時間：2023-09-04 16:55:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式渠道通路，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
何為商業模式畫布
商業模式畫布覆蓋了商業的4個主要方面：客戶、提供物（產品/服務）、基礎設施和財務生存能力。細分下來，可以分為9個構造塊：
客戶細分：客戶細分所要解決的問題是“我們正在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？”
價值主張：價值主張則要解決“我們該向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”為客戶創造價值。
渠道通路：公司溝通、接觸其細分的客戶傳遞其價值主張是通過渠道通路?！拔覀兊那廊绾握?？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？”
客戶關系：客戶關系用來描述公司與特定客戶細分群體建立的關系類型。“我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？這些關系成本如何？如何把它們與商業模式的其余部分進行整合？”
收入來源：如果客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈?！笆裁礃拥膬r值能讓客戶愿意付費？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？”
核心資源：每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。
關鍵業務：和核心資產一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。關鍵業務可以分為制造產品、問題解決、平臺/網絡等幾類。
重要伙伴：商業模式的優化和規模經濟的運用、風險和不確定性的降低、特定資源和業務的獲取等三種動機有助于創建合作關系。很多公司創建聯盟來優化其商業模式、降低風險或獲取資源。
成本結構：成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。成本結構分為成本驅動和價值驅動兩種類型，而很多商業模式的成本結構介于這兩種極端類型之間。
設計新商業模式
商業人士每天都在不知不覺地進行設計。我們設計組織、戰略、商業模式、流程，還有項目。為了設計新商業模式，我們必須考慮復雜的環境，例如競爭對手、技術、法律以及環境等。而商業人士缺乏的是對設計工具的掌握，這些工具可以補充其商業技能。
現在，我介紹6種商業模式的設計方法：客戶洞察、創意構思、可視思考、原型制作、故事講述和情景推測。
1.客戶洞察
企業在市場研究上投入了大量的精力，然而在設計產品、服務和商業模式上卻往往忽略了客戶的觀點。我們要從客戶的角度來看待商業模式，這樣可以讓我們找到全新的機會。這并不意味著要完全按照客戶的思維來設計商業模式，但是在評估商業模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創新的成功需要依靠對客戶的深入理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及愿望。
蘋果的iPod是一個很好的案例。蘋果知道人們需要能夠搜索、下載和收聽數字內容，包括音樂，并且用戶愿意為這種能成功解決這些問題的服務付費。蘋果為客戶建立了一種無縫音樂體驗，將iTunes音樂與媒體軟件、iTunes在線商店和iPod媒體播放器整合在一起。以這種價值主張為核心的商業模式，使得蘋果成為在線數字音樂市場的領導者。
我們可以使用移情圖，這是一個可視思考工具。我們可以將其稱為“超簡客戶分析器”，這個工具可以幫助你超越客戶的人口學特征，更好地理解客戶的環境、行為、關注點和愿望。
2.創意構思
新的商業模式需要產生大量商業模式創意，并篩選出最好的創意，這是一個富有創造性的過程。這個收集和篩選的過程被稱作創意構思。
創意構思的過程可以采取多種形式：團隊構成的關鍵問題；全情投入的關鍵問題；擴展的關鍵問題；條件篩選的關鍵問題；“原型制作”的關鍵問題。
3.可視思考
對于商業模式的相關工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。因為商業模式是由各種構造塊及其相互關系所組成的復雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
有兩種方便實用的視覺化思考的技術：便利貼和結合商業模式畫布略圖描繪。便利貼的功能就像創意的容器，你可以增加、減少或在商業模式構造塊之間進行調整移動。而繪圖甚至能比便利貼更加有效。草圖和圖畫在許多方面都能發揮作用。最明顯的作用是基于簡單圖畫解釋和交流商業模式。
4.原型制作
原型制作來自設計和工程領域，在這些領域中，原型制作被廣泛地用于產品設計、架構和交互設計。不必把商業模式原型看成像是某個商業模式草圖。相反，原型是一個思維工具，可以幫助我們探索不同的方向——哪些是商業模式應該嘗試選擇的方向。
原型作為探索新可能性的思考輔助工具，可以幫助我們獲得對商業模式本質更好的理解。同樣的設計理念可以應用于商業模式創新，通過創造商業模式原型，我們可以探索創意的各方面，比如新的收入來源。
5.故事講述
講故事的目的，是要把一種新的商業模式以形象具體的方式呈現出來。故事的內容一定要簡單易懂，主人公也只需要一位。可以從公司、客戶兩種視角出發。講故事可以采用談話和圖畫、視頻片段、角色扮演、文本和圖畫、連環圖畫等技巧。
6.情景推測
從博弈理論來看，如果能夠讓商家和消費者在交易過程中都賺到錢，那么就超越了傳統的“零和博弈”，實現了有意義的“非零和博弈”。在“非零和博弈”中，各方收益與付出總和不是零值，“非零和博弈”過程中，會產生買賣雙贏。而如何令買賣雙方同時賺到錢？答案是“通過創意，實現增值”。
盈利模式：生產消費型客戶
如果一家創意公司，在自己賺錢的同時，能夠幫消費者也賺到錢，那么其針對的目標客戶大多屬于生產消費型對象――這樣的消費者會將“被創意賦予了更高價值”的產品進一步轉售，或通過自有渠道進行變現。當然，也可能自身不必支付任何成本，而在獲利后進行分成。上海又實業有限公司（以下簡稱“又”）正是這樣一家通過創意餐飲產品來幫助傳統餐飲企業進一步增值的企業。
又創始人程剛指出：“創意這個詞近年越來越受到人們的推崇，我們相信好的創意能化腐朽為神奇，能完成從奴隸到將軍的嬗變?！?/p>
當創意與傳統連鎖餐飲相結合，將產生怎樣的張力？創意者們往往會讓產品來說話。以又公司為新亞大包設計的豆漿飲品為例，該產品使用了有質感的玻璃瓶加紅酒木塞來盛裝豆漿?！皞鹘y豆漿包裝通常采用塑料杯或紙杯，換個思路，不僅提升了豆漿的品位，還解決了豆漿飲品售價偏低的弊病，因為玻璃瓶可以更好地掩蓋產品的利潤。于是，又盈利，新亞大包也有更多利潤，一個雙贏的局面就這樣形成了。
在品牌認知度與渠道擴散度方面，程剛指出，又從食品原料起家，如果僅賣原料，那么面臨的價格挑戰很嚴峻?！百u原料的應該是工廠、食品批發部或貿易公司，而又的動機很簡單，就是打造一站式的全新品牌體驗及餐飲解決方案模式?！?/p>
又的商業模式令它有些類似餐飲業的“華誼兄弟”。作為一個平臺公司，又在平臺上“簽約”導入各個優秀且有規模和品牌戰略的合作伙伴，每個和又簽約的合作品牌都如同影視公司的“簽約”明星，通過又為其度身定做的各類飲品和整體解決方案，這些“明星”的身價大幅攀升，可以賺取更多收益。而幕后的又雖然收益遠不如這些“明星”，但通過不斷“簽約”，一個雙贏且聚沙成塔的效應就逐漸形成了。正如程剛常常對客戶說的，“您不是又的賺錢機器，但又卻是您盈利的平臺”。
無獨有偶，在上海通路快建網絡服務外包有限公司（以下簡稱“通路快建”）總裁林翰的眼中，“渠道風投”是其和客戶實現雙贏的商業模式。通路快建通過招商外包為核心業務的商機交換平臺，為企業拓展渠道，為創業者尋找項目，最后按匹配效果進行收費，并采取“先服務再收費”的模式，公司承擔所有前期廣告推廣、人員、資金等方面的投入。林翰表示，過去招商服務的市場用的是廣告商思維，即“我給你打廣告要收錢，但不管結果好壞”，而通路快建的思維是把復雜的招商過程結果化，由通路快建給客戶確定性的結果，之后再分錢，于是一個“以結果為導向”的傭金制收費模式形成了。
生產模式：降低消費門檻
既然要為消費者賺錢，那么薄利多銷甚至零門檻，成了此類模式的必備條件，但同時也會將風險轉嫁至生產者。針對自身有可變現資源的消費者，威客（Witkey）模式通過免費注冊等低門檻，給那些擁有智慧、知識、能力、經驗的用戶帶來了實際收益。
Witkey是英文“wit”（智慧）和“key”（鑰匙）兩個單詞組成，即“The key of wisdom”的縮寫，在互聯網上通過解決科學、技術、工作、生活和學習中的問題，從而讓知識、智慧、經驗和技能體現出應有的經濟價值。
威客網站的雛形出現于2002年，隨后逐步繁榮并成為一種靈活的就業方式，打破了地域、時間、工作方式的限制，通過互聯網把世界各地的工作者放在同一平臺，給勞動者提供公平競爭的互聯網環境、帶來更多自由工作時間、創意和想法，利用人的智慧為新出現的問題尋找解決方法并體現出“知識即財富”的思想。
在企業服務力與市場半徑匹配方面，林翰表示，“有的公司為找客戶發愁，而通路快建為拒絕客戶而煩惱。”原因在于通路快建通過更多的免費服務增加客戶粘度，同時也解決企業招商之“痛”，讓企業少承擔風險，因此目前平均每天通過致電和造訪，希望尋求合作的企業達到了400多家?！斑^去企業招商要承擔百分之百的風險，但今天通路快建先來墊付并投資招商?！绷趾脖硎?，但投資的前提是要評估投資的風險究竟有多少?！翱蛻艨傆泻糜袎?，如果前期投入人力、物力推廣后，招不到商或效果不理想的項目，對通路快建而言，無法分成就意味著虧錢，這是一個很大的風險?！?/p>
在林翰看來，項目風險如何控制是通路快建的關鍵?！拔覀冊O有項目評審委員會，每個進入評審會的客戶都得經過投票來決定是否簽約，而我有著一票否決權。”林翰表示，篩選客戶的關鍵是商業價值大與小的問題。“首先得看企業產品面對的是小眾還是大眾；其次看商業模式是否可復制；最后看能否規模化，是否在中國市場都能落地。一些溝通時間較長的項目，通常會被我們拒絕。”
