時間：2023-09-06 17:06:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇新零售的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
“大數據”的內涵及零售企業大數據源的內容
（一）“大數據”含義及特征
“大數據”是指大小超出了一般數據庫軟件收集、存儲、處理和分析能力的大容量數據集（Bill Franks，2013）；其“大”不僅指數據規模大，還指通過對海量數據整合和分析發現新知識，轉化為商業優勢，帶來大價值、大利潤和大發展。“大數據”一般包括四個特征（四個V）：一是數據量大（volume），數據量級別以EB和ZB計算；二是數據類型多樣（variety），除了傳統結構化數據，還涵蓋文本、圖片、音頻、視頻、評論、地理位置信息等半結構化和非結構化數據；三是數據價值高、密度低（value），利用大數據技術對海量的數據進行挖掘，發現數據背后隱藏的價值；四是實時處理（velocity），“大數據”通常以數據流的形式動態、快速產生，具有很強的時效性，要求對數據進行有效和適時的處理。
（二）零售企業大數據源的內容
1.大交易數據。即零售企業內部因交易產生的數據，主要指來源于企業ERP、SCM、CRM和WEB交易系統并以SQL數據庫來存儲的數據，可以分為企業營銷數據、企業管理數據兩部分。前者是將企業產品或服務轉移到顧客身上所產生的數據，有顧客數據、銷售數據、價格數據、產品數據、市場競爭數據等；后者是對企業的產品、人員、設備進行管理而產生的數據，有財務數據、運營數據等。
2.大交互數據。主要是來自互聯網、移動互聯網中人與網站、人與人交互產生的數據，主要包括消費者在零售企業電子商務網站上進行商品搜索、瀏覽、比較、購買時產生的點擊流數據、來自社交網絡和即時通訊軟件的分享推薦、交流溝通、咨詢等社交數據，涵蓋視頻、即時通訊記錄、錄音、圖片、帖子、點擊動作等各種類型的非結構化數據。
3.感知數據。主要來源于物聯網中的傳感器、RFID、GPS芯片、觀測設備等檢測到的關于零售企業產品、設施、路線布局、柜臺設置和顧客等信息的數據，包括傳感數據、RFID數據、觀測數據和由含有GPS芯片的各種智能終端等產生的地理位置信息數據。
“大數據”驅動的零售企業商業模式創新內容
顧客價值主張創新是“大數據”驅動的零售企業商業模式創新的核心內容。顧客價值主張是對顧客真實需求的深刻描述，是企業經營活動的起點，只有明確了企業的顧客價值主張，企業才能開展其他的活動（魏煒、朱武祥，2009）。“大數據”驅動的顧客價值主張創新，主要包括：
（一）以實現顧客個性化價值為戰略目標
零售企業應以實現顧客個性化價值為戰略目標，通過布局“大數據”戰略，利用大數據技術整合和分析容量巨大、類型多樣的數據，全面洞察顧客的需求偏好和購買行為，精準搜尋目標顧客，實時為顧客提供個性化的產品、服務和體驗，保證顧客對企業活動的個性化、深度化參與，促使顧客個性化的價值主張得以實現。
（二）精確地洞悉顧客的真實需求
零售企業應利用基于大數據分析技術的平臺，將顧客個性化參與融入傳統價值鏈活動中，實時儲存和整合顧客的大交易數據、大交互數據和感知數據，通過數據分析挖掘顧客真實需求信息，勾勒出一個360度顧客全景視圖，獲得全面、精確的顧客真實需求信息，設計精準、實時的需求響應系統，滿足顧客個性化需求。
（三）精確到個體的顧客細分
零售企業應利用“大數據”獲得全面精確的顧客需求和購買行為信息，借助大數據分析工具從多種不同的維度對顧客進行更精準的細分，形成每個顧客的購買需求、購買行為、購買偏好和購買決策的信息，從而實現對顧客的個性化營銷。
（四）實時精準的定位
零售企業應通過大數據技術收集、整理、分析和反饋來源眾多、類型多樣的顧客數據，實時模型化顧客的行為，隨時隨地精準定位顧客潛在需求，快速精準識別顧客購買決策，主動推薦產品或服務促進交易的完成，實時滿足顧客需求。
“大數據”驅動的零售企業商業模式創新的支撐條件
（一）創新的運營支撐條件―關鍵業務和流程創新
1.體驗創新。零售企業需要利用大數據技術不斷優化顧客的購物環境和購物內容，更加地符合顧客的購買習慣，更好地滿足顧客的心理訴求和體驗偏好，提高顧客體驗水平。一是構建顧客體驗分類模型。通過大數據技術收集和分析顧客購物過程中與企業及其產品的每一次接觸行為數據，依此判斷和評估顧客的購物體驗狀況，從中提取關鍵性的顧客體驗指標，并對其指標進行聚類分析，歸納出顧客體驗的主要類型，構建顧客體驗差異分類模型，針對主要顧客進行深入的購物體驗調查，依據調查結果進行業務流程設計，針對顧客交易過程中因體驗不佳放棄購買的環節進行再設計，改進顧客購物流程和環境，提高顧客體驗水平。二是構建顧客流失監測與預警模型。運用大數據技術，收集和分析流失顧客的行為特征和流失成因等信息，構建顧客流失監測與預警模型，提前發現流失顧客狀況，及時、主動地關懷和挽留顧客，降低顧客流失率。
2.營銷創新。零售企業需要構建顧客購物行為模型，主動推薦個性化服務，實行精準營銷。一要借助大數據技術，整合顧客需求、行為偏好的數據，根據數據分析結果構建顧客購物行為模型。二要在實時更新顧客購物行為模型基礎上，主動向顧客提供優質的體驗和關懷，精確推薦符合顧客需求的個性化產品或服務，實現精準營銷，滿足顧客個性化需求。三要實行全渠道營銷。利用盡可能多的渠道與顧客互動（李飛，2013），除實行電商化策略外，還應通過網上店鋪、移動店鋪發起地面活動，邀請顧客到實體店消費、參加節日主題活動等，把網絡購物和實體店購物體驗完美融合起來，以滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合體驗需求，實現全方位的營銷。
3.供應鏈管理創新。零售企業需要利用大數據分析技術將供應鏈所有環節（供應商平臺、交易系統、倉儲管理系統、運輸管理系統、數據分析系統等）整合在一個供應鏈平臺上，統一管理、全面共享各環節數據，實現供應鏈管理創新，包括根據顧客購物行為模型，控制企業產品的采購和銷售；推動大規模產品定制預售活動；建立一套科學的庫存管理預警機制，保證庫存、價格信息的實時更新等。
（二）創新的資源支撐條件―關鍵資源能力創新
1.大數據分析技術。主要包括：大數據收集。零售企業需要運用大數據收集工具及不同收集方法，收集各種顧客需求偏好和購物行為的數據。大數據存儲、集成及預處理。零售企業需要利用云存儲的數據倉庫系統對大交易數據、大交互數據和感知數據進行解析、清理和重構等，對缺失值、重復數據和噪聲數據、異常數據進行有效處理，并按主題進行數據組織，便于數據查詢和實時訪問，為零售企業提供數據共享，提高企業經營決策效益（譚磊，2013）。大數據組織。零售企業需要對進行包括數據轉化、數據抽取兩方面的大數據組織（徐國虎、孫凌，2012）。數據轉化是對數據進行預處理后，將結構化、半結構化、非結構化數據進行過濾或映射轉化為模型和索引，提煉出有意義數據；數據抽取是檢測數據的相關性，以發現關聯的數據所蘊含更大的價值特征，從顧客行為數據和產品銷售數據的關聯性中，分析不同群體顧客購買模式。大數據挖掘和應用。零售企業需要通過挖掘顧客行為、需求和消費偏好等數據，實現顧客分類模型和顧客流失模型、基于位置和時間的精準化推送、產品關聯推薦、市場交叉銷售、預測顧客再次購買、商場布置、貨架布置、貨存安排、企業輿情分析等應用安排（惠琳，2014）。
