時間：2022-07-18 07:05:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇國企工作計劃，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.健全當前工會工作機制，并與時俱進
在現(xiàn)代國有企業(yè)中，由于相關領導干部對工會工作的忽視，企業(yè)對工會工作的投入資金也十分缺乏，并且在企業(yè)的改革過程中，工會組織人員不斷削減，導致人員匱乏。所以，在對工會工作進行創(chuàng)新、提升時，首先要根據(jù)當前工會人員稀少、工作任務重的問題，健全當前的工會工作機制。所謂“無規(guī)矩不成方圓”，只有建立了相應的工會工作制度，工會的工作在開展時才能有理可依，有據(jù)可循，才能更好地維護員工的切實權益。另外，完善工會的制度可以實現(xiàn)工會工作的透明化、信息公開化、員工平等化，使企業(yè)的工會組織發(fā)揮其應有的作用。
2.加強國有企業(yè)工會干部及職工的專業(yè)素養(yǎng)建設
為解決當前階段工會遇到的問題，工會組織要加強企業(yè)的人員素質建設，切實提高工會組織領導干部的專業(yè)素養(yǎng)與創(chuàng)新意識。在很多的國有企業(yè)中，工會干部大都是非專業(yè)人員，或是一人身兼多職，他們沒有多余的精力進行工會工作的創(chuàng)新。所以，當前工會工作創(chuàng)新的重點應該放在對領導干部的培訓上，提高人員的綜合素質，這樣才能提高工會的工作質量和效率。企業(yè)可以定期開展工會干部的內部培訓或講座等活動，組織工會人員及時學習、充電。此外，企業(yè)也應該及時選拔優(yōu)秀人才加入到工會組織中去，提升工會人員的整體素質。
3.積極創(chuàng)新工會溝通方式
加強溝通可以促進工會工作的順利開展，也能加強工會組織與群眾的聯(lián)系。在國有企業(yè)工會組織創(chuàng)新時，可以采用與地方工會維權組織加強溝通的方法。國有企業(yè)工會維權機制需要不斷地建立健全，但同時，國有企業(yè)也需要借助地方工會或是產業(yè)工會等組織的協(xié)調，幫助國有企業(yè)的工會組織有效解決在進行維權工作時遇到的各種問題。首先，企業(yè)工會要做好社會法律服務工作。在幫助企業(yè)困難職工進行相關維權活動時，可以借助縣、區(qū)等地方工會的協(xié)調幫助。其次，基層工會要重視典型個案的維權工作。特別是影響特別大的案件，工會組織要及時與當?shù)卣块T協(xié)商，依靠法律援助或媒體幫助等方式做好維權工作。最后，國有企業(yè)工會要集中企業(yè)內部的力量，建立一個與勞動保障部門聯(lián)系的部門，重點解決企業(yè)員工遇到的各種問題，做好國有企業(yè)員工的維權工作。
4.加強工會工作的創(chuàng)新，提高企業(yè)的服務能力
國有企業(yè)工會組織歸根到底是為企業(yè)的員工服務，工會工作的完善不僅關系員工滿意度，還關系著企業(yè)的順利發(fā)展。所以，企業(yè)工會組織要做好創(chuàng)新工作，加強工會的服務能力。應實行制度信息公開化，從制度上進行完善;定期實行員工滿意度評價，針對不足的地方及時進行改善。從實處做好服務工作，才能保證企業(yè)員工為企業(yè)做出貢獻，從而提升企業(yè)的整體質量。
【關鍵詞】績效管理;誤區(qū)
下面,我們根據(jù)多年的人力資源管理經驗,總結出目前中國企業(yè)在績效管理中常見的六個誤區(qū),希望讓更多的企業(yè)管理者有所察覺。
1 責任人誤區(qū)
績效管理中一個基本的、不得不明確的問題是:到底誰來管理誰的績效?誰來評估誰?由于績效管理關注的是企業(yè)中“人”的問題,因此,常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè),人力資源部門成為了始終站在前臺的“主角”,而真正了解員工能力和態(tài)度的一線經理卻成了“配角”,他們只是配合人力資源部門完成打分等非實質性的工作,而沒有話語權,自然沒有積極性管理和激勵員工。實際上,在績效管理模式下,人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司。績效管理強調全員參與和調動大家的積極性,其中的“全員”,當然包括了作為關鍵責任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個過程中建立輔助平臺,收集匯總信息,應該是支持和輔助的角色,不應越俎代庖。
2 流程誤區(qū)
技術的進步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動化、網絡化。同樣,對于績效管理,人們也總是期待有一套一勞永逸的自動化工具。正是因為期望用系統(tǒng)來代替管理者完成績效管理工作,一些企業(yè)在設計和實施績效管理的時候,往往喜歡把流程和工具弄得非常復雜。而事實證明,復雜的流程和工具不僅不能提高績效,反而會讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認為,首先,要盡量選擇有效、簡單和可操作的流程和工具;其次,不能指望用自動化來取代誠懇的溝通和討論。如果不通過溝通來獲得正確的信息,即使自動化做得再好,得出的也將是錯誤的結果。
3 績效計劃誤區(qū)
有些任職者在“績效目標”欄中填寫的內容和崗位職責沒什么差異,有些則將績效目標寫成了階段性的工作計劃。比如,對一個會計來說,“每月按時完成會計報表”應該是一項基本的崗位職責,而“控制或降低成本”可能是一項績效目標。又如,對市場部經理來說,“年底以前把產品a的市場占有率提高5%”是一項績效目標,而“一季度完成某項促銷活動”則是支持其目標的工作計劃。由于混淆和重復,我們經常看到,組織和個人制訂的績效計劃包含了太多的內容,毫無重點。
如何清晰地界定績效目標、崗位職責和工作計劃呢?我們認為,績效目標是指公司、部門、員工在績效周期內所要達成的工作目標和成果,崗位職責則是某個崗位的工作任務和活動的概況,而工作計劃則是對某個階段具體工作內容或流程的進一步詳細定義。
4 績效指標誤區(qū)
績效指標誤區(qū)可以說是績效管理的各種誤區(qū)中最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的企業(yè),通常會把績效指標定的過細,失去重點。之所以如此,是因為在績效計劃階段,管理者們沒有明確的評估重點,生怕“不評估工作便難以落實”,因而常常是眉毛胡子一把抓,導致績效指標眾多,指標的權重細微(5%～10%),員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。
管理是科學和藝術的結合,絕對量化而又合理的指標體系是不存在的,單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關鍵內容。事實上,花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源,而且收效也甚小。
其實,對于kpi來說,找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。可以參考smart原則來確定這些指標,即要求指標是具體的,可衡量的,可實現(xiàn)的,具有合理挑戰(zhàn)性的,有時間限制的。
5 反饋與輔導的缺位誤區(qū)
很多企業(yè)管理者抱怨,不進行評估,員工就沒有壓力,任務就難以落實。于是,他們頻繁評估,卻忽視了對員工的日常反饋與輔導。
其實,在績效管理的四個環(huán)節(jié)中,反饋與輔導是真正能夠幫助員工提升績效的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的作用和方法與績效評估的作用和方法完全不同。評估是階段性的,其對象是一段時間內的工作結果,而輔導則存在于整個過程中。我們說,績效管理是一個沒有盡頭的持續(xù)改善過程,其中的改善,在很大程度上是通過輔導而產生的效果。
日常反饋和輔導應該堅持做,另外,管理者還應視員工的能力情況來調整反饋與輔導的頻率。能力弱的員工,或許要加大輔導的頻率;而能力強的員工,則可相應減少頻率。在這個環(huán)節(jié),特別應該發(fā)揮溝通的作用,以獲得員工的承諾和績效的快速改進。
6 強制分布誤區(qū)
強制分布在一些著名跨國公司,特別是通用電器的運用被廣為宣傳后,成為眾多企業(yè)效仿的標桿手段。國內企業(yè)主要用它來確定獎金的分配,以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說,強制分布這劑簡單而有力的“猛藥”,對處于特定情況下的一些企業(yè)確實起到了一定的作用。然而,強制分布壽誕是否有良好的效果,還依賴于多個條件,企業(yè)也需要評估自己的文化是否適合使用強制分布。
首先,強制分布將競爭引入了內部,使企業(yè)在短期內迅速形成內部競爭的強勢文化,這在鼓勵員工相互競爭的同時,也不可避免地使員工之間產生戒備心理,不利于團隊協(xié)作。所以,強制分布比較適用于更強調員工獨立完成工作,而不是通過團隊合作完成工作的情況。
其次,企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實施強制分布。每位員工必須清楚公司的標準,而且這些標準是透明、可溝通并且公平的。
另外,強制分布更適用于工作內容相似、且樣本量足夠大(比如20～30人)的群體,比如客戶服務中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊伍、流水線工人。工作內容要一樣,是因為只有同一把尺子才能夠比較公平地相互比較員工之間的績效;要求樣本量足夠大,是因為只有這樣,評估結果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布,適用強制分布才有一定的可行性。
我們在實際工作中看到過強制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家公司的銷售部門, 由于不分青紅皂白地采用強制分布,員工為了維護自己的相對排位,有意識地不再和同伴分享信息和經驗,甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強大壓力下,每個員工都在想,只要有人比我差,我就安全了。這和企業(yè)希望激勵員工的本意恰恰背道而馳。
課堂作文網的小編為大家整理了以下這一份關于人力資源員工的辭職報告范文，僅供大家參考。
親愛的集團領導：
我是XX年11月到中集。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經歷，但這是我第一次在一個中國企業(yè)內擔任職務。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經歷豐富了很多，對中國和中國企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經歷，而且不后悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!
