時間：2023-09-05 16:58:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面風險管理要求，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業銀行全面風險 管理
商業銀行全面風險管理主要目的是通過對風險管理和防范，最終實現價值提升，通過確定自身的風險承受能力，在總體經營戰略目標的指引下，管理和運作風險，運用先進的風險管理技術和方法，降低損失概率，增加收益機會，從而實現利益最大化的戰略目標。
一、商業銀行全面風險管理的內涵
商業銀行的全面風險管理，簡單的說就是對銀行所有風險進行管理，也就是意味著對商業銀行所有層次的部門和業務單位、全部種類的風險、所有銀行業務自始自終的每個環節和過程進行全面管理和風險監控。
對商業銀行全面風險管理具有指導作用的兩個比較重要的文件：即《巴塞爾新資本協議》和COSO（全國虛假財務報告下屬的發起人委員會）《全面風險管理框架》。COSO的《全面風險管理框架》是針對所有企業的全面風險管理的一般指導原則，提出風險管理最終目的不是為了管理風險，而是為了創造價值。通過實施全面風險管理是將風險管理與其他管理職能進行統一，重組主體的管理流程，保證在不增加管理要素的基礎上實現風險管理和創造價值的統一，實現在可以承擔的風險基礎上得到相應的收益?！栋腿麪栃沦Y本協議》是針對商業銀行全面風險管理的實施細則，以資本充足率為核心，風險控制為基礎，突出以商業銀行最低資本要求、監管部門的監督檢查和市場紀律的共同約束，通過規范的風險評估技術，實現以信用風險、市場風險和操作風險并舉，信貸資產與非信貸資產并舉，組織流程再造與技術手段創新并舉的全面風險管理模式。
二、商業銀行全面風險管理的主要內容
商業銀行經營中面對各類復雜風險，有需要用監管資本覆蓋的信用風險、市場風險、操作風險，也有流動性風險、政策風險、聲譽風險、道德風險、法律風險等。因此，商業銀行全面風險管理必須涵蓋表內風險，又要包括表外風險；要涵蓋信貸資產風險，也要包括非信貸資產的風險。2011年，銀行業主要的監管機構銀監會在部署2011年監管工作時，首要強調“嚴密防范四大風險（即信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險），堅決守住風險底線”。
1、信用風險。信用風險是指債務人或交易對手未有履行合同所規定的義務或信用質量發生變化，影響金融產品價值，從而給債權人或金融產品持有人造成經濟損失的風險。信用風險是商業銀行在業務經營中面臨的最基本的風險之一，既存在于傳統的貸款、債券投資等表內業務，也存在于信用擔保、貸款承諾等表外業務，還存在于衍生產品交易中。
2、市場風險是指因市場價格（利率、匯率、股票價格和商品價格）的不利變動而使商業銀行表內業務和表外業務發生損失的風險。市場風險主要存在于商業銀行的交易和非交易業務中，由于目前我國商業銀行從事股票和商業業務有限，因此市場風險主要體現為利率風險和匯率風險。
3、操作風險是因操作流程不完善、人為過失、系統故障或失誤以及外部事件造成損失的風險。包括了內部欺詐、外部欺詐、就業政策和工作場所安全性，客戶、產品及業務操作，實體資產損壞，業務中斷或系統失靈，交割及流程管理等損失事件導致的風險。同時，針對商業銀行的交易合約有可能不符合有關法律法規、或商業銀行正常業務和法律法規變化不相適應，從而導致損失的可能性的法律風險也歸為操作風險。
4、流動性風險是指商業銀行無力為負債的減少或資產的增加提供融資而造成破產的可能性。即當商業銀行流動性不足時，它無法以合理的成本迅速增加負債或變現資產獲得足夠的資金，從而引發流動性支付危機情況發生。
三、全面風險管理的重要性
1、實現全面風險管理可以增強創造價值的能力。全面風險管理是通過科學嚴密的組織形式，借助先進的風險管理技術手段，對信用風險、市場風險、操作風險等各類風險進行識別、計量和控制，在此基礎上計提撥備和有效分配資本，使風險得到全面覆蓋，從而可以有效地應對各類不確定的風險和機會，增進創造價值的能力，在不增加管理要素的情況下實現風險管理與價值提升的有機統一。
2、實施全面風險管理是符合監管要求的必由之路。 2011年4月銀監會出臺了《中國銀監會關于中國銀行業實施新監管標準的指導意見》，要求新將使監管標準從2012年1月1日開始執行，系統重要性銀行和非系統重要性銀行應分別于2013年底和2016年底前達到新的資本監管標準。近年來，依照銀行業發展要求，監管部門確立了微觀審慎和宏觀審慎相結合的金融監管新模式，大幅度提高了商業銀行監管資本要求，陸續出臺各項監管措施和風險管理指引，要求加強對商業銀行風險管理能力的監管。因此，逐步建立適應新監管要求的風險管理體系，全面計量、監測風險，合理分配資本，覆蓋風險，以達到監管要求，增強銀行業經營穩健性。
3、實施全面風險管理是提升商業銀行核心競爭力的重要途徑。 商業銀行要實現持續、健康、快速發展，提升核心競爭力，必須從管理風險層次上升到通過風險管理來增強盈利能力、提升風險管控能力，有效實現風險管理與創造價值有機統一上來。
四、對地方性商業銀行推行全面風險管理的一點思考
1、堅持循序漸進，統籌兼顧的原則。全面風險管理是近幾年發展起來的，目前并無一套成熟模式可供借鑒，且各地方性商業銀行發展情況、內部風險管理程度等方面也參差不齊，為此，在推進全面風險管理時應堅持循序漸進、統籌兼顧原則，從面臨的最主要的信用風險、操作風險、流動性風險和市場風險逐步入手，從分別篩查相關風險的風險點著手，對各風險類別通過列舉風險點來逐步實施風險的識別和計量，進而逐步完善或建立起信用風險管理體系、操作風險管理體系、流動性風險管理體系和市場風險管理體系，并最終由這些相對完善的管理體系共同構筑商業銀行的全面風險管理體系。
2、建立多道風險防控體制對商業銀行面臨的風險進行管理和控制。商業銀行由于各自的經營環境、經營制度和對風險管理要求不同，建立全面風險管理體系也應符合各自實際情況，但對全面風險管理架構設置上應至少有四道風險管理防線，即對同一風險點，經營層的內部管理為第一道防線；總行各職能管理部門和業務條線的管理部門為風險管理的第二道防線，總行設置專門的風險管理部門為風險管理的第三道防線，商業銀行內部審計等部門為風險管理的第四道防線。
關鍵詞：商業銀行；風險管理
中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：B 文章編號：1007-4392（2011）06-0030-04
銀行是經營風險的特殊企業。風險管理是銀行經營的永恒主題，是銀行經營管理的價值源泉。風險管理能力不僅已成為銀行綜合競爭力的重要組成部分，也是能否長期可持續發展的關鍵。在風險管理戰略既定的前提下，風險管理模式決定了商業銀行的發展方式和運營模式。巴塞爾新資本協議及其補充協議的簽定，為銀行業的監管提出了明確的標準，在推動銀行監管技術進步的同時，也對商業銀行的風險管理提出了更高的要求，促使其由單純的信貸風險管理模式轉向信用風險、市場風險、操作風險并舉，組織流程再造與技術手段創新并舉的全面風險管理模式。下面，結合農業銀行經營管理實際，談一談自己對商業銀行加強全面風險管理的認識。
一、全面風險管理在銀行經營管理中的地位和作用
全面風險管理是一種以先進的風險管理理念為指導，以全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全新的風險管理方法、全員的風險管理文化為核心的新型管理模式，涉及發展戰略、公司治理、組織架構、管理流程、信息系統、企業文化等多方面的重新組合，是一項長期復雜的系統工程。全面風險管理具有全面性、全程性、全員性的特征，是商業銀行的一項基礎性、系統性工作。所謂全面性，主要體現在除傳統信貸業務外，對信用風險、市場風險、操作風險等各種風險，對表內外、境內外、本外幣等各項業務，都要納入風險管理范圍。全程性，就是風險管理要貫穿經營管理的全過程，它不只是個別部門和個別崗位的問題，而是體現在一個完整的流程中，流程中的每個環節、每個步驟都要明確相關職責。全員性，就是從董事會、高管層、監事會到每一位員工，都是風險管理的參與者，都有各自的風險管理職責。
全面風險管理在商業銀行的經營管理中具有無可替代的戰略意義。風險的不確定性決定了銀行業的全面風險管理工作最終目的不是單純地消滅風險，而是控制和防范風險，實現“劣勢最小化、機會和利益最大化、績效和決策最優化”。其實質作用是幫助銀行把握發展的“度”。商業銀行全面風險管理本質上是研究金融風險發生的規律和風險管理的技術，通過風險組合最優化，促進銀行盈利模式轉變和經營行為理性化，推動銀行穩健運行和可持續發展，全面提升發展品質。因此，全面風險管理水平也是商業銀行核心競爭力的最終體現。
二、我國商業銀行風險管理與國際管理標準和實踐的差距
脫胎于計劃經濟的中國銀行業長期以來習慣依靠計劃指令，忽視風險控制，直接將未經風險調整的名義收益作為業績衡量標準和經營目標，而對風險評級、資產組合、風險緩沖等國際先進的風險管理技術缺乏了解。在過去相當長的時間里，由于對風險的認識不足，風險控制乏力，導致我國商業銀行經營中業務規?？焖贁U張與風險過度控制不斷交替的惡性循環。
以農業銀行為例，近年來，為滿足股改上市和完善公司治理的要求，對風險管理給予前所未有的重視，開始把風險管理融入經營管理的戰略思考、流程設計、組織架構和產品服務中，推行全面風險管理，從風險管理的戰略偏好、政策制度、組織體系、工具方法、企業文化等多個層面進行深層次調整轉變，立足建立政策明確、責任到位、手段科學、監控全面、處置及時的全面風險管理體系。但從總體上看，與國際通行的管理標準和國際金融業的良好實踐相比，農行風險管理還存在著較大的差距，主要表現為：
一是從管理理念上看，良好的風險文化尚未形成，全面風險管理理念和風險意識有待進一步增強，風險管理對業務發展的約束和引導作用尚未得到充分有效的發揮。
二是從管理機制上看，雖然設立了兩級風險管理委員會和專業的管理部門，但風險管理的組織體系、工作流程、制度銜接等方面都存在缺口，全面風險管理的體系框架仍待健全。
三是從管理手段上看，風險管理的政策制度尚不完善，業務經營管理辦法不能充分體現風險管理的要求，業務經營與風險管理“兩張皮”矛盾還較為突出；風險計量工具在實際業務經營活動中的應用還剛剛起步，風險控制的手段還較為單一。
四是從管理隊伍看，專業管理人才缺乏，風險管理隊伍整體素質不高，風險管理的獨立性、專業性尚未完全體現，影響對風險的真實反映和有效控制。
三、加快商業銀行全面風險管理建設的建議
2010年7月，巴塞爾委員會監督委員會審議通過了關于資本和流動性的改革文件，在資本的定義、交易對手信用風險的處理、杠桿率、全球的流動性標準等四個方面形成了一致意見，對“巴塞爾資本協議II”的個別條款做了修改和妥協。新資本協議涉及的根本變革在于針對資本充足率的計量和管理建立了一整套完全有別于老協議的體系，從一定意義上講，現在全球的銀行業真正進入全面推進“巴塞爾資本協議II”的時期。
當前，我國商業銀行全面風險管理體系建設仍處于起步階段，應積極借鑒國際先進經驗，結合發展實際，加快全面風險管理建設。重點要抓好以下幾方面工作：
（一）明確風險管理總體目標，健全風險管理政策制度
風險管理始于經營戰略和風險管理政策，服務于既定風險管理目標，將風險識別、評估計量、緩釋和控制、監測、報告等活動貫穿于銀行經營的全過程，以確保對風險進行有效的管理。因此，首先要制定明確的、分層次的風險管理目標，根據既定的風險偏好，通過合理的程序和一定的計量方法確定量化的總體風險容忍度和分年度的不良貸款率控制目標、扣除風險損失后的盈利目標、資產組合管理目標以及單一客戶或業務流程的風險控制目標等具體的管理目標，逐步形成概念清晰、架構完整、分風險類型的偏好與相關指標體系。根據既定的風險管理戰略、目標，風險管理部門要建立和完善風險管理的政策制度，形成覆蓋信用、市場、操作風險識別、評估、監測、緩釋、報告等各個環節的具體業務管理制度，形成職能明確、責任清晰、與業務流程相互融合、有機統一的風險管理制度體系，引導各業務條線、各部門圍繞風險管理的要求進行經營管理，來確保風險管理目標的實現。