2.商業洞察能力。商業洞察能力的本質是將大數據資源轉化為企業預見力和決策力。零售企業需要在本企業市場、投資、運營等部門共同協作下，利用“大數據”預測顧客潛在需求和市場機會，指導企業的業務決策，將數據精確度和決策粒度相結合，優化企業經營管理方案。
3.大數據成果共享能力。大數據成果共享力直接影響零售企業的經營質量和經營效益。零售企業需要通過大數據戰略部署，重新定位大數據分析部門的功能，通過將大數據分析部門和IT部門定位為大數據技術和成果服務提供者；加強大數據共享平臺建設；不斷完善大數據成果共享機制，打破信息部門、營銷部門、客服部門、供應鏈部門和銷售部門等各部門間的數據壁壘，實現跨部門顧客購買行為和需求偏好數據的共享等措施，增強大數據成果共享能力，實現精準營銷和立體營銷。
傳統零售不必為跌入懸崖而自怨自艾，打敗他們的不是電商，而是趨勢。發生在零售行業的故事，也足以令傳媒行業警惕
馬云又一次小露崢嶸。
11月11日，光棍節，他成功地把這個略帶自嘲的節日轉換成一場網絡狂歡：6萬個品牌、1萬多戶商家與天貓、淘寶、聚劃算攜手行動；13個小時38分鐘，交易額達100億元！這是一個硬生生由商家制造出來的節日。
擊掌歡慶之時，我腦海里縈繞的卻是馬云的“獅羊論”。我仿佛看見，高高的山嶺上，雄獅昂首狂奔，遠處，一群綿羊安靜地吃草，聽著雄獅的奔近，偶爾顯露不安之色，全然不覺自己正站在陡峭的懸崖邊。馬云說，獅子將會吃掉綿羊。在他眼中，獅子是以電子商務為代表的新經濟模式，綿羊則是傳統的商業零售模式。
從這個意義上講，“雙十一”不僅是網購狂歡，不僅是感恩回饋，而是以電商為代表的新經濟的一次宣戰，是新商業模式、新商業生態給傳統商業模式、傳統商業生態敲響的警鐘，是一種零售懸崖。
這并非聳人聽聞。盡管我國電子商務尚處于初級階段，盈利能力不強，誠信體系也不完備，但雄獅已長大。數據顯示，2002年，中國網購交易額僅為13億元，2009年這個數字飚升至2482億元。隨后網購步入快速發展期，2010年，交易額為4980億元，2011年達7826億元，占社會消費品零售總額的比重也從2009年的2.1%升至4.3%。今年，僅阿里集團的銷售規模就將突破1萬億。比雄獅長大更重要的是，信息時代人們生活方式已翻天覆地，今非昔比。這是商業生態演化的規律，就像電話、電郵取代信件一樣。
在這場演化中，傳統零售商就像那群遲鈍的綿羊，命懸一崖尚不覺。三年前，馬云第一次在光棍節推出網購優惠行動，游戲規則就在悄悄改變。值得一提的是，新游戲不是一味割裂，我們看到了新舊商業模式的融合與揚棄。敏銳商家迅速融入，今年阿里“雙十一”促銷參與商家達1萬戶，是去年5倍。但不難發現，除國美、蘇寧這樣的電器零售商，京東、當當這樣的電商之外，參與的商家多為品牌商，除銀泰百貨外，幾乎沒有大型百貨商。其實百貨離懸崖最近。今天不管百貨商場推出什么樣的促銷活動，都難以形成幾年前的火爆局面，沒人氣，少人流，已成商場常態。對新商業模式和生態的漠然，將加劇零售懸崖。
漠然的還有政府統計部門。我查閱網絡銷售數據時發現，國家統計局統計消費品零售時，口徑分為經營地（城鎮與農村）、消費形態（零售與餐飲）、企業商品零售（汽車、糧油、肉禽蛋、服裝、日用品、通訊器材等），壓根兒就沒有網絡銷售統計，連權威機構引用的網購數據都來自于咨詢機構。這只是一個小細節，折射的卻是影響決策的大問題。
零售懸崖來了，新舊商業模式之戰也已打響。對電商而言結果沒有懸念。傳統零售不必為跌入懸崖而自怨自艾，打敗他們的不是電商，而是趨勢，順勢者昌，逆勢者亡，在不同時代、不同領域都是如此。發生在零售行業的故事，也足以令傳媒行業警惕。
創新決定品牌發展
“在今后的發展道路上，千萬別讓經驗成為包袱，企業要做到與時俱進，迎接新的挑戰。”
當下世界正在經歷前所未有的變化，創新力成為未來發展的決定性力量。同時，在移動互聯網時代，數字革命加速了企業創新，驅動了生產效率的提升，改變了人們生產生活的方式。
今天的中國已經不存在可以突然賺到快錢的行業，但選對商業模式卻可以讓你在任何一個領域成功。“現代管理學之父”彼得?德魯克提出忠告：“當今企業之間的競爭是商業模式和商業模式的競爭。”
面對多樣化、個性化的市場需求，企業如何實施組織變革、整合內外部資源、建立良好的商業生態成為全球性的重要議題。
中國服裝協會顧問蔣蘅杰表示，今后，企業在發展中千萬別讓經驗成為包袱，企業要做到與時俱進，迎接新的挑戰。時代在變化，人們的生活在變化，而服裝就是為消費者服務的。服裝品牌要隨著人們的生活方式、環境等變化而變化，這才是服裝品牌最終所追求的。當然，這也是成為所謂百年企業、百年品牌的真諦所在。
江蘇省紡織工業協會會長謝明表示，阿仕頓作為創新模式典型代表，積極啟動實施品牌戰略，倡導快時尚等商業模式，契合了本次論壇“創新模式”主題，在實踐中借鑒加快品牌創新的各種真知灼見以及品牌企業的成功運作經驗，展開關于品牌創新模式的探索。
挖掘滿足消費者需求
“零售業的本質是消費者，零售的本質是商品，本質即價值，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務。”
阿仕頓一直把創新模式作為企業的發展方向，江蘇阿仕頓服飾有限公司董事長龔政對“中國快時尚品牌的未來之路”進行了分析。首先，充分挖掘消費者未來的需求，推動消費需求升級。在商品經濟時代，服裝行業需要通過調研和數據分析來了解消費者需要什么，研究消費者的年齡、風格、款型等，生產出他們需要的商品。
“當然，在信息時代如果不能時刻動態地利用采集好數據，不能把握消費者最新的需求，我們就無法實現消費者的需求升級以及超預期的滿意。”龔政介紹說，還要讓消費者參與進來，讓所有員工、消費者都參與進來，讓團隊成員分享榮譽感和成就感，整個體系就逐步營造起來了。
龔政認為，當找準消費者需求后，下一步就是提煉服裝零售本質，建立以商品為中心的運營管理體系。零售業的本質是消費者，零售的本質是商品，本質即價值，零售業的本質其實就是零售業的終極價值所在，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務。
“塑造服裝品牌的文化與藝術，讓它成為企業持續創新的靈魂。”龔政同時指出，在品牌傳播過程中，要在消費者心中形成獨特的品位和個性，這種品牌文化使消費者借助品牌表達自己的社會角色，從而得到心理上的滿足。品牌文化的目的是使消費者在消費企業的產品和服務時，可以獲得心理和情感上的歸屬感，并且形成品牌的忠誠度。
最后，龔政表示，超級旗艦店作為新興的零售模式，其經營使品牌更加面向大眾化時尚，滿足了不同消費群體的需求，還擴大了消費群。阿仕頓以“讓每一位男士都擁有物超所值的時尚服飾”為企業使命，聚焦商業模式創新，以性價比和精準的品牌定位贏得市場。
模式創新未來之路
“商業模式創新的5個核心戰略，即以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。”
南京大學教授博士生導師錢志新從傳統商業模式的新挑戰、創新商業模式的核心理念、商業模式的價值創新以及商業模式的創新路徑等方面闡述了“商業模式創新的5個核心戰略”：以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。“企業要創新，必須面對‘傳統商業模式的新挑戰’。”錢志新介紹說，進入新世紀以后，市場化程度加深，信息化全面滲透，全球化加速進程，傳統商業模式遇到嚴峻挑戰，企業商業模式的變革勢在必行。另外，非技術創新成為主流。企業技術創新只占三分之一，而商業模式創新占到三分之二，成為范圍更廣作用更大的企業創新。技術創新創造了一個產品的價值，而商業模式創新創造了市場價值。