人力資源是支撐中集未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：
今后兩年左右，人力資源職能應該建立中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應該包括中集的各個產業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要是中集的企業(yè)，就應該納入中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標準，中集才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業(yè)生涯規(guī)劃上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在XX年把中集職級系統(tǒng)在中國境內的制造企業(yè)推行實施。XX年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經開始成勢的工作是全集團統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現(xiàn)在開始意識到，共建團隊愿景和年度工作計劃，對上下一致協(xié)調，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。XX年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工工作計劃完成情況和核心價值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠航做為集團管理的喉舌，推動統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發(fā)自內心的協(xié)調。協(xié)調是無法強求的。協(xié)調必須發(fā)自內心。集團人力資源部已經意識到，應該根據(jù)經營戰(zhàn)略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，中集的人力資源職能，無論集團層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在XX-XX年，中集需要全力推廣集團統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統(tǒng)一的職級，統(tǒng)一的業(yè)績管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經營策略的人力資源規(guī)劃。
摘 要 新會計準則從2008年全面實施以來，對于企業(yè)會計工作產生了深遠的影響，企業(yè)根據(jù)新會計準則的相關要求對自身的會計工作做了相應的調整，確保企業(yè)適應新變化，保證企業(yè)健康發(fā)展。新會計準則的實施，特別是對于企業(yè)財務預算管理產生重要影響。本文通過分析新會計準則內涵，結合企業(yè)財務預算管理特點，從財務預算編制，財務預算執(zhí)行以及考核獎懲三個方面，探討在新會計準則下，如何更好的發(fā)揮財務預算管理作用，提高財務預算管理水平。
關鍵詞 新會計準則 企業(yè)財務預算管理 財務預算編制 財務報表
國家推行新會計準則的目的是實現(xiàn)我國會計行業(yè)和世界接軌，這對于我國企業(yè)財務管理提出新要求，也影響企業(yè)財務管理工作，對于企業(yè)來說，如何適應新會計準則，首先要準確認識和把握新會計準則內涵，明確新會計準則的新要求，結合企業(yè)的特點，強化企業(yè)財務管理。在財務管理過程中，預算管理作為管理的重要環(huán)節(jié)，也受到新會計準則的沖擊和挑戰(zhàn)。本文主要探討企業(yè)財務預算管理如何在新形勢下實現(xiàn)其重要作用。
一、新會計準則變化對企業(yè)財務預算管理的影響分析
1. 利潤導向轉向價值導向
在新會計準則體系中，強調企業(yè)資產負債觀，而漸漸弱化收入消費觀，有利于企業(yè)注重可持續(xù)發(fā)展，而不是僅僅看重短期的行為。也確立了資產負債的核心地位，把凈資產是否增加作為企業(yè)財務狀況以及考核業(yè)績時重要的指標。這種突破傳統(tǒng)單純利潤的理念，促進企業(yè)不斷貫徹落實科學發(fā)展觀，制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，提高了企業(yè)的決策能力，有效的實現(xiàn)了規(guī)避財務風險。理念的轉變也一定程度上影響財務預算理念的轉變，主要體現(xiàn)在一下方面。
第一，做好企業(yè)短期預算的同時，強調企業(yè)施行戰(zhàn)略預算，把短期預算和長期預算結合起來。其中企業(yè)戰(zhàn)略預算指的是有別于短期年度預算，在企業(yè)預算編制時，企業(yè)大多數(shù)通常使用的財務預算主要指的是年度預算，這新會計準則實施之后，就需要和資源分配以及企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，實現(xiàn)有限的資源得到合理分配，避免資源的浪費和企業(yè)的短期行為。第二，新會計準則強調企業(yè)建立企業(yè)價值最大化的全面預算考核體系，在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)的預算考核是財務預算管理的重要環(huán)節(jié)，也是一個起到承上啟下的中間環(huán)節(jié)，所以企業(yè)要在新會計準則的精神下，加強全面預算考核體系。在制定預算指標時，應結合自身實際，注重指標的科學性，有效性以及激勵作用。
2. 規(guī)則導向轉向原則導向
在新會計準則中，強調原則導向。對于相關會計處理以及財務報告提出遵循的導向原則，并不做詳細的規(guī)則性說明。會計準則不提供具體答案，對于財務信息是否出現(xiàn)問題，取決于會計人員的執(zhí)業(yè)判斷。目前企業(yè)的預算編制早于企業(yè)決算，在新準則實施之后，所有的預算報表都要在新會計準則下進行編制，對于新會計準則的一些調整，在實行財務預算報表編制時，應該特別注意，如公允價值、員工薪資、購買資產與原有的準則有很大差距，這都綜合的反應在企業(yè)財務預算編制中，在預算管理中，除了需要加強財務部門對新會計準則的認識之外，還應該加強其他預算人員關于會計準則的宣導。
3. 對企業(yè)財務預算提出更高要求
隨著我國經濟與國際的接軌，很多企業(yè)開始逐步開展全面風險管理，而財務風險管理則是全面風險管理的重中之重。在新會計準則中，我國的準則也向國際準則進一步靠攏，例如資產減值準備的規(guī)定較以前有了很大的變化，除應收賬款、存貨外，資產減值準備一經提取，就不得轉回，只允許在處置時進行會計處理，因此對企業(yè)財務預算提出了更高的要求。科學的財務預算，需要預見本年度甚至更長時間內企業(yè)的收支情況，對于企業(yè)面臨的各種問題，財務預算需要從財務角度借鑒先進的國際經驗和研究成果，去規(guī)避財務管理風險，達到企業(yè)價值最大化。
二、在新形勢下，企業(yè)發(fā)揮財務預算管理的作用
1. 財務預算管理內涵分析
財務預算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它通過科學的預算方法，保證企業(yè)財力，物力以及人力資源的有效分配，企業(yè)通過預算調節(jié)，調整企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施狀況，控制企業(yè)成本開支和預測各部門利潤分配，以及有助于明確各部門的職責。其具有管理難度大，涉及范圍廣，政策性變化大的特點，如何發(fā)揮財務預算管理的作用，是財務管理的重要工作，特別是在新形勢下，如何實現(xiàn)財務預算管理的作用，是財務部門亟待解決的問題[3]。筆者以新會計準則為背景，強調財務預算管理應與企業(yè)工作計劃管理相結合，從財務預算管理的三個環(huán)節(jié)入手，探討如何發(fā)揮財務預算管理的作用。
2. 編制環(huán)節(jié)――工作計劃和財務預算相結合
財務預算管理中，財務預算報表編制是其核心工作，財務預算就是以企業(yè)資金收支狀況為依據(jù)進行編制的，工作計劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其相關管理活動編制的，兩者之間在編制過程時，會進行單獨編制。由于財務預算不能直接反應企業(yè)相關管理活動，導致造成預算和執(zhí)行分離，這嚴重制約了財務預算的效果。所以在企業(yè)管理中要把二者結合起來，使財務預算編制融入到工作及編寫中，這就引入了經常所說的“全面預算”，所以在編制環(huán)節(jié)要強調全面預算，才能更好的發(fā)揮財務預算的作用。具體做法是：成立管理委員會，負責財務預算編制的編制、執(zhí)行和考核；工作計劃要編制詳盡，實現(xiàn)企業(yè)全方位的編制安排；工作計劃和財務預算相融合，每一項工作計劃應對應相應的財務預算；實行全面預算，保證預算的完整性，較少預算疏漏。
根據(jù)新會計準則的相關調整，及時做好財務預算的編制工作。其中在新會計準則中主要有以下幾個方面影響財務預算編制：資產減值準則，規(guī)定除應收賬款，存貨外，資產減值提取之后，在后期不得轉回，這減少了企業(yè)的利潤，對于投資預算，固定資產預算以及無形資產預算都有影響；所得稅準則，企業(yè)制定所得稅費用利用“資產負債表債務法”，所以企業(yè)在編制稅費預算時，應改為利用資產負債表等相關規(guī)定制定財務預算。公允價值，公允價值能更清楚的反應企業(yè)當前財務狀況，為企業(yè)財務預算管理提供依據(jù)，有利于財務預算編制的科學性，準確性。
3. 控制環(huán)節(jié)――實現(xiàn)計劃和預算相結合
在財務預算執(zhí)行過程時，工作計劃也在相應的執(zhí)行，所以要結合兩者的關系，做到同步控制，實現(xiàn)計劃和預算的結合。在執(zhí)行控制環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮財務預算管理的作用，應做到以下幾點：首先，生產和計劃必須嚴格按照工作計劃的有關要求進行，在必要時由預算管理委員會進行調整。其次，建立執(zhí)行控制環(huán)節(jié)的信息反饋機制，及時收集，整理，調整各環(huán)節(jié)的預算執(zhí)行情況以及工作計劃進展情況。最后，對于重點控制單位和部門，要加強執(zhí)行環(huán)節(jié)的跟蹤和監(jiān)控，保證預算執(zhí)行的效果。
4. 獎懲階段――實現(xiàn)考核和獎懲相結合
在考核獎懲環(huán)節(jié)，雖然工作計劃和財務預算的完成情況有時相對獨立，但是由于工作計劃完成和預算完成是密不可分的，工作計劃的完成結果也影響預算執(zhí)行的完成結果，所以兩者的結合在獎懲考核階段不可或缺。所以要做到以下幾點：考核要分清主次；工作計劃完成質量應考慮財務預算影響，工作計劃完成質量高，則采用寬松的財務預算，完成質量差，則采用緊縮的財務預算。新會計準則強調工作實現(xiàn)精細化管理，工作計劃管理和預算管理由于其復雜性，就需要在精細化管理的模式下，認真對待每一個細節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。
總結：隨著在新會計準則實施，企業(yè)需要在財務會計管理方面不斷調整和適應，只有在充分認識準則，利用準則的基礎上，才能實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。在新形勢下加強企業(yè)的財務預算管理是企業(yè)財務管理的重點工作，相關部門要充分了解準則規(guī)定，利用財務預算和工作計劃相結合的思路，在編制、控制、獎懲環(huán)節(jié)充分發(fā)揮財務預算的作用。除此之外，企業(yè)要不斷建立健全財務管理體系，完善財務管理制度，提高會計工作水平，從而進一步發(fā)揮財務預算的作用。
參考文獻：
[1]姜娟娟.淺談新會計準則下財務管理知識的運用.山東煤炭科技.2008年第4期.169-170.