近年來，農業銀行根據自身實際，先后制定出臺了《風險管理政策綱要》、《風險管理體系建設規劃》等一系列管理政策，明確了全行風險管理應遵循的基本原則，包括信用風險、市場風險、操作風險管理政策，以及實現風險管理目標的職責分工、工作機制、管理方法、信息系統建設和相應要求。政策綱要成為全行風險管理的根本制度、基本準則和制定業務管理辦法的主要依據，據此制定和完善行業信貸政策、專業審批政策、風險分類政策、交易控制政策、行為規范政策、資本保障政策等六大類風險管理政策，基本涵蓋了風險管理的主要領域。
實際工作中，落實風險管理政策最為重要的就是要把風險管理政策與業務發展、日常管理工作有機結合、有效嵌入。要做到風險管理政策與業務流程相統一，需要按照風險管理的原則和機理對業務和管理工作流程進行再造和優化，使之最終體現風險管理的要求。這也決定了全面風險管理的推行工作是一項長期的系統性工程，必須遵循自上而下、強力推進的工作原則。
（二）完善風險管理組織架構，構建有效的風險管理運行機制
獨立的風險管理組織架構是風險管理戰略得以落實、政策得以實施、過程得以體現的保障。要按照“關口前移、重心下垂、三道防線、層層過濾”原則，構建全面、獨立、垂直的風險管理組織架構，實現前、中、后臺的分離，形成職能明確、責任清晰、分工負責的風險管理組織體系，為風險管理提供組織保障。對于農業銀行而言，就是要根據組織架構調整、業務流程再造的方向，結合實際，分步實施對風險管理組織架構的改造：一是在現有框架的基礎上，進一步強化各級機構和部門的風險管理職責，構筑起前臺業務部門、風險管理職能部門以及審計部門組成的風險管理“三道防線”。突出前臺業務部門作為“第一道防線”的重要責任，著重強調各級機構負責人對風險管理的第一責任，以及每個崗位、每位員工風險管理和承擔者的責任。風險管理板塊是風險管理的第二道防線，重點發揮對風險進行系統性、規范化管理的作用。其中，風險管理部是全面風險管理的牽頭部門，承擔風險管理工作的抓總職能，主要承擔全行風險管理的政策制定、風險計量、工具模型開發及風險敞口的控制等總體性、系統性、基礎性工作；各條線主管部門，應根據既定的風險管理目標，專業管理措施及流程，將各類風險管理政策內嵌于經營管理的條線專業工作流程及制度要求之中，實現風險的識別、評估、計量、報告的標準化操作，真正將統一的風險管理政策落實到各個管理環節。審計監察部門是風險管理的第三道防線，履行監督評價等職責。二是全面落實風險經理制，加快實施風險經理派駐制，建立兼職的業務風險經理崗位，明確崗位職責及報告路徑，強化風險管理的獨立性，把風險管理滲透到全行的各項業務過程和各個操作環節，形成縱橫結合、覆蓋全行各業務條線、各部門的，垂直、獨立的風險經理隊伍。三是建立有效的風險管理運行機制，就商業銀行而言，關鍵在于轉變業務發展方式，應從過去平衡風險和收益，向平衡風險、收益和資本轉變，妥善處理好資本、風險和收益之間的關系。根據資本多少和風險管理水平決定業務發展目標，構建與落實風險管理戰略、政策相適應的業務運行機制。通過經濟資本計量、分配和考核貫徹風險管理戰略，落實資本約束要求，將經濟資本、財務資源分配到最能創造價值的地方，將風險管理和業務經營緊密結合，實現“風險管理創造價值”的目標。在決策管理層面，要增強資本意識，確立資本消耗的概念，構建完善的資本管理體系，確保在危機情況下資本充足率能夠保持充足合理水平；在經營層面要轉變高資本消耗的經營模式，走資本集約化道路，著力提升資本配置和組合風險管理的能力，通過資本優化配置、資產合理擺布，降低資本消耗，提高資本回報水平。同時，要研究建立與之相配套的產品定價管理、資本預算管理、經營績效評價考核等管理機制和工作流程，確保業務運行與風險管理戰略目標相統一。
（三）推進以風險量化為核心的金融技術創新，改進提升風險管理手段
風險管理的基礎在于對風險的有效識別和計量，從監管要求和銀行業風險管理方面的實踐看，注重技術創新，開發運用全面風險管理工具是有效達成風險管理既定戰略及目標的必備條件。在風險識別與計量方面，巴塞爾新資本協議提供了很好的參照系，商業銀行應以實施新資本協議為主線，加快建設以信用風險內評法、操作風險損失和自我評估（RCSA）、關鍵風險指標(KRI)、損失數據庫(LED)為核心的風險量化技術體系，內嵌風險管理政策，實現風險的識別、評估、計量、報告的標準化操作，真正將統一的風險管理政策落實到各個管理環節。當前，國際銀行業風險管理技術已經從量化單筆貸款風險逐漸演變到針對單筆業務和資產組合兩個層面，涵蓋信用、市場、操作風險計量三個角度，由單維淺度計量向模型多維深度計量方式過渡，國內各家大型銀行正積極按照銀監會“分類實施、分層推進、分步達標”的要求，大力推進新資本協議的實施。
截至目前，農行已經啟動信用風險、市場風險及操作風險的計量模型開發工作，信用風險方面，非零售業務內部評級模型已通過監管部門驗收，進入全面推行階段，該系統在單筆資產層面對違約概率、違約損失率、違約風險暴露進行測量，開發了客戶、債項、行業、區域多維度的評級模型，為業務部門細分市場、度量風險、制定標準構建了統一、清晰的操作標準。市場風險方面，以市場風險數據集市為基礎，運用敞口、缺口、久期、敏感性、VaR等風險計量分析方法，開發內部計量模型。通過設置限額指標體系，設置交易授權機制，實現對業務部門的“窗口式”監控和管理。操作風險方面，同時推進操作風險高級計量法和操作風險識別與控制自我評估、關鍵操作風險指標、操作風險損失數據庫建設。這些風險管理工具模型的開發及應用都需要以真實完整的歷史數據和完善的數據處理系統做支撐。國際同業的經驗表明，大多數銀行在風險管理工具模型的建立過程中，70%～80%的精力消耗在數據清洗和數據結構整合方面。我國商業銀行風險管理的基礎數據儲備不足、來源渠道不一、數據不真實且數據形式缺乏規范性，制約了風險量化管理工具的開發與應用，必須盡快建立統一的數據倉庫和高效的管理信息系統，從而保證構建全面風險管理體系中所有量化研究的數據需要。要充分利用現有客戶資源和歷史數據，在保證信息安全的前提下，使風險管理信息系統與業務系統終端聯網，實現風險管理信息的收集、整理、分析、評價、預警等生成自動化、傳輸網絡化，盡量減少人工操作，提高信息使用效能。當前，要充分利用風險報告制度，明確相關部門報告職責、報告路徑和報告時限，建立起縱橫結合、有統有分、覆蓋全面的報告體系，實現內部風險信息的及時共享。
關鍵詞：金融機構風險管理農村信用社
一、農村信用社加快實施全面風險管理的必要性分析
（一）實施全面風險管理是農村信用社向現代化銀行改革過渡的需要。目前，農村信用社深化改革第一階段的任務基本完成，正在由“深化改革試點”全面轉入“深入實施和攻堅”階段，并按照股份制、銀行化的改革方向加快向現代化銀行業金融機構邁進。建立實施全面風險管理模式是我國銀行業金融機構融入國際金融體系、實現與國際接軌、提高風險管理水平的必然選擇。農村信用社要實現股份制商業銀行的改革目標，就必須適應銀行業改革的大勢所趨，更新風險管理理念，改革傳統落后的風險管理模式，結合實際積極探索和建立全面風險管理體系。
（二）實施全面風險管理是農村信用社適應市場激烈競爭的需要。隨著我國農村金融體系的日趨完善，特別是銀監會放寬農村地區金融機構市場準入的門檻，農村金融市場已進入激烈競爭的時代。農村信用社在廣大農村“一枝獨秀”的格局被徹底打破，只有不斷引入現代金融管理理念，建立全面風險管理模式，才能適應市場多元化的競爭需要。實施全面風險管理是農村信用社提高核心競爭力的關鍵所在。
（三）實施全面風險管理是農村信用社實現健康可持續發展的需要。農村信用社同其他商業銀行一樣，是經營“風險”的金融機構，以“經營風險”為獲取價值最大化的根本手段，是否能夠妥善控制和化解風險，直接決定經營發展的成敗。隨著各項業務的不斷發展和市場競爭的日趨加劇，農村信用社風險也呈現出復雜多變的特點，只有通過實施全面風險管理模式，才能對經營發展中面臨的各類風險進行有效識別、計量、監測和控制，從而保持穩健經營、穩步發展。
（四）實施全面風險管理是適應現代金融監管的迫切要求。提高風險管理水平不僅是銀行業生存發展的需要，也是現代金融監管的迫切要求。隨著農村信用社改革的不斷深化，銀行業監督管理部門對農村信用社監管的標準不斷提高，且正在加快與國內商業銀行的監管標準接軌，以敦促農村信用社不斷提高自身風險管理水平。建立全面風險管理體系，既是農村信用社適應外部監管的要求，也是提升風險管控能力的現實需要。
二、農村信用社全面風險管理的對策和措施
（一）創建全面風險管理文化。全面風險管理文化是融合現代金融企業的管理思想、風險管理理念、風險管理行為、風險道德標準與風險管理環境等要素于一體的文化,是金融企業文化的主要組成部分。當前，農村信用社必須提高對風險管理的認識，更新風險管理理念，著重突出以下三個方面：一是強化風險管理的核心地位。鑒于以往農村信用社因風險管理不力引發的一系列問題和歷史教訓，農村信用社必須牢固樹立風險管理“高于一切、壓倒一切”的思想意識，正確把握審慎經營、風險可控的原則，堅持以風險管理為總抓手，把風險防控觀念貫徹到全部工作和各個環節的始終，真正突出風險管理的核心地位和首要位置。二是實現風險管理的“三個轉變”。首先，在風險管理方式上，要由事后風險化解向事前、事中、事后全方位的風險防范和控制的思想轉變；其次，在風險管理的側重點上，要由信用風險為重點向信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、合規性風險等多種風險并重的一體化綜合管理理念轉變；第三，在風險管理的覆蓋面上，要由單一的區域，分散的崗位和片面的專業向不留死角、不出空白、不遺漏洞的全方位、多層次、廣覆蓋轉變。三是抓住高管人員這一關鍵環節。加強農村信用社風險管理必須從管理層抓起，管理人員要從自身做起，帶頭樹立審慎經營、內控優先的思想理念，引導和帶領廣大員工將全面風險理念貫徹落實到每一項工作、每一個細節之中。
（二）改善全面風險管理的環境。一是加快理順行業管理體制。按照股份制、銀行化的改革方向，加快農村信用社管理體制和產權制度改革，進一步建立權責明確、科學規范的行業管理體系，理順各級農村信用社的責權利關系，整合資源優勢，為有效實施全面風險管理提供體制保證。二是建立全面風險管理的架構。結合規范完善縣聯社法人治理，進一步明確理（董）事會、監事會和高級管理層在全面風險管理中的職責，落實責任，分工協作，齊抓共管。理（董）事會要合理擬定全面風險管理的規劃，制定風險管理的政策，并對風險管理負最終責任；監事會檢查和調研日常經營活動中是否存在違反既定風險管理政策和原則的行為。高級管理層負責執行風險管理政策，制定風險管理的程序和操作規程，并確保有足夠的人力、物力和恰當的組織結構、管理信息系統以及技術水平，從而有效地識別、計量、監測和控制各項業務和經營環節出現的各種風險。
關鍵詞：企業管理；全面風險管理；風險管理框架
一、前言
經濟全球化的快速推進，信息化時代背景下，人才、技術、資本以及商品等多要素的流動已經明顯加快，市場經濟社會背景下的不確定因素明顯增多，從而使得企業所面臨的風險加劇，呈現出復雜的局面，影響企業目標的實現。面對這樣的環境，企業應該具備較強的應對風險的能力，從而在全新的市場環境中占據主體地位。但企業應對風險的能力則需要依靠企業管理，全面風險管理作為一項受到廣泛關注的管理模式，在企業風險管理中所能夠發揮出的效用顯著。
