時間：2023-09-04 16:55:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇勞務分包管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：水電工程;層次分析法;方案選優
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中圖分類號：TV212文獻標識碼：A文章編號：
1.引言
目前，在國家政策的指導下，各施工企業都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進。但是，目前，在水電施工過程中存在管理漏洞，各分包商的內部管理基本屬個人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤為其唯一目的，因此各分包商都會在施工質量、進度和成本上做文章，偷工減料，盡可能地增加其施工利潤。因此，不可避免地在施工質量、進度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。
2.水電工程項目施工選優方案模型
在目前水電施工中都相應程度地存在各種問題，給項目部管理帶來很大難度。根據本人多年現場分包管理經驗并不斷總結，可以通過“層次分析法”進行方案優選，選擇最適合于本項目部的分包方案；同時，完善、細化和改進管理程序，加大控制力度(成本、質量及進度監控)，可以很大程度地提高管理水平。同時，工程項目建設過程中，工程質量、進度和造價管理是管理的核心，貫穿于工程管理的始終，而造價管理更是工程管理中的重要組成部分。它綜合反映項目建設的前期籌備工作是否充分和客觀，項目建設過程中管理是否到位和嚴密，竣工結算是否合理和準確；同時也反映了參加工程建設的管理者在整個工程建設管理過程中是否做到對整個工程的掌握。如何有效地控制整個工程造價，一種行之有效的辦法是建立起系統的工程造價管理臺帳，并運用臺帳在工程實施中管理好工程造價。一項工程的贏利在于合同管理，虧損也在于合同管理。在確定工程項目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要內容。工程項目分包管理的流程一般如圖1。從圖中可以看出，水電工程分包管理是一個全過程的、全系統的控制過程。
圖1水電分包管理流程模型
建立工程方案評價的層次結構，即把工程方案優選這個問題作為一個系統，然后將這個系統條理化、層次化，并在綜合評價過程中解決單指標評價問題及多指標評價問題。其評價指標的優劣時不是一個確定性概念，評價過程具有模糊性，因而評價工程方案優劣時，應用統計學方法確定定性指標的特征值，用層次分析法確定各指標權重，在此基礎上來進行評價。根據工程特點，工程方案優選時應用層次分析原理構造工程方案評價指標體系的層次結構。
2、建立層次結構模型
這是AHP中最重要的一步，首先要把問題條理化、層次化，構造出一個層次分析的結構模型。在這個結構模型下，復雜問題被分解為若干元素，這些元素又按其屬性分成若干組，形成不同層次。同一層次的元素對下一層次的某些元素起支配作用，同時它又受上一層次元素的支配，結合工程實際，建立模型如2圖所示。
合理選擇工程方案是本文的目標，因此，“目標層”自然由“工程方案優選”構成。在水利水電工程中，項目的費用、施工工期、施工質量及后期影響是方案選擇時必須考慮的“籌碼”，也是影響最終方案實施的因素，因此將此四項列為“準則層”。準則層各因子則是由各自不同的條件和客觀因素決定，在水電行業中，各項目大致相同，因此本文的指標層則如2圖所示，構成指標集C={C1，C2，...，Cn}。由各構想方案或待選方案組成各指標的基礎數據。
圖2方案選擇的層次結構模型
3.案例研究
本文以作者參與的某項目進行項目方案選優驗證。根據工程經驗和相關人員的建議，對于該項目，共有三種不同的工程分包方案，現對其進行比較優選。
1）工程在建筑安裝期引進20家大型工序分包商、5家勞務分包商、以及12家專業運輸分包商。在運行期引用其中的12家大型工序分包商、3家勞務分包商以及4家專業運輸分包商。工序分包商的資質為一級到三級不等，而勞務分包商和專業運輸分包商的資質為二級。
2）工程在建筑安裝期引進40家大型工序分包商、7家勞務分包商以及8家44專業運輸分包商。在運行期引用其中的20家大型工序分包商、4家勞務分包商以及6家專業運輸分包商。工序分包商的資質為一級或二級，而勞務分包商和專業運輸分包商的資質為三級。
3）工程在建筑安裝期引進70家工序分包商、5家勞務分包商以及12家專業運輸分包商。在運行期引用其中的6家大型工序分包商、2家勞務分包商以及7家專業運輸分包商。工序分包商的資質為一級，而勞務分包商和專業運輸分包商的資質為二級。
按照AHP的思想，由以下步驟構成：
1）建立層次結構模型
根據現場條件，建立該項目的施工分包方案選擇的層次結構模型如圖3所示，其中目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關系。建立這樣的層次結構模型，實際上是對該項目各個分包方案進行合理性分析。需要說明的是，在該項目分包優選中是不考慮索賠的，因此費用只由人工、材料、機械三項組成，因此“費用”中沒有“索賠”項；“后期影響”則一般為建設方與承建方之間的關系，在施工分包中也不會考慮，在這里也不作為合理性分析的準則。但是需考慮工程風險（高強度、高邊坡作業，并且有時需雙重作業），特別是分包施工中的風險一般較大，包括分包施工的管理風險、分包商本身的風險以及人為風險，是分包方案選擇的重要因素，因此增加“風險”準則，由“管理風險”、“分包風險”及“人為風險”指標構成。因此在這里，各層次組成分別為：
目標層：最優方案優選；
準則層：分包費用、施工工期、分包質量、分包風險；
指標層：費用—人工、材料機械，工期—進度控制、整體協調、熟悉當地規范，質量—熟悉當地規范、專業經驗、現場控制，風險—管理風險、分包風險、人為風險；
數據采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案優選
構造判斷矩陣
AHP要求逐層衡量有關相互聯系的元素間影響的相對重要性，并予以量化，組成判斷矩陣，作為分析的基礎。當一個上層元素與多層下層元素有聯系時，一般難以判斷其間元素的相對重要性，但如果每次取兩個元素來比較，就相對容易定出哪個重要哪個次要。此模型中，目標層A與準則層B、指標層C、方案層D之間為完全層次關系。根據圖所示的指標體系，指標集為 ，11個評價指標組成對3個方案的評價集，為選擇合理方案，聘請10位專家對圖所示的評價指標C5—C11，給出評價區間對C1—C3可采用實際物理量或貨幣量表示45評價指標的特征量xij，則單指標特征量矩陣為，由每一個評價確定各單評價指標的特征量后，再依據前面所述的方法計算計算單指標對于優化的隸屬度，從而將指標特征量矩陣轉化為隸屬矩陣。
指標對個3方案的評價可用指標特征量表示，即
圖3項目分包層次結構模型
通過兩兩比較下層諸因素對上層次某元素的相對重要性，并采用9級標度法賦予一定的分值。
相對于目標層而言，準則層 相對重要性的判斷和準則層 下屬相對指標相對于其隸屬準則的判斷矩陣，各層中因素權重計算可采用方根法進行計算（方根法的具體過程在前面已經介紹），得到判斷矩陣和相關參數的計算如下表所示：
表1 B層對目標層的判斷矩陣及數值計算
則W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即為 相對于目標層的權值。
一致性檢驗
最大特征值根λm a x=2.471，從而計算出矩陣偏離一致性指標：C.I=-0.265
驗證不同階判斷矩陣中C.R.是否小于0.1，即具有滿意的一致性。三階判斷矩陣的 ，可見三階判斷矩陣的C.R.＜0.1，即滿意的一致性。
方案優選標準的確定
由公式式計算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672從而可以由公式計算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通過對比，得C3＜C2＜C1
由此可見，方案（3）為最優方案。
在此基礎上，；項目部結合自身條件和現場實際，以及分包施工隊伍的施工能力，采用了這一分包方案。實際證明，這一方案恰到最好，不但保證了施工進度，也保證了項目部利潤。同時，也讓分包施工的隊伍有利可圖。
參考文獻:
[1]姬宏科.加強水電工程施工項目分包管理的思考.水利水電工程造價，2007年第3期.