同樣，在第三方保險網站大家保網CEO方玉書看來，降低消費門檻得從不同消費者的角度著手。針對有投保意向的消費者，網站通過免費注冊幫助這些消費者快速查詢并篩選保險人；針對保險人，則通過收取低于很多網站投放廣告預算的月租來幫助他們快速尋找到真正有意向投保的客戶?！按蠹冶＞W站的廣義消費者有兩種，一種是想通過網絡查詢產品并有投保意向的消費者，而向我們繳納月租的‘消費者’則是保險人，因為大家保網站本身不賣保險，不賺交易傭金，屬于第三方獨立平臺。”
“中國10個人中只有1張保單，而美國每個人擁有4張保單，日本更是每人有7張保單，因此中國保險業還有很大的發展空間。可惜的是，中國的保險業買賣雙方長期處于一個矛盾的關系，信息不對稱使得保險人頻繁采用陌生拜訪、電話推銷等不太恰當的方式。”方玉書表示，在大家保網站一次逾百人的活動上曾做了一個簡單的調研，當問及有多少人在一年中接到過推銷保險的電話時，每個人都舉起了手?！坝幸馑嫉氖?，其中有60%的人想購買保險，卻對保險人的‘死纏爛打’表示反感?！?/p>
在企業服務力與市場半徑匹配方面，大家保網站的兩端連接著投保人以及保險人，投保人在網上輸入基本信息及所需的險種，提交后很快能得到來自不同保險公司的多個方案。與此同時，另一端的保險人會收到網站的短信提醒，按投保人的要求進一步制作個性化方案。隨后，投保人能收到多家保險公司的報價信息，經過比較篩選后，投保人可與保險人實現線下溝通并促成交易。
營銷模式：體驗是關鍵
如果商家只是憑空嚷嚷，說能夠幫消費者賺錢，卻不能提供相關體驗，那么理性的消費者會輕易相信它？還是將該商家歸入“嘩眾取寵”甚至“傳銷騙子”一族？基于這一思路，“體驗式營銷”成為說服消費者的關鍵。
2013年暮春傍晚，程剛站在又公司設在“海上?！睍r尚園區的體驗中心的頂樓平臺上出神。成立時間不長的又公司，在短短三年時間里和全國五十多個餐飲品牌合作，其產品覆蓋了5000多家門店，這一切都離不開體驗式營銷的幫助。
走進又公司的辦公和體驗中心，迎面而來的是一字排開的各類咖啡機及其他專業飲料制做設備，這些設備將為前來體驗的消費者現場調制出形形、口味各異的咖啡和飲品。
據程剛介紹，來體驗的用戶只需告訴又，飲料品類、售賣環境、價格和期望利潤，又馬上就能做出符合需求的飲品。在體驗者選擇產品后，又即可對用戶安排培訓，直至熟練上手。
“今后客戶貼牌的產品，出場后我們直接幫他送到賣場去，中間無需庫存管理，還可幫助客戶直接出貨，減少物流的成本。”在鴻海旗下富士康最新的一次動員大會上，郭臺銘向他的員工們描述了集團的發展藍圖——3C產業鏈條里，郭臺銘的企業除了要坐穩代工行業的老大外，還要把手伸向渠道環節。
郭臺銘在會上透露，富士康正在跟全歐洲最大的通路商（即麥德龍旗下的Media Markt.）合作，計劃在大陸開設3C產品賣場。雙方將共同建設在中國內地領先的消費電子產品渠道。雙方已經就此簽署了一份諒解備忘錄。第一家雙方合作的Media Markt賣場將于2010年進駐上海，雙方的合資公司總部也將選址上海。
鴻海集團的“萬店計劃”中，除了將與麥德龍合資建設Media Market，還將依托子公司廣宇，利用其投資的3C渠道商“賽博數碼”進行3C連鎖店的擴張。目前賽博數碼在大陸已經擁有約40家連鎖門店。
郭臺銘之所以還要做“通路之王”，是因為代工業務很多時候要“靠天吃飯”，只有擁有了渠道和品牌，企業的盈利能力和抗風險能力才能得以鞏固。郭臺銘此舉意在3C領域效仿統一集團的商業模式。在臺灣，統一集團不僅是領先的食品生產商，還通過7-11和家樂福，成為了臺灣的“通路之王”。
但是，在很多人看來，這似乎是一個不可能完成的任務。原因在于：
一、如果是投資百億臺幣，折合人民幣約20億元。按照郭臺銘的“萬店計劃”，分攤到每家門店的投入不過20萬元，就算他再會省錢這事情也辦不成。國美和蘇寧平均每個門店的開店成本至少是300萬元。而且鴻海集團與麥德龍合作的賣場項目，據公開的文件顯示，開出的將是“大面積”的門店，“賽博數碼”的擴張也基本以旗艦店的方式在拓展。如果維持這樣“大店”的規模，鴻海欲達成門店萬家的規模，幾乎是一項不可能完成的任務。
二、另一個很現實的問題是，在大陸的主要城市，可以用于建設大型賣場的商業地產已幾乎被瓜分完畢。郭臺銘欲快速擴張，或許可以選擇并購，但留給他的并購空間也不大。
作為內地規模最大的3C零售企業，國美和蘇寧分別用了十多年的時間，也不過才開店1300家和847家。
當然，郭臺銘只要出手，動作向來很大，鴻海參與渠道競爭后，或可打破目前國美、蘇寧寡頭競爭的格局。但國美蘇寧自然也是不會坐以待斃。在“美蘇”格局經營多年的市場，郭臺銘要怎樣才能和國美、蘇寧形成差異化競爭？在現有市場郭臺銘有哪些模式可以突圍？郭臺銘是要打破壟斷還是要控制渠道？如果鴻海的最終戰略不僅僅是進軍3C渠道，而是希望最終能夠控制渠道和自建品牌的話，是否會得到一線廠商的信任？他們會愿意才脫國美、蘇寧之狼口，又重新入郭臺銘之虎穴嗎？
其實，郭臺銘的挑戰既是對人（國美和蘇寧），也是對己！
郭臺銘構建3C渠道的差異化在哪里？
蔣云飛/容納咨詢顧問機構董事長，中國創業實踐管理（CPM）研究第一人
很多專家和學者通過多個方面論證了郭臺銘2年建設萬家3C渠道的不可行性，或者說這是一個不可能完成的任務，我覺得非常有道理。2年和萬家這個數字是不可行，或者說我們姑且把這些數字理解成是鴻海集團的遠景和美好愿望。但從另一方面看，如果郭臺銘一定要做3c連鎖，那么在國美、蘇寧已經如此強大的競爭格局下，他的差異化在哪里？郭臺銘的3C渠道憑什么和國美和蘇寧去競爭呢？
所以，我更愿意假定郭臺銘不是放煙霧彈，而是真的決心要做這件事情，那么從什么角度切入市場，如何去做？才能獲得快速的發展，獲得支持。
第一：在產業鏈整合的基礎上分配好價值鏈的利益
鴻海擁有上游的生產優勢，但是并無整合上游產業的經驗，在這一點上，優秀的生產商和鴻海的新渠道究竟如何進行價值鏈的分配就顯得非常重要了。如果還是你鴻海建立一個霸權的渠道商，開始的時候忽悠人家進來，以后再逐漸控制別人，那么這個優秀目前玩得最好的還是國美和蘇寧。優秀的供貨商可能不愿意陪你瘋。除非你的渠道建立了銷售優勢，而這個渠道銷售優勢又是必須有優勢廠家加入才能互動達成的。因此，關于產業鏈上游的合作關系是非常重要的?？照{領域的格力獨立于國美蘇寧構建了自己的銷售體系，最主要的就是產業鏈合作的創新。而這個合作模式的創新和磨合才是鴻海未來面對的最大的挑戰。
第二：鴻海構建的渠道定位是什么？
如果和目前國美及蘇寧走一樣的綜合家電及IT賣場的定位，我覺得沒什么新意，且沒有什么競爭力。是否能針對相對細分的人群構建一個獨特的市場定位，這是需要鴻?？紤]的問題。到底是高端、中端，到底主要針對什么人群，這些都需要思考。這個定位決定了渠道內的產品組合及整合，完全和國美走一樣的產品整合路線是沒有競爭價值的。
第三：如何確保擴張的快速性和管理績效的穩定性。
這個問題是所有渠道連鎖企業遇到的最大的問題。一是商業地產的特性是資源的稀缺性，因此渠道企業如果完全直營速度必然會慢。但是如果采取加盟模式這又是一個渠道創新點，如果追求速度的話需要渠道合作的創新。連鎖加盟管理人才的培養也是漫長的過程，這才是郭臺銘要面對的最大挑戰。
第四：收購整合完成是不是最佳命題
我絕對不贊成一開始就通過這種模式進行渠道擴張，一個渠道企業自己的管理模式、定位、整合還沒完成，是不宜采用收購整合來做渠道擴展的。先做好一個店才能做10個店，做好10個店才能做100個店，如果有了100個店，才應該選擇去整合或者并購加快這個速度。
從行業的角度看，我認為在細分定位的領域和市場仍舊具有機會，誰能進行產業的價值整合，誰才能有機會勝出。當然這是針對臺灣首富郭臺銘而言的，除此之外，介入這個行業的資本門檻及產業資源門檻是非常高的。
老虎吃天，從何下口？
封殿勝博士/賽迪顧問企業戰略咨詢中心總經理
最近鴻海集團的“萬店計劃”，一經爆出業內頓時嘩然，一直以來以代工為其核心優勢的郭臺銘，要將其手臂伸向渠道，這不僅是國美、蘇寧所沒有想到的，而且他所服務的那些一線企業也始料不及?！皟芍寥陜仍谥袊箨懲顿Y百億臺幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店”，給業內一致的感覺，有點象癡人說夢。但這句話出自于郭臺銘的口中，業內的人就不得不要認真思考和對待。
郭臺銘向來都是只要出手，動作就很猛，但這次的放話是“槍走了火”，還是“蓄謀已久”。賽迪顧問認為郭臺銘的“放話”，不是空穴來風，而是有備而來的，原因如下：
第一，代工業務很多時候要“靠天吃飯”，只有擁有了渠道和品牌，企業的盈利能力和抗風險能力才能得以鞏固，可以斷定，選擇渠道與品牌建設是鴻海集團未來發展戰略棋局中重要的一步。
第二，從鴻海集團近期的行動上看，富士康已經與全歐洲最大的通路商麥德龍開展了合作，并且雙方已經簽署了合作備忘錄，計劃在2010年進駐上海，在大陸開設3C產品賣場。
第三，從自身多年的積累來看，鴻海集團旗下的子公司廣宇投資的3C渠道商“賽博數碼”，在大陸已經擁有約40家連鎖門店。這不僅是進行3C連鎖店的擴張的基礎，也為構建3C通路提供各方面的經驗。
第四，從商業模式上看，鴻海集團構建3C通路，將會減少流通過程的中間環節，無需庫存管理，不但能增加一線企業的資金周轉，而且也減少物流的成本，對終端的消費者也是“福音”。況且在食品行業還有統一集團的商業模式作為參考。
以此看來，郭臺銘的放話，不是一次走火，雖然是有備而來，但郭臺銘的這個決定，可以預見未來會讓富士康面臨“四面楚歌”的處境，賽迪顧問認為郭臺銘必須要承受以下幾個方面的挑戰。
第一，一線廠商的信任危機，鴻海的最終戰略不可能僅僅是進軍3C渠道，一定是最終能夠控制渠道，這樣一來是否會得到一線廠商的信任？他們斷不會愿意才脫國美、蘇寧之狼口，又重新入郭臺銘之虎穴，對于一線廠商，寢榻之前，豈可虎狼。
第二，國內兩大渠道寡頭的擠壓，鴻海參與渠道競爭后，或可打破目前國美、蘇寧寡頭競爭的格局。但國美蘇寧自然也是不會坐以待斃，目前在大陸的主要城市，可以用于建設大型賣場的商業地產已幾乎被兩大寡頭瓜分完畢。
第三，資金投入的壓力，3年內實現“萬店計劃”，無論是自行投入建設，還是通過資本運作，資金的壓力將是實現這一宏偉目標的最大挑戰。
第四，管理運營經驗的匱乏，代工業務的管理經驗，可以說無人與郭臺銘媲美，但對于上萬家3C及家電渠道連鎖店管理，也是郭臺銘必須思考的問題。
面對以上挑戰，對于郭臺銘來說，如何實現自身商業模式的創新，如何實現與一線廠商共贏的利益格局，將是郭臺銘笑到最后的必經之路。
郭臺銘或仍可與“美、蘇”平分天下
毛小民/ 企業咨詢顧問，營銷實戰專家
盡管以蘇寧和國美為代表的家電連鎖王國已經在國內跑馬圈地，取得了強勢的地位和足夠的市場影響力，但是郭臺銘進軍3C渠道并不是沒有機會，相反如果戰略和策略得當，他還是有機會在國內家電連鎖市場與國美、蘇寧等巨頭平分天下。