二、全面風險管理概述
（一）全面風險管理的定義
全面風險管理是指企業在戰略目標的引導下，在企業管理的每個環節中都嚴格執行風險管理的基本流程、注重培育良好的風險管理文化、建立健全全面風險管理體系，以此來保證企業戰略目標的制定與實現[1]。有關于全面風險管理的定義較多，但目前被廣泛采用與應用的則是以上定義。
（二）全面風險管理特征、分類及目標
1.全面風險管理特征
全面風險管理的基本特征主要表現在以下幾個方面：（1）戰略性：以企業戰略為目標設定全面風險管理目標，體現出全局性特征；（2）統一性：風險管理目標都是以維護企業持續發展為根本；（3）廣泛性：涉及到企業運營中的純風險與投機風險；（4）全員性：以風險管理文化為核心，全員參與其中；（5）雙面性：全面風險管理能夠從風險的雙面性入手分析；（6）系統性：將多風險因素有機整合，考慮風險的系統性與相關性；（7）專業性：全面推進風險管理各職能部門的構建，為專業化管理提供條件；（8）靈活性：全面風險管理是一個動態化過程，具備靈活性特征；（9）專屬性：全面風險管理要求從企業實際出發，體現專屬性；（10）便捷性：全面風險管理有助于信息的高效整合[2]。
2.全面風險管理分類
企業風險管理當中的風險分類如下：（1）戰略風險：該風險類型的產生基本成因源于企業內部與外部，但并非每一個風險都可以稱之為戰略風險，只有影響企業戰略框架的風險才是戰略風U；（2）財務風險：表現在企業財務方面的風險要素，如資金流動性風險、企業償債風險等等；（3）商業風險：商業風險涵蓋面較為寬泛，包括信用風險、競爭風險、信譽風險、法律風險、市場風險等；（4）營運風險：該風險類型表現在內部運行階段，由于人為或者外部因素造成的經濟損失都被稱之為營運風險；（5）政治風險：國家政權的強制產生的風險與引起的損失；（6）社會風險：該風險類型主要表現在人文方面[3]。
3.全面風險管理目標
全面風險管理目標需要依據企業風險發生之前與發生之后進行具體確定，針對性的做好管理與全面優化，從而實現組織目標的合理性。
損失發生之前全面風險管理目標為：經濟型目標、合規性目標、降低潛在損失性目標、社會責任目標。
損失發生之后全面風險管理目標為：生存目標、持續經營目標、發展目標、社會責任目標、穩定的盈利目標。
三、全面風險管理在企業管理中的框架構建
全面風險管理在企業管理中的框架構建，主要是結合我國企業的實際情況與現實需求，運用COSO《框架》作為理論基礎，全面借鑒當前有關于企業風險管理方面的研究內容的實踐經驗，系統性的做好論述與分析工作，建立一套具有較強現實意義的全面風險管理框架，具體如圖1所示：
（一）評價風險管理能力
從調查的公司風險管理經驗來看，其中所調查的多數企業都會在開展風險管理的初期階段成立專門的風險管理項目組，主要負責風險管理框架、風險識別、策略制定以及內部控制等等多項工作，以此來全面保證建立一套系統性的風險管理框架。如果企業將風險管理的重點放在表面的風險管理之上，也可以做好對風險的具體識別工作，撰寫風險評估報告與風險管理報告[4]。但這種做法僅僅停留在表現，而并不能夠發現企業發展中的深層次風險問題與風險因素。
但如果企業在開展全面風險管理當中能夠準確的意識到企業風險的本質，則需要界定出風險管理的有效性，評價與衡量企業風險管理方面的能力，制定長遠的發展規劃，從而逐步樹立起一種風險組合的觀點，形成一種高標準的風險文化，為分析因素的持續性改進與風險控制奠定堅實基礎。從而在這基礎之上煥發公司的生機，減少風險因素的產生。因此，作為企業在開展全面風險管理的過程中需要主動地去針對風險因素對企業風險管理能力進行評估工作，以此來為企業的長遠發展提供保證?？梢哉f，評價風險管理能力是進行全面風險管理的前提。
（二）架構風險管理組織
一個較為全面的風險管理組織，要求在架構全面風險管理組織的階段，董事會需要設置一個風險管理委員會來全面考慮風險因素，做好風險政策與策略的構建，將企業管理層的風險管理理念做好及時的傳遞工作，將諸多風險事物直接向總經理進行匯報。并且不同的構成單元需要做好優化與引導，從而更加全面的去引導與實踐，應對風險做好處置策略。
評價企業風險
1.企業風險評估的基礎。作為評價企業風險的前提，基礎內容當中主要包括確定風險評估的對象、設置企業目標、設置風險偏好、設置風險承受度等等。這就要求企業在進行自身風險評價階段，要做好深度的分析與優化工作。
3.評價企業風險。企業風險評價是一個系統性的過程中，具體流程如下：
其一，設立風險評估的基礎。公司需要自上而下的反復討論確定企業使命、戰略目標、風險偏好和風險承受度。企業使命為以卓越經營引領現代醫藥，推進中國健康產業的發展；戰略目標則是成為中國醫藥制造業營銷收入前三名；風險偏好與風險承受度方面也應該做好指標優化[7]。
其二，醫藥制造產業應該做好風險的識別工作。包括戰略風險、經營風險、財務風險與藥品風險四個層面，對涉及到的各個風險識別因素進行分析。
其三，公司風險分析方面，由于制造企業的特殊性，在進行全面風險管理的過程中需要結合企業的發展實際情況，做好評價工作，建立風險量化的發展模式，為評價結果奠定基礎。
4.風險管理策略
風險管理策略的根本目的是適應企業自身發展，風險識別過程與風險分析方面則是為分析評價工作奠定基礎，保證所選擇的風險管理策略服務企業發展目標。從而為該制藥公司提出切實的可行性建議。結合本制藥公司的實際情況，主要是采取風險規避策略與風險轉移策略。風險規避是對藥品采取緊急召回與產品撤市處理，而風險轉移則是將風險因素轉移給第三方。
5.風險管理文化
其一，建立就有內部控制與風險意識的企業文明，全面優化企業管理水平與員工的基本素質，為風險管理目標實現提供保障；其二，在企業內部營造一個風險管理的氛圍環境，讓員工自身意識到風險管理的重要性，以此來做好風險管理工作；其三，⒎縵展芾砦幕融入到企業發展的大文化當中，市場開展宣傳工作及與風險管理有關的活動內容，為風險管理文化的具體行程打下堅實基礎。
6.風險管理活動監督與改進
根據全面風險管理的各個流程在企業當中的應用情況，做好監督與改進工作，優化風險管理的基礎環境，為風險管理的有效性檢驗提供保障。同樣，也應該具備依據不同情況做好缺陷優化的能力。
五、結論
綜上所述，在新的市場經濟環境下，企業的可持續發展依靠自身的良好管理能力。企業在市場競爭當中會受到多種風險因素的影響，導致經營過程與應用問題受到影響。這就需要充分結合企業的實際情況，挖掘全面風險管理的應用價值，以制藥企業為例，為該方法的具體應用提供參考與借鑒。
參考文獻：
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內容提要：風險管理是商業銀行經營管理活動的核心，風險管理的好壞在很大程度上決定一家銀行經營的成敗。與國際先進銀行相比，特別是與巴塞爾新資本協議提出的全面風險管理精神相對照，國內商業銀行在風險管理方面仍存在較大差距。在目前產權改革初步告一段落的情況下，國內商業銀行下一步的改革將圍繞建設符合現代金融企業要求的體制機制方面展開，而全面風險管理體系的建立首當其沖。本文在對巴塞爾新資本協議和國內外銀行業的有關實踐進行總結的基礎上，概括出了商業銀行建立全面風險管理組織框架的基本原則，并對國內商業銀行提出了有關政策建議。
關鍵詞：商業銀行 全面風險管理 組織框架
中圖分類號：F830.49文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2007)07-014-04
風險管理是商業銀行經營管理活動的核心，風險管理的好壞在很大程度上決定一家銀行經營的成敗。近兩年來，隨著銀行業改革不斷推向深入，特別是國有銀行股份制改造和上市取得巨大成功，國內商業銀行的經營管理狀況得到極大改善，風險管理有了明顯好轉。但與國際先進銀行相比，特別是與巴塞爾新資本協議提出的全面風險管理精神相對照，國內商業銀行在風險管理方面仍存在較大差距。進入金融業的重要轉折期和重要發展期，在產權改革初步告一段落的情況下，國內商業銀行下一步的改革將圍繞建設符合現代金融企業要求的體制機制方面展開，而全面風險管理體系的建立首當其沖。因此，構建全面風險管理組織框架是當前國內各商業銀行的一項緊迫任務。
一、商業銀行全面風險管理組織框架的判定原則
從巴塞爾新資本協議的精神和國際銀行業的實踐來看，全面風險管理組織框架并不僅僅意味著架構形式上的建立，還包括職責明確、功能健全、信息溝通順暢、體系運行有效等深層次的內涵，即形神兼具。概括來說，風險管理組織框架全面與否應符合六項標準，即一致性、全面性、獨立性、權威性、互通性和集中與分散相統一。這也是商業銀行構建全面風險管理組織框架應遵循的基本原則。具體來看：
1、一致性原則
所謂一致性原則是指，銀行在制定風險管理框架時，首先應確保其風險管理目標與業務發展目標的一致性。風險管理的目的在于為業務發展提供一個健康的環境和內部機制，而不是抑制業務的發展。在發展業務的過程中，應將風險管理看作有力的保障，而非阻礙因素。這是建立有效的風險管理框架的前提。
2、全面性（或稱為有效性）原則
全面性原則可以歸納為兩個確保，即銀行應確保其風險管理框架能夠涵蓋所有業務和所有環節中的一切風險（即所有風險都有專門的、對應的崗位來負責），確保該職責框架能夠識別銀行面臨的一切風險。尤其對于新產品、新業務，銀行應確保這些產品、業務在創新出臺和引進之前就為其制定出適當的風險管理程序和控制方法，即“內控先行”的原則。
3、獨立性原則
這包括三個方面的內容，即董事會與高級管理層之間風險管理職責的獨立性（風險管理戰略、政策制定與實施之間的獨立性）、獨立的專門負責風險管理的部門（風險管理部門應獨立于業務部門）、獨立的風險管理評估監督部門。獨立性原則的實質就是要在銀行內部建立起一個職責清晰、權責明確的風險管理機制。因為清晰的職責劃分是確保風險管理體系有效運作的前提。值得注意的是，獨立性原則并不排斥部門之間的交流與合作。對此，巴塞爾委員會特別強調董事會、高級管理層和審計機構之間要進行充分的交流和合作。
4、權威性原則
權威性原則意味著，在銀行的風險框架中應確保風險管理部門和風險管理評估監督部門具有高度權威性，盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀、公正性。從理論上來講，當兩個部門的權威性處于相同層面時，每個部門會形成不同且清晰的權力邊界，并將兩個部門割裂開來，從而使兩者之間的合作和溝通難于實現。這一點在風險管理部門和業務部門之間得到突出體現。銀行的風險管理勢必要滲透到業務部門的運作中，因而很容易受到抵觸。如果風險管理部門沒有強于業務部門的權威性，風險管理工作將難以順利執行下去。理論和現實都證明，必要的監督可以確保各個崗位職責的充分實現，但監督部門如果缺乏權威性，監督就會形同虛設。
5、互通性原則
互通性原則要求銀行建立一個完善的信息系統，進而在銀行內部形成一個有效的信息溝通渠道――包括信息上報（即風險管理部門與風險管理評估監督部門直接向董事會、監事會和高級管理層報告的渠道）、信息下達以及內部信息的橫向流動（即各相關部門之間要保持信息的互通）。有效的信息溝通可以確保所有的工作人員（包括董事會及高級管理人員）都能充分理解其工作職責與責任，并保證相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使風險管理的各個環節正常運行。
6、集中與分散相統一原則