[2]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索.水利水電技術，2000年第31卷第1期.
關鍵詞：水利水電工程；施工分包管理；存在問題；解決措施
引言
近年來，我國水利水電工程建設項目越來越多，在實際管理操作過程中的問題也逐漸暴露出來，項目建設成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發展。分包管理已經成為水利水電工程建設中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財產安全，順利進行水利水電工程建設。然而，在工程實施過程中，很多因素會影響工程質量，并且這些因素是不固定的，會給工程建設帶來了一定的難度，要想提高工程質量，必須事先確定好工程建設目標，有一定的規劃，有完善的管理制度和監督體系，使工程效益最大化。分包管理指的是將整個工程發包給不同的企業，通過分工合作的形式共同完成工程建設，根據企業的相應資質和能力，分配不同的任務，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過程中還存在著各種各樣的問題，需要進一步解決。本文從當前形勢下水利水電工程建設施工分包管理現狀分析出發，闡述了分包管理的特點，并分析了分包管理過程中存在的問題，給出了相應的解決措施，本文研究具有重要的實際意義。
1水利水電工程施工分包現狀以及特點
水利水電工程分包過程是指工程施工建設開始時，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細化分包策劃，依據每個企業的能力和資質進行工作任務分配，共同完成整個項目的實施，以達到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強大的管理優勢、投資優勢進行投標，獲得項目的執行權，中標后將工程分配給分包商執行，由總包商負責監督和管理；②工序分包，當整個項目的施工工期不足，或者由于設備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設過程中最常見的分包方式；③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時對分包商的工作進行監管，主體工程則由總承包單位實施；④勞務分包，由于施工過程中存在技術人員不足的情況，選擇采用大量的廉價勞動力進行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動力短缺的問題。以上分包形式是目前我國水利水電工程建設項目中最常用的分包方式。
2水利水電工程施工分包中存在的問題
目前，我國的水利水電工程建設分包管理過程同國外先進的管理水平相比，仍然存在較大的差距，發現了不少的問題，主要包括：（1）有很多不具備相應施工資質的施工單位參與到項目分包過程中來，主要有缺乏技術能力的小施工單位或者管理人員配備不足的施工單位，這些單位通過各種手段獲取施工資格，卻沒有過硬的技術水平，給整個分包管理過程帶來了潛在的隱患。（2）進行著分項、分部工程的全承包作業。實際工程中的作業往往是由一些農民工和建筑工與項目負責人簽訂勞動承包合同，進行工程作業，其本質上為分段工程作業，通過技術指導、收取比例、結算等方式進行施工，屬于大包工程。（3）不同水平的施工人員組成施工隊伍。由于建筑過程中的一些工藝比較簡單、容易操作，很多技術水平低的農民工聚集于此，共同組成了施工隊，一定程度上解決了農民工就業的問題，降低了勞動力成本，但達不到對整個工程建設技術的要求。（4）經過了太多的管理層次，增加了工程施工間接成本，存在施工單位以犧牲工程質量為代價獲取利潤的現象。由于工程發包的過程中存在著很多不確定因素，導致整個過程發包完畢后經歷了更多的管理層次，由于管理水平比較低，缺乏完善的管理機制導致整個施工效果無法達到預期目標，降低了工程質量水平。（5）分包單位存在技術水平和管理水平落后現象。落后的技術和管理水平使得分包過程存在缺陷，分包單位無法保證有質量的完成工程建設，進而影響水利水電工程的施工，存在安全隱患和質量隱患。同時，分包過程中也存在很多問題，建立科學合理的分包方案是保障分包工作順利完成的重要因素。然而，當前分包方案選擇不合理，增加了項目進行的復雜性，環節增多導致成本增加，不能有效的節約成本，對于哪些工程需要勞務分包或工序分包沒有明確的規劃，分包過程比較盲目，造成比例分配失調，缺乏監控管理能力。此外，當前的分包過程一般都放任自流，沒有形成完善的監管機制，在工程進度上，只是一味的追求縮短工期，節約利潤，卻沒有考慮工程質量，正是因為缺乏監督管理機制，使得施工部門管理不到位、工作不認真負責，給相應的水利水電工程帶來了質量隱患。
3施工分包管理對策
加強水利水電施工過程中的分包管理工作，促進水利工程“又好又快”的發展，是我國水利工程建設的主要目標。本文就以上分包過程中存在的問題給出相關的改進意見與建議，主要包括以下幾點：（1）倡導和積極推進勞務分包。勞務分包能夠對工程單價進行有效的控制，降低工程成本，有利于項目精細化、節約化管理；同時，使得項目能夠順利進行，不受制于人，降低項目建設的法律風險和經營風險，因此要大力倡導勞務分包的分包形式。（2）進一步夯實分包管理的基礎工作。首先要做好的基礎工作包括：合理規劃分包任務和分包模式，選擇有效的分包機制，制定詳細的管理計劃；有針對性的進行風險防范和控制，逐漸完善各種分包數據庫，促進工程建設信息化過程，建立高效的信息化管理平臺，有利于后續分包工作的順利開展。（3）公開選擇分包方，切實把好“準入關”。對于分包方的選擇要具有公開性，嚴格審核分包方的資料和能力，確保其能夠高效完成分包工作，同時建立分包方數據庫，形成一定的競爭機制，采用優勝劣汰的制度，提高分包方的積極性，也在一定程度上能夠降低成本。（4）進一步規范分包管理合同。嚴格執行分包管理過程中的各項制度，責任明確到個人，定期進行管理審查，加強成本管理，按照合同的規范程序進行控制。對于分包工程進行合同管理，不但要明確具體合適的工程分包方案以及合同的實施方式，同時也要制定出較為明確的分包計劃，明確出合同內容所涉及到的內容、合同的實際價格，最終形成有效的合同文件。其中最為重要的就是要在分包合同生效后對其進行執行、變更、違約賠償、爭執處理以及合同收尾等內容進行比較有效的監督以及控制。對于水利水電工程中的相關專業工程分包合同來說，不但要對分包企業的工程進度情況、施工安全以及質量問題進行監管，更重要的是要留有充足的風險抵押金以及履約保證金，對于簽證以及工程款支付問題進行嚴格管理，最大程度上避免出現超支超結的問題。要按照總體施工進度情況來控制分包工程的節點目標，并且要對所有的節點的進度、施工安全以及施工質量情況進行考核，將考核的結果和經濟利益進行掛鉤，采用嚴格的獎懲方式來保證分包工程的正常進行。（5）加強對分包方的前期調查和過程監管，包括分包方的資源投入、技術力量、現場管理、賬戶資金等方面的調查監管，確保分包方具備完成工程建設的能力。同時，加強分包工程質量管理，減少成本，加強人員管理，組織相應的培訓工作，增強凝聚力。
隨著我國建筑工程事業的不斷發展，工程分包越來越多，越來越細。作為建筑工程管理的重要組成部分，對分包管理的要求也是越來越高。本文就加強建筑工程施工分包管理的重要性進行分析，對分包管理體系的完善提出自己的一些看法
關鍵詞：建筑工程 分包管理
一、建筑工程施工分包的概念
通常所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出，在具體的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
二、 建筑工程項目加強分包管理的意義
一）加強分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。眾所周知，社會經濟的發展都必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關企業走更為專業化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
二) 加強分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現形式。
1、工程分包有于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步人專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。
2、工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊伍通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機制
企業建立項目分包管理機構，把分包隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行系統統一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊伍管理一體化文件，內容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制、安全生產教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為分包隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門對分包隊伍和分包工程管理的規范化運作。
二）嚴格隊伍引進，嚴守市場準入
選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包工程管理和分包隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應該采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需要引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。一是嚴格執行審批程序。分包管理機構根據分包工程內容和工程進度，提出分包立項申請，經企業審批后，連同分包商資質、業績、資信等資料一并提交項目部及監理審核、批準。二是嚴格執行招標程序。分包管理機構根據分包立項，向合格分包商發出招標邀請，組織招標。并組織評標小組對分包商的報價和技術方案進行評價。在對分包商做出全面綜合的考核評價后，推薦中標人報企業領導審批，最后確定合格的分包商。三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容需明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。同時，企業還應當與分包商簽訂分包廉政合同，社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。
三）加強過程監管，強化施工管理
關鍵詞：施工企業內控；勞務分包；風險；防范
中圖分類號：TU712 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01
引言
