時間：2023-09-04 16:56:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇便利店的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
先前斬獲頗豐的便利超商業正在迎來低潮，全行業的虧損陰霾壓得各商家透不過氣來。上海福滿家便利有限公司（下稱全家便利）事業本部協理朱承鴻告訴記者，全行業都在虧損的生死線上掙扎，只能變革求生，否則就會被淘汰出局，“雖然目前行業情勢困難，但長期看好。”
已經在大陸開店1000余家的全家便利目前處于行業第一梯隊，在上海地區已經達到730-750家店。鼎新國際集團（全家母公司）幕僚長室公關副理莊偉棠向本報記者透露，公司計劃兩年內在大陸開店至4500家，2020年增加到8000家。全家便利已經確定公司的擴張戰略為兩年進入一個新城市，三年布局一個新大區，公司目前已經在上海、蘇州、杭州、廣州、成都、深圳等地布點。
全家的快速擴張也是全行業開疆拓土的縮影。記者了解，7-11便利店也早已在中國跑馬圈地，分別在北、上、廣等地開出數百家店。據了解，7-11便利店在北京的布點由日資主導，上海則由臺灣統一集團打理，已經在廣州開出300多家店的7-11則由香港牛奶集團操盤。
在全行業面臨整體虧損的窘境時，朱承鴻坦言，現在競爭壓力非常大，盈利極其困難，相對于臺灣地區和日本便利店毛利的30-35%，上海便利店毛利都在30%以下。特別是成本持續飆漲壓縮了超商的盈利空間，目前上海店鋪租金是臺灣地區的1.3倍。包括喜士多、7-11、羅森、全家等店家都先后經歷了關店的痛楚，去年全家便利關掉了100多家店，全行業保持20%的關店率。“便利店是一個規模經濟，而且要突破臨界點。7-11便利店在臺灣曾經連虧7年，從此以后一直盈利。開關店是行業特征，今年我們又新開了100多家店。”朱承鴻說。
為了逃脫紅海市場，便利店開始進行商業模式轉型，紛紛尋求與電商聯手創造雙贏，特別是城鎮化帶來電商需求增長給便利店也帶來新的機會。業界人士指出，電商發展對便利店是利好，便利店商家利用自己的網店優勢，把店鋪轉變為電商的物流配送點。目前，全家便利已經與亞馬遜合作試運營了120家店為顧客購物自提點，公司未來不排除與京東、天貓合作。“這樣既能減少電商的物流配送成本，降低城市的交通擁堵，同時增加便利店的營收，更重要的是入店提貨的客人可能會順便購物，增加新的銷售，可以達到三贏。”朱承鴻說。分析人士指出，便利店與電商的客戶群有重疊性，以上班族和年輕人為主，“他們對時間對便利偏好超過對價格的偏好。”據了解，目前中國連鎖經營協會也在探討把便利店網點轉型為物流配送網點，為商家創造新的增收渠道。
此外，便利店本身是一種成熟可行的商業模式。便利店的特點是距離終端顧客很近。但是便利店運營成本較高，營業面積小，只能滿足便利購物需求。而電子商務的優點是網站建設成本低，經營的商品和范圍有無限空間。但電子商務網站距離顧客遠，要很高的推廣和物流成本。如果把連鎖便利店和電子商務結合起來，用便利店解決電子商務網站推廣和物流障礙，充分發揮電子商務的長尾效應。
那么便利店結合電子商務就能十分便利和低成本的滿足人們的多種需求。
“便利店+電子商務”最終目的是建立同城落地式網絡綜合平臺。它的實現思路是：用社區便利店解決網上超市物流和推廣，因為超市商品需求量大，可采取集中配送的方式，能夠有效降低超市商品價格。超市商品是價格敏感商品，因此吸引社區顧客，更好滿足家庭集中采購需求，有了網絡和顧客后，不斷發展業務范圍，建成同城落地式網絡綜合平臺。
[關鍵詞]7-Eleven；商業模式；供應鏈管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商業模式
7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現實國情進行商業模式革新，迅速確立零售霸主地位。
商業模式是指企業組織管理企業各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創造價值的系統。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。
由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環境等商業元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業模式。
11 顧客導向
新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰略選擇的出發點，商業系統的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據市場獲得收益的源泉。
12 致力于產品開發與提供友好服務
作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。
與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業務范圍不斷拓延。
13 高效低成本的供應鏈管理模式
受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數據分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規模優勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現供應鏈相關環節的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。
2 SEJ商業模式的戰略支持
21 SEJ的經營原則
SEJ堅信顧客滿意是企業利潤的源泉。這一原則反映在企業運營的各層次戰略中。Suzuki 認為庫存是零售業中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環節成本。
為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。
22 連鎖經營戰略
SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規模優勢。企業形象識別系統完善統一，易于識別并形成顧客忠誠度；統一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規范系統的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。