全面風險管理的基本內涵就是商業銀行作為一個整體，董事會和高級管理層應充分了解銀行面臨的各類風險狀況，并對各類風險實施有效管理。鑒于此，商業銀行全面風險框架的設置應遵循集中與分散相統一的原則。為了確保各類風險都得到管理并及時向高層匯報，不同類型的金融風險應由相應的專業機構來負責管理，不同的風險管理機構最終都應直接向總行高級管理層中的專職風險管理行長負責，由其統籌規劃，實現風險的集中管理。同時，考慮到業務的多樣性和風險的復雜性，在風險集中管理的大框架下，不同類型的風險應交由不同的專業機構來管理，以提高管理的效率和水平，比如，合規風險應由獨立的合規部門而不是傳統的風險管理部門來管理。風險的分散管理有利于各相關部門充分發揮專業知識，集中力量將各類風險控制好，體現出專業化分工的優勢。而風險的集中管理則有利于從整體上把握銀行面臨的全部風險，從而將風險策略與商業策略統一起來，實現業務發展與風險管理的有效平衡。風險管理過于集中往往使該部門力不從心，不能專心于某類風險；風險管理過于分散則往往容易造成信息割裂和管理真空，不利于銀行商業策略與風險策略的結合，甚至違背銀行的發展策略。
二、當前國內商業銀行風險管理組織框架存在的問題
近幾年來，國內商業銀行在風險管理方面進行了眾多改革和積極探索，風險管理組織框架不斷完善。但離全面風險管理組織框架及其六項原則的要求仍有較大差距，這集中表現在：
（一）外形上，風險管理組織架構不健全，部分環節尚未建立或較為薄弱
1、作為構建全面風險管理組織框架基礎的公司治理仍不健全
健全、有效的公司治理是全面風險管理組織框架得以建立和運行的基礎。目前，國內大多數商業銀行都建立起由股東大會、董事會、監事會和高級管理層“三會一層”組成的公司治理基本結構。但從深層次看，董事會、監事會、高級管理層在風險管理方面的職責尚未清晰劃分，各自為履行風險管理職責所需的組織架構還未完全建立，三者之間互相合作與制衡的機制較為薄弱。可以說，國內商業銀行構建全面風險管理組織框架的起點不高，基礎不牢，從而影響全面風險管理體系的有效運轉。
2、董事會風險管理委員會缺乏運行支撐
董事會的風險管理職能主要是通過下設的風險管理委員會來行使。而董事會風險管理委員會風險管理職能的充分履行依賴于兩方面因素：一是委員會有一個強有力的日常辦事機構，負責信息收集、決策執行、材料準備等工作；二是委員會與高級管理層的風險管理體系有效對接，信息傳輸、決策傳達、情況匯報等相對順暢。國內商業銀行在這兩方面普遍做得不夠。一是董事會風險管理委員會要么沒有設置專門的日常辦事機構，要么辦事機構資源配備不足，特別是缺乏訓練有素、有專業知識的專業人才，從而無法有效支撐委員會風險管理職能的充分行使；二是高級管理層的風險管理體系與董事會風險管理委員會缺乏有效對接，委員會無法獲得行使風險管理職能所需的信息、技術等方面的支撐，雙方之間的溝通渠道缺乏；三是國內大多數商業銀行董事會風險管理委員會的人員構成中，具有銀行業風險管理經驗的人員缺乏，而且在金融、法律、會計等不同專業背景人員之間的有效互補和科學搭配方面存在不足，從而制約其風險管理職能的發揮。
3、高級管理層層面風險管理架構分散割裂，統一性、集中性不足
全面風險管理的基本要義是對信用風險、市場風險、操作風險等各類風險進行集中、統一的管理，實現對各類風險的全面覆蓋。體現在風險管理組織框架上，就是要有獨立的部門（機構）對風險進行集中、全面管理，而不是將風險管理職能割裂開來，分散于多個不同部門。從國外的情況來看，商業銀行大多是通過設立風險管理委員會和風險管理部門來實現這一要求的。風險管理委員會為管理全行各類風險的專門委員會，負責制定銀行的風險管理政策、措施以及協調解決重大風險問題。風險管理部門則負責落實執行風險管理委員會的政策、措施以及有關決議，并對全行各類風險進行集中、統一的具體管理，包括風險識別、評估、監測、量化并報告等具體內容。從國內的情況來看，受各方面因素和條件的限制，風險管理委員會尚未覆蓋銀行面臨的各類風險，對信用風險、操作風險關注較多，而對市場風險、合規風險等新型風險的管理則相對欠缺。而風險管理部門也未能有效整合銀行的風險管理職能，更多的是在信用風險領域開展管理工作，其他各類風險的管理職能則分散于多個部門，使得風險管理框架被割裂開來，集中性、統一性不足。
4、銀行基層分支機構風險管理角色缺位
全面風險管理組織框架意味著商業銀行在董事會、監事會、高級管理層、總行、分行、支行等不同層面都有相應的機構（單位）承擔相應的風險管理職能，以確保對風險管理全過程的覆蓋以及風險管理鏈條的完整性、有效性。目前，國內商業銀行的風險管理職能主要集中于高級管理層、總行和分行，確保了總行對風險的集中管理。但在支行等基層機構層面則缺乏獨立行使風險管理職能的角色。這并不是說基層支行沒有為風險管理設置崗位和配備人員，而是指有效承接總行或分行層面風險管理體系鏈條的環節缺乏，沒有實現風險的垂直管理，基層支行風險管理主要受支行行長領導，并向其負責。在利潤考核的驅動下，基層支行的業務經營不可避免與風險管理產生矛盾，并最終導致風險管理職能的弱化和缺位。
（二）內涵上，風險管理職責不完善，現有風險管理組織框架無法達到全面風險管理的要求
1、董事會風險戰略管理職能薄弱，風險管理體系建設缺乏科學規劃指導
制定風險管理戰略是商業銀行風險管理的第一環節。因為風險管理戰略明確了一家商業銀行風險管理的目標和方向，確定了銀行的風險偏好，對風險管理體系建設和風險管理工作的開展起指導性、方針性作用。風險管理戰略環節的職能是由董事會及其下屬風險管理委員會承擔的。由于組織架構方面的缺陷，特別是受制于有效運行支撐不足，國內商業銀行董事會的風險戰略管理職能普遍薄弱，銀行缺乏完整、清晰的風險管理戰略，這使得整個銀行風險管理組織框架建設缺乏科學指導。
2、風險管理部門對風險的全面、集中管理程度不高，不能充分覆蓋銀行面臨的各類風險
本文前面提出的“全面性（有效性）”原則要求，商業銀行應確保有一個獨立、強大的風險管理部門對全行包括信用風險、市場風險、操作風險等各類風險進行集中管理，以確保風險管理的全面性和有效性。國內大多數商業銀行雖設立了獨立的風險管理部門，但其職責并未達到全面性的要求，僅僅實現對信用風險的集中管理，尚未將市場風險、操作風險等納入管理范疇。這種風險分散管理的狀況，既不利于發揮風險管理專業人員的優勢，提高風險管理的效率；又不利于董事會和高級管理層對銀行風險管理狀況的全面了解，影響風險管理政策的制定。
3、風險管理監督評價職能缺乏
巴塞爾委員會認為，健全的風險管理框架除了設立一個獨立的風險管理部門之外，還應有一個獨立的風險管理評估系統和一個獨立的審計機構（定期審查銀行風險計量、監督與控制職能的執行情況）。風險管理的評估一般由董事會下設的風險管理委員會負責，風險管理的審計稽核一般由董事會下設的審計委員會和銀行的內部審計部門負責。按照巴塞爾委員會的規定，審計部門應就“銀行是否有負責設計風險管理系統的獨立的風險控制部門；董事會和高級管理層是否積極參與了風險控制工作；風險執行是否合規；有關風險政策、控制與程序是否得到遵循；風險管理人員配置是否合理等”問題進行審計。從國內的情況來看，大多數銀行已經在董事會下設立了風險管理委員會，就風險管理目標計劃的實施情況進行評估。但風險管理各項職能執行情況的稽核審查缺乏。董事會下雖然設立了審計委員會，但并沒有對風險管理職能執行情況進行有效的稽核審查，導致風險管理組織框架中對風險管理的監督評價職能缺乏。
（三）運行上，風險管理信息系統不完善，風險管理體系賴以運行的信息支撐不足
全面風險管理組織框架是一個由決策系統、信息系統、執行系統和監督系統組成的有機體系。其中，信息系統是這一體系的基礎，是其他三個環節有效運轉的支撐。無論是風險管理戰略的制定，還是風險管理政策的執行、風險管理活動的開展，都依賴于一個健全的信息系統。而國內商業銀行風險管理組織框架存在的一個不足之處就是信息系統不健全、信息渠道不暢，從而影響風險管理組織框架各環節的正常運轉和作用發揮。這也是目前國內商業銀行大要案頻頻發生、屢禁不止的主要原因之一。
三、構建國內商業銀行全面風險管理組織框架的建議
根據本文前面提出的六項原則的要求和國內商業銀行風險管理組織框架存在的不足，筆者認為，當前國內商業銀行構建全面風險管理組織框架應重點做好以下工作：
（一）進一步完善公司治理，夯實全面風險管理組織框架的基礎平臺
國內大多數商業銀行已初步建立起以“三會一層”為主體的公司治理基本架構，實現了“形似”的要求。下一步完善公司治理的重點在于建立健全公司治理運行機制，達到“神似”的最終目的。具體來說：第一，進一步明確董事會、監事會和高級管理層在風險管理中的不同職責，劃分權力邊界，承擔起各自的角色，建立起既相互合作又相互制衡的的運行機制；第二，進一步健全董事會、監事會及其下設專門委員會有效運行的支撐體系，設立專門的日常辦事機構，確保董事會、監事會層面的風險管理職能與高級管理層的風險管理職能有效對接；第三，逐步建立董事、監事知情權保障機制，特別是風險管理方面的知情權，為董事、監事充分履行職責提供信息保障。
（二）強化董事會的風險戰略管理職能，提高全面風險管理組織框架建設的前瞻性、指導性
根據巴塞爾新資本協議的全面風險管理精神，國內商業銀行應進一步強化董事會的風險戰略管理職能，為構建全面風險管理組織框架提供科學指導。一是結合市場定位和業務發展戰略，董事會制定與銀行自身發展水平相適應的風險戰略，并據此確定風險偏好，對銀行風險管理活動的開展做出規劃；二是建立健全風險戰略管理機制，定期對銀行風險戰略執行情況和業務發展情況做出評價，并據此調整完善風險戰略，確保風險戰略的科學有效；三是強化董事會對銀行風險政策的最終審批權力，確保風險政策符合銀行風險戰略的長遠規劃，促使高級管理層建立起符合銀行風險戰略的風險管理體系；四是探索實施首席風險官制，在董事會下設立首席風險官，直接向董事會負責，與高級管理層形成有效制衡，強化董事會的風險管理職能。
（三）完善高級管理層下風險管理體系，實現風險管理職能由分散割裂轉向集中統一
針對本文第二部分分析的國內商業銀行存在的風險管理職能分散割裂問題，進一步整合高級管理層層面的風險管理職能，完善風險管理組織框架。第一，進一步完善高級管理層下風險管理委員會的設置，針對目前國內銀行業的現狀，考慮為風險管理委員會配備具有相應專業知識的專職人員，分別對信用風險、市場風險和操作風險實行集中管理，擴大風險管理委員會的覆蓋范圍，提高風險管理的集中性和統一性。第二，整合總行層面分散于多個部門的風險管理職能，將其納入風險管理部門的管理范疇，實現風險管理部門對全行風險的全面集中管理。與此同時，要逐步改變那種風險管理部門既承擔風險管理職能，又承擔業務經營與業務指導職能的做法，真正實現風險管理與業務經營的分離，確保風險管理的獨立性。
（四）健全基層分支機構的風險管理組織架構，實現風險的垂直化、矩陣式管理體系
針對基層分支機構風險管理架構缺失的現狀，國內商業銀行應逐步推行垂直化、矩陣式的風險管理體系，設置基層分支機構的風險管理部門和崗位，確保整個銀行風險管理體系鏈條的完整性。具體來說：一是在銀行推行垂直化、矩陣式風險管理體系，總行首席風險官和風險管理部門為風險管理的最終負責人和部門，分支行層面的風險官和風險管理部門對上一級風險官和風險管理部門負責，并受其領導，同時又向分支行的行長匯報工作。該體系有利于確保風險的集中管理，提高風險管理效率。二是在基層分支機構設置風險經理崗位，由上一級風險官和風險管理部門委派，協助其進行風險管理，不受基層分支機構的干預，客觀獨立地對基層分支機構的風險進行管理。三是風險官與風險管理部門定期進行交流和交換，以解決分支機構之間、分支機構與總行之間信息不暢的問題。
（五）完善風險管理的監督評價體系，確保風險管理組織框架的有效運轉
有力的監督評價體系可以確保銀行的風險管理政策得到充分落實、各項風險管理職責得到有效執行，并使銀行風險管理體系得到持續改進。目前，國內商業銀行對風險管理的監督評價普遍較為薄弱，尚未形成完整的體系，持續性、有效性不足。對此，應從以下三方面入手：第一，建立董事會對高級管理層風險管理情況的監督機制，促使高級管理層充分貫徹落實董事會制定的風險戰略和風險政策；第二，強化監事會對董事會、高級管理層風險管理職責履行情況的評價機制，確保董事會、高級管理層充分承擔各自的風險管理職能；第三，建立風險管理的審計監督機制，由銀行內部審計部門或獨立的外部審計機構對銀行風險管理體系中各環節的風險管理職責執行情況和風險管理的合規性進行稽核監督。