錢志新介紹說，企業在創新中還要掌握好“商業模式的核心理念”，包括客戶本位與價值至上。所謂客戶本位就是從企業的本位轉向客戶本位，一切以客戶為中心，圍繞客戶來經營企業，為客戶服務無止境。價值至上是從利潤至上轉向價值至上，實現客戶價值的最大化。
王俊洲：商業模式的轉變是一個供應與零售相互適應的過程，只有供應商認可制造與零售的分工會使其在渠道投入產出更大，那么這種商業模式的轉變才更具意義。在我們與供應商的合作交流中以及現實的案例也表明，制造企業越來越多認可國美這一新型模式，因為這對雙方都有利。
《新財經》：在你看來，商品經營的核心是什么？
王俊洲：商品經營的核心是掌握大量的消費需求，并與上游制造商共享。如果不了解消費需求，零售業只是產品流通平臺，那零售企業仍然無法擺脫賣場經營模式。
《新財經》：ERP系統從哪些方面實現真正的商品經營？
王俊洲：借助ERP系統，我們可以重新梳理整個產業流程，打通企業內部、產業鏈各環節，推動實現信息流、物流、資金流的對接。
如在消費者端，啟用CRM（消費需求管理）模塊，分析消費行為，研究消費需求；在供應商端，國美構建了協同平臺和信息共享平臺，在這個基礎上，可以與供應商進行型號規劃，甚至聯合設計商品，打通了從消費到制造的整條供應鏈。
《新財經》：零供矛盾在家電業一直比較突出，根源是什么？
王俊洲：零供沖突表面上看是零售企業與制造企業之間的利益沖突，實際上是供應與需求不對接的問題。
《新財經》：如何緩解甚至從根本上解決零供矛盾？
王俊洲：如果供需實現了對接，那么制造商生產零售商銷售的產品，在性能與數量上就正好滿足市場需求，也就不會有滯銷品和庫存，零供雙方也不用再討價還價。可以說，如果零供雙方不盯消費者，就會有矛盾！
《新財經》：這一次的ERP系統是你們自主開發的，考慮過ERP系統實施的高失敗率嗎？
王俊洲：如果企業運營模式維持不變，組織結構和企業文化也不變，那么即使ERP系統本身再先進，最終的結果仍是失敗；如果零售企業不是以消費需求為導向，仍延續原來的賣場經營模式，在組織結構上仍是行政命令式，這樣實施信息化管理不僅不會帶來收益，反而會成為企業發展的絆腳石。
《新財經》：難道國美已經解決了這些障礙？
王俊洲：在實施ERP系統之前，我們已經確立了明確的企業戰略目標，即構建以消費者需求為導向、以供需鏈全面整合為核心的新型商業模式轉型，而且組織結構和企業文化也隨之進行了大幅調整，如要求績效考核到門店、管理到單店和單品、庫存全國共享，實現對產品全生命周期的管理。我想，這是國美ERP系統成功實施的核心原因。
馬云說，“電子商務”只是一個名詞，只是一個橋梁，純電商時代已過去，未來將會被淘汰，十年、二十年后沒有“電子商務”這一說，從2017年開始阿里巴巴將不再使用“電子商務”這個名詞，只有“新零售”這一說；銜接未來的五大新趨勢――新零售、新制造、新金融、新技術、新資源，將促使更多的零售與電子商務一樣與互聯網完全結合，這就是現代新型的零售，其首要核心就是新零售，其他“四新”皆是為新零售配套服務打造的，即在新制造、新金融、新技術、新資源的包裹支撐之下的新型現代零售。
其實，在此之前，“新零售”一詞早就在業界出現過，而馬云這次的提出，以“五新”為代表，使其更全面更時尚更科技，作為一個正式的名詞迅速流傳開來，并成為經典的圣經。
馬云認為，零售業的變革時刻已到來，建立更靈活、實用、高效的供應鏈刻不容緩。線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業也必須深入到線下來，線上線下加上現代物流結合在一起，并融合新制造、新金融、新技術、新資源，才能真正創造出無限大價值的新零售。
可以說這“五新”，將會方方面面對各行各業產生巨大的沖擊和影響，順者昌，握者勝，逆流者將會亡。
面對寒冬，面對“新零售”概念所引發的蝴蝶效應，已坎坷多年的傳統零售企業又如何適應突來的新零售時代？
1.打造源源不斷、變化多端的新商品、新服務，全面改善客戶體驗
商品永遠是零售業的主要內容，商品力就是零售企業的核心競爭力。
要想打造新零售商，首要就是要有源源不斷的新商品，既要能體現出新時期的消費趨勢、變革方向，具有一定的前瞻性、引領性，也要與主流消費群體的新消費需求變化相吻合，如一些大賣場售賣生活機器人、民用無人機等高科技智能產品以及文創品牌、原創手工藝品等等，令消費者耳目一新。
茵曼，O2O電商代表，通過棉麻女裝（商品）建立與人的關系，重度經營粉絲，茵曼還準備出1個億幫助粉絲創業，實體門店擴大品類，販售女裝、童裝、家居用品、家具等；小米手機雖然近年銷售不是太好，但小米推出非手機商品（充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品），獲得很大銷量，維持海量粉絲，也與上下游建立了更為穩固的戰略關系。
近幾年，專注于“買買買”的百貨超市已被“吃喝玩樂”的購物中心強勢取代，而過去購物中心也只有餐飲、影院、兒童游樂等業態模式，如今更新更強的購物中心進行業態創新，引進了兒童醫院、月子中心、寵物樂園等。還有，有些購物中心引進了梔子花、麥田、楓葉等，投入不大，卻收到了非常好的體驗效果。
2.重塑零售業的商業模式，提高運營效率
其實，新零售說新也不新，但它不是一個簡單的電商渠道和實體零售的疊加，而是利用多種渠道把客戶體驗和運營效率做到極致，并去重新塑造零售業的商業模式。
新零售商業模式，包括更多的產品選擇、優質的產品設計、舒心的購物便利。那些擁有價格優勢、運營效率高的零售企業，背后則是強悍的供應商管理體系，以及獨特的商業模式。
以最近兩年國內很火的名創優品為例，這就是一個典型的“新零售”的概念。從用戶體驗上來說，它的選址集中在商業中心，而店面設計風格和無印良品類似，產品設計偏日式簡約風格，容易讓人想到無印良品。更為重要的是，從運營效率來看，他們的供應鏈管理能力非常強悍，能夠拿到很低的價格，而且明確提出拒絕暴利，和無印良品設計相近的產品，價格不到后者的一半。
名創優品還重塑了其商業模式。它不只是依靠低買高賣來賺錢，主要利潤并非來自零售，而是來自金融。名創優品通過龐大的渠道優勢，用很低的價格向采購商采購產品，同時給一些現金流緊張的優質企業貸款，利用供應鏈金融來獲得資本利得。
不僅如此，名創優品現在已經擁有了2000萬微信粉絲，如果他們希望去做消費者金融的話，他們的起點要比國內的很多同類公司高得多。
3.做好線上線下融合的O2O，共建零售產業生態圈（鏈）
要做好新零售，首先要做好線上線下融合的O2O，其重點就是實現線上線下同款同價，而這需要改變實體店加盟體系，需要建立合理的利益分配方案，讓各個門店、加盟商、分銷商以及線上平臺所賣的商品、價格趨于一致。
因此，以用戶體驗為中心的新零售，不僅有消費者、內部員工，還有上下游的商業合作者，只有合作協同、共建產業生態圈才能共贏。因此要做好線上線下融合的O2O，另一個重點就是共建零售產業生態鏈，支持上下游的商業合作者，而且一定是平臺模式。
扶持下游商家：淘寶現在的活力，有一個很重要的原因就是關心個體戶的生存。淘寶2011年十月圍城事件之后，類目搜索流量開始傾斜小而美的個體商家，再加上免費活動報名政策和一件的分銷系統，淘寶部分個體戶一直能生存得很好，所以才有萬能的淘寶，什么東西都能找到。
搭檔上游商家：國務院頒布的《中國制造2025》提到要與互聯網 深度融合，要大力推行C2B，就是要做到消費者提出要求，制造者或平臺商能據此設計消費品、裝備品。這就要求平臺商或電商要與上游生產商建立更為緊密的戰略關系。