當前全球金融危機蔓延，建筑業投資主體多元化、參與主體多元化，導致建筑市場競爭日益激烈。誰擁有豐富的勞務工資源，將是未來建筑市場競爭的核心。加強企業內部控制，對勞務分包風險的識別與防范，減少或避免損失，保障預期目標的實現，是施工企業取得競爭優勢，繼而實現可持續發展的關鍵。
一、勞務分包的風險識別
風險識別在于收集資料和調查研究的基礎上，運用各種方法對尚未發生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統歸類和全面識別，加以整理，歸類并做出判斷，進行分析和提出風險管理的對策。只有正確地識別風險，才能正確分析風險，進而才能合理應對和控制風險帶來的影響。建筑施工企業在施工全過程中常見的勞務分包風險類型主要有以下幾個方面：
（一）勞務分包現狀及風險分析
勞務分包目前是建筑企業普遍采用的勞務用工形式；但勞務分包掛靠現象嚴重，無資質及資質低的分包隊伍占據相當大的一部份市場，由此給建筑施工企業造成了管理層級增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業管理風險系數。
（二）勞務分包隊伍的風險
1.勞務分包隊伍選擇的風險
對于勞務分包隊伍的選擇，很多施工企業的處理比較隨意，沒有明確的選擇標準，缺乏對分包隊伍招標制度的執行力度。
2.業主或行政部門強行指定勞務分包的風險
業主或行政部門強行指定勞務分包，業主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當地的勞務公司；建筑施工企業難以對分包隊伍進行有效控制，施工協調難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風險。
（三）勞務分包單位內部組織管理風險
相關勞務單位內部組織機構、單位管理制度、程序是否完善，勞務公司的內部是否存在運營風險，項目經理多處掛名、技術、質量、安全人員不健全，造成施工現場混亂，工程質量進度得不到有效保障。
（四）勞務分包合同風險
勞務分包合同訂立不規范，合同的內容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權利與責任不清；導致分包結算產時，發生糾紛；比如：沒有及時簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風險等等；
（五）勞務分包在合同履約過程中的風險
施工企業在勞務分包進場后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術交底流于形式，對勞務分包的監管不到位，存在以包代管的現象；如：勞務分包再分包風險、勞務分包缺乏科學合理配置現場作業面的風險、勞務分包施工過程中的風險、勞務分包的變更，簽證、結算風險；
二、建筑施工企業勞務分包風險管理策略
（一）建立勞務分包風險管理體系
針對勞務分包風險所涉及的各管理及業務流程，建筑施工企業應根據本企業的勞務分包風險偏好和風險承受度并據此確定風險的預警線及建立企業內部勞務分包風險管理體系。制定勞務分包風險所涉及的業務流程，要把關鍵環節作為控制點，采取相應的控制措施。
（二）風險管理方法
企業針對不同的勞務分包風險，可以采取風險規避、風險轉移、風險承擔、風險控制、風險利用等方法。在制定勞務分包風險應對計劃時既要考慮風險的嚴重性、也要防止單純為規避風險而放棄發展機遇的做法。
三、勞務分包隊伍風險的防范
只有加強了對勞務分包的科學管理，制定出配套的管理制度和勞務分包程序，形成一套比較完善規范的勞務分包管理模式，與優質的勞務分包單位形成戰略合作關系，避免因工程勞務分包流失帶來的風險，實現戰略合作方“雙贏”的格局。
（一）勞務分包隊伍的風險防范
1.勞務分包隊伍選擇的風險防范措施
勞務分包隊伍選擇是勞分包合同履行的關鍵，除了對分包隊伍的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業有過良好合作的隊伍，建立長期而穩定的合作關系；建立淘汰機制，定期進行考核，對于考核不合格的勞務隊伍，及時清退；對于優秀的分包隊伍，作為優質資源儲備。
2.業主及行政部門指定勞務分包的風險防范措施
要求業主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協議，明確工期、工程質量、施工安全等風險所產生的違約責任；對指定分包單位宣貫勞務分包管理的相關管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。
3.建立勞務分包信息化管理
建立勞務分包隊伍信息庫，重點收集各地勞務分包隊伍的資質、專業、規模、業績及良好的施工記錄，建立企業內部勞務分包隊伍的信用等級、風險系數等關鍵指標，能夠有效對勞務分包隊伍進行篩選。
（二）勞務單位內部組織管理風險防范：
重點檢查勞務分包單位的內部機構設置是否完善，各相關職能是否齊全，職責是否明確。主要以勞務分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的組織機構、人員、設備與勞務分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的是否一致。
（三）勞務分包合同風險防范措施
施工企業要切實做好合同簽訂過程中對勞務承包人的資質審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務分包單位要為勞務工人繳納意外保險，并繳納履約保證金。
（四）勞務分包在合同履約過程中的風險防范措施
1.勞務分包再分包風險防范措施
嚴把勞務分包隊伍進入門檻，選擇有相應資質和實力的勞務分包企業，在合同條款中明確不得再轉包工程；明確相應違約責任。
2.勞務分包缺乏科學合理配置現場作業面的風險防范措施
在施工過程中要精心組織、統籌安排，相關管理人員要督促勞務分包單位合理劃分施工標段和內容，各施工班組間工作要難易結合，避免差別化對待。
3.勞務分包施工過程中的風險防范措施
在開工前，要求勞務分包單位實行實名制管理，對勞務人員實行備案制，集中培訓，考核合格后方可上崗。對于特殊工種必須持證上崗，并經崗前培訓、考試，合格后方可進入現場施工。
4.勞務分包的變更、簽證、結算風險防范措施
【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協調管理
一、總承包管理模式下分包管理現狀
施工總承包單位對分包單位的協調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業分包單位的協調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。
目前部分總包施工企業把“土建主承包+收取專業分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發展。最根本的原因就是，部分施工企業將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。
二、施工總承包中的分包管理
總承包企業專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。
（一）分包合同管理
一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。
從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。
（二）分包的進度管理
對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和節點要求完成，工程建設任務，整合、監督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態的管理過程。總包商對界面要劃清，對進度要推進。
（三）分包的協調與溝通管理
在我們的分包管理思路中、計劃、協調、進度的關系應該是：計劃60%、協調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。
三、分包管理中的總包要素
分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經理個人要素，都會有更高的要求。
（一）前瞻性的總包管理
（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節點的制定。
（2）經營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業產業鏈延伸的前瞻性加入。
（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。
（二）總承包管理單位的服務意識
一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。
（三）總承包單位的隊伍建設
在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統管理班子的基礎上增加新型管理人才。
（1）提高設計協調能力，增加設計、協調人才。
（2）形成技術創新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。
（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現施工總承包管理的有力措施。
（四）總承包單位的制度管理
總包的管理制度規范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監督與管理，獲得分包信賴。
四、本項目在總承包管理模式下的分包管理
本工程為陜西省核工業二一五醫院整體遷建項目門診，醫技，病房樓。項目用地位于咸陽市區內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫院。
本工程門診，醫技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。
項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業主負責。
各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創優資料、編制專項施工方案、創優策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。
項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規定等。
項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。
要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協調、垂直運輸、工序協調、成品保護、施工條件創造等服務，協助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。
主題詞：鐵路 ，施工 ，分包管理
Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.