（六）建立健全風險管理信息系統，為全面風險管理組織框架提供信息支撐
巴塞爾委員會特別強調要建立一個完善的信息系統，進而在銀行內部形成一個有效的信息溝通渠道――包括信息上報、信息下達以及內部信息的橫向流動。完善的風險管理信息系統不僅僅局限于網絡信息系統，還包括銀行內部定期和不定期的信息交流系統。對此，國內商業銀行因從三方面入手：一是進一步完善網絡信息系統，為總行與分支機構之間、分支機構與分支機構之間、總行各部門之間進行信息交流建立溝通渠道；二是在銀行內部建立起風險信息溝通渠道，特別是建立起一個較為完善的風險信息匯報框架，實現風險信息下達、風險信息上報以及風險信息橫向流動的暢通；三是逐步建立風險損失數據庫，特別是操作風險損失數據庫，為風險量化技術的運用打下基礎。
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作者簡介：
關鍵詞：全面風險管理；控制；實施
風險管理策略是指公司依據自身條件和外部環境，圍繞企業發展戰略，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險對沖、風險補償、風險控制等適合的風險管理總體策略，并確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則。風險管理解決方案應包括風險解決具體目標、所涉及的管理及業務流程、所需手段、條件等資源，以及風險事件發生前、中、后所采取的應對措施和危機處理計劃等，并明確責任部門或責任人[1]。
一、全面風險管理的需求和收益
1.全面風險管理的總體目標
（1）保障國家有關法律法規、公司規章制度和各項決策部署得到有效貫徹執行；（2）建立健全風險管理長效機制，確保將風險控制在與集團公司總體目標相適應并可承受的范圍內；（3）不斷優化現有管理體系和內控流程，提高經營活動的效率和效果；（4）強化規章制度建設，完善內部控制機制，確保內、外部信息溝通真實可靠；（5）形成良好的風險管理文化，增強全體員工的風險管理意識。
2.全面風險管理的收益
企業全面風險管理對風險、資本和盈利性之間的依存關系進行管理；對公司的風險轉移策略進行合理化，可以產生二個方面的主要收益：（1）增加機構效率。風險總監（CRO）的任命和企業全面風險管理職能部門的設立為各部門有效工作提供自上而下的協調，更好處理風險之間的依存關系，提高效率；（2）改善風險報告。全面風險管理從企業整體的角度來看待總損失、政策異議、風險事件、主要的風險敞口和早期預警指標。這點可以采取簡明的風險管理指示板形式，將公司主要風險信息及時、簡明、清楚地表示出來。
二、企業全面風險管理內容
1.企業治理風險管理
對企業治理“硬”的要求是企業應構建適當的組織結構和風險控制，“軟”的要求但卻是最重要的方面是風險融入企業的文化中。這一點和所有的文化問題一樣，涉及的一個關鍵因素是執行問題，即管理層能否做到“釘是釘，鉚是鉚”。高級管理層的決定和行動對員工行為的影響比任何紙上的規定作用更大[2]。
2.部門管理
部門管理與風險控制之間的關系是企業總體業務和風險文化的主要驅動力。如何構建良好的業務單位和風險管理的健康關系，獲取并維護好業務單位的信任和支持，把風險管理實務融入部門管理中，并幫助他們實現業務目標，是企業全面風險管理成功的前提。
三、實施企業全面風險管理的措施
1.推行職業道德規范
企業采取以下措施推行職業道德規范：（1）建立高層管理人員的職業道德規范。企業應制定《高層管理人員職業道德規范》，并使其與國家的相關法律法規、企業章程、企業精神與宗旨、企業核心經營管理哲學等保持一致，成為企業對各層管理人員，特別是高層管理人員的主要道德準則。同時企業還應制定《高層管理人員職業道德建設制度》，將對高層管理人員職業道德規范的宣傳作為職業道德建設的重要工作。企業最高負責人是企業職業道德的倡導者，具有表率作用。
2.企業全面風險的內部控制
內部控制是全面風險管理的重要基礎和手段。企業應根據經營戰略與風險策略相一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，定期全面梳理業務流程，制定風險解決的內控方案，針對公司風險所涉及的各項管理和業務流程，制定涵蓋各個環節的全流程控制措施，確保有效管控風險。內控措施一般包括內控崗位授權、內控報告、內控批準、內控責任、內控審計檢查、內控考核評價、重大風險預警、企業法律顧問、重要崗位權力制衡等制度。
3.績效考核
績效考核所采取的措施主要包括下幾點：（1）企業注重建立以績效為標準的激勵機制，針對同層次的員工，制訂相應考核和評價辦法，包括《總班子年度績效考核辦法》、《高層管理人員績效考核辦》、《中層及以下管理人員考核辦法》、《員工考核辦法》相關制度。（2）企業通過與高層管理人員簽訂業績合同的方式，高層管理人員應完成的主要任務作為關鍵績效指標，并此進行考核。績效指標的選擇和目標值的確定應注重短與長期相結合，具體明確，重點突出，覆蓋高層管理人的主要工作內容。（3）企業將績效考核作為員工薪酬、獎懲、升降及用的依據，使激勵機制與約束機制相結合，達到權、責、利相統一[3]。
4.企業應當加強文化建設
第一，應大力培育和塑造全員參與、企業特色鮮明的風險管理文化，在各個層面營造良好的風險管理氛圍，增強員工風險管理意識，促進企業風險管理水平的提升。第二，應營造合規經營的制度文化環境。將風險管理文化融于企業文化建設的全過程中，在相關政策和制度文件中明確規定風險管理文化的建設要求和內容，在各層面營造風險管理文化的氛圍。第三，應建立各級管理人員和業務人員風險管理培訓制度，采取外部專家培訓、內部交流學習等多種途徑和形式，加強對風險管理理念、知識、流程的培訓。全面風險管理和內部控制培訓工作納入集團本部及各控股企業年度培訓工作計劃。
結論
企業應當綜合運用風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現對風險的有效控制。風險規避是企業對超出風險承受度的風險，通過放棄或者停止與該風險相關的業務活動以避免和減輕損失的策略。
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全面風險管理，由于其更加契合商業銀行的高風險經營的特點，具有更好的風險管理效果，因此，得以在各種風險管理方法中脫穎而出，成為更為優越的經營理念和經營方法。
二、我國商業銀行全面風險管理存在的主要問題
經過長期的發展，到目前為止，中國基本建立健全了銀行機構體系，銀行基本實現了從專業銀行向商業銀行的轉型，各主要商業銀行也基本實現了股份制改造，大大提高了商業銀行的公司治理效率。盡管如此，由于基礎差、底子薄、發展快、從業人員素質較低和市場環境較差等原因，我國商業銀行的風險管理還存在許多問題。
1.尚未形成正確的風險管理理念
風險管理理念決定了商業銀行在經營管理過程中風險管理的行為模式，它滲透到銀行業務的各個環節，影響到銀行內每個員工的行為，在商業銀行經營管理中占有十分重要的地位。但是，目前我國國有商業銀行的風險管理理念還比較落后“，重業務、輕管理”的情況比較普遍，科學發展模式和全面風險管理理念亟待建立。并且我國商業銀行普遍缺乏差別化的管理理念。不同地區、不同業務、不同風險之間是存在差異的，這就要求在實施風險管理的時候需要區別對待，不能一概而論。但是在實際情況中，我國商業銀行普遍缺乏這種理念，這不僅不能降低銀行的風險，反而容易增加新的風險。此外，我國商業銀行沒有形成全員風險管理的意識，風險管理意識還沒有滲透到全部員工，沒有貫穿到業務拓展、經營管理的全過程。依法、合規經營意識薄弱，大多數員工對風險管理的認識不夠充分。
2.缺乏完善的風險管理組織結構
在我國，絕大部分的商業銀行缺乏能夠進行獨立經營與有效管理各種風險的管理部門和管理體系，風險管理需要的運行機制與組織得不到有效保障。目前，我國風險管理的重點仍然是信用風險領域，而操作風險以及市場風險得不到足夠的重視，風險管理的組織結構不夠優化合理。除此之外，我國銀行的分支行普遍存在綜合風險管理部門缺失的問題，內部的審計職能還有很大的空白需要補充。
3.風險管理的方法與技術手段落后
國外商業銀行為實現全過程監督和控制風險管理，大量運用金融工程、數理統計模型等先進方法，而我國商業銀行的風險管理尚處于初級管理階段，主要依賴專家管理，主要手段是質量控制，以主觀經驗的定性分析為主，科學的量化分析不足。在風險識別、度量、監測等方面不夠精確和科學。在國外廣泛使用的一些計量模型，我國大部分商業銀行并沒有采用。另外，我國商業銀行的風險管理工具的開發相對滯后，風險計量技術達不到要求。例如，許多商業銀行的信用風險尚未進行公司、國家、銀行、零售貸款、專項貸款、股權投資方面的細分；評級體系仍實行5級甚至4級分類法，與先進銀行10級以上分類方法有較大差距。
三、構建我國商業銀行全面風險管理體系的對策建議
1.制定清晰的風險管理戰略
風險管理戰略是指從經營管理全局和長期發展的角度，對銀行風險傾向和風險防范與化解的總體安排和原則，它是銀行具體風險管理政策和操作的基礎。風險管理戰略的主要步驟包括風險辨識與評估、風險測繪、風險定量、風險機會辨識、風險降低行動方案規劃、資本調整決策等。
2.建立運行有效的風險組織結構
好的風險管理結果要靠科學的風險管理流程來實現，科學的風險管理流程要靠嚴謹的風險管理組織結構來保障。風險管理流程的設計必須與風險管理組織結構相互呼應，如美國銀行的6σ管理方法等。中國商業銀行的風險管理流程大多分為風險識別、風險測量、風險監測、風險控制等幾個環節，很少將這些流程和組織結構的職責和崗位相關聯，不能很好地體現出流程和組織之間的支持關系。這就需要中國商業銀行業在對風險管理體系進行整體規劃的基礎上，調險管理組織架構和部門職責的相互關系，并建立相應的監督和考核機制，務必使流程的每一個環節落實到確定的部門。從組織結構方面來看，風險管理工作必須從上而下推動，有必要設立“董事會—風險管理委員會—風險管理辦公室”的組織架構。董事會決定商業銀行的經營策略、風險管理與控制策略、監督策略，并對銀行所承擔的風險富有完全的責任。風險管理委員會負責組織實施董事會制定的風險管理戰略和決策、擬定銀行年度風險限額、從風險管理角度審批銀行重大經營活動等重大風險管理事宜。風險管理辦公室則作為商業銀行風險管理委員會的常設機構，主要承擔銀行的日常風險管理工作，對銀行的各類風險進行監測和評估，并形成風險報告。
3.構建審慎的風險管理文化
商業銀行管理層需要在全體員工、全體部門和全部業務流程中建立風險成本的概念，風險管理的過程應該讓每個員工都參與，從上到下各個階層的人員都要有風險意識，將風險管理文化發展成為商業銀行文化的一個重要組成部分。除此之外，還應該將風險管理融入到商業銀行日常的業務活動和經營管理之中，在日常的工作中創造風險文化與合規文化。
4.加大商業銀行IT系統的投入，提高風險計量水平
信息系統可以為量化風險提供有力支持，而量化風險是商業銀行落實全面風險管理的必然要求。在長期的研究過程中，許多學者提出了多種測量風險的模型，如摩根的VaR模型，目前，受到金融界的廣泛認可，是應用最多的風險管理模型。此外，還有KMV模型和RAROC模型等。這些模型的應用，對于風險計量水平的要求很高，需要我國商業銀行加大對IT系統的投入，同時充分發揮人的主觀能動性，定量分析與定性分析相結合，提高對風險的前瞻性預測的準確程度。
