時間：2023-09-04 16:55:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包材料管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】水電施工；材料管理；問題；對策
一、引言
目前，水電施工建設行業競爭異常激，施工企業通常是低價才能中標。在這種形勢下，施工企業要取得好的經濟效益和社會效益，必須在挖掘企業內部潛力、降低工程成本、加強管理上下功夫。在工程成本五大費用的構成中，僅材料費一項就占到整個工程成本的50%至80%左右，甚至有可能更多，材料物資管理水平的高低，對施工企業的盈虧起著決定性影響。
二、目前材料物資管理中常出現的問題及原因
1、采購環節中容易出現的問題
（1）未作材料預算，更無采購計劃
材料預算目的主要是對整個工程所需材料做到心中有個大概的輪廓，而采購計劃則應按月編制，除了因變更設計或者調整施工布置等需要調整計劃外，一般情況下不應調整，以保證材料計劃的準確性和嚴肅性。而在現實生活中個別單位未作預算，未做采購計劃，也沒有認真測算，盲目大量采購，結果造成多頭采購，大量存貨積壓，占用了大量資金，花費大量無謂的倉儲費和保管費，完工退場時，仍需花費大量的人力物力搬遷；也有些單位為保證所謂的零庫存，平常不采購，當施工現場需要領用材料物資時，又匆忙采購、突擊采購、高價采購，采購的質量得不到有效保證，還有些單位是以上兩種情況都存在，不該采購的材料物資采購了很多，該采購的材料卻一樣也沒采購，這些現象都加重了采購成本和材料的儲存保管成本。
（2）未簽訂購貨合同或者簽訂合同不完善
有些單位的施工負責人、材料主管人員為個人利益而不惜犧牲單位乃至國家利益，與材料供貨商未簽訂購貨合同就采購盲目，或者隨意簽訂合同，購貨的價格不但不低反而比同品質偏高；近處有貨且價格較便宜的不買，反而購買遠處的且價格較貴的，舍低就高、舍近求遠。同類材料有質量保證、售后保證的大材料商不用，卻與質量較差、信譽較低的所謂皮包商、二道販相互勾結，還有些單位項目干到那個地方，二道販就賣材料到那個地方，合同未簽就供貨，材料不符合要求也無所謂，因為未簽訂合同或合同簽的草率，合同本身就有很大漏洞。
（3）驗收把關不嚴
有些施工單位現場驗收人員或因瀆職，或因收取供貨方的好處而怠于查驗，致使材料質量不符合規定或數量不夠，更有甚者，材料人員在材料運往施工現場的過程中，將其倒賣。
2、材料領用管理方面出現的問題
有些施工單位未制訂消耗定額，現場人員不經技術部門同意，隨意領取材料。對周轉材料及低值易耗品等一次性銷賬，之后便不管不問，領料人員領取材料后嚴重浪費或者將其私下變賣。項目領導與材料人員串通一氣、虛開發票，將一些不符合財經制度的開銷通過材料出帳，甚至開具沒有任何實物內容的假發票從材料出帳。
3、材料儲存管理中出現的問題
材料儲存是材料管理的中間環節，上承材料采購，下啟材料調備，對實物管理起作至關重要的作用，儲存環節一旦管理混亂、把關不嚴，將導致整個材料管理的混亂。這方面問題主要包括：不注意防火、防盜、防潮等安全，庫房材料擺放零亂，無標明品名、廠家、生產日期、型號、規格等的標識卡片，沒有登記材料收發存臺帳，無月度、季度材料收支動態表；保管員給采購人員出具假入庫單，同采購人員共同實施違法活動，或者與領料人員合謀將庫存料領出賣掉或私分，材料員硬找茬或扯皮推諉，故意刁難材料商，使其不得不給予好處，以求方便。
4、材料核算環節出現的問題
財務部門是企業管理的匯總部門，在采購業務中肩負著材料采購成本核算、付款和監督的責任。材料核算環節出現的問題主要包括：只注重財務核算的材料帳與材料部門的臺帳要相符，而不注重進行實地盤點；怠于按責任成本控制方法對材料按責任中心進行核算；有些單位采取分包的方法，將工程分包給其他協作單位，且大都是包工包料方式。因此單位領導一般只注重技術方面的管理而疏于其他方面的管理，材料人員更是多一事不如少一事，這給財務人員核算責任成本帶來了很大的難度，從而財務人員也就懶得投入太多的精力去認真核算；還有些單位采取包工不包料的分包方式，領用材料的明明是協作單位，而核銷的材料費卻算到分包單位頭上。有些單位財務人員在材料核算時發現問題追查時，不僅遇到一些材料人員的消極或故意對抗，而且遭到企業領導的阻攔。
5、材料管理其他方面出現的問題
（1）材料部門內部分工職責不明確。有些單位大宗材料采購，材料主管或者單位領導在簽訂合同時就撈走了一些回扣，對生產急需的零星材料的采購，采購人員吃回扣，造成材料部門內部人員都爭著搶著去采購，而倉管工作和記帳工作都不愿做。
（2）材料管理各環節不協調，相互勾心斗角，扯皮推諉。
（3）與協作單位合謀，將材料高買低賣、并在調撥數量上做手腳，在材料保管費上做文章等。
采購管理中出現了以上各種各樣問題，究其原因主要有：
1、項目部領導不夠重視或缺乏管理能力
施工企業負責人多數是從工程技術人員中提拔上來，組織施工是強項，但因隔行如隔山，在材料管理中，卻未必是專家，靠感覺來管理材料的情況時有發生。
2、部分材料人員素質低
目前，項目部材料人員大都不是專業人才，甚至未受過專業培訓，沒有材料管理各環節應該怎么做的概念，只是跟著師傅學，師傅叫干什么就干什么。且絕大多數材料人員都是項目負責人的嫡系人員，從而對企業領導的話唯命是從，缺乏起碼的職業道德。
3、沒有執行材料管理應有的內部控制制度
目前，有些單位因管理人員較少，而施工項目較多，尤其是在一些管理型項目部往往只配備一個材料人員，在材料管理環節出現一人負責所有采購、保管、調撥、核銷甚至是付款工作，內部控制成了一句空話，從而給材料管理中的舞弊行為提供了可乘之機。
三、解決材料管理問題的對策
1、單位領導要高度重視
材料管理是施工企業管理的重要組成部分，在施工成本中占有舉足輕重的地位，單位領導只有將材料管理好，才有可能獲取較好的經濟效益。除此之外，單位負責人應經常充電，不定期地抽空進行經濟政策、法律、法規及管理等方面知識的培訓。
2、材料人員應加強業務培訓和職業道德教育
只有能勤勉地運用知識、技能和經驗去完成工作的人才是勝任的，稱職的。面對當前施工企業材料人員普遍素質低下的狀況，必須加強業務技能培訓。此外還應加強相應的職業道德培訓，只有這兩方面素質都具備，才能真勝任其本職工作。
3、嚴格落實材料采購、儲存、消耗、核算流程
制定合理的材料采購、保管制度，建立材料價格信息和材料價格監管機制。具體講：一是購買材料要“貨比三家”、“質優價廉”；二是要把好材料質量、數量的驗收關；三是加強與預算及施工人員的聯系，編制好需求計劃；四是做好限額領料，杜絕各個環節的材料浪費；五是擴大材料代用；六是加強周轉材料的維護管理，延長周轉次數；七是加強材料使用管理，合理堆放、搬運、倉儲和攤鋪，減少損耗。
4、加強內部控制
