時間：2023-09-05 16:59:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源的管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1．對人力資源管理的認識不夠。當前我國國有企業對于人力資源管理的認識還處于低級層面。不少國有企業的領導者沒有認識到人力資源管理的重要性，沒有將人力資源管理工作納入企業的經營發展軌道范圍內。大部分人仍把人力資源管理工作歸結于行政方面的內容，這種錯誤認識必然會影響整個組織人力資源的有效開發和充分利用。
2．國有企業缺乏有效的激勵機制。當前國有企業普遍存在的一個問題就是激勵方式的單一。只注重物質激勵，而忽視對員工精神方面的激勵。國有企業的領導層沒有充分認識到企業員工的主體地位，企業領導和員工之間缺乏必要的情感的交流和維系。這就使得員工缺少歸屬感，沒有將自身融入國有企業的大家庭氛圍之內。其次，有些國有企業的物質獎勵沒有規范的獎勵機制，具有很大的隨意性，很多是根據領導層的個人喜惡和心情來定，做出的承諾也經常出現不兌現的現象。再次，就是國有企業的激勵機制沒有針對性，不能滿足不同層次、不同類型的員工的需要。以上這樣都導致了國有企業員工工作積極性低，人才大量的流失。
3．國有企業缺乏科學的培訓體系。雖然目前我國國有企業都宣稱要加強對員工的培訓力度，但是實際的行動卻沒有得到落實。很多國有企業仍然受傳統的組織模式的束縛，企業沒有設立專門的培訓機構，也沒有專業的培訓人員。國有企業領導者片面強調經濟效率，因此他們更關注的是勞動力人數以及勞動時間，而輕視影響勞動生產率重大的員工素質和技術方法等。
二、改善國企人力資源管理的對策
1．認真制定人力資源管理策略，真正樹立“以人為本”觀念。所謂以人為本就是要從員工的利益出發，充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。牢固樹立以人為本的理念，改變過去那些陷在事物、任務當中，為工作而工作，為完成任務而完成任務等傳統思維方式和行動方式，一切從員工的需要出發，創造性開展工作，促進人的全面發展。在嚴格制度管理的同時，采取了以人為本的管理方法，積極推行人性化管理。工作中，實行談話制度。注意做到仔細地觀察人、深入地了解人、實事求是地對待人，通過談心、召開座談會和研討會等形式，加強工作人員之間的協調配合和思想交流，增強工作人員的感情和友誼，做到及時發現問題，認真解決問題。生活中，倡導大家團結互助。通過開展有益身心的娛樂活動，去關心、體貼和愛護工作人員，以情感人，體現對工作人員的人文關懷。
2．國有企業要建立完善的激勵機制。國有企業應根據企業的實際情況，在公平公正的原則下，建立多種激勵機制。真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。首先，加強物質激勵。物質激勵是對員工勞動成果的一種認可，是激發員工積極性的最有效最直接的獎勵方式。其次，加強精神激勵。精神激勵即企業對員工工作能力在情感內在方面的宣傳和表彰，包括為員工升遷、規劃職業道路、調節工作力度和工作時間以及提供深造機會等。精神激勵倡導企業精神，調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。第三，實行差別激勵。國有企業應該根據企業內部員工在知識構成、職位層次、性別構成等方面的特殊需要，因人而異，有針對性的制定個性化的激勵制度，充分考慮員工的個體性和差異性。
三、結語
總之，在一個企業中，如果有全面吸引人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才的有效管理機制，就會促進企業組織目標的達成和員工個人價值的實現。現代企業管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心內容，良好的人力資源管理機制能使企業內員工個人能不斷地保持與企業的良好關系，員工始終會充分地把自己視為人力資源開發的主體，將個體的發展充分整合到企業的發展之中。同時，人力資源管理是企業減少管理費用，提高管理效率，開發人力資源潛力，實現企業不斷創新的重要保證。
作者：周曉春單位：貴陽市政建設有限責任公司
【關鍵詞】人力資源向心力 向心力缺失 公司文化 向心力構建 人性化價值體系
一、公司人力資源向心力的概念
(一)原始狀態中的人力資源向心力的與現代形態
原始狀態下的人力資源向心力是在人類簡單的意識、簡單的價值觀、簡單的社會氛圍條件下突顯出來的一種集團概念,在這種狀態中,人們的意識、價值觀和所處的社會氛圍相對單一且缺乏變化,人力資源的向心力較容易形成。
在現代社會中,意識形態多變、價值觀不拘一格、社會氛圍紛雜不定、信譽保障不健全……,在該狀態下,人力資源向心力則較難形成,人力資源個體在現實中表現出的基本形態是沉默、獨立、保守。
(二)人力資源向心力的基本概念
人力資源向心力是指在某一集體或集團中的所有成員中,所有的人力資源優勢能夠得到整體劃一的歸整,所有成員能夠心理一致和行為一致的去實現特定的集體或集團目的。人力資源向心力公司可持續性發展的原動力。
二、公司人力資源向心力與公司發展的關系
公司人力資源向心力的存在與否對公司是否能夠獲得良好發展來說是至關重要的。公司人力資源向心力與公司發展存在齒唇相依的關系。
(一)良好的人力資源向心力利于公司領導層作出正確的判斷,減少公司決策失誤;公司經營決策對公司發展是至關重要的,而公司決策的基礎依據來源于對公司經營現狀的正確判斷和市場的正確評估,良好的人力資源向心力可以讓領導層洞徹無余,能夠很好的做到知己知彼,從而百戰不殆。另一方面,良好的公司人力資源向心力相對與其他公司可以轉變為一種巨大的比較優勢,可以集合公司所有員工的智慧助公司做出更加的公司決策。
(二)良好的人力資源向心力利于提高工作效率和降低運作成本;公司職員的工作效率和公司運作成本問題是任何一家公司都必須首先考慮的問題,公司的高效率和低成本是每一家公司追求的最高境界,而控制高效率和低成本的關鍵在于有效的人力資源管理,當人力資源管理提高到一定層面,使得員工具有向心力的時候,工作效率和運作成本則已然得到有效改善,良好的人力資源向心力是公司提高工作效率和降低運作成本的法寶。
(三)良好的人力資源向心力利于公司的可持續發展;公司經歷了初級入市經營階段之后,則必然考慮可持續性發展問題,如果出現公司人力資源的重大變動,例如公司重要職員離職等,在一定程度上將嚴重影響公司的可持續發展和發展進度,更有甚者將導致公司直接倒閉。公司具有良好的人力資源向心力利于公司可持續發展,是公司可持續發展的現實基礎和原動力。
(四)公司職員的向心力是公司文化的集中體現;從一定意義上講,公司職員對于公司經營發展的向心力是公司問題形成的一個標志,也是公司文化的集中體現。現代公司文化的一項現實目的即是為幫助公司實現公司所有職員與公司實體具有統一的利益趨向和價值取向,而公司人力資源向心力無疑囊括了公司文化的以上目的,且概括性的闡述了公司文化的精義和深刻內涵。
三、公司人力資源向心力缺失的表現和致因
(一)公司人力資源向心力缺失在公司實踐中可以表現的以下方面:
公司股東各自為政、幫派林立,集團優勢被打破;
公司人員配合、部門配合無序,公司管理混亂;
公司部門人員工作效率低,執行公司指令的時間、周期被無限制延長;
公司重要職員盜竊公司知識產權、機密文件,出售給相關企業獲得利益;
公司職員離開公司,造成公司崗位出現臨時缺口;
公司部門人員與外部公司聯合欺詐公司,獲取利益;
公司經營管理混亂,出現重大責任事故,導致重大損失;
…… ……
(二)公司人力資源向心力缺失的致因
公司人力資源向心力缺失是人力資源管理的混亂、錯誤及缺乏管理理念等所直接導致的,本文通過例證的形式進行如下幾個方面的闡述:
首先,公司人力資源管理理念缺乏人性化的價值體系;