5.加強風險管理專業的人才隊伍建設
商業銀行全面風險管理能力的高低最終體現為人才隊伍整體素質的高低。全面風險管理對員工的素質要求很高，不僅是在量化風險的方面，還有對宏觀經濟走向的預測，對經濟周期和經濟政策的分析等方面，都要求風險管理人員具備很高的理論素養和綜合素質。因此，風險管理對員工的理論知識和計量技術的要求都很高，這對我國商業銀行的人才隊伍建設提出了非常高的要求，不僅要招聘到這樣的人才，還需要在銀行內部建立科學完善的培訓體系，加快我國商業銀行的風險管理隊伍建設。
四、結語
【關鍵詞】內控體系 全面風險管理體系 融合
一、前言
2006年6月國資委了《中央企業全面風險管理指引》（簡稱“《指引》”），這是我國第一個全面風險管理的技術性指導性文件。《指引》對央企開展全面風險管理工作的總體目標、基本流程、組織體系、風險評估、風險管理策略、風險管理解決方案、監督與改進、風險管理文化、風險管理信息系統等方面進行了全面闡述。
2008年6月，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會（簡稱“五部委”）聯合了《企業內部控制基本規范》，確認了內部控制的五要素，標志著我國企業內部控制規范體系建設取得重大突破。2010年4月年五部委聯合印發的《關于印發企業內部控制配套指引的通知》規定，自2011年1月1日起在境內外同時上市的公司，自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司開始實施包括《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》在內的企業內部控制規范體系。
二、A集團公司實施全面風險管理及內控規范的情況
A集團為一家地方性的國有獨資有限公司，為控股型集團公司，原控制兩家上市公司：B公司（滬港兩地的上市公司）和C公司（在深圳證券交易所上市）。A集團十分重視風險控制，把風險控制列為“十二.五”戰略的三大戰略舉措之一，并在2010年對下屬企業進行了一次全面風險管理調研的基礎上，從2011年在全集團范圍內啟動了全面風險管理體系建設工作，聘請專業機構，協助并指導各企業以《中央企業全面風險管理指引》為依據，結合企業實際，通過風險辨識、分析、評價，對經營中存在的風險事件進行確認并制定風險管理策略方案，編制全面風險管理實施手冊。
A集團旗下的B公司為滬港兩地的上市公司，根據規定列為首批實施內控規范企業，從2011年即率先積極貫徹實施五部委聯合的《企業內部控制基本規范》及相關配套指引，全面開展內控規范體系的建設及實施工作，通過梳理流程風險、完善內控制度，制定內控手冊將內控規范融入經營活動中，并于2011年度起披露內控自評價報告和內控審計報告。C公司的企業也于2012年開始全面實施內控規范。
三、存在問題
A集團推行兩個體系建設以來，對企業的規范運作，控制重大風險發揮了作用，但經過幾年的運行，其存在的問題也顯現出來。一是由于兩個體系的建立和實施遵循不同的理論依據，使用的技術手段不同，且在建設階段由不同的專業機構輔導，造成了兩張皮的現象，未把兩個體系很好地融合起來，風控內控工作人員未能清晰的理解兩者之間的內在聯系。二是因上市公司監管以及年度外部審計的要求，內控規范的實施相對到位，但是全面風險管理體系的實施存在著部分企業不夠重視、未真正落地運行的現象。
四、關于A集團內控體系和全面風險管理體系融合的思路
針對存在問題，正確理解兩者內在關系，推進兩者融合已十分必要。
（一）正確理解內部控制規范與全面風險管理的聯系與差異
兩者密切聯系，各有側重，又互有補充：
1.兩者均為企業目標實現的過程提供合理保證。
2.兩者互有交叉。全面風險管理包含內部控制。《指引》把內部控制作為風險管理解決方案的重要措施，是控制風險及減輕風險的一項重要措施；而內部控制也包含風險管理，風險評估為內控規范五要素的關鍵要素之一，以風險為導向實施內控控制，是貫穿內控規范的主線；
3.兩者定位與側重點不同，運用的對策與方法各有不同。風險管理理論引入了定性、定量的風險評估模型，建立了多種風險應對工具與手段，其中內部流程控制措施被看做是風險管理的重要手段之一；而內部控制主要通過對過程的控制來實現其管控目標，更關注流程與操作層面。
（二）A集團公司內控體系與全面風險管理體系的融合思路
由于A集團的成員企業都在上市公司的框架內，實施內控規范是上市公司要求，因此為避免沖突或重疊，實現兩個體系運轉的統一與協調，從資源效率出發，作者認為，應實施以風險為導向的內控規范，并輔以重大風險管理為重點的全面風險管理的融合思路。
1.建立并實施以風險為導向的內控體系。A集團的企業都制定了內控手冊，但偏重于關注業務的流程控制，對風險的預測與評估較為弱化，可通過引入風險的概念，運用全面風險管理中先進的風險評估方法與工具，強化內部控制中“風險評估”這一要素，針對重要重大風險建立關鍵控制點，植入內控流程中，以充實內控體系，通過覆蓋于全業務的內控控制，確保企業的安全運行。
2.實施以重大風險控制為重點的全面風險管理。全面風險管理是由風險監測、風險識別、風險評估、風險反應（風險管理策略和風險管理解決方案）等一系列環節組成的一個循環流程。對企業面臨風險的識別和評估，既是企業選用何種風險對策、實施何種管理措施的前提，亦是建立企業內部控制的基礎。在風險識別和評估基礎上所建立的內部控制，能規避經營管理活動中經常發生的錯誤和風險，但不能解決風險管理中企業所面臨的所有風險，更不能轉嫁、承擔、化解、分散風險，風險發生后的補救也是風險管理的重要內容，因此建立了合理而有效的內部控制系統，科學而全面的風險管理仍是必不可少的。而重大風險的發生嚴重影響企業的運營，甚至危及企業生存，因此以重大風險控制為重點，實施全面風險管理。
五、結語
綜上所述，A集團從自身實際出發，應建立以風險為導向的內控體系為基礎，實施以重大風險控制為重點的全面風險管理，將內控體系和全面風險管理體系兩者有效地融合，取長補短，從而實現最佳的協同與整合。
參考文獻
關鍵詞：風險管理；內部控制；銀行經營
中圖分類號：F830 文獻標識碼：B 文章編號：1007－4392（2009）03－0044－04
未來銀行業的競爭將集中在風險管理能力上展開，風險管理能力構成銀行核心競爭力的核心元素。當前，中國日益融入全球經濟金融一體化，銀行業面臨的風險日趨復雜多變；銀行業全面開放，銀行競爭日益國際化、白熱化；《巴塞爾新資本協議》已經公布實施，銀行業風險監管更加嚴格；國內銀行不良資產屢有反彈，信用風險形勢不容樂觀；利率匯率市場化進程加快，市場風險逐漸顯現；大要案頻頻發生，操作風險日益嚴峻。因此，盡快構筑起健全、有效的全面風險管理體系，全面提升風險管理水平成為我國商業銀行亟待回答和解決的問題。
一、全面風險管理與內部控制
（一）全面風險管理的內涵與層次
按照監管部門的風險層次劃分，商業銀行的風險可以分為信用風險、操作風險和市場風險。
信用風險是指交易對手或債務不能正常履型合約或信用品質發生變化而導致交易另一方或債權人遭受損失的潛在可能性，是商業銀行面臨的重要風險。
市場風險又稱價格風險，是指由于被用于交易的資產或可交易的資產的價值發生變化而導致損失的風險?？梢苑譃槔曙L險、匯率風險、股市風險、商品價格風險（期貨風險）。對于商業銀行來說，市場風險主要是利率風險和匯率風險。
操作風險是指由于不完善或失靈的內部控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件給銀行帶來直接或間接損失的可能性。操作風險包括諸如控制風險、信息技術風險、欺詐風險以及法律和商譽風險等。與信用風險、市場風險相比，操作風險有顯著不同之處：操作風險大多是在銀行可控范圍內的內生風險，與收益無關；而信用風險和市場風險更多表現為外生風險，與收益相關。
就當前來說，信用風險是最主要的風險，直接表現就是不良貸款上升，業務指標惡化。按照新的監管標準，不良貸款率不得高于5％。操作風險則主要取決于日常管理的效率。隨著利率市場化改革和匯率改革的推進，市場風險離商業銀行越來越近。
（二）全面風險管理下的內部控制
實施全面風險管理的關鍵在于構筑商業銀行內部控制系統，來落實風險管理的要求。在構筑內控體系時，要運用現代金融工程研究的理論成果，創造性運用各種金融工具和策略解決金融財務問題。銀行內部控制體系的基本依據是《商業銀行內部控制指引》，如何將《控制指引》的基本原則以及思想導入全面風險管理，需要我們研究。
在《控制指引》中，將商業銀行內部控制細分為五大要素，采用了目前關于內部控制最具權威的美國COSO委員會1992年所《內部控制―整體框架》報告中提出的內部控制，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個相互聯系要素的概念。巴塞爾新資本協議要求金融機構將市場風險和操作風險納入整體風險管理，而COSO委員會《內部控制―整體框架》報告則揭示了市場風險和操作風險控制原理，因此，無論從國際慣例來講，抑或從中國銀行業公認準則來講，依五項要素進行內部控制，是全面風險管理的一個立足點。
《控制指引》根據銀行業發展和風險防范面臨的新形勢，將商業銀行內部控制細分為授信的內部控制、資金業務的內部控制、存款和柜臺業務的內部控制、中間業務的內部控制、會計的內部控制、計算機信息系統的內部控制等6個方面，并作了詳細規定。內控重點一是防范信貸資金違規。盡管近年來銀行各項內控機制和風險防范制度在不斷完善，但金融機構信貸資金違規案件仍層出不窮，無一不暴露出銀行內控機制、風險防范和監管制度的薄弱。一樁樁銀行案件出現之后，監管部門、專家學者和商業銀行自身也都首先將目光集中到完善銀行內部控制上。因此，《指引》將商業銀行授信內部控制的重點放在實行統一授信管理，健全客戶信用風險識別與監測體系，完善授信決策與審批機制，防止對單一客戶、關聯企業客戶和集團客戶授信風險的高度集中，防止違反信貸原則發放關系人貸款和人情貸款，防止信貸資金違規使用。同時，明確商業銀行應當嚴格審查和監控貸款用途，防止借款人通過貸款、貼現、辦理銀行承兌匯票等方式套取信貸資金，改變借款用途。商業銀行應當建立統一的授信操作規范，明確貸前調查、貸時審查、貸后檢查各個環節的工作標準和盡職要求：貸前調查應做到實地查看，如實報告授信調查掌握的情況，不回避風險點。二是商業銀行資金業務內部控制的重點：對資金業務對象和產品實行統一授信，防止資金交易員從事越權交易，防止欺詐行為等；對于存款業務，商業銀行應當對內部特種轉賬業務、賬戶異常變動等進行持續監控，發現情況應當進行跟蹤和分析等。
《控制指引》所闡述的全面風險管理理念體現在以下兩個方面。首先，《控制指引》有一個非常重要的全面、審慎、有效、獨立“八字原則”，并將“全面”定義為內部控制的首要原則。內控覆蓋所有部門和崗位。在控制過程中，《指引》要求內部控制應當滲透商業銀行的各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門和崗位，并由全體人員參與，任何決策或操作均應當有案可查，且任何人不得擁有不受內部控制約束的權力，這在制度上杜絕了象中行高山案發生的可能。在控制架構上，《指引》要求建立涵蓋各項業務、全行范圍的風險管理系統，開發和運用風險量化評估的方法和模型，對信用風險、市場風險、流動性風險、操作風險等各類風險進行持續的監控，這就使得內部控制覆蓋到銀行的全部經營管理活動。其次，《指引》對銀行內控作用對象進行了細分，組織結構控制方面，包括公司治理結構、高級管理層控制責任、執行控制部門及部門控制技術手段；業務運行控制方面，包括授信、資金、存款及柜臺、中間業務、會計、計算機信息系統控制；控制監督與考評方面，給定了內部控制評價、糾正、后續行動與信息流動的控制機理及要求。可以說，在《指引》的指引下，銀行內部控制需求基本能夠得到滿足，這既是《控制指引》的設計理念，也是銀行內部控制與《控制指引》成為銀行構筑全面風險管理平臺的實踐依據。新公布的《指引》毫無疑問是我國商業銀行構建內部控制制度和內部控制制度執行的重要規章。