為進一步占據市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規范的管理、IT系統支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。
23 供應鏈管理
信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業模式創新成功的關鍵。
首先，獨創組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統，隨著科學技術的發展，SEJ改進了組合配送系統。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發送至各門店。
其次，信息系統的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統。系統連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現了衛星通信、獨立連接；店鋪信息系統使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。
再次，電子商務提升服務質量。互聯網時代，SEJ積極發展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業務主要包括金融服務、網絡營銷、公共社區服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業模式的運行提供了信息支持。
最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環節構建競爭優勢，而將物流中心、全信息系統等供應鏈服務進行外包，降低研發管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商業模式評析
一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統一管理提升了管理效率；統一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區別于普通便利店的差異化優勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統，降低了運營成本，確保持續收益。
另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優勢。多數連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。
4 結 論
SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業應根據中國消費環境合理借鑒SEJ的商業模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。
參考文獻：
[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04
[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業經濟，2013（4）：59-61
“全家”（FamilyMart）品牌1972年成立于日本，是一家便利店。1988年，“全家”進軍臺灣市場，至1997年，經過10年的發展，“全家”便利店在臺灣的門店已經超過500家，從此公司進入快速發展期，以每3年500家的速度迅速擴張，并于2002年成功上市。2004年，“全家”正式進軍大陸市場，當年7月份“全家”在上海的第一家門店正式開業，從此“全家”就開始了在大陸的迅速擴張，到目前為止已經進駐上海、蘇州、廣州、杭州、成都5座城市。特別在上海，“全家”取得了空前的成功，目前門店數量已經達到近500家，并且在與同行業競爭對手的競爭中確立了絕對優勢地位。作為一家進軍上海市場很晚的便利店品牌，如何后起直追，“全家”的成功值得我們好好研究。
在日本，“全家”是排在711和lawson之后的第三大連鎖便利店，占市場份額約18%，其中711 35%，Lawson18.5%，“全家”的市場份額只相當于711的一半。即使在成就了“全家”輝煌的臺灣市場，711的門店數量仍然要比“全家”多1倍。上海是中國大陸地區24小時便利店市場發展最早、最成熟，也是競爭最激烈的城市。“全家”作為2004年才試水上海市場的“后輩”，要想在已經被外資和本土企業瓜分殆盡的便利店市場中生存下來已經非常不容易，更別說奢望跟這些企業一決高低了。然而，“全家”卻僅僅用了5年左右的時間便在與眾多對手的競爭中脫穎而出，成了上海便利店行業的明星企業。
從“紅海小魚”到“巨鯨”
由于“全家”的競爭力很強，很多原先經營不錯的便利店，因為“全家”的到來紛紛倒閉，“全家”因此成為了眾多同行對手的噩夢。比如，同為日企的lawson，早在1996年便已進入上海市場，當時上海便利店市場還是一片藍海，lawson通過大量的廣告宣傳，漸漸為大家所熟知，在“全家”進入之前，lawson的經營非常良好。但是，比lawson晚進入上海市場8年的“全家”，卻在便利店的一片紅海中，一點點蠶食了lawson的市場份額。再如，上海本土超市農工商旗下的“好德”、“可的”便利店品牌，在上海也有著非常好的消費者基礎，但是“全家”到來同樣將他們的客源大量吸引了過去。“好德”、“可的”與lawson一起曾經占了上海24小時便利店市場份額的70%左右。但是，“全家”的到來卻讓他們不得不因為盈利的大幅下滑，而選擇關閉大量效益不好的門店，特別是在“全家”開在他們旁邊時，選擇關店似乎成了他們未來必然的無奈選擇。在競爭對手不斷關閉門店的同時，“全家”則不斷加速他的擴張步伐，“全家”的新開門店數量進入了對數增長期。現在在上海的中心城區，幾乎你隨時都能看見“全家”的身影。
“五月天”與“全家”共贏