Keywords: railway, construction and the management
中圖分類號：F530.3文獻標識碼：A 文章編號：
一.分包及分包模式
我國在建筑領域將分包行為共分為三種，分別是專業分包、勞務作業分包和轉包。專業分包是指施工總承包企業（以下簡稱專業分包工程發包人）將其所承包工程中的專業工程發包給具有相應資質的其他建筑業企業（以下簡稱專業分包工程承包人）完成的活動。《鐵路建設項目施工總價承包標準招標文件補充文本》中合同專用條款第4.3.2規定：“一般分包應在投標時提出，納入合同，特殊情況下，在合同執行過程中其它需要分包的工程必須經建設單位批準。”勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業（以下簡稱勞務作業發包人）將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業（以下簡稱勞務作業承包人）完成得活動。轉包是指施工總承包單位建設工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部建設工程轉給他人或將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉給其它單位承包的行為。由于轉包容易使不具有相應資質的承包人進行工程建設，以致造成工程質量低下，建設市場混亂，中國法律、行政法規均作了禁止轉包的規定。
二.建設工程實施施工分包的基本原則
1.建設工程施工分包活動必須依法進行。發包人不得直接指定分包工程承包人，任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預；分包工程承包人必須具有相應的資質，并在其資質等級許可的范圍內承攬業務，嚴禁個人承攬分包工程業務；專業分包工程除在施工總承包合同中有約定外，必須經發包人認可，專業分包工程承包人必須自行完成所承包的工程；勞務作業分包由勞務發包人與勞務作業承包人通過勞務合同約定。勞務作業承包人必須自行完成所承包的任務。
2．建設工程施工分包必須實施合同管理。分包工程發包人和分包工程承包人應當依法簽訂分包合同，并按照合同履行約定的義務；分包合同必須明確約定支付工程款和勞務工資的時間、結算方式以及保證按期支付的相應措施，確保工程款和勞務工資的支付；分包工程
發包人應當在訂立分包合同后7個工作日內，將合同送工程所在地的縣級以上地方人民政府建設行政主管部門備案；分包合同發生重大變更的，分報工程發包人應當自變更后7個工作日內，將變動協議送原備案機關備案；分包工程發包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履約擔保。
3．建設工程施工分包必須健全項目組織管理機構。分包工程發包人應當設立項目管理機構，組織管理所承包工程的施工活動。項目管理機構應當具有與承包工程的規模、技術復雜程度相適的技術、經濟管理人員。其中，項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質量管理人員、安全管理人員必須是本單位的人員。
4．禁止將承包的工程轉包，禁止轉讓、出租企業資質證書或以其他方式允許他人以本企業名義承攬工程。不履行合同約定，將其承包的全部工程發包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發包給他人的，屬于轉包行為。分包工程發包人將工程分包后，未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員，未對該工程的施工活動進行組織管理的，視同轉包行為。分包工程發包人沒有將其承包的工程進行分包，在施工現場所設項目管理機構的項目負責人、技術負責人、項目核算負責人、質量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業名義承攬工程。
三、施工分包責任、違法施工分包的界定
分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責，分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對發包人承擔連帶責任。分包工程發包人對施工現場安全負責，并對分包工程承包人的安全生產進行管理，專業分包工程承包人應當將其分包工程的施工組織設計和施工安全方案報分包工程發包人備案，專業分包工程發包人發現事故隱患，應當及時作出處理。
分包工程承包人就施工現場安全向分包工程發包人負責，并應當服從分包工程發包人對施工現場的安全生產管理。違法分包包括分包工程發包人將專業工程或者勞務作業分包給不具備相應資質條件的分包工程承包人的；施工總承包合同中未有約定，又未經業主認可，分包工程發包人將承包工程中的部分專業工程分包給他人的。
違反分包管理辦法規定，轉包、違法分包或者允許他人以本企業名義承攬工程的，按照《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質量管理條例》的規定予以處罰；對于接受轉包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款。
四、發包人對分包商資格的審批
承包單位選定分包商后，應向監理工程師提出申請審批分包商的報告。申請報告的內容一般應包括以下幾方面：關于分包工程的基本情況，說明擬分包工程的范圍、內容及本次分包工程價值占合同總價的比例；關于分包商的基本情況，包括該分包商的企業簡介，生產技術實力，企業過去的工程經驗與業績，企業的財務資本狀況等；分包協議草案；說明主承包商工藝、分包商設備和到場時間以及材料供應情況等。
監理工程師審查承包商提交的申請審批分包商的報告。審查時，主要是審查分包商是否具有按工程承包合同規定的條件完成分包工程任務的能力。審查后，如果認為該分包商不具備分包條件，則不予批準。若監理工程師認為該分包商基本具備分包條件，則應將意見報送至發包人，征地發包人同意后，批準分包。主承包商收到監理工程師的批準通知后，應盡快予分包商簽訂分包協議，并將協議副本報送監理工程師備案。
五、發包人對分包商的管理
鼓勵發展專業承包企業和勞務分包企業，提倡分包活動進入有形建筑市場公開交易，完善有形建筑市場的分包工程交易功能，是我國建筑市場管理改革的重大舉措。保證分包商的質量，是保證工程施工質量的一個重要環節和前提。因此，業主和監理工程師應對分包商資質進行嚴格控制和有效的管理。業主或監理工程師對分包商的管理措施有以下幾個方面。
1．嚴格執行監理程序，并要求分包商嚴格遵照執行，若發現分包商在執行過程中有違反規定的監理程序的行為，監理工程師應及時發出指令要求總承包商及時停止分包商的施工工作。
2．鼓勵分包商業參加工地會議。分包商是否參加工地會議，通常是由總承包商決定的。但在必要時，監理工程師可向總承包商提出分包商參加工地會議的建議，加強分包商對工程情況的了解，提高其實施工程計劃的主動性和自覺性。
3．檢查分包商的現場工作情況。監理工程師一方面要督促總承包商嚴格監督分包商履行合同和認真實施分包工程，保證分包工程質量。另一方面也應對分包商的現場工作進行監督檢查，檢點主要有以下三個方面：分包商的設備使用情況，即根據分包協議中規定的設備種類、數量及可用程度等進行核實；分包商的施工人員情況，要根據分包協議中有關配備人員的規定，檢查其人員資質及質量保證與控制系統的情況；實施工程的質量是否符合工程承包合同中規定的標準。4．對分包商的制約與控制。為了保證工程質量，避免或減少由于分包商不規范的施工行為所帶來的損失，監理工程師可通過采取一定手段和指令，對分包商進行有效的制約于控制。
5．停止施工。當分包商違反合同、規范及監理程序，而且不積極接受監理工程師提出的意見予以改進時，監理工程師有權書面指令主承包商暫停其施工，直到工作得到改進，獲得滿意結果。
6．拒絕簽署付款憑證。分包商的施工質量未達到合同要求的保證時，監理工程師有權向總承包商拒絕簽署與之有關的支付證明。
7．取消分包資格。若監理工程師發現分包商由于技術能力差，無法按合同要求保證分包工程質量；或分包商無視監理工程師警告，忽視分包工程質量和進度要求，造成嚴重危害和影響時，監理工程師可書面建議或要求主承包商取消分包資格。
六、結束語
盡管鐵路一直沒有出臺關于分包管理的規定，但是我們可以充分借鑒原建設部頒發的《房屋建筑和市政基礎設置工程施工分包管理辦法》，確切把握專業分包、勞務分包和轉包的內涵，合理界定分包與違法分包及轉包的界限，依法合規建設，全面提高建設管理水平。筆者以自身實踐提出分包管理的要點，以此引起管理者的高度重視。