二、構筑符合全面風險管理要求的內控體系
（一）建立體現全面風險管理的公司治理結構
《控制指引》要求商業銀行董事會、監事會和高級管理層應當充分認識自身對內部控制所承擔的責任，這一要求在全面風險管理中至少包含兩層涵義，一是全面風險管理必須由決策層來推動，二是高級管理層也是全面風險管理的一個控制環節，因為內部控制具有高度的權威性，任何人不得擁有不受內部控制約束的權力。在股份制商業銀行，公司治理結構從銀行發起時己經成型。國有商業銀行目前已進行上市，農業銀行正在進行上市前準備，依照《公司法》，建立公司治理結構是必走的一步棋。在公司治理結構中，體現全面風險管理要求的標志有這么幾個特點：銀行依法設立董事會和監事會，并設立獨立董事，構建以股東大會―董事會―監事會―經理層之間的權力劃分和權力制衡的有效結構，通過高級管理層權力制衡，抑制“內部人控制”、“道德風險”的發生；設立風險管理委員會，風險管理委員會總攬銀行風險控制。設立審計委員會，并將審計委員會明確為全面風險管理的監督、評價部門、負責檢查、評價內部控制的健全性、合理性和遵循性，督促管理層糾正內部控制存在的問題。前者負責擬訂、執行控制程序，后者負責監督、評價控制狀況，并將修正控制意見反饋前者，以完備內部控制體系。
（二）將《控制指引》蘊含的控制理念導入全面風險管理
內部控制是商業銀行為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的動態過程和機制。商業銀行的風險管理，側重點應放在事前預測與事中控制方面，不應在事后風險處置上?！犊刂浦敢肺×俗钚?、最近的國際內部控制理論，雖然目前它并非是一個強制性文件，但它卻是銀行界應當給予足夠重視的方法性文件。股份制銀行重組上市，無法繞過文件給定的原則?！犊刂浦敢分匾砟钪饕形妩c：一是無任何人、無任何經營活動能游離于內控體系之外的理念，任何人均應自覺遵循控制制度；二是內控優先的理念，一切新型業務應以防范風險、審慎經營為出發點，風險在前，收益在后；三是一切控制均有案可查的理念，保存控制記錄；四是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責任，傳遞控制信息，監督糾正控制錯誤的基礎；五是內部控制監督、評價部門保持獨立性的理念，按《控制指引》要求，審計部門應實行全行系統垂直領導，作為內部控制監督、評價部門，擁有直接向董事會、監事會和高級管理層報告的渠道。
（三）制定全面的風險識別、計量、報告程序
銀行風險管理委員會應整合現有內部控制資源，統籌制定信貸風險、市場風險、流動性風險、操作風險、法律風險、道德風險等風險的識別、計量、監測、報告制度、程序和方法，實施銀行全面風險控制技術，對各類風險進行持續監控。除信用風險評級預警系統外，運用先進風險管理工具，對市場風險、流動性風險進行模型分析和控制，對市場風險，即市場利率、匯率變化而使資產收益減少或負債成本增加的風險，應遵循《巴塞爾資本協議市場風險修正案》及《控制指引》有關資金業務內部控制要求，制定適合本行控制需求的控制程序；對流動性風險，即銀行因資金結構不合理，超負荷經營，沒有足夠現金清償債務和保證客戶提取存款而給銀行帶來損失的可能性，應當克服國有銀行以國家為后盾的風險麻痹意識，未雨綢繆，研究包括匹配資產負債比率、監測資產實際變現能力，監測資本充足率等重要流動性指標的控制程序。
1．操作風險。操作風險是指由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所造成損失的風險。對于銀行來說，操作風險是一種比較難以控制的風險。目前全世界的銀行業也沒有一種較好的方法來控制和計量它。《新巴塞爾協議》要求2007年所有的銀行都要開始按照協議規定的三種方法的一種來計算經濟資本，進而控制操作風險。但據調查，到2006年底，全世界能夠滿足《新巴塞爾協議》要求的只有大約38％的銀行。另外60％多的銀行都不可能在2007年以前開始對操作風險實行管理，它們的預期實施時間是2010年到2012年。因此對《新巴塞爾協議》在全球的順利實施并不是短時間內就可以實現的。操作風險難以控制的原因在于它跟人的關系密不可分，相互關聯，而人的道德風險、行為特征又相當難以控制，這一點國內和國外都是一樣。目前部分銀行計量操作風險經濟資本的方法主要采用加權平均法，即將銀行前三年的收入加總平均，再乘一個系數。當然，《新巴塞爾協議》介紹了三種方法，分別為：基本指標法、標準法和高級計量法。加權平均法屬于基本指標法類。
國內商業銀行對于操作風險的管理仍處于初級階段，真正達到對操作風險的管理至少還需3到5年的時間。而國內人文環境的差異、地方文化特征、商業氛圍又會對操作風險管理產生很大的影響。與國外先進銀行的水平相比，國內商業銀行在操作風險管理方面更是處于相當初級的階段。但是，國內商業銀行在提升操作風險管理方面大有可為。具體的步驟包括：首先，要求銀行董事會和高級管理層從戰略上重視對于銀行操作風險的管理，把對于操作風險管理的認識提升到應有的高度，制定出操作風險管理的整體框架；其次，要求對銀行的整個業務流程進行檢查與評估，識別容易產生操作風險的環節，采取流程優化、部門與崗位職責調整等手段，從系統上杜絕或減少操作風險的滋生點；再次，還應該注重技術創新，積極設計操作風險的管理工具，在技術手段上強化對于操作風險的實時管理與追蹤；最后，還需要在人員培訓與激勵方面構建出重視操作風險管理的技能與文化，從而全面提升銀行的操作風險管理水平。即由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所造成損失的風險，要針對銀行需求進行控制程序開發。同時，進行崗位定位，借鑒國際化質量標準體系，層層制作場所文件；在各操作層面按部門、分支機構設立風險經理，前移風險管理關口。但操作風險與其他風險不同，其中摻雜道德風險和機會性風險，極易因人為因素釀成，其控制難度較大，巴塞爾新資本協議在將操作風險納入第一支柱的同時，認為操作風險的管理方法雖在迅速發展，但近期內不能達到準確量化信用風險和市場風險的程度，因此也鼓勵商業銀行在探索中開發新的控制技術。本文認為，控制操作風險，僅有按產品分類的內部控制分冊還不夠，必須輔之以在線控制技術。首先，銀行各項業務活動應全部納入統一的網絡管理，各種風險信息能夠在線監控和自動進行風險預警；其次，在未來幾年內，銀行應為操作風險在線監測安排足夠的資本性及人力技術資源。
2．市場風險管理。相對于全球市場，國內銀行由于處于相對穩定和封閉的金融環境，以及面對相對有限的金融產品的選擇，其承受的市場風險壓力比信貸和操作風險為弱。然而伴隨著國內利率、匯率逐步自由化的步伐，原來并不突出的市場風險的重要性將會逐步放大。一方面，波動更大、變動因素更多以及種類更加豐富的金融衍生工具意味著更豐富的市場風險控制手段，但另一方面也意味著對于市場風險管理能力提出了更高的要求。在這種時候，國內商業銀行應當未雨綢繆，為即將要承受的各類市場風險做好準備。
（四）建立內部控制的監督、評價、糾正機制
應充分發揮銀行內部審計部門作用，建立監督、評價、糾正機制，使全面風險管理平臺真正承受起風險控制之重。根據《內部審計專業實務標準》中的2100條款，內部審計部門評價并幫助改進機構的風險管理、控制和治理體系。國際內部審計師協會將內部審計的定義采取“規范化的方法，對風險管理、控制和治理過程的有效性進行評價和改善”。
企業財務風險管理的典型性、普遍性問題主要集中在風險管理意識落后、管理方法僵化以及管理制度不健全等方面，具體闡述如下。
1.風險管理意識不到位
企業財務風險管理意識不到位是很多企業財務風險管理中存在的典型問題，風險管理意識落后導致了財務風險管理工作走入了誤區，影響到了財務風險管理效果。在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業財務風險管理在很多企業都沒有得到應有的重視，沒有與時俱進地樹立起來正確的財務風險管理理念。企業財務管理風險意識的落后主要表現在沒有平衡好財務風險與企業擴張之間的關系，財務風險意識沒有深入人心，從而使得企業在擴張中出現風險失控，影響到了企業的健康發展。
2.風險管理方法效果差
良好的財務風險管理方法對于財務風險管理效果的提升具有事半功倍的效果，反之則會拖累企業財務風險管理效果。目前很多企業財務風險管理方法比較落后，效果很差，舉例而言，主觀判斷、靜態分析等方法非常常見，但是實踐證明這些方法很難全面把握財務風險狀況，更不用說能夠制訂針對性以及有效性的風險管理策略了。企業風險管理方法的落后很大程度上折射出來的是企業財務風險管理的薄弱，如何創新風險管理方法已成為企業財務風險管理的重要工作。
3.風險管理制度不健全
很多企業在財務風險管理制度建設方面存在巨大的不足，上文已經談到企業財務風險管理工作本身非常復雜，如果沒有健全的風險管理制度，很難確保財務風險管理工作的穩步開展。因為沒有健全的風險管理制度，不少企業在財務風險管理方面基本上處于粗放狀態，工作的開展比較隨意，帶有濃厚主觀色彩，很容易受到個人意志的影響，從而為企業財務風險的滋生埋下了隱患。
二、企業財務風險管理策略
針對企業財務風險管理的具體問題，本文依據財務風險管理一般原則以及流程，認為企業財務風險管理工作要想做好，需要重點從以下幾個方面不斷努力。
1.樹立風險管理意識
樹立良好的財務風險管理意識是做好這項工作的前提基礎，對于企業管理者來說，需要全面客觀地認識到財務風險管理的重要性，根據這一研究領域的最新動態，樹立良好的風險管理意識，同時能夠做到風險管理意識的深入人心，進而為財務風險管理工作的有效開展提供良好的觀念保障。從具體的風險管理意識內容來看，就是要樹立起良好的籌資意識、投資意識等，良好的籌資意識要求企業優化籌資結構以及籌資規模，良好的投資意識要求企業處理好投資風險以及投資收益，引導財務管理工作的科學開展，將財務風險控制在較低水平。
2.完善風險管理方法
在財務風險管理方法完善方面，企業需要在風險管理方法方面不斷創新，引入更加有效的風險管理方法，將財務風險管理方法的創新作為財務風險管理的重要立足點，改變目前風險管理方法落后的局面。從具體的財務風險管理方法來看，關鍵是要引入定性與定量分析相結合的方法，例如模糊分析、層析分析等等，借助于這些更具效度的方法來準確把握財務風險，制訂有效性的風險應對策略。
3.健全風險管理制度
關鍵詞:電力企業；全面風險；控制管理
一、全面風險管理控制的概念
在電力企業中，全面風險控制管理工作主要是指電力企業以企業發展作為首要目標，首先通過對電力企業實施整體的管理并管理好經營過程中風險控制管理，進而有效的營造出完善的風險管控的企業文化，然后再建立有效的、完善的全面風險控制管理體系，最后提供合理的保障和方法來實現風險管理的總體目標。在電力企業的發展中，風險無時無刻的存在整個過程當中，這就給實現電力企業的發展目標帶來了許多的不確定性，因此，如何有效的做好電力企業的風險管理成為當前電力企業需要認真思索的難題。
二、現階段電力企業全面風險管理控制現狀
(一)風險的意識淡薄
目前，我國的電力企業的風險管理意識不強，對風險管理的重要性的認識也不夠。并且在風險管理中存在片面性，只有當企業遇到風險時才開始重視風險控制管理的重要性，才想去如何去應對風險。
(二)全面風險管理組織職能體系不夠完善
根據我國電力企業對全面風險控制管理的現狀來看，電力企業對于風險控制管理組織職能體系還有待完善。并且在實際的管理過程中，職能發揮存在一系列的問題，在出現風險時，這些部門之間容易出現相互推責而不是積極的采取措施應對風險。