“全家”如何在上海便利店的紅海中從一條“小魚”迅速成長為“巨鯨”與其獨特的商業模式密不可分。首先是”全家”獨特的廣告宣傳，“全家”是國內首家由明星長期代言的便利店企業。目前，國內的明星品牌代言還是主要集中在某具體商品上，對于整家超市、便利店的明星代言還比較少。“全家”從一開始就選擇了與競爭對手完全不同的宣傳模式，這種創新得意讓他們能迅速將品牌打入消費者的心中。“全家”與臺灣著名樂隊“五月天”建立了長期的合作關系，并且這種合作貫穿始終，從“全家”登錄上海市場開始他們就從來沒有更換過廣告代言人。這讓“全家”和“五月天”之間形成了一種非常好的合作默契，不管是“全家”的店內廣告還是媒體廣告，“五月天”的身影隨處可見，這給消費者形成了一種非常好的品牌烙印，讓大家想起“五月天”就能想到“全家”便利店。同時，“五月天”與“全家”的合作形成了一種共贏模式，不僅是“全家”因為“五月天”的代言，在廣告宣傳上取得了巨大成功，同時“五月天”也因為與“全家”的合作不斷拓寬了自己的歌迷群體，增強了自己的熱度。喜新厭舊是娛樂圈不變的規律，某個明星或團體，不管曾經有多火，在時間的沖刷下難免會褪去光彩。“全家”大街小巷遍布的便利店，是對“五月天”團隊的最好宣傳，讓大家保持了對“五月天”的關注度，即使一個曾經很少關注“五月天”的顧客，在這種不斷的視覺沖擊下，也會慢慢接收了解他們。每次“五月天”在上海開演唱會的宣傳也主要都是在“全家”店中做的，這樣省去了大筆的宣傳費用，而且效果也要更好。這樣一種將某品牌和其代言人密切捆綁在一起，并且實現共贏的商業模式在國內還很少見。“全家”在廣告宣傳上創新性的開拓，為他們迅速打響品牌知名度奠定了堅實的基礎。
你的需求我的追求
“全家”的成功同時還來源于他對消費者群體的精準定位和對消費者的需求的把握。“全家”比競爭對手更清楚這種店面模式在面對何種消費者類群時能產生更好的經濟效益。不同于很多其他24小時便利店主要定位于社區消費群體，滿足居民平時在不愿意去大型超市或已經過了大型超市營業時間時的購物需求。“全家”的定位主要是白領和學生群體，方便他們在工作、外出時的購物需求。因此，“全家”在門店位置的選擇上非常仔細，主要是選擇在寫字樓和學校附近，盡管這些地方的租金明顯要高出很多，但是這里有“全家”穩定的消費群體。“全家”便利店的商品種類基本能滿足需求，在早餐和便當的經營上“全家”用足了心思。白領和學生基本沒有時間自己做飯，“全家”提供的早餐種類非常豐富，早晨的“全家”門店經常能看到排著長隊的顧客，儼然成了一個早餐鋪。中午和晚上，“全家”為辦公樓的白領們提供了各式的便當，價格也非常合理，很好解決了白領的就餐難問題。區別于別的便利店，“全家”在門店內特別劃出一片區域擺放了幾張桌椅，這樣就方便了有需要的顧客的用餐需求。在非用餐時間，很多白領們會在這里點上杯咖啡，一起談點事或看看書小憩片刻，這讓“全家”又儼然成了一個咖啡廳。這些都來源于“全家”對消費者需求的不斷揣摩，不斷創造出新的經營亮點，成功的在自己不大的門面空間內實現了多業態經營，顧客的需求能在這里得到了一站式滿足。這樣的“全家”贏得了消費者的心，這是他們能經營良好并迅速擴張的關鍵所在。
“全家”便利店的成功值得北京的24小時便利店借鑒學習。比如，北京“好鄰居”便利店主要面對的還是社區消費群體，經營種類也乏善可陳。而北京CBD寫字樓的眾多白領們每天卻要為自己的午餐問題操心，這個市場非常巨大。一個寫字樓附近的全業態經營便利店能為白領們解決很多問題，便利店也會比在社區進行簡單的小超市型經營有著更大的成長和利潤空間。
線上申請貸款，線下到貸款“便利店”辦理業務。向銀行“借貸難”的問題如今被融360迎刃而解。
“這是商業模式的一個升級和演進，預期可以將融360平臺整體貸款成功率從現在的平均15%提高到30%～40%。”聯合創始人兼CEO葉大清表示，貸款便利店的業務運營模式是，在融360線上業務每日所產生的數萬客戶申請需求中，篩選出符合條件的貸款人，邀請到貸款便利店進行一對一的一站式信貸服務。“用戶只需跑1次，整個貸款流程的其他環節則由融360團隊幫助完成，最后由金融機構向用戶發放貸款。”
“‘貸款便利店’快捷方便的背后，是在線獲客能力、大數據、風控建模和專業審核互相結合的一個系統工程，本質上融360賣給金融機構的是線上線下結合的全套專業服務。”葉大清表示。
在融360北京總部喬遷中關村新辦公地點的當天，葉大清正式宣布，今年底將有18家“融360貸款便利店”開業。這意味著融360從過去的在線金融搜索平臺“搜索+推薦”服務正式轉向成為“決策+服務”平臺。
據葉大清介紹，全套服務包括貸款盡職調查、資料收集、預審面談、貸款初步審批，甚至更深度的貸后客戶管理和催收。“這塊業務引進了目前國內最專業和全面的風控系統。”
自第一家店4月份開張后，融360已在北京、上海、深圳、廣州、南京等10個城市開設試點并且運營良好。為方便用戶，貸款便利店均設在各大城市黃金地塊內。
互聯網金融從線上走向線下的邏輯是什么？葉大清認為，首先是未來互聯網金融比拼的戰場，必然是細分市場用戶的個性化服務;其次，對于金融機構來說，通過平臺的大數據力量可以更有效地降低運營成本、降低風險，進而有讓利空間，緩解社會貸款成本高昂的困境。
在葉大清看來，過去融360平臺的服務模式是完全基于市面上已有貸款產品的，平臺并不介入用戶和金融機構之間的接觸。客戶通過輸入自身的貸款需求，隨后由后臺系統智能化推薦一批合適的貸款產品。用戶可以根據自身判斷做最終選擇，再同貸款經理進行接洽。這樣的做法，在減輕信息不對稱、提高貸款成功率方面卓有成效。但是，仍然有85%的借款需求未能得到滿足，沒有合適的貸款產品與之匹配、供給方風控標準與需求方實際情況錯位等原因成了個人消費者和小微企業融資的“攔路虎”。
“融360貸款便利店的產生，有望深入地改造現有的貸款模式，通過更深度地介入貸款流程來推動貸款產品創新和風控管理創新，進而提升用戶和金融機構雙方的體驗，最終提高貸款成功率、降低融資成本。”葉大清把融360的變革視為一次金融的革命。
集團進行合作。一些小型銀行和小貸公司沒有過硬的渠道，沒有風險管理的系統架構和人員，線下渠道的鋪設也比較有限，融360的專業服務介入進來，可以大幅度降低其運營成本。因為是根據服務的深度不同從中獲取不同程度的傭金收益，所以機構對此是非常歡迎的。
用戶為什么要用飛凡網？
萬達飛凡網第三任CEO李進嶺入職一年就離職，這代表飛凡網進展不如預期。
萬達擁有全國最大最強的實體商業資源，還投入50億巨資，如果這都做不好實體商業互聯網改造，那么憑什么說線上線下融合是未來方向？
飛凡APP為購物中心、百貨等實體門店提供互聯網配套服務，消費者可在飛凡APP上看到購物中心及商家有什么活動，有哪些商品，能用APP連接WiFi，領優惠券、找停車位、餐飲排隊、購買電影票，還能支付和積分。
2016年飛凡新增合作購物中心1799家，小型商家10萬家，活躍會員1.5億人。
從數據來看，2016年飛凡是做出了成績的，問題在于這些數據是否價值。據說很多顧客并不知道自己已經成為飛凡的會員，因為只要進入飛凡網合作的購物中心，連上WiFi就自動變成飛凡會員。