例如山東某實業有限公司規定:無論春秋,早八點上班,晚六點下班,周六照常上班;而超過8小時工作時間和周六均不給加班費,在對該公司的實際考察中發現,公司經理不在時,公司幾乎所有員工都在聊天或打游戲,正常工作束之高閣,有時竟連公司客戶的電話也不接!另一方面,公司經理對公司員工的實際情況(包括家庭情況、經濟情況)一點也不了解,對公司員工的個人規劃發展也從認知。
以上公司單就上班、加班的規定來看,其人力資源管理死板、缺乏人性化即可見一斑。延長工作時間、額外加班與提供工作效率完全是兩碼事,教條化的加班缺乏人性化,不符合現代公司管理的價值取向,違背了公司人力資源人性化價值體系,故而導致公司員工的消極心態和消極工作;另一方面公司對員工的個人情況和發展情況漠視,則無法架構出人性化的管理體系,使得公司人力資源向心力破碎。
其次,公司人力資源管理背離了道德理念和誠信機制;
例如北京某科技發展有限公司為了提高產品銷量,盡快回收資金,與公司聘任的銷售經理約定,每月銷售100萬元產品,提成10萬元,該銷售經理經過工作,連續3個月超額完成銷售量,在銷售經理要求公司兌現提成是被拒絕,并稱原來約定的提成公司董事會沒有批準。此時所銷售產品中有一個批次的產品存在質量問題,正常情況下進行調換即可,而該銷售經理因氣憤卻唆使客戶向法院起訴,該公司因為訴訟嚴重影響了銷售量,損失巨大。
在很大程度上,道德理念和誠信機制是相統一的,良好的道德理念和誠信觀念是公司人力資源管理的重要因素,以上公司的不誠信,直接導致了員工的憤慨,該員工的不道德導致了訴訟的產生,從而員工和公司均實際遭受了損失。故而道德理念和誠信機制的缺失是的人力資源管理的重大紕漏,并直接導致人力資源向心力的缺失。
再者,公司人力資源管理脫離公平、公正原則制度;
例如在山東某科技有限公司的人力資源管理涉及的事項中有如下事項:該公司在2008年1月份招錄了一批員工,待遇是1800元/月;在2008年6月份招錄了另一批同工種、同學歷、同工作條件的員工,待遇是3000元/月;在實際工作中,后錄用的員工還在跟著先錄用的老員工學徒,而待遇確實徒弟高師傅低,導致了該公司很多員工辭職。而該公司的領導層的道理:是一批合同一批工,待遇不同是當然的,這能體現公司注重培養新進人才,體現公司的價值觀。
以上事例所闡述的是公司人力資源管理必須具備公平、公正原則,在以上事例中,對于老員工的心態是受到了不公平的待遇,在一定程度上是公司對自己的侮辱;對于新員工來說雖然待遇比老員工高,但工作心態嚴重受到老員工的消極影響,工作中會感到十分的壓抑;從而會導致該公司大量員工的辭職,所產生的結果是公平、公正、有學問、有抱負的公司職員選擇離開公司而留實際齷齪無能、無真才實學的員工選擇留在公司混口飯吃!故公司人力資源管理脫離公平、公正原則將直接導致公司人力資源向心力的缺失,公司職員離心離德,公司將很快土崩瓦解。
四、公司人力資源向心力管理的構建策略
(一)公司人力資源向心力及反作用力原理
構建人力資源向心力首要的一點是了解人力資源向心力的原理及其反作用力原理,并根據原理構建其基礎,從而實現目的。
人力資源向心力及反作用力是辨證統一的,人力資源向心力的原理是組合公司員工的現實利益取向、目標價值趨向、道德思想體系等并歸結到公司整體目標上,從而使得員工的形成合力推動公司向即定目標發展。其反作用力原理則是在人力資源向心力無法形成時,便自然而然的聚成阻礙或停滯或減緩公司發展的力量。
(二)公司人力資源向心力管理的構建策略
提升人力資源向心力即同時降低其反作用力,公司人力資源向心力管理的構建是一項長期的戰略發展事項,其構建策略包括但不限于如下方面:
1、自主、自愿原則;
人的主觀能動性一般都是在自主、自愿的工作條件下所顯現的,人在被動工作或強制工作狀態下,很難具有主觀能動性,更難以開展具有創造性的工作,而實踐中具有價值或卓有成效的工作往往是能夠發揮主觀能動性和創造性的工作。在人力資源向心力管理中,強調員工個體對工作崗位的自主、自愿原則,重視適合和適應,從而在工作崗位選項上凝聚公司員工的工作心態。
2、快樂狀態;
工作狀態與工作效率在一定程度上具有統一的辨證關系,保持工作的快樂狀態極有利于工作效率的提高。公司人力資源向心力管理應當注重創建工作快樂狀態的環境并培養員工快樂的工作心態,降低并逐步消除員工的工作壓抑感。另一方面講,公司員工工作的快樂狀態在一定程度上將形成良好的公司整體工作狀態,形成良好的公司工作氛圍,這種氛圍是公司文化的一種重要表現形式,是形成公司人力資源向心力的一項重要條件。
3、原始依托;
公司員工的工作,最原始的目的是獲得收入,保證自身個體及家庭的生活和發展,則公司則是員工的原始依托,反過來講,公司則基于員工的工作獲得公司贏利,從而獲得發展,則員工的工作亦是公司發展的原始依托。故此,公司與員工的原始的依托關系在相互支持發展中必然形成一股強大的向心力。作為公司人力資源向心力管理,特別是基于新員工人力資源向心力管理中應當重視和培養這種原始依托關系。
4、價值體現;
公司的發展得益于公司員工有價值的工作,則公司應當積極推進員工的價值體現工作,更應當保障員工的價值體現利益。公司員工基于公司發展目標進行卓有成效的價值體現,是公司人力資源向心力優勢的重要表現。
【關鍵詞】人力資源；管理；經濟；有限；無限
一、針對人力資源有限角度的戰略管理舉措
首先，人是自然界的重要組成部分，人力的總體數量受到食物鏈和大自然的基本規律所制約，總的數量的有限的。所以應該在有限的人口總數中逐漸挖掘具有使用價值的優秀人力資源，以促進人力資源隊伍素質的提升。其次，從人力資源的單一個體來看，人的生命的有限的，人的智力資源也是有限的。經濟學的人力資源管理的基本核心是人才的智力應用。但是人力資源的智力受到生存空間，工作環境和年齡的限制，具有有限的開發空間和利用空間。而且人力資源是遵循生物體系的，是有其一定的生命最終年限的，從這一點來說，人力資源仍是有限的資源。所以，應該建立一支年輕化的人力資源隊伍，不斷引進年輕的技術型人才，逐步降低老齡化的趨勢。人力資源的有限性不僅僅表現在其數量等方面，同時與社會的重視程度有關，也與人力資源的合理搭配、人力資源的行業種類、產業結構的分布等等有所關聯。如何在大量的人才中選擇優秀的人才成為企業人才管理的關鍵，企業要發展就需要利用優秀人才的思想和智力因素，所以對于人才的選拔應該主要以人才的基本能力為杠桿。
二、針對人力資源無限層面的戰略管理
伴隨著市場競爭的激烈進展，企業間的商品競爭和市場競爭，更主要的是人力資源的智力因素的競爭，所以對于人力資源的需求在逐漸的提高，需求量也在逐漸的加大。這既是人力資源的一個機遇也是人力資源面臨的一個基本挑戰。具體的挑戰主要體現在：第一，隨著用戶需求的提升，技術手段的進步，人力資源的智力需求的質量也隨之提高。第二，對智力資源的開發力度和強度再加深；對人才的判斷標準不斷再更新和發展，新要求在不斷增多；知識更替的速度在加快；對人力資源開發的社會期望再增加，人們對人力資源特別是有貢獻的高層次人才社會認同感不斷增加；人力資源開發從注重個體化向團體化轉變速度加快等等。為了滿足人力資源智力方面的深層次需求，就需要企業等投入一定的智力開發資金和舉措。
三、智力資源的再生
智力資源的再生是指人的各種知識、技能等無形化的資源形式，通過人與人或者人與某個組織之間等在生產的過程傳播、擴散，實現價值轉移的過程。從現實來看，人力資源再生的途徑和手段主要表現為：加大對人才培訓的投入，包括資金、人員等，增強人才培訓的頻次，包括支持在職教育學習、國內外培訓等；通過人才自我主動學習觀念的深入，促進新知識、新理念的更新、傳播和繼承；在實際工作中給關鍵崗位和重點人才適當加壓，通過實際工作磨煉；采取措施不斷提高全民的文化素質等等。在對人才進行業務培訓和技術培訓時，應該根據人才崗位的不同，工作方向的差異，制定不同的培訓內容和培訓深度，整體的企業人力資源管理水平就會提升，企業的綜合實力也會相應提高。
四、資源的重組使用