(三)全面風險管理制度和流程不健全
隨著市場經濟的不斷深入發展，盡管現在電力企業對于全面風險控制管理的能力正在不斷提升，逐步形成了相對完整的框架和制度，但是在實際的過程中依然存在著全面風險管理制度和流程不健全的情況，導致電力企業的全面管理制度的實踐性不強。
(四)風險管理手段單一落后
由于電力企業全面風險控制管理還不斷完善中，這就使得電力企業中一些企業管理部門的工作人員對于對電力企業全面風險控制管理不夠熟悉，從而導致對風險應對手段相對單一的情況，隨意性較強。
三、電力企業全面風險管理控制的主要內容
在電力企業當中，對于風險的管控主要通過采用相應的分析手段對出現風險概率和其可能導致的后果進行科學的分析，其主要內容包括以下幾點：
(一)風險的識別
對風險的識別是電力企業進行風險管理的前期工作，通常是在電力企業即將出現風險前，通過各種分析手段，判斷出電力企業潛在的風險，并對這些風險進行鑒定和歸類。所以，在電力企業中，風險識別工作十分重要，不但需要提前意識到潛在風險的存在，還要對風險的基本特點和種類進行識別。
(二)風險的測算
對于風險的測算主要是建立在電力企業的風險識別基礎上進行的，其主要是通過采用各種科學的統計和分析手段對收集到的各項數據進行分析，進而預估風險可能出現的幾率和后果。
(三)風險評估
對于風險的評估，電力企業需要按照計劃制定的控制目標，結合實際情況，全面的收集各項相關數據信息，最后評估出風險的具體狀況，并根據風險評估的情況來權衡電力企業對于風險的承受度，并制定出相應的應對方案。
(四)風險決策
對于風險的決策，主要是從可供參選的方案中選擇合理的處理方案的決策過程。一般而言，面對投機風險時，我們可以根據實際情況來采取規避風險降低、風險、分擔風險和承受風險等各項風險應對的對策進行風險的控制。而面對純粹風險，那么我們盡可能采取規避的策略來進行風險控制。
四、加強電力企業全面風險控制管理體系的措施
(一)建立全面風險管理規范化機制
(1)編制《全面風險管理的指引》。為促進電力企業全面風險管理體系的建設，需結合風險管理的實際狀況，進而有效的促進風險管理控制和防范的提升。(2)建立風險管理體系的評價標準。根據電力企業風險管理評價理論、成熟度理論以及全面風險管理體系建設的要求等內容，來制定出全面風險管理體系評價標準。(3)編著風險管理工作的指引。相關部門需要編制出《基于風險管理的崗位職責表梳理工作指引》、《全面風險管理信息溝通機制工作指引》、《基于風險管理的制度流程修編工作指引》以及《全面風險管理組織機構設置及工作指引》等。
(二)建立全面風險管理組織機制
結合電力企業的實際發展情況，并按照電力企業全面風險管理要求，科學合理的設置全面風險管理組織部門，進而保障全面風險管理工作的順利開展。(1)設立全面風險管控辦公室。我們可以再電力企業全面風險管理委員會下組建一個全面風險控制辦公室，其組織成員由電力企業部高層管理人員進行安排。(2)風險管理歸口部門。按照“專業歸口”管理原則，電力企業風險管理由七個風險管理歸口部門負責。
(三)建立全面風險管理機制
(1)加強風險管理流程的規劃。首先，在風險識別工作中加強對風險管理中的相關信息進行詳細的收集；其次，加強風險的評估，主要從風險產生的概率及其影響程度進行風險等級的評估；再次，根據上述風險評估的情況，進而制定出相應的風險處理管控方案；最后，還要對監督整個風險事件帶來的后果，在做出相應評價。(2)完善風險數據庫。風險數據庫主要能夠有效的識別企業當中各個領域的風險點情況、并進行風險等級的評估，進而制定相應處理對策等。所以，我們需要根據各地市、縣區和供電所的實際狀況，來完善風險數據庫的建立。
(四)建立全面風險管理信息系統
按照省公司對風險管理信息系統建設的要求，在風險管理的工作開展中可以采用信息技術來建立風險管理信息系統，而加強信息中心的管理，來保障風險管理信息系統的安全、穩定的運行，并在實際工作中不斷的加以更新完善。
五、結束語
綜上所述，隨著我國經濟建設的發展，在電力企業中面臨的風險管理也越來越復雜化，如何加強全面風險控制管理工作顯得尤為重要。因此，只有我們加強重視電力企業的全面風險控制管理，盡最大努力降低或規避電力企業的風險，才能更好的保證電力企業持續健康穩定發展。
參考文獻:
[1]秦嶺，葉春明.電力企業的風險管理[J].山西電力，2009，（5）
2004年，中遠集團加入了聯合國“全球契約”組織，標志著中遠集團開始以國際社會責任標準和要求履行社會責任，此舉也成為中遠集團開展社會責任管理的里程碑，標志著中遠集團的社會責任管理工作步入了以國際規則為標準的新階段。與此同時，中遠集團還積極支持聯合國所倡導的“全球契約企業社會責任”，經過近年來的探索和實踐，中遠集團以信息化建設促進社會責任實踐的長期積極探索，逐步形成了信息化驅動型社會責任推進范式。
尤值得一提的是，中遠集團在中央企業中最先建立的可持續發展管理信息平臺，成為中國第一個運用現代信息技術在全球契約和可持續發展管理方面成功應用的典范，公司可持續發展報告連續4年被聯合國全球契約評為典范報告，這是唯一一家連續四年榮登全球契約典范報告榜的亞洲企業。
企業社會責任信息化
中遠集團充分利用自身信息化優勢，在深刻理解企業社會責任的基礎上，將可持續發展管理工作與信息技術有機結合，經過3年多的不斷實踐與完善，逐步將中遠集團可持續發展報告流程實現常態化管理，建立了多維度的指標體系和報告數據庫，利用信息系統不但簡化了報告編制過程，提高了工作效率，同時還提升了企業社會責任信息管理水平，構建起高效報告編制和相關方溝通管理機制。
樹立和深化企業社會責任意識，積極建立健全可持續發展管理體系，構建起履行社會責任與實現可持續發展的長效機制。中遠集團利用信息化手段打造可持續發展信息管理平臺，不但提高了體系執行的有效性，還全面提升了全員社會責任意識，真正將可持續發展工作落到實處。
中遠集團的可持續發展管理信息系統是根據全球契約和企業社會責任相關理念，結合國際組織（Global Compact，OECD，GRI，AA）有關指南、倡議和標準設計開發的信息管理系統。系統在中遠集團經過3年成功實踐的基礎上，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關企業社會責任管理特點，逐步設計研發形成?？沙掷m發展信息管理系統是中國首次將現代信息技術運用于全球契約和可持續發展管理方面的成功實踐。
可持續發展管理信息系統能夠滿足靈活定制實施，快速交付，隨需而變的設計要求，并通過信息處理技術將了持續發展信息管理業務抽象為指標信息定制與采集，權限管理，工作流引擎，報表展示，公式定制與計算，系統管理等基礎功能模塊，借助細致完善的系統設計和大量復雜的軟件開發工作加以實現。
該系統通過底層通用業務模塊的實現與不斷成熟，使可持續發展平臺具有高度的靈活性和滿足不同復雜管理業務要求的適應能力，這些特點使系統能夠按照不同用戶針對不同數據填報和處理情況的具體需要，快速搭建出各種適應不同情況和具體要求的應用功能，從而為企業社會責任管理人員提供了一個實用的信息處理工具，為促進可持續發展工作的快速有效進行，提供了一個完善的信息化解決方案。
具體來看，中遠集團可持續發展信息系統的特點主要體現為：可以服務于更多履行全球契約和企業社會責任的相關組織，能夠有效提高企業對可持續發展的管理水平；實現組織總部對下屬各級單位社會責任管理信息的集中整理，促進組織內外部信息透明化，實現對組織整體社會責任狀況多層面、多角度地快速查詢、統計和分析；可以有效提高可持續發展報告的編制效率和質量，為企業及時、準確地向全社會展示為全球契約和社會責任所做出的卓越貢獻提供更加全面便捷的技術保證。
值得一提的是，2012年，中遠集團還根據聯合國全球契約和企業社會責任相關理念，制定了可持續發展信息管理系統指南。該指南是中國遠洋在本企業及中國部分優秀企業經過5-6年成功實踐的基礎上，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關企業社會責任管理特點，參考挪威船級社（DNV），GRI，Global Compact等第三方的評審認定，逐步擴展設計形成。
風險管理信息化
風險的不確定性是當今信息時代和后工業社會的基本特征，只有有效地管理不確定性才能使企業良性發展。國資委《中央企業全面風險管理指引》對中央企業風險管理工作提出了明確要求。
中遠集團充分認識到，企業管理理念和體系發展到今天已經進入以全面風險管理為核心的可持續發展時代，鑒于風險管理的全面性、復雜性和技術性，傳統的依靠人力推動和運作方式進行管理創新的方法已經不能滿足推行全面風險管理的要求，而且全面風險管理體系建設是一項需要企業投入大量資源并且持之以恒的復雜系統工程，需要通過現代技術手段——全面風險管理信息系統支持。
經過分析研討，中遠集團總公司將現代企業風險劃分為6個方面：戰略風險、財務風險、市場風險、法律風險、運營風險、社會責任風險，并通過信息系統將以上風險進行全面的統一管理。中遠集團在借助全面風險管理信息系統，科學實施《指引》，實現可持續發展方面做出了有益的探索并取得了顯著成效。
結合國內外先進管理經驗，持續推進全面風險管理管理工作
中遠集團一直高度重視管理建設與完善工作，并結合集團發展實際不斷引進、學習、應用先進的管理理念和方法進行管理改革與創新，提升全集團的綜合管理水平，保障集團風險得到全面有效的控制。
自2009年起，中國遠洋作為中遠集團的主要試點企業之一，以風險為導向率先針對內部控制程序進行了深入的梳理和優化工作，基本搭建完畢內部控制框架。2011年，中國遠洋作為境內外上市公司強制實施《企業內部控制基本規范》和配套指引，在公司總部和下屬六家公司范圍內開展了內部控制建設和改進完善工作。目前，已建立內部控制體系的單位占公司資產比重超過70%。
2012年，按照國資委中央企業管理提升活動的總體安排，中遠集團在積極開展全面風險管理專項提升活動的同時，結合公司管理提升總體方案積極開展風險診斷工作，并積極推進投資評估、燃油期貨等專項風險管理工作。
運用信息化手段推動全面風險管理實施
中遠集團從2003年進行內部控制和管理體系建設時就同步開發了風險管理信息系統基礎，并于2006年將“中遠集團全面風險管理體系系統”作為重點建設項目。全面風險管理信息系統依據中遠集團多年風險管理實踐經驗，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關風險管理特點，逐步擴展設計形成的現有規模。根據中遠集團的管理現狀，不斷對照國際先進企業的最佳管理實踐，通過先進的技術手段將全面風險管理的流程“固化”作為提升中遠集團管理水平的重要工作之一，并以此進行風險管理和分析，追溯并延續風險信息和指標數據、統一評價標準，避免各下屬公司因體系建設的重復投資浪費。
2011年，中遠集團以五部委《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》等為指導，結合企業實際情況，對中遠全面風險管理信息平臺的功能進行擴充，建立一套以企業內控與風險管理為核心的管理信息系統。通過這套系統建設、實施和運轉，中遠集團形成了動態的自我風險辨識能力，達到及時辨識、預防風險，設計并采用相應的管理、控制措施，減少風險損失。
總體規劃，分步實施，科學推進全面風險管理信息系統建設工作
中遠集團按照國資委《指引》所規定企業風險管理的一般過程，結合全面風險管理是一個長期的持續改進管理模式，增加了策動力和資源配置以及授權要求，形成了可持續發展的管理模式。根據企業管理經驗進一步分解可以落實的步驟，中遠集團創造性提供科學地建設風險管理系統的實施和推行16步法，以年為周期一個循環，實現一次管理創新。
