時間：2023-09-04 16:55:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管控措施，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 分包 效益最大化 管理 共贏
一、分包管理的意義
實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)保持經(jīng)營活力和長遠(yuǎn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，我國企業(yè)在發(fā)展中，分別經(jīng)歷了基礎(chǔ)管理、規(guī)范管理、精細(xì)管理、戰(zhàn)略管理，伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場能力水平的不斷提高，專業(yè)化公司的競爭優(yōu)勢逐步得到削弱，市場環(huán)境中的競爭更為激烈，企業(yè)對分包進行有效的管理和控制是實現(xiàn)控本增收、利潤最大化目標(biāo)、經(jīng)濟效益和社會效益“雙贏戰(zhàn)略”的重要手段和必備措施。
二、分包市場發(fā)展方向
社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展，分包管理的模式正切合了這一要求，隨著市場競爭的日益激烈，分工更趨專業(yè)化，分包管理模式在工程建設(shè)中如雨后春筍迅速發(fā)展，以業(yè)主和運行單位為中心的市場管理模式及政策法規(guī)的不斷完善，更促進了專業(yè)化分包的不斷發(fā)展和專業(yè)化分包體系的不斷完善。分包隊伍作為企業(yè)的一大助手，在保證工程進度、質(zhì)量、工期等目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對實現(xiàn)效益最大化具有極其重要的作用，因此，如何做好分包隊伍的管理，并與之建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，實現(xiàn)真正意義上的合作共贏，已成為施工企業(yè)項目管理中的重大研究方向。
三、分包管理的現(xiàn)狀
近年來，隨著國內(nèi)市場開發(fā)程度的逐漸提高，工程市場上采用分包建設(shè)的項目逐漸增多，并不斷凸顯其重要作用，許多規(guī)模大、施工難、技術(shù)要求高的工程都采用分包的模式。與國外分包隊伍相比，國內(nèi)的分包隊伍相對比較落后，國內(nèi)參與項目施工的各分包隊伍由于多元性、復(fù)雜性以及誠信經(jīng)營、自我約束等意識的欠缺，導(dǎo)致了當(dāng)前我國工程項目分包管理存在著以下突出問題：
1.大量不規(guī)范的分包隊伍大量涌入工程建設(shè)市場，違法分包和非法轉(zhuǎn)包經(jīng)常存在。這種存在，使企業(yè)在發(fā)展過程中蘊藏著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。近幾年發(fā)生的許多起工程質(zhì)量事故都是由違法分包、非法轉(zhuǎn)包給無相應(yīng)資質(zhì)單位和個人施工造成的。
2.分包商的選擇上不規(guī)范。很多企業(yè)沒有建立自己的戰(zhàn)略分包庫，造成資源共享困難，分包隊伍逐漸萎縮；其次對分包的選擇、審核、準(zhǔn)入不仔細(xì)、不規(guī)范，同時對新引進的分包隊伍缺乏有效的考察和監(jiān)管，事后對使用的分包商缺少再評價，這使企業(yè)的分包隊伍專業(yè)化程度低、素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規(guī)范、隨意性大，一定程度上影響了部分項目的正常履約，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企業(yè)效益。
3.分包合同簽訂不規(guī)范。大部分項目部的分包合同流于形式，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密，甚至存在事后合同的現(xiàn)象，這為以后的結(jié)算埋下大量的糾紛隱患。
4.部分企業(yè)施行以包代管的方式，沒有真正起到監(jiān)管的作用，甚至常常對分包隊伍失去掌控力。近幾年來，隨著在建工程規(guī)模的不斷擴張，部分崗位出現(xiàn)管理人員嚴(yán)重不足，真正對分包隊伍的進度、質(zhì)量、安全等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管，當(dāng)分包隊伍的工期滯后時，項目部往往束手無策，拿不出具體的應(yīng)對措施，而且如果對違規(guī)或履約能力差的分包隊伍清退的話，往往產(chǎn)生投鼠忌器的心理。
5.分包管理不規(guī)范。個別企業(yè)只是改“頭”換“面”，許多過時的項目管理模式仍然被延續(xù)使用，管理精力被牽制。存在超結(jié)工程量、超付工程款等現(xiàn)象，而且有的企業(yè)沒有建立對外對內(nèi)結(jié)算對比臺賬，分包隊伍現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范或設(shè)計要求，影響企業(yè)的形象。
四、分包管理的措施
引入：引入合適的分包隊伍是雙方合作的良好開端，是雙方合作共贏的基礎(chǔ)。根據(jù)工程進度的需要，同時權(quán)衡到節(jié)省公司資源、實現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入各種專業(yè)化分包隊伍，從分包隊伍的企業(yè)資質(zhì)、以往業(yè)績、是否有不良記錄、專業(yè)人員、裝備能力、技術(shù)水平、財務(wù)狀況等進行詳細(xì)考察，并對優(yōu)秀的分包隊伍資質(zhì)備案，為以后查詢和建立戰(zhàn)略分包商奠定基礎(chǔ)。
管理：分包隊伍的管理是企業(yè)施工過程的關(guān)鍵，分包隊伍管理的好壞，直接反映企業(yè)的履約能力的高低，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。要從分包隊伍的施工安排、設(shè)備狀況、人員選派和調(diào)整、當(dāng)?shù)厝藛T雇傭等方面作為監(jiān)管重點，隨時掌握，做到設(shè)備選型要保證施工需要、施工安排需服從總體計劃、人員的選派和調(diào)整需報送審批，真正做到上下聯(lián)動、內(nèi)外結(jié)合、左右協(xié)調(diào)，盤活項目管理的一盤棋。
服務(wù)：企業(yè)與分包隊伍應(yīng)建立風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系。分包隊伍是項目施工的最前端人員，也是項目利潤的直接實現(xiàn)者，積極幫助分包隊伍合理組織材料、機械、勞動力，以提高生產(chǎn)效率，加快施工進度，對于雙方深化合作關(guān)系，維護合作穩(wěn)定大局具有重要的意義，所以在項目施工過程中要加強對分包隊伍的服務(wù)意識，制定切實可行的施工組織方案、進度計劃和各種風(fēng)險防范預(yù)案，加強現(xiàn)場技術(shù)指導(dǎo)、跟進、監(jiān)
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督，嚴(yán)格過程控制。
建制：企業(yè)要在分包管理上不斷創(chuàng)新思路方法，大膽嘗試，要在發(fā)展中不斷摸索經(jīng)驗，更要善于借鑒他人的先進經(jīng)驗和做法，因地制宜地探索更加適合企業(yè)和社會體制條件下的管理制度和管理模式，不斷改進和完善企業(yè)的成本管控體系，利于以后施工的監(jiān)管和服務(wù)。以健全的體制機制來約束、規(guī)范分包管理，以科學(xué)的體制機制來激發(fā)，促進分包管理更創(chuàng)新局面。
五、結(jié)束語
分包管理對于圓滿完成施工任務(wù)具有重要意義。希望更多的企業(yè)重視到這一點，創(chuàng)造總承包企業(yè)和分包企業(yè)效益雙贏。
參考文獻：
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[2] 《工程建設(shè)合同管理》/中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會編制/知識產(chǎn)權(quán)出版社/2002年12月
[3] 《工程招投標(biāo)與合同管理》/中國建筑工業(yè)出版社/2000年2月
Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.
關(guān)鍵詞： 配網(wǎng)工程；工程施工；分包管理
Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management
中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02
0 引言
近年來，隨著國家不斷加大城網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)建設(shè)資金的投入力度，配網(wǎng)工程在電力建設(shè)市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業(yè)加入配網(wǎng)工程施工領(lǐng)域。由于配網(wǎng)工程點多面廣，建設(shè)周期短，工程分包現(xiàn)象普遍存在是不爭的事實。如何規(guī)范工程分包，科學(xué)實施分包管理，實現(xiàn)工程安全、優(yōu)質(zhì)、文明、按期完成的管理目標(biāo)，是一個需要認(rèn)真對待的問題。
1 網(wǎng)工程分包現(xiàn)狀分析
當(dāng)前，參與配網(wǎng)工程建設(shè)的大部分中標(biāo)施工單位在工程分包管理方面還是比較規(guī)范的，同時，也有一部分中標(biāo)施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：
1.1 工程分包內(nèi)容方面 部分中標(biāo)施工單位存在如下分包內(nèi)容不規(guī)范的行為：一些中標(biāo)施工單位將其所承包的批次配網(wǎng)工程按單項工程分包出去；一些中標(biāo)施工單位將設(shè)備調(diào)試等工程內(nèi)容分包出去等等。
以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成”。
1.2 工程分包性質(zhì)方面 工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包兩種類型，廣東電網(wǎng)公司也專門發(fā)文明確規(guī)定了專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍，但一些中標(biāo)施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務(wù)分包的內(nèi)容進行專業(yè)分包。
1.3 分包商資質(zhì)方面 部分中標(biāo)施工單位將工程分包給沒有相應(yīng)資質(zhì)的分包商；部分分包商以掛靠資質(zhì)的方式承包工程；甚至存在部分中標(biāo)施工單位將工程分包給根本沒有資質(zhì)的施工隊。
1.4 分包商素質(zhì)方面 部分分包商片面追求跟前經(jīng)濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業(yè)務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)，人員整體素質(zhì)低下；部分分包商安全教育不力，安全學(xué)習(xí)可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓(xùn)（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經(jīng)過經(jīng)考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產(chǎn)，投入安全技術(shù)措施經(jīng)費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設(shè)安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》要求；部分分包商現(xiàn)場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設(shè)安全工作規(guī)程》要求進行檢驗試驗。
1.5 對分包商管理方面 部分中標(biāo)施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術(shù)交底；沒有對分包商的作業(yè)工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業(yè)人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現(xiàn)場進行檢查、指導(dǎo)；沒有定期召集分包商召開工程協(xié)調(diào)會議，解決施工過程中遇到的問題。
2 配網(wǎng)工程分包管理的對策
配網(wǎng)工程施工屬于高危性行業(yè)，安全事故時有發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發(fā)生的安全事故占配網(wǎng)工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設(shè)備事故的發(fā)生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1 建立嚴(yán)格的分包商準(zhǔn)入制度
①建設(shè)單位要在招標(biāo)文件中明確工程的可分包內(nèi)容和范圍，并要求投標(biāo)單位應(yīng)在投標(biāo)文件中詳細(xì)列明工程分包管理計劃，包括擬分包內(nèi)容和性質(zhì)，施工項目部的人員組成等。中標(biāo)施工單位必須嚴(yán)格遵守投標(biāo)文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
②在工程項目開工之前，中標(biāo)施工單位要按照投標(biāo)文件的承諾以書面形式向監(jiān)理單位提出包括擬分包內(nèi)容和性質(zhì)的分包計劃，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報業(yè)主項目部審批備案。如分包內(nèi)容有變更或調(diào)整須報建設(shè)單位審批。
③中標(biāo)施工單位擬選用的分包商必須在南方電網(wǎng)公司備案，中標(biāo)施工單位必須嚴(yán)格審查分包商的資質(zhì)，重點檢查分包商的施工技術(shù)能力和安全、質(zhì)量保障能力；中標(biāo)施工單位將擬選用分包商資質(zhì)文件報監(jiān)理單位審查，業(yè)主項目部批準(zhǔn)，施工承包商對其所報送分包商的資質(zhì)文件的真實性負(fù)責(zé)；分包商必須持有各級政府核發(fā)的有效資質(zhì)，且符合建設(shè)部《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》和南方電網(wǎng)公司《基建工程分包管理規(guī)定》的有關(guān)要求。
④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經(jīng)過建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)。在簽訂合同的同時，必須根據(jù)分包性質(zhì)，結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議、廉政協(xié)議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責(zé)任方，勞務(wù)分包合同中約定的勞務(wù)分包商承包范圍不能包括材料、機具供應(yīng)等非勞務(wù)作業(yè)內(nèi)容。
2.2 加強對分包商的管理
2.2.1 認(rèn)真審核施工方案，切實開展安全技術(shù)交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術(shù)交底工作。開工前，應(yīng)要求分包商就所承擔(dān)的工作編寫相應(yīng)的施工方案，制定相應(yīng)的安全技術(shù)措施。監(jiān)理單位要督促中標(biāo)施工單位將其施工現(xiàn)場識別的危險源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并指導(dǎo)其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應(yīng)經(jīng)中標(biāo)施工單位批準(zhǔn)并交底后方可執(zhí)行。中標(biāo)施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經(jīng)理、安全管理人員等進行工程總體安全技術(shù)交底。對于安全風(fēng)險較高的（如有可能引發(fā)火災(zāi)、爆炸、觸電、高處墜落和電網(wǎng)事故等）施工作業(yè)以及對施工質(zhì)量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業(yè)，中標(biāo)施工單位應(yīng)事先對分包商進行安全技術(shù)交底，嚴(yán)格審查分包商的施工組織措施、技術(shù)措施、安全保證措施和質(zhì)量保證措施并備案，監(jiān)督其嚴(yán)格實施。各類安全技術(shù)交底必須記錄齊全并保存完整。