飛凡的關鍵問題在于價值太小，不足以吸引消費者，商業模式本身有問題，對于創新項目而言，做正確的事，比正確地做事更重要。
飛凡網提供的服務，都不屬于消費者剛需，而且大部分服務已經是美團的天下，美團在入駐商家數和用戶心智方面已經建立門檻，飛凡很難直接競爭。
消費者使用飛凡APP的場景太少太弱，瀏覽商家活動、餐飲排隊、積分和支付等都不是消費者需求痛點，而且有更好的解決方案，消費者憑什么使用飛凡APP？
飛凡在2016年提出開放平臺戰略，大力發展各種購物中心入駐飛凡APP，甚至進行硬件補貼。在沒有用戶基礎的情況下，提出金融戰略，把飛凡放到金融之下，要用飛凡榻鶉諞流，但飛凡真能吸引用戶增長流量嗎？
用老管理做新事物
萬達的管理特點是薪酬高，壓力大，業績導向，如果沒有達到業績目標，那就調整思路，調整后如果還是沒有達到業績目標，那就換人。
萬達靠這套管理思路做出了偉大的成績，適合商業地產這類低風險、強調執行力的傳統項目，但這套管理方法不適合飛凡這樣的高風險創新項目，針對高風險、高潛力的項目，騰訊的管理方式，應該更合適。
對于創新項目，騰訊把技術、產品和運營整合到一起，形成小團隊，容忍他們一段時間內沒有產出，沒有具體的KPI目標，只專注靈活創新，讓聽見炮聲的人做決策，快速反應，多個小團隊同時創新，相互PK，把資源和資金投入給其中的優勝團隊，微信、QQ秀都是這個機制下的產物。
飛凡網現在最大的目標是找準高價值商業模式，是從0到1，而不是入駐多少購物中心，多少用戶使用APP，事情本身錯了，執行力越強，結果會損失越多。
飛凡現在最需要的是擅長創新，對線下商業，對互聯網有深厚洞察力的經理人，而不是執行者和協同者。
飛凡網破局的招法
第一套招法：整合便利店
萬達控股了海鼎，海鼎是國內最大的零售系統服務商之一，有2萬多家零售門店使用海鼎系統。
海鼎的系統可以和飛凡APP深度融合，在便利店購物，可以用飛凡積分抵扣部分商品價格，比如用2元+耗費10個積分，購買原本售價3元的可口可樂。
積分的來源是顧客在購物中心支付得到的返利，而不是燒錢補貼。消費者用飛凡APP在購物中心支付，才能獲得積分，而積分只能在社區便利店抵扣現金。這樣就形成了單向閉環積分，而不是通用積分。
單向閉環的積分價值高于通用積分，購物中心的商品和服務毛利高、單價高、商品價格不敏感，而社區便利店的商品毛利率低、單價低、價格敏感，它們正好互補。把購物中心消費的返利積分用在社區便利店商品的折扣上，會讓消費者感受強烈的價值感，感覺很劃算。
在單向積分的使用場景下，積分能提高消費者去購物中心的頻次，促進消費者到購物中心消費，在購物中心支付返還的積分可以看出引流費用。購物中心距離消費者遠，而社區便利店距離消費者近，能高頻提醒消費者。
同時，由于積分價值感更強，飛凡能用這套積分體系做出更多玩法，并且這樣做，也有了沉淀資金和消費者行為數據，能更好地推動萬達金融業務。
第二套招法：近距離快送服務
消費者追求更實惠、更便捷、更輕松、更愉悅的購物渠道是零售業態變革的動力，便利店滿足便利購物需求，超市滿足一站式購物需求，購物中心滿足體驗休閑購物需求，它們各自側重場景不同。
同時滿足便利購物需求、一站式購物需求和體驗購物需求，這個契機點，在于配送成本極低。當無人機、自動駕駛和人工智能成熟后，近距離快送一定能成為主流購物方式，因為它能同時滿足商品多、送貨快和價格低，這三大需求。
B2C的中心倉庫，由于距離遠，無法提供10-30分鐘快速送貨的服務，便利店空間小，無法滿足商品齊全的需求，所以近距離快送時代，一定是從大型門店（商業綜合體）發貨，大型門店不僅商品多，距離消費者不遠，而且有自然流量，能把體驗購物和商品展示結合起來。
現在雖然還是人力送貨，每單送貨成本要7-10元，但已經出現了積極案例，比如餓了么之類的外賣平臺，還有盒馬鮮生金橋店，它對附近5公里范圍區域提供最快30分鐘的快送服務，每天線上訂單超過4000單，已經能做到盈虧平衡。
利用云端技術及3D打印科技，對一個傳統商業模式進行重構，從而提供更簡化、更便利的服務流程，這將給傳統行業帶來更多挑戰
O
2O就是在移動互聯網時代生活消費領域通過線上虛擬世界和線下現實世界互動的一種新商業模式，也即虛實互動的新商業模式。
O2O和傳統B2C最大的分別在于O2O更著重服務性消費而B2C側重實物性購物消費。O2O的消費者在現場獲得服務，是客流的概念；而B2C的消費者則在家或辦公室等貨送來，是物流的概念。O2O的庫存是服務，B2C的庫存是商品。大部分O2O的服務都是本地化的，B2C則是全網絡的概念。O2O的發展讓很多商業服務流程變得更簡化、更便利，因而令很多傳統行業面對商業模式創新帶來的生存挑戰甚至是被邊緣化、被淘汰的風險。
在美國的曼哈頓區，一家名為KeyMe的初創公司利用了O2O的概念，未來可能有機會挑戰傳統鎖匠的生存空間和存在價值。
人們經常會遇到不小心丟失或找不到鑰匙的情況。在紐約，找一位開鎖匠來開門的話，人工費高昂，還費時費力不安全。KeyMe在當地的7-11便利店布置了一款“鑰匙柜員機”，這款“柜員機”的操作非常簡單：用戶先用一張有安全保護的信用卡，創建一個KeyMe賬戶，然后掃描鑰匙，鑰匙會被“數字化”，并加密存儲于KeyMe的云服務器中，通過用戶的指紋作為身份識別的依據，以一個指紋對應一份鑰匙數據，幫助用戶保存鑰匙的相關數據在云端。如果有什么突發的情況（比如用戶遇到了鑰匙丟失、損壞等情況）而需要打印鑰匙時，用戶就可以到“鑰匙柜員機”處使用自己的指紋提取之前所備份的數據，直接打印復制一把鑰匙。
KeyMe現在還只是一家小公司，目前全球僅在曼哈頓區才有5部“鑰匙柜員機”投入試用，但新投入使用的網點正在快速增長發展中。“鑰匙柜員機”布置在24小時營業的7-11連鎖便利店內，也方便了用戶在任何突發時候都能使用這項服務。
用戶可能會擔心儲存在云端的鑰匙拷貝被不法之徒盜用來犯罪。雖然KeyMe記錄用戶指紋，而用戶獲取數字拷貝時需要輸入指紋驗證，但其實KeyMe并不會記錄用戶的身份以及家庭住址等個人資訊，這種方式因而也杜絕了鑰匙丟失而給用戶造成損失的可能性。反而，指紋提取數據這個功能現在填補了“指紋鎖”這種科技尚未生活普及化的那部分空白。以目前的技術，我們還未能完全解決電子鎖被“破解”的可能性，因此KeyMe的推廣倒是用最簡單的方式給用戶提供了一個最根本的保障。每當有備份鑰匙被復制時，KeyMe系統云端還會發一封電子郵件提示用戶，給用戶非常周到的保障。