資源的重組使用有利于以最小的成本價值創造更高的經濟效益，也有利于對資源的節約利用，是構建和諧社會的基本要求，符合可持續發展戰略要求。資源的重組過程中，應該對企業內部的各個工種和崗位工作人員同等對待。因此，企業在進行人力資源重組的過程中，首先應該端正態度，尊重每一個共組崗位人才的基本勞動成果。
五、人力資源的基本管理策略
【關鍵詞】 酒店;人力資源管理;倫理;利益相關者
酒店企業既是一個追求利益最大化的經濟實體,也是一個追求道德的倫理主體。作為企業管理中尤為重要的人力資源管理的過程也是一個道德實現的過程,人力資源管理不僅要追求利潤和效益的最大化,也要關注員工的人文價值,實現企業和員工的共同發展。酒店業作為三大服務性行業之一,是一個勞動密集型行業,更依賴于人的作用,其所具有的行業特性,更要求在人力資源管理過程中重視倫理管理。
一、酒店人力資源管理中的利益相關者及應遵循的道德準則
所謂酒店利益相關者(Stakeholder)是即指能夠影響酒店或受酒店決策和行為影響的個人與團體,包括股東、雇員、顧客、供應商、零售商、社區及政府等。正確處理酒店的各個利益相關者關系,有利于酒店良好健康的發展。應在人力資源管理各環節中注重人文關懷。酒店人力資源管理要注重道德要求,注重人文關懷需遵循以下幾種道德準則:
1.人道原則。即指將人視為最高價值,以人為目的,從而主張尊重人的自由和權利,善代人、關愛人的思想體系。也就是我們常說的“以人為本”的管理思想。酒店以人道的方式對待員工是企業的倫理責任,不是對員工的恩賜。要在人力資源管理過程中體現人道原則,必須做到以下幾點:明確酒店的宗旨是以人為目的,酒店企業既要把員工當作是實現發展的工具,更要把員工當作是酒店發展成果的享受者;肯定人的價值,認識到人力資源是第一資源,把員工當作促進酒店發展的根本和保證,企業發展要以個人目標和企業目標相結合,確立共同的發展愿景,來實現個人和企業的共同發展;尊重員工和關心員工,尊重員工的價值、尊嚴和權利,關心員工的工作和生活,關心他們的身心健康,讓員工真正體會到工作的樂趣和得到滿足。
2.誠信原則。就是誠實守信,能夠履行承諾而取得他人信任,誠信在酒店的人力資源管理中體現為遵守法律、履行契約、兌現承諾和嚴格執行企業的各項規章制度。酒店實施誠信管理的目的就是為了營造企業與員工之間,員工與員工之間的相互信任的關系。酒店人力資源要信守承諾,講信用,形成以誠信為本的價值理念、契約神圣的行為習慣、遵紀守法、遵守規則的行為模式為內容的企業倫理品質。
3.公正原則。就是指在酒店企業人力資源管理中,堅持“等利(害)交換”的基本倫理原則,指定和執行一系列合理的規章制度和辦事程序,使管理者、員工和社會之間相互關系處于均衡合理狀態,來維持組織的穩定和秩序。在酒店人力資源管理中,要做到公正,就要做到在制度上保證各項規章制度公正合理。一方面必須要保證規章制度內容上的公正;另一方面在執行各項規章制度時要公正,嚴格按照制度來執行,一律公平,一視同仁。其次是要機會平等,賞罰公正和分配公正。每個員工都有平等的發展機會,晉升機會和進修培訓機會,只有這樣才能滿足員工利益的訴求。
4.民主原則。主要是指在管理中實行民主管理,讓員工共同參與酒店管理的決策、實施、監督和評價的全過程。酒店采取措施保障員工參與企業民主管理,來實現企業和員工的雙贏:一方面員工參與管理,有利于管理者收集各種決策信息,從而保證決策的正確性,使決策更全面,更切實可行,減少了決策的風險;另一方面有利于滿足員工參與管理的愿望,使他們真正的關注自己的切身利益,從而有利于確立員工的主體地位,調動員工的積極性,創造性。
二、酒店人力資源管理所面對的倫理問題
1.人力資源規劃的倫理誤區。在人力資源規劃過程中,酒店面臨做出是招人還是裁員,是從內部招聘還是從外部招等決策,在這個過程中就有可能出現一些不道德現象,如任人唯親等不道德現象。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃,也是面向員工的計劃。酒店的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮酒店的發展需要,忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃,一定是能夠使酒店各員工達到長期利益的規劃,一定是能夠使酒店和員工共同發展的規劃。
2.培訓制度不完善,培訓缺乏倫理關注。酒店培訓作為酒店培養和發展優秀人才的重要環節卻被許多酒店企業所忽視。大部分酒店只有人事管理卻沒有人力資源管理,有招聘活動卻沒有人才儲備和培養機制。有些酒店認為人才培養的成本高于直接招聘的成本,因而對員工并沒有明確的培養和使用目標,一味的讓員工蠻干,抱著一種“使用了再說”的看法,只用人不育人;也有些酒店企業對家族成員或是精英人員提供最好的教育和培訓,對其他員工則很少進行培訓,這些都是由于酒店缺乏培訓的理念和培訓制度不完善所導致。酒店管理者認為企業對員工培訓只是給他人做嫁衣,酒店業員工流動率過高,這樣只會增加成本。在某些酒店即使有培訓機制,卻缺乏倫理關注,在培訓對象選擇上缺乏公平性,培訓過程缺乏溝通,把培訓視為上級對下級繁重教育或是理念的灌輸。
3.績效考核中缺乏對人的重視。績效考核的目標是為了確定薪酬,為晉升和培訓提供依據。可是在酒店的實際操作中,卻只關注了考核工作本身,忽視了對人的重視。在考核目標的制定上與員工的實際情況相脫離;在考核過程中,不能客觀評價員工績效,只看結果,不注重過程,不考核員工的工作態度與顧客的滿意度;重學歷輕實力,重年齡輕水平,憑感覺打分;缺乏績效反饋及溝通,績效結果得不到有效的運用。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果,反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙,使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。
4.薪酬激勵缺乏人本意識和公平意識。薪酬是企業對員工付出勞動的一種回報,是企業利益分配的一種方式。很多酒店的利益分配卻存在嚴重的不公平現象或缺乏以人為中心的意識。很多酒店在用人上一味追求利潤,極力壓低員工工資,進行“成本競爭”。很多酒店的工資低于國家規定的當地的最低工資標準,有的縱然達到或超過了最低工資,也是把某些保險費或加班加點的津貼加在一起。有的酒店還拖欠、克扣工人的工資,名義工資和實際領到手的工資并不一致,即使酒店有能力發放工人工資,但為了降低成本,故意拖欠,不惜違反法律。有些薪酬制度本身就欠缺公平意識,例如有些酒店實施免費加班制度,不付加班費,造成對所有員工都不公平;有些薪酬制度對部分員工不公平,如對合同工,臨時工,與正式員工沒有同工同酬。
三、酒店人力資源管理的倫理建設
1.實施倫理型的招聘標準,加強對員工離職的倫理關懷。建立倫理型的人力資源管理模式:首先要樹立倫理型的思維模式。在招聘環節中,更要樹立倫理型的標準,堅持公平公正、誠信的原則。酒店應采用向社會勞動力市場公布人員需求信息,進而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進行各類員工的招聘和錄用。實現倫理型招聘就要做到以下幾點:不可向社會虛假的招聘信息,不可借招聘信息而造勢;要避免各種歧視現象的出現,真正的維護應聘者的就業權,不可雇傭童工,遵守國家《就業法》的各項規定;絕不夸大或隱瞞企業現狀的一些信息,要坦誠的對待應聘者,避免應聘者進入公司后,產生現實與預期的不符,導致對酒店的不滿;在招聘時,要尊重應聘者,不可侵犯應聘者的隱私,要注重應聘者的倫理素養,從開始就提高酒店整體的倫理水平;遵守《勞動合同法》的各項要求,和員工簽訂的勞動合同中,不要出現不公平的條款或欺詐性的內容,例如需要員工交付押金或要員工支付的違約金等,應主動承擔企業對員工的責任。只有做到這些,才能從起步就和員工建立和諧的關系,博得員工的信任和支持。