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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures
Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management
關鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
一、建筑工程項目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設計人、施工人)經發包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發包人負責。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業之間, 將其自身所承包的專業工程施工或者是勞務作業, 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發包給第三方的施工企業為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發包實踐中, 分包活動的表現形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現實意義。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
1、注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
2、注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3、強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
結束語
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
參考文獻
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關鍵詞：建筑工程；項目分包；分包市場
經過項目管理體制改革，我國的建筑業逐漸形成了穩固的企業組織結構模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托。但是，在現實的分包管理活動中，這種理想的管理模式實際上并不十分有效。除了小部分專業程度較高的部分工程以及部分項目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時組織農民工地勞務隊進行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國外的建筑市場早已經形成了發達的分包體系。國外的大型承包公司主要行使管理職能。相對于中國的分包公司，他們的管理人員的比例和素質都較高。相應地，他們的分包公司也有很強的管理水平、技術能力和施工設備。在管理方面，實行承包公司負責施工與分包管理相結合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國市場國際化的不斷發展，國外的建筑投資商和承包商開始進入我國，這也讓我們開始審視我國建筑市場中存在的問題。
我國建筑工程項目分包市場的現狀
1.1相關法律制度不夠完善
限于我國項目承包發展的時間較短，我國目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關條款中，對于工程項目的分包管理持反對態度，并不支持項目的分包管理。而實際上，由目前建市場的發展趨勢來看，建筑工程項目分包勢在必行。也就是說，我國法律在項目分包管理上的空白，是造成我國目前建筑市場混亂的重要原因之一。
1.2分包市場不夠成熟
我國分包市場的不成熟主要表現在市場管理規范的不完善。由于沒有一個良好的市場規范，我國的分包市場目前處于無規范、無秩序的狀態中，缺乏基本的市場監督。這造成了我國分包市場上出現以下諸多不規范的現象。
（1）轉包、掛靠等不規范的操作行為盛行。事實上，在分包市場上甚至出現了“五包”、“六包”的現象。一些工程經過幾番倒轉已經不知道是由誰來進行施工的了。（2）分包商的工程質量不佳。由于缺乏必要的監督，分包商在施工過程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規范。（3）分包商的技術水平不過關。很多分包商的都是在接到工程之后臨時招募農民工組成施工隊，他們的施工水平有限，根本無法保證質量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊的成員大多數是農民工，這些工人的流動性較大，系統和專業的管理工作根本無從談起。（5）分包商拖延工期的現象普遍。
2、分包市場常見問題的解決辦法
在我國目前分包市場不夠完善的情況下，筆者認為，對于目前分包市場中存在的問題，主要可以通過加強合同約束和改善分包市場管理的方法來解決。
通過合同約束對分包商進行約束可以解決一部分常見問題。比如，對于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應當簽訂書面合同，詳細說明雙方的權利和義務，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務的現象。
總承包公司更應該加強對分包商的管理。首先，總承包公司應該有一定的業務能力。比如，對于總承包商對于建筑材料應該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應當對分包商的資質和實際的施工能力進行詳細的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應當對施工現場和施工活動進行一定的管理和監督，對施工活動進行獎勵或懲罰，對施工中存在的困難進行及時溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應當不斷提高。總承包商應當改進管理方法，對于分包商的管理不應當是以一種上級對下級式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時候，應當平等協商，并且加強施工。其次，總承包商應當有一定的遠見，積極培育自己的下端分包市場，建立分包商的資質檔案，并且定期對分包商的資質進行評定。這樣便可以通過優選和淘汰的方法培養優質的分包商。在接到項目時，總承包商可以用模擬招標的形式對分包商進行選擇，選取最低價，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應當建立分包合同的管理體系，對于與分包商來往的協議書、圖紙、付款單進行保存，并且對分包商的履行合同的情況進行全程記錄，此后，也可以以此作為評定分包商資質的標準。對于技術素質和管理素質比較高的分包商應當建立固定的合作關系，重點培養。最后，總承包商應當不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質。
3、建筑企業的專業化是改變分包市場現狀的根本途徑
3.1我國分包市場專業化的必要性
1.專業化是市場發展的必然結果。市場經濟大浪淘沙，大型建筑企業必然要淘汰掉低端的生產資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場競爭下獲得生存。而對于分包公司來說，只有不斷提高自己隊伍的技術能力和管理水平，逐漸走向專業工程承包的道路，才能在分包市場競爭中獲得立足之地。
2.專業化是企業降低成本、提高利潤和生產率的要求。在市場競爭中，無論是大型建筑企業，還是分包商都需要在提高管理水平的同時提高企業的專業技術水平。這樣，在生產過程中必然要引進和使用新型機械設備，提高生產率，降低生產成本，從而獲得更高的利潤。
3、專業化是社會化大生產的必然要求。社會化大生產的發展，必然要求各個行業的分工越來越細，每個行業的專業性也越來越強。建筑工程分包項目的專業化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲了利潤。
3.2 我國分包市場專業化的前景
分包商的專業化水平必然不斷提高。隨著專業化的發展，總承包方必然趨向于管理層面，而分包商則主要負責施工。總承包商的管理水平和分包商的施工專業水平將不斷地提高。