費用方面，KeyMe存儲鑰匙數字備份是免費的，開戶只要用含安全認證的信用卡就成。但如果需要打印一把鑰匙，價格是19.99美元。用戶也可以選擇不存儲數字備份，直接復制一把鑰匙，價格在3.49美元?5.99美元之間，具體價格看鑰匙的復雜程度。價格不便宜，但相比呼叫開鎖匠緊急開鎖就要便宜得多。KeyMe也跟傳統鎖匠一樣，不是所有的鑰匙都能復制打印，例如Mul-T-Lock一類的就不行。
KeyMe利用了O2O的概念結合實體與線上的融合，主要是通過利用云端技術及3D打印科技，對一個傳統商業模式進行重構，從而提供更簡化、更便利的服務流程。其實這樣的模式重構也可以復制到很多小區便民服務上，將來可以深挖更多機會，也會對很多像鎖匠這樣一類的傳統行業帶來更多挑戰。
創始人在阿里巴巴工作10年后成立的閃電購，獲阿里巴巴2.67億元融資，這家社區電商究竟是怎么玩的？
王永森在阿里巴巴做了10年。在這10年中，他看到了互聯網尤其是移動互網對傳統產業的改造，從服裝到3C數碼，再到快速消費品。“但快速消費品這樣的基礎消費品還沒有被改造完成，因為一開始大家采用的都是B2C模式，這只能滿足部分計劃性消費需求，而快速消費品很大一部分是即時性消費。”王永森說。
于是，王永森在2014年10月成立閃電購，把線上用戶的消費需求同線下社區超市的商品有機對接，可以在消費者在平臺上下單后迅速送達。目前閃電購已經全程覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州等20多個城市，核心城市中的70%已經做到半小時送達，上海的老用戶復購頻率達一個月6次。
目前閃電購已完成三輪融資：2015年1月，閃電購完成千萬美元A輪融資，由經緯創投、元Z資本聯合投資；2015年9月，閃電購完成2500萬美元B輪融資，由順為資本、H Capital共同領投；2016年8月，閃電購宣布完成2.67億元C輪融資，由阿里巴巴領投，易凱資本擔任獨家財務顧問。
綁定便利店，提高配送效率
正如本文一開始所說，對比B2C模式，王永森認為快速消費品有兩個特點：
1.客單價很低，基本在100元以下；
2.以即時性消費需求為主，用戶希望15?30分鐘可以送到。
對于快速消費品來說，B2C模式不僅物流成本很高，配送時效也較差，無法滿足消費者的需求。但通過聚合社區周邊的超市、便利店，閃電購的物流成本僅是傳統B2C的四分之一，甚至五分之一，配送時效也更快。
“這樣實際上是把社區超市、便利店改造成了前置倉，不需要為B2C的模式建設中心倉。”王永森說。
在物流配送方面，閃電購一開始選擇自建供應鏈，但運營一段時間之后，發現線下在飲料、零食、進口商品等每個品類都有成熟的供應鏈，物流配送也很成熟，因此，閃電購采用全開放的形式，引進第三方如蜂鳥、點我達、生活半徑等等，把它們的物流配送服務整合進“閃電俠”系統，賦能給社區便利店、超市。“在基礎設施方面，只有現有服務不完整的方面，我們才考慮自己解決。”王永森說。
在盈利模式上，一方面閃電購因為為線下帶來了增量需求，可以進行前端抽傭，另一方面，閃電購在運營的同時也會改造便利店、超市的貨品結構，比如在所合作的超市會出現三只松鼠、進口零食等在傳統便利店無法看到的零食，因此閃電購可以幫助廠商把貨物鋪到便利店，從中產生一定的盈利點。此外，因為可以觸達更多更精準的用戶，快銷品廣告未來也會是閃電購盈收的一個方面。
競品之間各有所長，執行路徑就要不同
電商的市場，從來不缺競爭者，而獲得阿里巴巴投資的閃電購在資源方面更有優勢。王永森說，如今只靠流量，平臺是無法做起來的，一定要整合前端流量、供應鏈、商家加上物流配送，而這也是新零售的業態。閃電購之所以拿阿里巴巴的投資，也是出于對這方面的考慮：這個戰場本身依靠的就是生態，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供應鏈、物流配送等等，加上自身對整個商業模式的構建，對基礎商品的管理，對服務體驗的拉伸，以及對配送時效的提升，服務會大大提升。
而從目前來看，閃電購要面對的對手不算少，其中包括京東到家和美團。在此之前，京東動作不斷，和沃爾瑪、永輝超市等大商超進行對接，和達達配送進行合并。而美團投資控股了愛鮮蜂，建立了松鼠便利店，并同華潤投資進行對接，由此可見，在移動互聯網的下半場，王興并不滿足于餐飲，也將觸角伸向了零售。
“這個市場絕對大于服裝，因此會有很多巨頭出來。從目前的趨勢來看，應該有更多傳統零售巨頭跟線上的流量平臺進行融合。這包括資本的合作，也包括產業資源的對接。”王永森說。
我兒子學校便利店的生意一直很好，但老板常換，直到這個小老板出現。他搞精品零售，符合學生喜好，店雖小但進出貨頻次很高；他搞網購代購，給那些沒有線上支付能力及背著父母隱匿消費的學生提供親哥般的解決方案；他搞快遞代收送，為快遞企業在附近小區進行送貨、收貨；他搞增值服務，免費為相熟的學生存車、借電話等，甚至寄存學生不愿、不敢拿回家的物品。更過分的是，他還搞小額金融信貸，給老主顧一定金額與時間的賒賬，變相鼓勵美國式生活方式。
一個小老板，在一畝三分地搞起了多業態混業經營，最大化運用時間、空間的立體商業模式，這是房租、人工等傳統經濟要素成本上漲及互聯網經濟對傳統商業沖擊等不利因素下，基于實踐、邊行邊試的一種自下而上式的民間智慧。
與這種自下而上式民間智慧相對應的，正是順豐這樣的行業領軍品牌自上而下進行頂層設計的糾結與困惑。再看中國漢字的這個“卡”字，恰如其分地體現了上上下下想要順暢地突破“卡口”多么困難。撕開洋洋灑灑案例背后的糾結，其實不難發現問題的癥結，是一種從今天視角出發的明天式迷茫，是一種基于迷茫之下，對今天既得利益的不舍。概括來講，在順豐便利店戰略的迷茫之下是“順豐之惑”：
毫無疑問，順豐在初步實現全國性網絡布局之后，如何實現“物流最后一公里”的戰略性卡位，是謀得后一步競爭優勢的關鍵，而如何布點、布多少點、以多大代價布點顯然又有一連串選擇題，是選擇一網缺“點”還是一網多點？自營擴張存在前期投入高、單品價格高、消費人群低的特點，而真正實現規模效益后，又能獲得運營成本低、采購成本低、消費者粘度高的好處，初創“兩高一低”與規模“兩低一高”如何取舍？收購加盟還是自營擴張？單業深耕or混業整合……
想起長江商學院曾鳴教授關于企業戰略抉擇的三句話――大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。對于順豐自營便利店戰略，王衛及其管理層恐怕要做好“順豐三問”：
一問：不創新摸索，行不行？我們老說改革是摸著石頭過河，當你看到亞馬遜的無人飛機開始送貨試驗、阿里聯手海爾旗下日日順推進配送與安裝相結合的“嶗山”項目升級版、各地出現多形式快遞自取柜等，以“物流最后一公里”為命題創新求變，已取得一定成績的順豐需要持續不斷地沿著戰略目標痛苦地突破。