摘 要 目標管理在我國企業(yè)界已經得到了廣泛的應用，但在我國應用處于起始階段的目標管理已經暴露出了種種弊端。本文就是主要針對目標管理在我國實踐應用中的問題，從而提出了一系列相應的對策和方法。旨在探索出一條有中國特色的完善科學的目標管理體系。
關鍵詞 目標管理 績效管理 績效目標
一、目標管理的概念
目標管理的概念，顧名思義，簡單的理解就是利用目標來進行管理。管理大師德拉克對于目標管理是這樣定義的：組織的最高層領導根據(jù)組織面臨的形式和社會需求，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬個部門主管人員以及每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)。
二、目標管理在實踐中得到廣泛應用的原因
（一）目標管理具有較高的有效性，它通過指導和監(jiān)控目標的實現(xiàn)過程提高員工的工作績效。也就是說，目標管理使員工知道自己的目標是什麼，從而往目標努力，這樣以來，就可以把時間和精力最大限度地投入到實現(xiàn)既定的目標中去。有針對性，有的放失的工作，效率自然高。
（二）目標管理得到推崇的另一個重要原因就是目標管理較為公平。因為績效標準是按照相對客觀的條件來頂定的，因而評分相對沒有偏見。在制定績效目標的過程中，應堅守的一點原則就是，要使目標盡可能的量化，以便進行評價和反饋，用具體的可量化的目標進行對比。
（三）目標管理相當實用且費用不高。因為在目標管理這一過程中，必要的信息通常由員工填寫，由管理者批準或修訂。而且整個過程的工作操作起來也上很方便的。從目標的制定到目標的實施以及最后目標的評價操作起來都是比較簡單的。
（四）目標管理有利于加強員工和管理者之間的溝通。因為它使員工在完成目標中有更多的切身利益，對工作環(huán)境有更多的被知覺到的控制。
三、目標管理在中國企業(yè)管理實踐中存在的主要問題
（一）誤以為目標管理的實質是反向式控制管理
我國正在用的目標管理竟然是世界先進企業(yè)淘汰不用的“反向式控制”的管理方法。這種“反向式控制”管理有一個嚴重的邏輯錯誤，它是從利潤出發(fā)，反向推導出獲取利潤的方法，先從結局出發(fā)，然后做一些必需的事，為達到結局而努力。
（二）單純追求利潤目標，靠賬面數(shù)字管理企業(yè)
我國企業(yè)界存在這種問題非常普遍，尤其是國有大中型企業(yè)。許多經理只關心他在一個領導位置上的一兩年的短期效益，個人利益和政績。
（三）制定高額利潤或績效目標，靠獎罰管理企業(yè)
我國的大部分企業(yè)還處在以市場為導向的階段，如果市場的需求供不應求的話，他們就會不惜一切代價，想盡各種辦法以滿足市場的需求，這時的質量p服務p員工的利益就顯得微不足道了。
四、提高我國企業(yè)目標管理水平的對策
（一）對于目標過高的問題，我們應該遵守制定績效目標的原則入手。制定績效目標的原則包括兩個方面：一是制定的目標是切實可行的；二是預期的目標盡可能的量化，以便進行評價和反饋。
（二）針對我過企業(yè)界普遍存在的只追求眼前利益，只注重利潤目標的問題，就應該制定企業(yè)長期發(fā)展總目標。以總目標為主線，引導企業(yè)健康快速發(fā)展。大連機床廠就是這發(fā)面很好的案例。
（三）針對反向式控制管理這一問題，就必須作好企業(yè)的目標管理的全過程，即從確定目標、目標實施和目標成果評定三個階段。
第一階段：目標制定階段。
1.團隊目標的制定。
團隊目標的制定應該上級和下級充分的溝通p交流，這樣企業(yè)的上下層就對現(xiàn)狀有了更充分的了解，在很大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象。
2.目標的初步分解。
目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。
第二階段：目標實施階段。
1.建立與之適應的企業(yè)文化。
如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業(yè)文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果成為了不可或缺的一環(huán)。
2.目標的深度分解。
團隊隊員結合自己的銷售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經營思路的差異與分歧，并且分析其原因，在理解公司的經營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，保證公司的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
3.擬訂工作計劃。
將目標分解的過程，也就是業(yè)務人員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程，然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和表格。
第三階段：績效評估階段
1.目標的激勵與考核。
僅靠主管的監(jiān)督是不夠的，還需要建立健全的目標考核體系來對業(yè)務行為進行引導、約束和激勵。
2.目標的檢查和調節(jié)。
對成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較。檢查目標實施的進度、質量、均衡、落實情況，按照目標管理計劃要求、需要檢查其他問題，及時防止一些偏差出現(xiàn)。
正如上文所談到的，目標管理在我國企業(yè)界的應用還處于初級階段，當然會存在這樣或那樣的問題。我們應該結合中國的特殊國情，建立起一整套完善的、科學的、行之有效的目標管理體系，從而使得目標管理能最大限度的為我所用。
參考文獻：
[1] 彼得?德拉克.管理實踐[M].北京：中國人民大學出版社，哈佛商學院出版社，1999.
[2] 方振邦.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.