2.2.2 嚴(yán)格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業(yè)工機具臺帳，報監(jiān)理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業(yè)分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經(jīng)過有相應(yīng)資質(zhì)機構(gòu)檢驗合格并在有效期內(nèi)（相關(guān)證明資料必須保存在現(xiàn)場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批合格后方能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位應(yīng)定期對現(xiàn)場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經(jīng)審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.3 嚴(yán)格審核分包商的作業(yè)人員資質(zhì) 分包項目開工前，中標(biāo)施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標(biāo)施工單位審核后上報監(jiān)理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負(fù)責(zé)人、安全員必須經(jīng)建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門安全生產(chǎn)考核，考核合格取得安全生產(chǎn)考核合格證書后，方可擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)；高空作業(yè)人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關(guān)部門頒發(fā)的特種作業(yè)證。分包商必須依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，為其從事危險作業(yè)的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網(wǎng)建設(shè)作業(yè)人員資格認(rèn)定證書和相應(yīng)的專業(yè)資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批后方能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位應(yīng)定期對現(xiàn)場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經(jīng)審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.4 要加強日常檢查管理 建設(shè)單位要按審查批準(zhǔn)的施工承包商的分包計劃和資質(zhì)報審文件，動態(tài)核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平差、人員素質(zhì)低、不服從管理的分包商和中標(biāo)施工單位，依據(jù)有關(guān)招投標(biāo)文件和合同，責(zé)令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責(zé)任。監(jiān)理單位必須按照依據(jù)合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段對工程項目分包情況實施全過程監(jiān)督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質(zhì)量管理，并保留好相關(guān)記錄。中標(biāo)施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質(zhì)量活動，做好活動記錄。確保工程建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態(tài)。
3 結(jié)束語
工程分包貫穿于配網(wǎng)工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網(wǎng)工程的管理工作。因此，要對配網(wǎng)工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監(jiān)督管理，決不能以包代管。不但要在規(guī)章制度中不斷完善，更重要的是在執(zhí)行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標(biāo)施工單位、分包商切實執(zhí)行各種規(guī)章制度。同時，要以求真務(wù)實的態(tài)度，不斷探索和研究分包管理過程中出現(xiàn)的新問題、新情況，最大限度地降低建設(shè)單位在工程分包管理中的風(fēng)險，使規(guī)范的工程分包管理真正成為電力建設(shè)發(fā)展道路上的強大助力。
參考文獻：
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[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．
關(guān)鍵詞：海洋石油工程陸地建造分包管理
一、工程項目加強分包管理的必要性
前幾年以往工程項目中，大部分具體的施工任務(wù)還是由以總承包企業(yè)為主體利用自有人力和機械設(shè)備，自行采購材料來完成的。而近幾年分包業(yè)務(wù)所占比例的不斷增大，給總承包商的分包管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，迫切需要建立一個合理有效的分包管理體系。分包管理體系的建立，一方面幫助企業(yè)控制規(guī)模，甩掉低端生產(chǎn)資料，有效地降低企業(yè)的運營成本，提高了工作效率；另一方面可以突出項目總包管理，集中精力采用更科學(xué)更市場化的手段進行項目管理，降低由于管理不當(dāng)引起的資源浪費，幫助企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營管理型的管理方式轉(zhuǎn)型。
二、分包管理模式
就分包模式而言，可分為多專業(yè)整體分包和單專業(yè)分包兩種模式。
1.多專業(yè)整體分包模式。
由于海洋石油工程涉及結(jié)構(gòu)、機械、配管、電氣、儀表、通風(fēng)、舾裝、保溫、腳手架、噴涂等多個施工專業(yè)，有些專業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性很強，如機械和配管專業(yè)、電氣和儀表專業(yè)、通風(fēng)和舾裝專業(yè)等等，一個專業(yè)的施工進度和質(zhì)量直接影響到與之相關(guān)的其他專業(yè)的施工。采取多專業(yè)整體分包這種模式，有利于資源的重組與整合，減少專業(yè)之間不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效規(guī)避管理風(fēng)險，加強專業(yè)之間內(nèi)部互通互聯(lián)，避免不同分包商間的相互推諉扯皮，提高效率，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。缺點是，具備多專業(yè)整體實力的分包資源相比具體單專業(yè)能力的資源較少，從資源獲取能力和渠道上受限，從招標(biāo)競爭性上略顯不足，但從近幾年資源的整合和分包資源自身能力的發(fā)展情況來看，這個問題已經(jīng)得到很大改觀。
2.單專業(yè)分包模式。
是指結(jié)合一定時期一個或幾個單專業(yè)人力缺口的實際情況，就單個專業(yè)進行分包的管理模式。這種模式分包商的可選擇空間較大，資源的獲取渠道較多，有利于建立有效的競爭機制，降低專業(yè)分包成本，同時有利于發(fā)揮專業(yè)分包商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，提高專業(yè)施工質(zhì)量。缺點是，由于各專業(yè)之間的管理界面較多，推諉扯皮的現(xiàn)象嚴(yán)重，專業(yè)間的相互影響和制約較大，管理成本較高，宏觀上對成本控制不利。目前的海洋石油工程發(fā)包方式采用以多專業(yè)分包和單專業(yè)分包相結(jié)合的方式。
三、分包計劃管理
近幾年來，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，海油工程公司已滿負(fù)荷或超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，需要分包的工作也日漸增多。然而，以往那種在項目進行過程中，直到施工階段再報批分包的做法，已不能滿足生產(chǎn)的實際需求，容易形成分包工作的積壓，影響工作效率，沒有充裕的時間進行招評標(biāo)，不利于建立有效的競爭機制，在資源獲取方面也會造成捉襟見肘，應(yīng)對不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在項目前期對工程項目制定合理的分包計劃就尤為重要。制定分包計劃的好處：
1.可將項目的工作進行細(xì)化管理，更為合理地安排人員、設(shè)備。
2.提前對分包資源信息的有效收集，提前鎖定資源，簡化后期工作。
3.根據(jù)進度適時分包，使工程的整體施工更加流暢，對保證工程按期完工有很大幫助。分包計劃是與項目進度計劃、項目工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任分工矩陣緊密結(jié)合的。生產(chǎn)部門可以在下達(dá)生產(chǎn)計劃后，就著手?jǐn)M訂項目分包計劃，對那些沒有制造能力的分部分項工程，初步確定工作內(nèi)容、數(shù)量、開竣工時間等。經(jīng)營部門按生產(chǎn)部門提供的分包計劃提前做好分包的前期準(zhǔn)備工作。并在生產(chǎn)單位的配合下，依據(jù)完善后的工程詳細(xì)計劃對分包計劃進行修正、補充和細(xì)化。
四、分包商的選擇
一項工程的分包，很重要的一步就是選擇分包商，選擇分包商參與招投標(biāo)的前提條件是分包商必須是海工分包商網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)的企業(yè)。目前海油工程已建立了一套相對完整和穩(wěn)定的分包商網(wǎng)絡(luò)體系。分包商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)，與海油工程均有著長期、良好的合作關(guān)系，分包價格也相對合理。對于他們的選擇主要是通過招評標(biāo)，從技術(shù)、商務(wù)和價格等方面綜合評價，折優(yōu)選取。但是隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展和業(yè)務(wù)量的不斷擴大，需要不斷補充新鮮血液，海油工程在過程中也建立了新的分包資源的引進和擴充機制。對于需要引進的新的分包資源，需要組織由經(jīng)營、項目管理、技術(shù)和生產(chǎn)等相關(guān)單位人員構(gòu)成的考評小組，從技術(shù)、裝備、人員、施工能力、業(yè)績、管理、制度、體系等方面進行綜合、細(xì)致、客觀的評估，并按制度流程進行報批后方可進入合格分包商網(wǎng)絡(luò)。
五、分包合同方式的管理
在海油工程陸地建造分包合同的常用類型按計價方式劃分主要包括總價合同和單價合同兩種。總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。總價合同分以下幾種：一是總價固定合同：這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目，固定總價合同對于甲方的風(fēng)險最小，分包商需要承擔(dān)工作量以及價格變動等的風(fēng)險。二是總價調(diào)價合同：這是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格變動等因素，對合同價格進行調(diào)整的合同方式。單價合同，一是固定單價合同：以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，單價固定不變，按實際量結(jié)算。二是變動單價合同：是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格等因素變動，對合同單價進行調(diào)整的合同方式。單價合同是一種在項目前期工作量不確定的情況下鎖定分包資源比較有效可行的合同方式。
六、分包合同執(zhí)行過程中的管理
合同的執(zhí)行階段是一個動態(tài)的管理過程，其實質(zhì)主要是監(jiān)督分包生產(chǎn)的過程，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。
1.質(zhì)量管理。
海洋石油工程陸地建造項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠的重復(fù)性作業(yè)。針對分包工作的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹全過程的質(zhì)量控制管理，將目標(biāo)融入過程，以過程實現(xiàn)目標(biāo)。
（1）明確質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
針對不同專業(yè)分包工作有的放矢地制定合理的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是分包工作的質(zhì)量管理的一項非常重要的工作，這是分包商執(zhí)行分包合同以及總包方質(zhì)量管理和控制的基準(zhǔn)。如果基準(zhǔn)制定不好，可能有些分包商就會為獲取最大利潤，以次充好，選擇性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)的材料，或者在施工過程中大打折扣，因此質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)充分考慮分包工程的質(zhì)量影響因素，考慮業(yè)主需求和資源條件清晰合理地制定，以便雙方的質(zhì)量管理有章可循、有據(jù)可依。
（2）質(zhì)量的過程控制。
分包工作實施過程中，分包商不按施工流程和技術(shù)規(guī)范等質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)施工，將為工程埋下隱患。這就要求總包商在分包商施工準(zhǔn)備、施工過程、施工驗收過程中，加強質(zhì)量控制動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷和問題、分析原因，制定改進計劃，實施并敦促承包商實施改進。
2.進度管理。
分包進度管理是復(fù)雜的系統(tǒng)性管理工作，管理的目標(biāo)是確保進度計劃要求的實現(xiàn)，因此結(jié)合項目的實際情況制定一個合理的目標(biāo)計劃并在執(zhí)行過程中進行有效的管控尤為重要。
（1）制定目標(biāo)計劃。
分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受很多因素的影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包設(shè)置的工期目標(biāo)或進度計劃也應(yīng)該是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整。
（2）整體協(xié)調(diào)。
總包商在制定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，在時間上、空間上與其他施工單位系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。
（3）動態(tài)檢查管控。
進度管理的基本工作就是進度檢查、糾偏。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態(tài)地檢查進度、找出偏差原因并及時糾偏，才能控制進度。分包進度檢查不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。因為分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包方可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及時，管理不善。針對有可能拖延的工程，總包應(yīng)了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取各方的理解支持。
3.安全文明施工管理。
海洋石油分包工程的特點是規(guī)模較大、工藝復(fù)雜、工序多、高空以及危險作業(yè)多，作業(yè)位置多變，安全以及文明施工管理涉及范圍面廣，管理風(fēng)險和難度較大，由于分包商素質(zhì)參差不齊，有的對文明施工、安全生產(chǎn)、環(huán)境健康等方面重視不夠，推卸逃避責(zé)任；有的對工具、材料和工作面獨占使用等等給項目的全局管理造成很大的困難。因此在安全文明施工管理中要注意以下幾點。
（1）明確責(zé)任和目標(biāo)：
在分包合同中明確分包商安全、文明施工、環(huán)境健康等方面的責(zé)任、要求和標(biāo)準(zhǔn)。
（2）注意過程檢查和控制：
對分包商的施工生產(chǎn)安全、文明施工、環(huán)境健康等，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查、勤督促，并要求分包商按規(guī)模要求建立組織機構(gòu)并配備相應(yīng)的管理人員。采用獎勵、懲罰等激勵及監(jiān)督手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
（3）作好系統(tǒng)綜合管理：
對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉影響。因此必須清楚地明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性。
七、分包商的考核管理
在對分包商的考評上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考評體系，從安全、質(zhì)量、進度、文明施工、綜合治理等幾個大類進行綜合的績效評估，每一大類分別設(shè)置不同的個性化考核指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，最后加權(quán)得出分?jǐn)?shù)。每月考核按不同的專業(yè)進行當(dāng)月以及累計分值排名，并將考核結(jié)果向分包商進行通報。考核的結(jié)果與獎懲機制掛鉤，在后續(xù)分包商的選擇上給予激勵。進度及相關(guān)報表、文明施工、投訴由生產(chǎn)項目管理中心結(jié)合分包責(zé)任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。安全、質(zhì)量、綜合治理由QHSE部門結(jié)合分包責(zé)任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。根據(jù)考核結(jié)果，對連續(xù)6個月分值大于等于90分的分包商增加后續(xù)分包招標(biāo)工作的機會。對連續(xù)12個月分值大于等于90分的分包商頒發(fā)《優(yōu)質(zhì)分包商證書》。對連續(xù)3個月分值小于70分的分包商，將其納入黑名單。