2.完善培訓制度,加強培訓的公平性。要完善培訓制度,首先要樹立培訓的倫理理念,既要用人也要育人,要意識到只有培養員工才能使得員工和酒店共同進步,同步發展。不要消極的考慮培訓的后果,不要只單單認為培訓員工可能為他人做嫁衣,要意識到培訓員工可以增強本酒店的競爭力,即使員工流動率高,也可以增強整個行業的勞動力水平。其次要注意培訓的內容的倫理性,不僅要對員工進行滿足工作需求的技術培訓,也要進行各種綜合知識和倫理培訓,從多角度,多層次,多渠道來豐富培訓內容,進一步提升員工的素質,滿足員工自身發展的需要,滿足社會發展的需要。再次在選擇培訓對象上,要注意公平原則,不能只對近親或是家族成員進行培訓,忽視了其他員工。只有從培訓制度上,培訓內容上和培訓對象上注入更多的倫理理念,建立系統,連貫的和有計劃的培訓體系,才能建立完善的倫理型的培訓模式,讓員工看到自己在酒店有很好的發展前景,為人力資源的有效開發提供人才支持。
3.加強績效考核中對人的因素的重視。績效考核的目的是為了確定員工的薪酬,為員工的晉升和培訓提供依據,此項工作關系到員工的切身利益,如果缺乏公平和透明性,極易引起員工的不滿,從而產生不良的后果。要實施倫理型的績效考核,就要加強對人的因素的重視。在制定考核目標時,應與員工的實際情況相結合,不應憑空確定某些高于員工實際的考核標準,應將考核標準和服務質量標準統一,并且讓員工了解業績考核的內容和程序,讓員工對評估的結果作出合理的期望;在考核過程中,既要考慮考核工作本身,也要重視員工的差異性,關注員工的工作態度,要客觀、公平公正的實施考核工作;在考核工作結束后,要將考核的結果及時與員工進行溝通,使得考核工作更加完善,讓員工感覺到自己的貢獻得到了公正的評估,從而得到員工的支持,并且與員工的薪酬激勵和晉升掛鉤。
4.建立公平的薪酬激勵機制。薪酬是酒店利益分配的一種主要方式,也是員工最關心的利益。要想增強員工的滿意度,就要建立公平的薪酬激勵機制:首先要保證薪酬的結果公平,既要使員工的所得和其付出匹配,要使自己和其他從事相同工作的同事的所得一致,只有這樣員工才覺得自己的薪酬是公平的。也要遵守《勞動合同法》中的相關條款,員工的工資不得低于當地的該行業的最低工資,企業要對員工支付加班工資,及自覺履行對員工的社保等。其次要保證薪酬的過程公平,即要使員工參與薪酬的制定過程,保證各項薪酬決策都根據精確的信息進行,允許員工對自己的決策提出異議,糾正自己的錯誤。最后在薪酬管理過程中,要注重信息和交往公平,尊重員工,誠實禮貌的對待員工,不可欺騙員工,侵犯員工的權益,并且向員工提供薪酬信息,解釋薪酬管理決策過程和結果。
總之,要構建一個和諧的酒店勞資關系,減少員工的流失,提高員工的滿意度,就必須在酒店人力資源管理的各環節中注重倫理關懷,要遵循人道,誠信,公平和民主的原則,避免管理中的各種倫理問題。也只有構建一個倫理型的人力資源管理模式,才能實現酒店的可持續發展。
參考文獻
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關鍵詞：人力資源；管理；體系；創新
人力資源管理在管理學中占據了一個全新位置，并且在企業或其他組織的發展過程中發揮了越來越重要的作用，人力資源主要運用心理學、管理學等相關學科的知識或原理，通過研究組織內部人員的定位，再開發或配置對人力資源合理規劃。新時期創新人力資源管理概念，轉變人力資源管理方式對于企業改善工作環境，進行人力資源管理與開發以及實施有效人員管理具有重大意義。我國大多數企業的人力資源管理依舊處境尷尬，夾在傳統的管理模式向戰略性、創新性人力資源管理轉變的夾縫里。如何完成模式上的過渡，避免企業少走彎路，是目前企業所關心的核心問題。
一、創新人力資源管理理念，重新定位人力資源管理概念
人力資源管理的概念并不是一層不變的，打破傳統的人力資源概念將人看做是生產和經營的一種工具或一個投資因素，重視對人的使用，忽視對人潛質的發掘，而是應該強調對人性管理的剛性，采用多元化的管理方式，充分挖掘人的潛力，采用有效地手段對人力資源進行有效的開發。另外，傳統的人力資源管理只把目光放在了企業的管理上而輕意忽略和怠慢了服務理念。然而新形勢下，現代企業的人力資源管理不單單注重人力資源的選拔、定位、培養，更加注重人力資源的教育、監督、管理和利用開發。加上世界經濟一體化趨勢加強，必須重新定位人力資源管理概念，實現有單一管理向多層級，全方位的人力資源服務理念，這是建立現代化企業管理制度的必然要求。
二、創新人才管理環境，完善選人用人機制
隨著我國企業的飛速發展，想要實現人力資源管理的轉變與創新，必須先創新人力資源管理的大環境，有效地聯系國家政策，強化國家政策法規的導向作用，創新人員選拔及聘用機制，為企業的發展提供寶貴的人才資源。人力資源管理環境的創新還要根據按勞分配及生產要素的原則，使得高績效員工獲得更好地收入，保障他們的權益，進而激發高績效員工更為積極的工作，提高企業整體績效。同時，要進一步改革和優化用人管理機制。
三、積極進行人力資源規劃，做好人力資源開發工作
人力資源管理的轉變與創新與有效的人力資源管理規劃是密不可分的，企業或其他組織要根據自身的發展目標及人員配置的基本情況合理的制定人力資源管理規劃，既要保證短期人力資源目標得以實現，又要為實現長期人力資源發展目標做好鋪墊工作。在進行人力資源管理規劃時，不要固步自封一層不變的制定，要及時的根據自身的人員調整、未來的發展目標，采用靈活多變的計劃保證企業其他人力資源管理職能得以順利執行，實現人力資源的優化配置。制定隊伍建設的長遠規劃和近期計劃，從合理配置、優化結構、提高素質和加強能力等方面推進教師、科研人員、技術人員、管理人員隊伍建設；在人才的引進、培養、選拔、使用、管理和各部門人力資源的配置上要具有前瞻性，目標明確，政策配套，操作到位，使高校的人力資源開發和管理工作落到實處。
四、結合發展實際，提高人員素質，優化人才隊伍結構
想要真正的轉變人力資源狀態，將掌握的科學技術轉化為發展所必須的生產力，就必須結合自身發展的實際情況，優化人才引進機制，打破傳統出身、地域等多方面條件的束縛，不斷優化人才隊伍結構，進而提高人員整體素質。同時，應當建起人才資源信息檔案，為人才交流提供依據。并對引進人才提供繳納養老、醫療、生育、工傷、失業保險等福利，全力解決其存在的實際困難，確保人才引得進來，留得下來，安心工作。
通過上述分析，隨著中國經濟的飛速發展，信息技術的不斷進步，組織之間的競爭已經逐步轉化為人力資源的競爭，任何一個組織獲得了優質的人力資源就掌握了競爭的主動性。對于現階段人力資源的轉變與創新，要積極對現有可控人力資源進行調控，這樣不僅能從企業的整體中脫離出來，還能真正的從企業自身的特點出發，健全人力資源管理體系，卡并進行科學創新，使企業想著更高的目標邁進。（作者單位：長春中醫藥大學附屬醫院）
參考文獻
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1基層人力資源的管理職能與管理作用
1.1基層人力資源的管理職能
