時間：2023-09-04 16:56:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇建筑勞務分包管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工程勞務分包；勞務招標；合同簽訂；驗工計價；戰略合作伙伴
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：
一、工程勞務分包管理現狀
1、勞務供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。
2、勞務分包合同簽訂不規范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務用工花名冊及勞務人員的有關資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。
3、勞務分包單價及數量內容不明確。對勞務分包單價所含工作內容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內容中的一項施工工藝變更，就有依據調整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關一切事宜應由勞務隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務隊伍總體素質不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監管及過程控制不到位，被勞務供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險。
5、工程勞務分包合同結算不規范。合同結算不規范主要表現有：超結算工程款（合同外增加數量或零星用工）的現象；項目部建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經測算或未按程序進行審批等現象。合同中應明確按項目規定的程序辦理結算手續，使結算的過程透明化、規范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結算中出現的各種問題。
二、加強工程勞務分包管理的有效措施
1、全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
①成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
③按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
④招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
⑤無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。
工程勞務分包合同管理首先要規范合同簽訂和執行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關機構或企業內部法務部門頒發的合同示范文本為基礎進行起草。項目經理作為企業授權人，全面負責分包工程的進度、質量、安全、文明施工以及材料設備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節需要特別注意：
①嚴格履行合同評審制度。勞務分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執行情況的檢查力度。
②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態。
③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業臨時設立的內部機構，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應的民事權利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業的事先授權或事后追認，它所簽訂的合同才發生法律效力。⑤預付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果勞務供方不能出具相應保函，也不能支付預付款。分包管理中很多問題就出現在各種表現形式的預付款上（包括借款），超支付現象就是其突出表現。
⑥工程轉包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現轉包及層層分包現象，因此，為杜絕此類現象的發生，在合同中應注明“出現此類現象視為違約行為，應承擔違約責任?！?⑦工程進度控制。對于工程轉包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應明確規定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現象，容易出現管理漏洞，如果在合同中不明確給予規定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規定的程序辦理變更審批手續，否則，不予確認”。
3.積極培育戰略合作伙伴，以合作共贏、共同發展
為結合目前工程勞務分包管理方式，落實“法人管項目”管理理念，可實行綜合管理與專項管理相結合、統一授權、分工負責、歸口把關的勞務分包集中管理體制，積極培育戰略合作伙伴，以合作共贏、共同發展。建立勞務供方隊伍資源共享信息平臺，由企業集中管理戰略合作伙伴資源及調配，運用“微笑曲線”的理論框架來指導企業的分包策略，使施工企業全方位的了解到勞務隊伍在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包管理中出現的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現企業與分包隊伍之間各種生產要素的快速流動，節省生產成本開支，增加合作的向心力，實現共贏。
結語
隨著工程進度展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
參考文獻:
[1]張明生． 工程勞務分包和農民工管理的研究[J]．中華民居，2010（11）：95．
[2]聶玉濤.淺談勞務分包施工隊管理[J].建筑與工程.2010(7)695.
關鍵詞：工程分包 管理 體系完善
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
一、建筑工程項目施工分包的概念
通常意義上所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身承包的專業工程施工或者勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動?？梢钥闯觯诰唧w的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現實意義。
二、建筑工程項目加強分包管理的意義
1.加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。
2.加強分包管理必要性的客觀意義
從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現形式。
工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中優秀的管理和技術人員將逐步穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業承包企業，既走勞務承包，又走專業工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
(2)工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
三、工程分包管理體系的完善
1.健全管理體系，完善管理機制。企業建立項目分包管理機構，把協作隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行長遠規劃、系統策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協助分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包協作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協作隊伍管理一體化文件，從而才能形成協作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為協作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。