八、結(jié)束語
總之，海洋石油工程國際化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，離不開分包外取資源的支持與支撐，由此加強分包管理也是大勢所趨、勢在必行。
參考文獻：
盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)各行業(yè)工程分包管理的難度很大。為合理有效地利用資源，在當(dāng)今的工程建設(shè)市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設(shè)中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現(xiàn)代企業(yè)必須具備擁有的，分包管理的執(zhí)行完成度與效果，都將直接影響到本企業(yè)的形象和利益。建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。有學(xué)者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質(zhì)、高效率的管理隊伍和完善的管理制度。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規(guī)范，分包合同條款不完備，分包結(jié)算程序不嚴(yán)格等。為此，有些建設(shè)管理層面在工程建設(shè)管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設(shè)管理面臨很難克服和解決的矛盾。筆者認(rèn)為，在工程建筑管理中只要能正確認(rèn)識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴(yán)格遵循以下幾點原則，達(dá)到水利建筑市場健康有序發(fā)展的目的并不難實現(xiàn)。在水利水電工程建設(shè)過程中，必須貫徹以下幾點原則：①承包人必須依法依規(guī)開展施工分包，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包、層層分包、違規(guī)分包和以包代管。②專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商。專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及其專業(yè)資質(zhì)，經(jīng)濟方面具備獨立核算，具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。③專業(yè)分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規(guī)分包。④專業(yè)分包、勞務(wù)分包商的選定必須嚴(yán)格依照各項審批手續(xù)來執(zhí)行。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商必須由承包商聯(lián)系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監(jiān)理機構(gòu)提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)審核批復(fù)后，報天池公司批準(zhǔn)并備案。⑤承包商對承包合同規(guī)定范圍內(nèi)的施工安全負(fù)總責(zé)，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進行監(jiān)管。分包商依據(jù)分包合同及安全協(xié)議負(fù)責(zé)承包范圍內(nèi)的安全生產(chǎn)作業(yè)，并必須遵守、服從施工承包商、監(jiān)理單位和業(yè)主的安全生產(chǎn)監(jiān)管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。
2業(yè)主單位管理職責(zé)
業(yè)主負(fù)責(zé)審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴(yán)格控制、監(jiān)管施工承包人的分包工程范圍；嚴(yán)格審查分包商的過往施工能力、業(yè)績與是否具有相關(guān)的施工資質(zhì)；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關(guān)信息；定期針對工程項目分包進行審查；監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監(jiān)管；負(fù)責(zé)對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。監(jiān)理機構(gòu)根據(jù)合同對工程項目分包情況的說明進行相應(yīng)的程監(jiān)督和管理。建立分包安全監(jiān)理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質(zhì)、業(yè)績并進行現(xiàn)場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監(jiān)督管理，以此確保分包部分的安全監(jiān)理；動態(tài)核查進場分包商的人員技術(shù)與配備、施工機具質(zhì)量與配備、技術(shù)管理等施工操作能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求并監(jiān)督其整改把問題解決在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要責(zé)任負(fù)責(zé)人，其負(fù)責(zé)對分包工程的施工全程進行監(jiān)管，確保分包的安全作業(yè)處于受控狀態(tài)。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質(zhì)審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、教育培訓(xùn)、動態(tài)考核、資信評價等管理制度。
3分包商準(zhǔn)入
任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預(yù)。必須選用合格的分包單位，嚴(yán)禁與施工資質(zhì)和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質(zhì)審查應(yīng)在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術(shù)保障、施工安全措施與質(zhì)量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業(yè)績。對于管理混亂或上年度發(fā)生過人身死亡和質(zhì)量事故的分包商，將予以更換不得繼續(xù)使用。施工承包商應(yīng)與分包商建立長期穩(wěn)定、和諧的合作關(guān)系，避免人員頻繁變動。分包商資質(zhì)審查內(nèi)容包括：具有法人資格的營業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；確保安全、質(zhì)量的施工技術(shù)素質(zhì)（包括項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；施工管理機構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質(zhì)量的機械、工器具、計量器具、安全防護設(shè)施、用具的配備；安全文明施工和質(zhì)量管理制度。工程項目的分包計劃嚴(yán)格執(zhí)行審批手續(xù)。在工程項目開工之前，由承包商向監(jiān)理機構(gòu)提出關(guān)于擬分包內(nèi)容和類別的分包計劃申請書，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)審批后，報業(yè)主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業(yè)工地不得越權(quán)自行招用分包商。承包商應(yīng)對擬選用分包商的資質(zhì)文件和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議報監(jiān)理機構(gòu)審查，業(yè)主批準(zhǔn)。合同、安全協(xié)議審查內(nèi)容主要包括分包工程項目、工作內(nèi)容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質(zhì)量與施工安全保證措施。
4分包合同管理
施工承包人在工程分包項目開工前，應(yīng)與業(yè)主批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。在簽訂合同的同時，根據(jù)分包性質(zhì)與范圍，結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級的獨立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。嚴(yán)禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責(zé)任、分包費用約定與支付等關(guān)鍵條款的內(nèi)容與公司規(guī)定一致，嚴(yán)禁簽訂含有專業(yè)分包內(nèi)容的勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內(nèi)容，不得出現(xiàn)分包單位負(fù)責(zé)編制施工指導(dǎo)性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協(xié)議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術(shù)、經(jīng)濟條款，應(yīng)明確發(fā)、承包雙方的權(quán)利和義務(wù)。分包商只能在分包合同、安全協(xié)議簽訂后才能進場施工。嚴(yán)禁在沒有分包合同和安全協(xié)議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報監(jiān)理單位和天池公司備案。施工承包商應(yīng)及時向分包商支付工程款或勞務(wù)費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應(yīng)履行自身應(yīng)盡的責(zé)任與義務(wù)，對合同確定的目標(biāo)進行嚴(yán)格監(jiān)督和動態(tài)管理，及時預(yù)測和分析合同執(zhí)行中存在的風(fēng)險和偏差，提前采取預(yù)防控制措施，消除分包安全風(fēng)險。
5監(jiān)督管理
業(yè)主按審查批準(zhǔn)的分包計劃和資質(zhì)報審文件，動態(tài)核查分包安全管理情況，按規(guī)定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平低、人員素質(zhì)差、不服從管理的分包商及違反本規(guī)定的施工單位，必須依據(jù)有關(guān)招投標(biāo)文件和合同，責(zé)令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關(guān)責(zé)任。對無資質(zhì)或資質(zhì)不合格的隊伍采用資質(zhì)借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務(wù)分包的應(yīng)堅決取締。監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格審核施工承包商所報送的關(guān)于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監(jiān)理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監(jiān)理部的分包安全監(jiān)理工作。施工承包商負(fù)責(zé)建立包括分包商在內(nèi)的安全管理體系，落實各項應(yīng)急處置方案。分包作業(yè)現(xiàn)場發(fā)生安全事故或突發(fā)事件，要立即按預(yù)定的應(yīng)急處置方案有效處置，并按規(guī)定及時進行報告。分包商必須嚴(yán)格落實分包作業(yè)現(xiàn)場管理和安全防護要求，嚴(yán)禁工作負(fù)責(zé)人不在現(xiàn)場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據(jù)分包合同約定組織進行分包施工，嚴(yán)禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業(yè)前進行全員安全技術(shù)交底，嚴(yán)禁不按批準(zhǔn)的方案進行施工分包作業(yè)。
6分包培訓(xùn)
施工承包人要建立健全分包教育培訓(xùn)制度，保證分包培訓(xùn)資金投入，建立分包人員學(xué)習(xí)培訓(xùn)的長效機制。將分包單位項目經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、質(zhì)量人員、安全人員和主要班組長、特種作業(yè)人員納入本企業(yè)年度安全教育培訓(xùn)范圍，督促分包單位對所有進場作業(yè)人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業(yè)人員，嚴(yán)禁未經(jīng)培訓(xùn)考試合格的分包人員、無證的分包特種作業(yè)人員進場作業(yè)。項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業(yè)余學(xué)習(xí)場所，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報送等方面的培訓(xùn)。
7結(jié)論
有鑒于此，采用完善而規(guī)范的精裝修總包管理模式，制訂統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，通過積極有效的組織協(xié)調(diào)，整合各分包單位資源，真正實現(xiàn)業(yè)主方對于高品質(zhì)精裝修的要求，是成功運作精裝修住宅項目開發(fā)的關(guān)鍵所在。在這方面，一些港資企業(yè)，諸如和記黃埔、瑞安等，已經(jīng)擁有了比較清晰的精裝修總包管理理念，從實際效果來看，也是令各方滿意的。下面將從精裝修總包工作職責(zé)方面系統(tǒng)分析精裝修總承包管理工作。
精裝修總承包項目部的工作職責(zé)
概括來講，精裝修總包的工作大致可以分為三部分，即事前的預(yù)防控制、事中的過程控制及事后的完善控制。
事前預(yù)防控制階段
A、 深化設(shè)計管理
預(yù)先編制深化設(shè)計管理計劃，交業(yè)主及監(jiān)理審批，經(jīng)批準(zhǔn)后落實實施；
建立深化設(shè)計協(xié)調(diào)程序，明確工程總承包與業(yè)主/設(shè)計師在設(shè)計工作方面的關(guān)系、聯(lián)絡(luò)方式、報告審批制度等；
根據(jù)合同文件、工程技術(shù)手冊、原設(shè)計圖、深化設(shè)計界面的要求制定深化設(shè)計技術(shù)協(xié)調(diào)原則，深化設(shè)計中的技術(shù)問題分級負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決；
B、施工材料樣板確認(rèn)制度
根據(jù)設(shè)計師提供的設(shè)計樣板，通常于進場14天內(nèi)落實各分包單位提供施工樣板，參與施工樣板的確認(rèn)工作；
對于已確認(rèn)的施工樣板，由總包統(tǒng)一制作材料展示板封樣，一式三份，業(yè)主、總包、分包單位各一份；
對于需要進行復(fù)試的材料，列出材料清單，督促分包單位及時完成，并提供檢測資料；
C、制訂施工指引文件
按合同規(guī)定的承包施工范圍及對工程質(zhì)量、工期、安全、文明施工、環(huán)境保護等要求，總承包編制詳細(xì)、完善的施工組織設(shè)計；
以合同規(guī)定的總工期要求，編制適合本工程的施工總進度網(wǎng)絡(luò)計劃，以此有效地對工程進度計劃進行總控制；
以總工期為依據(jù)，編制工程階段實施計劃、施工準(zhǔn)備計劃、勞動力進場計劃、施工材料、設(shè)備、機具進場計劃、進口設(shè)備、材料進場計劃、各分包工程分包隊伍進場計劃等；
事中過程控制階段
A、質(zhì)量管理
工程開工前，由項目工程師負(fù)責(zé)組織編寫本項目的質(zhì)量目標(biāo)、項目質(zhì)量計劃、技術(shù)法規(guī)、工藝工法、規(guī)范和質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)等；
對于分包單位材料供應(yīng)商的選擇，擁有決定權(quán)，材料進場嚴(yán)格執(zhí)行檢驗制度，對照材料計劃檢查材料的規(guī)格、名稱、型號、數(shù)量，進場后按規(guī)定進行報審和見證取樣，做好四方確認(rèn)工作；
建立獎罰制度，由總包質(zhì)量員組織有關(guān)人員對在施作業(yè)面定期進行檢查和實測實量，對嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)施工的分包單位進行獎勵，對未達(dá)到要求的或整改不認(rèn)真的分包單位進行處罰；
B、進度管理
根據(jù)合約規(guī)定的總工期，確定施工項目總進度控制目標(biāo)和分進度控制目標(biāo)，并編制其進度計劃；
在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整，協(xié)調(diào)與施工進度有關(guān)的單位、部門和工作隊組之間的進度關(guān)系；