二問：不大舍大得，行不行？馬化騰表示，騰訊如果沒有微信，可能是一場災難。而事實上，正是騰訊的內部競爭機制，讓這場原本企業級別的災難降為公司級別的災難，倒下去幾個失敗的研發團隊，但出來一支競爭力超強的微信新軍。因此，包括順豐在內的更多傳統企業需要用互聯網行業的顛覆性發展思路，在群雄逐鹿的競爭中最先壯士斷腕，尤其要基于明天視角下看今天的成本代價與模式危機。
三問：不結伙上山，行不行？網絡上曾有一句話，最可怕的事情是，比你優秀的人比你還努力。事實上，如今要命的事情出現了：一群比你還優秀的人，不僅比你還努力，這些人還湊到一起搭伙過日子。作為商品社會中最為重要的一環，如今物流業資源的重組正在不以人的意志為轉移般地快速發展，這就需要更多的企業具備主角意識，但也需要有在資本、跨界、共贏方面做配角的思想準備。因此，順豐便利店戰略需要較長時間在“順豐1+N”模式探索中找到真正適合自己的道路。
“通則不痛，痛則不通”，所以“卡”是一種很難受的狀態；“卡”，又是一種重疊狀態，是“上”與“下”的交融，也就是新老矛盾交替、利益沖突融合的狀態，所以“卡”是一種很不好動分離手術的狀態；“卡”，有一種希望，就是上下同心、內部同欲，只要“上”與“下”的中間筆畫順暢、通達，所有吃哇亂叫狀態的筆畫都變成了一種成長道路上的裝飾。
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東莞幾乎是廣東全省零售業競爭最激烈的市場。上有廣州，下有深圳，珠江入海口的東岸，聚集著珠三角地區最富庶的五千萬人口。廣州是傳統的商貿中心，深圳是新興的都市，東莞地處穗深兩地之間，不但沒有被兩地的連鎖零售業輻射溢出所覆蓋，反而憑借自身巨大的市場空間，偏隅一方。由于自身市場發展迅速，在商業系統國有成份不多。而是東莞市由原來的縣級城市一躍為市，各個鎮直接就成為市的各個轄區，二十八個鎮成為了自然形成的城市分中心，一鎮一中心，一鎮一特色，鎮與鎮直接相隔一定的距離。這種城市結構為連鎖商業的發展提供了良好的環境，受制于種種原因，無法在深圳和廣州落腳的國家連鎖商業的巨頭，無一不在東莞設點。連鎖便利店這種業態，又是在東莞商業競爭最白熱化的一個行業。
東莞市美宜佳便利店有限公司成立于1997年，為東莞市糖酒集團下屬子公司，發展至今，公司每年平均以200%的速度發展，是目前國內發展最穩定、最快速的便利店體系之一，也是目前國內唯一實現連續盈利的便利店體系。
1990年原屬于國營商業系統的東莞糖煙酒集團進行改制，1997年成立了美宜佳便利店有限公司進軍連鎖商業領域，14年的時間，美宜佳在13座城市開了3450個門店。其發展速度之快，以至于為美宜佳提供配送服務的東莞時捷物流的營運總監也不能說出準確的答案。“這個數字天天在變，平均一天估計有3-4家加盟店成立。”
東莞美宜佳從東莞起步，目前已經滲透到了廣州、深圳的，近一年來，廣州市的市民更是可以在城市中心地區發現美宜佳便利的身影，美宜佳已經成為本地連鎖便利店業態的知名品牌。業內人士更把美宜佳看成是典型的“農村包圍城市”的范例。
配送體系的建設
除了獨特的經營思路和特色以及科學的管理之外，物流配送體系對于連鎖便利的經營至關重要，在實際工作中如何對3450家便利店進行及時配送是美宜佳必須克服的難題。
東莞市糖酒集團美宜佳便利店有限公司副總經理周振興介紹說，主要從四個方面來考慮如何統籌整個配送作業并制定相應的策略。
“門店多，分布分散，路線長等都是物流配送的結點，我們只能通過對配送線路進行優化，多溫層商品合流配送的措施來降低成本。”
此外，便利店商品大多是拆零作業，這些都增加了作業的難度。“我們商品大約有1500個種類，這些種類中大多數都是拆零配送，難度很大。總店提出的解決方法是在物流中心采取在信息系統支持下的流水線作業的方式。”
配送效率也是關鍵因素之一。“物流車上裝有幾個門店的商品。如果一個門店耽誤幾分鐘，一天下來浪費的時間就不少。一般在門口放下貨，就走人。”周振興說。“這就需要配送車輛和門店要建立互相信任的關系，并有一套服務質量監控體系進行支持。”
最后一個是城市交通管制，周振興坦言這是不可避免的問題，只能錯峰配送，隨機應變。
這個配送體系的核心就是物流中心的建設和運營，支持美宜佳如此高速發展的，是同屬東莞糖煙酒集團的東莞時捷物流有限公司。
為支持快速擴張的開店計劃，2002年東莞時捷物流正式成立，為美宜佳提供物流服務。2007年，東莞時捷借鑒上海海鼎在上海可的便利店項目上的成功經驗，開始和上海海鼎合作在原有的東莞糖煙酒公司的倉庫的基礎上規劃建設新的物流中心。物流中心占地3萬多平方米，由收發貨區、貨架存儲區和拆零揀選區和貴重商品存放區組成。
由于業務快速增長和在原有舊倉庫上改建的客觀限制，物流中心的正常作業略顯局促，送貨車輛不允許隨便進入物流中心。按照物流中心的指示，將空置的泊位分配給在物流中心門口等候的送貨車輛，車輛依次進入物流中心的卸貨區并停泊在指定位置，裝卸區的裝卸平面設計成鋸齒形，以節省空間，盡管如此，有的車輛還是需要用整個車的側面全部靠在裝卸臺上進行快速裝卸貨作業。
收貨作業是用RF手持終端配合無線系統進行的，收貨員在掃描貨品上的條形碼信息，確認入庫、上貨架。
對于連鎖便利店來說，最復雜的拆零揀選，需要的人手也最多，物流中心的整個拆零揀選主要采用電子標簽輔助揀選（DPS），為使揀選區的作業環境保持順暢，拆零揀選線還設置了空紙箱回收輸送線，整個動線的設計和海鼎信息實施過的上海可的的物流中心非常相似，但是由于整個中心實際條件的限制。在拆零揀選區的補貨區域還是比較狹窄。要實現連續的補貨作業，將受到制約。
物流中心還在顯眼的位置安裝了電子顯示的看板，顯示當天的作業進度和訂單處理量。在出貨區堆疊的周轉箱，主要用于拆零配送使用，有時還需要進行開箱復查。該中心負責人認為時捷與上海海鼎的合作是成功的，整個系統運作穩定可靠，簡單易于操作，對目前美宜佳現有網點的支持來說，系統的能力需要進一步挖掘。盡管現有硬件設施已經顯現出一定的局限性，但通過流程優化和挖潛仍可以支持便利店數量的擴張。
近年來，美宜家、時捷物流和上海海鼎通力合作使物流中心的能力從支持2000間店，到現在支持3450家店！
時捷物流也結合當地的特點，用一些靈活的管理措施進行物流中心管理和配送力量的建設：
一是物流中心的工作實行承包制，中心內的作業，全部由相關責任人和時捷物流簽訂合同，確保作業效率和成本控制，盡管在信息系統的支持下可以準確核算作業成本，但承包制還是簡化了管理。
二是鼓勵員工購置車輛承擔公司的配送業務，彌補單純依靠自有車輛配送的不足，同時又可以降低車隊管理的風險。
自動補貨與自動配貨