從戰略的角度看，“農村包圍城市”應成為郭臺銘的戰略首選。也就是說在市場布局上要避開與國美、蘇寧在一二線城市市場的正面交鋒，而應把布局的重心放在三、四線城市市場，而在一二線城市只重視連鎖店的質量，不必過多苛求在一二線城市與國美、蘇寧等比店數量，唯如此，郭臺銘的家電連鎖王國才可能快速打開局面，并最終與“美、蘇”平分天下。之所以建議郭臺銘采取這一戰略，是基于以下分析：
一、從競爭的角度看。郭臺銘的主要競爭對手國美、蘇寧的主要市場集中在一二線城市，三四線城市盡管有所動作，但是并不是它們的主要市場，另外在這些市場以一些地方性家電連鎖和一些家電商場為主流，而它們一旦遭遇強大的資本和系統規范的連鎖巨頭進入則很容易潰不成軍，所以三四級城市無論競爭程度還是空間，都可以支撐郭臺銘大有作為。
二、從市場角度看。隨著國家新農村政策的出臺和一系列扶持政策的出臺包括家電下鄉等惠農政策，農村市場的家電消費的井噴會帶動三四級城市市場家電消費的增長率遠遠超過一二線城市，這種巨大消費潛力的釋放為郭臺銘在三四級市場的快速布局創造了良好的市場基礎和消費環境，從而大大降低企業擴張的風險
三、從擴張成本看。三四級城市在人力、房租、基本設施投入方面都要比一二線城市市場低得多，這就為郭臺銘的低成本擴張創造了條件。否則百億臺幣要在大陸一二線城市與國美、蘇寧等這些龐然大物進行正面交鋒并快速擴張顯然遠遠是不夠的。
當然，作為國美和蘇寧來講，大力布局三四級城市市場是遲早的事情，從某種程度上來講，郭臺銘現在大力布局三四級市場應該阻力還是比較小的，即使國美和蘇寧同時與郭臺銘在三四級市場進行正面競爭，郭臺銘的勝算還是比較大的，因為它可以把資源集中在三四級市場進行快速跑馬圈地，而國美、蘇寧則面臨兩條戰線作戰的壓力。
另外，三四級市場和一二級市場在消費能力和消費層次上存在著巨大的差異，而這種差異就需要郭臺銘去研究三四級市場和農村市場的消費結構以及消費能力，不可一味參考國美、蘇寧等連鎖企業的產品結構，而要建立適合目標市場的產品結構，在產品結構上與國美、蘇寧也要建立一定的差異性，而這種差異則是建立在目標市場深刻分析的基礎之上。
除此之外，如何充分用好國家政策和相關的產業政策，也是郭臺銘能否成功的關鍵因素所在，比如如何響應國家政策，建立更深更廣的農村服務網絡，如何利用好家電下鄉的政策等。
為富士康轉型叫好
崔自三/著名營銷實戰培訓專家、經銷商戰略發展研究專家
結合郭臺銘轉型，即其從“代工商”到“品牌商+渠道商”這一復合發展模式，除其核心代工領域外，其向上延伸為品牌商，即為品牌制造商，向下延伸發展為渠道商，其已經形成一個完整的供應鏈條，這也必將為富士康集團帶來新的看點與活力。
其實，富士康的這次轉型，實屬必然。現在的市場已經是系統制勝，不能單純的依靠、依賴某一鏈條，因此，一直靠代工為核心業務的富士康，在經濟危機的沖擊下，必將面臨新的選擇和挑戰，也促使富士康在新的形勢下，必將面臨新的抉擇。
從“制造的富士康”到“品牌的富士康”。自2008年下半年爆發的全球經濟危機，席卷了全球各地，讓很多企業難以獨善其身。這次經濟危機影響最大的當屬貼牌或者說代工企業，中國長三角、珠三角大批代工企業的倒閉，已經說明了這個問題，同樣，這也給“全球3C（計算機、通訊、消費性電子）代工領域規模最大、成長最快、評價最高的富士康國際集團”帶來相應的消極影響，代工企業一個最大的缺陷或者弊端就是主動權不控制在自己手里，只要上游企業的業務量下滑或者受挫，馬上就會反映在生產環節的代工企業的“開工不足”，企業的長遠發展是很被動的。同時，經濟微笑曲線原理也告訴我們，在產品生產的所有環節當中，制造環節的利潤是最低的，因此，作為“科技的富士康”向上走品牌之路，增強自己的盈利能力，其實是填補了自己的發展短板，這樣才能讓企業持續發展而能有效抵御市場風險。雖然富士康曾經以“富本” 的品牌進入大陸市場遭致失敗，但這同樣不會影響郭臺銘二次打造自己品牌的信心與決心。
從“制造的富士康”到“渠道的富士康”。電腦、通訊、消費性電子(3C)產品構成了富士康集團的三大產品線，但郭臺銘也清楚，“超過15，300件專利”的富士康集團無論產品線、產品群如何豐富，但缺少營銷4P當中的渠道，企業就好像缺了“一條腿”，而難以走穩、走快。渠道不是萬能的，但沒有渠道是萬萬不能的，因此，郭臺銘老先生也清楚，除了走代工這種模式以實現自己的專業功能之外，做自己的品牌，構建自己的渠道，也是一種有益而重要的補充，當然，郭臺銘先生選擇的是自建渠道，“預計兩至三年內在中國大陸投資百億臺幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店”，其實，擯棄依靠實力自建渠道之外，郭臺銘其實還有一條道路可走，那就是走通路渠道，也就是商、經銷商等，依靠這些渠道，再加上富士康的新品牌，也可以實現水到渠成這一目標的。
其實，要說這次郭臺銘面臨的最大的挑戰，其實不是資金問題，富士康的實力（其旗下有多家上市企業）足以支撐其實現戰略企圖，退一步來講，即使其資金缺乏，也完全可以憑借其影響力、號召力而引來風投，郭臺銘面臨的最大問題是轉型后進入大陸市場營銷模式問題，也就是大陸與臺灣運作時不同的營銷模式，比如市場定位、產品定位、渠道結構、定價與促銷等等，這才是郭臺銘所要重點考慮的，其第一次攜品牌進入大陸之所以失敗，也許跟其缺乏對大陸市場的詳細了解有關。進入大陸，必須要研究大陸的市場行為方式及其營銷的特點。
成立日期：2006年3月 法人代表：陳剛
行業歸屬：電子商務 主營業務：以電視為載體，開展B2C式零售業務
行業地位：國內首家推出服務實體店的電視購物頻道 管理團隊：總經理陳剛
融資情況：2010年3月，弘毅投資、中信產業基金和紅杉資本向快樂購投資人民幣3.3億元。這是中國電視購物領域迄今為止最大的一筆私募融資。
商業模式概括：
在電視購物整體聲譽不佳背景下，快樂購通過充分挖掘媒介資源，并以服務實體店連鎖模式布局線下市場。成立4年多來，營收已占湖南廣電整體營收的1/3強，未來2-3年，計劃突破百億元規模。
快樂購之所以能在行業環境不佳背景下獲得成功并得到資本青睞，與其獨特商業模式密不可分。經營過程中，快樂購充分挖掘媒介資源，全面開發電視、網絡、雜志、手機、電臺、電話呼叫等媒體渠道資源，有效整合資金流、物流、信息流，強力進入消費流通和時尚產業領域，并以線下服務實體店連鎖模式開拓全國市場，消除消費者電視購物的疑慮，打造了中國新一代家庭購物模式。
快樂購將媒介渠道和支持系統之間的關系形象地稱為“前臺”與“后臺”。電視、網絡、型錄是通路，是前臺的表現形式；呼叫、物流和配送中心、客服體系、IT平臺、人員使用等是后臺系統?？鞓焚徳诮洜I中，堅持前臺差異化、后臺同享的原則，通過電視節目或不同的媒介渠道實現跨地區覆蓋的連鎖方式，只需要節目、產品和服務的部分延伸，而不需要經營中心和后臺的轉移，既最大限度地節約了成本，實現了資源整合，也可以充分利用中國豐富的電視通路。
全國連鎖是快樂購的殺手锏。快樂購率先在業界推出“服務實體店”模式，搭建線下服務平臺，實行以湖南為運營總部，連鎖覆蓋長三角、珠三角及全國一線目標市場的擴張戰略，目前已進入湖南、江蘇、浙江、廣東、廣西、湖北、福建、山西、安徽、江西、云南、山東、海南等13個省及天津、重慶市，覆蓋64個區域市場，覆蓋戶數超過3600萬戶，會員人數突破300萬。
另外，快樂購也著力重塑行業信任。首先是嚴格審核供應商資質，其次是提供足夠多種類的產品，并保證它們與其他銷售渠道的同類商品具備切實的可比性。目前，快樂購所售產品的前三大部類分別是3C數碼家電、珠寶首飾和家居生活用品，且大多是國內外知名品牌。
經過四年的積累，快樂購的收入已占到湖南廣電整體營收的1/3，截至2010年3月，其銷售額達到60億元。獲得巨額注資后，快樂購加快了擴張步伐。2010年7月，快樂購二套節目的開播，產品涵蓋汽車、旅游、房產裝飾裝修類、保險類等適合區域性的產品類型。未來2-3年，快樂購的銷售目標是100億元。
商業模式評價：
快樂購的進一步做大，面臨突破電視媒體覆蓋范圍的挑戰。盡管湖南衛視覆蓋程度較廣，但仍屬區域性媒介，更重要的是，在某種程度上湖南衛視成為快樂購與其他地方電視媒體合作的障礙，使其規模效應尚有不足。從國外的經驗來看，電視購物發展比較成熟的美國、韓國和中國臺灣，最終都以規模化取勝。如創立于1986年的QVC現已發展成為美國最大的電視購物公司，覆蓋全美96%的有線電視用戶，全天專業購物頻道覆蓋美國、德國、英國及日本等市場。
行業背景：
源于20世紀70年代，面向家庭市場的電視購物，如今在美國、韓國等國的銷售額已占到社會消費品零售總額的5-8%，而中國尚不足1%，巨大的滲透發展空間值得期待。但中國電視購物規模的進一步擴張卻面臨諸多瓶頸。除央視外，各地方電視臺可謂諸侯爭霸、割據一方，以致購物頻道的拓展面臨著行業和地方雙重保護主義的限制。
口述 六期學員 王光復
公司名 久麗康源
產品 石斛
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口述 六期學員 王光復
公司名 久麗康源
產品 石斛
與通路快建關系 接觸過，未合作
我們知道以什么方式建立渠道，但我們的團隊能力和加盟商信息獲取是弱項。而且因為歷史原因，要建立起保健食品企業的信任度不太容易。
我聽朋友說起過通路快建，恰好黑馬營有去通路快建的課程，我就去了。回來后又跟他們做過溝通，覺得他們比較靠譜，但感覺在管理上有所欠缺。
發展任何一家經銷商，除了其投資能力外，還要對他的個人能力、人品等做調研，而通路快建主要看他的投資能力。
通路快建應該是要用服務的概念來做企業，但感覺他們的工作人員比較忽視服務。我側面聽到一些聲音，感覺他們在后期服務的跟進上有難度。他們只提取招商成功時第一次貨款的30%嘛，在后期實際上沒有利潤，會把服務做得很好？
如果我們和通路快建合作，會把通路快建作為渠道建設的一個補充，而不是渠道的全部。 不能什么行業都招
口述 三期學員 王挺
公司名 魔漫印象
產品 定制個性化的漫畫創意禮品
與通路快建關系 接觸過，未合作
我跟通路快建的一個副總裁是朋友，跟他們做過一些對接。通路快建在能在 這么短的時間里組建呼叫中心系統，能夠做到業務標準化，不是花錢就能砸出來的，值得褒獎。
通路快建給人的感覺不是一家垂直性很強的服務公司，但沒有一個公司是精通所有行業的。我覺得他們可能要聚集一些品類，有些行業是不擅長也不了解的，不能什么行業都去招。我不太熟悉林總，外面有些聲音說他們操作過一個什么家居品牌，可能做得也一般。
另外，我更看重正規的媒體，我需要優秀的品宣、系統的形象，而不僅僅是呼叫中心的電話打進來。我不是說通路快建不好，但魔漫現在希望比較穩健地把品牌做好。 忽悠成分太重
口述 六期學員 楊濤
公司名 酷漫居
產品 動漫家居
與通路快建關系 接觸過，未合作
跟著《創業家》黑馬營去通路快建上課之前就已經跟它談過了。上課時林總對我們做了個演講，我就覺得它在這個領域的理念、模式有非常多的可取之處，但到談判的時候，感受并不太好，最終沒有選擇他們。