在計劃管理中，以總控計劃宏觀調(diào)控，以月計劃、周計劃周密落實，對影響工期的關(guān)鍵線路、主控節(jié)點進行過程監(jiān)控，實行動態(tài)管理；
C、安全文明管理
總包項目部樹立“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的安全方針和注重文明施工，做到“工完場清”的施工理念，并建立、健全安全生產(chǎn)和文明施工等各項規(guī)章制度，完善安全生產(chǎn)條件，確保安全生產(chǎn)；
與各分包單位項目經(jīng)理簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任制，落實安全生產(chǎn)責(zé)任，安全檢查采取定期、不定期和抽檢方式進行，對存在隱患的問題采用“三定原則”定人、定期、定措施的原則進行整改；
對特種作業(yè)人員實行準(zhǔn)入制，特種設(shè)備操作人員和特殊工種必須取得相應(yīng)的安全操作許可證，并持證上崗；
D、資料管理
現(xiàn)場工程資料應(yīng)以施工及驗收規(guī)范、工程合同與設(shè)計文件、工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)等為依據(jù)進行認(rèn)真填寫；
工程竣工后，要按照規(guī)程要求對本項目所形成的資料進行組卷及裝訂整理后在規(guī)定時間內(nèi)與建設(shè)單位進行移交，辦理移交手續(xù)；
事后完善控制
A、成品保護
分包單位要把成品保護措施列入本專業(yè)施工組織設(shè)計，經(jīng)總包項目部審核批準(zhǔn)后，要認(rèn)真組織執(zhí)行，對于施工組織設(shè)計中成品保護措施不健全，不完善的專業(yè)不允許其專業(yè)施工作業(yè)；
總包需監(jiān)督各分包單位的成品保護檢查員每天對所負(fù)責(zé)的成品保護工作進行檢查，并督促施工人員進行整改，同時成品保護的直接責(zé)任人參加總包項目部組織的安全文明施工、成品保護專題會，按會議要求組織好自己單位及所屬成品保護檢查員的工作；
總包將對成品保護工作實施突出的分包進行不定期的獎勵；
B、協(xié)助交房
在項目完工后的驗收階段，嚴(yán)格執(zhí)行“一房一驗”制度，對各工序、各工種嚴(yán)格把關(guān)，尤其對于涉及功能性的項目，堅決做好調(diào)試工作，確保工程質(zhì)量滿付要求；
關(guān)鍵詞：仿真機 分包管理
1、引言
1.1 模擬機總包與分包商的關(guān)系
模擬機的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發(fā)平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機+廣利核聯(lián)隊，三菱電機公司提供安全級系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級系統(tǒng)。作為模擬機主要的設(shè)備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。
1.2 分包管理工作的重要性及必要性
寧德模擬機項目開發(fā)與電站工程建設(shè)同步進行，因此相關(guān)工程進度、特別是電站設(shè)計文件、DCS設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延會對模擬機開發(fā)進度造成較大負(fù)面影響。設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延將會直接導(dǎo)致實際DCS應(yīng)用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機的開發(fā)進度。如果不能較好的控制這一風(fēng)險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業(yè)主方培訓(xùn)計劃造成不可預(yù)估的影響。
加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風(fēng)險降低到較小的程度，間接的保證模擬機進度的可控性及設(shè)備的及時交付率。
1.3 分包管理工作的基本模式
由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經(jīng)驗，不斷總結(jié)項目自身經(jīng)驗，通過設(shè)置專人進行分包接口管理、定期組織各方召開項目協(xié)調(diào)會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進行控制管理，確保各項工作按照計劃執(zhí)行。
2、對外分包管理的難點
2.1 合同分歧項多
寧德模擬機項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設(shè)備供應(yīng)商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術(shù)支持范圍以及內(nèi)涵外沿的理解也存在不少分歧。
2.2 交叉接口多
分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應(yīng)，而盤臺儀表設(shè)備由三菱公司供應(yīng)；安全級的應(yīng)用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調(diào)試和集成由廣利核公司負(fù)責(zé)。以盤臺設(shè)備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設(shè)備供貨問題進行溝通，還需就設(shè)備裝配過程中出現(xiàn)的問題召集三菱公司和廣利核公司進行協(xié)商討論。當(dāng)儀表設(shè)備在安裝的過程中問題時，則需要聯(lián)系設(shè)備供貨方、裝配方和設(shè)計方對設(shè)計進行確認(rèn)，對設(shè)備的供貨情況進行確認(rèn)及核實。整個過程涉及到設(shè)備的設(shè)計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協(xié)調(diào)溝通，難度非常大。
交叉接口多的問題，導(dǎo)致分包管理溝通協(xié)調(diào)工作量加倍，難度加大。
2.3 文檔接口工作量大
寧德核電模擬機項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達(dá)100余份，ICM接口文件多達(dá)60余份。每一份文檔均需經(jīng)過審查、升版和提交業(yè)主方等過程，流程要求嚴(yán)格，文檔量較大。
2.4 語言障礙
語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎(chǔ)。三菱電機作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數(shù)需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。
3、應(yīng)對措施
針對項目執(zhí)行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領(lǐng)導(dǎo)通過討論并對問題逐一進行分析，并確定了應(yīng)對措施且取得了良好的效果。
3.1 以合同為基準(zhǔn)，相互協(xié)商
原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴(yán)格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對細(xì)節(jié)沒有詳細(xì)的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對問題進行溝通協(xié)商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀(jì)要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。
同時，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關(guān)系，既是一種管理關(guān)系，又是一種協(xié)作關(guān)系。只有形成了協(xié)作關(guān)系，相互信任，才能促進理解，同時推進工作。
3.2 建立通信機制，規(guī)范管理流程
在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過程中嚴(yán)格遵守該規(guī)則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應(yīng)事件則通過正式書面?zhèn)髡媲罍贤āτ谥卮笫录杳鎸γ鏈贤ń鉀Q時，采用召集協(xié)調(diào)會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關(guān)郵件1000封以上，召開協(xié)調(diào)會7次，各種技術(shù)討論會不計次。
3.3 專人管理，責(zé)任明確
針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設(shè)置了專人進行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調(diào)項目，都經(jīng)由接口工程師協(xié)調(diào)溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。
3.4 文檔管理是項目管理的基礎(chǔ)
設(shè)置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴(yán)格按照程序?qū)彶椴⑻峤环答佉庖姟τ诜制珥椷M行協(xié)商討論并確定結(jié)果。當(dāng)有新的文檔需求產(chǎn)生時，工程師將需求反應(yīng)給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對外溝通提出需求。
3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響
三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執(zhí)行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。
3.6 提高管理人員素質(zhì)
提高分包管理人員自身素質(zhì)，包括溝通協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術(shù)水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力、英語口語水平，這一基礎(chǔ)極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風(fēng)險。
4、結(jié)語
對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩(wěn)定的分包商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。對于已經(jīng)積累了一定的分包管理經(jīng)驗的總包商來說，如何將這種經(jīng)驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經(jīng)驗相結(jié)合，充分發(fā)揮中國公司的特點和優(yōu)勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發(fā)展的關(guān)鍵所在。
5、對未來分包管理的展望
（1）組織機構(gòu)分工更明確，將會由更專業(yè)的部門、人員專項負(fù)責(zé)分包管理。
（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協(xié)議。
關(guān)鍵詞：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理
中圖分類號：C93 文獻標(biāo)識碼： A
0引言
我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變。隨著建筑工程項目管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1.1.1社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于提高核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高，有利于施工技術(shù)的提高。
1.1.2國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系，使建筑業(yè)規(guī)范化。
1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1.2.1為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將要甩掉施工隊，專注于做項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄施工隊，必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
1.2.3提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
1.3建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
2建筑工程施工中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
2.1分包商工程質(zhì)量不佳
2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。現(xiàn)在質(zhì)量控制對策很多，在施工前，先對各分包、外包隊伍施工班組進行技術(shù)交底。對新技術(shù)、新產(chǎn)品的施工，應(yīng)先做試驗或做樣品，取得監(jiān)理的同意方可施工。定期組織召開質(zhì)量工作協(xié)調(diào)會議，按照新的技術(shù)規(guī)范規(guī)定，督促各分包、外包隊伍施工班組，嚴(yán)格按操作規(guī)程和技術(shù)規(guī)范進行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項目質(zhì)量員在檢查中發(fā)現(xiàn)問題及時督促糾正。在填充墻砌筑、內(nèi)粉刷、衛(wèi)生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時確定了關(guān)鍵或特殊過程控制，使項目的質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。遇到質(zhì)量問題，進行動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高
由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，技術(shù)工人大多是從事此項工作的老師傅，產(chǎn)品在不斷更新施工工藝在不斷改進，他們跟不上時代的步伐。從而，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3 分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。總包應(yīng)加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，著重分析分包單位的詳細(xì)情況，每周召開施工協(xié)調(diào)例會，對于分包隊伍在交叉施工中碰到的困難，及時協(xié)調(diào)、解決，制定激勵、獎罰措施。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性
這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
2.5總包商逃避自身義務(wù)
一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析。如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
3加強分包合同管理，避免出現(xiàn)合同糾紛
強化分包管理，提高項目贏利能力，著重抓了三個方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強中途付款控制，三是嚴(yán)把最終結(jié)算關(guān)。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強價格信息交流和信息溝通，中途付款嚴(yán)格按照合同規(guī)定及實際完成工作量進行報付，對應(yīng)扣款項給予扣除。確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍Χ喑邪虡?gòu)成的項目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負(fù)責(zé)？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進行羅列，再根據(jù)實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確。總包與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。
4提高分包管理要做到以下幾個方面的工作：
4.1質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過程，過程實現(xiàn)目標(biāo)。
4.1.1確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。