對于基層人力資源管理來說，其在相應的授權范圍和指導作用下，表現出了自身所特有的定位和功能，其與總部人力資源管理相比，在分工明確、各司其職的同時又肩負著總部人力資源管理的協助和配合職責，其主要職能表現在以下幾個方面:①執行職能。企業整體的人力資源管理，主要是從全局的角度出發所進行的人力資源規劃設計以及管理體系和人力資源專項工作方案的制訂。而要想真正將各項方案付諸實施，就需要確保基層單位的有效執行，否則也只能成為空談。在該種情況下，基層人力資源管理就更多地表現出了其執行職能，這也是基層人力資源管理最為基本的職能。②參謀職能。基層人力資源管理的參謀職能主要表現在其雖然是作為一個相對獨立的二級組織，但是在行使執行職能的過程中，是立足于整體的基礎上，進行自身工作目標的完成，同樣會出現各種人力資源管理矛盾。所以，對于基層單位而言其也需要相應的人力資源專項工作方案的支持，從而通過參謀職能的履行來實現最終的基層單位工作目標。③傳播職能。大多數的信息需要直接或者間接的依靠基層單位向員工進行傳遞，所以在此過程中基層人力資源管理也承載著較多的傳播職能。與此同時，員工通過對基層人力資源管理者的工作方式以及延續性的揣摩和觀察，能夠對企業的價值觀及企業文化進行間接性的了解，而基層人力資源管理者對各項制度的理解和執行，也在一定程度上決定了員工對于本企業管理理念的理解和評價，所以具有較為重要的傳播職能。④反饋職能。相對于基層人力資源管理來說，總部人力資源管理的側重點在于從宏觀角度出發進行整體戰略及制度的制定，而基層人力資源管理則偏重于制度的執行與人力資源管理問題的解決，其有著更多的機會與員工進行親密接觸，并及時了解其實際狀況和需求。隨后，基層人力資源管理者可以對存在的問題、各項制度執行過程中存在的問題以及尚需改進的地方進行反饋，最終便于總部的決策，充分體現了基層人力資源管理的反饋職能。
1.2基層人力資源的管理作用
職能承擔。基層人力資源管理同人力資源管理部門并不是一般意義上的上下級關系，其更為主要的是進行不同職責及分工的履行。首先，企業人力資源管理部門負責進行各項管理制度以及專項工作方案和人力資源戰略的制定，與此同時，基層單位的人力資源管理部門在深入結合實際情況與工作需要的基礎上，進行創造性并符合規定的制度執行與落實。在進行人力資戰略及制度制定的過程中，其更多的是從統一性、原則性以及方向性的基礎上進行的。不僅需要基層人力資源管理滿足各項要求，并且通過各種具備靈活性和創造性的實施細節的確定，也只有在該種前提下才能更好地實現管理思路和基層實際狀況的緊密結合，為各項制度及戰略的落實提供保證。通常情況下，企業的各項人力資源戰略以及專項方案的完成需要基層資源管理部門的協助和配合才能有效完成，只有極少數需要依靠自身或者指揮總部職能部門實施，因此其關鍵就在于基層人力資源部門的參與和配合程度。并且在此過程中基層人力資源管理部門不僅僅需要積極應對制度及方案實行過程中存在的各種問題，還要在結合實際情況以及遵循相應原則和要求的基礎上，對存在的各項問題進行創造性的分析和解決。
2企業基層人力資源管理中存在的主要問題及對策分析
2.1存在的主要問題
從當前的企業基層人力資源管理來看，其尚未形成有效的人力資源管理模式，同時由于自身條件的限制而造成企業在當前市場競爭環境中面臨著較為嚴重的生存難題，其主要問題表現在以下幾個方面:首先，由于企業對于基層人力資源管理理念的理解存在較大的偏差，造成了其基層角色定位工作的缺陷，最終導致了基層人力資源管理工作的滯后性。其次，并沒有將企業文化有效地滲透在基層人力資源管理工作中，從而在一定程度上影響了基層人力資源管理工作效率的提升。再次，在進行基層人力資源管理工作的過程中，往往欠缺相應的精神激勵和物質激勵，最終造成基層員工不能得到相應的重視，從而對其工作積極性產生了較大的影響。最后，對于基層人力資源管理工作來說，其欠缺相應的監督機制，并不能做到對基層人力資源管理的事前預防、事中控制以及事后處理，并不利于基層人力資源管理工作的優化進步。
2.2解決對策分析
針對以上基層人力資源管理中存在的各項問題，應主要采取以下措施進行應對和處理，從而確保基層人力資源管理工作開展的成效性:首先，需要做好基層人力資源管理工作的角色定位。對于基層人力資源管理部門來說，其不僅是代表基層部門行使相應的工作職責，更為重要的是應站在基層員工的角度上看待問題并解決問題，同時對員工存在的各種訴求作出反應。基層人力資源管理部門在做好以上角色定位的同時，還應對基層人力資源管理理念進行正確的解讀，從而實現各項工作職能的有效發揮，將企業價值觀以及企業文化準確高效地傳遞給基層員工，最終加強企業與基層員工之間的溝通和聯系。其次，在進行基層人力資源管理的過程中，應通過物質獎勵和人文關懷并行的方式，使一線員工感受到企業對自身的重視，并對其進行肯定，最終使企業的凝聚力得到提升。主要可以采用優秀一線員工晉升、進修等方式，鼓勵具有能力及事業心的基層人員充分發揮出自身潛能，從而達到企業和員工雙贏的局面。最后，應相應地完善基層人力資源管理監督體系，主要內容是針對基層員工的日常監督以及對基層人力資源管理實際情況的監督。并通過基層監督網絡的建立，提升一線人員積極參與基層人力資源管理的意識，從而在調動員工積極性的同時也進一步提升了人力資源管理監督的實效性。
3提升基層人力資源管理水平的實施要點
3.1言行與細節把握
對于基層人力資源管理工作來說，在與一線員工交流的過程中，通過對人力資源管理工作者的言行以及細節的觀察，能夠直接進行基層單位的工作文化氛圍以及行為方式的感知。所以，基層人力資源管理工作者在某種程度上就是企業以及基層單位的形象展示窗口，因此應注意在日常工作中對自身言行以及行為細節的把握，從而樹立起良好的基層人力資源管理者形象。
3.2請示與溝通
基層人力資源管理工作過程中可能會涉及較多的員工切身利益問題，人力資源工作者應在對基層單位的規章制度以及價值導向進行把握的基礎上，對于存在的不明事項積極向上級部門進行反映和請示，切忌主觀上的隨意處理和答復。另外，應做好相應的溝通工作。主要是指與基層單位領導以及人力資源部的溝通，由此既有利于人力資源部以及基層單位領導對人力資源管理工作的看法和建議，同時也更便于在人力資源管理部門以及基層認可的基礎上確保各項工作的順利開展。
3.3信息收集和反饋
關鍵詞：人力資源管理 規劃 新理念
傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細致、全面、系統、豐富，工作重心偏向于員工積極性、創造性的開發及員工培訓儲備等具有價值的創造性活動，注重效率和科學性。其中，做好人力資源的規劃，是企業人力資源管理部門的一項非常重要的工作。
一、人力資源規劃概述
人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。
在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
二、人力資源管理規劃的作用
（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求：組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個動態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。
（2）是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力資源規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。
（3）控制人工成本：人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，展望是十分重要的。
（4）人事決策方面的功能：人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。在沒有確切信息的情況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題。
（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。
三、如何做好人力資源規劃
（1）樹立人力資源管理新理念。更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源，人才是第一資源的觀念，人力資本投入優先，人與企業協調發展，重視引才借智的理念。企業必須把有效穩定的人力資源開發與管理放到首要的戰略位置，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地安排人的工作，并且要充分考慮員工的成長和價值，建立有效的激勵機制，使員工在工作中能夠充分發揮積極性和創造性，從而提高工作效率，促進企業效益的提高。