關鍵詞：績效考核；戰(zhàn)略管理；考核流程
隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，我國的企業(yè)所面臨的整體市場空間范圍也在不斷的擴大，全球化的市場經濟也對企業(yè)的管理提出了更高的要求，在這個過程當中，企業(yè)績效考核管理也就至關重要，成為企業(yè)管理一個不可忽視的存在。但在實際的管理過程中，企業(yè)績效考核還存在著一定的問題。
一、企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀
績效考核是企業(yè)對員工工作考察評價體系中的一個方面，可以在一定程度上提高企業(yè)管理者對企業(yè)員工工作考核各個方面的實施和評價的完整性和有效性，而企業(yè)績效考核管理的最終目的就是為了使企業(yè)通過此來持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。在我國的企業(yè)發(fā)展過程當中，績效考核雖然已經取得了一定的成績和進步，但卻還不能適應我國的企業(yè)市場發(fā)展需求和國際化的企業(yè)要求，在現(xiàn)存的企業(yè)績效考核管理中，企業(yè)的管理者大多還都只是將績效考核作為一種指標來進行，或是當績效考核作為企業(yè)員工評價的一個數(shù)據(jù)依靠，卻還沒有將績效考核作為企業(yè)管理的有效途徑進行完善和發(fā)展。
在我國企業(yè)的績效考核管理中，主要就是通過員工導向評價、行為導向評價和結果導向評價方法等績效考核評價體系，在實際的工作管理當中，也僅僅是將績效考核管理當做是企業(yè)評價體系，對企業(yè)的員工或企業(yè)管理通過評價結果提出一定的意見等，然而在具體的實施過程中，由于績效考核的標準不同意，不同的評價者很難對評價結果做到全面和公平，這就導致績效考核的結果存在著一定的漏洞，不全面的評價結果也就是績效考核的反饋信息存在問題。
二、企業(yè)績效考核管理存在的問題
企業(yè)績效考核管理是人力資源管理的重要方面，也是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的重要方面，作為企業(yè)管理的提升和依靠，我國的企業(yè)績效考核管理工作還存在著很多的問題有待解決，通過總結分析，本文整理了如下幾點企業(yè)績效考核管理所存在的問題：
1.認識和理解的片面性
在我國的很多企業(yè)當中，對績效考核管理還存在著很多的誤解，認為績效考核管理就是企業(yè)對人員工作的一種打分機制和評價體系，無論是考核者還是被考核者對績效考核工作都不夠重視，導致企業(yè)的績效考核很難在實際工作中進入到人們的意識當中，成為企業(yè)人力資源管理的重要方面；
2.與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)
企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在未來發(fā)展過程中所指定的一系列工作計劃和實施要求，在這個過程當中，很多企業(yè)的績效考核卻還僅僅只是停留在評價體系當中，同時這種對工作的評價還沒有能與企業(yè)的發(fā)展相結合，不能與企業(yè)發(fā)展要求結合的評價系統(tǒng)也必然是不符合企業(yè)發(fā)展要求的，很容易出現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展相駁的評價結果，導致評價結果不完善或出現(xiàn)偏差；
3.不重視績效考核的工作分析
工作分析是企業(yè)各個崗位和員工負責人的分配和具體實施要求，很多企業(yè)的工作分析都存在一定的問題，導致企業(yè)的很多崗位要求和智能存在空隙，致使工作內容存在交叉，工作的負責人職責也存在著重復，這樣的結果也就導致企業(yè)的績效考核具有一定的困難，在實施的過程中很容易出現(xiàn)考核漏洞，導致其結果的不全面；
4.考核標準和管理者的問題
我國很多企業(yè)的績效考核標準都不統(tǒng)一，同時績效考核的管理者對績效考核工作存在一定的弱化心理，在績效考核工作中存在著一定的主觀心理，從而使績效考核管理出現(xiàn)偏差和不公平性，導致績效考核的結果缺乏評價環(huán)境和考核失真，給企業(yè)的管理和發(fā)展帶來很多的問題。
三、企業(yè)績效考核的戰(zhàn)略管理
針對我國企業(yè)的績效考核管理所存在的問題，為有效的實施企業(yè)績效考核的戰(zhàn)略管理要求和目的，本文總結整理了如下幾點解決對策，以期對我國企業(yè)績效管理工作做出一定的參考和借鑒：
1.加強績效考核的宣傳
在工作當中加大企業(yè)管理者和員工對績效考核的學習，提高其對績效考核內容和結果以及實質的要求和意義，從根本上提升人們對績效考核的認識，同時在企業(yè)績效考核的過程中，編制工作計劃，校正量化指標，調控考核過程，驗收工作收效，運用考核結果。
2.加入績效考核的戰(zhàn)略管理
在實際的工作過程中，將績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結合，使績效管理在企業(yè)的管理和發(fā)展中占據(jù)到更全面的位置，同時在企業(yè)內部推動績效考核的方法和要求，指導績效考核工作的推進，使企業(yè)的發(fā)展得到及時的信息反饋，提升員工和企業(yè)績效；
3.增加工作分析
工作分析是績效考核不可缺少的前提，明確的工作職能和崗位責任制度，可以在很大程度上提高企業(yè)績效考核的標準化以及工作績效結果的完善和全面性，因此在實際的工作當中，需要充分的工作分析，將企業(yè)的崗位分為不同的類型，促進企業(yè)的績效考核管理；
關鍵詞：學習性組織；面臨的問題；對策
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）03-0026-02
隨著知識經濟時代的到來，學習型組織越來越成為社會共同關注的焦點。創(chuàng)建學習型組織，是企業(yè)走向成功的必由之路。面對激烈的外部競爭環(huán)境，我國企業(yè)只有創(chuàng)建學習型組織，才能使企業(yè)不斷創(chuàng)新，真正贏得競爭力。
1 學習型組織的概念
所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。對學習型組織的理解，我們首先要對學習的方式有一定的認識，學習一般有三種類型：個人學習、組織學習和學習型組織，這三種方式是不斷深入的，個人學習是基礎，組織學習是過程，而學習型組織是最終要實現(xiàn)的目標。另外，學習型組織對人性的假設是“自我超越人”，區(qū)別以往的人性假設（經濟人、社會人、復雜人等），其最大的特點是把組織成員看作不斷成長的、可以通過學習而不斷提高的。
2 我國企業(yè)構建學習型組織的現(xiàn)狀和面臨的問題
2.1 我國企業(yè)構建學習型組織的現(xiàn)狀
自上世紀九十年代以來，確切地說自彼得?圣吉提出學習型組織這一理論以來，我國企業(yè)積極地響應并加入到了這一組織的行列。2003年至今，構建學習型組織的企業(yè)進入到了初步小結和樹立創(chuàng)建典型的深入探索階段。2004年7月，教育部印發(fā)了《關于在開展創(chuàng)建學習型企業(yè)活動中確定上海寶鋼集團等31個企業(yè)作為教育部職成司聯(lián)系單位的通知》；8月，委托中國成人教育協(xié)會聯(lián)合行業(yè)職工教育工作協(xié)作會、中國企業(yè)評價協(xié)會在濟南市召開了“學習型企業(yè)創(chuàng)建實踐高級研討會”，將114家企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的經驗材料匯編成冊，對近年來學習型企業(yè)創(chuàng)建的經驗作了階段性總結。2004年10月17日，九部委在山東省青島市召開“創(chuàng)爭”活動現(xiàn)場推進會，授予上海寶鋼集團公司、海爾集團、興隆莊煤礦等23家單位“全國創(chuàng)爭活動示范單位”稱號。目前已有38家企業(yè)獲此榮譽稱號。在地方政府和行業(yè)的推動下，更多的企業(yè)投身于創(chuàng)建活動；部分先行企業(yè)開始獲得創(chuàng)建學習型組織的經驗。據(jù)教育部職成教司的統(tǒng)計，2007年我國創(chuàng)建學習型企業(yè)總數(shù)為172595家。
2.2 我國構建學習型組織存在的問題
（1）觀念落后，缺乏學習主動性。
缺乏危機意識，是國有企業(yè)員工普遍存在的現(xiàn)象，雖然國企在人力資源上注重了人才的吸收，但整體來看，員工文化素質不高，員工知識化程度低，同時，國企大部分員工是從計劃經濟下延續(xù)下來的，在他們的觀念中，國企就意味著鐵飯碗，具有相對穩(wěn)定性，因此在學習中，員工普遍都抱有“要我學習”的觀念，而缺乏學習的主動性。
（2）企業(yè)文化的障礙。
學習型組織的文化應能體現(xiàn)科學精神、共同價值觀、團隊精神等文化要素。對照我國企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)：近年來，我國很多企業(yè)的組織文化建設往往流于形式，空有其表，很多企業(yè)文化的傳播常以行政指令形式出現(xiàn)，沒有真正形成一種開放的、鼓勵創(chuàng)新、促進溝通與共享的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設經常顯得呆板、雷同，致使企業(yè)價值體系缺乏吸引力，組織凝聚力下降，合作意識弱化，人的流動性日益增強。
（3）組織內部環(huán)境的局限。
學習的歷程是一種行為的改變，且這種改變是從內到外的，只有本人愿意學習改變時，學習才真正起作用。人們只有在激活自主學習的環(huán)境下，才會激發(fā)學習力，因此，組織學習的關鍵在于塑造自我學習的環(huán)境。然而，一些企業(yè)的組織環(huán)境設置，一味地追求組織學習的基模，綁死在一些固定的模式上，過于注重知識構架、而且培訓形式單一，忽視了對員工學習能力的培養(yǎng)，員工的學習是被動的吸收知識，無法將所學的知識轉化，更談不上創(chuàng)新。
基于以上的原因，一些企業(yè)雖然開展了一些活動，也制定了一些方案和措施，但往往是流于形式，不能長期堅持下去。
3 構建我國企業(yè)學習型組織的對策和建議
我們應該看到學習型組織的更好完善將有利于企業(yè)提升自身的競爭力，增強可持續(xù)發(fā)展能力，能使企業(yè)更好地融入到21世紀的知識經濟社會環(huán)境中去。因此對構建學習型企業(yè)，應從以下幾個方面著手。