我覺得通路快建的合同有很多條款不太合理，比如只要發生了加盟商投訴，就會扣罰保證金。但發生投訴的因素非常多。這種簡單粗暴的扣罰方式，是最后產生糾紛的重要原因。業內確實有很多人跟他們發生了法律糾紛。
因為商業模型的問題，我感覺他們只想以項目撮合的方式快速收錢，至于你需要找什么樣的經銷商，經銷商適不適合做這個項目，事實上他們是概不負責了。在對待每一個顧客的心態和操作細節上，他們的團隊還處于比較粗放的狀態，這與林總本人給我們的描述出入比較大。他們忽悠的成分太重。 招商效果還可以
口述 尚思辰，未入組織
公司名 金午新材料
產品 玻璃貼膜、建筑膜
與通路快建關系 持續合作
去年年中，一個朋友向我推薦了通路快建。我們不很擅長市場和渠道。金午的產品主要是車窗膜，和通路快建合作的是建筑膜。
我們在招商的環節完全信任通路快建。他們做得比較專注，推廣以及客戶溝通都有規范，現場招商環節的氣氛做得很專業。我本來對前三屆招商會的結果并不做特別大的預期，想著它是一個試水的過程，但實際效果我覺得還可以。
通路快建的特點是以結果為導向。比較好的是能激發員工的潛力和熱情，比如說他自己去加班，可以花很多業余的精力去幫你想你的項目怎么能更完善。不好的一面是，通路快建會招進來不適合的加盟商，把它丟給企業后不會再去關心這個事，他只關注我的第一筆交易。我可以理解這樣的結果，所以我把自己的團隊配上去做服務。 我們開始合作主品牌
口述 一期學員 趙浦
公司名 有喜工貿
產品 有喜、十月媽咪等品牌
的孕婦裝
與通路快建關系 持續合作
通過朋友介紹認識了林翰。開始談后，我對他們的操作能力有所疑惑，就拿副品牌“有喜”跟他們合作。
有效果，但存在偏差，比如有的加盟商還沒開始做就要退保證金。他們的招商團隊分成很多，但各個團隊的能力不一樣，帶來的效益也會不一樣。
我沒參加過招商會，經過時看到，他們做得還是蠻專業，安排的步驟還是不錯。2013年10月份，我們開始跟他們合作主品牌。 我感覺通路快建不會承擔責任
口述 三期學員 曾昭霞
公司名 千千氏
產品 中高端發飾等女性用品
與通路快建關系 接觸過，未合作
我覺得通路快建的商業模式還可以，企業的招商需求是強需求。
我們跟他們談過很多條款。沒有合作主要是這幾個原因。第一個是他們要托管我們的網站。好多客戶是通過網站找到我們的，網站上面有很多信息來源，如果網站全部交給他們管，我擔心會有些問題。第二個很重要的原因是我參加過他們的招商推介會，我個人覺得他們的操作方式不太適合我們這種企業。他們在上海嘛，我們在廣州，感覺他們也不會承擔什么責任。第三個原因是他們的模式需要用我們的辦公室，但又不能確保遵守我們的制度。第四個原因，他們自己不是也有個企業在用自己的招商外包嗎？他們自己的企業做得不是很成功。
2016年11月26日，一場“中英文之爭”在湖北第二師范學院上演。
不過，這并不是真正意義上的中文PK英文大賽，而是來自中國和新加坡的創業者在比拼各自的項目。
在這場由武漢東湖高新技術開發區管委會主辦、創業黑馬集團承辦、《支點》雜志社協辦的“光谷?青桐匯”暨“中新創客融通互聯”活動上，武漢華肽生物科技有限公司帶來的護膚品――“植云坊”項目，以8張投資邀約函的成績，成為了本期“光谷?青桐匯”的“邀約王”。
講述人 武漢華肽生物科技有限公司聯合創始人、副總經理 樊鋒凱
項目背景
每個女士都愛美。當臉上長出第一道皺紋時，很多女士都會惶恐、緊張。衰老不可避免，但抗衰老科技能鎖住青春、留住美，淡化歲月痕跡，讓女人成為大家眼中的不老女神。我們研發的植云坊――植物干細胞抗衰老護膚品，就能幫助女性實現這一目的。
項目概況
植物之所以長壽，源于植物干細胞具有很強的再生能力。植云坊就是利用植物干細胞研發的抗初老護膚品。公司成立于2011年，是“光谷3551人才項目”之一。從2012年起，我們就和湖北第二師范學院共建了一個省級重點實驗室，擁有珍稀藥用植物種植基地，并將這些植物用來做抗癌活性物質提純。
市場情況
現在很多品牌企業都在研究抗衰老護膚品，雅詩蘭黛小棕瓶和蘭蔻小黑瓶也是用的植物原料。我們定位為抗初老，主要目標人群是25歲以下的大學生和白領，主打產品是面膜和手霜。價格都不高，面膜一盒10片裝，售價79元。
護膚品是個快速增長的市場，目前整個行業市場規模在2000億元左右，未來10年將保持8%的增速，前景非常可觀。近年來，在百雀羚、自然堂的推動下，中國護膚品牌迅猛崛起，逐漸打破歐、美、日、韓等護膚品品牌壟斷中國市場的局面。這對我們來說是利好。
商業模式
由于主要目標消費人群是大學生，而學生之間能很好地溝通，我們采取了大學生創業的模式，通過他們帶動大學生人群消費。我們還制定了分銷體系，每個大學生通過微信生成專屬二維碼，若有人通過二維碼購買了產品，則可獲取提成。我們自己也會走進校園，做演講和地推活動。
目前，我們擁有兩萬多會員，客單價在100元左右，復購率較高。年銷售額為1000萬元，凈利潤達25%，預計2017年能實現銷售額 5000萬元。
融資需求
1000萬元，出讓20%的股權。
投資人點評
做市場不僅要靠自己
劉阿娜 湖北一帶一路投資發展有限公司市場營銷總監
這個項目應該很受歡迎，因為抗衰老護膚品確實是一個趨勢。很多高校都在做抗衰老護膚品的研發工作，技術和產品質量并不存在什么問題，關鍵在于市場營銷。
他們主打學生市場，因此會在高校做演講和地推，但這種營銷方式費時費力，且比較傳統和單一。
在我看來，做市場不要總想著靠自己，還要學會利用其他資源。比如，一些商協會里有很多優質渠道資源，可借用他們的力量。具體來說，可與知名藥店合作，也可和有品牌效應的屈臣氏等零售商合作。
技術輸出或是條出路
胡新高 豐厚資本副總裁
沒有品牌效應的護膚品很難賣?，F在護膚品領域競爭已是一片紅海，一個新品牌想做大很難。
他們的主打產品是面膜，主要消費人群是學生，這又是一個問題。面膜的使用頻率很高，但一片售價七八元錢的面膜，對學生來說價格偏貴。
另外，現在很流行面膜機，就是把水果、蔬菜、植物等原材料放到機器里，幾分鐘就可自制一張面膜，成本不高又很方便。
我認為，既然他們的技術很好，可考慮和品牌面膜廠商合作做技術輸出，這樣更容易做起來。如果他們堅持想自己做，就要有心理準備：一是市場投入成本會很大，二是品牌建設是場持久攻堅戰。當然，最終如何做需要他們自己權衡。
要找到獨特的商業模式
劉長寅 武漢天使翼創業服務公司項目分析師
我也認為這個項目更應專注于做技術服務商，但現在他們選擇了做終端護膚品。做技術和做零售是兩個完全不一樣的體系，說實話我不知道他們的團隊能否適應得過來。
我們正在經歷一個革命性的時代。技術的進步，新媒體所帶來的與消費者溝通方式的改變，影響著企業所有的經營活動。如何為當前遇到的新問題找到新的解決方案？
很顯然，在傳統營銷中，企業控制著一切，他們最看重的是如何把產品和服務賣出去，企業控制市場，消費者是被動的，對消費者是否重要，這不是他們所考慮的問題。在這個全新的時代，消費者有各種各樣的渠道獲取他們想知道的信息，掌控權在他們手中。因此，企業的思維，也應該從管理產品轉向管理客戶，關注客戶的價值、知道如何了解和開發客戶、知道如何滿足客戶需求。因為所有價值都是由客戶創造的，客戶是企業最重要的資產。企業的營銷行為，要基于客戶和對客戶的理解。這要求企業從供應鏈模式轉向需求鏈模式。
SIVA理念
供應鏈模式，基本上是看企業有多高的效率來生產產品，并能成功地把它推向市場。營銷的概念始于20世紀50、60年代，企業生產出產品，把門打開，顧客來買就行了。后來演進出的營銷理論，包括產品、價格、渠道和促銷四個基本要素，這些都是企業組織所需要的，跟客戶沒有關系。也就是說，我們建立的營銷體系完全忽略了客戶。假設是有客戶，只要把這四方面做好，其他都沒有問題，這就是供應鏈模式。
但是，如果企業生產出的產品客戶不想要怎么辦？如果生產出的產品沒有辦法銷售怎么辦？我們需要做的是開發另外一種全新的商業模式，從客戶開始，知道客戶需要什么、喜歡什么，盡量地了解他們、理解他們，然后看能否找到方案來解決他們的問題。滿足客戶需求，是其核心和關鍵。從終端用戶開始，把公司和客戶的需求聯系在一起，推出相應的產品和服務，這是完全不同的市場運作方式。我提出的這個新模式，稱之為SIVA理念，也就是我們近幾年一直在應用的方法。它是一種以客戶為焦點，而不是以產品為導向的方式方法，是解決方案（Solution）、信息（Information）、價值（Value）、通路（Access）。
客戶主導市場
現在的客戶，他們玩手機、在任何地方都可以獲取信息。怎樣讓這些人參與到企業的業務中？
首先是解決方案。企業需要了解客戶，知道他們想要什么，這樣就可以給他們提供相關聯的解決方案。其次是信息。從客戶角度來說，他的問題是：我怎么能從更多地方了解你的解決方案，來解決我的問題呢？因此，消費者需要什么樣的信息，他們希望從什么地方獲取這樣的信息，怎樣能夠給他提供有效信息？這是企業需要深入研究的。第三點是價值?？蛻艨梢垣@取什么樣的價值，反過來，客戶又可以給企業提供什么樣的價值？這兩者之間必須要有一定的平衡。
此外，就是通路，也就是可得性。通路是非常重要的。消費者怎么能夠了解你的產品，怎么獲取相關信息？站在企業的角度，不是我怎么樣給消費者提供通路，而是他需要怎樣的通路，就是以客戶為中心，讓客戶來控制市場。歷史上，都是企業來控制這個系統，今天完全不一樣了。
之前營銷理論的四個P—產品、價格、渠道、促銷，在流程最后才進行推銷；而SIVA—解決方案、信息、價值、通路，是通過品牌推廣來驅動公司運營，是企業成功做生意的過程?？蛻臬@取相關信息，在這種模式中是非常重要的；同時，企業了解客戶、獲取客戶的信息。
這些傳統品牌企業觸網多半是被淘寶的公關宣傳催眠了，總夢想類似知名品牌杰克瓊斯、優衣庫的成功案例輪到自己身上，結果多半表現平平。
探究所有傳統品牌企業投入網上銷售失敗的共同原型如下：
1.把傳統知名品牌原封不動搬到網上賣；
2.傳統品牌在網上與實體渠道價格同步，銷量奇差無比；
3.傳統品牌在網上價格比實體價格低，引起實體顧客抱怨，經銷體系抗議；
4.傳統品牌觸網進退失據，最后屈服經銷體系的壓力，價格統一，于是網站變成標示官方原價的企業目錄，長期呈現癱瘓狀態，項目宣告失敗。
借鑒是一種智慧
有些傳統品牌在摸索中不斷調整路線，逐漸摸出了一些值得關注的渠道整合策略。有些策略事實上就是原先這些品牌解決實體渠道沖突的策略，而過去虛擬渠道的角色被誤解，其實網絡無非是“多零售渠道”運營模式中的一個新通路。
1.不同渠道區分品牌。
這是目前許多傳統品牌企業采用的虛實整合策略。比如華潤家紡經過半年的調研，為了避免網店干擾實體的定位與價格形象，決定不打原先華潤家紡的實體渠道販售品牌，而是為網絡客層全新推出luxlulu網絡旗艦店品牌。該網絡商店販售的luxlulu家紡商品質量與實體華潤渠道(百貨/超市)接近，但是因為客層及渠道成本的差異，luxlulu的商品定價只有實體的4折。