（2）注重對企業文化的整合。企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色。
（3）人力資源規劃要使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求，根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，首先要了解企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業發展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。
參考文獻：
關鍵詞:戰略人力資源管理;動態能力
進入20世紀90年代以后,經濟全球化日益加強,企業的進一步發展面臨著新的挑戰,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題,動態能力的研究也日益成為企業戰略管理研究的重點。
動態能力理論起源于熊彼特的創新基礎的競爭,即競爭優勢建立在創造性毀滅以及將存在的資源生成新的組合的基礎上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中,在綜合其他學者研究的基礎上,提出了組織動態能力的概念并以此來解釋企業如何獲取持續競爭優勢。整合學派的創始人Teece、Pisano和Shuen(1997)強調各種能力的整合,認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任(Competences)以應付快速變化環境的能力。整合學派的動態能力分析要素主要有:管理過程與組織流程、位置和路徑。如圖:
整合學派的動態能力分析框架
1.管理過程與組織流程。管理過程與組織流程,有三種功能:整合/協調、學習、重構。高效整合內外部資源的能力對獲得競爭優勢非常重要,生產組織的方式是不同能力的來源, 比協調整合更重要的是學習。
2.位置。企業的不同位置有不同的資產狀況:技術資產、互補資產、財務資產、制度資產、地理位置。
3.路徑。路徑依賴:企業在任何時點上的行為都是過去的走過的路所決定的,是過去過程的結果,對未來的過程是一個學習的過程。
人才培養要適應社會與經濟發展的需求。人力資源管理的定義目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。其基本特征是:價值性;難以復制及不可替代性;系統性;戰略性;目標導向性。而動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。可見動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。
一、動態能力與戰略人力資源的關系
首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。
其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性、價值性等等。
最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。
二、戰略人力資源管理對動態能力的影響
1.戰略人力資源管理過程。資源配置作用,人力資源招聘、分配、考評晉升、辭退是企業人力資源重新配置和整合的重要手段,對企業績效的提高具有明顯的促進作用。
戰略人力資源管理能夠提升企業的創新能力。創新能力是企業動態能力的重要部分,創新的企業人力資源戰略、創新的團隊文化、具有創新理念的管理者。創新的人力資源管理與開發機制、創新的激勵機制、創新的績效評估體系、基于提高創新能力的人力資本投入等人力資源管理措施將影響團隊創新能力。
戰略人力資源管理有利于提升企業知識創造能力。企業知識的創造能力受到兩個方面的影響:人力資本、員工動機和關鍵員工保持,戰略人力資源管理能夠采用適當的人力資源措施提高企業的創造知識的能力,從而也提升了企業更新能力的過程。
戰略人力資源管理具有對資源進行重構的功能,人力資源管理過程中的招聘和解聘,是對企業的人力資源進行更新和構建,招聘和解聘是更新企業能力和資源的過程。
2.既有戰略人力資源對企業的動態能力的影響。當企業的環境發生變化,企業需要根據環境的變化更新組織的資源和能力,但是企業的位置決定的企業擁有的資源對企業適應環境變化的能力有重要的影響,企業的人力資源當然也不例外。企業的多元化過程中也往往遇到這樣的問題,企業要進入一個新的領域但是缺少對該領域熟悉的人,因此可能多元化的戰略無法實現。因此戰略人力資源對企業適應環境的變化能力有很大影響。
3.戰略人力資源管理與路徑依賴。企業的改革所遇到的很大阻力來源于企業的員工,他們或者為了自身的利益而阻礙改革,或者根據以前的工作經驗進行工作,體現了組織的慣性,此時戰略人力資源管理能夠在協調內部的各種矛盾和利益沖突,重新整合企業的資源作用,使得企業隨著環境的變化仍然能夠克服路徑依賴。因此企業要做好人力資源的核心工作——績效管理。
結論
動態能力是企業面臨環境變化是表現出的適應能力,戰略人力資源管理能力是動態能力的重要組成部分,通過分析發現,戰略人力資源管理措施有利于協調整合企業的資源和能力,對企業的人力資源存量進行調節,根據企業的戰略調整,對人力資源進行招聘和解雇。另外,戰略人力資源管理措施能夠促進組織學習,提升企業對環境變化的敏感程度,創新能力也是動態能力的重要組成部分,戰略人力資源管理有利于提升企業的創造知識的能力,提高企業的創新能力,從而促進企業的動態能力的提升。戰略人力資源管理有利于消除企業在戰略轉行期的路徑依賴,提高組織的動態能力。
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關鍵詞:人力資源管理會計研究
人力資源已經成為企業管理的核心，現代管理十分重視人力資源。人力資源會計管理，是為企業中各級管理人員提供計劃、決策等活動的管理信息。對于人力資源會計管理的研究分為理論和實踐兩個方面，實用性在研究過程中至關重要，因此，本文主要以酒店管理為對象進行研究，從實用性的角度出發，對酒店人力資源會計的對象、作用、實踐等問題重點研究，使酒店人力資源會計管理系統發揮其最大作用，為社會和企業創造出更多價值。
一、酒店人力資源會計概論
隨著人類社會的不斷發展，各種新興產業層出不窮，各種資源不斷被開發利用，在日益激烈的社會資源競爭中，人力資源競爭逐步成為主流。可以說，人類和社會經濟發展，將會受到人力資源的開發、利用、管理的制約。在對酒店人力資源會計研究的過程中，最重要的是要掌握人力資源的概念、人力資源會計的由來以及人力資源會計管理的有關問題。
(一)人力資源本質
人力資源是一種非常重要的資源，在不斷發展過程中逐漸被企業所重視。人力資源其實是一種動能，也就是人的主觀能動性，人可以通過自身的體力或腦力，為社會和企業創造價值，從而使社會不斷進步，使企業不斷發展。
(二)人力資源特征
首先人力資源具有無形性，是沒有實體可以表現出來的，它可以稱為一種資產，但這種資產一定是要通過載體才能夠體現的，這個載體就是人，人通過自身的體力、腦力等為企業創造財富，為社會貢獻力量。
在知識經濟的發展中，人力資源是一種重要資源，在企業經營活動中人力資源亦是一種必備的條件，同有形資產結合，會大大提高經濟的快速發展。
有效的利用人力資源可以帶來巨大的效益，人力資源的性質決定了它的高效性。與此同時，人力資源還具有壟斷性、長期性。這就需要企業采取切實可行的相應措施，避免人力的流失。
(三)人力資源會計概念