4.1.2 柔性化的過程實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識到這一點； ②領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進，實現(xiàn)目標(biāo)； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④系統(tǒng)的觀點：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤過程方法：項目漸進明細(xì)的特點，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)； ⑥持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； ⑦基于事實的決策：實事求是； ⑧供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。可以說利潤是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。
4.2進度控制根據(jù)前面分析，進度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：
4.2.1 制定目標(biāo)，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標(biāo)或進度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計劃，符合實際。
4.2.2 整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。
4.2.3動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應(yīng)允許分包在報價時考慮這種進度上的風(fēng)險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。
4.3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點：
a.明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項，及文明施工的目標(biāo)；
b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；
c.作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。
4.4總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：
4.4.1 對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務(wù)實的態(tài)度來對待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞剑們r合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細(xì)研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當(dāng)甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動。” 另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權(quán)威。 ③任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)常可以看到，一些粗暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務(wù)實的”態(tài)度，會比較好一點。
4.4.2 團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設(shè)，必須擴大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。對分包商的授權(quán)，同時也是對項目團隊成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權(quán)可以起到雙重作用。
結(jié)束語：
由于市場競爭激烈，建筑工程項目質(zhì)量要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。做好分承包管理，將會有更為廣闊的發(fā)展天地。
參考文獻：
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越是頂級的地產(chǎn)商越是非常注重工程的質(zhì)量、品質(zhì)，其質(zhì)量意識和行為往往滲透在日常管理的各個環(huán)節(jié)，最終使其開發(fā)項目的工程質(zhì)量都能達(dá)到一個較高水平。業(yè)主對質(zhì)量的高要求和在整個項目實施過程中的高度關(guān)注，使得顧問、監(jiān)理、總包、分包等單位對質(zhì)量管理也都格外地重視，這一點我想是每一個參與其項目的人都能切身感受到的。在整個項目的實施過程中，業(yè)主就相當(dāng)于整個大團隊的領(lǐng)導(dǎo)，在質(zhì)量管理和控制方面，發(fā)揮著引領(lǐng)和決定性作用。對于一個公司來說，如果想要做好質(zhì)量管理工作，那么就必須充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用。事實證明在質(zhì)量管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)是質(zhì)量方針、目標(biāo)和質(zhì)量體系的制定者，同時他又是資源的分配者和組織實施的總指揮。領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)量管理的重視程度，對質(zhì)量制度的貫徹執(zhí)行，起著決定性的作用。在實際工作中，每一個員工都想獲得上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。想領(lǐng)導(dǎo)之所想，急領(lǐng)導(dǎo)之所急，為領(lǐng)導(dǎo)排憂解難，是很多員工主要的工作內(nèi)容。從一定程度上說，領(lǐng)導(dǎo)的工作行為習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)注點，是員工工作的風(fēng)向標(biāo)。一件工作實施的好壞，很大一部分原因取決于領(lǐng)導(dǎo)的重視和關(guān)注程度。領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量管理意識，質(zhì)量管理觀念，質(zhì)量管理行為，對企業(yè)和員工進行質(zhì)量管理有很大的影響作用。所以首先要從領(lǐng)導(dǎo)層面就要注重質(zhì)量管理，強化質(zhì)量意識，為企業(yè)或項目的質(zhì)量管理起到一個模范帶頭的作用，以身作則，身體力行。用自己的行動和觀念，影響和感染員工，增強企業(yè)的質(zhì)量文化建設(shè)。當(dāng)然，一個公司整體質(zhì)量管理水平的提高，在充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)作用的同時，更需要廣大員工積極樹立高度的質(zhì)量管理意識。不妨把領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用，理解為一種質(zhì)量氛圍，一種質(zhì)量文化，一種全員的高度質(zhì)量意識。因為對于公司的普通員工來說，部門經(jīng)理，項目經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)都是領(lǐng)導(dǎo)；對于項目來說，公司總部部門就是領(lǐng)導(dǎo)；對于分包來說，總包管理人員就是領(lǐng)導(dǎo)；對于一線操作工人來說，分包班組長就是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是相對的，人人都可以是領(lǐng)導(dǎo)，每個人都可以發(fā)揮引領(lǐng)作用。總之發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)作用，就是上級領(lǐng)導(dǎo)對下級員工的引領(lǐng)，就是總包對分包的引領(lǐng)，就是總部對項目的引領(lǐng)，就是高度的質(zhì)量意識，就是層層落實，自上而下，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一觀念，做好每一級的質(zhì)量管理工作。
2質(zhì)量管理注重體系建設(shè)，落實各項制度保障作用
2.1豐富培訓(xùn)活動形式
首先需要明確的是質(zhì)量管理和質(zhì)量培訓(xùn)不僅僅只是針對公司專職從事質(zhì)量管理的員工，而是各個系統(tǒng)和部門的所有領(lǐng)導(dǎo)和員工。進行培訓(xùn)的最終目的是要達(dá)到一定的效果，而培訓(xùn)的形式和內(nèi)容，對培訓(xùn)效果往往起到非常關(guān)鍵的作用。企業(yè)不僅要根據(jù)各個部門上報的培訓(xùn)需求進行羅列匯總，還要根據(jù)企業(yè)出現(xiàn)的新的質(zhì)量問題和行業(yè)最新動態(tài)進行調(diào)查和分析，針對不同層級和不同崗位的領(lǐng)導(dǎo)及員工制定有針對性的質(zhì)量管理培訓(xùn)計劃，開展內(nèi)容豐富，形式多樣的質(zhì)量培訓(xùn)工作。尤其要做好對行業(yè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)知識的學(xué)習(xí)培訓(xùn)及對先進工程、企業(yè)的學(xué)習(xí)交流培訓(xùn)，最終達(dá)到提高員工質(zhì)量管理水平和質(zhì)量管理意識的目的。針對新入職3年以內(nèi)的員工，尤其是項目的一線員工，可以通過制定系統(tǒng)的長期的培訓(xùn)計劃，對其質(zhì)量管理知識、質(zhì)量管理能力和管理意識做集中強化培訓(xùn)。例如：對每個專業(yè)，每個工序的質(zhì)量控制要點，質(zhì)量通病及防控措施，主要規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)條文進行培訓(xùn)，然后組織統(tǒng)一的考核。針對入職3年以上或者更長時間的員工要多組織進行對先進企業(yè)管理方式的交流學(xué)習(xí)，對公司內(nèi)部先進工程的學(xué)習(xí)等。可采用專題研討的方式，外聘專家授課的方式，專業(yè)機構(gòu)委培的方式等。不僅要充分利用公司內(nèi)部資源，發(fā)揮先進工程和先進個人的模范標(biāo)桿作用，更要重視傳統(tǒng)的導(dǎo)師帶徒制度，發(fā)揮傳幫帶優(yōu)良傳統(tǒng)。使企業(yè)通過一系列內(nèi)容豐富形式多樣的質(zhì)量管理培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平。
2.2優(yōu)化細(xì)化崗位責(zé)任制
崗位責(zé)任制切忌籠統(tǒng)套話、脫離實際。要實現(xiàn)質(zhì)量管理的不斷提高和精細(xì)化管理，就要根據(jù)企業(yè)及項目具體情況，對崗位責(zé)任制進一步優(yōu)化細(xì)化，制訂更加具體、細(xì)致、合理有效的崗位責(zé)任制至關(guān)重要。以筆者參建的一個涉外工程為例，工程本身是一個比較有難度的項目，其難度不僅表現(xiàn)在工程的結(jié)構(gòu)形式上，更表現(xiàn)在項目的日常管理過程中。據(jù)不完全統(tǒng)計，其中一年內(nèi)與顧問公司正式的往來函件達(dá)到2350份，這還不算施工中的各類工程資料，項目管理繁雜程度可見一斑。項目根據(jù)日常發(fā)生的每項事情，三次制訂和完善各個系統(tǒng)每一個員工的崗位職責(zé)，具體到每一件事，每一個函件。通過優(yōu)化細(xì)化每個員工的崗位職責(zé)，有效地做好了項目的日常管理及與各個單位的對接。項目管理如此，質(zhì)量管理更是如此。對于施工企業(yè)而言，每個項目和部門不妨在公司“質(zhì)量管理責(zé)任制度”的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的具體情況，制定部門和每個員工更加具體更加細(xì)致的崗位職責(zé)，應(yīng)和員工日常的工作程序和工作內(nèi)容緊密結(jié)合，實事求是，并根據(jù)出現(xiàn)的問題實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，不斷完善。通過優(yōu)化細(xì)化崗位責(zé)任制，提高質(zhì)量管理水平，就要把責(zé)任落實到質(zhì)量管理的各個環(huán)節(jié)，參與的每一個人，做到誰簽字誰負(fù)責(zé)，對出現(xiàn)的問題落實責(zé)任人跟進到底。
2.3完善質(zhì)量人員管理機制
任何的工作任務(wù)或者活動開展都是由人來完成。高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，對于質(zhì)量活動和工作的開展落實非常關(guān)鍵。質(zhì)量管理水平的提高，要特別注重優(yōu)秀質(zhì)量管理人員的培養(yǎng)和管理。而根據(jù)目前國內(nèi)建筑企業(yè)的項目管理組織構(gòu)架，雖然多數(shù)項目都設(shè)有專職或兼職的質(zhì)量總監(jiān)，但大多數(shù)的質(zhì)量總監(jiān)可能進不了項目班子，其職級也大多低于項目班子。故員工在規(guī)劃個人長遠(yuǎn)發(fā)展的時候，很多人都會主動避開走質(zhì)量管理這條路，即使強制分配到質(zhì)量管理系統(tǒng)，其積極性亦無法完全調(diào)動。能否在現(xiàn)有項目管理框架下，通過適當(dāng)調(diào)整質(zhì)量管理人員的發(fā)展軌跡，提高質(zhì)量總監(jiān)的職級和待遇，或者打通質(zhì)量總監(jiān)、現(xiàn)場經(jīng)理、項目總工等崗位之間的轉(zhuǎn)換通道，在考慮項目現(xiàn)場經(jīng)理、總工或者項目經(jīng)理人選時，從事過質(zhì)量管理工作的能夠加分或者優(yōu)先等政策傾向考慮。從根本上疏通質(zhì)量管理人員的發(fā)展通道，通過不斷完善質(zhì)量人員管理機制，在注重對現(xiàn)有質(zhì)量管理人員培養(yǎng)提高的同時，充分調(diào)動人員的積極性，吸引和聚集更多的優(yōu)秀管理人員從事質(zhì)量管理工作。
2.4建立健全分包管理制度
目前國內(nèi)總承包企業(yè)所承接的項目，一般都是通過對專業(yè)分包或者勞務(wù)分包的施工管理，實現(xiàn)對工程項目的履約。施工質(zhì)量的好壞，一定程度上取決于分包的整體質(zhì)量管理水平，甚至取決于施工作業(yè)班組。隨著國內(nèi)建筑企業(yè)總承包管理模式的不斷深入，分包數(shù)量和承包形式的多樣，會更加增大企業(yè)的質(zhì)量管理難度。建立健全分包管理制度，通過實現(xiàn)對分包的有效管控，來達(dá)到整個工程的優(yōu)質(zhì)履約，是建筑企業(yè)今后不斷深化總承包管理和提高質(zhì)量管理水平的重要手段。在分包管理方面，要注重分包的選擇及培育合格穩(wěn)定的勞務(wù)分包。工程質(zhì)量管理方面，主要通過細(xì)化合同條款和加強日常監(jiān)管對分包予以有效管控。對分包質(zhì)量的監(jiān)管過程中要重點抓好對分包項目經(jīng)理或班組長的管理。采取必要措施，要讓分包管理人員和班組工人知道違反質(zhì)量要求，或者質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、不合格的后果，要讓其知道“疼”。更要主動幫助或鼓勵分包推進其本身的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量獎罰制度，使其在按照要求完成施工任務(wù)、質(zhì)量驗收合格后嘗到“甜頭”。通過建立健全分包管理制度，來保證企業(yè)質(zhì)量管理水平的提高，其重點要突出管理。誰在分包管理走在了前列，誰就在總承包管理方面走在了前列。建立健全分包管理制度，必將在提升企業(yè)質(zhì)量管理水平方面起到強有力的推進作用。
2.5建立質(zhì)量管理獎罰制度
企業(yè)必須要根據(jù)自身的特點，制定出臺本公司的質(zhì)量獎罰辦法，完善質(zhì)量激勵政策，促進質(zhì)量管理水平的提高，調(diào)動各層級員工的主動性和積極性，使其在促進公司質(zhì)量管理水平的提高方面發(fā)揮積極作用。實踐證明，采用經(jīng)濟手段調(diào)動員工的積極性是提高質(zhì)量管理水平的重要手段。在公司出臺相關(guān)獎罰辦法的基礎(chǔ)上，各項目部也可以結(jié)合工程實際，研究制定項目層面切實可行的檢查、考核、獎罰辦法，加強項目實施過程中質(zhì)量管理的正向激勵。在做好對質(zhì)量管理有功個人和單位進行獎勵的同時，也要強化質(zhì)量管理的負(fù)向懲戒制度，加強對質(zhì)量事故的責(zé)任追究與懲處力度。對于在質(zhì)量管理中不負(fù)責(zé)任者，予以批評教育；對于釀成質(zhì)量事故的主要負(fù)責(zé)人或者責(zé)任人，根據(jù)事故大小，造成的損失程度，予以相應(yīng)的處罰；由于或者瀆職造成的質(zhì)量事故，違反國家相關(guān)法律法規(guī)的要從嚴(yán)處罰。
3質(zhì)量管理重在過程控制，樹立全面質(zhì)量管理意識
關(guān)鍵詞：建設(shè)工程； 合同管理
Abstract: The project contract management is the core of the construction management. Combining with project management practices of South-to-North water diversion project, this paper expounds the problems easily appearing in the project contract management from the contract signing, performance, payment and claims for changes management, subcontract management, and insurance contract management, hoping to provide some reference for contract management of other projects.