既然品牌優勢在網上不見得是加分，何不舍棄原有的名牌優勢轉而借其資本優勢與制造成本優勢？
另一家擁有數千家線下門店的流行女鞋大廠哈森(Harson)集團舍棄自己的高知名度實體名牌資源不用，在網上推出自創的網絡渠道品牌梅森之邦，新網絡品牌雖然起步會較慢，必須從頭培養，但由于無龐大實體渠道的牽制與包袱，反而將來的發展很值得期待。
2.不同渠道區分型號。
近似的商品，用不同的型號規格來讓消費者不易比較。最會玩這種把戲的是筆記本大廠，他們已經長期習慣面對各種強勢3C通路的價格競爭，幾乎同樣的產品打上不同的型號是他們慣用的把戲。要針對愛破壞價格的京東商城再生產一批新型號的筆記本電腦，對他們來說一點都不難。
一般來說，渠道競爭極為激烈的商品品類(如數碼商品)，或者是面對渠道成本差異過大(如百貨/電視購物/便利店/網店)，傳統品牌多半會走“區隔品牌或商品”的模糊策略來因應，并且實體虛擬店各有各的優勢，并肩作戰成效也會有加乘的效果。
3.線上渠道賣線下的過季商品。
有些實體知名品牌，尤其是較高端的國際時尚品牌對網絡渠道一向興趣缺缺，因為他們習慣讓顧客“錯過就買不到”。他們認為網絡渠道的價格紊亂、假貨充斥不易管理，且網購環境無法像實體店面一樣用別具風格的裝修氛圍或專業且親切的售貨小姐來傳達高端細致的品牌精神。
這類型的時尚品牌要上網，有一個不錯的切入點，那就是賣過季商品。國際時尚品牌在世界各國都會有很多滯銷的過季庫存，他們一般都會把這些尾貨集中到實體Outlet賣場去打折出清。他們對自建網絡通路未必有興趣，但你如果用Outlet的概念來跟這些品牌企業談幫他們出清滯銷的尾貨，他們就有興趣了。
4.限時特賣。
現在有一種頗熱門的電子商務運營模式，就是購物網站不走Amazon的目錄成列模式，而是一檔一檔地賣，每個時段(如一天或一周)只針對它的網站會員推一檔促銷，活動結束你就買不到了，你不加入網站會員你也不能買，甚至連商品都不讓你瀏覽。
這種我們暫稱為“限時特賣模式"的購物網站在歐美不少，如最知名的GittGroupe。在中國此模式也逐漸流行，比如Esprit服飾或NineWest女鞋無意開官方的網絡銷售渠道，但會和幾家限時特賣模式的購物網站合作，例如ihush俏物悄語、VIP特賣會等網站。他們和這些網站合作頗放心，因為是在極短的時間內針對該網站會員密集推廣出清，不管價格多低，對實體的零售渠道不會造成任何影響。
5.獨家促銷。
臺灣的Yahoo奇摩購物中心每月能銷售近20萬件名牌文胸，約相當于12.5家實體百貨商場內衣專柜一個月銷量的總和。2010年就這單一一個網購渠道將挑戰全年文胸銷售250萬件，合每分鐘銷售5件。
這些賣出去的商品都不是低價網貨品牌，很多都是國際知名品牌。去年國際內衣領導品牌黛安芬集團全品牌正式進駐Yahoo！購物中心，成立亞洲第一個品牌網絡旗艦店，并發動大規模促銷，黛安芬采取的網絡渠道促銷策略是針對Yahoo！購物中心推出獨家的促銷組合，或送獨家小贈品，而非直接商品降價。涉足網絡購物對黛安芬來說，可以成功吸引大量年輕且具有影響力的消費者、開拓男性市場、克服夜間零進賬以及彌補實體門市布點不足等現況，為品牌創造多元營收成長動能。
化解內部恩怨
大企業的各業務單位本身就存在競爭，印象中專門破壞商品價格的官方網店更常常是實體業務渠道主管批評與杯葛的對象。
如何讓網絡事業拓展避免被實體渠道主管抵制呢？
哈森鞋業的辦法不錯，他們一開始發展電子商務事業部的時候，網上銷售的鞋子成本報價及調貨都需要哈森集團各地辦事處的配合，競爭使然，任何實體單位都會本能地覺得電子商務事業部來搶業績，所以配合起來一直不太順利。
后來他們研擬了一套矩陣式的績效認定政策：凡電子商務事業部透過各辦事處調撥的鞋子訂單，該業績都會分算到各大事業單位去。政令一公布，網上銷售變成是各辦事處的業務幫手，不再是競爭者，各辦事處開始歡迎期待電子商務部的調撥訂單。這個虛實協同作業的矩陣式業績模式化解了企業內部對拓展電子商務的抗性。
鏈接：捫心三問，找到上網的方向
所有想從事電商的企業，在開始計劃之前，不妨問自己三個問題：
1.電子商務對于企業的價值何在？
優衣庫上電子商務，是為了提高終端的覆蓋能力；寶潔上電子商務，是為了滿足現有消費者的新需求；羅萊上電子商務，是為了滲透新的消費群體……電子商務作為一種商業模式，其商業應用價值具有多面性，企業如果只是籠統地說做銷量，而沒有落實到具體的價值點，那必定影響到市場戰略的精確性。
2.選擇何種市場戰略？
在明確了價值目標后，企業需要圍繞目標人群、品牌、產品、價格制定市場戰略。是服務于現有的消費群，還是滲透新的消費群？是沿用現有的品牌，還是啟用新品牌？是沿用現有的產品線，還是開發新的產品線？如何定價？如何規避線上線下的渠道沖突？市場戰略將決定，電子商務是否能實現企業最初的價值預期?
3.準備選擇何種營運模式？
電子商務作為實體商務的虛擬化，營運模式必定脫胎于實體。經銷、代銷、直營、加盟、店、柜……但凡是在實體零售中存在的業態，都可以通過虛擬化，而存在于電子商務的世界：官網屬于直營專賣店，淘寶商城店屬于店中店，當當卓越屬于專柜式代銷，淘寶小店屬于連鎖加盟……運營模式決定著企業的投入產出：需要多大的投入、多少隊伍、多快的啟動期、多長的回報周期、多厚的毛利、多大的銷量……
案例一：
“沃爾瑪所給的價格已經無法在中國繼續下單。”浪莎集團最近對《第一財經日報》表示。
據透露，本月底，中國最大的襪子生產企業浪莎集團將暫停與沃爾瑪合作。事實上，在這一消息傳出之前，“沃爾瑪預計2007年度在中國的采購額將下降至120億美元左右，與往年相比減幅達40%”的傳言已在業內流傳甚廣。在原材料、勞動力等生產成本大幅上漲以及人民幣持續升值的情況下，沃爾瑪依然堅持不提高訂單價格的低價采購策略，阻礙了它在中國的采購步伐。
然而市場權威人士認為，中國制造業在成本方面依然占有優勢，就目前情況來看，沃爾瑪在短期內將采購規模縮減四成的可能性不大。
案例二：
作為一種新型的生產組織模式，虛擬生產目前已成為溫州企業在同行商業競爭中的“殺手锏”
“牌子是溫州的，加工制造卻在外地”這是溫州近年來流行的經營策略。
專家估算，近年來溫州光制鞋企業每年在成都貼牌加工的女鞋訂單業務量就已超過50億元。據記者了解，溫州是鞋業發展較有代表性的區域，一直以來，歐盟、俄羅斯、烏克蘭是溫州鞋出口的三大主要市場，美洲也占有相當大的份額。
據溫州海關的統計，2006年，溫州鞋累計出口4.8億雙，出口金額19.65億美元，分別占全省的44.21％和62.9％。其中出口歐盟1.6億雙、出口烏克蘭4900萬雙、出口俄羅斯4600萬雙、出口美國2400萬雙。
兩個案例，凸顯了一個觀點：浙商民企的商業模式需要變革。浪莎與沃爾瑪的決裂是因為沃爾瑪堅決不提價，并且會影響到一大批中國制造的廠家的連鎖反應，要么，廠家利潤利潤集體縮減，要么，將很難與沃爾瑪維持合作。而后者，溫州的虛擬經營日益紅火，一方面溫州商人在出口或內銷渠道上掌握了更多的資源，專注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一個資源和能源大省，隨著浙江經濟的迅速發展，這些資源和能源更加稀缺，加上人力成本等綜合成本的上升，浙江制造的成本逐年上漲，而通過在成都等內地工廠OEM的方式，可以規避這一點。
前者強調的是渠道變革，后者強調的是擁有渠道，弱化生產。
單純依靠某一項可以被簡單復制的優勢在全球市場競爭的時代，已經面臨危機。雖然目前來說，浙江制造，乃至中國制造在一段時間內仍舊具有無可比擬的優勢，但一連串的出口商品質量事件和國際反傾銷事件，已經或多或少的讓中國制造面臨巨大的陰影。國際反傾銷、出口退稅政策降低乃至取消、能源緊缺、原材料上漲、人工成本上升、人民幣升值等一系列因素讓中國制造面臨難關。而且在中國，低成本往往不是靠即使與生產管理獲得，而往往依靠資源投入來實現，那么，當這種優勢不存在的時候，中國制造，浙商要考慮的必然是商業模式的轉型，浙商群體一直在關注和關注這個話題。
回到邁克爾·波特的戰略觀點，成功的企業無非有三種：專注、差異化和低成本，在模仿經濟盛行的國內市場，差異化的競爭戰略幾乎無路可走；而低成本的優勢正在逐漸削弱，并且國內企業的低成本從來都是靠“偷工減料”獲得；專注的企業必然成功，但連生存都有問題的企業，心態浮躁，急功近利，如何去專注于某一項技術和產業。而在新的戰略指導下，主動改變商業盈利的環節，真正專注于自己的優勢環節，才是目前浙商的最大契機。
奇正沐古國際咨詢機構董事長孔繁任認為，商業世界的生存法則正在發生革命性的變化，規模決定一切的工業經濟時代已再是霸權，高新技術也不再是萬能的，當今和未來產業的優勢將更多的建立在創意對其本身的價值提升和變革上，擁有創意比擁有機器更加重要。在全球經濟大變革的背景下，上個世紀后20年依靠“浙江制造”起家的浙商正面臨著嚴峻挑戰——傳統產業經濟在走向衰落，以創意為主導的新經濟正在主導這個世界。
那么，似乎，商業留給浙商的創新出路可以有這么幾條：
第一，傳統產業優勢＋文化創意，強調自我研發能力和自我的知識產權，獲得除產品本身之外的更多附加優勢；
第二，專注于優勢環節＋整合社會資源，如溫州的虛擬經營，由于溫州特殊的經濟地位，溫州商人掌握了更多的渠道資源，包括國際渠道和國內的渠道以及品牌，那么，將有限的精力放在自己的優勢環節上，而其他的環節通過整合社會資源，將是其不可替代的優勢所在；
第三，出口轉內銷，渠道可外包或者聯合運作，主要基于和發揮原有的生產技術優勢和產能優勢，而其他環節可通過整個社會資源來實現。
關于第一和第三個出路，《浙商》在前幾期的相關文章中都有論述，而關于第二個出路，我們可以關注溫州商人，可以關注哪些渠道優勢資源和品牌優勢資源的其他，它們通過虛擬品牌運作，或者渠道壟斷達到利潤獲取和成就利潤的目的。在渠道方面，浙商從萌芽到現在經歷了從家族分銷到依憑各地商貿城分銷，再到展會分銷，最后發展到現在比較成熟的模式，廠家分設辦事處、分公司，甚至開設終端店；是一個從人際關系到商業關系，從被動拓展渠道到主導渠道運作的過程。浙商曾經的輝煌是根源于農耕文化并且發揮了“草根文化”的精神，依靠自己的勇氣和勤奮背著行囊走遍了全國乃至全世界從而走向了成功。
渠道的盈利模式決定了商業模式的外在表現。在市場整體環境特別是終端市場發生了重大變革的環境下，新的廠商關系要在適應渠道的變革中發展。我們分析現在浙商的渠道模式和可能的方向有五個：
第一，分銷渠道系統性與規范化。國內分銷渠道的管理體系上一直存在六大問題：渠道費用大渠道利潤少、拖賬死賬、地區串貨、渠道無序競爭、零售終端管理復雜、新品推廣缺乏積極性。以上六大問題都出在分銷體系的系統性與規范化上，因為分銷渠道形成機制是一個系統，包括規模形成機制、組織形成機制、管理形成機制和調控形成機制，所以，不斷加強分銷渠道系統性與規范化的基礎建設將是渠道變革的基本任務。