如今，推出定制服務的上市公司也增多了。2015年11月，深市中小板上市公司喬治白首創“微信定制襯衫”系統，私人定制業務規模大幅提升。同樣在2015年11月，七匹狼攜手蘇寧易購狼圖騰極致襯衫，進一步做大定制服裝市場。令業界更為關注的還是去年9月京東大張旗鼓地正式上線服裝定制頻道“京?制”，并根據不同消費者需求將其具體拆解為服裝定制和個性定制兩大私人業務，主要面向國內中高端的小眾市場，并稱要“向億元規模沖刺”。
可以說，蘇寧易購、京東商城等已初具新零售商的雛形了，其與上游廠商的C2B中介關系十分緊密。
總結起來，新零售的最大趨勢是線上線下相結合，電商與線下實體商業由原先的獨立、沖突，走向混合、融合，通過C2B、精準化、體驗式為主的模式，去了解消費者，滿足并引導消費需求，指導工廠生產經營，以達到經營模式全面升級。對零售商而言，也能通過預測消費數據，把控生產，達到零售升級。
4. IT技術的廣泛應用與大量創新是轉型升級的重要保證
IT技術和在此基礎上進行的IT應用與創新是支持企業組織結構進行變革創新的重要手段，也是傳統零售商轉型升級成新零售組織的重要保證。
比如，為了實現實庫虛庫一盤貨，需要推廣應用異構系統的中間件來打通庫存信息，為了采集會員行為數據，需要把會員的賬號打通，需要應用大數據挖掘工具來分析消費行為，為了讓門店導購與線上導購融為一體，需要ERP軟件工具的應用與支撐，等等。而今電商市場在經歷了從線下向線上遷移再回歸到線下競爭的變化之后，已經進入到全渠道零售時代，建立更靈活、實用、高效的全渠道營銷管理系統（OCSS）刻不容緩。應用OCSS系統使得用戶下單后OCSS可以直接將訂單分配到距離最近的線下店從而實現第一時間的配送。這一模式和馬云在云棲大會上所說的“新零售”貼合，互聯網和實體在渠道上無限融合，不再存在所謂的電商，而是把線上、線下和物流三者有機地連接在一起，最終目的是盡可能提高用戶體驗，提升市場銷量。
其實，阿里巴巴不但是全球最大的電商，而且是全球IT技術巨頭，不管是淘寶、天貓還是螞蟻金服等阿里軍團，其背后都有強大信息技術的支撐與廣泛應用。
答：健康事業模式的核心是：以消費者為中心，以消費者的去求為中心，根據消費者的需求構建產品結構和服務模式，以給消費者提供物超所值的服務來生產盈利。尤其是品牌藥的回歸將成為必然趨勢。
健康模式的第二重要的是與時俱進、快速應變。醫改是醫改，不是藥改，藥品經營只能適應和配合新醫改的變化，因此連鎖藥店必須快速調整自己的品類結構、重慶確定自己的定位、界定自己的服務、確定自己的商業盈利模式，以快速應變構筑核心競爭力。
第三：健康事業模式是差異化的定位和核心競爭力、不是價格戰，也不是攔截品牌藥、更不是一味強行主推高毛利產品。
第四：健康事業模式是回歸零售的本質，藥品零售的本質一是真正高水平的藥學服務、以顧客利益為導向的藥學服務；二是方便性，零售的便利是消費者不去醫療機構的主要動因，第三是相對便宜。但便宜是相對的不是絕對的。
二，現在藥店在做的一些轉型，比如說多元化，比如說傳統藥店注入大健康的元素等，需要哪些健康的商業模式？
新醫改下，連鎖藥店轉型時必然的，早轉早一天走出困境，大家不要懷疑新醫改政府推動的力度，這是構筑和諧社會的需求。
健康的商業模式首先要清楚的就是自己的定位和核心競爭力。
比如大健康型藥店的構建，必須明白消費者其實不需要藥品，需要的是健康，大健康型藥店就必須把真正的健康檢測、健康管理服務、健康管理軟件、健康教育、深入細致的個性化服務、高水平的醫學和藥學服務引進來，否則就難以和醫療機構競爭競爭。真正對消費者健康狀況有改善，消費者實惠買單的。
大健康型藥店不健康的模式就是簡單的建個簡單的消費者數據，然后以檢測和坐堂醫來賣藥和各種其它產品，把消費者當成搖錢樹。
三，目前工商企業在創立健康商業模式的過程中，有哪些是需要注意的？
答：首先是研判清楚目前的宏觀醫藥產業環境和新醫改政策走勢，不做與大趨勢違背的事情。
關鍵詞：競爭優勢；產業定位；資源；能力
一個企業要想發展壯大，必須在市場競爭中勝出，這要求企業構建獨特的競爭優勢并能長期保持這種競爭優勢。但企業的競爭優勢究竟來自何處，以及如何保持，在理論界一直是個廣受爭議的問題。本文希望對蘇寧電器和宏圖三胞兩家零售企業的發展歷程進行探討，分析其成功的共同因素，以找出零售企業的競爭優勢來源，并對其他的企業起到借鑒作用。
一、案例背景介紹
1、蘇寧電器
蘇寧電器創建于1990年，以銷售空調起家，在業界首次建立起營銷商“配送、安裝、維修”一體化服務體系，首創了經銷商在淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季獲得價格優惠穩定貨源的廠商合作全新模式。2010年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸300多個城市，并進入中國香港和日本地區，擁有近1500家連鎖店，員工15萬人，2010年銷售收入近1500億元，名列中國上市規模民營企業前三強，中國企業500強第50位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。
2、宏圖三胞
宏圖三胞高科技術有限公司（簡稱“宏圖三胞”）成立于2000年10月，首創 “WMD大規模、標準化、連鎖直銷模式”，開創中國IT終端連鎖零售之先河。歷經10多年的市場發展，宏圖三胞已成為國內第一個面向最終消費者、獨家經營面積最大、品種最多的IT產品專業連鎖零售企業，先后榮膺“中國售后服務十佳企業” 、“中國商業名牌”、“中國零售行業年度十佳品牌”等權威殊榮。
二、企業成功的關鍵因素
雖然蘇寧電器與宏圖三胞的發展歷程不同，但通過比較發現，這兩家企業的成功都有一些共同的因素，主要體現在以下幾方面。
1、準確的市場定位
在蘇寧建立之初，家電銷售是利潤率很高的業務，但南京市場上需求最高的是彩電、冰箱、洗衣機等產品，空調由于價格較高，普通家庭一般不具備購買力。但張近東卻準確的把握了空調市場的潛在需求，并通過提供增值服務迅速打開市場。
宏圖三胞在創建初期也發現了中小企業的潛在需求，并針對中小企業專門成立SMB部門，為其提供特性化服務。而在當時大多數電腦經銷商還沒有發現中小企業的市場需求。
對于蘇寧和宏圖三胞來說，創業初期都沒有跟隨市場潮流，做最熱門的業務和市場，而是通過敏銳的洞察力，發掘潛在的市場需求，并通過自己獨特的經營能力迅速擴大業務量。因此，對初創期的企業而言，在業務選擇時最重要的不是追隨潮流，投資目前看起來最熱門的領域，而是通過自己的分析，發現一些未來可能快速增長，但目前又沒有太多企業涉足的行業。在進行產品定位時，一方面需要選擇有盈利性的行業，另一方面需要把握經濟形勢，預測市場的潛在需求，選擇合適的產品和市場。
2、商業模式創新
蘇寧電器與宏圖三胞的成功離不開各自的商業模式創新。蘇寧是第一個在行業內建立“配送、安裝、維修”一體化服務體系的家電營銷上，首創了經銷商在淡季向生產商打款扶植生產的廠商合作全新模式。在家電行業面臨經營困難時，蘇寧又在全國首創“3C 模式”，一舉成為中國3C家電連鎖零售企業的領舞者。
宏圖三胞也是零售業商業模式創新的典范。其“WDM”模式集沃爾瑪的規模采購評價銷售形勢，Dell電腦的專業定制生產和直銷模式，以及麥當勞的標準化服務于一體的專業連鎖經營方式，是當時行業內最先進的營銷業態。