Key words: construction project; contract management
中圖分類號： TU761 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
建設(shè)工程合同管理,是工程建設(shè)管理中一項十分重要的內(nèi)容。在工程建設(shè)管理過程中，通過建立合同關(guān)系，各個參建單位緊密的聯(lián)系組成一個整體，參與工程項目的建設(shè)管理，保證各參建方遵法守規(guī)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、盡職盡責(zé)完成項目建設(shè)任務(wù)。
合同管理上的疏漏，常常會對項目建設(shè)帶來不同程度的影響，甚至造成重大損失，分析總結(jié)工程合同管理中出現(xiàn)的問題，可以為后期合同管理工作提供一定的參考。
結(jié)合本人在南水北調(diào)工程管理實踐，從幾個方面闡述下建設(shè)工程合同管理工作中易出現(xiàn)的一些問題。
一、合同訂立
項目法人或項目建設(shè)管理單位與勘測設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備采購、材料供應(yīng)等單位通過訂立合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。
合同訂立過程中易出現(xiàn)的問題：
1、委托合同內(nèi)容不完整。某些項目法人與建設(shè)管理單位簽訂的委托建設(shè)管理合同中，合同附件如委托項目的投資控制目標(biāo)、進度控制目標(biāo)、工程質(zhì)量目標(biāo)、安全生產(chǎn)目標(biāo)等未能及時補充簽署；
2、委托合同未簽訂。一些工程勘測單位和設(shè)計單位在提交初步設(shè)計報告后，仍承擔(dān)施工圖設(shè)計階段任務(wù)，但項目法人未與勘測單位、設(shè)計單位簽訂勘測、設(shè)計服務(wù)合同；
3、一些建設(shè)合同工作任務(wù)、工程量、雙方權(quán)利責(zé)任的主要條款不明確；
4、有些已簽訂的合同，蓋章簽字格式不符合合同示范文本的格式規(guī)定；
5、有不具備法人資格但簽訂合同的情況。
二、合同執(zhí)行
項目建設(shè)管理單位和各參建單位簽訂合同的執(zhí)行情況，涉及設(shè)計單位設(shè)計質(zhì)量和現(xiàn)場服務(wù)、監(jiān)理單位的人員資質(zhì)及職責(zé)履行、施工單位資源投入情況和工程質(zhì)量及安全滿足合同要求等方面。
合同執(zhí)行中易出現(xiàn)的問題：
1、無視合同的法律效力，缺少應(yīng)有的企業(yè)信譽，對合同中約定的事項不落實。一些設(shè)計合同執(zhí)行中存在管理缺位現(xiàn)象，不能按時提交設(shè)計施工圖，未派駐符合要求的設(shè)計代表人員，未協(xié)助監(jiān)理工程師對施工現(xiàn)場進行管理，部分施工方案的變更沒有應(yīng)有的說明；某些監(jiān)理和施工單位不能按投標(biāo)書承諾派駐現(xiàn)場人員和配備相應(yīng)的機械設(shè)備，嚴(yán)重影響了評標(biāo)的公正性，對合同管理和項目法人的利益造成影響；
2、事項不經(jīng)審批進行變更。合同執(zhí)行中，如需替換經(jīng)理和主要部門負(fù)責(zé)人，應(yīng)提交申請文函請求批準(zhǔn)。一些施工單位更換主要人員未報建管單位批準(zhǔn)，更換人員的資質(zhì)達(dá)不到投標(biāo)承諾的要求，有些投標(biāo)承諾經(jīng)理或主要部門負(fù)責(zé)人未進場就替換。
3、建設(shè)管理單位和監(jiān)理單位工程管理的力度不夠，未依據(jù)合同進行有效監(jiān)督與管理。一些建設(shè)單位疏于對合同的執(zhí)行進行管理，監(jiān)理單位對執(zhí)行合同及保護建設(shè)單位的權(quán)益控制不夠，維護合同法律權(quán)益的意識不強。
三、合同支付及變更索賠管理
合同支付及變更索賠管理涉及合同項目支付，質(zhì)保金、計日工、備用金等使用情況及變更索賠事件處理和支付情況。
合同支付及變更索賠管理中易出現(xiàn)的問題：
1、合同價款支付中，有些合同內(nèi)項目的計量支付缺少必要的支持性材料，如支付計量資料中，缺少當(dāng)月完成工程量相對應(yīng)的質(zhì)量檢驗檢測合格資料、測量原始資料等支持性材料。
2、總價承包項目未按規(guī)定進行分解。施工單位進場后，應(yīng)將施工措施費等總價承包項目進行分解，報批，作為后期總價承包項目支付依據(jù)。
3、工程變更索賠的提出應(yīng)符合合同的有關(guān)規(guī)定，工程變更索賠的必要性論證應(yīng)充足、責(zé)任劃分應(yīng)明確、變更方案論證應(yīng)合理，單價的確定應(yīng)合理，變更索賠處理應(yīng)符合合同及有關(guān)規(guī)定。
一些工程變更索賠資料未及時整編，強調(diào)變更索賠的必要性不足，佐證材料不夠充分，提交計量支付申請時缺少質(zhì)量檢測報告，是誰的責(zé)任說明不夠，變更后的方案論證不夠，對其影響評價不夠；參建各方對變更索賠處理出現(xiàn)不同程度的不規(guī)范操作，有些設(shè)計單位以會議紀(jì)要替代設(shè)計變更通知；施工單位未采用規(guī)范的索賠意向書報告格式；監(jiān)理單位未在變更實效內(nèi)期對變更進行處理，沒有按照合同規(guī)定要求變更索賠單位繼續(xù)提交有效的佐證資料，而對該變更審查通過；建管單位對索賠報告處理未按處室職責(zé)規(guī)定附有計劃合同處的閱處意見。
四、合同分包管理
合同分包管理涉及工程分包批準(zhǔn)及分包合同簽訂；勞務(wù)作業(yè)分包資質(zhì)資格、隸屬關(guān)系、合同簽訂；農(nóng)民工情況的檢查監(jiān)督記錄資料等。
合同分包管理中容易出現(xiàn)的問題：
1、合同分包管理中，按照有關(guān)規(guī)定，主體結(jié)構(gòu)工程不能分包，但是部分項目在招標(biāo)設(shè)計中未明確主體結(jié)構(gòu)工程，有些施工單位經(jīng)過建設(shè)單位允許對外簽訂實為主體結(jié)構(gòu)的工程分包合同，如泵站改造工程中的機電安裝工程。
2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。有的勞務(wù)分包實為工程轉(zhuǎn)包，還存在層層轉(zhuǎn)包問題；一些施工單位簽訂的勞務(wù)分包合同的承包方是個人,不符合有關(guān)規(guī)定的勞務(wù)承包公司條件，在勞務(wù)合同中還存在轉(zhuǎn)嫁施工質(zhì)量、進度和安全管理責(zé)任的問題，且分包合同未履行建設(shè)單位審批手續(xù)；一些施工單位簽訂的勞務(wù)合同，無人員數(shù)量、人員工資數(shù)額、工作崗位等內(nèi)容條款；部分施工單位勞務(wù)人員工資支付不到位，存在工資未直接發(fā)放至農(nóng)民工和工資發(fā)放滯后的現(xiàn)象。
五、保險合同管理
保險合同的管理包括按規(guī)定進行投保及對保險合同監(jiān)督管理。
工程保險合同管理中的問題，
1、一些施工單位帶有盲目的僥幸心理，中標(biāo)后不能及時投保，而是一拖再拖，有些農(nóng)民工保險投保意識比較薄弱，監(jiān)理單位也沒有及時進行干預(yù)。
2、部分施工單位未按合同規(guī)定將已投保的人身意外傷害險的保單提交給監(jiān)理單位及建設(shè)單位，監(jiān)理單位和建設(shè)單位也未按合同規(guī)定據(jù)實審核支付施工單位所投工傷保險的保險費，而按總價項目的百分比進行審核支付。
3、參建各方對保險知識，特別是理賠方面知識薄弱。
公司組織開展的“項目管理提升”活動第一階段現(xiàn)已經(jīng)結(jié)束，在此期間，柬埔寨貢布港項目經(jīng)理部認(rèn)真貫徹落實公司“項目管理提升”活動精神，圍繞本次管理提升活動的目標(biāo)“強基固本、標(biāo)本兼治、降本增效、提質(zhì)創(chuàng)譽”，制訂了“管理提升活動”實施方案，積極動員項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和全體員工，并分為動員啟動學(xué)習(xí)提高和自我診斷找準(zhǔn)問題兩個活動環(huán)節(jié)，開展、落實各項工作。在活動開展以來，對健全項目部的管理制度、提升管控能力等各個方面都起到了積極推動作用，現(xiàn)對柬埔寨貢布港項目經(jīng)理部實施“項目管理提升”活動中取得的成效和工作難點匯報如下。
一、啟動學(xué)習(xí)提高環(huán)節(jié)的開展及成效：
針對此次“項目管理提升”活動，柬埔寨貢布港項目經(jīng)理部成立了活動領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組專門負(fù)責(zé)對“項目管理提升”活動工作進行組織、領(lǐng)導(dǎo)和檢查指導(dǎo)。按活動計劃在5月31日前，項目部在每周二、四、六組織召開項目管理活動經(jīng)驗交流會，讓所有員工都參與到本次活動上來，通過交流學(xué)習(xí)，讓全體員工從思想上、行動上保持統(tǒng)一的認(rèn)識。
通過對“項目管理提升”活動目標(biāo)、活動內(nèi)容的學(xué)習(xí)和管理經(jīng)驗的交流，項目部深刻的認(rèn)識到本次活動的重要性、科學(xué)性和指導(dǎo)性，在項目施工期間，項目部應(yīng)該及時健全項目的管理制度，以成文的規(guī)章制度來規(guī)范日常工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，促使各項工作能夠按期、按時、高效、統(tǒng)一的完成，為項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化奠定基礎(chǔ)。
活動至5 月底，項目部已完成對前期各項管理辦法及制度的更新、補充及修訂的各項工作。針對柬埔寨貢布港項目，成立了適應(yīng)本工程管理的項目管理機構(gòu)，項目部領(lǐng)導(dǎo)班子明確了各自的分工，各職能管理部門對前期制定的人力資源管理辦法、質(zhì)量管理辦法、技術(shù)管理辦法、安全管理辦法、財務(wù)管理辦法等，按本次活動要求進行評審、修改、補充，并嚴(yán)格執(zhí)行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。
通過各部門組織員工對管理辦法的學(xué)習(xí)，使得各個崗位人員的業(yè)務(wù)能力和管理水平得到明顯提升。
二、自我診斷找準(zhǔn)問題環(huán)節(jié)：
對項目部制定的各項管理辦法在具體執(zhí)行過程中，存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)常檢查指導(dǎo)，逐項落實整改，本項目具體難點及整改情況如下：
1、項目經(jīng)營和合同履約：
項目部要求提高項目合同管理、結(jié)算管理和索賠管理水平，增強合同風(fēng)險意識，及時辦理工程款進度結(jié)算、認(rèn)真做好工程變更的取證、索賠和結(jié)算工作；對已干未結(jié)項目逐項進行全面清理，認(rèn)真分析原因，安排專人負(fù)責(zé)；應(yīng)收款防欠、清欠和催收工作，做好應(yīng)收款和債權(quán)的源頭控制，分季度制定可執(zhí)行、可操作的清收清欠計劃。
2、工程分包管理：項目部要求對照檢查和發(fā)現(xiàn)本單位分包管理的薄弱環(huán)節(jié)，重點是對簽約分包商入庫率、分包指導(dǎo)價編制、市場競爭方式選擇分包商、重視農(nóng)民工工資發(fā)放和分包合同履約管理、分包過程控制和評價考核、工程款的結(jié)算和支付。