人力資源會計是以經濟學、組織行為學為基礎，與人力資源管理學相互結合、相互滲透所形成的一類專門會計學科，是對組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種程序和方法，是會計學科發展的一個全新領域，其主要目的是為企業提供人力資源管理所需要的信息。
人力資源會計是一種可以對酒店的人力信息進行有效控制的系統，可以大大提高酒店管理的工作效率。酒店人力資源會計是在會計領域當征較強的一種企業會計。
二、酒店人力資源會計的對象
酒店是一種通過設備、設施等一些有形實體來提供服務，從而獲得經濟效益的一種生產和經營單位，近年來，隨著國內旅游業的發展，酒店的規模逐漸擴大，數量日益增多，已經具備了一定的產業規模。酒店的經營模式也從最初的招待水平逐步發展到現代的標準化、規范化，并不斷個性化，在迅速發展的同時，管理水平在不斷的提高，對于人力資源會計管理也有了更高的要求，這樣才能適應市場激烈的競爭。人力資源所產生的價值，應該多于對人力進行的投入，一般來說，會計的對象為資金運動，而人力資源會計的對象為價值運動。通過在酒店人力資源的價值運動過程中進行有效的管理和控制，以此來實現對人力資源的合理利用，提高經營發展速度，使酒店的效益更上一層樓，達到盈利目的。
三、酒店人力資源會計任務
酒店是一種獨立經營的經濟實體，自己承擔盈虧，為了能夠適應市場激烈的競爭，并在其中達到生存發展的目的，酒店需要在管理的過程中不斷的創新。酒店人力資源會計是一種新的管理手段，是從價值角度出發進行管理的一種體系，其主要是以酒店運營的目標為主，在酒店的運營活動能夠得以快速進行的前提下，對所需要的人力資源進行價值分析。主要從以下幾方面呈現：
首先是能夠認真地對酒店的人力資源進行統計，并把相應的人力資源信息向酒店管理人員匯報；其次是對于酒店人力資源的管理過程進行有效的監督和管理；再次是針對酒店的人力制定有效可行的考核制度，并對其結果進行分析，讓人力資源會計在酒店運營過程中發揮最大的作用；最后是在酒店發展過程中，對酒店發展的經濟前景進行預測，并且酒店人力資源會計要參與到決策當中，這也是它的一個重大任務。
四、結束語
隨著社會的不斷發展與進步，各種新興產業的不斷產生，人力資源已經逐步從各種資源中脫穎而出，成為一種不可或缺的資源。可以說，人力資源已然成為社會經濟發展的強大動力，同時也為企業的生存發展做出了重大貢獻。本次研究主要以酒店為對象，進行了酒店人力資源會計管理的研究。人力資源會計管理是酒店管理當中不可或缺的組成部分，在酒店的經營發展中起著至關重要的作用，準確把握酒店會計人力資源的對象和任務，對于酒店的經濟發展尤為重要，充分發揮酒店人力資源會計在酒店經營活動中所起的作用，能夠為酒店帶來巨大的經濟效益和發展前景。
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關鍵詞：SAP-HR；人力資源；管理系統；開發
一、SAP-HR的實施可以增強企業管理者的管控能力
SAP-HR系統的建立，為企業建立了一個統一、穩定、準確的人力資源信息平臺，將企業的組織架構管理、員工的招聘管理、日常調動管理、考勤管理、薪酬福利管理、培訓管理、績效管理和職業發展管理等有機整合于一體。便于企業的管理者能確切的得到企業各部門的各種人力資源的管理和使用狀況，如員工崗位配置的合理與否、員工的工作表現、各項薪酬的發放使用情況以及培訓情況等等，為企業的管理者提供人員隊伍狀況的數據分析，便于更好的在人力資源管理方面作出正確的判斷和決策，
目前公司運行的SAP-HR系統由“業務操作平臺”和“綜合應用平臺”兩個平臺構成。人力資源業務處理平臺由各項基礎數組成，如員工個人基本、薪酬數據、合同信息、培訓信息等信息。用于滿足日常單項業務處理需求，實現各類業務的高度集成和數據維護，為綜合應用平臺提供數據支撐；綜合應用平臺通過相關報表工具等技術手段，從業務平臺中抽提各種數據，形成圖表，向管理者提供管理分析、查詢統計、定期報表等方面的信息。從而為人力資源業務決策乃至戰略決策提供精確、及時、全方位的數據分析支持，滿足了決策層、管理層、執行層各方面的應用需求，全面提高了人力資源信息化管理水平，為順利實施企業人才戰略提供良好的信息化支撐。因此，SAP-HR的實施提高了企業的人力資源管理效率，全面提高了人力資源管理水平。
二、SAP-HR系統對人力資源管理起到促進作用
SAP-HR全面整合了人力資源的管理和操作工作，為人力資源管理帶來了先進、規范的管理思想和理念，SAP-HR系統由組織管理、人事管理、時間管理和薪酬管理四大基礎模塊組成，它的實施，使的人力資源系統實現了高度集成化、規范化的管理。系統的建設使企業人力資源管理工作實現了在一個統一平臺上的業務整合：在一個平臺上涵蓋了主業單位、代管單位等組織機構對象；涵蓋了正式職工、長期合同工、勞務派遣工、離退休人員等人員對象；涵蓋員工選聘、配置、培養、使用、激勵等人力資源管理的重點環節，為組織人事、勞動工資、教育培訓等管理工作提供支撐服務；涵蓋了組織人事、考勤管理、薪酬福利等業務對象；涵蓋了信息查詢、輔助決策等功能。通過模塊化實施的方式，將人力資源管理業務統一在一個系統平臺上，系統通過規范各職能部門的業務操作，達到對具體人力資源管理工作者的督促和促進，從而推動人力資源管理工作的整體進步和提升。
具體到工作中，我們可以看到，由于系統規范操作的要求，使的我們的工作必須做細做實，從日常的隊伍人員管理、到薪酬管理、到培訓管理以及相關的合同管理等等，都必須規范操作，只能是按次序從一個工作環節的走到另一個工作環節，第一工作環節的結束意味著第二環節的開始，而不能進行跨越。例如，在薪酬管理模塊，如果在崗的某一職工沒有出勤情況，則該員工的工資薪酬則無法計算產生，無形中規范了薪酬的發放；在人員崗位管理中，如果企業無某一工種崗位的設置要求，則有關人員就不能因人設置崗位、增加單位的人員；培訓模塊在設置了培訓要求條件后，只有符合條件的人員才能申報某種專業技能的培訓，對有限的培訓資源能夠合理的運用。計算機系統的鐵面無私在SAP-HR系統的運行中被真正的發揮了出來。從而就要求具體從事人力資源管理的工作者，必須按照規范的要求，嚴格執行政策、標準、規范操作步驟，無形中提升了人力資源的具體管理水平。
三、是SAP-HR系統對企業員工個人成長發展的積極作用。
“以人為本”的概念正被企業管理者所接受，建立人才成長通道，提高人力資源素質，加強企業人力資源儲備是企業持續發展的必要條件，而系統在記錄員工學歷水平、培訓經歷、個人工作狀況方面都有很確切記錄要求，能夠為管理者提供具體數據，從而為管理者對某一部分人員的培訓趨向提供依據。同時，SAP-HR系統的員工自助服務功能，允許人力資源部門管理者和員工通過系統建立的信息通道獲得更多的互動溝通，通過授權，利用Web瀏覽器來維護其自身的個人基本信息，查看相關的規章制度、內部招聘信息、個人薪資狀況、個人考勤休假情況等信息，也可以通過系統實現提交個人培訓申請、提交休假申請等自助活動。
基礎數據是SAP-HR系統的基礎保障。SAP-HR系統功能強大，在此只是簡單的例舉其具備的幾項功能，但同時我們也應該看到，所有的這一切都是建立在每一個機構設置、每一個員工的基礎數據之上的，沒有基礎數據作支撐，SAP-HR系統功能再強大，也是空中樓閣，相關功能是無法實現的。
今年在SAP-HR系統的基礎數據準備過程中，各單位把過去勝利系統建立的許多有用的基礎數據通過技術手段導入了SAP-HR系統，從而使得油田的SAP-HR系統得以順利上線并進行了試運行工作。使得我們體驗到了現代化管理系統工具所帶來的規范管理、數據的使用便利、對人力資源管理的新認識。但同時在使用中也發現了許多在過去人力資源管理中存在的問題。過去，人力資源管理相對粗放，崗位工種名稱劃分不規范，管理崗位和操作崗位的劃分界限不明顯，員工個人基本信息不完善等等。都需要具體人力資源管理工作者在今后的工作中進行補充完善，并對過去一些相對模糊的概念進行劃分、甄別；SAP-HR系統對系統的操作管理人員要求相對較高，需要操作人員自覺的強化操作、練習。