在當前的經濟環境下，企業要獲得高速發展必須具備一定的創新能力。熊彼特說，創新是利潤的主要來源。對于一些中小型企業而言，要完全進行技術創新或商業模式創新或許并非易事，但可以在模仿中不斷創新。宏圖三胞的商業模式創新實際上就是在總結了一些企業的核心競爭力的基礎上構建出來的。雖然自主創新比較困難，但利用別人的優勢資源或成功模式，走出一條適合自己的創新之路卻是比較可行的。
3、專注核心能力建設
如果說企業在建立初期主要是關注市場和客戶的話，那么發展到一定階段后就更應該關注自身資源和能力的建設。蘇寧和宏圖三胞在發展的過程中都非常注重對核心能力的建設。
從1999年提出全國連鎖戰略以來，蘇寧一直按照自己的連鎖模式和標準，執著地推進店面選址、內部管理、信息化、人才積累、融資平臺等方面的各項工作。并利用ERP系統對管理模式和運營模式進行變革，率先建立物流基地和信息平臺。
為了深化標準服務，宏圖三胞與用友軟件一起設計了一套名為“XP”的ERP系統，并建立規范的制度保證保證流程的有效執行。公司率先在IT終端零售行業建立了以Call Center為技術平臺的全國客戶電話服務中心，并組建了專業的服務機構，根據客戶的不同需求提供多種增值服務。
市場可以提供盈利機會，但要持續的獲取利潤自己所具有的獨特資源和能力。在每一個行業中，都有一些關鍵的因素影響著企業的成功，一個企業要取得成功必須加強這種核心能力的建設。像蘇寧電器與宏圖三胞都非常注重信息系統、物流系統的建設，并充分利用規模經濟構建競爭優勢。
三、結論及啟示
從上述討論可以看出，企業的競爭優勢來源于內外兩方面，準確的產業定位和獨特的資源能力。雖然上述結論是根據零售企業得出的，但對一般的企業也具有重要的啟示意義。在企業的初創期，未獲取競爭優勢，應選擇一個合適的行業，并根據經濟發展的特點及自身的能力需求，確定合適的業務。在企業發展到一定階段后，企業不能僅僅依靠從市場機會中獲利，而應當專注于核心能力的構建，并適時進行產品創新和商業模式創新，否則將很難超越同行中的競爭對手。
參考文獻
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首先以我國零售業的整體發展方向為研究著眼點，通過將我國零售業的發展過程進行階段化概括分析，發現新型零售業態的崛起是導致傳統百貨業走向沒落的關鍵，并清晰地得出了一條百貨商場由盛到衰的發展史。接著，作者通過對新型業態與傳統百貨業進行細心比較、歸納并總結出了百貨商場發展過程中遇到的困境和難題，并通過對相關文獻的研究，結合其他學者對百貨商場變革提出的看法，對我國百貨商場如何進行戰略變革提出了自己的意見。
【關鍵詞】
零售業；百貨商場；戰略變革
零售業是指通過買賣形式將工農業生產者生產的產品直接售給居民作為生活消費用或售給社會集團供公共消費用的商品銷售行業。
我國零售業的發展大致分為三個階段：
第一階段：20世紀50年代初期至70年代末，百貨商場的成長期。在這一階段，中國實行的是純粹的計劃經濟，處于典型的短缺經濟時代，社會生產力水平低下，市場化、商品化程度極低，供求關系極度緊張，幾乎所有商品供不應求。當時的政治、經濟、文化、技術、人口及家庭環境均不適應新興零售業態的發育、成長，反映計劃經濟要求的大中型百貨商場加小型零售專業商店一統天下，業態結構相對固化，缺乏充分的市場競爭。這一零售業態格局，與這一階段的消費需求水平和市場態勢是基本相稱的。
第二階段：20世紀80年代初期至90年代中期，百貨商場的繁榮期。改革開放以來，中國一直致力于由計劃經濟向商品經濟乃至社會主義市場經濟轉型，80年代末90年代初，中國市場極度疲軟，大多數國有商業企業很不景氣，但大型百貨業卻一枝獨秀，業績卓著，創下了“百貨商店”業態的神話。但由于過分強調單體規模擴張，忽視了業態本身的邊際調整與創新，行業內惡性競爭加劇，到1995年一些大型百貨商店的銷售額、利潤增速開始趨緩，個別企業開始出現負增長，標志著百貨商店業態的早熟，并預示著該業態衰退期即將到來。其中最突出的是超級市場迅速發展，并表現出極強的競爭力和威懾力。90年代，由于買方市場初露端倪，超級市場以其顯著的空間擴大化、成本低廉化、時間節約化優勢在我國大中城市乃至中小城鎮異軍突起，全面啟動。同時，超市、便利店、專賣店、倉儲式商場等新型業態相繼與連鎖業態自發整合，到90年代中期，由于政府的推動和激勵這種整合傾向進入了加速發展階段。在連鎖經營的發展中，超市業態獨占鰲頭。在這一階段中國零售業態呈現多元并存的格局。傳統百貨店超常規膨脹，超市、倉儲式商場、便利店等新業態勢頭強勁。
第三階段：九十年代后期至現在，百貨商場的衰退期。這一階段中國的各種零售業態逐步分化和重組。首先，傳統百貨商店舉步維艱。據統計，中國“八五”期間新建的大型百貨商場的數量相當于前40年的總和，這種盲目擴張為傳統百貨商店的衰落埋下伏筆。進入20世紀90年代后期，傳統百貨商店開始全面滑坡。據中華全國商業信息中心的2000年全國重點大型商場經營監測報告顯示，273家重點大型商場的利潤總額比1999年下降9.9%，273家商場中銷售總額下降的有93家，占34.1%；利潤下降的有82家，占30%。處境的艱難使百貨商店開始調整業態組合，通過明確市場定位、強化內部管理、實施連鎖經營等方式來優化重組。與此同時新型業態出現“百花齊放”的景象，價廉物美的超級市場、便利店和倉儲商場等業態迅速發展，其中連鎖商店的發展最為迅速。2002年中國連鎖百強實現銷售額2465億元，約占社會消費品零售總額的6%一些新型零售方式，如網上購物、郵購等也開始在我國的一些大城市興起。總的來說，我國零售業態進入了新型零售業態發展和傳統零售業態優化布局和重組的時期。
截止2000年，十大零售企業中，連鎖超市穩占半數，就連中國零售業龍頭的上海第一百貨都被上海聯華超市以112億元零售額取代。在零售業前五十強中，連鎖超市占了半分之三十五，而效益增長最緩慢的十家企業中，大型百貨商場占了九家，還均是負增長。2012年，進入百強的零售企業中，有8家網上零售企業，銷售規模合計為3459.6億元，占百強整體銷售的比重已達14.5%，平均銷售額增速比百強整體高113.9個百分點。
從越來越激烈的零售業競爭中不難發現，百貨商場存在以下問題：
（1）缺乏特色經營，同質化現象嚴重。由商務部國際貿易經濟合作研究院消費經濟研究部副主任趙萍指出，國內百貨店的經營模式是90%的聯營、10%的自營，即由進駐百貨店的品牌商控制貨品的進、銷、存，商品定價權、賣貨的員工也屬于品牌商，百貨店只負責提供場地和服務，然后從交易中獲取扣率。這樣的經營模式，導致百貨店只注重入駐商的多少，而缺乏對百貨店不同種類物品的選擇和對顧客求異心理的滿足，導致購物額降低，顧客滿意度下降。
（2）企業規模過小，沒有形成連鎖化經營，難以取得規模優勢。雖然現在百貨商場仍然占據著主導地位，但由于經濟以及市場的制約，使我國百貨商場未能有效集中，而企業自有資本相對薄弱、技術能力不足又從主觀上限制著百貨企業的自我擴張。美國沃爾瑪2006年全球銷售額達3511.39億美元，而我國的零售業老大上海百聯集團同年營業額僅為720.7億人民幣。規模劣勢使我國百貨商場在當前和未來的國際化競爭中處于極為不利的地位。
（3）信息化程度低，導致成本過高，擠壓利潤。大多百貨商場在管理方面沿用進銷一體、兩級管理三級核算的傳統管理模式，不僅管理成本高、效率低，而且漏洞大、利潤流失大。技術方面、配送技術、信息管理化程度低，無法對企業的物流和資金進行實時監控，也無法有效控制商品庫存成本和運營成本。