第二，分銷渠道個性化與創新。適合的才是最好的。廠家不應僅從現有渠道入手，單純地進行評估和選擇，而應該從產品及消費需求入手，設計、創新、構建出具有自身特色的較理想的分銷渠道。廠家以消費需求、產品和成本為基礎，以分銷成本的節約和購買的便利性原則出發，設計出最符合產品特征和企業實際情況的具有個性化的渠道。
第三，分銷渠道整合與細分。分銷渠道的基本要素在組合為某一條分銷渠道的同時，也造就了全社會的商品流通網絡，渠道的整合與細分是在商品流通母體基礎上的重新排列與組合。它包含四個方面的理解：一是多元化的分銷渠道；二是規?；?、系統化、嚴密型的分銷渠道；三是細分渠道；四是在同一分銷渠道內要盡量進行產品多品種的整合。如娃哈哈聯銷體的分銷渠道的整頓方向之一就是不斷地在通路上整合、兼并、培養大客戶。
第四，分銷渠道扁平化與垂直化。產權制度造就產權型分銷渠道，廠商或中間商努力地將交易由外部轉移至內部，大大降低了買賣雙方的交易成本。長渠道逐步改造為短渠道、市場由中間商操作為主逐步向廠商操作為主轉變，不少經銷商的快速壯大發展加速了對區域、行業內其它經銷商和二批商、三批商的兼并和壟斷，渠道的扁平化和垂直化進程將會加速。
【關鍵詞】 商業模式； 財務要素； 弱嵌入
【中圖分類號】 F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0014-06
一、引言
21世紀進入了互聯網經濟時代，互聯網裹挾顛覆激活了商業模式創新的熱情。在交易層面，互聯網改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環節[1]，在由互聯網精神、互聯網理念、互聯網經濟組成的互聯網思維的指導下，各種商業模式創新層出不窮，跨界、迭代、速度、極致、簡約等互聯網思維正在充斥整個商業世界。Amazon、Facebook、京東、阿里巴巴等一大批基于互聯網的新興商業模式企業迅速崛起，激活了學者對商業模式研究的熱情。然而，從其本源看，商業模式與財務管理屬于“業務與財務”關系的范疇，根據“業務決定財務，財務反作用于業務”的邏輯，商業模式應該而且肯定會與企業財務產生千z萬縷的聯系，令人遺憾的是無論學界還是實務界，鮮有探討商業模式與企業財務的聯系。本文聚焦商業模式與財務管理的聯系，通過對商業模式要素及其表達方式的文獻梳理，提煉出商業模式中的財務要素，以期激活學界對商業模式與財務管理聯系的研究熱情，為后續研究提供基礎。
本文研究意義主要有：其一，提煉商業模式中財務管理要素，為后續基于財務視角的商業模式研究提供基礎。其二，指出財務要素“弱嵌入”商業模式之中，即商業模式中的財務要素具有相對獨立性，對“財務反作用于業務”提供了新的闡釋。
二、文獻回顧
Hamel[2]是最早使用結構化表達商業模式構成要素的學者之一，他以顧客界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡為一階要素建立了橋接模型，認為商業模式有以上四大構成要素，每個元素又包含若干子元素，這四大元素由顧客價值、結構配置與企業邊界這三座“橋梁”連接起來，且依靠效率（Efficiency）、獨特性（Uniqueness）、配稱（Fit）和利潤推進器（Profit Booster）來作為支撐。盡管Hamel提出了商業模式四個要素及其之間的關系，但是并沒有直接刻畫商業模式的財務要素，從“利潤推進器”這一和財務相關度最高的概念看，橋接模型只是將財務要素作為商業模式的支撐要素。
Zott and Amit[3]重點關注創造價值的方式，建立了包括設計要素和設計主題為要素的運營系統模型，即企業通過運營系統創造價值，但運營系統模型沒有提及明確的財務要素。Osterwalder et al.[4]以顧客、產品、財務和內部管理為一階要素，構建了BM2L模型，在重點考查了“發現價值”“創造價值”“獲取價值”后，認為商業模式是企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的原理，并且認為商業模式由九個構造塊（Building Blocks）組成。（1）顧客方面，分為客戶關系（Customer Relationship）、客戶細分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）產品方面只包括價值主張（Value Propositions）；（3）內部管理方面分為核心資源（Key Resources）、關鍵業務（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）財務方面，包括收入來源（Revenue Streams）和成本結構（Cost Structure）。四者的關系如圖1所示，BM2L模型提到了明確的財務要素，將其分解為收入和成本，從其構造的模型結構可以推測，他們認為財務方面是商業模式其他要素的結果。
Mark et al.[5]也有類似的貢獻，他們以顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點說明商業模式怎樣洞察價值、創造價值、傳遞價值和獲取價值。他們把商業模式劃分為四個方面：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，與財務管理相關度最高的當屬盈利模式，其內容包括收益模式、成本結構、利潤模式、資源利用和周轉速度等四個方面，如圖2所示。
Demil and Lecocq[6]重點關注了商業模式的財務方面，從財務學角度構建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-組織（Organization）-價值（Value）模型，他們認為商業模式的三個要素是資源和能力、價值主張、企業內部和外部的組織，其中，價值主張決定了收入規模和結構，反映價值或企業邊界的內部和外部組織決定了成本規模和結構，最后收入規模結構與成本規模結構決定了利潤，如圖3所示。
顯然，在RCOV模型中，與財務相關的要素包括收入規模和結構、成本規模和結構以及二者共同決定的利潤，盡管該模型揭示了價值主張與收入規模和結構、內部外部組織與成本規模和結構之間的因果關系，但是并沒有揭示商業模式中財務要素對業務要素的影響。
最簡潔的商業模式模型當屬Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他們認為：商業模式=盈利模式+業務系統。其中，盈利模式反映企業獲取利潤的邏輯；業務系統包括傳遞系統和學習系統，是為了向顧客傳遞自己的產品或服務而設計，兩個要素的目標均為創造價值和獲取價值。二要素模型將商業模式劃分為業務與財務兩個平行的系統，簡潔清晰，但是沒有闡明盈利模式和業務系統的關系。
Shafer et al.[8]認為商業模式是“企業為了在價值網絡中創造并獲取價值而遵循的潛在邏輯和做出的戰略選擇”，并以此為基礎構建了核心邏輯模型，對商業模式構成要素及其關系進行刻畫，他把商業模式解讀為一種反映企業家對因果關系基本假定的核心邏輯，由戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個要素組成。通過戰略選擇進行定位，通過營運活動創造價值，通過財務（成本、財務方面、利潤）獲取價值，所有的這些活動均在價值網絡中進行，如圖4所示。
Chesbrough[9]首次將技術引入商業模式，構建了啟發邏輯模型，認為商業模式是將技術的潛在價值轉化為顧客價值的一系列流程，包括價值主張、市場、價值鏈、成本和利潤、價值網競爭優勢等要素。Teece[10]提出環狀邏輯模型，將顧客放在商業模式的核心位置，認為商業模式是反映企業如何創造價值、向顧客傳遞價值并獲取價值，是確定企業向顧客傳遞價值、誘使顧客支付價款，并將其轉化為利潤的方式。環狀邏輯模型以價值為中心，指出了企業向顧客創造價值、傳遞價值和獲取價值的價值實現路徑，并且認為伴隨價值創造與向顧客傳遞價值過程，商業模式誘使顧客付款，從而實現企業價值。顯然，啟發邏輯模型的財務要素是成本和利潤；環狀邏輯模型的財務要素是價值和利潤，并且實現利潤是企業獲取價值的路徑。
由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫了《商業模式創新白皮書》，他們將商業模式概括為三個要素：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向用戶提品或服務時所需要完成的任務；“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式；“盈利公式”，即企業創造利潤的方法，它是為股東實現經濟價值的過程。據此，商業模式可以歸納為由“客戶價值主張、關鍵資源和能力、盈利模式”組成的三維立方體，筆者稱之為“三維立體模型”。成功的商業模式一定是基于企業獨特的關鍵資源和能力，為用戶創造了價值且一定能為企業帶來盈利的模式。特不一定會帶來商業價值，但優秀的商業模式必須是獨特的，我國學者吳伯凡將優秀商業模式的內容概括為：獨特的客戶價值主張、獨擅的關鍵資源和能力、獨享的盈利模式。約翰遜和克里斯坦森版的商業模式研究維度如圖5所示。
基于商業模式是利益相關者交易結構的邏輯，魏煒和朱武祥[11-12]認為商業模式是連接顧客價值和企業價值的橋梁，它由定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值六個要素有機組成，其中，關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值四個要素均為財務要素。顯然，魏朱模型是以財務要素為主導的商業模式模型，彰顯出財務要素在商業模式中的重要性，如圖6所示。
王雪東和董大海[13]在系統研究商業模式的九種模型化表達方式后，借鑒計算機層級網絡中三層網絡等級概念，將商業模式模型化地表達為三層：核心層、匯聚層、接入層，可將其概括為“134”模型，即一個核心層內容：顧客；三個匯聚層內容：顧客價值、企業價值、伙伴價值；四個接入層內容：洞察價值（價值模式）、創造價值（運營模式）、傳遞價值（營銷模式）、獲取價值（盈利模式）?！?34”模型是基于價值的商業模式表達，提出企業獲取價值的同時，強調企業與顧客和合作伙伴的共生共贏。可以看出，其二階要素中的“企業價值”和三階要素中的“創造價值”和“獲取價值”，均為與財務管理緊密相關的要素。
三、商業模式中財務要素的提煉