3.1 轉變觀念，樹立“終身學習”的自主學習觀念
創(chuàng)建學習型組織，首先要改變員工“少小求學，老大圖閑”的舊觀念，做到“活到老，學到老”，樹立發(fā)展觀念，危機觀念和創(chuàng)新觀念。國有企業(yè)應通過學習型組織的創(chuàng)建，對員工進行思想建設，培養(yǎng)員工以發(fā)展的眼光看待世界、國家和企業(yè)的發(fā)展變化。要樹立員工危機意識，使員工自主自覺學習，只有永葆創(chuàng)新觀念，才能不斷突破舊的思維模式的束縛，只有自主學習，不斷創(chuàng)新，才能適應企業(yè)的不斷發(fā)展，才能保持企業(yè)的生命力和創(chuàng)造力，才能不斷提高企業(yè)的核心競爭力，在競爭中立于不敗之地。
3.2 構建共同愿景，營造氛圍
對于一個大型的企業(yè)來講，應該建立起所有員工的共同愿景，也就是員工的共同理想，它能使全企業(yè)不同個性的員工凝聚在一起，朝著組織的共同目標前進，齊心協(xié)力開創(chuàng)新局面，創(chuàng)造組織新命運。只有當員工致力于實現(xiàn)共同關注的愿望時，才能產生創(chuàng)造性的學習，不斷增強學習力，組織目標實現(xiàn)的同時，企業(yè)員工與組織目標相一致的自我愿望也得到了實現(xiàn)。因此，國有企業(yè)應集思廣益，鼓勵員工提出建議和方法，促使員工關心和思考企業(yè)面臨的問題，形成“企業(yè)發(fā)展，人人有責”，使全體員工朝同一目標共同努力。
根據(jù)企業(yè)實際，我們可以把共同愿景概括為：提供優(yōu)質服務，以消費者的滿意度為宗旨。為了實現(xiàn)共同的愿景，企業(yè)應加強組織學習，及時地將企業(yè)的共同愿景、企業(yè)文化、經營理念、經營戰(zhàn)略、經營宗旨、經營準則傳達下往，讓全體員工知曉、明白、把握，在組織層面對個體學習、團隊學習進行引導和激勵，使企業(yè)和員工形成一種獨特的行為和思考方式，并形成一種共同的價值觀，使個人愿景、團隊愿景與企業(yè)愿景目標一致，匯聚成企業(yè)的強大推動力。
3.3 搭建學習平臺，完善學習制度
在形成了學習氛圍之后，企業(yè)還應該及時搭建學習平臺，并形成完善的學習制度，通過物質投入和制度規(guī)范兩個方面鞏固前期的創(chuàng)建成果。搭建學習平臺，首先可以向企業(yè)的中高級員工傾斜，他們是企業(yè)未來發(fā)展的中堅力量。其次，向同行業(yè)企業(yè)學習，不斷地增強競爭實力。
3.4 制定配套制度
創(chuàng)建學習型企業(yè)是一項系統(tǒng)工程，多種因素相互聯(lián)系，相互作用。要保證學習效能的最大化，必須通過創(chuàng)新，建立健全協(xié)調、高效的運行機制。
（1）建立領導責任制度。
成立由公司主要領導參加的創(chuàng)建活動領導小組，人力資源部、研究發(fā)展部負責制定創(chuàng)建計劃并組織實施。公司年度工作計劃中明確各部門創(chuàng)建工作的任務和目標，部門年度工作計劃中要有具體的創(chuàng)建安排，員工個人計劃中要有學習內容；主管領導定期了解分管部門創(chuàng)建活動開展情況和存在問題，及時加以指導和糾正；公司主要領導通過年終、半年工作會進行總結和評價。
（2）建立鼓勵評價制度。
把學習型部門建設作為部門經理業(yè)績考核及部門季度績效考核的內容，部門經理要及時向員工反饋考核結果，明確指出存在的不足或需要改進的方面，指導員工通過學習，改進工作；把創(chuàng)建活動與員工績效考核掛鉤，獎勵、重用那些學習創(chuàng)新能力強的員工；抓好標桿管理，通過設定標桿，引導、支持員工與部門向公司內外先進的生產、管理實踐學習，在公司內合理運用這些知識，在部門之間達成知識、技術、數(shù)據(jù)的共享，并對標桿個人或部門給予一定的精神或物質獎勵。
（3）建立物質保障制度。
建立配套管理制度，確保創(chuàng)建活動有序推進，確保所需要的教育培訓設施、文化設施、圖書雜志、學習場所、各種學習活動等能夠有充足的經費保證。
3.5 加強監(jiān)督管理，保證措施的實施
成立創(chuàng)建學習型企業(yè)推進委員會，委員會的主要職責是：研究制定并組織實施全公司學習型企業(yè)創(chuàng)建規(guī)劃，指導、督促各部門、各單位開展創(chuàng)建活動，把握方向，控制節(jié)奏，保證學習型企業(yè)創(chuàng)建活動順利開展，達到預期目標。委員會在宣傳科設立創(chuàng)建辦公室，負責創(chuàng)建活動日常的組織協(xié)調、學習培訓、監(jiān)督檢查、效果評估等工作。
4 結語
隨著改革開放的逐步深入，我國經濟領域的市場化程度越來越高，傳統(tǒng)商品經營中的市場競爭無論在深度和廣度上都越來越劇烈。而中國加入WTO后更使得許多企業(yè)感受到了前所未有的巨大壓力。面對日益嚴峻的市場競爭，如何增強實力，把握機遇，迎接挑戰(zhàn)，這是擺在廣大企業(yè)家面前的重要課題。21世紀是強調構建學習型社會的世紀，是強調把“人作為發(fā)展中心”的世紀，創(chuàng)建學習型組織已成為必然趨勢。許多企事業(yè)單位也認識到學習型組織的重要性，可以預見的是，未來將有越來越多的企業(yè)和有識之士投身到學習型組織的建設中來。
參考文獻
一、企業(yè)存在的財務風險
企業(yè)存在的財務風險是多方面的，從當前實際情況看，主要存在印章管理風險、大額現(xiàn)金支付風險、壞賬風險和現(xiàn)金流風險。印章在我國企業(yè)中廣泛應用，印章不僅僅是權力與身份的象征，更是企業(yè)對外進行社會經濟活動的誠信憑證與法律依據(jù)，如果印章管理不善，都有可能在一紙文件上給企業(yè)帶來或大或小、或明或暗的風險。大額現(xiàn)金支付一方面增加了企業(yè)成本和工作量，另一方面在當前復雜的社會形勢下，也使企業(yè)承擔著較大的風險。壞賬實質是應收款問題，應收款過多，不僅占用企業(yè)資金，影響企業(yè)資金流轉，而且時間一長，容易形成壞賬，給企業(yè)造成較大的經濟損失。現(xiàn)金流風險是指企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致所形成的風險。當企業(yè)的現(xiàn)金凈流量出現(xiàn)問題，可能會導致企業(yè)生產經營陷入困境、收益下降，也可能給企業(yè)帶來信用危機，使企業(yè)的形象和聲譽遭受嚴重損失，最終陷入財務困境，甚至導致破產。
二、推進財務風險管理
財務風險給企業(yè)造成財務困境，嚴重影響企業(yè)的正常生產經營工作，我們必須按照企業(yè)內部控制制度、企業(yè)會計準則、稅務管理法則的要求，扎實推進財務風險管理，減少資產安全風險、降低運營成本，提高企業(yè)經濟效益。
1、加強印章管理風險管理
在印章管理上，要做到專人保管，未經領導審批同意，不得帶出企業(yè)；確需帶出企業(yè)辦事，經領導審批同意后，由印章保管人隨同前往，按領導審批意見使用印章。企業(yè)內部嚴格實行“先授權、再蓋章、后審核”的授權用印模式，防止出現(xiàn)“多蓋濫用，偷蓋盜用”印章的現(xiàn)象。
2、加強大額現(xiàn)金支付風險管理
大額現(xiàn)金支付存在較大風險，要盡量少采用大額現(xiàn)金支付，必須采用大額現(xiàn)金支付，嚴格按照大額現(xiàn)金支付制度執(zhí)行，嚴格審查大額現(xiàn)金支付用途，驗明大額現(xiàn)金領用人的身份，確實無誤方可支付大額現(xiàn)金，防范出現(xiàn)大額現(xiàn)金支付風險。
3、加強壞賬風險管理
在壞賬風險上，要重視對應收款的管理，定期進行清理，制定應收款收回計劃，采取堅決措施，把應收款及時收回，防止出現(xiàn)壞賬，給企業(yè)造成損失。同時，加強產品銷售管理，防止賒帳過多，對賒帳要確定一定比例，超出比例要堅決停止賒帳銷售，以防應收款過多，產生壞賬風險。
4、加強現(xiàn)金流風險管理
在現(xiàn)金流風險上，要采取切實有效的預警方法，防范在營運資金風險、信用風險、流動性風險、投資風險和連帶風險上發(fā)生現(xiàn)金流風險。對現(xiàn)金流出現(xiàn)異常情況，要及時分析原因，采取措施，加以糾正，把現(xiàn)金流風險降到最低點。
5、加強資產的統(tǒng)計考核
加強資產統(tǒng)計考核才能防范財務風險發(fā)生，在做好資產統(tǒng)計工作的同時，要加強資產考核，重點考核資產投入產出比：凈資產收益率、總資產貢獻率、固定資產收益率等；重點考核資產的日常營運能力：存貨周轉率、應收帳款周轉率等；重點考核資產盈利能力：成本費用率等；這里面總資產貢獻率、成本費用率作為考核的重點。
關鍵詞: ERP; 主生產計劃;粗能力規(guī)劃
中圖分類號:TP391文獻標識碼:A文章編號:1009-3044(2010)21-5983-02
A Construction Method of Product and Control Module aboutERP System
PENG Jing-bin
(Blood Center of Hengyang City, Hengyang 421008, China)
Abstract: The main function of the enterprise can be diviede into production, marketing and management,and production is the core of the three aspects. Therefore production control module is the most critical module of ERP system. According to the information flow involved,this paper proposed a construction method of production control module about ERP system.The method divided product and control module into five substructures, and each main functions and composition were analyzed in detail,thus it provided a reference for the construction of product and control module aboutERP.