2.嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。同時，企業還應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。
3.加強過程管控，強化施工管理。分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。建立科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
結語：加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。我們必須要加強對建筑工程中的分包管理，提高建筑企業的自我完善、自身競爭力，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著我國目前市場經濟的不斷發展，國外先進的建筑企業會大量涌入，同時在我國的建筑市場上也會出現更多的新興企業，這就必然帶來建筑市場上更為激烈的競爭。這就意味著，我們必須要不斷加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好地促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
參考文獻：[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[j].山西建筑,2010 （06）
[2]韓尉濤.建筑工程項目的分包管理模式探討[j].中國新技術新 產品,
隨著我國建筑工程事業的不斷發展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法
關鍵詞：建筑工程 分包管理
一、建筑工程施工分包的概念
通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
二、 建筑工程項目加強分包管理的意義
一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業走更為專業化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。
1、工程分包有于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步人專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。
2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制
企業建立項目分包管理機構，把分包隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行系統統一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規范化運作。
二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入
選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應該采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。分包管理機構根據分包工程內容和工程進度，提出分包立項申請，經企業審批后，連同分包商資質、業績、資信等資料一并提交項目部及監理審核、批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包商發出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業領導審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容需明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。同時，企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。
三）加強過程監管，強化施工管理
摘要： 我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現代項目管理轉變已多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備、自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被牽制，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具不能有良好的應用條件，工程項目管理還處于粗放型的階段。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。 關鍵詞： 工程承包，工程合同，項目管理
Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management
中圖分類號：D923.6文獻標識碼：A 文章編號：
由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。（二）建筑企業的專業化趨勢1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。（三）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。二、實踐中分包管理常見問題及應對措施1、分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。四、結語由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
【關鍵詞】勞務分包；建筑施工；機制；戰略
【中圖分類號】F241.2 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002-736×（2012）07-0054-03
一、我國勞務分包企業的現狀
長期以來，中國經濟體制以計劃經濟為主，而勞務分包企業是自發性、強制性、收斂性的，因此，勞務分包企業的市場化程度低，發展也受到一定的限制。與發達國家相比，我國建筑業勞動力價格低廉且資源豐富是主要優勢，而且每年新增人口均千萬，加上大量的農村剩余勞動力，可以為建筑業提供源源不斷的從業者。但也應看到，我國建筑勞動者的文化素質、專業技能等還相對較低，這與我國建筑業組織結構優化調整目標中的三大序列結構不一致，也與我國建筑業的發展趨勢和參與國外市場競爭的需要不符。對于建筑勞務分包市場需求的巨大空缺，很多勞務分包企業未能獨立闖入市場，巨大的勞務分包市場空間仍被總承包企業的直屬隊伍和無資質的勞務分包隊伍所占據。目前，建筑勞務分包企業已不能滿足建筑業快速發展和建立規范的勞務分包市場的需要?；谶@種現狀，我國建筑業的產業組織結構還有待于進一步調整和優化，建立好“總承包——專業承包——勞務分包”三大序列的金字塔型結構中的塔基，從而保證建筑市場的有序發展，構建社會主義和諧社會。
二、勞務分包企業的發展戰略研究
建筑企業的發展戰略管理包括：前景、任務和目標，核心競爭力，教育，財政，市場，競爭分析。國內關于建筑勞務分包企業的發展戰略研究較少。
（一）國有建筑業企業富余職工組建勞務分包企業
目前，我國國有大中型建筑業企業富余人員很多，息工待崗的內部職工人數逐年增加，由于受到年齡結構、知識技能、特殊身份等方面的限制，這部分職工的就業難度非常大，生活境況比較困難，而企業又無力安置，致使企業每年經濟效益被富余職工的非勞動性費用消耗后所剩無幾，企業負擔嚴重。2002年國家經濟貿易委員會、財政部、勞動和社會保障部等八部委聯合下發了《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的實施權法》，無疑給國有建筑業企業進行基層隊伍建設和勞務用工制度改革，鼓勵和扶持企業職工自發組建勞務分包企業指出了一條新路。同時，許多專家、企業老總、經濟學者也呼吁廣大國有建筑企業富余職工組建勞務分包企業。
國有建筑企業的富余職工年齡偏大，一般都是從事建筑施工二、三十余年，所掌握的本來就是一些建筑施工方面的操作技能，再改行從事其他行業難度很大。而他們本身就具有一定的管理、施工等經驗，特別是在施工過程中的關鍵工序、或關鍵工作將會影響到整個建筑使用功能時，他們能提出很多寶貴的經驗，從而保護使用者或被使用者的利益，也為建筑勞務人員的安全提供了一定的保障。組建勞務分包企業，將為具有一定管理、技術水平和領導組織能力的職工提供難得的創業機會。如果他們能夠把握機遇，成為勞務分包企業的經營者和骨干，必能構筑個人發展的新平臺。對于普通職工，特別是非在崗職工，勞務分包企業也給他們新辟了一條提高收入、創造財富的途徑。中鐵大橋局集團六公司曾對9個項目部234人進行了書面調查。調查顯示，69%的職工認為勞務分包企業早組建早受益，41%的職工表示愿意進勞務分包企業。只要引導得當，政策到位，措施得力，以職工為主體組建勞務分包企業的改革就一定能得到大多數職工的支持。
組建勞務分包企業不僅對這些富余職工有利，對減輕原企業的經濟負擔也是有利的，所以原企業要大力支持，通過一些優惠政策扶持。比如資助一些啟動資金、贊助部分小型的施工機具等，引導和鼓勵他們組建勞務分包企業，在申請勞務分包資質條件上，為其的組建提供便利條件。在同等條件下進行勞務分包作業時，可以優先于其他勞務分包公司而為其提供一些施工任務，使其在創業之初開好頭、好起步，為其生存發展創造良好的外部環境。
（二）可持續發展戰略研究
勞務企業的企業制度必須以“適應勞務分包市場條件，產權清晰，科學管理”為特征，使企業按勞務市場規范化運行，對勞務企業合理調配資源起基礎性的作用。結合現代企業制度的要求，勞務企業應處理好以下幾個問題：一是對勞務分包資質所規定的十三類工種進行合理的安排，加強作業層管理；二是要求企業法人向各工種負責人授權，由工種負責人作為企業的人對勞務人員進行管理；三是要求企業為勞務資源管理提供服務，建立與現代企業制度想適應的財務制度、人事制度和施工勞務管理制度；四是要勞務企業樹立科學的管理理念，使勞務人員的管理逐步實現企業化、規范化運行。
目前，國內市場與國際市場一體化已經成為建筑業發展的必然，勞務企業在確定企業目標后，就必須制定正確的市場開拓計劃。如表-1所示，幾種市場開拓方法各有優缺點，勞務分包企業可以根據自身的實際情況進行選擇。
勞務分包企業必須根據勞務市場的供求關系、產業結構、管理結構等問題進行適當的調整。同時將服務范圍逐漸延伸，不僅局限于提供勞務，還可以提供包輔材、包周轉材料及技術方面的服務等。對有一定管理經驗、基礎雄厚、專業人員技術過硬的勞務企業也可以將業務領域范圍擴大，或與大型施工企業實行“戰略聯盟”，進行優勢互補，進行勞務輸出。
勞務分包實行企業化、市場化的運行模式是歷史的必然選擇。勞務分包企業要通過各種渠道吸收、儲備或引進勞務人員。勞務人員的數量、質量也是勞務分包企業可持續發展的一個重要戰略問題。第一，要改變觀念，增強勞務憂患意識，想方設法留住勞務人員，不要等接到勞務分包任務后，才臨時招兵買馬；第二，要改革分配制度，建立有效的獎勵機制，確立效率優先的分配原則，鼓勵個人持有股份，多渠道提高勞務人員的福利待遇等；第三，要重視勞務人員培訓與鑒定工作，使勞務分包企業做大做強，是勞務人員的技術、素質有很大提高，從而確保工程質量，為勞務企業打造品牌，對通過勞務技能培訓的勞務人員可以給予一定獎勵，積極引導和鼓勵勞務人員參與培訓，使社會、企業、自身“多贏”。
三、政府的政策支持研究
（一）市場方面
在市場方面，主要是要出臺一些支持建筑勞務市場的培育與發展方面的政策，使勞務分包企業有生產和持續發展的空間。
1.加強市場宣傳力度。政府和行業協會應該根據勞務分包企業的本質屬性，結合勞務分包企業的特色，應加強市場宣傳，通過網絡、雜志、報刊，甚至電視連續劇等形式進行宣傳，多收集一些成功的案例進行分析總結，從而不斷完善勞務分包企業的培育與發展。同時，用事實證明勞務分包企業與非勞務分包企業（包工頭式的用工模式）的差距：對勞務人員自身而言，證明勞務分包企業給建筑施工勞務人員所帶來的益處，如通過職業技能培訓后的勞務人員工作標準問題、生活環境問題、醫療保險問題、工傷問題以及勞務人員自身的發展等問題，讓勞務人員自身意識到勞務分包企業的重要性；對社會及行業而言，證明勞務分包企業給社會以及建筑行業所帶來的好處，如安全問題、質量問題、造價問題（包括索賠）、工期問題、社會穩定、管理問題以及農民工的職業技能和企業的整體素質問題，讓全社會不斷關注勞務分包企業給國家、社會、企業所帶來的好處，才能從觀念上接受勞務分包企業，才能做到真正的重視勞務分包企業的培養與發展。
2.加強市場培育。在政府的大力宣傳下，以科學發展觀為指導的精神鼓舞下，有些施工企業或項目經理可能會主動找到勞務分包企業進行勞務分包或勞務作業。對于這些企業或項目經理，政府部門可以出臺政策，給予優先辦理手續，在專業報刊、雜志以及相關的會議上進行表揚等措施進行鼓勵，對于實施勞務分包后取得很大成功的項目（如造價相應降低、按時順利完工或提早竣工、質量達優、安全事故為零等），政府也可給予物質獎勵或以后在此類工程在進行招投標時，可以適當的加分。另外，建議政府工程首先實施勞務分包。在條件允許的前提下，針對不同的工種指定勞務分包企業，為私人業主帶好頭。政府同時也要出臺政策，規定政府項目、外資項目、在限額以上的私人工程等項目必須實行勞務分包作業，并以此作為政府工程行政審批的條件。
3.支持市場發展。政府和行業協會可以組織業內專家、勞務專業人員或高校教授，為廣大勞務企業提供政策咨詢和企業發展的咨詢。并出臺具體的可供實施的勞務分包企業的可持續發展戰略，支持勞務分包市場的發展和完善。對于建筑施工企業利用富余施工有意組建勞務分包企業的企業或公司，政府、母體公司或行業協會可以提供全過程的咨詢、技術、設備采購等服務，并在企業硬件、軟件方面提供一定的幫助。
（二）勞務分包企業自身
勞務分包企業自身的發展和完善方面，政府可以從以下兩個方面來出臺一些相關的政策予以扶持。
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。
建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
3. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建
3.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
3.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。
首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
參考文獻：
[1]黃定軒，張浩.建筑核心能力的構建.建筑經濟，2009.
[2]李益琛，李書星.建設工程項目分包管理的現狀分析.中小企業管理與科技(下旬刊), 2009 (04) .
[3]王文生.淺議建筑工程項目的分包管理.新西部(下半月). 2009（06）.
【關鍵詞】分包；違法分包；法律
目前水利工程建筑市場分包現象普遍存在，違法分包更是屢禁不止，且其隱蔽性越來越好，不深入調查，幾乎很難發現。通過在水利工程實際調查中發現，幾乎每個施工項目都存在以勞務分包、設備租賃或內部項目承包等形式對主體工程進行違法分包的現象，甚至同一個分包商承攬多項分包合同任務的現象也較為常見，有時兩種現象共存，如：有的將一項施工內容分解成勞務分包和設備租賃兩種合同分包給同一分包商施工，有的分包商在同一個標段承擔多項施工任務。
1 分包的法律層面分析
《中華人民共和國建筑法》（以下簡稱《建筑法》）、《建設工程質量管理條例》（以下簡稱《質量管理條例》）、《中華人民共和國招標投標法》（以下簡稱《招投標法》）等法規都對分包的情形進行了規定，但分包的分類和定義并不完全相同，“分包”、“施工分包”、“工程分包”、“專業工程分包”、“勞務作業分包”等名詞也沒有統一解釋，很容易混淆。
1.1 有關法規、規章對“分包”的定義情況
（1）《建筑法》沒有說明“分包”的定義，但明確了一定條件下“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位”。
（2）《質量管理條例》沒有說明“分包”的定義，總承包單位可以依法將建設工程分包給其他單位，但明確規定了“違法分包”的具體行為（如“施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的”等）。
（3）《招標投標法》沒有定義“分包”概念，明確了一定條件下可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作進行分包。
（4）《水利建設工程施工分包管理規定》（水建管[2005]304號）中，將“施工分包”按分包性質分為“工程分包”和“勞務作業分包”。并明確了相應的概念：
“工程分包”是指承包人將其所承包工程中的部分工程發包給具有與分包工程相應資質的其他施工企業完成的活動。
“勞務作業分包”是指承包人將其承包工程中的勞務作業發包給其他企業或組織完成的活動。
（5）《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》（建設部令第124號）中，將“施工分包”分為“專業工程分包”和“勞務作業分包”，并有相應定義如下：
“專業工程分包”，是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。
“勞務作業分包”，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。
1.2 關于“違法分包”
各法規、規章均允許“分包”，但分包需要有一定的條件或前提，不得進行“違法分包”。其具體內容的表述稍有不同。
（1）《建筑法》規定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成”。同時“禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。
（2）《質量管理條例》規定的“違法分包”行為主要包括：“總承包單位將建設工程分包給不具備相應資質條件的單位的；建設工程總承包合同中未有約定，又未經建設單位認可，承包單位將其承包的部分建設工程交由其他單位完成的；施工總承包單位將建設工程主體結構的施工分包給其他單位的；分包單位將其承包的建設工程再分包的”。
（2）《招標投標法》規定：“可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成”，但“應當在投標文件中載明”；同時規定“接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包”。
（3）《水利建設工程施工分包管理規定》規定的“違法分包”主要包括：“承包人將工程分包給不具備相應資質條件的分包人的；將主要建筑物主體結構工程分包的；施工承包合同中未有約定，又未經項目法人書面認可，承包人將工程分包給他人的；分包人將工程再次分包的；法律、法規、規章規定的其他違法分包工程的行為”。
（4）《國務院辦公廳關于加強基礎設施工程質量管理的通知》（國發辦[1999]16號）明確要求“總承包單位如進行分包，除總承包合同中有約定的外，必須經發包單位認可，但主體結構不得分包。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。
1.3 上述各項法規、規章盡管對“違法分包”的行為有明確規定，內容也基本相近，但相互之間協調不一致，且由于相關內容不夠具體，使一些違法分包行為難以界定。主要情況有：
（1）對“主體結構”和“關鍵性工作”的定義不明確，用詞多樣化，易產生理解偏差、界定困難等問題，因此關鍵是要對分包單位的實質工作內容進行必要的規定，否則中標人往往將施工工作進行分解依項“分包”，以使違法分包“合法化”，如租賃設備、采用商品混凝土、外尋勞動作業人員隊伍等。
《水利工程建設項目施工分包管理暫行規定》（建管[1998]481號）和交通部1996年7月11日頒布的《公路建設市場管理辦法》中曾對分包工程量占合同總額的百分比方面進行了規定（如一般規定分包工程量不得超過承包合同總額或總工程量的30%），但現行的《水利建設工程施工分包管理規定》和交通部《關于修改的決定》及《公路工程施工分包管理辦法（交公路發〔2011〕685號）》已經沒有了分包工程量的限制，這在一定程度上增加了對“違法分包”理解和操作的難度。
（2）未對分包單位應具有的“資格（質）條件”的具體內涵進行規定。
（3）“分包”雖然都要求經過認可，但認可的主體和具體程序與水利工程建設管理體制還不能完全適應。
（4）“再分包”問題。由于工程專業分包與勞務分包已形成各自市場，一些分包單位的性質與中標人基本相同（缺少自有的施工操作隊伍），他們仍然需要另尋其它勞務分包隊伍進行施工，這種分包是否屬于“再分包”無法界定。
如：水利部規定的工程分包沒有明確工程分包單位是否可以將勞務作業進行分包，而建設部明確規定專業承包單位可以將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成。
1.4 分包單位資質與中標人資質的關系
從水利工程調查情況看，幾乎所有中標人都需要將部分工程分包出去，至少是將勞務作業分包出去。分包單位的資格條件比中標人普遍偏低，往往是一級或特級資質的中標人，其分包單位則為三級施工資質，特別是在勞務作業分包中更為明顯，許多勞務作業分包單位甚至沒有明確的分包資質，且水利部也沒有這方面的規定，僅《建筑業企業資質管理規定》明確要求勞務作業分包單位必須具有相應的資質。
由此可見，現行法律、法規缺乏分包單位與中標人資格（質）的關聯性要求，造成實際過程管理脫節，無形中削弱了中標人高等級資質的作用，相對工程建設成果而言并未發揮該施工企業的實質性效用。因此可參照聯合體投標資格條件要求，在招標文件中明確規定，要求分包單位與投標人具有同等資質等級。
2 “違法分包”的常見表現形式
2.1 違法工程（專業）分包
通過調查了解施工單位對外簽署的合同文件及相應合同款支付情況，可以發現一些違法工程（專業）分包的形式：
（1）施工單位將主體結構或關鍵性工作分解成勞務作業和機械租賃兩項，通過分別簽訂勞務分包、機械租賃合同或內部責任考核等形式實施工程分包，規避監理、項目法人的審批程序。
（2）中標人將工程分包給個人或不具備相應資質條件的分包人，分包人資質證明材料往往已過期或正在辦理或根本沒有，甚至掛靠其它單位資質。
（3）施工承包合同中未有約定，又未經項目法人書面認可，中標人將工程分包給他人。
2.2 違法勞務作業分包
（1）勞動合同存在違規，主要表現在不與勞務人員簽訂勞動合同或不辦理社會保險，甚至不簽訂任何勞動合同，而以勞務費的方式支付款項。
（2）與沒有勞務資質的企業或組織簽訂勞務作業分包合同，有的直接掛靠資質，甚至與個人簽訂勞務作業分包合同。
調查發現，勞務作業分包單位能提供相應資質證明材料的很少，能提供的也多僅是營業執照經營資質；有的施工單位雖然與具有資質的單位簽訂勞務作業分包合同，但工程結算款支付給個人，疑似掛靠單位進行分包；更有甚者，施工單位直接與個人簽署合同，將勞務作業分包給個人。
也有的施工項目部以成立“架子隊”的形式將勞務工作以內部承包的方式委托給個人（非項目部職工），該受托人被聘為“架子隊”隊長，實質上是將勞務作業分包給“架子隊”隊長個人。
2.3 通過簽訂陰陽合同，隱蔽的層層分包現象
個別分包人或個人承攬到分包工程后，再層層分包，簽訂陰陽合同，表面是看不出再次分包的。
將工程分包給個人或純管理性的施工企業或組織，必然還需要尋找其它隊伍來完成施工作業任務，這些隊伍要么是正規的小型施工企業，要么是施工或設備或勞務的拼湊混合，這種再分包情況就很難調查取證。
如某標段橋梁施工被“包工頭”舉報，在舉報信中有兩份合同，一份是施工單位與分包人個人簽訂的橋梁工程施工協議，另一份是該分包人再分包給“包工頭”個人而簽訂的施工協議。“包工頭”是實質上的橋梁施工勞務分包人，但上述兩份協議均為非正規合同，只能是各合同雙方的“君子協定”，而在施工單位保存的是其與“包工頭”施工勞務人員簽訂的勞動合同。
3 違法分包對水利工程建設的影響
分包作為一種社會資源的配置形式，在各類工程建設中發揮著不可替代的作用，但分包管理做不好可能給工程建設帶來一系列安全、質量和社會影響。
（1）違法分包的實施單位或個人不能完全、有效地履行總包合同所規定的義務，增加了建管、監理單位管理難度。
（2）違法分包的分包單位或個人資質或能力達不到投標要求，可能對工程安全、質量和進度造成嚴重影響。
（3）違法分包后承包人不能很好的控制實施單位，容易產生層層分包或轉包。
（4）違法分包后，極易產生惡意拖欠農民工工資等經濟勞務糾紛。
4 如何防止“違法分包”
（1）項目法人和建管單位要嚴格合同管理，監督檢查監理、施工單位的合同責任履行情況，對合同違約行為進行嚴肅追究。
（2）監理單位應加強對工程分包和勞務分包的監控，嚴格分包合同的審批、備案程序，及時掌握有效資源投入，認真查擺施工單位存在的違法分包、轉包問題并督促整改落實，確保工程質量、進度目標的實現。
（3）承包人應嚴格履行投標承諾，確保主要管理人員、流動資金及其他資源投入滿足工程建設需要。
（4）建議有關主管部門依據國家有關法規，結合水利工程特點以及工程建設實際，本著實事求是的原則，對施工分包（工程分包及勞務分包）統一認識，規范合同分包管理。
5 結語
本文先從法律層面上對分包進行探討，再結合水利工程工作實際，梳理分析目前水利工程建設中分包的表現形式，以及掩蓋這些違法違規行為所常用的手段，最后提出一些建議、措施，希望能對規范目前的水利建筑市場起到一定作用。
【參考文獻】
[1]劉暉，蔣才良.建設工程施工合同分包及轉包糾紛的預防措施分析[J].價值工程，2011（01）：67-68.
隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展。建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
(一)建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1. 建筑市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求不斷提高，激烈的競爭和市場的多變，都要求企業更專注于核心競爭力。
2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低為判斷標準。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，產品價值的提高便更多體現在附加值上，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
3. 國家政策法規將促使專業化的分承包體系。完善新的建筑資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展．要求建立完善的分包體系。
(二)建筑企業的專業化趨勢
1. 為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。出于增強管理能力、提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工。勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2. 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值．是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的，對項目生產之外的、企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業一旦拋棄這些低端資源，必定更多的依賴于分包商來完成任務，分包管理能力增強。這樣做，一方面更突出了項目以產生利潤為主的地位，專注于項目管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效地降低企業運營成本；另一方面，提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力、技術水平．使用機械設備，提高生產率，未降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
3. 提高效率和應變能力的要求。在大型建筑企業中．由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳地感覺和更深刻地理解，企業要想更快地了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快地傳遞，行動能更快地被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理．最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高．減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來。
二、分承包管理模式的探討
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1. 公司集權式的發包方式是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。其缺點是項目團隊在執行中，存在一些信息不明、“難管”的現象，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2. 項目團隊發包是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。缺點是，由于項目自身的局限性．不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性事件，互相推脫，出現失控局面。
3. 公司發包與項目發包結合式是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制，小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理、公司審批的方式。
(二)組織結構以下按上述由公司集中發包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業。總包商與分包商的關系，無論是在企業級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的?？偘虄炔炕蚴欠职虄炔縿t是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重”管理”。
基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構。矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動地組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1. 專業化程度更高，使總包向管理方向分化，總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2. 組織更靈活。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3. 管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4. 分包商授權度更高。分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己的經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。
作者簡介：
論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應對措施和未來的探討三方面進行了分述。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
2實踐中分包管理常見問題及應對措施
2.1分包商工程質量不佳
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務?，F場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
3對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾樱嗟木唧w施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
主題詞：鐵路 ，施工 ，分包管理
Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.
Keywords: railway, construction and the management
中圖分類號：F530.3文獻標識碼：A 文章編號：
一.分包及分包模式
我國在建筑領域將分包行為共分為三種，分別是專業分包、勞務作業分包和轉包。專業分包是指施工總承包企業（以下簡稱專業分包工程發包人）將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業（以下簡稱專業分包工程承包人）完成的活動。《鐵路建設項目施工總價承包標準招標文件補充文本》中合同專用條款第4.3.2規定：“一般分包應在投標時提出，納入合同，特殊情況下，在合同執行過程中其它需要分包的工程必須經建設單位批準?！眲趧兆鳂I分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業（以下簡稱勞務作業發包人）將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業（以下簡稱勞務作業承包人）完成得活動。轉包是指施工總承包單位建設工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其它單位承包的行為。由于轉包容易使不具有相應資質的承包人進行工程建設，以致造成工程質量低下，建設市場混亂，中國法律、行政法規均作了禁止轉包的規定。
二.建設工程實施施工分包的基本原則
1.建設工程施工分包活動必須依法進行。發包人不得直接指定分包工程承包人，任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預；分包工程承包人必須具有相應的資質，并在其資質等級許可的范圍內承攬業務，嚴禁個人承攬分包工程業務；專業分包工程除在施工總承包合同中有約定外，必須經發包人認可，專業分包工程承包人必須自行完成所承包的工程；勞務作業分包由勞務發包人與勞務作業承包人通過勞務合同約定。勞務作業承包人必須自行完成所承包的任務。
2．建設工程施工分包必須實施合同管理。分包工程發包人和分包工程承包人應當依法簽訂分包合同，并按照合同履行約定的義務；分包合同必須明確約定支付工程款和勞務工資的時間、結算方式以及保證按期支付的相應措施，確保工程款和勞務工資的支付；分包工程
發包人應當在訂立分包合同后7個工作日內，將合同送工程所在地的縣級以上地方人民政府建設行政主管部門備案；分包合同發生重大變更的，分報工程發包人應當自變更后7個工作日內，將變動協議送原備案機關備案；分包工程發包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履約擔保。
3．建設工程施工分包必須健全項目組織管理機構。分包工程發包人應當設立項目管理機構，組織管理所承包工程的施工活動。項目管理機構應當具有與承包工程的規模、技術復雜程度相適的技術、經濟管理人員。其中，項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質量管理人員、安全管理人員必須是本單位的人員。
4．禁止將承包的工程轉包，禁止轉讓、出租企業資質證書或以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程。不履行合同約定，將其承包的全部工程發包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發包給他人的，屬于轉包行為。分包工程發包人將工程分包后，未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員，未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉包行為。分包工程發包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現場所設項目管理機構的項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業名義承攬工程。
三、施工分包責任、違法施工分包的界定
分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責，分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對發包人承擔連帶責任。分包工程發包人對施工現場安全負責，并對分包工程承包人的安全生產進行管理，專業分包工程承包人應當將其分包工程的施工組織設計和施工安全方案報分包工程發包人備案，專業分包工程發包人發現事故隱患，應當及時作出處理。
分包工程承包人就施工現場安全向分包工程發包人負責，并應當服從分包工程發包人對施工現場的安全生產管理。違法分包包括分包工程發包人將專業工程或者勞務作業分包給不具備相應資質條件的分包工程承包人的；施工總承包合同中未有約定，又未經業主認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的。
違反分包管理辦法規定，轉包、違法分包或者允許他人以本企業名義承攬工程的，按照《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質量管理條例》的規定予以處罰；對于接受轉包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款。
四、發包人對分包商資格的審批
承包單位選定分包商后，應向監理工程師提出申請審批分包商的報告。申請報告的內容一般應包括以下幾方面：關于分包工程的基本情況，說明擬分包工程的范圍、內容及本次分包工程價值占合同總價的比例；關于分包商的基本情況，包括該分包商的企業簡介，生產技術實力，企業過去的工程經驗與業績，企業的財務資本狀況等；分包協議草案；說明主承包商工藝、分包商設備和到場時間以及材料供應情況等。
監理工程師審查承包商提交的申請審批分包商的報告。審查時，主要是審查分包商是否具有按工程承包合同規定的條件完成分包工程任務的能力。審查后，如果認為該分包商不具備分包條件，則不予批準。若監理工程師認為該分包商基本具備分包條件，則應將意見報送至發包人，征地發包人同意后，批準分包。主承包商收到監理工程師的批準通知后，應盡快予分包商簽訂分包協議，并將協議副本報送監理工程師備案。
五、發包人對分包商的管理
鼓勵發展專業承包企業和勞務分包企業，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能，是我國建筑市場管理改革的重大舉措。保證分包商的質量，是保證工程施工質量的一個重要環節和前提。因此，業主和監理工程師應對分包商資質進行嚴格控制和有效的管理。業主或監理工程師對分包商的管理措施有以下幾個方面。
1．嚴格執行監理程序，并要求分包商嚴格遵照執行，若發現分包商在執行過程中有違反規定的監理程序的行為，監理工程師應及時發出指令要求總承包商及時停止分包商的施工工作。
2．鼓勵分包商業參加工地會議。分包商是否參加工地會議，通常是由總承包商決定的。但在必要時，監理工程師可向總承包商提出分包商參加工地會議的建議，加強分包商對工程情況的了解，提高其實施工程計劃的主動性和自覺性。
3．檢查分包商的現場工作情況。監理工程師一方面要督促總承包商嚴格監督分包商履行合同和認真實施分包工程，保證分包工程質量。另一方面也應對分包商的現場工作進行監督檢查，檢點主要有以下三個方面：分包商的設備使用情況，即根據分包協議中規定的設備種類、數量及可用程度等進行核實；分包商的施工人員情況，要根據分包協議中有關配備人員的規定，檢查其人員資質及質量保證與控制系統的情況；實施工程的質量是否符合工程承包合同中規定的標準。4．對分包商的制約與控制。為了保證工程質量，避免或減少由于分包商不規范的施工行為所帶來的損失，監理工程師可通過采取一定手段和指令，對分包商進行有效的制約于控制。
5．停止施工。當分包商違反合同、規范及監理程序，而且不積極接受監理工程師提出的意見予以改進時，監理工程師有權書面指令主承包商暫停其施工，直到工作得到改進，獲得滿意結果。
6．拒絕簽署付款憑證。分包商的施工質量未達到合同要求的保證時，監理工程師有權向總承包商拒絕簽署與之有關的支付證明。
7．取消分包資格。若監理工程師發現分包商由于技術能力差，無法按合同要求保證分包工程質量；或分包商無視監理工程師警告，忽視分包工程質量和進度要求，造成嚴重危害和影響時，監理工程師可書面建議或要求主承包商取消分包資格。
六、結束語
盡管鐵路一直沒有出臺關于分包管理的規定，但是我們可以充分借鑒原建設部頒發的《房屋建筑和市政基礎設置工程施工分包管理辦法》，確切把握專業分包、勞務分包和轉包的內涵，合理界定分包與違法分包及轉包的界限，依法合規建設，全面提高建設管理水平。筆者以自身實踐提出分包管理的要點，以此引起管理者的高度重視。
參考文獻
[1]宋令友. 實踐中的房地產法律問題[M]. 北京：法律出版社，2008.
[2]全國二級建造師執業資格考試用書編寫委員會. 建設工程法規及相關知識[M]. 北京：中國建筑工業出版社，2004.
[3]何紅鋒. 建設工程施工合同糾紛案例評析：最新司法解釋下的分析與思考[M].北京：知識產權出版社，2005.
[4]建筑法律適用全書[M].北京：中國法制出版社，2008.
[5]薛清梅. 談建筑工程中的違法分包及非法轉包[J]. 天津職業院校聯合學報，2009（3）.
[6] 袁國正，薛清梅. 工程建設分包轉包問題的法律分析[J].中國石化，2008（8）
[7]朱樹英. 建設工程法律實務[M]. 北京：法律出版社，2001.
[8]張玉昌.施工勞務分包困窘的法律思考[J].施工企業管理，2005，（05）.
[9]朱樹英.政府應嚴格勞務分包合同備案管理[N].建筑時報，2009，（5）.
Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures
Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management
關鍵字：建筑行業勞務管理
建筑業是我國國民經濟的支柱產業，鑒于建筑業勞務粗放型、規模型、密集型和高危型的特性，其從業人員準入門檻低，流動性大，就業容量大，因此，對建筑業勞務進行管理具有較大的難度，成為一個復雜而嚴峻的問題。
我國建筑業施工采取總分包的管理體制。建筑工程的施工建設，通常由一個管理型的總承包企業或是專業總承包企業承擔。但是，一個建筑工程僅依靠總承包企業是無法完成高產值的。因此，總承包企業可再將龐大的工程項目分為專業工程和勞務工程，進行分包，其中的專業工程的勞務部分也可再進行分包。而母體公司僅提供幾個管理人員?？偡职芾眢w制的出現，必然就出現了勞務分包型企業。
一、建筑業勞務主體的特點
農民工作為建筑行業的勞務主體，有著以下顯著特征：
1、流動性大
半數以上農民工為跨省流動，中西部地區為主要輸出地，東部地區為主要輸入地。農民工跨省流動就業的主要去向是東部沿海發達地區和大中城市，廣東、浙江、上海、北京等是吸收跨省流動農村勞動力的主要省市。從個體來看由于受農村土地制度、勞動力市場環境、農民工自身素質等因素的制約，外出務工人員平時在外務工，農忙時則回到農村。隨著流動就業的增加，常年外出務工的己占相當比重，農民工流動就業形式已由過去的個體流動為主逐漸演變成現今的家庭式流動和個體流動并存。
2、整體素質偏低
從文化程度來看，在農民工流動就業人群中，初中以下文化程度的占有很大比例，這些人往往初中沒有畢業就外出務工；從專業技能水平來看，接受過技能培訓的很少，大部分農民工都未受過任何技能培訓。
3、勞資關系松散
農村勞動力外出就業主要為自發外出或親友介紹方式，由于這種松散型的勞動合作，在建筑行業，大多數農民工沒有簽訂勞動合同，通常以三個月為期限約定一個臨時的工作協議，絕大多數農民工沒有辦理工傷保險。由于用工不規范，我國農民工勞動合同簽訂率一般僅在10%至20%之間，在一些小城市非法用工幾乎占100%。
總之，在建筑行業勞務工作中擔任主體的外來務工人員，由于缺乏有效的管理手段，加上工人們在省與省之間、鄉村與城市之間、工地與工地之間、工種與工種之間頻繁流動，專業素質較差，個人權益很難得到保障。
二、建筑業勞務分包管理出現問題的根源
建筑業勞務分包主要存在三種形式：（1）以班組形式獨立存在于總承包企業內部勞務市場的作業班組，也即自備勞務作業隊伍的總承包企業；（2）獨立法人型的建筑業勞務企業；（3）以“包工頭”出現的勞務型隊伍。
一方面，總承包企業將勞務進行分包之后，分包商往往會將工程進行又一次的轉包。原因在于承接復雜的工程項目，分包商必須具有很高的施工水平和成本控制能力，與其冒著虧本的風險，不如將工程再轉包給那些勞務成本更低的企業或個人。下家再如法炮制，這樣一來，盡管國家明令禁止，但由于缺乏有效地監管手段，現實中層層轉包、非法用工已成為建筑行業的頑疾。一些較為規范的勞務企業，由于較高的人工成本，終因接不到項目而難以生存。因此，最終承擔勞務工作的，很大一部分是成本最低、技能最差的工人。
另一方面，建筑工程的生產特性是多工種交叉作業，務工人員需多次進出場且在不同的工地間流動，人員變化頻繁給管理帶來相當難度，以至于多數企業干脆放棄管理。
在建筑行業中承擔主要工作的勞務工作者，是最弱勢的群體，由于大多數民工沒有簽訂正式勞務合同和工傷保險，他們的權益普遍得不到保障。除了工資被克扣和拖欠，更嚴重的是，如果遇到工傷，往往得不到應有的賠償，甚至必須的治療都得不到保證。這些管理上的弊端，不僅對國民經濟造成損害，對社會穩定也造成不良影響。無序流動的農民工，由于缺乏管理和約束，如果合法權益長期得不到保障，可能尋釁滋事甚至走上違法犯罪的道路。
三、提高建筑業勞務管理水平的對策
1.加強管理關系的法律制度建設。
在建筑行業的管理中，主導者是國家政府的相關部門，除了制定法律法規，還負責對整個行業進行監督。一方面，國家政府應加大對建筑工程轉包行為的處罰力度，制定嚴格的法力約束。另一方面，應建立和完善建筑業勞務分包制度，承包企業進行勞務作業分包必須使用有相關資質的企業，并應當按照合同約定或勞務分包企業完成的工作量及時支付勞務費用。
從建筑行業內部看，業主與主承包商、總承包商與分包商、分包商與各工種、承包商與各注冊建筑師、注冊工程師之間，都嚴格按照建筑施工圖實施施工和監督，采用合同的方式開展承包業務。勞務企業要依法與務工人員簽訂勞動合同，合同應該具有嚴格的法律制約。
2.完善管理手段的計算機化。
辦公自動化、管理電腦化是社會發展的潮流和趨勢，因此應當加速我國建筑管理系統的計算機化建設。通過采用電腦聯網管理，使得管理機構與各承包商、管理機構與各專業協會聯系緊密。各建筑物的基本概況，各在建工程的各種數據，各協會專業貢獻的結構及隊伍素質狀況，各工地進度、質量安全及電氣、鍋爐等各種設備的運轉情況等全部輸入電腦，隨時可以查閱各種數據。甚至連項目報建制度也采用電腦手段。各成本商、業主不需要書面資料報建，可以把項目各種數據資料直接輸入電腦報到管理機構。管理機構直接從聯網電腦中審批報建手續。還有所有申請竣工的報告，也輸入計算機輸送申請方。這樣既能減少人員、簡化手續，又能節約工作時間，提高工作效率。
3.建立建筑業勞務管理信息數據庫。
由于外來務工人員流動性較大，政府管理部門需要有效準確地獲取其個人信息、來源、技能和務工情況等信息，建立數據庫，作為管理的基礎依據。
針對建筑行業勞務人員的工作特點，利用現有的技術手段，建立一個完善的信息系統數據庫，以便完成以下工作：（1）完成勞務人員基礎信息的搜集整理，為勞務人員核發有效身份證明；（2）及時方便地采集企業用工行為信息并上傳至中心數據庫；（3）將信息數據進行匯總、分析，針對政府主管部門、企業、務工人員的不同信息需求，提供功能界面，便于查詢，為管理提供有效依據。
總結：
建筑業勞務管理水平的高低影響著建筑行業的發展。本文基于建筑業勞務主體的特點，揭示出建筑業勞務分包管理中出現的弊端，提出利用信息技術手段來解決勞務管理的難題。
參考文獻：
[1]張原.對我國現行建筑勞務管理的思考與對策[J].價值工程,2010,(29)
[2]喬魯君.淺析建筑工程管理體制[J].價值工程,2010,(16).
Abstract： This paper firstly explains the subcontracting management of construction engineering project， then elaborates the significance of strengthening the subcontracting management， and finally puts forward specific measures to improve subcontracting management system so as to better guide the subcontracting work.
關鍵詞： 分包管理；總承包單位；分包單位；意義；完善
Key words： subcontracting management；general contracting unit；subcontracting unit；meaning；improve
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）29-0099-02
0 引言
在建筑市場競爭日益加劇的情況下，業主對安全質量、專業化程度和服務水平的要求越來越高。因此，施工企業增強競爭力、降低成本、提高利潤、專業化的趨勢不可避免，企業逐步由大而全向精而強轉變。這種趨勢將使企業專注于提升核心競爭力，利用更有效率的資源。現代項目管理具有很強的整合能力，對完成有分包單位參與的任務有著很強的管理能力。
1 工程分包概述
所謂分包通常情況下是指總承包單位將其所承包的工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他承包單位完成的活動，總承包單位通過另一個合同關系使其他承包單位在自己的管理下實施工程的一部分或是若干部分。實施分包工作的承包單位稱為“分包單位”。而直接與業主簽訂合同的承包單位稱為“總承包單位”，該合同則稱為“施工總承包合同”。對于總承包單位、分包單位來說，兩者之間簽訂的合同稱“分包合同”。在工程分包中，除了業主、工程師、總承包單位和分包單位之間的相互關系外，通常情況下還涉及到有關各方在合同中的地位、責任、權利和義務。
對于總承包單位來說，其核心工作主要表現為對各分包單位進行組織、指導、協調和管理，同時按照總承包單位制定的工程總進度計劃，監督分包單位完成其工程，并且保證工程質量、安全，進而在一定程度上使整個項目能夠有序、高效地推進。
在分包合同條件方面，國際上比較成熟的有：美國AIA（美國建筑師協會）合同條件、FIDIC合同條件（國際咨詢工程師聯合會）等。在我國，對于建筑工程項目施工，基本上參照FIDIC的分包框架，進一步確定總承包單位與分包單位之間的關系，但是，在實踐過程中，需要根據我國現行的法律、政策、經濟、社會環境等進行適當地調整。從市場角度看，總承包單位既是買方又是賣方，自身有著雙重角色，一方面需要對業主負責工程項目建設全部法律和經濟責任，為業主提供相應的服務，另一方面需要結合工程項目的特點選擇購買分包單位的服務，同時對分包單位按照分包合同的相關規定進行監督和管理。對于總承包單位來說，在主合同中分包部分需要承擔的法律和經濟責任，不能因為部分分包而免除，在這種情況下，依然需要對分包單位的工作承擔相應的責任，在這一方面，無論國內，還是國外，在法律、慣例上都是一致的。
2 建筑工程項目加強分包管理的意義
2.1 加強分包管理必要性的宏觀意義 完善建筑市場的分包管理體制從宏觀意義上來講，這是社會經濟發展的必然產物，同時也是促進建筑市場經濟增長的突破口。專業化和高效化這是社會經濟發展的必然方向，這是適應市場發展變化的客觀要求，同時在一定程度上也是為了適應市場競爭。
2.2 加強分包管理必要性的客觀意義
①對于工程項目來說，通過分包在一定程度便于大型施工企業走向高端，同時使得中小型施工企業走向專業化。大型施工企業要不斷強化自身的核心競爭力，實現由勞動密集型向管理密集型轉變，同時由低端逐漸走向高端，在這一過程中，需要拋棄低端生產資源，逐步關注于項目管理。
②工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。為了適應市場需要，施工企業會授予項目相應的權力，進而對其變化進行處理。
3 建筑工程項目分包管理體系的完善
①健全管理體系，建立管理機制。分包管理工作需要很多方面諸如經濟、法律等等手段的綜合應用，其本身具有的廣泛涉及面與綜合性都使得管理的難度變大，由此，建立專門的相關機構對其進行管理控制就顯得相當重要。另外，在職權管理范圍內，需要納入協作隊伍的管理，進而在一定程度上實施長遠規劃、系統策劃，進一步確立以人為本、管理策劃、控制有力的協作分包管理思路。
②嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。在建設工程項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象而深刻地說明了分包單位在工程實施過程中是最關鍵的影響因素之一。合格的分包單位應該具有良好的安全、質量紀錄、經驗豐富的技術工人隊伍、良好的裝備設施，能夠在不出現財務問題的前提下按照要求的標準完成所承擔的工程。一是嚴格執行準入程序?？偝邪鼏挝粚Ψ职鼏挝粚嵤┦袌鰷嗜胍豁椊z毫不能馬虎的工作，分包單位必須在辦理準入資格注冊手續，取得準入資格后，方可參與工程項目分包工作。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包單位發出招標邀請，組織招評審委員會，對分包單位的報價和技術方案進行評價。對分包單位做出全面綜合的考核評價。三是嚴格執行選用程序。分包單位的選用必須堅持“嚴格標準、公開公正、擇優錄用、集體決策”的原則，在當年的合格名錄內選用，如選用合格名錄之外的分包單位，應嚴格按照相關規定辦理準入注冊手續。嚴禁未經評審隨意選擇使用勞務企業，嚴禁個人指定勞務企業，嚴禁工程項目開工前“臨時準入、臨時選用”。
③規范合同管理，重視履約監督。規范分包合同管理主要需做好的工作：強制推行分包合同范本；嚴格執行分包合同評審匯簽制度；建立分包合同管理臺帳、分包合同內外結算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎資料；完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序。總承包單位還應當與分包單位簽訂分包廉政責任書、環境保護責任書、治安消防責任書等。同時，監察部門對全過程實施監督。
④加強過程管控，強化施工管理。分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控。建立科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證安全、質量、進度、成本管理的不斷持續改進。
4 結束語
對建筑工程中的分包加強管理，這是施工企業進行自我完善，不斷提高自身核心競爭力的客觀要求，進而在一定程度上適應市場發展，滿足市場需求，進一步對我國建筑市場進行規范化管理。目前，隨著我國市場經濟的不斷發展，國外大量先進的施工企業會不斷涌入國內，同時也會出現更多的新興企業，進而加劇了建筑市場的競爭。這就意味著，我們需要不斷對建筑工程項目分包管理體系進行完善，通過提高自身的專業性，進而鞏固和強化自身的核心競爭力，進而確保企業的持續發展，最終推動我國建筑市場的發展。
參考文獻：
[1]叢培經.建筑施工項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2003.
[2]崔軍.FIDIC分包合同管理與實務[M].機械工業出版社，2010.
[3]陳銘.建筑分包工程管理[J].企業導報，2009（8）：60.