（一）商業模式和財務具有天然的血緣關系
通過研究學者構造的商業模式模型發現，與財務最相關商業模式構成要素有Hamel橋接模型中的“戰略資源”①，BM2L模型中的“財務方面”和“內部管理方面”，財務方面分為“收入”“成本”和“利潤”，內部管理方面主要是指“關鍵資源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“關鍵資源”，盈利模式分為“收益模式”“成本結構”、“利潤模式”和“資源利用周轉速度”，關鍵資源分為人員、技術、產品、設備、信息、渠道、品牌、合作伙伴與聯盟；Demil and Lecocq構建的RCOV模型中的“資源和能力”“收入規模和結構”“成本規模和結構”“利潤”；Itami and Nishinoz創建的雙要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心邏輯模型中的“創造價值”與“獲取價值”，創造價值包括資源，獲取價值包括成本、財務方面、利潤；Teece的環狀邏輯模型中的“為顧客創造價值，吸收付款，并把他們轉化為利潤”；魏朱模型中的“關鍵資源能力”“盈利模式”“自由現金流結構”“企業價值”等。
（二）商業模式包含財務要素
通過對商業模式中與財務相關要素的提煉，發現“收入”“成本”“利潤”“關鍵資源”等出現頻率較高，盡管“資源利用和周轉速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不僅是唯一的關于效率的要素，并且還是連接資產負債表和利潤表、體現商業模式綜合性的要素，筆者認為也應將其歸入商業模式與財務相關的要素中。據此，可以提煉出六個與財務管理相關的商業模式要素：收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度、現金流結構。其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，“關鍵資源”與資產負債表相對應，“資源利用和周轉速度”是資產負債表與利潤表相匹配的要素，主要體現運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，體現收益質量與公司價值。商業模式中的財務要素的提煉如表1所示。
（三）盈利模式在商業模式要素中舉足輕重
任何商業模式在財務上均需要解決三個基本問題，企業盈利的模式和驅動力是什么？資源（資產）如何進行配置？價值怎樣創造和獲取？無論多么優秀的商業模式，獲得了多少活躍用戶，市場占有率有多高，最終都必須回歸商業活動的本質：盈利。在商業活動中，盡管獲取利潤和取得市場占有率之間存在著動態博弈關系，追求市場占有率往往會以犧牲利潤為代價，但無利潤區是所有企業的黑洞，以產品為中心、重視市場占有率的舊世界已轉換為以客戶和利潤為中心的新世界[14]。因此，獲利是商業模式在財務方面的內在要求，獲取利潤驅動力是企業目標在商業模式上的本質體現，而財務要素是商業模式“落地”的關鍵，創新盈利模式是企業將核心資源和能力轉化為企業營業收入的主要路徑，盡管商業模式中本身就包含著盈利模式，但盈利模式并不是商業模式設計的第一要素。如360董事長周鴻將商業模式依次劃分為四個模式：產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式[15]，盡管將收入模式排在最末位，但這并不意味著其認為盈利模式不重要，而是認為盈利模式建立的基礎是產品模式、用戶模式、推廣模式，也可以解讀為：企業為目標客戶提供了優質的產品、定位了特定用戶群體并采用合理的方法加以推廣，收入自然就會產生，即利潤模式是產品模式、用戶模式、推廣模式的結果。雖然各個企業獲取收入的方法各不相同，但一般可將互聯網行業的盈利模式劃分為三種：互聯網商業、廣告收入、免費加增值服務模式（Freemium）②。
（四）商業模式目標與財務目標具有同質性
通過分析商業模式模型的文獻發現，構建基于價值創造和價值獲取商業模式模型代表著未來的方向，而財務管理目標是企業價值最大化，商業模式目標與財務管理目標具有本質上的一致性。在商業模式目標中，無論是交易類還是價值類定義，均以創造和實現價值為最終目標，據此可以推斷，判斷商業模式優劣的標準是：是否為用戶創造價值進而實現了企業自身價值，而圍繞價值的創造（形成）、傳遞、分配、實現形成一條完整的價值鏈。首先，價值創造是價值鏈的首要環節，一般由商品或服務的供應方通過營運活動完成；其次，在價值傳遞過程中，進行價值分配，一般由企業營銷活動完成；最后，價值實現由供需雙方通過合理的盈利模式、匹配的成本結構和利潤來實現。
（五）商業模式構成要素研究需與商業實踐共進
仔細梳理文獻發現，無論是商業模式的結構化表達方式還是邏輯化表達方式，均不能充分體現當前最新的商業模式――平臺和生態圈商業模式的特征，平臺的商業模式最本質的特點是連接，其盈利模式建立在連接紅利（Linkage dividend）[16-17]的基礎之上，如何獲取連接紅利是創造價值和獲取價值的關鍵，因此，研究最新商業模式表達方式需要深入研究平臺和生態圈商業模式的特征，并采用體現各要素因果關系的表達方式。
四、結論
商業模式與財務管理的關系歸屬于業務與財務的關系，二者如影隨行，具有天然的血親聯系。一方面，商業模式中的財務要素包括“收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度”六個要素，其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，反映企業盈利模式；“關鍵資源”與資產負債表相對應，反映企業資源和能力；“資源利用和周轉速度”連接資產負債表和利潤表，反映企業運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，反映企業價值與收益質量。另一方面，財務要素“弱嵌入”商業模式之中，根據嵌入強度劃分為：零嵌入、弱嵌入、強嵌入。零嵌入是指財務要素獨立于商業模式而存在，即財務不受商業模式的影響；弱嵌入是指財務要素既嵌入于商業模式中之中，受到商業模式選擇的影響，但又不是商業模式的附庸，具有相對自主性和能動性；強嵌入是指財務要素是商業模式的附庸，即商業模式完全包含和覆蓋了財務要素，財務沒有自主性和獨立性。
盡管有關商業模式的研究文獻汗牛充棟，但是研究討論商業模式對財務活動影響的文獻屈指可數，具有創新性、啟迪性的主張和觀點更是鳳毛麟角，究其原因，主要是研究者沒有梳理出商業模式對財務活動產生影響的概念框架，使得該領域的研究缺少理論基礎。因此，搭建商業模式與財務管理關系的理論框架是后續開展研究的基礎。
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中國酒水渠道是所有快速消費品中最為復雜的一種形態，不僅有傳統快速消費品渠道形態，也有非傳統渠道形態，特別是隨著近幾年，中國酒水競爭越來越激烈，非傳統酒水渠道形態正在成為影響中國酒水市場格局非常重要的因素，不僅如此，渠道也正在成為中國酒水行業撬動商業模式的最重要載體。本人在《中國白酒主要操作模式與渠道戰略選擇》一文中，對傳統的中國酒水操作與渠道特點進行比較全面的總結，今天，我們將主要從終端形態來看中國酒水行業渠道開發與市場操作。
中國白酒市場終端形態復雜性決定了市場管理的復雜性，從大的方面看，中國白酒終端渠道形態存在著三種形式.
第一種、開放式渠道形態.我們一般也稱為傳統終端形態。主要是大眾市場渠道終端，包括批發城、零售店、商超、酒店、專賣店等充分競爭終端形態；
第二種、封閉式渠道形態：我們一般稱為團購與專業訂做酒。這種終端渠道形態具有一定的資源壟斷性。其一是由于品牌自身的張力形成的資源壟斷性，如茅五劍瀘已經在高端人群中形成了相當程度的高端品牌認同，因此，品牌自身的張力直接形成了封閉性團購終端；其二，由于豐富的人脈而形成的資源壟斷，如很多二線品牌進行封閉式渠道運作，一般會借助政治人物的親情關系，進行渠道封閉，形成市場壁壘。
第三種、現代渠道終端，網絡終端，網絡終端已經成為白酒，特別是高端白酒銷售很重要的平臺。黃文仔的煙酒在線創辦兩年時間，已經實現了白酒銷售10億元人民幣的驕人業績，而阿里巴巴等綜合性貿易網站也成為白酒貿易很重要的平臺。特別是白酒產品國際化，借助于網絡平臺等現代渠道終端，可以實現低成本開發市場的戰略目的。
從渠道與終端兩種形態看，終端表現為相對的靜態，而渠道表現出相對動態，動靜結合，構建起中國酒水行業特殊的渠道體系。渠道的長短與終端歸屬決定了白酒企業盈利能力與盈利模式。一般情況下，渠道越短，則白酒品牌企業獲利的能力越強，終端掌握在誰的手里，那么，誰就擁有相對比較靈活的市場主導權。
從2007年開始，受某白酒企業委托，華聞華通開始托管該白酒企業中原和華北市場的銷售工作，而07年度，是汾酒在中原獲得了巨大的市場銷量，保守估計，07年度，汾酒在河南銷售不會少于3億元人民幣，此時，行業內對于汾酒復興一遍歡呼聲！但是，只有深度運作市場的人才可能了解到，實際上當時的汾酒市場已經是危機四伏，這種危機主要就是渠道出了很大的問題，具體表現在：
其一，渠道終端并不掌握在汾酒集團手里。汾酒集團在河南市場出現銷量井噴的確給汾酒帶來了巨大的市場鼓舞，但是，如果仔細分析就會發現，汾酒的市場成長主要得益于大商家的介入，如世嘉酒業，億星商貿等等，渠道終端并不在自己手里，當時的汾酒集團在河南市場更多表現出某種程度的貿易公司屬性，這對于一個快速消費品企業往往是非常有害的。成熟的與成功的白酒企業，不僅需要對終端具有很強的掌控能力，甚至于要對消費者有很好的洞察，渠道終端的丟失，使得汾酒的市場繁榮缺少穩固的戰略基礎；
其二，利益驅動下的假貨橫行與市場管理混亂。06年、07年是汾酒在河南市場獲得巨大成長的兩年，而身處漩渦中的汾酒可能還沒有發現，正因為汾酒對終端掌控的缺失，使得市場上假貨橫行，惡意竄貨比比皆是。我在進行河南市場開發過程中曾經接觸過很多汾酒經銷商，從三門峽到洛陽，從洛陽到平頂山，從平頂山到鄭州，從公司型經銷商到批發性經銷商，可以說是各式各樣，特別是07年下半年，整個汾酒的經銷商，無論是巨無霸式經銷商，還是走零貨的經銷商，都處于“惶惶不可終日”的情緒之中，汾酒市場的假貨與竄貨已經呈現出病菌一樣擴散，利益驅動下的市場混亂甚至于危及到汾酒的大本營----山西市場。相反，同一時期的洋河大曲由于嚴格推行1+1模式，將渠道終端牢牢掌控在自己手中，因此，當洋河大曲在河南市場出現銷售井噴的時候，由于有穩固扎實的終端掌控，這種井噴便表現出強大的可持續！汾酒與洋河的市場分野在不同操作模式下顯示出利益分配上的不同；