Key words: enterprise resources plan; master production schedule; rough-cut capacity planning
企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Plan,簡稱ERP)在20世紀90年代由美國計算機技術咨詢和評估集團加特納公司(Garter Group Inc.)提出[1]。作為全面對企業(yè)內部信息流、物流和資金流進行統(tǒng)一規(guī)劃的管理系統(tǒng),自提出以來得到了業(yè)界的普遍關注,不同的文獻對ERP的對其實施的方法以及關鍵因素進行了廣泛的探討[2],但是由于ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)的生產、營銷、財務管理以及人力資源管理等多個方面。迄今為止,并未形成一個統(tǒng)一的實施標準和參考辦法[3]。而企業(yè)以盈利為根本目的,通過對潛在市場的調查分析,根據(jù)自身的實際情況,合理的組合現(xiàn)有資源,生產即能滿足客戶需求,同時又能為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤的產品。因此,現(xiàn)代企業(yè)以市場調查為起點,制定生產計劃,以生產產品為核心,輔助必要的營銷手段,同時合理的安排不同環(huán)節(jié)的財務事項和相關人員,完成自身的短期目標,直至長期目標。因此,制造業(yè)企業(yè)的ERP系統(tǒng)應主要包括四個部分:生產控制系統(tǒng)、市場管理、財務管理和人力資源管理系統(tǒng),其中生產管理系統(tǒng)為核心,其他系統(tǒng)為輔助系統(tǒng)。本文
就是針對ERP系統(tǒng)的生產與控制模塊這一關鍵模塊做出理論的分析,并對其主要子模塊進行功能分析和結構構造,以便為ERP系統(tǒng)在我國企業(yè)中的運用提供參考。
1 生產控制模塊主要構成
生產控制管理是ERP系統(tǒng)的核心,它將企業(yè)的整個生產過程有機地結合在一起,使得企業(yè)能夠有效地降低庫存,提高效率,實現(xiàn)企業(yè)的增值效應。生產控制管理是一個以計劃為導向的的生產、管理方法,包括制造標準、主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間控制管理。其中,制造標準是生產控制模塊的實現(xiàn)基礎,主生產計劃模塊是系統(tǒng)的核心模塊,物料需求計劃和能力需求計劃模塊是系統(tǒng)的輔助模塊,而車間作業(yè)管理模塊生產控制模塊對系統(tǒng)實際運行中的控制模塊。
1)制造標準:制造標準是指生產中的基本信息,包括物料代碼、物料清單、工藝路線和工作中心。物料代碼是對每種物料唯一的代碼標識,它是生產系統(tǒng)中最小的數(shù)據(jù)元素,是構成其他編碼的基礎。物料清單(Bill of Material,簡寫為BOM),是一個企業(yè)生產的核心文件,主要用于定義產品結構,指出從原材料到零件、組件、最終產品的層次隸屬關系,同時也用來編制各種計劃。工藝路線用來說明各項生產的加工順序和標準工時定額的文件,是一種計劃文件,主要說明加工過程的工序順序和生產資源等信息。工作中心是指用于生產產品的生產資源,包括機器、人和設備,是各種生產或加工單元的總稱。其系統(tǒng)原理圖如圖1所示。
多種物料代碼與BOM表信息構成物料清單,而一個物流清單本身由定額工時構成的工藝路線來決定,同時不同的工藝路線組成了工作中心,多個工作中心構成了車間生產的每一個環(huán)節(jié)。
2)主生產計劃:主生產計(Master Production Schedule,簡稱為MPS),是生產活動的綱領性文件。主生產計劃將生產計劃轉為產品計劃,在平衡了物料和能力的需要后,得到精確的時間和數(shù)量,確定最終產品具體的生產時間。主生產計劃的可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。所謂粗能力計劃,即Rough-cut Capacity Planning,簡稱RCCP,是以MPS中物料的獨立需求為需求來源,計算出工作中心的負載能力。
其主要原理如圖2所示。
根據(jù)生產銷售計劃確定主生產計劃,然后利用用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性,產生各個工作中心的負荷報告,分析結果并進行反饋調整,當生產計劃和工作中心的負荷能力達到平衡時,就進行主生產計劃的確定。
3)物料需求計劃:物料需求計劃的流程如圖3所示。
在主生產計劃決定生產多少最終產品后,再根據(jù)物料清單,把整個企業(yè)要生產的產品的數(shù)量轉變?yōu)樗枭a的零部件的數(shù)量,并對照現(xiàn)有的庫存數(shù)量,指出何時將發(fā)生物料短缺,并給出建議,以最小的庫存量來滿足生產需求并避免物料缺少,是一種以需求預測與客戶訂單組合為依據(jù)的整個部門真正依照的計劃。
4)能力需求計劃:能力需求計劃,即Capacity Requirement Planning,簡稱CRP,是在得出初步的物料需求計劃之后,將所有工作中心的總工作負荷在與工作中心的能力平衡后產生的詳細工作計劃,用以確定生成的物料需求計劃是否是在企業(yè)生產能力范圍內可行的需求計劃。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應用的計劃。
5)車間作業(yè)管理:車間作業(yè)管理其目標是按物料需求計劃的要求,按時、按質、按量與低成本地完成加工制造任務[4]。其原理首先根據(jù)零部件的工藝路線來編制工序排成,隨時間變化進行動態(tài)的作業(yè)計劃,通過車間的生產處理,隨時掌握生產的各種信息,然后將生產作業(yè)分配到具體的各個車間,再進行作業(yè)排序、作業(yè)管理和作業(yè)監(jiān)控。
2 生產控制系統(tǒng)的運行流程
整個生產控制管理系統(tǒng)的運行流程如圖4所示。綜合客戶訂單和對市場需求的預測,制定出主生產計劃;在此基礎上結合庫存信息和物料清單的內容,得出物料需求計劃;通過對工作中心的負荷能力計算,根據(jù)工藝路線,得到生產的能力需求計劃;若負荷量能和企業(yè)工作中心的能力相協(xié)調,則下達到車間,形成車間任務;若能力不平衡,則根據(jù)各種采集到的信息對各層生產計劃進行調整。
3 總結
ERP系統(tǒng)的實施將會大大提高企業(yè)的管理效率[5],本文分析了ERP系統(tǒng)中關鍵模塊生產控制模塊的主要子結構,并介紹了各自的功能和實施原理。同時分析了生產控制模塊的運行流程,為ERP在我國企業(yè)的實施提供參考的解決方案。
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關鍵詞：全面預算管理;企業(yè);關鍵因素
一、引言
伴隨著中國經濟融入全球經濟一體化的浪潮，中國現(xiàn)代企業(yè)制度正逐步建立并日趨完善，全面預算管理在各行各業(yè)開始廣泛實施。全面預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是內部控制制度的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)短期經營目標及實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段。它通過明確與量化企業(yè)經營目標、規(guī)范企業(yè)管理控制、明確企業(yè)各責任中心的責權利、明確考核依據(jù)，來促進企業(yè)實現(xiàn)資源的合理配置、作業(yè)的高度協(xié)同、價值的穩(wěn)步增長等目標。作為一種先進的管理理念和技術，推行全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規(guī)范企業(yè)的管理控制，為企業(yè)最終目標的實現(xiàn)提供保證。全面預算管理把企業(yè)的經濟運行看成一個整體，以預算目標進行統(tǒng)籌規(guī)劃，具有一套完善的內容體系、方法體系及運行機制，是一個完整的、要素齊全的、結構關系緊密的、具有較強邏輯順序的企業(yè)管理系統(tǒng)，企業(yè)內部各要素（包括人、財、物、信息等）都置于這一系統(tǒng)之內，成為該系統(tǒng)的有機組成部分。
我國企業(yè)很早就認識到全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)整合的最基本、最有效的手段之一，并積極探索和實施預算管理，全面預算管理的理念已被越來越多的企業(yè)所接受，一些推行全面預算管理的企業(yè)也取得了良好績效。但就整體而言，目前仍然存在一些問題，主要有：預算管理的基礎工作薄弱、預算管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)、對全面預算管理的考核不到位和數(shù)據(jù)之間的信息轉換脫節(jié)等。造成這些問題的原因主要在于：我國的企業(yè)缺乏對全面預算管理的足夠了解和認識、戰(zhàn)略管理意識不強、預算考核指標體系不合理和缺乏有效和共享的數(shù)據(jù)工作平臺等。