管理現(xiàn)狀：項目部嚴(yán)格按業(yè)主給定的分包單價進行分包，分包商選用時優(yōu)先考慮使用集團公司分包商庫里面的隊伍。項目部制定了分包隊對農(nóng)民工工資發(fā)放管理和監(jiān)督的管理辦法，要求每月按期發(fā)放，并全程跟蹤落實，對工資單進行留底備案，嚴(yán)格按規(guī)定程序辦理結(jié)算手續(xù)和付款程序。
三、加強組織領(lǐng)導(dǎo)，夯實管理提升活動基礎(chǔ)：
根據(jù)海外分公司下發(fā)的《“項目管理提升”活動工作方案》，成立了以項目部領(lǐng)導(dǎo)班子為組長，部門負(fù)責(zé)人為成員的活動領(lǐng)導(dǎo)小組，執(zhí)行小組下設(shè)了管理提升辦公室，全員參與，貫徹落實活動目標(biāo)和內(nèi)容，制定切實可行的實施方案。
緊緊圍繞“項目管理提升”活動的指導(dǎo)思想和活動目標(biāo)，結(jié)合經(jīng)營部實際情況，進一步完善部門各項管理制度及辦法，全面建立健全、補充完善了部門規(guī)章制度管理體系并嚴(yán)格執(zhí)行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。全面調(diào)動員工的積極性和工作熱情，落實職責(zé)、分清責(zé)任，進一步明確了工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標(biāo)準(zhǔn)，使每項工作都有章可循、有據(jù)可依。努力實現(xiàn)“規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)流程科學(xué)化，管理服務(wù)精細(xì)化”，提高項目部管理水平。推動項目部工作再上新臺階。
四、扎實開展各項工作，健全管理制度
自活動開展以來，項目部全體人員嚴(yán)格堅持“以合同條件為基礎(chǔ)、以施工組織優(yōu)化為重點、以實現(xiàn)合同良好履約和取得最佳經(jīng)濟效益為最終目標(biāo)”的原則，制定了切實可行的總體生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、施工組織方案、提高整體項目管控水平，為創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益奠定了基礎(chǔ)。
在降低經(jīng)營風(fēng)險方面：一是提高項目合同管理、結(jié)算管理和索賠管理水平，增強合同風(fēng)險意識，及時辦理工程款進度結(jié)算、認(rèn)真做好工程變更的取證、索賠和結(jié)算工作。二是對正在施工的工程項目，加強工程量統(tǒng)計工作，安排專人負(fù)責(zé)，防止對上工程量漏報、對下超結(jié)的現(xiàn)象，有效降低經(jīng)營管理風(fēng)險。
在提高責(zé)任意識方面：一方面檢查和發(fā)現(xiàn)項目部在分包管理中的薄弱環(huán)節(jié)，對新引進的分包隊伍，嚴(yán)格審查施工資質(zhì)，以保證進場后能夠按項目部施工進度要求完成所承擔(dān)的施工任務(wù)，有效降低施工管理過程中的風(fēng)險。
在提高降本增效能力方面：一是根據(jù)項目施工現(xiàn)狀，提前制定完善的管理制度、嚴(yán)格落實項目成本分析，對虧損項目認(rèn)真分析，查找虧損原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目標(biāo)成本計劃，控制成本。三是提高資源利用效率。四是建立經(jīng)營成果與員工收入掛鉤，切實增強職工的成本意識。
五、加強隊伍建設(shè)，努力提高管理水平
加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)，在注重學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)效果和培養(yǎng)學(xué)習(xí)典型上下功夫，在部門內(nèi)部積極向各科室員工宣傳“管理提升活動”的相應(yīng)內(nèi)容及要求，讓全體員工從思想上、行動上保持統(tǒng)一的認(rèn)識。
六、存在問題及下一步工作打算
【關(guān)鍵詞】建筑工程；施工；成本管理系統(tǒng)；探討
企業(yè)由于對核算下作的模糊認(rèn)識和重視不夠，往往沒有很好的開展成本管理工作，這使得企業(yè)在市場競爭中處于劣勢。加強項目成本核算，將是建筑企業(yè)進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。建筑企業(yè)只有有效的實施項目成本管理，才能在國內(nèi)競爭和國際競爭中謀得一席發(fā)展之地。
1．施工企業(yè)成本管理系統(tǒng)的設(shè)想
項目成本控制已不單是財務(wù)部門的工作，要想控制好成本，就要從材料管理、機械管理、勞務(wù)管理、分包管理等相關(guān)業(yè)務(wù)入手，并要注重精細(xì)，不僅通過財務(wù)、材料、機械、勞務(wù)、分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細(xì)部成本狀況，這樣，才能為成本控制提供真實準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。因此，在施工現(xiàn)場建立一套完整的成本管理系統(tǒng)，各職能部門可以通過局域網(wǎng)錄入，接收各種數(shù)據(jù)，通過管理系統(tǒng)進行測算、匯編、計算、分析，得出需要的信息，然后，再通過局域網(wǎng)根據(jù)權(quán)限進行查詢，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確無誤，分析得及時透徹，最后依據(jù)掌握信息進行現(xiàn)場施工管理。這樣，不僅使管理更簡單有效，也可以提高人員素質(zhì)，促進經(jīng)營意識全員化。
2．施工企業(yè)成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)
目前，施工企業(yè)管理最突出的特征，就是還在沿用過去經(jīng)驗型的管理，企業(yè)管理經(jīng)營方式不規(guī)范、不健全，缺乏一個系統(tǒng)的控制，人為因素也是很重要的原因。無論是從管理模式還是管理理念，都還停留在一個“項”的概念上，很多細(xì)節(jié)并沒有去量化，這就造成了管理人員心中沒底，執(zhí)行人員職責(zé)不清，不但影響了工作效率，而且在施工現(xiàn)場可能出現(xiàn)蠻干、經(jīng)營管理出現(xiàn)漏洞的現(xiàn)象，直接制約了企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。
通過成本管理系統(tǒng)，對外可以顯示企業(yè)的科技含量和管理質(zhì)量，提升企業(yè)的形象；對內(nèi)可以改善經(jīng)營管理手段，優(yōu)化管理組織機構(gòu)。規(guī)范工作方式，提高工作效率，使經(jīng)營成本清晰明朗化，以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，提高企業(yè)市場競爭力。其特點是；一是能夠輔助項目管理，使整個現(xiàn)場管理規(guī)范化；二是能夠信息共享，使每個管理人員都能及時掌握相關(guān)信息；三是能夠及時、準(zhǔn)確、清晰地反映出成本收支狀況；四是能夠?qū)τ澢闆r作出分析，制定下一步管理決策；五是能夠提升管理人員素質(zhì)，使施工現(xiàn)場計算機普及化。
3．建筑施工企業(yè)成本管理系統(tǒng)的實施
3.1 前期準(zhǔn)備工作
一是配置硬件，施工現(xiàn)場建立起局域網(wǎng)。以現(xiàn)場辦公自動化為基礎(chǔ)，使各組室的信息能夠及時匯總、統(tǒng)計、分析，實現(xiàn)內(nèi)部管理信息網(wǎng)上傳輸、資源共享；二是配置軟件，數(shù)據(jù)庫查詢。建立成本管理系統(tǒng)軟件的數(shù)據(jù)庫，讓各部門都能夠及時查詢到與自己相關(guān)的信息。以便進行下一步的工作；三是完備的安全性。網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺應(yīng)該有防火墻、入侵檢測、網(wǎng)絡(luò)殺毒等安全保障，并且需要系統(tǒng)及時自動備份；四是施工現(xiàn)場管理應(yīng)該與成本管理系統(tǒng)相匹配，做精做細(xì)：五是參與成本管理系統(tǒng)的人員應(yīng)該具備一定的計算機知識，熟悉簡單的網(wǎng)絡(luò)操作。
3.2 系統(tǒng)主要功能
進度計劃：控制工程項目的施工進度，做出工程量計劃，是系統(tǒng)進行項目成本管理的基礎(chǔ)。預(yù)算管理：用來將中標(biāo)合同預(yù)算、施工預(yù)算、分包預(yù)算、變更預(yù)算導(dǎo)入系統(tǒng)，為預(yù)算統(tǒng)計、預(yù)算成本、預(yù)算與實際對比等提供原始數(shù)據(jù)。材料管理：用來記錄各種材料的進出場、耗料、結(jié)算等情況，與工程部位、施工進度相掛鉤，是成本管理系統(tǒng)中實際支出的部分。機械管理：用來記錄各種機械的使用、維修、結(jié)算等情況，是系統(tǒng)中成本支出的部分。合同管理：對中標(biāo)承包合同、材料合同、機械合同、分包合同進行匯總管理。分包管理：用來記錄分包時發(fā)生的零工、扣款以及分包結(jié)算。成本會計：提供施工現(xiàn)場隨時發(fā)生的，各個單位工程的成本盈虧情況，并作出分析。系統(tǒng)報表；提供電子版的各種報表及各種臺賬。
3.3 具體操作措施
對參與人員進行培訓(xùn)，請軟件公司到現(xiàn)場帶領(lǐng)實施，并建立完整的考核制度；各種報表及臺賬必須從軟件中自動輸出，規(guī)范管理；明確崗位設(shè)置及職責(zé)。經(jīng)營經(jīng)理：負(fù)責(zé)督促項目成本管理軟件的有效實施；對各項工作進行審核、排查，通過成本分析。制定經(jīng)營策略。系統(tǒng)管理員：負(fù)責(zé)項目部系統(tǒng)軟件的日常維護和管理，負(fù)責(zé)系統(tǒng)參與人員的增減、崗位定義、權(quán)限定義、系統(tǒng)備份等。預(yù)算員：負(fù)責(zé)合同的錄入、所有預(yù)算(包括洽商預(yù)算)的編制和拆分，勞務(wù)和專業(yè)分包的拆分以及商砼、零工結(jié)算，單位字典的維護，并負(fù)責(zé)日常零工單、扣款單的錄入。材料記賬員：負(fù)責(zé)材料賬務(wù)處理，主要包括根據(jù)收料單辦理入庫單、辦理出庫單以及進行材料費用攤銷、和供應(yīng)商對賬以及每月底向財務(wù)報當(dāng)月材料賬、租賃周轉(zhuǎn)材料單據(jù)的整理和錄入、商砼小票的整理和錄入等。周轉(zhuǎn)材料管理員：負(fù)責(zé)材料的收料、發(fā)料、周轉(zhuǎn)材料的進場、退場、盤點，并將單據(jù)及時錄入。鋼筋管理員：負(fù)責(zé)鋼筋計劃的錄入。機械管理員：負(fù)責(zé)租賃機械管理、臨時機械管理、結(jié)算等的錄入。財務(wù)：負(fù)責(zé)間接費用錄入。工長：負(fù)責(zé)進度計劃的管理、材料計劃的編制錄入。建筑業(yè)正處在一個新舊交替的轉(zhuǎn)型期，要想應(yīng)對瞬息萬變的市場競爭中勝出，只有強化企業(yè)管理，提高市場競爭力。管理就是效益，系統(tǒng)成本管理軟件也只是在一個階段內(nèi)幫助提升管理的一種工具。
4．結(jié)束語
施工項目成本管理系統(tǒng)是在施工過程中，通過計算機軟件對現(xiàn)場進行進度管理、合同管理、預(yù)算管理、機械管理、分包管理、材料預(yù)控、核實成本、盈虧分析等一系列現(xiàn)場施工問題的綜合管理方式。在當(dāng)今社會市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)的成本盈虧成為企業(yè)至關(guān)重要的問題。建筑業(yè)作為一個傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，建筑企業(yè)開始追求能及時了解收支情況，量入而出；及時分析盈虧情況，實施預(yù)控成為管理方法。由于多年的粗放型管理模式和建筑業(yè)特定的人員環(huán)境，使得目前的大部分企業(yè)還處在手工做賬，定期兜賬的階段。所以，建筑企業(yè)的管理人員并不能及時準(zhǔn)確地掌握收支情況，影響了企業(yè)的經(jīng)營管理。