其三，由于汾酒的渠道特點表現出貿易公司性質的交易式特點，渠道操作更多表現為政策性手法，而不是消費導向或終端導向手段。在與汾酒經銷商接觸過程中，比較大的經銷商都會有常年駐點工廠的聯絡人員，這些聯絡人員主要任務就是與工廠進行溝通交流，不斷尋求廠家對經銷商利益層面的支持。由于不是以市場導向性的政策營銷，人治大于法制，使得汾酒市場管控顯得更加艱難。特別是河南市場，經銷商對于利潤看得比較大，實實在在依靠市場賺取利潤的經銷商并不是很多，依靠政策賺錢的經銷商比比皆是，正是在這樣背景下，汾酒的渠道不對等性給汾酒河南經銷商出走帶來了很大的隱患。
為了研究汾酒的渠道構成與渠道操作，我曾經多次深入到河北，天津市場，對汾酒的渠道進行跟蹤調查，調查發現，汾酒的渠道操作大多數呈現出這種交易式特點，渠道的漏洞給河北本土清香型白酒以可乘之機。如衡水老白干，通過對河北市場深度耕耘，已經成為河北市場的領頭羊，石家莊市場上，更是形成了衡水，板城燒，山莊老酒三足鼎立的格局，給汾酒未來整合市場帶來了強大的阻力。不僅如此，河北三巨頭企業借助咨詢公司參與，正在整個河北市場構建渠道壁壘型市場，其產品結構，品牌塑造，終端操作以及組織結構均發生了巨大的變化，其市場穩固程度超出了汾酒想象。
為了應對全國市場的競爭，汾酒集團已經展開了全國市場戰略布局，從汾酒提供的全國市場大區以及辦事處來看，汾酒至少在組織構建上已經具備全國性特點。如華北區（含北京營銷處，天津營銷處，河北營銷處）計有經理與業務18人；華南區（含浙江營銷處，江西營銷處，福建營銷處，廣東營銷處）計有經理與業務7人；華中區（含湖南營銷處，湖北營銷處，河南營銷處等）計有經理與業務11人；華東區（含山東營銷處，江蘇營銷處，安徽營銷處，上海營銷處等）計有經理與業務8人；西北區（含陜西營銷處，甘肅營銷處，青海營銷處，寧夏營銷處，新疆營銷處等）計有經理與業務13人‘東北區（含遼寧，吉林，黑龍江，內蒙）計有經理與業務12人；西南區（四川，貴州，云南，重慶，海南）計有經理與業務7人，山西是汾酒人員配備最為密集的地區，官方的數據是經理與業務人員總計是16人。從汾酒提供的銷售人員名單可以看出來，汾酒的營銷人員比較精干，人員數量決定了操作上不可能直接控制到終端。
從汾酒提供的銷售人員構成上，我們很容易看出來汾酒渠道操作中存在的問題：
其一，大區制是白酒渠道操作中非常粗糙的表現。汾酒在巨大部分市場上選擇了大區制，即使是臨近的河南市場，河北市場，汾酒也選擇了大區管理制，這種管理制決定了汾酒市場層級比較多，市場操作間接性以及市場管理復雜性。而現代市場經濟中，簡單組織結構可以帶來效率。
其二，缺少必要的職能分工與市場戰斗性組織。面對中國白酒如此復雜的渠道體系，中國絕大部分白酒企業在弱化大區域管理制，強化功能性市場組織配置。如很多白酒企業為了應對競爭的市場競爭，成為了酒店部，KA部，團購部等，強化對終端市場的直接指導與參與，但是汾酒提供的組織架構中缺少這樣的執行性組織；如絕大部分白酒企業會配備相應的產品開發部與市場推廣部，以針對目前客戶進行產品與品牌的市場開發，但是汾酒很顯然還缺少這種市場導向性的人員配置。
經過汾酒不斷努力，汾酒基本上構建起了一個面向全國市場的經銷商網絡，在汾酒提供的專賣店網絡圖中，基本上可以透過表象看到汾酒市場結構，不得不說，汾酒的市場發展極其不均衡。汾酒市場中，山西，作為本土市場，是其專賣店分布最為均勻的戰略性市場，以山西為圓心，汾酒的專賣店體系呈現出逐漸走稀的趨勢。即使在河南市場，汾酒比較好的專賣店也是比較稀少，說明了汾酒渠道構建的極端不平衡性。
在汾酒渠道構建過程中，汾酒的三個超級品牌并沒有發揮應有的戰略性功能。在汾酒提供的銷售人員組成與市場體系構建中，已經很難看到杏花村酒的身影，而作為中國保健酒品牌中唯一中國名酒，竹葉青也僅僅占據汾酒渠道網絡中非常有限的一角，汾酒將三個超級品牌收縮成一個超級品牌，大大限制了汾酒渠道擴張能力。
粗淺地看，汾酒是目前中國白酒中最具備構建完整價值鏈的著名的白酒，或者酒水企業，也是最具備條件來選擇復合式渠道模式的酒水超級企業，為什么這樣說？
首先，超級品牌汾酒具備直接，全面覆蓋中高端白酒市場的戰略性功能，因此，汾酒品牌具備像五糧液，茅臺一樣通過加盟連鎖構建渠道的超級功能。汾酒的渠道很顯然適合于高級團購，商務用酒，酒店終端以及專賣連鎖這種渠道形態，同時，網絡平臺也是汾酒可以去考慮的渠道形態，在白酒操作模式上，企業可以選擇盤中盤與直分銷模式；
其次，杏花村具備成長為超級通路品牌的戰略性功能，而超級通路品牌對酒水終端具有很強的普適性。這樣的超級品牌，在操作模式上一般會選擇深度分銷與深度協銷，大品牌帶動下的深度分銷與深度協銷可以保證杏花村擁有足夠的市場規模，奠定汾酒集團中國市場汾老大的戰略地位；
長虹佳華，這個自2001年正值IT寒冬時期進入分銷市場的新IT企業，被當時眾多業內人士判定為“難逃夭折的命運”。然而，佳華不但挺過了IT寒冬，而且憑借自己獨特的能力和優勢，健康、迅速地發展起來。
5年的時間，從成立之時的空白到2007年全國分銷競爭力第4名的成績，佳華一直以“黑馬”的姿態，在分銷行業中奮力追趕、不斷超越。
2007年是長虹佳華的財富年，但是在財富年里，長虹佳華卻做了一件與財富無關的事情――聯合上下游廠商組織了誠信分銷聯盟。這與長虹佳華的“財富論調”有著怎樣的關系？在利潤大于一切的分銷行業，長虹佳華是否找到了誠信與財富之間微妙的關系？長虹佳華將向何處去？
市場競爭不斷加劇，依賴分銷渠道、采用賒銷方式出售產品，已成為行業中通行的銷售模式。賒銷所帶來的信用風險，也顯得尤為突出。
在普遍采用渠道分銷模式的IT行業，應收賬款無法及時回收、呆壞賬損失嚴重等問題早已屢見不鮮。而兩個月前的惠州新達老板卷款跑路事件(本報此前曾做過詳細報道，詳見《中國計算機報》第36期)，更成為對分銷商的誠信軟肋的“溫柔一刀”，將潛藏在渠道中的信用風險進一步表面化。
誠信已成分銷軟肋
經過二十多年的發展，中國IT產品流通渠道終于有了自己的誠信經營組織。近日，長虹佳華聯合上下游合作伙伴共同發起的“誠信分銷聯盟”正式宣告成立，這標志著中國IT分銷渠道開始啟動自律、健康、誠信的發展“路線圖”。
該聯盟主要任務是由上游廠商、分銷商定期對各渠道商進行誠信經營考核；在誠信經營制度、經營管理、市場推廣、產品銷售及售后服務等方面制定量化考核指標；以進一步確保各合作伙伴合法經營，維護客戶權益，推動行業誠信機制的建立和完善。
長虹佳華負責分銷業務的副總裁梁軍告訴記者：“現在IT分銷渠道錯綜復雜，渠道誠信問題主要是拖欠、挪用已經銷售的貨款，再就是渠道的竄貨與渠道網絡的控制，流轉中發生的短缺問題。把渠道考核量化，是讓渠道誠信守則的最佳途徑。渠道是一個固定的消費通道，通道里的陳列、出樣、價格、服務連成一個循環。在這個循環里，要有統一的標準化建設，要讓循環的透明度體現在循環的各個過程中，只有經過這樣一個通路渠道的建設，才能讓渠道知道自己的誠信與透明是IT產業運作共同體的一環。”
某廠商市場負責人認為，現在我國的社會誠信體系有待完善，社會信用文化仍待培育，廠商也大多缺乏有效的信用風險管理機制與風險規避手段。在這樣的環境下，分銷渠道之間由于價格、促銷、服務、交易方式和市場競爭等多種因素引發的沖突，給企業帶來了巨大的信用風險?！罢\信分銷聯盟”的成立，使得渠道誠信得以重視和規范，增強了客戶對合作伙伴的信賴感，樹立了行業典范，并促進了整個IT分銷業的品牌化發展。
據記者了解，由長虹佳華發起的“誠信分銷聯盟”成立以來，已經吸引了多家知名IT廠商及各區域核心商加盟。該聯盟首批成員將主動遵守公約，做誠信企業，并帶頭接受社會監督。現在還有上游廠商和眾多渠道商不斷申請加盟。
兩條腿走分銷路
去年的長虹佳華一直圍繞著其董事總裁祝劍秋的戰略思路，搭建自己的業務體系。在操作層面上，他們把做強、做專業的方向，明晰為一種差異化競爭，并尋找突破點。
海量分銷方面，長虹佳華開始著手樹立“協同分銷”品牌。這種協同分銷，目的是把大分銷渠道體系的力量高度凝聚起來，以一體化的渠道銷售體系增強市場營銷的力量。
增值分銷方面，長虹佳華圍繞著“數據”的存儲、使用、安全等搭建多樣化的解決方案，把以產品為主的銷售變成方案為主的銷售，并正在建立一個大型的聯合實驗室――長虹佳華產品與方案演示中心。長虹佳華相信，這種方案銷售對集成商的聚合效應，估計今年年底到明年年初就會見效果。
“我們之所以做渠道品牌，是因為我們希望給分銷一定內涵，這種內涵包括誠信、專業、創新等。希望有一些明顯的特征性東西，對外給人一個很清晰的形象。我們在存儲、增值分銷和海量分銷消費類電子產品方面是最強的?！贬槍﹂L虹佳華兩種業務的差異化特色，祝劍秋這樣解釋。
祝劍秋認為，管理就是文化。對于分銷商來說，最困難的就是提煉屬于自己的文化?！按蠹叶颊f分銷企業沒有文化，因為你做得很多業務，有不同的商業模式，所以分銷企業沒有企業文化。我對這個問題比較忌諱，這也是我為什么認為大而全的分銷企業不長久的一大原因。”
應用引導佳華
在以體驗經濟為核心的市場大潮下，以應用為導向，創造體驗經濟下的新營銷模式，是佳華新商業模式探索中的主要方向。
應用為導向指的是長虹佳華將始終圍繞用戶實際應用需求，建立一個基礎應用平臺，來組織上下游合作廠商的技術和產品。影音、數碼、信息和游戲等娛樂功能均圍繞這個平臺展開，強大的IT、網絡設備和家電領域先進技術以統一的應用導向進行有序融合。
創新的體驗經濟下的新營銷模式，更是長虹佳華3C戰略的重要一環。3C作為一種全新的產品類別和經營業態，敢于探索、發現問題、快速調整是最終尋找到真正適合它的惟一捷徑。
長虹佳華將依托已有家電、傳統IT、大型連鎖超市、分銷等優勢資源，整合其他新興渠道和推廣方式，摸索出最適合3C融合的渠道組合和經營模式。聯合各方力量，建立起百家3C體驗店，使用戶能真實感受到互動交流的樂趣，進而了解各軟件、硬件、內容、網絡等合作廠商和他們的產品。佳華希望在開放式的平臺和合作模式下，各方共同努力，開創出一個全新的產業。
鏈 接:佳華身世
2007年3月 長虹佳華投資3000萬元成立國內領先的存儲實驗室，為存儲廠商、渠道合作伙伴、用戶提供技術交流、技術培訓、產品評測、產品展示的平臺。
2006年12月 獲中國電子信息產業發展研究院頒發的“中國信息產業年度創新企業”獎。
2006年4月 長虹佳華簽約松下，成為松下筆記本產品總商，拓展公共安全、電力、石油、電信等重要行業用戶。
2006年2月 長虹佳華簽約東芝電腦，成為東芝筆記本產品在國內的總商，產品線進一步豐富。
2005年12月 長虹佳華與盛大結成戰略聯盟，雙方發揮各自優勢整合資源與經驗，共同推動3C產業發展。
2005年11月 長虹佳華聯合微軟、AMD等公司，正式第一款面向家庭用戶的3C產品――長虹數霸客廳娛樂中心，它成為長虹佳華3C戰略發展的重要里程碑。
2005年9月 長虹佳華與AMD公司結成戰略聯盟，雙方將在數字家庭的策略、產品和服務等方面開展一系列的戰略合作。