關鍵詞：勞務分包；管理流程；實名制
1 勞務分包的定義及范圍
勞務作業分包是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質和能力的勞務分包企業完成的活動。其范圍包括：木工作業、砌筑作業、抹灰作業、石制作業、油漆作業、鋼筋作業、混凝土作業、腳手架作業、模板作業、焊接作業、水暖電安裝作業、鈑金作業、架線作業等。
2 勞務分包的選擇及其管理流程
勞務分包單位信息的收集資格預審實地考察評定培訓推薦勞務分包勞務分包單位參與投標評標及確定中標單位簽訂勞務分包合同注冊、登記進場施工及現場管理考核、評估協作終止。
2.1勞務分包單位隊伍資源信息的收集
總承包商應定期組織職能部門進行勞務分包單位資源信息的收集、篩選，定期將經篩選的勞務分包單位資源信息提供給內部的相關部門和單位。
勞務分包單位隊伍資源信息篩選的要點：具有良好施工信譽；具有充足的勞動力及管理人員資源；符合施工要求的各種資格條件；具有較完善的內部管理體系。
2.2資格預審
資格預審內容：勞務分包單位的企業性質、資質等級、社會信譽、資金情況、勞動力資源情況、施工業績、履約能力、管理水平等。
2.3實地考察
實地考察內容：企業規模、內部管理模式、管理水平、獲獎情況、管理人員及勞動力狀況；近三年竣工工程的業績情況及履約狀況；在施工程實體施工質量、成本管理水平、現場管理水平、文明施工狀況、勞動力分布。
2.4評定
評定要點：勞務分包單位內部管理水平要符合工程項目施工的要求；管理人員及勞動力相對穩定；工程實體質量控制能力能夠滿足實現質量目標的要求；企業信譽良好；無不良行為和訴訟記錄。
2.5培訓
培訓內容及要求：總承包企業概況、總承包管理模式、工程質量、安全、進度、成本等的管理運作方式以及勞務分包單位員工職業技能等。
2.6勞務分包單位參與投標
按國家及地方關于勞務分包招標管理的辦法規定和程序，選擇勞務分包單位參與投標。所推薦的勞務分包單位應來自合格分包單位隊伍名錄，根據工程項目具體情況的要求，推薦相應資質等級勞務分包單位。
2.7評標及確定中標單位
由“勞務分包招標工作小組”組織進行評標、議標工作，由“勞務分包招標領導小組”確定中標單位。確定中標單位的主要依據：滿足招標文件規定；合理低價；方案符合招標文件要求。
2.8簽訂勞務分包合同
采用建設工程施工勞務分包合同范本，總承包單位與勞務分包單位簽訂勞務分包合同。
2.9注冊、登記
中標的勞務分包單位到總承包單位辦理注冊登記手續。
由總承包單位協助中標的勞務分包單位辦理地方政府的注冊手續（包括工程注冊、勞務注冊、到地方建設行政主管部門設立的建筑工程勞務發包承包交易中心和管理中心辦理注冊備案手續及施工許可證。
2.10進場施工及現場管理
總承包商全權負責勞務分包單位在施工現場的管理，包括負責人場教育和施工過程管理等。勞務分包單位及勞務人員按工程所在地建設行政主管部門及總承包商的規定辦理各種手續，嚴格遵守現場安全文明、環保和職業安全健康規定，按規定要求持證上崗。
2.11考核、評估
嚴格的考核和評估是促進勞務分包單位管理能力提高的有效方法。總承包商應對勞務分包單位進行分階段考核和評估，考核和評估的結論記人分包方信用檔案。
2.12協作終止
按照總承包商與勞務分包單位簽訂的合同，當勞務分包單位完成約定的施工任務、檢驗合格、工程款結清后，本次合同終止。
3 勞務工人應實行實名制管理
勞務工人實名制管理是在貫徹實施國務院《關于切實解決建設領域拖欠工程款問題的通知》（[2003]94號）的過程中，由各地方工程建設行政主管部門和建筑企業提出的，是為了規范建筑市場的正常秩序、加強建筑企業用工合法性管理的一項重要舉措。
3.1勞務工人實名制管理的作用
3.1.1通過實名制管理，對規范總分包單位雙方的用工行為，杜絕非法用工、勞資糾紛、惡意討薪等問題的發生，具有一定的積極作用。
3.1.2通過實名制數據采集，能及時掌握了解施工現場的人員狀況，有利于工程項目施工現場勞動力的管理和調劑。
3.1.3通過實名制數據公示，公開勞務分包單位企業人員考勤狀況，公開每一個農民工的出勤狀況，避免或減少因工資和勞務費的支付而引發的糾紛隱患或惡意討要事件的發生。
3.1.4通過實名制方式，為項目經理部施工現場勞務作業的安全管理、治安保衛管理提供第―手資料。
3.1.5通過實名制管理卡金融功能的使用，可以簡化企業工資發放程序，避免農民工因攜帶現金而產生的不安全，為農民工提供了極大的便利。
3.2勞務實名制管理的主要措施
3.2.1總承包企業、項目經理部和勞務分包單位必須按規定分別設置勞務管理機構和勞務管理員（簡稱勞務員），制定勞務管理制度。勞務員應持有崗位證書，切實履行勞務管理的職責。
3.2.2勞務分包單位的勞務員在進場施工前，應按實名制管理要求，將進場施工人員花名冊、身份證、勞動合同文本、崗位技能證書復印件及時報送總承包商備案。總承包方勞務員根據勞務分包單位提供的勞務人員信息資料，逐一核對是否有身份證、勞動合同和崗位技能證書，不具備以上條件的不得使用，總承包商不允許其進入施工現場。
3.2.3勞務員要做好勞務管理工作內業資料的收集、整理、歸檔，包括：企業法人營業執照、資質證書、建筑企業檔案管理手冊、安全生產許可證、項目施工勞務人員動態統計表、勞務分包合同、交易備案登記證書、勞務人員備案通知書、勞動合同書、身份證、崗位技能證書、月度考勤表、月度工資發放表等。
3.3勞務實名制管理的技術手段
實名制采用“建筑企業實名制管理卡”，該卡具有多項功能。
3.3.1工資管理。勞務分包單位按月將勞務人員的工資通過郵政儲蓄所存入個人管理卡，工人使用管理卡可就近在ATM機支取現金，查詢余額，也可異地支取。
3.3.2考勤管理。在施工現場進出口通道安裝打卡機，工人進出施工現場進行打卡，打卡機記錄工人出勤狀況，項目勞務員通過采集卡對打卡機的考勤記錄進行采集并打印，作為工人考勤的原始資料存檔備查，并作為公示資料進行公示，讓每一個勞務人員知道自己在本期內的出勤情況。
3.3.3門禁管理。勞務人員出入項目施工區、生活區的通行許可證。
3.3.4售飯管理：勞務分包單位按月將每個勞務人員的本月飯費存入卡中，工人用餐時在售飯機上劃卡付費即可。
4結語
勞務分包施工隊管理是一門難讀的學問，在勞務管理時，我們需認真積累經驗，及時總結教訓，進一步的提高著我們的管理水平，為能夠在安全、質量和工期等方面滿足業主方的要求打下堅實的基礎，實現三贏：項目部的勞務管理水平得到進一步提高，增強經濟效益，贏得業主和社會的認可。
參考文獻：
關鍵詞：建筑；總承包；勞務承包；管理
中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編號：
目前，我國工業與民用房屋建筑施工中總包單位對于勞務的管理常借助于勞務公司，在分包模式上常用兩種模式即大包模式和包清工模式。大包模式是國內項目中最常見的一種勞務管理模式，總包方將整個結構工程包括材料（除主材外）和人工整體承包給分包商，合同的模式一般為總價加變更合同，分包商根據總包方提供的圖紙報價，分包方價格中含有所有除總包方提供的主要材料以外的各種費用。
1包清工模式中分包基本無相對完善的管理機構或人員，在這種模式下，一般分包只提供人工，管理人員僅僅配備到班組這個級別，而總包方提供所有的材料、機具，分包方和總包方之間的結算方式采用計件制（不易計件的采用點工）。
1.1以上兩種模式雖在國內較為廣泛被使用，但是也有其本身的缺陷：大包模式下，經常出現總包對工程的控制力較弱，難以對工程的質量、進度、安全等進行有效的控制。這種承包模式，總包單位一般在項目上配備的管理人員較少，管理層次較淺，很難到達一線工人。如果總包管理人員去現場檢查發現存在問題，只有給分包單位發整改單，然后逐級去落實，這個過程復雜而漫長，且效率低下。究其原因，根源是總包的管理人員不能直接而有效指揮一線工人。另外，近兩年隨著我國內地建筑市場的井噴，導致沿海各省建筑業勞動力緊張，總包接到工程項目以后直接發包給勞務公司，但目前勞務公司的自有工人（所謂的合同工）也已經不能滿足工程需求，只好又將工程肢解分包給班組長個人，如此便造就了大量“包工頭”現象，更甚者直接再將工程整體分包出去，變成了二道販子。此時，工程現場的管理就變得非常復雜，總包對項目工程基本處于失控狀態。而往往一些“包工頭”正是看到了這一弊端，經常在自己拿到工程款后玩消失，工人的工資得不到保障，就聚集起來向總包討要，甚至到政府去鬧事，弄得總包非常被動。更可怕的是，在這種模式下，總包方根本控制不了進場工人的數量和技術水平，只能聽之任之看著工程一天一天“自己長大”，而干著急。所以這種分包模式無形中加大了工程的潛在風險，工程質量、安全、進度根本沒有任何保障對外損失的只有總包企業的形象，對內損失的是總包方的經濟利益。