二、全面預算管理實施流程
1、預算編制階段主要內容
預算編制階段主要涵蓋四個主要方面：預算編制的原則、依據(jù)、方法及職責定位。預算編制的原則主要有確保年度經營目標實現(xiàn)為原則，經濟效益優(yōu)先原則，以現(xiàn)金流量為中心、保證重點需要的原則，共性與個性相結合的原則，剛性和靈活性相結合的原則，上下結合的原則等等。預算編制的依據(jù)主要有年度工作計劃及主要經營目標、本單位中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀經濟形勢及行業(yè)發(fā)展趨勢，國家有關方針政策、法律法規(guī)，國家、行業(yè)、公司或本單位內部定額及結算價格，產品（服務）以及材料、物資的市場價格預測，其他影響預算編制的因素。預算編制的方法主要有根據(jù)預算項目和經濟內容的不同，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法編制預算。與業(yè)務量有關的項目采用彈性預算與滾動預算相結合的方法編制;不經常發(fā)生或預算編制基礎變化較大的項目采用零基預算方法編制;難以準確預測變動趨勢的項目采用概率預算的方法編制等。職責定位主要是約定企業(yè)所屬單位或部門的職責權限等。
2、預算執(zhí)行階段主要內容
預算在執(zhí)行階段的主要內容指預算費用的報銷、臺賬登記、預算調整以及執(zhí)行反饋等。預算執(zhí)行的過程中預算費用的開支報賬按照財務規(guī)章制度核銷。預算主體要建立預算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記、對賬。當國家宏觀經濟政策和環(huán)境變化對公司生產經營產生影響，或各業(yè)務預算、專業(yè)預算產生調整需求時，將預算調整的依據(jù)、支持文件等隨同預算調整方案按照既定的調整審批程序進行相應調整。各預算主體對預算的執(zhí)行情況要建立預算執(zhí)行反饋系統(tǒng)，對遇到的特殊問題應及時向預算的下達部門反映情況，及時研究解決問題的方法。
3、預算考評階段的主要內容
預算考評階段的主要內容是預算的執(zhí)行分析、考評及獎懲。預算的執(zhí)行分析在生產經營活動過程中進行，主要是及時處理預算執(zhí)行情況與預算指標之間的差異，反饋監(jiān)控，分析原因，落實責任，進行事中控制。考評及獎懲是在預算期末對各預算責任主體的預算完成情況進行的分析評價，其對各個層次的預算管理均納入相應的考核系統(tǒng)中。應建立預算激勵機制和約束機制，建立健全與預算執(zhí)行情況掛鉤的獎懲制度。
三、全面預算管理實施過程中的關鍵因素
1、預算編制階段的關鍵因素
（1）預算指標與企業(yè)戰(zhàn)略的關系。全面預算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制和考核，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。所以全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)經營目標的工具，不是企業(yè)進行生產經營情況預測的工具。因而，全面預算總體目標是領導對企業(yè)發(fā)展方向的數(shù)據(jù)描述，是數(shù)據(jù)化的戰(zhàn)略表達。這個基本思想貫穿了全面預算管理的整個過程，對預算指標應該如何下達，預算主管部門如何與各個預算主體協(xié)調溝通，預算執(zhí)行過程中的反饋機制以及對預算的結果如何評價考核都起著很重要的作用。
（2）預算編制與實際情況脫節(jié)。預算在編制時常常碰到的問題就是預算與實際情況不符，依據(jù)預算編制類別的不同，造成不符的原因也不同。對部門預算來說，最常碰到的問題就是將這一編制職責推脫給負責預算下達的部門或是隨意將上年發(fā)生數(shù)增長一定比例作為本年的預算數(shù)，而負責預算下達的部門往往很難抉擇是否合適。與將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為預算指標的思想一致，對各部門而言，預算是要將部門計劃財務化，也就是說要先擬定好下年度的工作計劃，再將涉及到財務指標的計劃數(shù)據(jù)化，轉化成部門的年度預算。如果沒有相應的計劃即業(yè)務支撐，那也不應該有相應的預算支出。這樣一來，既避免部門預算制定的盲目性，同時預算執(zhí)行的情況也是部門計劃實施的財務反饋。對下屬單位而言，預算指標往往與績效考核緊密掛鉤，因此所編制的預算指標，對企業(yè)而言常常不是最優(yōu)的選擇，而是最利于考核的選擇。要避免這一狀況，績效考核的體系設計要更具備科學性，要引導下屬單位對預算指標取最優(yōu)化編制。
（3）定額的制定。定額是全面預算管理工作的基礎，是將預算與業(yè)務聯(lián)系起來的紐帶。實際上定額的制定往往只是預算管理部門或是財務部門的一家之言，與業(yè)務脫節(jié)，制定的定額無法真實反映各個業(yè)務板塊的經濟內容。因此，定額的制定要得到其他業(yè)務部門的配合，公司領導層面要重視此項工作，要在制度層面建立健全定額管理制度，并落實各個部門的責任。如生產經營定額由生產經營管理部門牽頭制定，勞動定額由人力資源部門牽頭定額，而資產采購定額由資產管理部門牽頭制定，預算管理部門或財務部門配合以上部門的工作。并且，制定的定額每年要依據(jù)經濟環(huán)境、公司發(fā)展重新修訂。只有這樣定額才具備科學性、可操作性，才切實可行。
2、預算執(zhí)行階段的關鍵因素
（1）規(guī)范的會計核算。預算指標制定得再好，如果在執(zhí)行過程中沒有規(guī)范的會計核算配套，也是“行百步而半九十”。規(guī)模越大的企業(yè)，規(guī)范核算對規(guī)范管理的影響也越大。保證會計核算的規(guī)范性要從以下幾方面著手：一是完善財務制度，財務制度一定要健全，從財務政策、估計、核算、科目等各方面都要統(tǒng)一和標準化;二是會計科目與預算科目之間要緊密聯(lián)動，會計科目變化或者預算科目變化，掛鉤體系都要及時調整;三是對于集團化的企業(yè)，避免核算的差異化是關鍵。因此要對會計人員實行委派制，對財務人員實行定期輪崗制管理，考核時采用由集團負責考核的縱向考核方式以保證財務核算信息的真實可靠，并且內部審計或稽核要全面務實，從而保證內部管控的有效性。
（2）信息化系統(tǒng)。全面預算管理“橫向到邊、縱向到底”的管理范圍覆蓋面廣，涉及板塊多，通過手工統(tǒng)計來達到管理目的已經不符合現(xiàn)代企業(yè)的管理要求，借助信息化技術來實現(xiàn)管理目的是必然要求。通過信息化系統(tǒng)來處理信息，可以保證信息的準確性和及時性。特別在執(zhí)行的過程中，可以將執(zhí)行結果隨時與預算指標進行比對，對預算執(zhí)行進行時時監(jiān)控及反饋，以便及時進行預算指標調整或者重新進行工作安排。
3、預算考評階段的關鍵因素
（1）預算分析。預算分析雖然寫得很多，但要寫出真正有建設性的分析卻很難，分析到領導能夠據(jù)此做出決策的程度就更難。其最主要的原因還是預算與業(yè)務脫節(jié)。不論是預算的編制還是定額的制定，主體一定要是業(yè)務責任部門。而預算是業(yè)務的財務計劃，在預算分析的過程中要深入到業(yè)務中去，從財務數(shù)據(jù)來查找業(yè)務存在的問題。另外，預算的分析要在對比的基礎上關注其指標的異常情況，而針對不同的指標關注的重點不同，對于異常點的識別條件也不同，要依據(jù)指標分別設置。
（2）預算考核。預算考核的核心內容是激勵相容，不同的責任定位考核指標的設置和權重應該存在差異。責任中心主要分為成本費用中心、收入中心、利潤中心以及投資中心四類。通過責任中心的劃分，指標就很容易進行選取。需要強調的是，不同的責任中心其在預算考核中的權重也不同，其業(yè)績能夠準確通過財務指標體現(xiàn)和衡量的，其預算考核在整個業(yè)績考核體系中所占權重就應該越大，而類似于職能部門很難用財務指標來衡量其業(yè)績的，其所占權重就應該相對較小。
四、總結和展望
本文從全面預算管理流程的三個階段出發(fā)分析了全面預算管理實施過程中的關鍵因素。在預算編制階段，分析了預算指標與企業(yè)戰(zhàn)略的關系、預算編制與實際情況脫節(jié)的影響和定額制定的原則;在預算執(zhí)行階段，分析了規(guī)范的會計核算和信息化系統(tǒng)對預算執(zhí)行的重要性;在預算考評階段，探討了預算分析和預算考核的基本方法。通過本文的分析能夠給其他實施全面預算管理的企業(yè)提供參考，使全面預算管理工作在企業(yè)運營和管理中發(fā)揮最大效益。
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摘 要 在知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭最終表現(xiàn)為人才的激烈競爭。“管理培訓生項目”簡單的說是“以培養(yǎng)企業(yè)未來領導者”為主要目標的特殊項目，目前諸多大型企業(yè)都在大力推崇這一制度，靠此培養(yǎng)高級資深職業(yè)經理人，做好人才的儲備工作。而在“管理培訓生項目”中，績效評估作為整個項目不可或缺的環(huán)節(jié)，發(fā)揮著重要作用。