美宜佳在前幾年的發展中,由于一直沒有一套合適的信息管理系統, 企業在統一商品經營和統一采購配送方面一直是薄弱環節,導致總部的統一管理力度不夠, 加盟松散, 加盟發展的速度也受到限制, 以及在行政管理手段上的配合等, 但始終未能從根本上解決問題。這些問題主要體現在：
門店補貨失誤率高：補貨是門店日常營運的主要工作。以前的方式是店長每天巡視商品在貨架和內倉的庫存, 根據自己的經驗決定要貨的品種和數量, 然后以電話或傳真方式通知總部。因商品品種較多, 憑店長的直觀判斷經常會漏掉一些應該要的貨而導致缺貨, 有些貨又要多了, 補貨失誤機率很高。而且, 店長的精力有限，美宜佳多年積累的品牌優勢沒能得到充分發揮。
此外，總部采購員只能根據經驗采購補貨，往往造成某些商品多訂了壓庫，某些商品缺貨了不能滿足門店要貨。現在，在系統的支持下，美宜佳對老商品的補貨通過系統中的自動補貨方便地完成。
“自動補貨的方法有多種，目前使用的主要是上下限法，根據運行一段時間積累的銷售數據和經驗，并在系統中設置總倉中每種商品的最高庫存數和最低庫存數。”周振興解釋說，便利店每天補貨時，系統會自動掃描搜索所有商品的帳面庫存數，將當前庫存數低于最低庫存數的商品顯示出來，并按一定數量補到最高庫存數，形成一張建議補貨單，可進行手工調整，確定后再發給供應商。這樣一來，采購員只需將事先確定的參數設在系統中，日常補貨工作只需文員簡單操作就可以完成了，采購員得以將大部分精力放到新商品的引進和老商品的淘汰上，以及銷售數據的分析上，來優化商品結構和提高總體銷售額。
同時，美宜佳實現了對門店自動配貨，根據每個門店預先設置好的最高最低庫存數，形成對每個門店的配貨單與貨隨車送到各門店。上了系統后，統配商品庫存整體下降了，庫存周轉天數也隨之下降。
自主創新的冷鏈日配平臺
據了解，門店的冷鮮品，尤其是新鮮面包，是門店實現差異化經營的重要途徑之一，不但能提高消費者滿意度，還能有效帶動其他商品的銷售。
過去，美宜佳的冷鮮品配送主要存在以下問題：
各門店經營水平參差不齊，導致很多門店冷鮮品庫存不是很準確，而系統也沒有比較合理的方法為其做自動配貨；門店一般采用輪班制，常常出現忘記報貨的情況；面包采用的是業務人員手工派貨，冷藏奶采用的是門店自行報貨，沒有科學的數據依據，配送數量往往不是很準確；由于擔心門店隨便報貨，總部無法直接承擔冷鮮品的退貨問題。
針對存在的問題，美宜佳開展了冷鮮品日配項目的實施，依托先進的信息處理技術和東莞華雪食品有限公司的物流配送能力和專業化分工的優勢，實現冷鮮品的一日一配，保證門店銷售商品的鮮度和貨量，從而為消費者提供最新鮮最優質的商品。在該項目中，美宜佳總部實現了實時數據的接收，確保做出更快更準確的決策，而門店也可以進行實時盤點，保證庫存準確。此外，項目組還專門開發了“冷鮮品智能配送平臺”，具有多項先進功能，能有效解決配貨量控制難的問題，讓配送體系成為擴大銷量的有力保障之一。這個配送平臺上的主要特點是：
容錯性強，在門店庫存不準確時，系統可根據商品生產日期、配送時間、保質期銷售等數據，來推算門店的庫存以及所需要配送的數量。
智能水平高，數據分析考慮的因素多，可為門店實現一對一服務，例如某個門店的冷鮮品在周末銷量好，那么系統就會在周末自動配送更多的數量。
可以兼顧個性化服務，如有個別門店出現臨時的團購單時，也可由門店自行做團購單給予補充。
門店零操作，配送高效率，所有的配送全部由總部統一計算，門店不需要做任何的操作，就可以實現科學合理的配貨。
該項目于2011年3月15日正式啟動，先后實現了深圳、東莞區域共1600多間門店的冷鮮品的每天配送。
“僅在面包這一項，其進貨率為8.85%。同比下降29.4%；總銷售額同比增長54%，單件銷售額同比增長26%。冷藏品總銷售額上升了將近300%！”周振興介紹說。
總結
2010年7月，美宜佳首度觸“網”，成立“美宜佳生活館”。美宜佳生活館是在美宜佳2600多個實體門店基礎上，結合電子商務發展的一種虛實結合的商業模式，打造出“實體店＋會員網站＋商品目錄＋呼叫中心”四位一體的全方位的服務模式。
在這個平臺中，消費者可以通過美宜佳門店、網站、呼叫中心任一渠道，輕松享受到便利店的方便快捷、服務中心的貼心服務、購物廣場般豐富的商品選擇。生活館為門店和員工創造更多收益機會，為廠商、網商和服務提供商提供更廣闊的銷售平臺。
周振興最后談了這些年美宜佳快速發展的三個體會：
第一個體會是，要從戰略發展層面，選擇好第三方物流合作伙伴，美宜佳發展了十四年，從自己搞系統，到后來用第三方系統。實現和系統集成商共進共退；
第二個體會是物流信息化水平必須跟上公司的發展步伐，要不斷地創新和投入，不斷地嘗試和調整，以最佳狀態來配合店鋪發展的需要；
日前，家樂福全球的2016年上半年度財報顯示，上半年期內凈銷售額為362.89億歐元，同比下降3.8%；集團凈利潤為1.29億歐元，同比下跌約40.8%。
從區域市場表現來看，家樂福中國區上半年的銷售降幅超過了全球其他地區。第一季度，中國區銷售額27.08億歐元，同比下降12.8%；第二季度，中國區銷售額為11.27億歐元，同比下降15.5%。
家樂福稱，目前正重組在中國的業務，并希望增加在歐洲地區的非食品銷售。在中國進行重新定位的原因，是為了抵御經濟增長放緩以及適應快速變化的消費偏好。
從2015年開始，家樂福啟動了入華20年來的最大規模的變革調整，包括收回門店權限，降低經營腐敗，以自建倉配等方式發展業務，同時拓展以便利店為代表的小型業態，發展O2O業務等。
看起來這些變革措施都是做好零售業的必備之舉，但是對于最早在中國開疆拓土的外資零售商家樂福來說，各種動作還是顯得遲緩。
2014年6月，家樂福中國才在江蘇昆山開設了第一家物流配送中心，而沃爾瑪在2014年底就已經啟動了11個生鮮配送中心。
2015年6月，家樂福在上海首次上線O2O業務，利用線下門店進行配送。但這時包括大潤發、沃爾瑪、物美等在內的超市同行已經在電商領域試水了兩三年，總結了不少經驗和教訓。不過，在多數B2C電商都能做到同城當時送達的情況下，O2O本應速度更快，但家樂福O2O的送貨速度，有時連次日達也無法做到。
雖然如此，家樂福仍然在加強其物流配送方面的建設力度。在過去一個財年，家樂福在華東、華北、華中、華西、華南、東北大區的六個現代物流配送中心已經建立完成，實現對全國200多家門店物流配送的全面覆蓋。
同樣遲來的還有小型業態的嘗試。便利店近兩年來增勢迅猛，在業績相對低迷的零售業中成為一抹亮色。家樂福在全球范圍內很早就開始發展小業態，但在中國卻遲遲固守大賣場業態。