1.2在清包模式下，相對而言可以避免很多不必要的風險，但對總包項目管理人員的配置以及施工現場管理人員的素質均提出了很高的要求，因為此模式下對于工作安排的責任主要是在總包方，所有的工作計劃和安排都需要總包來進行，這對于總包的工程管理水平要求相對就比較高，如果管理不善就容易造成窩工、效率底下，最終導致虧損。目前，建筑市場發展迅猛，總包的產值每年成倍或幾倍的增長，可管理人員的數量和質量遠遠跟不上發展需要，這種模式顯然已不能滿足發展的需要。
2針對以上兩種勞務分包模式的缺陷，為了更好的提高總包方履約能力，加強總包管理，服務好業主，打造合格滿意工程，我們可嘗試采用介乎于這兩種模式之間的新的模式，即我們采用大包模式，但又要從勞務分包項目中抽掉一項或幾項工種由總包自有勞動力直接施工，當分包人員不足，施工進度受影響時總包方可機動的調配自有勞動力進行補充，但勞務費用仍然由分包單位承擔。這種新的模式能夠更好的發揮總包管理優勢，增加總包管理的機動靈活性，既可以轉嫁風險又可以變被動為主動。這種模式對總包而言只是在原有項目管理體系上給施工員增設一個勞務管理職責或增設一個勞務班組管理部門，相對其他模式可以起到小的投入帶來大的回報的作用。
2.1質量方面
過去我們總能夠經常遇到分包不聽指揮，不按方案交底進行施工的現象，有時為了不耽誤工期，只能聽之認之，雖有時也采取一定的處罰措施，但并未解決問題的實質，有時甚至造成矛盾的激化。采用新的模式下，項目部有自有勞動力，在分包不聽從指揮的情況下，我們可事先告之，然后采用自有勞動力按照要求將一些分項工程保質保量的完成，而此產生的費用則直接從分包工程量內扣除。這樣我們一下便化被動為主動，從經濟上就直接刺激了分包單位，相應的分包也就會對質量加以重視，這樣也就輕而易舉的化解了不必要的矛盾。
2.2工期方面
近年來因不能按期交工而被投訴或直接被索賠的案例越來越多，就是因為建設言想盡快回籠資金，把合理工期一壓再壓，導致總包單位回旋的余地越來越小，稍有不慎將會不能按既定時間給予交付。過去不管我們采用大包或是包清工都不能直接決定進場工人的數量，勞務公司總是希望以最少的人工完成更多的工程量，在人員的機動方面我們很是被動的，雖然也采取一定措施，但總是收效甚微，特別是在當前農民工緊俏的狀態下我們更顯無力，與分包單位矛盾突出。而采用新的模式后，我們有機動的自有勞動力，便可以在勞動力不足情況下適當補充，對于一些關鍵部位關鍵線路的分項工程施工做到更好更快的完成。而且對于分包方也能起到一定刺激作用，從而能夠在工況舜變的情況下做到靈活調整而達到保證工期的效果。近來與勞務分包單位交談中發現，其實在這一點上采用該方式在一定程度上是幫助了他們，具他們反映現在的工人很難“伺候”，活少了工資得不到保障不干，不是長期的工作不干，復雜難干的工作不干，需要加班加點的工作不干等等，并且稍微出現一點矛盾就要結賬走人，或者出工不出力，導致他們現在找到工人也變得更加困難。我們采用這種模式其實在一定程度上就是擴大了資源優勢，變得更加機動靈活。
2.3安全生產方面
在一定程度上可以說是一種只投入不收益的工作，分包單位非常抵觸。但施工過程是一個動態的過程，有很多動態安全隱患，如果得不到很好解決，一旦出事后果將十分嚴重。勞務公司現場安全管理人員配備基本不足，對安全措施進行整改和維護無專門的工人，當發現安全隱患時又做不到及時處理，會延長隱患存在時間而對安全造成威脅。總包整天在其屁股后面催促，但收效甚微。使用新的模式后，我們可以隨時發現隱患隨時要求整改，如第一時間勞務公司不能達到預期整改效果的或緊急需要整改的內容時便可使用自有勞動力進行安全措施整改。這一點在項目一線的兄弟們感觸最深，遇到上級部門檢查時分包隊伍能夠去集中整理一下現場，可過不了兩天，又恢復到原樣了，很難保持，究其原因還是沒有設專門的安全維護人員，所以說我們采用新模式就顯得十分必要了。
2.4在成本方面
采用新模式就顯得更加必要，其實我們的工程質量有了保障，安全不出問題，工期能夠按計劃進行，就是很好的節約了工程成本，增加了經濟效益。例如，在施工過程中，有很多變更、或自然條件所限或不可預期因素等等會造成施工內容的改變，往往在這些時候勞務公司產生的費用會放大很多倍作為工程簽證上報，明明知道有虛報，但你不批他就不干，十分被動，然具備一定的自有勞動辦后一切問題就解決了。在原材料和周轉料具使用方面，這種新模式的引用就更加顯得必要，過去我們也嘗試將一些周轉料具由我們總包供應，起初是想節約成本，但結果往往相反，原因就是浪費丟失十分嚴重，且很難控制，如果我們能夠有一定的自有隊伍及時跟進整理，一般工程至少可節約四分之一的投入量，大大節約成本。另外，采用新模式后工程能夠按照我們預定的目標完成，進入良性循環，社會效益提高的同時我們可以接到更多更好的項目，將給我們帶來更大的經濟效益，我們何樂而不為。
這種新的管理模式對新的突發事件的處理也是相當有力的，小事件處理的的當與否往往起到很大的效應，過去就是一些小事件處理不當給工程相關方也多少留下了一些不好的印象。
3結束語
總之，我們認為，經過對利弊的分析，當前探索一個新的管理模式是保持我們總包企業可持續發展道路上急需的一個重要課題。只有我們找到合適的管理模式才能更好的、高效的對工程進行管理，提高履約能力，使本單位的利潤最大化。
參考文獻：
能夠有效的幫助改善這些問題，有效的推動建筑工程項目分包管理的發展。
關鍵詞：建筑工程；項目分包管理；解決措施
Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.
Keywords: building engineering; The project management; measures
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：
自工程項目管理體制改革推行以來，國內的建筑工程施工形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。不過，這樣的設想并沒有在工程實際施工中取得預想的成效。工程的大部分施工作業還是由建筑總承包的工程公司自行完成，僅有很少部分的施工任務是由專業施工分包企業來完成。然而這樣的管理模式已經遠遠不能滿足當代建筑工程施工的需求了。特別隨著國外建筑企業的加入，國內建筑行業的競爭將會日趨激烈，這就需要我們不斷的完善建筑工程項目分包管理，以適應當今建筑行業的發展，在激烈的競爭中立于不敗之地。
關于建筑工程分包管理體系
在國外，有很多的大型工程承包公司，這些承包公司和我們國內的一些承包企業相比，無論是人員素質，還是管理模式方面都要遠遠優于我國的同一行業的承包公司。國外的工程承包公司會將工程施工中的具體任務分而劃之，分別的承包給不同的施工企業，而承包公司就專心致力于工程項目的管理工作，這樣一來將大大提高工程項目的建設效率。同時將工程的具體施工任務分別承包給專門做這方面施工的企業，即節省了管理精力，也能確保工程的施工質量。而一些小型的專業分包公司則會配備有高素質的員工和齊全的設備，雖然公司規模相對比較小，但是也方便管理工作。這樣就形成了良性的競爭機制，一方面不斷促進這些分包公司的發展和完善，同時也提高了工程施工建設的速度，也能夠確保工程質量。
國內雖然還沒有形成這樣的競爭機制，但是隨著市場經濟的發展，市場機制的作用效果將越來越明顯，日趨激烈的競爭和企業生存發展的壓力都將推動我國建筑市場必將走上專業化分包體系發展的道路上來。社會在發展，時代在進步，我們總是想著最優的發展道路上走，所以建筑市場也必將走向這種高效合理的分包管理體系。而且，國內的承包公司想要謀求進一步的發展，在激烈的競爭中有足夠的發展空間，就要不斷的完善自身的管理制度和體系，一方面滿足市場的需要，一方面也要不斷的提高自身的競爭力。
隨著建筑行業的相關領域的進步和發展，做工程的客戶方面也會對工程的管理和施工有著更高的要求，從而有效的推動承包公司向專業化管理公司的轉變，同時也會促進專業分包公司的發展和完善。而且，我國的《建筑工程項目管理規范》中也明確的規定了這方面的要求。
2.國內分包管理工作中存在的問題和解決方式
（1）分包出去的工程存在質量問題。這一現象在國內的分包公司中是普遍存在的。這主要是由于這些分包公司為了在投標競爭中取得頭籌，會將將相關的投資預算做到最低程度。而這些分包企業都對自身所在行業的相關信息有著充分的了解，這些都會在做投資預算時計算在內，這樣一來投資預算固然是低了，但是其所擁有的利益空間卻已經很小了。為了追求最大的利益，采取一些不正規的手段也就不足為奇。這樣既符合工程預算要求，也為公司追求了足夠的利益，但是工程的質量方面就無法保證了。其實分包工程中，這些質量問題是很平普遍的，這將嚴重的影響整個工程的質量。