關鍵詞 績效評估 管理培訓生項目
一、績效評估的概述
在“管理生培訓項目”中，績效評估可以視為將培訓生的實際工作績效與預先確定的崗位績效標準進行比較，并將評估結果反饋給培訓生本人，以縮小兩種績效間差距的工作評價過程，此外從績效評估的功用角度可以理解為評估、確定作為培訓生對企業(yè)的貢獻率或培訓生價值高低、趨勢的評價過程。
二、績效評估的作用
在“管理培訓生項目”中，績效評估可以起到重要的作用：
1．明確企業(yè)的戰(zhàn)略和使命。將企業(yè)的經營戰(zhàn)略轉化成具體的戰(zhàn)略目標，將這些目標納入到績效的綜合性指標體系當中，使培訓生更明確企業(yè)的經營戰(zhàn)略及使命。
2．為企業(yè)輸出優(yōu)秀管理人員。績效評估指出培訓生在職業(yè)技能方面的優(yōu)勢、不足及其潛能，這一評估過程本身就增強了培訓生的管理能力，為企業(yè)輸出優(yōu)秀管理人員提供保障。
3．為制定新的培訓目標提供參考，并能夠用于診斷組織的問題。作為培訓生其發(fā)展和價值一旦被識別出來，績效評估就可以為新的計劃制定培訓目標，也可以作為組織問題診斷的參數(shù)指標。
4．對培訓生業(yè)績進行客觀的評價，明確他們對企業(yè)的貢獻程度，同時滿足他們的成就需要，并增強了他們對工作的滿意感。
5．幫助培訓生形成符合自身特點的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。績效評估指出培訓生在職業(yè)能力方面的優(yōu)勢、不足及潛能，不僅為培訓生的此后的崗位安置指明了方向，同時也為他們未來職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供了依據(jù)。
6．有助于企業(yè)建立跨專業(yè)和跨職位類型的團結。通過績效評估可以有助于培訓生了解在同一工作群體中的其他成員是如何看待自己的，并采取積極的措施來應對，也幫助企業(yè)實現(xiàn)了組織隊伍的穩(wěn)定，加強了培訓生之間的團結。
三、績效評估的方法
在“管理培訓生項目”中，參與績效評估的評價者可以是直接上級、同事、客戶等，此外，下屬、自評、計算機也都可以作為績效評估的參與者。據(jù)一項調查顯示，現(xiàn)在有1/3的美國企業(yè)在績效評估中使用多源評價者：上級、下屬、同事和客戶，多源評價具有多角度觀察、多角度評價的特點，是單一反饋最好的補充。這種來自不同角度的評價可以稱為“360度評價法”，在“管理培訓生項目”中，也是可以值得借鑒和使用的。
績效評估結果的有效性，很多程度取決于評估工作――評估方法的適宜性及有效性。下面我們對幾種主要的績效評估方法進行橫向的比較：
1．如果評價目標是要進行員工的比較，評價結果用于重要的人事決策，那么就不用使用目標管理法以及工作計劃和評論，因為他們不是建立在標準化的評價基礎之上。
2．如果使用行為錨定法，并且有工作日記作為輔助，這將提高評價的精確性，有助于管理者識別有效員工和無效員工。
3．如果可以獲取目標績效數(shù)據(jù)，目標管理是最好的方法，在這種情況下，工作計劃和評論沒有目標管理有效。
4.強調描述行為而不是評價行為的方法得出的評價結果在不同評價者之間更具有可解釋性，因此可以克服評價者個體差異所帶來的效應。
5．當評價結果作為薪資和晉升決策時，這些方法都是適用的。
筆者認為，圖解評價量表雖然沒有描述式或關鍵事件法的深度，但可以對評價結果進行定量分析，評價多個維度，由于量表的標準化，還可以對培訓生之間在各個部門或崗位表現(xiàn)的情況進行比較，是一種為管理者做人事安排、調動、晉升等決策時較直觀的表現(xiàn)形式，同時也是一種可靠、有效、更易于被評價者接受。
四、結語
績效評估需要每個培訓生有持續(xù)改進績效的意愿和承諾。像指南針一樣，績效評估要提供及時的、準確的信息反饋，指出當前的績效與期望績效之間的差距。在具體實踐中，更要注重關聯(lián)性、敏感性、信度、可接受性和實用性等方面的問題。將績效評估積極的實施在整個項目當中，選擇適當?shù)臅r機，加以各種評估方法的綜合運用，有利于企業(yè)就培訓生調配、晉升和再培訓等問題做出決策，同時為培訓生績效的改善、個人職業(yè)生涯發(fā)展提供了事實依據(jù)，使“管理培訓生項目”真正成為人力資源管理的利器，有效解決企業(yè)人才的發(fā)展性和持續(xù)性問題。
參考文獻：
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關鍵詞：思想文化；剖析式點檢評價
近年來，精細化管理日益走進國企思想文化工作。中國石化勝利油田分公司油氣集輸總廠黨委勇于創(chuàng)新，探索實施了“思想文化工作剖析式點檢評價”制度。具體地說，就是圍繞基層單位一個點或者一個突發(fā)事件，由點檢評價小組進行全方位的解剖式檢查，查清原因、解決問題、吸取教訓、完善措施，以小投入撬動大管理。形成了“靠制度管人，按程序辦事”的良好運行機制，推進了思想文化工作向精細化管理邁進。
一、實施背景
中國石化勝利油田分公司油氣集輸總廠主要擔負著勝利油田原油儲運、天然氣開發(fā)、收集與外供、輕烴生產和民用氣經營管理的任務。用工總量4031人，主要工作區(qū)域分布在兩市三縣三區(qū)內。點多線長面廣的分布特點為開展思想文化工作增添了難度。隨著油田深化改革的持續(xù)推進，聚焦精細管理、強化從嚴管理的任務越加繁重，對思想文化工作提出了更高的要求。這個廠黨委把精細化管理模式引入思想文化工作管理之中，在注重細節(jié)、科學量化的基礎上，建立實施了思想文化工作點檢評價辦法。每月隨機抽取點檢單位和點檢項目，開展剖析式檢查，形成評價報告，專項整治問題根源，有效地規(guī)范了思想文化工作流程，進一步推進了思想文化工作的科學化、規(guī)范化和制度化建設。
二、主要做法
（一）推行目標化管理，將“軟任務”變成“硬指標”
建立全廠《思想文化工作目標管理評價實施方案》和《思想文化工作點檢考核細則》，將思想文化工作劃分為3大類17條細則，對思想文化工作的每個項點進行分解，細化工作目標、工作計劃、執(zhí)行標準，將各自工作的重點、內容、標準、責任人以及時間進度等，逐一分解到各單位。在此基礎上，通過數(shù)據(jù)表格將工作體系中每一項工作，每一個環(huán)節(jié)，每一個步驟都按流程細化，重點工作則列出任務和時間控制表，目標責任落實到基層隊、班組，進而傳遞到每個干部員工身上。總廠層面，實行每月一檢查，每季一考評，每年一考核，切實把思想文化工作由“軟任務”變成“硬指標”。
（二）實施點檢式控制，向質量和效益聚焦
點檢評價小組每月確定一項點檢內容，隨機抽取一個點檢單位，主要采取“四不兩直”工作法，對各單位的工作進行進行全方位隨機抽檢，嚴格遵循查清原因、解決問題、吸取教訓、完善措施的理念，對思想文化工作的每個運行環(huán)節(jié)進行控制，以便及早發(fā)現(xiàn)思想文化工作存在的問題，及時有針對性地加以整改，在每月的點檢式控制中，促進思想文化工作向質量和效益聚焦，使總廠思想文化工作始終緊緊圍繞生產經營中心任務來做，確保思想文化工作與生產經營相互促進，共同發(fā)展。
（三）開展剖析式評價，加強過程管理
點檢結束后，針對問題進行刨根問底式的評價。評價小組人員對點檢情況進行考核打分，并形成點檢評價情況報告，評價的內容包括點檢的問題、形成原因、意見建議及點檢過程中挖掘的單位的特色做法及先進典型，每周一晨會通報點檢評價情況。每次點檢，所有參加點檢評價的人員都必須在原始點檢評價反饋表上簽字，實施留痕管理，對存在問題和不良行為從源頭進行治理，切實增強過程評價。
（四）落實閉合式整改，將責任落達到實處
對考核過程中發(fā)現(xiàn)問題，登記建檔，下發(fā)整改通知單，實行閉合監(jiān)管機制，強化對點檢過程中發(fā)現(xiàn)問題的督導整改。對重點和共性問題，由黨委負責進行跟蹤督察，直到徹底整改。對已上報整改的問題，由評價小組牽頭采取不定時間、不下通知的方式，抽查整改落實情況。在問題復查時發(fā)現(xiàn)沒有按期整改，將與責任單位和責任人績效工資聯(lián)掛。
（五）推進螺旋式提升，實現(xiàn)精細化管理
評價小組將考核主要情況向被考核單位進行反饋，既肯定成績、指出問題，又提出建議、督促整改，不斷提高思想文化工作水平。在此基礎上，通過評選先進集體和個人，發(fā)揮典型示范帶頭作用，以點帶面，指導全局，逐步提高思想文化工作的務實管理水平，進而全面推進思想文化工作精細化管理向縱深發(fā)展。
三、實施效果
（一）提高了思想文化工作效率
實施后使基層思想文化工作目標、工作計劃、具體要求、完成時間、落實部門、考核部門、責任人一目了然，責任分工明確，方便執(zhí)行，杜絕了推諉扯皮現(xiàn)象，促進了各項任務及時高效完成。同時，也充分利用了網絡陣地，讓全體干部員工清楚了解上級的工作部署，監(jiān)督、支持和積極參與思想文化工作，為總廠思想文化搭建一座展示成果、交流經驗、推介典型、共同提高的廣闊平臺。
（二）提升了思想文化管理水平
此制度對每一項工作具有很強的指導性和針對性。再復雜的工作通過梳理流程、設定目標都能化簡為易，迅速完成。今年以來，共檢查發(fā)現(xiàn)三級單位及基層隊在思想文化標準化建設、基層建設等方面問題32件（次），制定整改措施41條，整改合格率達到了100%，有效地提升了思想文化工作管理水平。