參考文獻
關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包企業(yè)；目標(biāo)管理；績效管理；項目管理
0引言
隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入加大，公路、鐵路、房建以及市政建筑市場得到的快速發(fā)展，建筑業(yè)獲得了難得的的發(fā)展機遇，我國建設(shè)市場也涌現(xiàn)出的大量的建筑勞務(wù)分包企業(yè)。在勞務(wù)分包過程中，加強勞務(wù)分包企業(yè)績效管理至關(guān)重要。因此，如何規(guī)范勞務(wù)分包企業(yè)管理，加強施工過程控制，建立考核評價體系，增強勞務(wù)管理績效，是項目部乃至各總承包單位亟待研究和解決的現(xiàn)實問題。
1建立勞務(wù)分包企業(yè)績效管理體系的必要性
1.1加強勞務(wù)分包管理的迫切需要
建立科學(xué)、有效的勞務(wù)分包企業(yè)績效管理體系，是項目乃至總承辦單位急需的一套管理制度。
1.2確保工程安全、質(zhì)量、工期和效益的基礎(chǔ)工作
建立科學(xué)的勞務(wù)分包企業(yè)績效管理系體系，加強動態(tài)管控，整體提高勞務(wù)分包企業(yè)的素質(zhì)和管理績效，是確保工程質(zhì)量和安全的基礎(chǔ)工作，也是強化項目管理的必要措施。同時，建立勞務(wù)分包企業(yè)績效管理制度也是降低成本，提高效益的重要條件。
1.3維護農(nóng)民工權(quán)益、確保社會穩(wěn)定的根本保證
通過勞務(wù)分包企業(yè)績效體系的建立，及時有效的動態(tài)管控、督促勞務(wù)分包企業(yè)及時與農(nóng)民工簽訂勞動合同簽訂、繳納社會保險、發(fā)放勞保用品、按時足額支付農(nóng)民工工資發(fā)放等維護農(nóng)民工權(quán)益的事宜。
1.4保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需要
建立勞務(wù)分包企業(yè)績效管理體系，就是要從制度上規(guī)范勞務(wù)分包企業(yè)的管理模式，加強農(nóng)民工培訓(xùn)，切實提高他們的知識和技能水平，提高勞務(wù)分包企業(yè)整體素質(zhì)，提升勞務(wù)分包企業(yè)管理績效，培養(yǎng)一批互利共贏、長期合作的高水平的、優(yōu)秀的勞務(wù)分包企業(yè)，從根本上保證總承包企業(yè)的持續(xù)、健康的發(fā)展。
2建立勞務(wù)分包企業(yè)績效管理的導(dǎo)向
在施工環(huán)境復(fù)雜多變的情況下，總承包單位對勞務(wù)分包企業(yè)實施績效管理體系，一般情況下有四個導(dǎo)向：
一是保證項目部管理目標(biāo)的的實現(xiàn)，進而確保總承包單位的管理目標(biāo)實現(xiàn)；
二是提高對項目管理的水平，確保總承包單位業(yè)績不斷提升和持續(xù)發(fā)展。
三是培育優(yōu)秀的勞務(wù)分包企業(yè)。從而保證企業(yè)在激烈市場競爭中始終立于不敗之地。
四是創(chuàng)造良好的社會聲譽。
這四個方面的導(dǎo)向，也就是總承包單位的三個主要目的：戰(zhàn)略目的、管理目的和發(fā)展目的，如下圖所示：
3以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的勞務(wù)分包企業(yè)的績效管理體系構(gòu)建
建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的勞務(wù)分包企業(yè)的績效管理，通過績效計劃、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核和績效改進四個環(huán)節(jié)的有效控制，進一步加強勞務(wù)分包企業(yè)的施工水平、管理能力、人員素質(zhì)、維權(quán)守法、履約守信等各方面管理，提升勞務(wù)分包方整體素質(zhì)，降低項目勞務(wù)分包管理成本，構(gòu)建項目與勞務(wù)分包方合作共贏的和諧局面。
3.1對勞務(wù)分包企業(yè)制定的績效計劃
(1)提取項目部級目標(biāo)體系
目標(biāo)是目標(biāo)管理的依據(jù)，只有制定既符合本項目實際情況，又利于總承包單位、勞務(wù)分包企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，才能使目標(biāo)管理獲得好的成效。對于項目部級目標(biāo)體系設(shè)計，可以從公司要求、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、甲方需求等方面進行選取。項目部管理目標(biāo)是施工項目實施過程中預(yù)期達(dá)到的成果或效果。要包括施工項目進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)、安全生產(chǎn)目標(biāo)、文明施工與環(huán)境保護目標(biāo)、利潤目標(biāo)等。
（2）制訂勞務(wù)分包企業(yè)績效管理目標(biāo)
工程項目目標(biāo)體系是一個層次結(jié)構(gòu)，將項目部的在總目標(biāo)分解成多個子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解為多個勞務(wù)分包企業(yè)的可執(zhí)行的第三級目標(biāo)。勞務(wù)分包企業(yè)的子目標(biāo)以上一級子目標(biāo)為基礎(chǔ)，并得到進一步的量化，逐步轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。
確立勞務(wù)分包企業(yè)的績效管理目標(biāo)其實就是在明確的項目部管理目標(biāo)與任務(wù)的指導(dǎo)下，分解項目部目標(biāo)，將勞務(wù)分包企業(yè)資源配備滿足施工要求、安全質(zhì)量可控、確保施工進度、材料使用符合規(guī)范要求、維護農(nóng)民工合法權(quán)益、文明施工、嚴(yán)格履行勞務(wù)分包合同、信譽度、社會影響良好等方面的目標(biāo)要求都?xì)w納出來，結(jié)果就是對勞務(wù)分包企業(yè)績效管理的目標(biāo)。
在制定目標(biāo)過程中，要體現(xiàn)勞務(wù)分包企業(yè)的目標(biāo)對項目總目標(biāo)的貢獻和支持。在歸納勞務(wù)分包企業(yè)績效管理目標(biāo)時，也要關(guān)注勞務(wù)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和長期合作的潛力。
（3）確定勞務(wù)分包企業(yè)績效管理指標(biāo)
勞務(wù)分包企業(yè)績效管理必須有準(zhǔn)確的、實事求是的管理數(shù)據(jù)，可量化的評價指標(biāo)，客觀、統(tǒng)一的評價尺度，嚴(yán)密科學(xué)的評價方法，獎罰分明的評價制度。評價的標(biāo)準(zhǔn)通常就是勞務(wù)分包企業(yè)的管理制度以及勞務(wù)分包合同中所規(guī)定的各項要求。日常的項目計劃、目標(biāo)、項目實施記錄和最終完成情況等是工程項目評價的依據(jù)。因此，建立評價系統(tǒng)主要是通過對勞務(wù)分包企業(yè)管理的結(jié)果（包括中間結(jié)果）進行評價，以此評價結(jié)論來反映勞務(wù)分包企業(yè)的管理成效。
對勞務(wù)分包企業(yè)的績效評價，不僅要有對勞務(wù)分包企業(yè)的最終評價指標(biāo)，同時還要有動態(tài)評價指標(biāo)。
3.2對勞務(wù)分包企業(yè)開展的績效輔導(dǎo)與溝通
勞務(wù)分包企業(yè)的績效目標(biāo)和考核指標(biāo)體系設(shè)定后，項目管理者的主要任務(wù)就是要通過績效輔導(dǎo)與溝通，提高勞務(wù)分包企業(yè)管理和操作能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)。對勞務(wù)分包企業(yè)績效的績效輔導(dǎo)與溝通貫穿于績效管理過程的始終，是體現(xiàn)項目部和勞務(wù)分包企業(yè)共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗。溝通貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段溝通的重點也有所不同。
項目部與勞務(wù)分包企業(yè)的溝通貴在堅持，績效溝通的形式有很多種，正式的、非正式的都可以采用。溝通必須要有明確的目的性，并且應(yīng)該以制度形式固化下來。通常情況下，項目部應(yīng)該建立定期（每月或每周）例會制度和定期匯報制度，相互交流工作情況。當(dāng)勞務(wù)分包企業(yè)在績效管理上出現(xiàn)問題時，應(yīng)根據(jù)績效管理的要求進行專門的溝通和采取有效改進措施。
3.3對勞務(wù)分包企業(yè)進行的績效考核
建立勞務(wù)分包企業(yè)績效評價體系的目的，是要建立一套完善的評價制度，即在勞務(wù)分包企業(yè)施工過程中，對實施或完成的階段性目標(biāo)、執(zhí)行過程、結(jié)果、效益和影響等，進行若干次全面、系統(tǒng)、客觀的檢查、評估、分析和總結(jié)，及時了解出現(xiàn)的問題和難點。這也正是建立對勞務(wù)分包企業(yè)的績效管理體系的最終目的。
對勞務(wù)分包企業(yè)階段性的管理績效進行考核評價，是勞務(wù)分包企業(yè)動態(tài)考核評價的重要內(nèi)容。勞務(wù)分包企業(yè)的績效考核就是通過檢查結(jié)果、記錄數(shù)據(jù)等方式，并對勞務(wù)分包企業(yè)管理的檢查結(jié)果和記錄數(shù)據(jù)進行處理、分析，即對勞務(wù)分包企業(yè)的績效考核、評價。在績效考核階段，項目部要依據(jù)績效計劃階段所確立的目標(biāo)指標(biāo)和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)來對勞務(wù)分包企業(yè)在考核期內(nèi)的績效進行評價。在績效評價階段，項目部相關(guān)人員一定要承擔(dān)起責(zé)任，堅持公平、公正、公開的原則，對勞務(wù)分包企業(yè)的績效進行公正的評價，尤其是對于存在問題的績效要敢于承擔(dān)起管理責(zé)任，給出正確的評價。
3.4對勞務(wù)分包企業(yè)實施的績效改進
勞務(wù)分包企業(yè)績效考核的過程就是全面地對整個施工過程進行記錄和總結(jié)，從中總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，以此不斷地深化和規(guī)范勞務(wù)分包企業(yè)的管理行為，為項目管理層提供經(jīng)驗和決策依據(jù)，實施對勞務(wù)分包企業(yè)的績效改進。
由于勞務(wù)分包管理的的側(cè)重點會隨著施工進行的不同階段或外界因素的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，勞務(wù)分包企業(yè)的目標(biāo)也會作相應(yīng)的調(diào)整。因此，績效考核完成后，還應(yīng)在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目新的工作計劃和經(jīng)營目標(biāo)，對勞務(wù)分包企業(yè)的績效計劃進行重新修訂，然后進入下一輪績效計劃的運行。
4結(jié)論