應對措施：將工程具體的施工任務分抱出去時，在相關的協議書或合同中明確的規定工程施工所需用到的材料品質、性能等，做工程實際施工的材料管理工作，嚴把質量關，作為總承包公司也要對分包出去的工程任務的相關內容進行了解，做到心中有數，不能被動的挺承包公司介紹，要主動的去了解這些內容，提前擋住這些分包商的投機心理。
在工程施工方面也會出現質量問題。在這一方國內還是比較重視的，這方面的相關研究也比較充分，這里就不在進行闡述。這一問題的處理辦法是：嚴把工程質量關，做好監督管理工作，從問題出發尋找原因，實施和敦促承包商進行改進。
（2）現場施工工地的管理人員和技術人員素質度。分包出去的工程中，會存在一些相對比較簡單工程，而承包這一工程的公司的員工普遍素質比較低，這將有可能導致工程的施工效率和施工質量。
應對措施：①工程總承包商在進行工程分包時，要對分包工程的承包公司有足夠的了解，并對相關的施工人員的素質和技術水平有所了解；②嚴格管理施工現場的人員的出入問題，避免素質低的人進入工地，影響工程進度；③作為總承包商也可提出讓分包公司做好其公司人員的培訓工作，提高其員工的技術水平和人員素質；如果總承包方認為需要其直接進行介入，那么也可向該公司安排專業人才進行管理施工，以確保工程質量。
（3）分包公司拖延工程工期。這方面的問題可能總包和分包都有原因：工程的綜承包公司在進行工程建設施工的整體規劃時存在設計缺陷，存在著協調調度問題，沒有給分包公司足夠的施工空間；也可能是分包商沒有做好相應的準備工作，出現了施工人員和施工設備不足的現象，也沒有形成系統的管理，因而拖延了工期。
應對措施：作為工程的總承包方應加強對施工的監督管理工作，提高工程施工效率，盡量減少影響工程進度的因素，從而有效地縮短工程工期；可結合施工現場和施工單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的趕工方案，總承包方也可適當的給予技術支持和相應的獎懲制度。其實關于工期問題，還是有很多相關方面的研究的，這里就不在一一介紹。
結論：本文通過對工程分包管理工作的探討研究，詳細介紹了相關領域內存在著的問題，并結合這些問題提出了一些解決方案。這些問題分別是分包工程質量問題，施工管理人員和技術人員素質不高問題以及分包商拖延工期等問題，要有效的解決這問題，總包公司就要做好其管理工作，嚴格監督管理這些分包公司的施工，把好人員素質關和工程質量關，本文中提到的內容稍顯不足，但是依然希望能夠有效的解決建筑工程分包管理工作中存在的問題，從而推動建筑承包公司的發展。
參考文獻：
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一、理順總承包管理體制，明確總承包管理責任
以合同為依據，明確總分包的責、權、利。總承包對業主負總責，分包對總承包負責；總承包對分包實行統一計劃、組織、協調和監督。只有理順總承包、分包、監理和業主四者關系，并清晰各自的責、權、利，才能真正樹立起“小業主、大監理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據合同規定，向合同段派駐項目經理和勞務作業單位，接受總承包管理。總承包單位負責全權處理與業主的經濟關系，為分包單位提供高效、高質量的服務，并對業主全面負責，配合并接受監理工程師的監督，對分包商進行進度、質量、費用和安全四大控制。總承包單位必須具備足夠的技術力量、管理經驗，具備誠信的品格和雄厚財力，才能確保合同的順利履行。
二、培養復合型人才
首先，要充分研究美國、日本等國家在項目總承包管理方面的經驗，結合中國實際，努力實踐。其次，要從三個層次來培養復合型人才：政府重點培養建筑公共管理 C-MPA 人才，企業重點培養建筑工商管理 C-MBA 人才，項目部重點培養項目管理 C-MPM 人才。國家應盡快制定相應政策、制度，培養大量既具備堅實專業知識水平，又具備較強法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經驗的復合型管理人才。
三、建立和健全總承包管理的法律法規，逐步規范業主行為
目前建筑市場“無法可依、有法不依、執法不嚴”的現象還存在，因此必須建立和健全市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發揮和運用法律、法規手段，培育和發展我國建筑市場體系，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過程納入法制軌道；要通過對現行法律、法規的充實與修改，把工程總承包發包模式用法律形式固定下來，規定凡符合工程總承包標準與規模的項目，一般不得平行發包或化整為零，否則視為違法。建筑行業應加快制定規范業主行為的制度研究，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創造更多的機會、優化更好的環境來實施工程項目總承包管理。
四、提高專業配套能力，適應總承包的需要
在起初的施工總承包中，要積極主動地為業主開展工程建設全過程服務，使業主相信自己的管理實力和綜合配套能力。通過實施施工總承包，不斷積累經驗，就可向項目總承包實踐過渡，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車到聯動調試，最終交鑰匙移交運行，實踐全過程總承包模式。同時，要重視向多元化發展，根據市場發展需要，在提高管理能力和技術水平的同時，注意向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基處理、鋼結構制作與安裝等專業化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業公司成為主業的依托，形成與主業相配套的產業結構，提高資質等級，與總承包資質相配套。各專業公司要在市場競爭中不斷提高素質，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。
五、推動總承包企業向管理、技術和智力密集型企業轉變
要加強總承包能力，增強整體實力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調整經營結構，深化管理體制改革，強化調控能力。構筑企業管理、技術和智力密集的管理層，以適應總承包管理經營的目標。在與業主簽訂總承包合同后，為確保工期、質量等目標的實現，兌現對業主的承諾，采取積極的組織形式來加強對工程的全面管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中，做到統籌考慮、精心組織、周密安排、規范施工。要組建精干高效的項目班子，充分發揮總公司的管理和技術優勢，對確定的各專業分包商進行督促協調管理。關鍵時刻，能抽調精兵強將，調動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序點目標的實現，充分展示整體實力。
六、開展項目信息化管理，提高總承包管理水平
1實現項目管理網絡化。面對項目總承包管理的現狀和加入 WTO 后的新形勢，必須運用現代化的管理手段，項目管理信息化已成必然趨勢。充分發揮現代化管理手段，既是同國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。目前，國外項目管理公司已經在項目管理上大量運用計算機網絡技術，實現了項目管理網絡化、虛擬化。針對知識經濟時代的特點，專家認為項目管理在積極開展網絡化經營，實現管理信息化的同時，還應實施先進的經營戰略。
2開拓國際市場必須與國際全面接軌。長期以來，我國按計劃經濟模式運行，造成國內勘察設計、施工安裝等企業與國際慣例有相當大差距，缺少市場競爭和風險意識。企業要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須與國際慣例全面接軌。面對變幻莫測的國際市場，我們只有真正吃透國際慣例、標準和法規等，才可能順利進入國際市場，同時受到國際法律的保護。
3建立資格資信體系。涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進步，但受各種因素影響，高資質企業多而泛且資信可信度差。有時會出現越級承包、無證施工的情況。這使得外方業主對國內各級政府或有關機構頒發認可的企業資質、資信存在明顯的不信任。如果符合國際慣例的國內資格、資信體系不能盡快建立，那不但會給我國建筑企業帶來諸多麻煩，而且隨著競爭加劇，我國建筑企業將根本無法立足生存。
4規范合同管理。