四、結束語
SAP-HR系統為人力資源者提供了一個業務操作平臺，為企業管理者提供了一個綜合分析平臺。它能實現各類人力資源管理、信息維護和管理控制，并可以滿足各級領導和管理人員的瀏覽查詢和綜合分析需要，實現統計報表的填報匯總、綜合應用和分析功能。并可借助Internet網絡，組建人才招聘和遠程教育培訓等遠程服務網站，從而形成了互動、實時、統一的人力資源管理信息系統。所有這些，都為我們今后的人力資源管理工作提供了便利，因此，需要我們對SAP-HR系統進行認真的學習、開發和利用。
參考文獻：
隨著企業的長遠發展，人力資源管理工作受到廣泛重視，需要制定完善的人力資源管理戰略方案，明確人力資源在企業競爭中的優勢，利用科學的管控方式開展相關處理工作，創新工作形式，在建設人才隊伍的情況下，提高企業的核心競爭能力，為其后續發展奠定基礎。
關鍵詞：
企業人力資源管理；戰略選擇；管理措施
企業在人力資源管理期間，需要明確戰略管理方案，按照相關要求制定完善的責任制度與激勵制度，創新工作方式，建設人才隊伍，激發工作人員的工作積極性，促進企業的長遠發展。
一、企業人力資源管理特點
對于企業而言，人力資源戰略管理，主要就是將資源作為基礎，根據企業人力資源特征，站在戰略角度中考慮各類問題，以此提高企業的持久競爭能力，達到預期的管控目的。對于企業而言，可以將其資源分為三類，為：人力資源、物力資源、財力資源，其中，最為重要的是人力資源，是企業生產操作與創新的核心體系，可以提高企業的市場競爭優勢，提高其工作成效，減少實際工作中存在的各類問題。具體為以下幾點：
1.人力資源價值性特點
在企業發展中，人力資源可以作為主體實現經濟價值，屬于企業的重要資源，其價值就是可以為企業帶來經濟效益，降低企業的生產造價，提高企業的經濟水平。例如：職工在實際工作期間，可以降低產品生產中的廢品率，提高生產質量，節約各類資金。企業在與職工建立合作關系之后，可以更加公平的對待職工，提高其積極性，使其在創新工作形式的基礎上，為企業帶來更多的價值。由此可見，企業需要重視人力資源開發與管理工作，做好價值分析工作，完善人力資源管控機制，吸納更多的現金人才，在一定程度上，可以提高企業人力資源管理工作成效，優化其工作體系，減少各類問題，提高企業的核心競爭能力。
2.人力資源稀缺性特點
在市場激烈競爭的情況下，企業人力資源具有一定的稀缺特點，從經濟學角度而言，就是人力資源有限，一方面，企業人力資源存在顯性的稀缺問題，在一定時間之內，勞動力市場中缺少某一方面的人才，難以為企業提供充足的專業人才，導致出現“挖墻腳”的現象，如果企業無法利用科學的人力資源管理方式開展相關工作，將會導致出現人才流失的現象。另一方面，是人力組員隱形稀缺問題，就是在企業發展中，人力資源具有非均質性特征，難以有效提高其工作成效，且在市場化判斷期間，很難利用人力資源培訓與開發的方式對其進行處理，導致企業的人力資源管理工作存在差異，由此引發稀缺問題。在企業發展中，人力資源稀缺問題會影響企業的經濟效益，無論是顯性稀缺還是隱形稀缺，都會導致企業人力資源水平逐漸降低，難以提高其工作成效，甚至會影響企業的長效競爭能力。
3.人力資源難以模仿特點
企業人力資源管理工作的開展，具有難以模仿的特點，屬于企業的競爭優勢，但是，如果企業競爭對手可以模仿人力組員形式，將會導致競爭能力逐漸降低。因此，需要利用人力資源開發與培訓的方式，建立獨立的人力資源形式，對人力資源進行難以描述與隱性處理，以此提高其難以模仿程度，減少各類工作問題。同時，在企業人力資源管理期間，勞動市場存在完善問題，在市場混亂的基礎上，無法提高企業的競爭能力，且在人力資源管理期間，可以創建良好的文化氛圍，根據人力資源管理工作要求與特點，對其進行全面的控制，減少其中存在的問題。
二、人力資源戰略管理在提高企業競爭力中的作用
在企業實際發展期間，人力資源戰略管理較為重要，企業需要予以足夠重視，利用科學的管理方式對其進行處理，具體作用為以下幾點：第一，如果企業人力資源無法體現出營業價值，將會導致其競爭力降低，無法滿足相關要求，這就需要利用人力資源戰略管理方式，利用科學的管控方式開展相關管理工作。其次，企業人力資源在稀缺性影響之下，經常會出現競爭問題，因此，需要制定完善的戰略管理方案，按照相關規定開展相關管理工作，利用科學方式提高人力資源管理工作水平。第三，企業在人力資源管理中，戰略管理工作較為重要，可以在提高企業短期競爭力的情況下，促進企業的長效發展。第四，企業傳統的人力資源管理工作難以滿足相關要求，無法提高企業的經濟效益，然而，在應用戰略管理方式之后，可以有效提高企業的經濟效益與競爭能力，達到預期的管控目的。
三、企業人力資源戰略管理措施
1.重視人力資源開發工作
企業需要對人力資源進行開發，使其具備一般技能與特殊技能。對于一般技能而言，主要是有利于企業經濟發展的技能，例如：員工在實際工作期間，可以具備一定的認知能力與管理能力，掌握專業知識與外語知識，保證可以為企業帶來一定的經濟價值。對于特殊技能而言，主要就是企業具備的價值，可以根據企業的發展需求，按照競爭對手與政策特點等，全面開展人力資源管理活動，以此提高企業的核心競爭能力，達到預期的管理目的。一方面，企業需要制定完善的管控方案，根據企業實際發展需求等，對其進行全面的創新處理，使其可以向著更好的方向發展。另一方面，需要企業人力資源管理機構可以提高員工的就業能力與工作能力，使其掌握先進的工作技能，利用良好的薪資管理方式，減少人才流失問題。企業要想提高長效競爭力，就要重視員工特殊技能的開發，以免出現競爭對手模仿的現象，提高員工的市場轉化能力，培養其工作技能，達到預期的人力資源戰略管理目的。
2.營造良好的文化氛圍
企業需要針對人力資源戰略管理工作要求，營造良好的文化氛圍，創造人才條件，按照企業發展要求等，建設高素質人才隊伍，提高企業的長效競爭力。同時，企業在人力資源戰略管理期間，需要制定完善的人才管理方案，對人才進行全面的管理，提高其薪資管理水平，及時發現其中存在的改動現象，利用科學的工作方式開展相關處理工作，在提高人才薪資水平的情況下，減少人才流失問題。
3.人力資源系統管理措施
企業在對人力資源進行系統化管理的過程中，需要制定完善的管控方案，按照人力資源選擇、評估與獎勵等要求開展相關活動，利用科學的人力資源管理方式，提高其工作價值。一方面，企業在人力資源管理期間，經常會出現與政策沖突的現象，需要企業利用科學的戰略管理方式對其進行處理。另一方面，需要提高企業競爭對手的識別能力，按照相關要求創新工作形式，以此提高企業的競爭能力。
4.利用人力資源提高經濟效益
企業在人力資源戰略管理期間，需要科學應用人力資源提高其經濟效益，減少其中存在的問題。一方面，需要培養職工的敬業精神與創造能力，使其在實際工作中可以為企業的經濟發展做出貢獻。另一方面，需要站在長遠發展的角度對人才進行分配，在人力資源開發與規劃管理的情況下，提高其工作水平。
四、結語
企業在人力資源戰略管理期間，需要制定完善的管控方案，按照其實際發展要求與特點，制定完善的管理方案，提高企業的經濟效益與核心競爭能力，在一定程度上，可以優化企業人力資源發展體系。
參考文獻：
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摘要：人力資源管理憑借其管理的企業最主要的財富——人力資本，為企業提供適應不斷變化的環境所需要的能力，為企業提供競爭優勢，達成企業戰略管理目標。在這過程中人力資源管理必須從傳統行政管理的角色定位轉變為戰略性人力資源管理。經濟的全球化的發展使企業的人力資源管理面臨諸多挑戰，人力資源管理的定位應當轉變成戰略性的人力資源管理，才能體現其真正價值，為企業贏得競爭優勢和可持續發展。
關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀
