的電視“廣播”方式就在于它能提供點(diǎn)播服務(wù)，從而加強(qiáng)了與客戶的互動性?？梢詫⒖蛻魟澐譃椴煌愋?，分析其消費(fèi)特性。并將同類型的客戶聚集在一起，按照其需求和喜好推銷產(chǎn)品，設(shè)計(jì)好消費(fèi)與支付“套餐”計(jì)劃，不同的“套餐”適應(yīng)不同的客戶，讓每一類客戶感到物有所值，能夠滿足其個性消費(fèi)。IPTV是定制式電視，只傳送訂購者自己選擇的頻道，它既可以把信號傳送給用戶，也可以傳輸用戶的要求和信息。對消費(fèi)者來說，這種觀看電視的方式是具有根本性變革意義的。IPTV發(fā)展的驅(qū)動因素之一是內(nèi)容的豐富性和用戶的可控性。它創(chuàng)造了隨需應(yīng)變(on-demand)的電視觀看方式，讓每一位消費(fèi)者可以隨時的觀看定制的節(jié)目，這將減少消費(fèi)者對于龐大廣播網(wǎng)絡(luò)的依賴性。通過基于網(wǎng)絡(luò)的個人數(shù)字錄像機(jī)（PVR，personal videorecording），觀看者還可以建立定制的節(jié)目表，就像在MP3上建立自選的播放列表一樣。
2、IP模式
(1)統(tǒng)一的通信協(xié)議
IP模式最大優(yōu)勢在于為“三網(wǎng)”提供了迄今為止唯一能夠共同接受的通信協(xié)議――TCP/IP協(xié)議。TCP／IP協(xié)議，為“三網(wǎng)”在業(yè)務(wù)層面的融合奠定了基礎(chǔ)，也為無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的“三網(wǎng)”互通提供了有利條件。TCP/IP協(xié)議的普遍采用使得各種以IP（國際互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議，Internet Protocol的簡稱）為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)都能在不同的網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)互通。而且因特網(wǎng)是近年來才發(fā)展起來的，發(fā)展迅速，集中了大量的人力和投資，技術(shù)更新非常快，沒有電視網(wǎng)和電信網(wǎng)長期遺留下來的一些包袱
和問題，并且擅長于建立企事業(yè)內(nèi)部的小型網(wǎng)絡(luò)。
(2)建立收費(fèi)模式
IP模式的劣勢在于缺乏經(jīng)營語音和視頻方面的技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)。而且對整個網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)控能力不足，難以實(shí)現(xiàn)對同一網(wǎng)絡(luò)的高質(zhì)量管理。因此，如果IPTV投入大規(guī)模商用，建立安全、高效、便利的收費(fèi)模式是IP模式的當(dāng)務(wù)之急。
3、電信模式
(1)完善管理、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)電信的優(yōu)勢在于已經(jīng)建立一個覆蓋全面、以光纜為主、以衛(wèi)星和數(shù)字微波為輔的大容量、寬帶、高速干線傳輸網(wǎng)。其覆蓋面廣、管理嚴(yán)格、組織嚴(yán)密、經(jīng)驗(yàn)豐富，而且有長期積累的大型網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)運(yùn)營和管理經(jīng)驗(yàn)，而且最接近普通大眾及商業(yè)用戶，與用戶有長期的服務(wù)關(guān)系，這兩大優(yōu)勢是新興的數(shù)字媒體公司所不具備的。但是，電信網(wǎng)由于受傳統(tǒng)的壟斷經(jīng)營制約，在經(jīng)營IPTV上需要進(jìn)一步改進(jìn)、完善管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，提高對市場的反應(yīng)的靈敏度和應(yīng)變能力，以增加發(fā)展動力。
(2)提供IPTV與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、固定電話的“打包”業(yè)務(wù)