（4）商品結構偏離高增長行業，消費彈性低，難以獲得可觀利潤。曾經的百貨商場主要是以百姓的吃、穿、用為主要功能，解決的也只是基本生活問題，消費者的彈性需求低，但是往往價格低，利潤空間有限，而如今，隨著人們收入的增加，商品種類的增多，人們在解決溫飽的基礎上，開始追求個性化的商品，其中奢侈品成為人們喜聞樂見的城市家庭的必需品，而新的奢侈品如保健品、電腦、汽車、通訊、高檔娛樂項目卻不在或很少在百貨店的商品結構之列。百貨商場的商品結構對高增長行業的偏離，是百貨商場效率下降的重要原因。
針對百貨商場暴露出來的問題，我認為百貨商場應在以下方面進行戰略變革：
（1）差異化定位，以主題性經營為特色。百貨商場要避免同超市一味比拼價格的做法，而要采取特色化、品牌化、主題化為中心，對原有顧客群進行重新篩選，縮小目標市場，不僅可以增進與顧客的聯系，增強特定顧客的品牌忠誠。圍繞品牌戰略，除了大力引進與主題一致的國內外知名品牌外，還可以構建屬于自己的自有品牌體系，減少商的中間費用和增加商品的附加值，從而獲取超額利潤，還獲得了自己的競爭優勢，使別人難以模仿。
（2）由成本主導型商業模式轉為價值主導型。黃培等（2003）將零售企業的商業模式分為兩大類：成本主導型和價值主導型。超級市場、百貨公司、購物中心和倉儲式商場都屬于成本主導型商業模式，這類商業模式的特點是依靠價格手段擴大銷售收入，通過規模化經營降低成本，從而實現利潤。專賣店、便利店和自動售貨機屬于價值主導型，這類商業模式的特點是依靠提高商品和服務的價值來擴大收入，獲得利潤。百貨公司現在只有兩條路可以走，一是通過擴大規模，走購物中心路線，不然就轉換理念，通過管理和提升服務來轉向專賣店，一個是做大，一個是做精，必須選擇一個，兩邊居中的不會有豐厚的利潤。
（3）發展信息技術，搭建線上+線下模式經營。如今的百貨商場被電商的沖擊很大，究其原因就是電商不需要實體店，成本比百貨店小，而且顧客面廣，咋看起來確實優勢不少，但是反映出來的問題也不在少數，比如尺碼不符，真假貨難辨，面料不符等信息不對稱問題驟顯。森馬服飾副總裁鄭洪偉說，根據國外經驗，好的品牌企業線上業務大約占15%，其余仍舊會回歸線下。百貨店雖然有經營成本，大多數人群還是傾向于去實體店試穿，但是起到一個很好的產品推廣和宣傳的作用，否則品牌最終只會成為一個商標，沒有體驗，大眾不會產生品牌忠誠，也就談不上建立品牌優勢。
（4）重新組合商品結構，突出商品特色。摒棄傳統百貨商場以商品齊全取勝的觀念，重新進行商品品牌規劃，降低與超級市場、便利店相雷同的日常消費品比重。重點經營附加值大、利潤率高的商品，一定程度上重視引進國際一線品牌商品。在商品布局方面，結合成本結構、功效結構、產業供應、顧客屬性、價格等多方面的因素，將相似的商品安排在同一區域內，突出表現商品的某一特色，以此來吸引消費者。
參考文獻：
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訊：服飾零售在市場上主要有店中店和單獨店面的專賣店兩種表現形式。從市場實際情況看，單獨店面的服飾專賣店已經成為最重要的零售渠道。作為商業模式的專賣店，在國內市場上出現已經近20年的歷史，其業態內部始終處在不停的變化和發展之中。
專賣商業模式自從進入服飾零售，其主流模式名稱已經發生了幾次大的變化，而這種變化的背后是服裝企業快速發展。80年代中后期專賣開始在服裝零售行業出現，基本上都叫“服裝專賣”，90年代初期是“西裝專賣”“襯衣專賣”“褲行”“女裝專賣”“運動服裝專賣”等等，90年代中后期變為了“雅戈爾專賣”“杉杉專賣”“開開專賣”“李寧專賣”等品牌專賣店，現在市場上出現了“雅戈爾旗艦店”“杉杉旗艦店”等新的專賣店形式。
從上面專賣店的發展可以看出，服飾專賣店的發展是經營產品種類從雜多到專一的過程。先是相對其他如副食品、家電行業的服裝專賣，再是按不同服飾種類劃分的專賣，后來又是按廠家的品牌專賣。服裝專賣的變化從經營者角度看，是廠家數量、廠家產品線快速增加的結果；從消費市場方面看是市場為滿足消費者個性化、差異化的變化。現在的專賣店已經成為廠家與消費者重要的溝通空間，但隨著產品數量、種類的快速增加，消費者需求更加細膩和專業，現有的專賣模式已經不能滿足這些變化了。目前，國內服飾專賣店又要面臨商業模式的創新。
進入新世紀，隨著服飾企業品牌營銷意識的增強，服裝專賣出現了大規模、大面積、高質量的“旗艦”品牌專賣，但筆者認為旗艦的高投入使他只能成為形象展示店，不能成為取代“品牌”專賣的主流新專賣商業模式。專賣新模式——品牌“主題專賣”呼之欲出。
品牌主題專賣是對同一品牌再次商業細化，舉列子李寧專賣經過細化分為了李寧籃球服裝用品專賣、李寧足球服裝用品專賣、李寧旅游服裝用品專賣等，雅戈爾專賣經過細化分為雅戈爾高爾夫專賣、金色雅戈爾專賣、雅戈爾運動休閑專賣等。主題專賣是品牌經營中，單一品牌深度營銷戰略的實用戰術。
主題專賣是對現代商業房產的適應。在城市中較為成熟的商圈內，商業用經營場地很少有較大面積的用地且地租昂貴，以面積為基礎的“旗艦”專賣在現代都市中是少有落腳之地的。主題專賣既保持了統一品牌的整體效果，又因他“化整為零”的經營特點，所以十分適合現代商圈地產情況，而且分布合理的主題專賣店，可以形成良好的網絡品牌優勢，對消費者進行市場空間上的包圍。
主題專賣是體驗營銷的應用。主題專賣因為表現主題明確，所以在內部設計上更能從主題出發設計陳列環境，讓消費者充分感受到服飾所傳遞的理念。如在消費者未來到李寧籃球服裝用品專賣，首先看到的是一個鑲嵌有籃球的主題門頭，在店里面看到的是CBA、NBA電視鏡頭、籃球雜志、夸張的扣藍模型，聽到的是CBA、NBA動感的現場轉播……李寧籃球服飾在這里已經被籃球運動融合。服飾環境中的一切都包含了籃球的信息，你那一點點的購買欲望在這里被激發出來了，買！
主題專賣是生產者產品線擴張的需要。服飾企業不論是實施單一品牌戰略、還是多品牌戰略，但從一個品牌下的產品線看總是在擴張當中。所以要在一個專賣店里陳列，必將影響到實際陳列效果，擴大單店面積又受實際地產情況不易實施。主題專賣的“獨立成章、合起成文”的特點，便很好的解決了這一點。
主題專賣是適應現代服飾規模擴大化、品牌多元化的發展特點，是對消費者消費個性化、專業化、細分化的需求特點，將成為服飾零售中的主流模式。（來源：中國營銷網）
當中國的家電零售巨頭在中國一二線城市激戰正酣之際,匯銀家電則選擇布局三四線城市。通過銷售及售后網絡(包括自營店、自營店服務中心、特許經營店網絡及授權售后服務網點)已經迅速覆蓋江蘇省和安徽省29個城市及地區,營業網點超過400個。
前不久,匯銀家電與安徽幸福樹家電連鎖有限公司合資成立家電連鎖新公司――“四海匯銀”,共同開發安徽家電三四級市場。匯銀家電與幸福樹的合作,意味著匯銀家電正在向華東地區更大范圍的三四級市場展開作戰。
“匯銀家電今后主要的發展目標即集中在華東地區縣級市。”匯銀家電CFO王志瑾對于匯銀家電的市場布局和競爭策略顯得非常審慎。今年3月25日登陸香港證券交易所的匯銀家電希望通過自身獨特的市場定位,與家電連鎖巨頭差異化并存,并通過靈活的經營策略來占領農村市場的“長尾”。
再次本土化
由于城市經濟發展程度較高、消費者需求旺盛等因素,越來越多的家電零售企業集中于城市拓展,從而導致賣方密度越來越大,產品差異性卻越來越小,市場幾近飽和。與此同時,與城市相比農村市場則一直是有待開發的“長尾”。
克里斯?安德森的《長尾理論》一書中認為,商業和文化的未來不在于傳統需求曲線上那個代表“暢銷商品”的頭部;而是那條代表“冷門商品”經常為人遺忘的長尾。長尾理論的成立有三個條件:第一, 大量的滯銷產品能長期存在, 能夠銷往另一個市場; 第二, 產品的存儲或物流成本能夠降到足夠低; 第三, 產品豐富, 交易額可以很小,但用戶群必須很大。從目前來看,農村市場已經完全滿足長尾理論的三個條件。
實際上農村市場一直前景廣闊, 但限于農村地域遼闊,經濟水平、消費習慣、文化基礎地區差異明顯,農村市場一直呈現同性消費群體相對分散,區域性需求多元化的特點。這也對供應商的渠道、產品、品牌、推廣等策略提出了更高的要求,成為制約家電零售業在鄉鎮市場發展的主要因素。蘇寧、國美曾經一度窺視三四線城市,但始終沒有取得顯著成效。
王志瑾表示,三四線市場非常分散,縣級市的人口在縣中心的人口只有20%〜30%,而剩下則散布在鄉鎮里面。一個縣可能有七八個鄉鎮。“從開店的規律來看,一般開店只能到縣城這一級,在鄉鎮地區開自營店困難比較大。”但是王志瑾表示,如果從鄉鎮人口的聚集度和消費能力等各方面來看,開自營店成功的可能性不是沒有,但只是很低。
不過,盡管農村市場潛力巨大,且有非常大的家電消費需求,但農村消費者在面對選擇時,其真正想要的產品和取得產品的渠道卻非常受限,因此開發一套完全不同于前的銷售模式勢在必行。為此匯銀家電提出――本土企業也要根據區域特點進行再次本土化,從而研發出以自營連鎖、加盟連鎖、售后服務連鎖和品牌發展為核心的“四輪驅動”獨特商業模式,針對鄉鎮市場展開靈活的銷售策略。
王志瑾具體解釋道,匯銀家電銷售模式的核心即:在縣城開設1家核心旗艦店,在縣鎮開設1〜2家加盟連鎖店,在每2個鄉鎮之間開設1家售后服務連鎖,同時通過品牌,串起整個市場。“通過這樣的商業模式,我們能夠覆蓋整個三四級市場。”
“全”商業模式
王志瑾介紹,盡管目前匯銀家電規模相對比較小,但是商業模式卻并不簡易。家電行業進行銷售環節包括三道:第一道是商品從供應商那里進貨,之后到整個分銷渠道,然后再到零售渠道,最后是售后服務。王志瑾表示,目前大多數家電零售企業都只做中間環節,但匯銀家電三道環節都做。”
王志瑾認為,這種商業模式的好處在于能夠根植于地方的商業運作模式。“在中國大部分省份,很多地方還流行著曾經二十幾年前的百貨商店樣式,這些商店兼營家電。”他表示現在三四級經銷商大部分來自三級市場的百貨樓、五交化、供銷社等國營商業企業。隨著市場經濟的不斷深入,這些單位改制后,一些員工借助本身便利優勢,占據原商業單位的有利地理位置等優勢,做起家電生意。因此,在三四級市場經銷商的現狀是:客戶經營規模較小,管理不科學,缺乏培訓,制度不完善,信息不暢通,在做大做強方面存在發展瓶頸。
基于三四線城市的特點,供貨商將品牌銷售做大、品牌做強的難度很大。所以供貨商也迫切需要一只優秀的分銷商,進行完善的產品結構,先進的賣場管理、制度建設和人員培訓的機會來發展當地市場。匯銀的零售模式通過多元化的銷售渠道正契合了供應商的需求。
“分銷和供應商之間是長期戰略合作。從供應商的角度來看,它之所以與我們合作,是因為匯銀家電有當地優勢。供應商希望分銷商主動開拓市場,因此分銷商不能做單純的批發。”王志瑾認為,所謂真正的分銷其實質是通過拓展銷售網點來拓展客戶。因此匯銀的加盟店,還要將夫妻店、機關單位、個體批發部都涉入進來。同時匯銀家電的加盟店管理中心,將提供全方位鄉村電器加盟店運營培訓及統一采購、統一服務、統一管理的加盟店運營支持保障。“如果做分銷就要像拓展銷售網點那樣,很細致很繁瑣的來拓展客戶。”
在王志瑾看來,無論是生意也好,還是商業也好,樹立一個長久的企業價值非常必要。匯銀家電正是通過上游合作伙伴、下游加盟商,包括客戶等等一系列的群體,讓大家利益合理分配,實現多贏。
匯銀家電擁有一個2萬多平方米的大物流中心,主要輻射揚州周邊地區的自營店及加盟店,其他地區的自營店庫房則扮演區域物流中心的角色。“匯銀家電每個自營店都會有一個安全庫存。通過自營店的庫存管理,避免重復配送,調劑自營店商品的余缺。通過物流集中配送的方式達到集約化的效果,其一方面極大的降低物流成本,另一方面也節省了倉儲管理成本,同時也可以大大縮短供貨時間。”
匯銀家電的加盟店也是匯銀家電布局中的重要網點。匯銀家電會針對各加盟店的銷售情況,將商品進行有效調節。“如果在銷售淡季隨著商品價格下跌,加盟企業可能會出現虧損。而匯銀家電作為加盟商的合作伙伴,可以代表加盟商同供貨商談判,這無形之中就增加了加盟商的議價能力。”
值得一提的是,匯銀家電的加盟商中有很多曾經是匯銀家電的員工。2008年,匯銀家電董事長曹寬平曾提出針對公司員工的創業計劃:凡是家在農村的匯銀家電員工,如果回到老家開設電器專營店,匯銀家電將為員工回鄉開設加盟店實現自我創業提供一系列的支持政策。匯銀家電的員工創業計劃,不僅拓寬了匯銀的營業網絡,同時還構筑了一條極具特色的售后服務網絡。“由于他們大多數從小就生活在這個地區,對于當地的村民非常熟悉。由于農村沒有門牌號碼,來自縣市的業務員根本找不到,但是這些加盟商在5分鐘之內就能夠找得到。”
事實上,在整個供應鏈環節中,售后服務也是一個亮點環節。王志瑾指出,在農村地區供應商和連鎖商往往做不到有效地覆蓋,出現售后維修嚴重滯后的狀況。但是匯銀家電在農村地區通過加盟店體系和售后維修體系,最快5分鐘之內就可以出現在客戶的面前。
匯銀家電通過加盟店的方式迅速建立起一整套覆蓋農村的售后服務網絡,“我們第一是盈利的,第二是支撐整個匯銀的品牌建設和匯銀的網絡支撐體系。所以這個是匯銀家電供應鏈當中非常重要的一部分。”
適機而變
曾在普華永道工作多年的王志瑾,一直關注零售業領域,之后進入傳統加工制造業――金達控股做財務管理,最后加入匯銀家電擔任CFO。王志瑾更能深刻的感受到零售業與傳統行業有很大不同,他笑言,“零售業沒有高科技含量,復雜就復雜在重復和細節上。”
王志瑾表示,零售行業利潤很薄,如果增加利潤,就需要將企業規模擴大,但是零售企業發展最大的風險也正是來自擴大規模所導致的資金鏈斷裂。“因此作為零售業,需要公司管理層對公司發展戰略的把控要非常謹慎”,王志瑾坦言,“零售業的水很深,零售行業做好真的很難。”
為了加速產業鏈的有效運轉,匯銀家電做了一件令業界震驚的舉動:一改傳統零售商所沿用的長期占用供應商貨款延期付款方式,回歸到最原始的交易流程,實行先貨后款。“先貨后款,表面似乎是將現金流壓力由供應商轉移給了匯銀家電,實際上并非如此。”王志瑾表示,這種方式自然更受供應商的青睞,能夠贏得更多的讓利空間。而且在匯銀家電修訂的新產業鏈中,不但自身與供應商采取先貨后款的操作模式,對于加盟店來講也同樣如此,在向供應商打款時,匯銀家電已經從客戶、加盟店那里收到了相應的貨款。“如果加盟商賒賬,匯銀家電的原則是,第一銷售量每年達到一定額度以上;第二,雙方合作時間有一定年限,且沒有欠款等不良記錄。”
談及零售業管理的經驗,王志瑾認為,零售業的特征實質上不存在任何訣竅,最重要就是夠細致,能夠沉得下心去做事情。事實上,作為企業能夠取得成功,就必須在一定的時期內制定一個周密的規劃。在零售行業中,規劃的核心就在于商品預算,包括每個季度的預期銷售額,采購商品的恰當時機,商品的采購數量,以及未來所能發生的加價和降價等情況都需要做出一個綱要。
多年來，圍繞家電制造商與渠道商的博弈一直未曾停息。無論是當年，作為彩電銷售大戶鄭百文的悄然落幕，還是當前，蘇寧憑借零售連鎖模式成為家電一哥，甚至京東商城、淘寶電器城等電商渠道的強勢擴張引來一片叫好。當然也包括格力空調先后與國美、蘇寧交惡走上自建專營店道路，海爾苦心經營多年的渠道商日日順從幕后走向臺前登陸資本市場，美的、康佳、長虹、志高等企業一邊與連鎖商超等渠道合作一邊又在三四級市場大建專營店。
30年來，家電零供關系的博弈與較量悄然成為推動渠道變革的最大動因。《中國企業報》記者注意到，一邊是受到傳統商業模式驅動的家電企業，在低成本的“大規模制造和全國性快速分銷”的驅動下，不斷尋找新的、費用低的渠道商降低成本。一邊是迅速成為每個時代背景下的主流渠道商——鄭百文、五交化公司、蘇寧、國美、五星電器們，利用自身的渠道優勢追求經營利潤的最大化，試圖實現對上游供應商的控制權。
從追逐利益的角度看，構建和諧零供關系似乎是一道難題。不過，從利益最大化的角度來看，零供關系雙方均面對著滿足不斷變化的消費者需求考驗，打造和諧零供關系關鍵則是雙方必須要升級商業模式，擺脫對“低成本低價格”的依賴性，找到多個利潤支撐點。
渠道專業化大勢不改
無論是從當年的百貨商場為主角，還是蘇寧等連鎖企業的崛起，或是京東、淘寶、易購等電商的突飛猛進，甚至在一個階段內還出現了日日順、幸福樹、易家樂等廠家自建渠道公司以及格力一直推動的自建渠道聯盟下的專營店模式，在國內家電企業30多年來的做大做強過程中，一直都在堅守著“渠道專業化”的發展理念。
起步于上世紀80年代初期的國內家電市場營銷，從最初依靠各地的供銷社、五交化、交家電等傳統渠道進行家電的分銷。進入上世紀90年代后開始在各地尋找家電銷售大戶以便進行大規模分銷，最具代表性的便是鄭百文。由計劃經濟時代的一級批發站轉身為全國性商，在一段時間，鄭百文作為長虹電視最大的商，甚至在一段時間可以買斷長虹生產線，同時運用承兌匯票等金融手段，極大地影響到上游制造商的生產走向。
上世紀90年代末期，當家電企業開始意識到借助省級商喪失的話語權過大，銷售環節增加導致營銷費用增多后，它們開始嘗試推動渠道的扁平化，通過在各地建立營銷分公司或辦事處的形式，破解省級商環節制約直接與分銷和零售商合作。此時，蘇寧、國美以空調和彩電專營商的身份開始從南京和北京起步，空調一哥春蘭還在全國建立了數千家星威空調專營店。
短短10年后，蘇寧、國美憑借全國性零售連鎖的商業模式，在滿足了家電制造商推動的渠道扁平化需求后，也迅速抓住了中國成為全球家電業制造大國的黃金擴張期，在政策紅利、制造商做大規模等諸多因素推動下，在全國范圍內展開了多輪跑馬圈地和重組并購。當年，蘇寧零售連鎖業態的出現，被很多家電企業認為是在短時間內實現規模化零售的最佳平臺，迅速聚集了在中國市場上的眾多主流中外企業。
中國家電商業協會營銷委員會副理事長洪仕斌指出，“在全球家電業，制造商與渠道商的專業化分工都是主流。不過，在中國當前的商業環境下，家電制造商的自建渠道則具有很強的戰略地位，可起到與強勢渠道商抗衡的作用。”
多渠道并存勢在必行
上世紀90年代末期，家電制造商為了推動渠道變革，通過建立省級分公司從而實現渠道從全國和省級向市級分銷零售和鄉鎮專營店直營等多體系的渠道架構布局。隨著以蘇寧為代表的全國性連鎖企業和江蘇五星、武漢工貿、浙江百誠等地區連鎖企業的出現，家電制造商在一二級市場的渠道發展重心全面轉向連鎖企業，在三四級市場則積極尋求與傳統經銷商和私營業主的專營店建設。
進入2008年之后，家樂福、沃爾瑪、大潤發、歐尚等全國性的商業超市以及各個城市的百貨大樓、購物中心等渠道，再度被納入家電制造商的渠道布局版圖之中。不過，《中國企業報》記者了解到，這些商超和百貨渠道的背后，則是通過“企業大盤合作+各地經銷商供貨”的模式展開。這些渠道的出現，則意味著家電零供關系開始從最初的“低成本低價格”營銷向“技術功能產品本位”營銷的轉型。
零售企業轉型模式之一：蘇寧模式
蘇寧是傳統零售行業的巨頭之一，也是積極轉型互聯網的一個案例。自2004年登陸中小板以來，蘇寧依靠網點擴張一直保持著快速的成長。而在2008年之后，電商逐漸滲透到家電領域，以京東為代表的互聯網企業在家電電商領域的市場份額迅速擴大，讓蘇寧感受到了危機。盡管早在2005年，蘇寧就退出了網上商城，但在2007年以來，銷售區域主要集中在南京、上海、北京等大中城市。2009年，蘇寧商城全線改版升級并更名為蘇寧易購，標志著蘇寧正式進軍電商領域。
2013年2月，蘇寧電器公告，基于線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態，蘇寧電器更名為蘇寧云商。
盡管在電商領域，蘇寧云商市場份額遠低于京東，且巨大的成本投入令蘇寧凈利潤出現大幅下滑。但基于線下的優勢，蘇寧云商在2013年實現1052.92億元的營業收入，首次突破1000億元大關，而京東2013年營收則為693億元。
蘇寧為傳統零售企業探索出一種轉型模式，就是自建電商平臺，線上線下相結合，積極投入到競爭之中。
不過，并非所有的零售企業都具備蘇寧這樣的實力，蘇寧模式只適合于那些全國布局、超大型的零售企業。
零售企業轉型模式之二：銀泰模式
對于多數零售企業而言，與其自建電商平臺，投入到激烈的競爭之中，不如選擇與互聯網企業合作，借助互聯網企業在線上的優勢，實現雙贏。其中，比較有代表性的企業是銀泰商業。
今年3月，阿里巴巴與銀泰商業集團共同宣布，阿里巴巴將以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資。阿里和銀泰的合作將主要在三個方面，阿里與銀泰將全面打通會員體系、支付體系，同時將實現商品體系對接。在此基礎上，雙方將構建一套打通線上線下商業的基礎體系，實現線上線下的商品交易、會員營銷及會員服務無縫聯通。這套體系將對全社會開放，為所有的線下各大商業集團、零售品牌及零售商服務。
類似的模式還有海王星辰。作為醫藥商業連鎖巨頭，海王星辰與支付寶達成戰略合作，試水O2O。
傳統銀行的兩種轉型模式
類比零售企業應對互聯網沖擊的兩種模式，傳統金融機構同樣可以借鑒和效仿，比較有代表性的是中國平安和興業銀行。
中國平安更類似于蘇寧模式。對于大型金融機構而言，擁有龐大的客戶數據庫，完全可以自建互聯網金融平臺。目前，比較有代表性的是中國平安。
2014年6月24日，中國平安在其深圳年度策略開放日上，宣講了其“科技引領綜合金融戰略”。中國平安稱，一方面將持續深化綜合金融，主業超越市場，推動交叉銷售；另一方面繼續科技引領金融，金融服務生活，探索互聯網+綜合金融的模式。
按照中國平安的商業模式，是金融超市加客戶遷徙。形式是金融超市，動作是客戶遷徙。一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務的金融超市，可以為客戶提供簡單快捷的購買途徑；中國平安在這一過程中成為客戶資產的管家和理財助手。通過提高客戶產品數，可以產生協同效應，使客戶和利潤結構更加穩定；同時又降低了成本，提升了對于客戶風險的識別程度。客戶遷徙，一是保險業務客戶遷徙到銀行業務；二是保險業務客戶遷徙到財富管理；三是銀行和財富管理反哺保險業；四是通過非傳統業務，將全新的客戶導入中國平安的傳統金融業務中。
興業銀行則更類似于銀泰模式。興業銀行選擇與互聯網企業進行戰略合作，融入到互聯網金融浪潮之中。
6月12日，興業銀行公告稱與百度簽署戰略合作協議，業務合作范圍包括但不限于互聯網金融創新合作、大數據合作和產品營銷合作等。
國泰君安分析師邱冠華認為，興業銀行與百度的合作有四大亮點：一是排他性，百度指定興業銀行作為其在銀行業唯一全面戰略合作伙伴；二是務實性，擺脫口號式形式化宣傳，上升到商業模式化運作；三是深度性，切入互聯網金融的本質，深入至大數據挖掘；四是重視度，預計興業銀行將在銀行業第一家設立互聯網金融委員會，將互聯網金融發展上升到戰略高度，確保合作扎實落實。