近些年在大賣場業績一路下行的壓力下，家樂福才在2014年開始在中國啟動便利店業務。截至目前，家樂福旗下便利店Easy Carrefour已經在上海開出了10多家門店。而便利店盈利的關鍵是門店規模和密集程度，Easy Carrefour還要繼續面臨培育市場的問題。
肯德基的商業模式一直是迅速開店擴張、標準化管理，這套酒吧的風格與傳統的肯德基印象格格不入。
在中國，它的獨特本地化表現在開發出適合中國人口味的菜單―說實話，花樣繁多的各式口味雞翅讓身在日本的我有時也懷念不已。日本的肯德基餐廳提供的產品更為單一，它的國民特色是圣誕節大餐。
日本肯德基自1974年推出圣誕節促銷活動，最早是為了給那些沒法在當地找到火雞的外國人提供一個替代品，但這個炸雞加紅酒、售價約10美元的套餐徹底點燃了這個國家消費者的熱情，成功樹立起“圣誕節=肯德基”的商業認知。去年日本肯德基圣誕節期間3天的銷售額達54.9億日元（約合3.6億元人民幣），每年12月也是它營收最高的月份。
從2010財年起，日本肯德基的業績就一路下滑，到2014財年更是跌至谷底。消費者更重視健康是原因之一，但更重要的沖擊來自遍布日本全國的便利店。日本全家便利店自2001年開始在柜臺以更低價格銷售炸雞，開啟了日本便利店賣炸雞的風潮。到2004年10月，全家已成為炸雞銷量和銷售額僅次于肯德基的公司。
這也逼迫日本肯德基去想一些新辦法。在日本，它已經進入了成熟期，店鋪數量長期保持在1150家左右，想讓業績上漲，它既需要增加更多店鋪，也需要提升客單價。一個極為現實的問題在于，日本肯德基的堂食比例并不高，打包外帶銷售額占總數的2/3。外帶雖然不會拉低餐廳翻臺率，可按照肯德基的標準菜單，客單價也高不到哪里去。
此前，肯德基已經試驗了兩種新的店鋪形態。一是炸雞咖啡店，另一種是炸雞放題（固定金額隨意吃）自助餐，分別吸引年輕人與家庭細分客層。
按照日本的餐廳消費習慣，晚餐才是真正的戰場―它的利潤空間更大。即便是有名的餐廳，中午也會提供實惠的午市套餐吸引客流，同時也能讓對餐廳有興趣的顧客邁進店嘗嘗鮮―他們說不準什么時候就會帶著朋友來消費一頓晚餐。
從這個角度說，肯德基的酒吧試驗也是提升客單價策略的一部分。東京高田馬場這家肯德基的堂食晚餐菜單里，增加了沙拉、煙熏雞肉、西班牙燴蔬菜、奶酪燴雞等單品，它們都由廚房現場制作，像餐廳一樣上菜。它也保留了傳統的標準菜單―由于是標準化制作，它們的上菜速度要快上不少。
這個新店鋪的營業時間也變得更長。從每天早上7點營業至晚間23點，其中，上午10點到下午17點，它是一家提供甜品的咖啡店，一過17點，它就又翻轉為一家酒吧，開始提供晚間餐食，以及包含各類精釀啤酒與少量手調酒在內的約40種酒精飲料。
23點―對一家酒吧來說，這個關店時間似乎有些不可想象，但這與高田馬場店鋪的選址有關。它位于日本鐵路（JR）山手線高田馬場站站前廣場附近，當逼近末班車時間，客流也會大幅減少。
從KA店的銷售黏性說起
從國際KA進入國內到現在，十年時間里，我們已經習慣了購物到沃爾瑪、家樂福、大潤發等知名超市，最差的也要進行佳樂家、國貨等國內大型超市，不和不覺間，正常的購物習慣已經形成了習慣性形態，我們的生活已經跟KA店息息相關，相密相連在一起。
在KA店吸納越來越多顧客的同時，我們也注意到，各KA店正在逐漸增加自有品牌的數量，以沃爾瑪為例，飲料、服裝等品類已經占據了大量的陳列面積，自有品牌的低成本可以為店面帶來高額毛利；同時，屈臣氏等國際品牌連鎖在掌握了大量的終端會員后，也在快速增加自有品牌的數量，也就是說，做為廠家與終端門店，以后要面對的競爭無疑又增加了一個潛在的強勢對手。
自有品牌憑借有效的成本管控和高額毛利正在受到商家的重視，終端門店是自有品牌發展的重要一環，各大KA、連鎖門店不斷增加自有品牌的作法也說明了這點；究竟該如何發展自有品牌？在何時發展比較合適，本文從自有品牌的優缺點來來闡述自有品牌戰略的形成與避諱。
自有品牌的來源
自有品牌是經營競爭的產物，根據波特五力的競爭分析圖，我們了解一下競爭對手的相互關系，供應商泛指提供半成品或只生產商品不參與運營的企業；下游終端即是我們所說的傳統門店。
就門店競爭來看，在波特五力模型中，上游的原料供應商與下游的終端門店，是最容易發展自有品牌的，廠家通過開設自有終端來掌控市場，自有終端就是它的自有品牌延伸；傳統門店通過OEM產品來控制上游產業鏈，這兩種做法我們稱之為前后一體化戰略，它必須具備兩個重要條件，一是消費者數量巨大，能夠支撐起自有品牌的投入產出；二是品牌必須具有一定知名度，受到一定層級的消費者認可，可以輕易延伸新品類，這兩個必須條件缺一不可。
前幾章我們著重講過會員制與顧客貢獻率的操作辦法，這兩各模式都是在增加門店產品消費量的重要手段，傳統門店在增大顧客消費的原則上，可以采取提升貢獻率的辦法，即通過低價銷售增加貨品周轉率，增加會員（消費者）數量，如果會員數量達到一定數量，則可自行尋找廠家進行OEM相同品類的產品，減少成本環節，也可以達到自有品牌盈利的目的。
戰略布局，通過規模化反育自有品牌
門店的經營已不再是單純的買進賣出，不能簡單的當成一個店面來做，而是要在里面加入企業戰略化運營的思想，即開店前先想好經營戰略，在何時用何種方式來盈利？這是戰略思維必備的意識，規模化戰略是一個能有效擴展市場的方法，
目前市場上興起的各種品牌的便利超市是比較有代表性的一個行業，各種各樣的便利店品牌正在迅速的布滿城市的大街小巷，就目前來看他們的經營成本可能過高，但一旦布局數量達到平衡點，這些超市可以加大自有品牌的數量，通過主推自有品牌賺取利潤。從大的層面來講，連鎖便利超市已經脫離了單店贏利的競爭，而完全是在進行資本運作，通過前期的大量資本融入快速布點，當達到規模平衡點后，再通過自有品牌擴展、衍生盈利等方式獲取與供應商議價的籌碼盈利。
便利店的競爭說明現在的門店競爭也從簡單的量的競爭進行到了商業模式的競爭，也有效的詮釋了戰略對于經營的重要性，用戰略引導經營，由經營延伸商業模式，而就門店競爭來看，商業模式的最終最大利潤來源則很大程度上取決于自有品牌的延展數量。
類金融形式擴展自有品牌
相對于傳統零售業，國美電器的戰略性虧損模式將商業模式發揮的淋漓盡致，通過低價甚至低于采購價出貨，國美的模式是對下游顧客現金交易，對上游供應商設立帳期，從而使帳面存在大量現金，再通過買斷上游廠家的部分產品線來拓展自有品牌，而其買斷的產品線就相當于自有品牌。
從核心技術來導入自有品牌
相對來說，部分門店經營者在謀劃自有品牌時，會針對性的開發自有專利的創新型技術，有的投資方從上游廠家的研發部挖人，從而縮短自主研發技術的時間和減小技術壁壘。在自有品牌的延伸戰略中，通過各種方式組建自有的技術研發團隊也是能快速有效建立自有品牌的捷徑，競爭力的薪酬制度與誘惑性的平臺都可以有效促成。