電信模式存在雙重性，一個是傳統(tǒng)的固定電話的運(yùn)營，即提供固定電話網(wǎng)絡(luò)的能力；另一個是NGN（Next Generation Networking，下一代通信網(wǎng)絡(luò)）時代的業(yè)務(wù)提供能力。NGN的出現(xiàn)使得在新一代網(wǎng)絡(luò)上語音、視頻、數(shù)據(jù)等綜合業(yè)務(wù)成為了可能。當(dāng)這種可管理、可執(zhí)行、可同時提供語音、數(shù)據(jù)、多媒體等多種業(yè)務(wù)的綜合性的、全開放的寬頻網(wǎng)絡(luò)平臺體系建立后，還能把現(xiàn)在用于長途電話的低資費(fèi)IP電話引入本地市話，有望大大降低本地通話費(fèi)的成本和價格。這樣，如果可以把IPTV與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和固定電話進(jìn)行“打包”，這樣更加增加了電信網(wǎng)的競爭力。
4、數(shù)字媒體模式
(1)高互動性
數(shù)字媒體，如網(wǎng)絡(luò)游戲等，是將虛擬現(xiàn)實(shí)和現(xiàn)實(shí)世界相聯(lián)系的方式。IPTV不是一個簡單的技術(shù)問題，單純的技術(shù)解決方案不能解決問題。它是在“娛樂為王”的時代，在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行娛樂性的多媒體體驗(yàn)，互動性是其區(qū)別于其它模式的根本不同之處。
(2)體驗(yàn)感強(qiáng)
數(shù)字媒體模式還是一種娛樂性的消費(fèi)體驗(yàn)，它讓最終用戶能夠有機(jī)會體驗(yàn)到不同的內(nèi)容、傳播方式和消費(fèi)方式，進(jìn)而有可能對運(yùn)營模式和商業(yè)模式進(jìn)行根本變革。
從以上分析可以發(fā)現(xiàn)，四種模式都各有利弊，任何一種單一的模式都不適合成為IPTV的商業(yè)模式，但它也不是四種模式的簡單疊加。因此，現(xiàn)在斷言在中國發(fā)展IPTV應(yīng)該采取哪一種模式似乎還未之過早。但是，IPTV的商業(yè)模式，是在欠缺運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的TV模式、“無政府”的IP模式基礎(chǔ)上、融合電信網(wǎng)的可管理、可運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，以形成新的贏利能力，找到利潤增長點(diǎn)，并探索數(shù)字媒體的新模式。只有將TV模式、IP模式、電信模式和數(shù)字媒體模式融合起來，吸取各自有利于IPTV發(fā)展的精華，才能建立成熟的、形態(tài)各異的商業(yè)模式。
注 釋：
[1]參見《2005年中國IPTV運(yùn)營策略研究報告》，慧聰行業(yè)研究頻道，省略/，2006年9月7日
[2]參見黃海龍：FastWeb寬帶運(yùn)營成功之道，《華為技術(shù)》，2005年第6期，34-36頁
[3]參見趙季偉：FastWeb VS. PCCW:探秘IPTV成功運(yùn)營，IPTVWorld ，2006年8月13日，省略/news.php?id=1652
[4]參見《香港電訊盈科精心打造“三網(wǎng)合一”業(yè)務(wù)》，《華爾街日報》，2005年10月26日
[5]數(shù)據(jù)來源：now寬頻電視網(wǎng)，省略
[6]參見姜鵬、劉曉甲：《IPTV：全球固網(wǎng)電信運(yùn)營商新的利潤增長點(diǎn)》，通信技術(shù)-CHINA通信網(wǎng)，省略/technic/ZZHtml_20064/T200642613525112250-1.shtml，2006-4-26
[7]引自劉南杰：《IPTV的商業(yè)模式、運(yùn)營模式與贏利模式》，《華為技術(shù)》，2005年第6期，5-9頁
參考文獻(xiàn)：
[1]Gray Mark，“Change is good”Media Week，Vol. 15，Issue 14，Apr. 2005:60
[2]Tom Nolle, “Metro Networking in the Content Age” Business Communications Review June 2006: 8-9
[3]黃海龍 FastWeb寬帶運(yùn)營成功之道[J] 華為技術(shù) 2005(6) p34-36
日前，在艾瑞咨詢的《2011年中國B2C在線零售商Top30榜單》中，中國新蛋網(wǎng)以-16.7%的負(fù)增長率在榜單中分外扎眼，成為中國B2C在線零售商Top30榜單中唯一一家交易額負(fù)增長的B2C網(wǎng)站。而其排名也由2010年的第六位后退到第十一位，首次跌出前十名。
早在2001年就開始中國之旅的新蛋網(wǎng)，十年之間，生死兩茫茫。
業(yè)界普遍認(rèn)為，具有外資電商背景的中國新蛋網(wǎng)衰落，是因?yàn)槊绹脚c中國電商行業(yè)發(fā)展模式之間存在差異。然而這一論斷，未必能解釋新蛋的衰落。同為外資背景的亞馬遜卻以60億元的銷售額排名第三，就是最好的佐證。
今年，中國電商行業(yè)進(jìn)入了近乎瘋狂的規(guī)模擴(kuò)張之中。在把規(guī)模至上作為擴(kuò)張模式的中國電商面前，以利潤和常規(guī)商業(yè)模式為根本的新蛋們，沒有多少可以對抗的資本，重續(xù)輝煌已無可能，生存也愈發(fā)艱難。
新蛋，曾經(jīng)的王者
作為昔日中國3C數(shù)碼類電商中的洋巨頭，中國新蛋網(wǎng)也曾擁有過令中國本土電商可望不可及的輝煌。
創(chuàng)立于2001年的中國新蛋網(wǎng)脫胎自美國新蛋網(wǎng)，是美國新蛋網(wǎng)在中國的試水之作。美國新蛋網(wǎng)是全美規(guī)模最大的IT數(shù)碼類網(wǎng)上零售商，2011年?duì)I業(yè)總收入達(dá)到28億美元。
創(chuàng)立之初的中國新蛋網(wǎng)不僅擁有優(yōu)秀背景和強(qiáng)大資本的支撐，而且在供應(yīng)鏈上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，一位資深業(yè)內(nèi)人士表示，當(dāng)時，很多其他B2C上買不到的東西，在中國新蛋網(wǎng)上都可以買到。
在中國新蛋網(wǎng)初具規(guī)模，漸入佳境的時候，京東商城的創(chuàng)始人劉強(qiáng)東還在做光磁產(chǎn)品。2005年，當(dāng)美國新蛋網(wǎng)在美國銷售額達(dá)10億美元時，中國新蛋網(wǎng)也以6000萬元的年銷售額在國內(nèi)B2C市場上遙遙領(lǐng)先，是當(dāng)時京東商城線上銷售額的6倍。
在美國新蛋網(wǎng)與中國新蛋網(wǎng)都在各自的市場上所向披靡的時候，美國新蛋網(wǎng)為了能在2009年上市，于2008年終止了中國新蛋網(wǎng)的市場推廣計(jì)劃，開始節(jié)省成本，向注重利潤的模式靠攏。然而為了讓財報好看的新蛋沒有意識到，它錯失了一次絕佳的擴(kuò)張機(jī)會。
而2007年才獲得第一筆1000萬美元風(fēng)投的京東，產(chǎn)品線迅速從3C數(shù)碼擴(kuò)充到百貨、家電，購銷采購、貨物分揀、物流倉儲系統(tǒng)全部升級，開始向綜合性商城轉(zhuǎn)型。也就在這一年，京東以3.6億元的年銷售額首次超過中國新蛋網(wǎng)。至此，風(fēng)云突變，由京東發(fā)起的全行業(yè)規(guī)模擴(kuò)張之戰(zhàn)全面打響，在以爭取市場規(guī)模的本土電商面前，謹(jǐn)慎的新蛋一次次無緣與市場保持同步的增長速度，衰敗的根源其實(shí)早在那時已種下。
據(jù)易觀智庫數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月，中國新蛋網(wǎng)在中國B2C網(wǎng)絡(luò)購物市場上只占約2%的份額，而京東商城則以18.1%遙居第二。
中國新蛋網(wǎng)就這樣被一步步超越，一步步從輝煌走向衰落，大好江山拱手讓與對手，淪為今天前有天貓、京東商城、亞馬遜中國壓迫，后有國美電器、唯品會這些第二陣營電商追殺的悲慘境地。
曾經(jīng)的王者，無可奈何花落去。
健康模式下的水土不服
外資企業(yè)進(jìn)入中國普遍面臨著本土化的問題。作為外資電商，如今中國新蛋網(wǎng)的衰落，業(yè)內(nèi)人士幾乎一邊倒地傾向中國新蛋網(wǎng)水土不服這一原因。
易觀國際分析師陳壽送就指出：“中國新蛋網(wǎng)的最大問題是它的體制?！痹陉悏鬯涂磥?，中國新蛋網(wǎng)是美國新蛋網(wǎng)全球業(yè)務(wù)在中國業(yè)務(wù)的分支，因此在營銷推廣策略、品類擴(kuò)張策略、物流策略等本土化的實(shí)行上會缺少靈活性，對中國市場的定位也不夠清晰。
據(jù)本刊記者觀察，中國新蛋網(wǎng)確實(shí)如部分業(yè)內(nèi)人士所言，由于中美商業(yè)模式的差異，出現(xiàn)了受制于美國新蛋總部、投入成本不足、高層變動頻繁等問題，但這只是其水土不服的表層原因。在中國電商市場，一方是追求利潤，重視基礎(chǔ)和客戶體驗(yàn)的新蛋商業(yè)模式，一方是犧牲利潤，注重企業(yè)規(guī)模的中國式激進(jìn)商業(yè)模式，中國新蛋網(wǎng)真正的水土不服并不是不能真正融入中國市場，而是不能融入中國電商只要規(guī)模不要利潤的不正常的商業(yè)模式之中。
從上述數(shù)據(jù)中可以看出，在京東等本土電商開始跑馬圈地占領(lǐng)市場之前，中國新蛋網(wǎng)一直是盈利的。而其業(yè)績開始下滑，源于其沒有加入中國電商市場份額的爭奪戰(zhàn)中，而是選擇在品牌經(jīng)營、用戶選擇理由和信任度上下功夫。新蛋的這種發(fā)展模式被外界質(zhì)疑為“止步不前”。2009年底，京東的銷售額突破40億元，市場占有率達(dá)41%，而中國新蛋網(wǎng)的銷售額僅為前者的四分之一，新蛋開始在中國電商激進(jìn)發(fā)展的大潮中落后。
新蛋網(wǎng)COO池勇信一直不能理解中國電商企業(yè)為什么從未把盈利放在第一位，“這太可怕了?！背赜滦胖毖?，目前賠錢的公司，是做得越多，賠得越多，如果后面的資金不能持續(xù)提供，風(fēng)險很大。
中國電商賠錢賺吆喝，降價促銷的手段，“養(yǎng)刁”了中國用戶的胃口，也讓中國新蛋網(wǎng)在中國培育忠實(shí)用戶上水土不服。池勇信指出，在美國，用戶是長期培育的，他們對新蛋有很高的忠實(shí)度?！岸袊玫挠脩趔w驗(yàn)是用錢砸出來的，目前用戶還是徘徊于價格和運(yùn)費(fèi)等利益間。” 池勇信稱，一旦褪去資本的光環(huán)，最后只會讓用戶失落感越來越強(qiáng)。
正常情況下，中國新蛋網(wǎng)所堅(jiān)持的盈利模式是正確的，因?yàn)闊o論現(xiàn)在企業(yè)的規(guī)模有多大，只要找不到正確、合適的盈利模式，注定是曇花一現(xiàn)。但是在中國不正常的電商市場下，新蛋陷入了水土不服的被動局面。池勇信坦言，“從過去到現(xiàn)在，我們繳了一些學(xué)費(fèi)，也學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)，在中國要真正本地化，就得由中國這邊做決策，符合這邊市場的一些規(guī)律和反應(yīng)速度?！?/p>
敲響警鐘
中國新蛋網(wǎng)的衰落，不僅凸顯了外資電商在中國市場所面臨的窘境，也為當(dāng)下狂飆突進(jìn)的中國電商敲響了警鐘。
對于中國新蛋網(wǎng)的未來，業(yè)內(nèi)專家并不看好。易觀國際分析師陳壽送認(rèn)為，中國新蛋網(wǎng)與京東、亞馬遜中國已經(jīng)不在一個級別上了，即使它再通過激進(jìn)的方式去推廣，也難再獲得前幾年的效果。“中國新蛋網(wǎng)已經(jīng)失去了最好的發(fā)展時機(jī)，未來已經(jīng)沒有太好的機(jī)會可以把握?！?/p>
中國新蛋網(wǎng)的本土化難題，不得不讓我們想起了與新蛋有著相同外資背景的亞馬遜中國。在進(jìn)行本土化的中國式突圍中，亞馬遜中國和新蛋一樣堅(jiān)持了以盈利為主的商業(yè)模式，最后成功使亞馬遜全球領(lǐng)先的網(wǎng)上零售專長與卓越網(wǎng)深厚的中國市場經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，促進(jìn)了中國電子商務(wù)的成長，如今穩(wěn)居中國B2C電商行業(yè)前三名。
中國新蛋網(wǎng)對自身商業(yè)模式的堅(jiān)持以及亞馬遜中國的成功，都為中國電商敲響了警鐘。在新任中國新蛋網(wǎng)總裁周昭武看來，中國電商雖然采用賠錢賺吆喝的模式，一時間可以占據(jù)市場，但是拉來的流量，并沒有忠誠度可言，“這是中國電商最悲哀的地方。”正在價格戰(zhàn)中廝殺慘烈的中國電商，也許應(yīng)該思索一下，目前激進(jìn)的運(yùn)作模式是否理性，是否背離了企業(yè)盈利的根本，而外資的慘敗是否能證明自身模式的正確。