堅持“三員分開”和“三員見面”的崗位責任制度，所謂“三員分開”即負責采購的采購人員、倉管員和負責材料核算的財務人員三個崗位要分開，業務上不應相互混淆，以利于相互牽制，相互監督。所謂“三員見面”是指采購員采購完材料后應與倉管員見面，將采購清單交與倉管員點收，倉管員在與合同及采購清單核對無誤后才能辦理入庫手續；采購員在辦理完入庫手續后憑保管人員開具的點收單及購貨發票（包括運費發票）等到會計人員處報銷，會計人員須審核其單據的數量、金額并須與購貨合同協議等要求核對，經審核無誤后方給予沖帳報銷；月末，會計員還須與倉管員對帳，不僅要審核點收單、領料單及材料收支臺帳等，做到與自己核算的材料帳面相符，而且應實地盤存庫存材料，做到實際數與帳面數相符。
堅持以憑證為依據的內部監督、控制制度。材料管理中的憑證主要有：材料預算、采購計劃、請購單、購貨合同或協議、調拔單、購（運）貨發票、點收單、領（用）料單、退料單等，這些憑據在不同階段發揮著不同的作用。以點收單為例，采購員只有將采購的材料辦理入庫手續后，倉管員才開具一式三份的點收入庫單，交給采購員兩份，一份由采購員帶給會計員記帳，一份由采購員自己留下，作為經辦此項業務的證明，月末，會計員以入庫單與倉管員以其自身保留的入庫單登記的收支臺帳相核對，另外還要與倉庫實物相核對，兩方面均相符才說明采購員與倉管員未進行舞弊活動，否則說明采購業務可能出現了問題。這種“認證不認人”的作法是進行內部控制的一種有效方法。
5、充分發揮審計監督職能
水電施工的材料審計有自身的特點，審計過程不可能每樣材料都查，根據施工的特點，要重點審查大宗材料。對采購過程和采購物資要嚴格地審計。采購價格審計不僅僅是對價格這個數據進行審計，而是要對獲得價格的全過程進行審計，包括對采購政策、采購計劃、采購程序以及采購管理等各個方面進行審計。在審計中要以施工預算用量為依據，分別查材料部門帳、財務部門帳，看其購入、耗用、結存是否一致，其實際耗用量與施工預算用量是否配比、是否正常，從而確認成本是否進足，是否真實。要引起注重的是業主供主材，如主材超用而業主方未簽認，那超用主材最終業主方要從工程款中扣除。這就需要項目部加強材料發放手續的控制，材料出庫必須要有領料單，施工過程中的二次調配，分包隊伍要簽字確認，以便在與分包隊伍結算中扣回超用的鋼材。
大家好！首先感謝你們給我這個機會，我竟聘的職務是生產經營科科長。
個人簡歷
我叫，95年畢業于重慶交通學院。技術職稱是工程師，2003年取得壹級項目經理資質，現為入黨積極分子。畢業后在南疆項目擔任技術員，從事施工和技術管理工作；96、97、98年在江西藥湖高架橋、南疆項目擔任工程部長；99、2000年擔任項目總經；2001年至今在生產經營科主持工作。個人條件滿足生產經營科科長任職的基本條件和補充條件。
有利條件
竟聘的有利條件有以下幾方面：1、95年至2000年我一直在項目從事施工管理和經營管理；2、熟悉生產經營科的業務內容和工作環境，具有一定的工作經驗和管理經驗。3、熟悉標后預算、計劃統計、合同管理、市場定額、企管和經營管理。4、我對工作的認真和執著；5、我喜歡這份工作，對工作充滿了愛心和激情以及對企業的責任感。
主要業績
主要業績：說不上有什么成績，只是我所從事的每一項工作我都認真的去作了，在南疆項目從事港區三號路和卡丁車道兩工程的施工管理期間，合理的安排工期、配制最佳的機械組合和科學的施工工藝，使機械生產率達到97%以上，直接工程成本降到最低。99年擔任衡水三分部項目總經期間，在皋經理的大力支持下，執行了標后預算、成本預測和日核算。日核算給工段職工注入了成本的概念，給每一工段根據施工方案計算出每天的最少工程量，晚上和工段職工一起根據當天的工作量、人員、機械、材料的消耗情況，核算出當天的盈虧情況，并分析出原因。在節流的同時積極拓展開源的途徑，為衡水三分部最終取得較好的效益奠定了基礎。到生產經營后，在處領導的關心和其他科室支持下通過我科室全體科員的共同努力完成了以下幾項工作：1、順利通過了建設部壹級資質的申報，取得了公路工程總承包壹級，市政二級，路基、路面、橋梁、地基處理專項壹級。2、通過了全國用戶滿意施工企業，天津市的“守信譽、重合同”企業。3、及時編制了新開工項目的標后預算；為項目提供了一個明確的成本目標，為項目經理提供相對公平競爭的平臺；4、在經營管理方面修改了分包結算、分包合同管理辦法和設計推行了項目核算模板及施工合同范本。5、收集匯總了各項目所在地的工序市場價和修改我處工序施工定額。6、指導項目操作層的申報和參與項目操作層的核算工作。7、編制了QHSE體系的程序文件和推動了該體系的運行與實施。
因本人比較年輕，工作年限不長，工作經驗不足，因此我將加強與項目和各科室的聯系，創造各種學習的機會，增強自身的素質，逐步彌補自己的不足。
工作設想
關鍵詞：材料管理；高校基建；影響因素；管理模式
1引言
國內高校屬于事業單位，其建設資金來源多屬于財政撥款，經費總體受控且使用限制條件較多。如何實現廉價的成本與建設參數合規，保障工程建筑有品位、設施設備美觀又實用，是當前高校基建部門普遍關注和研究的問題，也是學術界和教育管理部門重點關注的方向。近年來，部分高校就此進行了實踐探索，特別是一些重點高校基建工作在節約資金、規范開支、提高資金使用效率和加強廉政建設等方面取得了很好的效果，但在基建項目材料采購、材料管理、與供貨單位合作過程中也暴露出一些問題和不足之處，需要不斷加以完善和改進。
2高校基建材料采購與管理中存在的問題
2.1材料采購規劃性不強，預算經費不精確
按規定，高校基建部門使用預算內經費進行材料采購，均要編制相應材料采購計劃，并按規定程序逐級上報分管領導和財務管理部門，但在實際材料采購環節中，基建管理部門較少編制采購計劃，即便編制了材料采購計劃，也會因施工過程中出現的突況而不按計劃進行材料采購，直接導致預算經費不精確，難以控制到位。
2.2材料采購重視程度有待加強
高校基建材料采購工作一直比照政府采購工作執行，但在實際工作中，個別人員對采購制度認識程度及重視程度還不夠，特別是對材料采購的特殊性及材料采購流程還存在相應誤區，導致在執行相應制度過程中缺乏主動性，不利于高校基建材料管理工作的有序推進。
2.3缺乏相應材料采購專業人才
調研顯示，大多數高校基建管理部門未配備專職材料采購人員，一般由下屬各科室人員組建兼任的采購團隊，采購隊伍缺乏專業培訓，專業管理能力整體偏低，特別是采購團隊大多為參加工作不久的年輕人，對政府采購所要求掌握的商業談判、市場詢價、招標計劃、合同審查等環節涉及的知識非常欠缺，直接導致規范采購行為存在較大困難，在缺乏相應專業采購經驗的情況下往往會拖長工期建設、偏離采購應有的制約。
2.4材料采購過分依賴供貨單位，外包存在隱患
部分高校材料采購過分依賴外供，外包現象存在隱患：一是尚未制定系統、統一的材料采購外包管理制度，特別是涉及材料采購外包的相關科室對材料采購活動管理零散、隨意，未建立對材料采購外包的專項審計和檢查制度。二是未對外包供貨商進行全面考察，在資質認證、經營誠信方面尚無一套專業、完整的考評體系，更未深入調查材料采購外包商以往的案例是否真實，僅依據材料采購外包商提供的自評材料就進行認證。三是對材料采購外包商合同約束力不足。合同內容重于施工項目本身的執行條款，未及時將監管部門和內審單位及外部審計機構對材料采購外包商監督檢查權利寫入相應的合同之中，特別是分包和轉包的條件設置及協議變更等補充事項等規定存在縫隙，一旦后期出現問題，容易產生法律糾紛。
3高校材料采購與管理過程中的風險實證
高校基建部門在材料采購、材料管理過程中存在一系列問題，若不能及時解決就會出現相應的風險，而通過實證分析風險可直觀反映問題的定性源頭。本文借鑒原愛萍的觀點，結合西南地區重點高校的實際情況，將目標層定義為性價比高的材料投入施工建設，標記為A。將材料采購過程中面臨的風險因素歸納為市場采購風險、采購合同簽訂風險、材料驗收入庫風險并將其定義為一級準則層，分別標記為B1、B2、B3。從一級準則層繼續深入分析，將市場信息不對稱、材料特殊性質與要求、廉政道德素質因素為二級子準則層，分別標記為C1、C2、C3來構建AHP層次分析模型。借鑒此種分析法向高校建筑學教授、外包供貨單位、監理單位工作人員進行調查，匯總的基礎上，結合德爾菲法得出重要性打分。再利用Python、SAS、STATA等編程工具抓取相關網絡有效數據進行分析運算。對目標層（A）維度下的元素之間的相對重要程度建立判斷矩陣并進行一致性檢驗。為了度量不同階段判斷矩陣是否具有滿意的一致性，還需要引入判斷矩陣的平均隨機一致性指標RI值，平均隨機性指標是指多次（1000次）重復進行隨機判斷矩陣特征值的計算之后，取算術平均數而得到的。1～10階矩陣重復計算1000次的平均隨機一致性指標見表2。因為是三階，同階平均隨機一致性指標RI=0.52，故隨機一致性比率：CR=CI/RI=0.52＜0.10，因此可以接受此判斷矩陣及權重系數；同理，對其他因素層級通過多個維度下各項指標進行一致性檢驗，均滿足CR＜0.10。通過對最后合成各個風險因素對合作模式的綜合評價權重分析可得出C3＞C1＞C2，要做好材料管理，應在重視材料管理及采購人員廉政教育的基礎上，保證材料管理工作有效合規開展。
4完善高校基建材料采購管理的對策與建議
4.1嚴格執行相關采購招投標制度，避免廉政風險
為規范招標采購環節，避免不公平競爭和廉政道德風險，一方面要嚴格執行學校專業招標小組和高校基建材料管理文件規定，執行工作崗位人員職責、工作流程，另一方面在招標文件中明確材料設備的技術參數、規格型號、材質要求、供貨數量及時間，相關參數按國家標準編制，禁止按某一廠家、品牌特定技術標準編制招標文件。
4.2加強培訓和宣傳，增強對采購制度重要性的認識
要加強政府采購相關制度和本校基建材料采購及管理的法律法規宣傳和培訓，確保相關工作人員熟知；切實增強相關工作人員材料采購時的自律性，定期披露材料采購執行情況，提高材料采購和管理的透明度，堅持公平、公開。
4.3建立材料管理“專業驗收人才庫”
針對材料施工單位易出現未嚴格按照招標核定的品牌、廠家、檔次進貨，或在施工中途以次充好的情況，一方面要根據材料管理部門工作職責和崗位人員職責、材料管理有關辦法和工作流程，嚴格按照招標及認質核定的品牌、廠家、檔次驗貨；另一方面要建立材料管理“專業驗收人才庫”，抽派有豐富驗收經驗的工作人員進行現場監管，防止替代或調換。
4.4建立外包供貨商和施工單位準入數據庫
在采購之前，指派專業人員通過招標網絡、市場評價等多種方式進行市場調查和信息收集。在收集過程中注重定性和定量的分析，重點圍繞供貨企業以往的工作評價和市場價格走向趨勢進行分析，必要時編寫相應的調研分析報告作為采購之前的決策參考。定期對數據庫內的單位進行更新，加大力度對在建工程和已竣工材料設備方面的認質與認價監管工作，嚴格按規定和程序辦理，做到貨比三家。出現材料價格波動較大的情況，請相關領導和專家及時進行論證和分析，有效解決市場信息不對的問題，及時防范相應的風險因素。
4.5完善材料采購與管理內控制度，預防風險
一是推進采購制度創新，高校基建部門應積極與本校財務管理處、地方政府采購中心、兄弟高校采購單位積極溝通和聯系，做好信息共享工作如建立專家咨詢機制、聯絡交流會議。二是建立材料采購績效獎勵機制。對采購批量較大、采購效率較高、節約資金較多的采購人員給予表彰和適當的物質獎勵。三是建立材料采購責任制度，對未按照制度執行造成工作疏忽、出現問題的人員嚴肅追責。四是明確建設管理單位職能分工制度。如負責建設工程的人員應負責建筑材料、設備市場調查及市場信息的收集整理，掌握市場最新動態，建立工程所需材料、設備的基礎資料數據庫并維護更新；參與工程項目招標清單編制中材料部分相關工作；參加圖紙會審及工程例會，及時收集，掌握工程所需材料、設備供需計劃；根據工程材料清單計劃，擬定招標文書，并參與招投標工作，負責承辦工程材料、設備的認質與認價。如材料管理部門需在監理和現場代表的配合下，負責設備的現場驗收，配合監理和現場代表對認質與認價材料、設備進行檢查驗收；負責建筑材料、設備合同、協議、核價單及相關資料的收集、整理、歸檔。五是建立材料采購檔案管理辦法。在施工過程中，各種型號的材料較多，對相關資料要妥善保存存檔，作為證明材料，以備日后隨時查閱。
5結語
在實際工作過程中，影響高校基建材料采購和管理的因素有很多，高校基建管理部門作為甲方在材料采購、施工招標、材料驗收保管等環節有更多的議價優勢。要充分發揮高校的人才資源，切實加強制度執行力，對可能出現的風險因素和問題進行認真分析與研究，科學有效地解決工作中遇到的問題，不斷豐富材料采購經驗，保障材料質量過硬，確保為高校基建工程施工提供保障。
參考文獻
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關鍵詞：施工企業；周轉材料；機具；管理
中圖分類號：U415.5 文獻標志碼：B
Discussion on Management of Turnover Materials and Small Equipment of Construction Contractors
YANG Yongsheng
（China Railway No.3 Engineering Group Co. Ltd.， Taiyuan 030001， Shanxi， China）
Abstract： Aimed at the fact that turnover materials and small equipment are repeatedly used in road projects， current management situation and the common problems were summarized， based on which the management pattern and turnover efficiency were discussed. Measures for management enhancement and solutions such as strict management of the contract and assets， effectively revitalizing the assets and strengthening management of claims were proposed， which provides construction contractors with reference to assets management.
Key words： construction contractor； turnover material； equipment； management
0 引 言
周轉材料和小型機具作為大型施工機械以外用于施工生產的周轉類物資及工器、機具，包含部分原值金額較少的小型機械，具有在施工生產中重復使用的特點，總的資產數量和金額較大，如襯砌臺車、制梁模板、移動模架、掛籃、萬能桿件、軍便梁/墩、各型模具/模板、鋼板樁、腳手架等[13]。周轉材料及小型機具管理有其自有特點，但各施工企業的管理方式不盡一致，且效果不同。本文對其管理模式、存在的問題及應對辦法進行總結和分析，以達到提供思路、堵塞管理漏洞、降低損失、最大程度發揮資產價值的目的。
1 管理現狀
1.1 企業管理模式
目前施工企業對周轉材料及小型機具的管理主要有2種模式，一是職能部門管理，二是由專門的機構或子分公司進行管理。前一種是把相應的資產管理職能歸入各施工企業設置的物資部或機械部；后一種是成立租賃中心、結構公司之類的機構或子公司，將保有的周轉材料及小型機具納入該機構或公司，配置一定的人員進行管理。
1.2 項目管理模式
項目對周轉材料及小型機具的管理也存在2種模式：一種是在清包模式下，由施工企業將周轉材料及小型機具提供給勞務隊伍使用；二是在分包模式下，施工企業將周轉材料及小型機具費用預算計算在分包合同總費用中，由分包隊伍自行配置和管理。
1.3 管理流程
施工企業管理與項目管理有各自的權限和范圍，在工作流程節點設置上有各自的任務和管理要求。項目提報周轉材料及小型機具使用計劃和采購、租賃方案，公司審核計劃和方案，根據建立的管理臺賬和掌握的資源動態情況，進行調撥、采購、租賃的決策和審批。日常管理方面，公司主要進行折舊、內部租賃費用的計算和收取，報廢報損審批及外部租賃監督，項目負責攤銷及租賃結算，繳納費用，報廢報損，及時退租。
1.4 普遍存在的問題
施工企業及項目部沒有對資產特點進行分析，沒有結合實際情況制定出符合企業管理要求的周轉材料及小型機具管理辦法，將周轉材料和機具的操作、日常維護、保養、技術改造活動、安全質量管理交由現場勞務隊伍或協作隊伍來做，管理缺失。對具體崗位人員操作培訓不到位，與勞務或協作隊伍的物資供給關系模糊，損壞賠償標準及合同條款不明確，造成勞務或協作隊伍對周轉材料及小型機具往往“管用不管養”，損耗極快，給施工企業帶來費用不可控的風險，同時還可能形成安全隱患。
1.5 不良后果及教訓
由于缺乏足夠重視加上管理不善等原因，周轉材料及小型機具管理往往會導致經濟上的“跑、冒、滴、漏”，甚至還會埋下質量安全的“地雷”。
工地上的電焊機、鋼筋彎曲機、切斷機、水泵、電鉆等機具在工程結束后往往全部報廢，周轉材料則經常被隨意堆放，變形或丟失情況嚴重。某鐵路施工企業在蘭新鐵路客專項目的工程完工后，所有機具全部損壞，數量眾多，項目也虧損嚴重，調查原因，就是對周轉材料及小型機具的管理存在問題，而合同中也沒有明確責任，給企業帶來了極大的損失。又如某工地施工出現坍塌事故，造成三死兩重傷，原因是掛籃使用年限較長，投入使用前沒有進行檢測，掛籃焊點疲勞開裂。上海某工地，使用的貝雷片斷裂導致搭設的支架體系垮塌，造成較大人員傷亡事故，經調查后發現是由于使用的貝雷片材質不合格。
2 管理分析
2.1 管理模式分析
（1）公司物資部進行周轉材料管理，是目前施工單位的主要管理方式，主要工作有管理制度制定、臺賬管理和采購審批、調撥管理、報廢審批等。由于物資人員缺乏機電液類產品的結構設計、制造、操作、維修、保養以及安全質量方面的專業知識，對周轉材料的管理認知不足，存在一定盲區和漏洞，容易給企業帶來事故隱患。
（2）公司機械部對周轉材料進行管理是較少采用的一種模式，往往被機械部門忽視，不作為一個重點工作。
（3）成立專門的機構（如周轉材料租賃中心）來進行專業管理。施工企業往往只對通用性較強的周轉材料及機具進行管理，對保有資產負責，存在管理權限不夠的問題，其職責重在通用性較強的周轉材料的購置、保管、租賃、報廢、改制加工等環節上。
（4）清包模式下，周轉材料及小型機具由承包單位提供給勞務隊伍使用，勞務隊伍不注重保管、保養和維修，丟失損毀嚴重，最后由承包單位承擔損失。
（5）分包模式下，周轉材料及小型機具費用預算已經放在分包合同總費用中，施工企業對分包隊伍周轉材料的管理基本上是以包代管，一旦發生安全事故，負責的還是施工企業。
2.2 周轉效率分析
一些大型施工企業及集團公司下轄的子（分）公司眾多，面對的項目成百上千，要在不同子（分）公司及項目間實現周轉和調劑，如果不辨性質，沒有好的辦法和措施，必然效果欠佳，導致資產長期閑置。這也是目前最令管理者困惑的問題。
3 管理對策探討
3.1 管理要求
對周轉材料及小型機具不管采用哪種管理模式，均需要配置專業的管理人員。對具備生產制造、維修、改制加工能力的企業，可以充分利用資源，成立專業分公司或管理機構，將周轉材料及小型機具全部納入其管理范疇。企業需要按照保有資產狀況及產品性質分類制定管理政策，明確管理職責，確保管理“全覆蓋、有重點、分層級、全過程”。對配置產品的安全質量嚴格把控，明確產品質量驗收標準，制定相應的產品質量檢驗檢測項目及工作流程。對涉及安全的大型移動模架類周轉材料，參照大型機組或設備的辦法來進行管理，建立安全操作規程，進行安全操作培訓，監督保養維修，成立檢查小組進行定期或專項檢查，各項管理資料存檔備案。
3.2 嚴格合同管理
按照管理模式，將周轉材料及小型機具供應范圍數量及管理要求寫入勞務合同或分包合同，具體對配置產品的技術要求、生產廠家資信、業績、生產制造、檢測、驗收、費用承擔、結算、賠償、扣款等寫明寫清，用合同條款來約束勞務隊伍或協作隊伍，規避周轉材料管理風險。
3.3 認真梳理資產
（1）通用類資產。對鋼軌、鋼板樁、軍便梁、腳手架等通用性強、周轉率高的周轉材料及小型機具，適當增加配置；將通用類資產納入集團公司層面管理或專業機構管理，以便有效發揮材料使用效率，體現其資金價值。
（2）大型周轉材料，如掛籃、襯砌臺車、移動模架、制梁模板等，由于其價值較高、數量較少、通用性較差，一旦工程設計發生變化，其產品設計尺寸及型式都可能改變。對這類產品（特別是機、電、液產品）除了從產品技術、安全要求等方面重點把握，加強日常維護保養和安全操作培訓外，還要加強專業改制力量。如果企業自身不具備改制能力，可與具備資格能力的專業廠家簽訂協議，進行改制合作，這種方法的優點是可選擇余地大，適用于工地分布在全國各地的企業。如果經過經濟技術方案比選后不適合改制加工，則可以選擇對重要的或高價值零配件進行保管，便于以后生產、改制類似產品時再次使用，減少采購費用。
（3）定型資產。鐵路工程中，非標準尺寸的定型墩身模板往往較多，在不同項目之間的通用性極差，應盡量合理安排施工，減少配置數量，避免為趕工期而超額配置，并根據具體情況，通過經濟比選選擇合適方案，盡早盤活資產。
（4）小型機具。各項目應建立臺賬，進行收發簽認，定期盤存，用合同條款明確責任，嚴格管理，從而降低風險。
在清包模式下，工地應建立維修室，配置專業維修力量，以較少的維修成本，降低報廢損失。在分包模式下，杜絕替協作隊伍采購不屬于供給范圍內的物資，如發生代購，必須及時轉賬、及時扣款，防止不必要的經濟糾紛或損失。
3.4 強化管理
施工企業要建立管理臺賬和信息平臺，充分利用信息化技術和手段，共享信息資源，對閑置不用的資產及時維修保養，納入調劑平臺。資產管理部門要有市場意識，主動作為，采取靈活方式的管理有效盤活閑置無用資產。
3.5 加強索賠管理
對于非承包方原因增加配置的周轉材料，在掌握足夠充分理由的情況下，向建設單位或勞務、協作隊伍，按照合同依法、合理地進行索賠，減少損失。
某施工企業在成蘭鐵路施工項目中，因為隧道口地質原因導致工作面增加，從而額外增配一臺襯砌臺車，項目部沒有向建設單位索賠，經企業管理部門提醒，項目工經人員與設計單位、監理單位及建設單位充分溝通后，使該部分費用得以成功索賠。
4 結 語
施工企業周轉材料及小型機具管理具有特殊性和復雜性，地域寬、種類多、數量眾、分布廣，管理起來有一定難度，應結合各單位實際情況，探索有效的管理辦法，堵塞管理漏洞，最大程度地發揮資產效益，提高周轉效率，降低閑置和損耗，防范安全質量管理風險。
參考文獻：
[1] 蘇金玲，楊云峰.基于BSC的高速公路資產價值管理指標體系研究[J].長安大學學報：自然科學版，2013，33（2）：2733.
關鍵詞：電力施工企業；成本管控；經濟效益
中圖分類號：F275.3 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0166-02
經濟的快速發展，帶動了電力企業的飛猛發展，隨著物價的上漲，生產成本不斷升高，電力企業的成本管控工作面臨著新的挑戰。因此，電力施工企業要加強對企業成本的管控以適應市場競爭，對提高電力企業的經濟效益有著重要的意義。電力施工企業要想有效益，那就要靠管理。根據從事工程造價多年的經歷，擬從以下幾個方面淺談施工企業工程造價的管理及控制。
1 施工合同管理
合同管理是控制和協調的依據，也是經濟的法律手段。施工合同以法律的形式明確企業在工程承包中的權利和義務，是企業組織施工、進行項目經營的法律依據。施工企業應設立專門的合同管理人員，合同管理人員不僅要對合同業務熟悉，而且要反復地斟酌合同條款，不造成經濟損失，也不影響企業的信譽。同時企業的決策層、執行層也應重視合同管理，認真學習國家的法律和法規，掌握業務知識。對于現場施工的管理人員更應認真學習合同，明確合同規定的施工范圍及甲乙雙方的責任、權利和義務等。分包合同合理劃分標段，盡量避免和減少標段交叉和銜接中的矛盾，積極借鑒以往成功的分包模式并探討新的分包模式。在綜合考察的基礎上引進新的分包單位，利用良性競爭降低分包價格。
2 施工組織設計管理
施工組織設計是用以指導施工準備乃至施工全過程的技術經濟文件，其內容視工程的性質、規模、結構、施工復雜程度、工期要求和建設地區的自然經濟條件不同而不同，一份好的施工組織設計能指導項目合理利用人力、物力、財力，以最低投入滿足合同要求。施工組織設計的編制對工程造價的影響至關重要，采用的施工方案不同，所需的費用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前應組織包括技術、質量、施工、機械、材料、勞力等相關人員，共同研究編制施工組織設計，在施工過程中針對工程實際情況編制相應的施工方案，反復斟酌，優化方案，更為重要的是在施工過程中應嚴格按所選擇的施工設計或施工方案組織實施。
3 施工人員的管理
從項目內部管理看，項目管理人員經濟觀念不強，搞技術的只負責分工技術和質量，搞施工的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的進場點驗工作，搞預算的只負責預決算工作，表面上職責分工明確，各盡其職，但這些分工不約而同地回避了成本管理這一核心。因此要樹立全員經濟意識，充分調動項目領導層的責任心和積極性，在抓好工程質量的同時控制好工程成本，并協調好項目內部管理人員，對施工人員，不僅要搞好生產進度，嚴格按圖及規范施工，嚴把質量關，盡量減少因質量問題而造成的返工或返修所帶來的經濟損失，同時對施工過程耗用的工、料和其他費用認真把關，對增減或更改項目要做好現場簽證；對于預算人員，應深入現場，掌握實際施工情況，包括施工進度及工程款撥付情況、材料的購置等，還應配合項目經理落實現場簽證，并根據施工進度及有關定額計算好下一階段的材料、人工、機械設備需用量，為材料的購置、人工、機械設備的安排提供依據。此外，作為預算人員，應認真研究施工合同，熟悉相關定額，按照合同規定的結算方式和有關計價依據進行計算，為竣工結算做好準備。
4 施工材料的管理
建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的60%～70%，因此在安裝工程的項目管理中，材料管理的成效直接影響到工程造價。作為施工單位，在施工前，對工程所需材料要進行貨源的調查研究，廣泛收集供貨信息，盡量尋找貨和價的最佳結合點。對施工材料的管理應該做到以下幾個方面。
（1）對主要的裝置性材料采用公開招標的方式進行工程材料的采購。[3]由公司的決策層會同公司的管理層一起對工程材料的采購進行公開招標。對分包商的資質、材料的價格進行協商討論，經過反復磋商，最終確定材料的供貨商及供貨價格。
（2）組織材料合理進出場。根據施工進度和材料計劃，確定材料的進出場時間。進場太早，要早付款給材料商，減少公司的流動資金，也增加材料的二次搬運費；進場晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。
（3）實行限額領料制度。依據施工圖紙以及國家或地區定額管理部門測定的標準，確定材料數量。根據此數量進行材料的采購、收料以及領料。可以控制收發料過程中的材料縮水現象，而且使材料得到更合理效地使用。
（4）措施用材料管理。制定《措施用材料管理辦法》，規范措施性材料預算計劃及管理的流程，加強措施性材料使用的管理，減少資金占用，加大措施用材料的周轉次數，提高利用率。
5 索賠管理
尋求合同內施工項目的索賠以及合同外的施工項目的再開發成為履行合同期間企業的又一主要工作，主要表現為：
（1）現場簽證管理。在工程項目的實施過程中，由于施工過程的復雜和設計深度、質量等方面原因，經常會出現工程量、地質、進度的變化，工程承發包雙方在執行合同中需要修改變動的部分，需經雙方同意，并采用書面形式予以記錄。合同、預算中未包括的工程項目和費用，必須及時辦理現場簽證，以利于今后的結算工作。
（2）索賠管理。索賠顧名思義，就是甲方或乙方權益受到侵犯時，超出或改變施工合同約定內容，向對方要求對自己失去權益所做的經濟賠償或工期等其他方面的補償。工程索賠分為費用索賠、工期索賠。其中，費用索賠是重點。工期索賠只是要求業主方對施工方工期的合理順延，這只能使施工企業工期得到補償，但是，由此造成的工期損失只能通過費用補償來實現。
當前施工合同可以說非常苛刻，幾乎把可以索賠的項目都包含在了風險費中，對承包單位十分不利。但不是一點索賠點都沒有，我們應該靈活應對，以下方面要特別關注：（1）發包人未能履行義務，而由承包方完成的，例如臨建地基礎處理，廠內水、電、路、通訊等設施：（2）發包人應按約定的時間和要求供應圖紙、材料和設備，造成承包方停窩工：（3）一周內非項目部原因停水、停電、停氣累計超過24小時造成的停窩工；（4）圖紙與初設不符項目；（5）發包方及監理工程師要求的合同以外的工作；（6）由于發單漏項部分；（7）發包方及監理認可的重大技術措施；（8）材料代換、工藝要求比初設提高的部分。應該說索賠工作是全部竣工結算的內容之一，施工企業應當重視索賠的理論和方法。當工程施工中，出現合同內容之外的自然因素、社會因素引起工程發生事故或拖延工期等，施工企業應及時收集文字依據，認真分析，提出索賠報告，追補損失。索賠是市場經濟活動中常見的社會現象，是一種以合同和法律為依據、合情合理的簽證認可行為，是現代工程承包中不可避免的事情。因此，加強合同意識，提高索賠的管理水平，對提高企業的經濟效益有著重要的作用。
6 結束語
成本管控工作貫穿工程建設的全過程，而電力施工企業在施工階段的成本管理工作至關重要。進行全面成本管理，過程控制，點滴節約，大力挖掘采購、分包、簽證、結算、付款以及臨建費、管理費、直接費、其它直接費的降低空間。優化管理流程，提高管理效率，降低管理費用。合理確定工程造價，并對造價進行一系列行之有效地控制，才能提高電力施工企業的經營效益，使企業不斷地發展壯大，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
隨著國家對城鎮化建設和“一帶一路”戰略的推進，將出現大規模的基礎建設，給建筑施工企業帶來了難得的發展機遇，同時，也使得了施工企業間競爭日趨激烈，工程項目的盈利水平越來越低，施工企業只有加強項目管理，降低成本，提高企業的經濟效益，才能提高競爭力，確保在激烈的市場競爭中生存和發展。如何加強企業項目管理，細節決定成敗，有效可行的辦法就是實行精細化管理，對施工中各個環節實行精細化管理，按照流程操作，不斷挖掘企業內部潛力，控制施工成本，追求目標利潤最大化，才是關鍵途徑。
2精細化管理概述
2．1精細化管理的概念
精細化管理是一種意識，一種文化，一種企業管理理念，一種管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基礎上，通過管理的系統化、流程化、標準化、數據化和信息化的手段加強企業內部控制，通過各級各管理部門精確、高效、協同和持續運行，最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，從而提高企業的管理水平，提升企業經濟效益。精細化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最優，“細”就是把管理做細，流程管細。
2．2精細化管理在成本管理中的重要性
精細化管理是企業管理的一種趨勢，是未來企業發展的必經之路，對于施工企業來說，成本管理是企業管理的核心，成本管理精細化就是最有效的辦法，成本管理精細化具有十分重要的意義，體現在一下幾方面：
2．2．1精細化管理能夠提高成本管理意識過去傳統的的施工項目管理模式下，管理人員的成本管理意識低，大多數人員只管干活，不管成本，導致成本管理混亂，效率低。通過精細化管理能夠提高管理人員的項目管理水平和成本管理意識，形成良好的成本管理習慣，讓管理人員嚴格按照流程辦事，將成本管責任到崗位、責任人。
2．2．2精細化管理使成本管理流程化、標準化、明確化通過精細化管理，制定了項目成本管理的詳細實施辦法和標準化旳業務流程，建立了管理職責責任矩陣圖，明確了成本管理的必要工作事項，明確了部門的貴任，明確了成本管理過．程中各個事項的主責部門和輔責部門，明確了不同崗位的職責。
2．2．3精細化管理能推動企業不斷發展精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。通過精細化管理可以優化企業生產經營的管理方法、規范項目管理行為，健全項目管理體系，強化公司對項目的管控力度，全面提高企業管理的執行力，提高項目運行質量，提髙企業的經濟效益，提髙企業的競爭力，是企業能夠可持續化發展。
3精細化管理在成本管理中的存在問題
3．1對精細化成本管理的思想認識不強
盡管精細化管理對項目管理、成本管理有著十分重要的作用，也是企業全力推進的工作，是企業管理的首要任務，但是任然存在部分管理人員，職工在思想上不能夠深刻的認識到精細化管理工作的緊迫性和重要性，不能夠將思想統一到精細化管理的要求中去，沒有從過去傳統的粗放型的管理思維中轉變過來，對精細化管理的要求不能夠適應，存在著對工作不嚴、不細、不實的漂浮作風，甚至存在抵觸心理，認為精細化管理與施工現場的情況不切實際，影響了精細化管理工作的執行效率和執行質量。
3．2對精細化成本管理的內容學習不到位
精細化成本管理的執行力差，其中的重要原因是對精細化成本管理的內學習不夠。雖然公司進行了不少的教育培訓，但是基層絕多數的執行人員由于工作繁忙，沒有經過系統的、詳細的培學習。沒有熟悉掌握精細化管理的制度、實施辦法和業務流程，對精細化成本管理的處于半知半解的狀態，在執行精細化成本管理的過程中，困難重重，到處碰訂，沒有取得較好的成績，直接導致執行效率低。
3．3精細化成本管理執行力度不夠
在推行半年的精細化管理過程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程項精細化管理實施辦法和工程項目管理流程，在工程項目管理過程中，由于施工現場環境復雜多變、精細化管理繁瑣、管理人員成本管控意識淡薄，導致執行力度小。制定的制度、辦法再好，執行效率低、質量差，再好的制度，執行力差或不執行就是形同虛設，導致精細化成本管理難以落實到位，無法很好的實施精細化成本管理。
4精細化成本管理中的實施措施
成本管理指在保證工程工期和質量的前提下，通過組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施等將工程成本控制在計劃成本在內。體現在一個項目的全過程階段，從項目投標、中標、施工準備、工程實施、竣工驗收都要進行相對性的成本管理工作。如何在成本管理中實施精細化管理，主要從以下幾個方面進行：
4．1組織學習培訓，提高精細化成本管理意識
首先，要以各種形式大力開展精細化管理大宣貫活動，促進精細化管理的開展，灌輸成本管理全過程化、全員化的理念，要求在對精細化管理全體員工中入腦入心，確保各項制度、流程、內容全面掌握。其次，要通過“集中培訓”、“網絡培訓”、“一對一培訓”、“視頻自學”等手段系統的、認真的學習《公司的工程項目管．理精細化實施細則》和《工程管理手冊》的內容，重點是培訓成本管理、成本管理信息系統軟件的操作人員等業務骨干人員做重點培訓，做到不留死角、全面覆蓋。培養成本管理的細節意識，服務意識，規則意識，系統意識。
4．2細化精細化成本管理的管理制度建設
在實施過程中總結經驗，進一步細化、完善成本合同管理、施工生產和安全質量管理等精細化管理制度，制定和完善各項工作的標準化工作文本，建立符合企業的實際情況的精細化成本管理體系，制定符合企業的實際情況的工程項目精細化管理辦法、工程項目績效考核辦法、項目管理獎罰辦法等基礎制度，保障精細化管理能夠有效長期的實施。
4．3深化精細化管理的組織實施，提高執行力度
影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環境、項目資金支付情況、技術創新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等，要將其作為成本管控重點。如何在精細化成本管理過程中提高執行力，提高執行效率，對精細化成本管理措施進行深化，應當采取以下措施：
4．3．1做好成本預測，加強責任成本管理首先，在項目中標后，組織相關部門進行工地調查。調查的內容主要包含工程概況、工程地質水文自然條件、征地拆遷情況、施工現場勘察、當地造價信息、當地勞務資源情地政策法規、交通運輸費用、燃料、物資供應和運輸方式、當地的工程況和價格信息、當原材料價格、施工用水電費用、施工機具設備的配置方案、大型設備租賃價格，需要使用商口混凝土的，需對商砼供應廠家進行考查比選、工程施工對當地居民、交通、既有設施的影響，生活習慣和民風民情。其次，進行施工的方案經濟性比選。通過對圖紙的審核，對主要的工程數量認真做好合同、圖紙、現場實際的三量對比，編制臨時工程設置方案，對重點及難點等關鍵部位的施工方案。施工方案是施工生產的指導性文件，施工組方案的優劣，直接影響到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，優化施工方案是成本管理的有效途徑。編制施工方案時，要合理確定材料、機械、人工等因素，在保證安全、質量、工期的前提下，對不同方案進行經濟合理性比選，選擇費用最少的施工方案。再次，做好責任成本的編制和分解依據調查內容和批準的施工組織設計，按照業務流程和管理職能分工表，各部門要緊密配合。責任成本預算按單位工程編制，總價控制為：直接費＋施工措施費＋特殊施工措施費＋大臨及過渡費＋安全生產費＋風險包干費＋項目間接費＋稅金。具體編制的內容按照公司責任成本編制辦法進行。項目部根據公司下達的責任成本，橫向分解到要素管理責任部門，縱向分解到核算單元、架子隊和班組。
4．3．2施工過程成本控制①勞務費的管理首先，對勞務隊伍的選擇，要通過公開招標的方式確定，也可進行議標或競爭性談判確定，選擇信譽有保證、有施工經驗和能力勞務分包方。單價采用公司勞務限價，對于特殊的超過限價的，先進行超限價審批，通過后按批準的單價執行。合同采用清單單價和實際完成工作量計算合同總價的方式，嚴禁外部勞務隊伍進行二次分包和轉包。其次，在施工過程中，加強勞務分包隊伍管理，對合同進行交底，工地負責人、領工員、必須熟悉簽訂的勞務分包合同內容，分清雙方責任與義務。按時進行勞務費用的結算。在每月29日前完成勞務費用結算，7日內完成審批手續。結算嚴禁超合同結算，嚴禁預驗、超驗。最后，嚴格控制零用工的使用和結算。嚴格執行公司零用工管理辦法，零用工必須按照實際由領工員簽認，工經部審核，項目經理審批。零用工只能簽證合同外的工作項目，屬于合同范圍內的工作項目，不得出現零工。②材料費管理材料費占工程總造價的60－70％左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容，必須加強材料在計劃一采購一驗收一保管一領料一使用一回收的各個環節中的控制。物資部門要嚴格按照物資管理流程進行物資控制，對大宗物資做到對合格的材料供應商以招標的形式進行采購，控制材料的采購成本。在材料進場后，辦理驗收移交手續，確保材料檢驗合格；加強材料的現場管理，妥善堆放保管，減少二次搬倒和損失浪費；建立材料管理臺賬，做和合同數量、計劃數量、實際采購數量的對比分析。按核算單元進行限額發料管控，加快周轉材料的周轉次數，降低周轉材料成本，按月對庫存物資和工地材料進行盤點，按規定對廢舊料進行回收和處置，并按核算單元進行盈虧分析。③機械費的管理項目部落實公司批準的機械設備配置方案，并將機械使用費歸集到各核算單元，加強機械設備維護和保養，提高機械設備的完好率和利用率，實行單機核算，降低燃油費、電費和維修費，對于分包限價已含的機械費不得另行支付。嚴格控制零星租賃機械的使用和結算，根據現場實際情況，及時進行清退，嚴禁機械設備閑置。
4．3．3成本歸集、核算與分析管理工程部每月統計實際完成的工程數量，工經部負責己完工程勞務分包結算，物機部門負責材料收支、機械費結算、運雜費結算及材料盤點，財務部提供其他直接費支出，綜合辦公室負責項目部間接費用支出。根據劃分的核算單元按月對成本進行歸集與核算，按月、季開展責任成本分析，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。責任成本分析應及時確認收入，正確歸集成本，真實反映項目成本狀況。堅持實際產值？與實際成本“同步”原則，嚴格劃清己完工程成本與未完工程成本的界限；堅持“六不放過”原則，S卩：工程數量超結不放過；分包單價超限不放過；機械費用超支不放過；單項物資超耗不放過；清單項目虧損不放過；單項管理費用虧損不放過。通過責任成本分析查找管理薄弱環節，制定整改措施并督導落實。
4．4加強安全質量精細化管理，降低施工成本
質量、安全成本之間是相互影響、緊密聯系的，只有保證安全、質量，才能防止事故發生產生的費用，減少返工引起的成本投入及后期的趕工增加成本。要確保安全、質量應采取以下措施：在安全方面，以精細化管理辦法為指導，建立安全“橫向到邊，縱向到底，責任到人，全面覆蓋”的監管網絡體系，形成安全層層負責的安全機制。通過教育培訓，提高安全意識，掌握安全操作規程。通過危險源的辨識、評價、公布、控制來防止事故的發生。強化要責任落實，通過項目稽查、定期檢査、日常巡查、突擊檢查、專項檢查、季節性及節假日檢查、特殊檢查等形式進行全過程安全檢查，對安全隱患，不分大小，及時處理，嚴格執行獎罰規定和分級責任追宄。在質量方面，以精細化管理辦法為指導，嚴把施工關鍵工序和特殊過程關，做到發現問題及時處理，跟蹤檢査落實，杜絕偷工減料，消滅質量通病。在質量檢查方面實行三檢制度和首件制度，從嚴從細把好質量關。
4．5加大責任考核和獎罰力度，提高執行力
在精細化成本管理的實施過程中，將精細化成本管理的責任落實到各個崗位。對考核辦法的進行細化，考核要以提高員工績效為導向，考核過程要公開、公平、公正，考核的結果與崗位績效工資掛鉤，以此提高精細化成本管理的積極性、主動性，提高員工的管理素質和能力，降低施工成本。同時，要加大獎罰力度，“重獎之下必有勇夫”，以激勵為動力，重獎之下也必然也能提高精細化成本管理的執行力度。
5結束語
關鍵詞：施工預算；成本控制；基本理論；目標確定
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，在這個大盤的進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。
經過實踐，施工預算可以有效的確定工程成本目標，并以此為基礎對項目進行成本的控制。施行施工預算是符合建筑施工單位行業特點的、切實可行的有效的方法之一。
一、項目成本預算與成本控制的基本理論
1.1成本預算的基本概念
項目成本預算的目的是為衡量項目的實際成本而制定的基準計劃,在實際運作過程中,通過項目成本預算將成本分配到各個工作上去,并將項目目標與企業組織的目的緊密聯系起來。項目成本預算包括計劃與控制兩種功能,通過項目成本預算,為企業的項目成本制定了基準標桿[1]。項目成本預算可以成為衡量項目實際成本和計劃成本使用情況的標準。項目成本預算若合理,則可以為項目實際成本耗費提供依據,并使項目成本的管理人員適時進行項目成本的糾正與調整。
1.2成本控制的基本概念
工程項目成本管理對開發單位來講,既包括工程項目成本的預算,又包括工程項目成本的控制。所謂工程項目成本的控制即是對成本的掌握,是成本實施的物化,成本控制不同于工程的概預算,預算是以圖紙為依據的,有預算定額及材料清單為測算標準,成本預算屬于工程項目成本管理的前期行為,是以規劃審批條件及方案設計圖紙為依據的,成本控制無論是項目初始階段,還是實施階段,都是十分重要并且必不可少的。項目成本控制是為保障項目實際成本不超過項目預算,成本，使項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成既定目標而開展的項目成本控制活動[2]。項目成本控制是一個動態的過程,應當建立成本控制的系統觀念,貫穿于房地產經營活動的全過程,不能僅僅局限于項目開發階段的成本控制,包括投資決策、設計、項目開發、發包以及建設實施等階段的成本控制活動。
二、建立施工企業內控體系和制度，加強施工預算和項目成本控制
針對建筑施工單位針對項目責任劃分不清、控制不夠的情況，應采取相應的管理控制措施，即從企業內部的組織上和制度上加以控制。
2.1 組織控制
由經營部門負責合同管理，明確其負責人為項目成本第一責任人。各項目相應成立成本工作領導小組，其中項目經理為項目成本第一責任人。
2.2 制度控制
根據建筑施工企業對成本控制工作的要求，制定出相應的管理控制制度。如：《合同管理制度》、《施工預算管理制度》、《工程分包及勞務分包管理制度》、《材料管理辦法》、《機械管理辦法》等，加強了建筑施工企業的合同管理，規范了履約，實現了對工程和勞務實體的集中采購，實行了材料統供和財務總監委派制[3]。
三、施工預算的準確編制，項目成本目標的合理確定
施工預算在編制過程中，應嚴格按《施工預算管理制度》執行，同時應借鑒他人的經驗并結合市場行情，提高施工預算編制的準確性。
3.1 施工預算編制前的合同交底工作
建筑施工單位在接到中標通知書或簽訂合同書后，三日內由經營部門的組織合同交底。合同交底應嚴格按照程序標準進行，對投標報價、降價幅度、投標施工方案、施工現場情況、市場調查情況、總包情況、業主及監理情況、合同主要條款、需說明的事項等進行交底，使參加會議的領導和各部門及項目經理和項目總工對工程有一個基本了解，使工程投標和工程實施的工作能夠緊密銜接[4]。在合同交底后，所有招投標文件和合同文件全部由經營部門專人負責，保證了資料保管的完整性和系統性。
3.2 施工預算編制的合理編制依據
施工預算分析，實際上是根據實施施工組織設計并考慮影響工程成本的各種因素，對所承接的工程項目造價做出合理詳細的預算，對工程的項目成本予以控制即確定項目成本目標。
3.2.1 定額的選用
施工預算的編制應借助企業定額，但有的單位由于多年來對于定額工作的忽視，造成了企業定額的缺乏。因此在沒有企業定額的情況下，我們采取了拿行業定額作參考并借助于市場行情和企業自身的管理水平來綜合確定。原則上采用現行定額，以此為依據對定額內容結合實踐經驗作適當的調換。同時，借助于市場，為編制施工預算尋找依據。在編制預算時，直接將調查了解的市場價格作為施工預算成本單價。當出現新工藝、新做法時，則由技術質量、生產管理、成本合同等有關部門參閱探討擬定臨時定額。
3.2.2 費率的取定
各建筑施工單位根據自身企業的管理水平進行取定。
3.2.3 工、料、機單價的確定
（1）人工單價：遵照市場現行價格。假定預算定額規定的人工費單價為 13.8 元，合同規定人工費補貼為 20 元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為 33.8 元／工日。在這種情況下，項目經理部與作業隊簽訂勞務合同時，應將人工費單價定在 30 元以下(輔工還可以在低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。(2)材料單價：主材及大宗材料由供應部根據市場行情提供單價并組織統一采購，其它材料原則上參考投標時的價格對于業主供應材料，則直接按供應價計算，適當考慮材料的保管費用。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，并積累系統翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼[5]。(3)機械臺班單價：原則上按定額進行計算，對于機械規格型號與預算定額不盡一致或缺省時，則采用相近參考或重新擬定的辦法。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，可以于工程合同中明確規定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，臥可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。
3.2.4 工程量的確定。原則上以中標工程量清單和投標圖紙為依據，好處有：一為以后的追加索賠計算工程量差額提供了依據。二可初步驗證投標報價水平的高低，使施工預算總價盡量控制在中標合同價值內。
四、加強施工預算的評審，合理確定項目成本目標
編制施工預算的目的是用其來控制工程項目成本，以實現利潤。同時，科學合理的施工預算是進行分包及實行兩層分離的基礎和依據。所以成本目標的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這就需要領導決策層和企業管理有關人員對已編竣的施工預算進行評審[6]。為此，應成立施工預算評審小組，明確了評審小組的職責。項目施工預算編竣后，及時提交評審小組進行評審，形成統一意見后對施工預算進行修改，并將修改后的預算下發項目征求意見，項目意見反饋評審小組后，再修正施工預算，然后按其執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包目標確認書，做到公平、合理，改變了過去行政命令方式和領導意志辦事，而以契約的形式明確了項目的責權利。施工預算下達后，項目部門要以此依據編制成本計劃，將指標層層分解落實到班組及個人，并落實到工程的每個部位和每道工序，真正起到施工預算對工程項目成本的控制作用。
項目成本控制是一個系統工程，施工組織設計的任何一環，無論是工期、質量或技術方案哪怕一個細小的變動都足以影響目標成本的控制。綜上所述，用施工預算控制工程項目實施成本，對建筑施工單位而言，是較為實用的方法，具有可操作性強的特點。
參考文獻：
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[3]張勇. 施工項目管理與項目成本控制[J]. 科技致富向導,2013,06:119+312.
[4]張順. 簡議建筑施工預算與項目成本管理控制[J]. 黑龍江科技信息,2012,01:271.
關鍵詞：項目管理；成本控制的特點；內部監管機制
《建設工程項目管理規范》GB/T50326―2006對建設工程項目管理（construction project management）作了明確的闡述：“運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動”。施工方是受業主委托承擔工程建設任務，其項目管理的目標應符合合同的要求外，還包括施工的安全管理、成本、進度、質量目標。其任務包括：施工安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理以及與施工有關的組織與協調，簡稱“三管三控一協調”。
施工項目管理的特點主要包括人力、物資、機械設備、技術和資金等各種資源要素在項目施工的過程中逐步實施。對資源要素進行管理主要體現在三個方面：一是對資源要素進行優化配置，即適時、適量、適當配備或投入資源，達到人盡其才，物盡其用，各盡所能，滿足施工需要；二是對資源要素進行動態管理，即按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各種資源要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；三是合理、高效地利用各種資源，實現項目管理綜合效益。
施工項目成本控制的特點
施工項目管理與成本控制始終是一個動態的過程，必須按事先、事中、事后所發生的過程進行動態控制。項目成本控制就是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力、物質和費用進行監督、指導、協調、控制，及時發現和糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本之內，應滿足：材料、設備進場數量和質量的檢查、驗收與保管；材料領用、消耗；任務完成結算單及驗收合格記錄；質量、安全、文明施工完成情況；財務支付狀況。這一過程是項目在施工過程中反復循環的過程，對施工項目過程的監控，必須建立內部監管機制。
公司內部監管機制建立
公司內部監管機制流程主要包括：
成本管理總流程見下圖：
目標成本管理流程見下圖：
勞務分包管理流程見下圖：
材料管理流程見下圖：
施工現場材料管理流程見下圖：
專業分包管理流程見下圖：
機械費用核算管理流程見下圖：
其他直接費和間接費核算流程見下圖：
必須樹立新的成本管理理念。施工企業從工程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工生產到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。從傳統管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核兌現轉變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質的變化，而這種范圍和質的變化則是成本管理創新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產經營決定成本，逐漸向成本干預生產經營的開拓型成本管理方向發展；向企業的預測決策領域滲透；向技術質量管理等方面擴展。成本管理對象除生產成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、安全生產成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養成本等；既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發生的實際成本進行核算，又有對未發生的成本或可能發生的成本進行預測；既有以財務收支數據為依據的成本報告，又有以方案、工期、質量、安全、技術、無形資產等數據為依據的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產成本擴展到企業的各個領域，并伴隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業成本管理工作的前提條件。
加強施工企業成本管理的幾點思考
必須解放思想，轉變觀念，以“三標一體化管理體系”（質量/環境/職業健康安全管理體系）的管理理念樹立“高質量，低污染、高安全、高效益”的市場競爭觀念。
首先要樹立以優取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，建造始終有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權。
其次要樹立效益至尊的觀念。確實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統領企業的各項工作，形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的良好氣氛。嚴格執行公司《主任會計師委派制管理辦法》、《預結算工程師委托制管理辦法》、《安全工程師委托制管理辦法》。
三、正確處理好成本與質量、安全、環境衛生、職業健康及其他各項工作的關系，實現最佳結合，追求成本管理的極限效應。
四、樹立科學決策，化解市場風險的責任意識。把風險降低在可控
范圍之內。
五、牢固樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主體--―人，是
決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性。更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料、新設備，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。
六、必須搞好工程項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現代施工企業成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、
項目經理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內容：
測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查、論證和詳細
的現場核算，來檢驗投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現象，將報價成本與現場測算成本進行對比，測算評估出經營效益，對指標項目目標成本進行分解。
合理測定目標成本。通過施工方案的優化，科學設定項目成本管
理體系，按作業層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現場獨立費）；項目部間接管理費；上級機關管理費等進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。
建立目標責任制管理。根據項目測算評估指標，對項目工期、質
量、安全、利潤、上交款、現場及隊伍管理等按項目工期、年度進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，簽訂縱向到企業法人――項目經理部――各作業層班組、個人；橫向到企業法人――各分管領導――各業務部門―--個人的目標責任合同，按照獎罰對等的原則，實施重獎
重罰。將優勝劣汰的市場竟爭機制引入企業成本管理之中，真正形成全員、
全方位、全過程的立體式動態成本管理體系。
七、必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度
模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業的第一責任人，下
至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的項目經理不是合格的經理；不會成本管理的項目班子不是好班子；不搞成本核算的項目經理不能擔任項目經理。
強化成本的預測控制。不深入市場調查，不通過科學的成本預測
所確定的成本目標就是一個盲目的、脫離現場實際的目標。因此，必須建立生產經營過程中與成本相適應的預測監控和即時信息反饋系統，實施對生產經營全過程各環節的成本控制調節，及時分析預測企業成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發現問題，采取調整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權威性。
（3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質量、成本與規模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產經營的動態因素相結合，把企業管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業其它各項工作的標尺。
八、完善內部成本管理體系，走科技創新增效之路。
首先，要建立法人――項目經理部――作業層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。法人為經營決策、成本利潤、資金控制中心；項目經理部為工期保證、質量創優、成本核算、資金回籠中心；作業層為施工生產、現場管理、隊伍管理中心。建立以企業法人為核心，項目管理為重心，作業層管理為基礎的成本管理體系。一個項目只允許設一本財務預算總帳，一本成本物資總帳，作業層建立規范的成本核算臺帳。實行日清月結，能核算出當日成本收支，及時調整估算出當日成本盈虧的的管理機制。
其次，建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制，完善內部的成本激勵機制。按崗位責任、工作目標、成本內容與每個人的工資掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現各自成本責任目標的同時，實現整個企業的成本利潤目標。法人機關實行崗位責任與目標管理績效掛構工資制管理，項目部按每個人的崗位職責、完成進度、工程質量、安全生產、成本效益、實際出勤等確定合理基數，進行分配；作業層實行工效掛鉤分配制，即按成本超節、完成勞動定額、安全質量等確定工資收入，按計件分配。通過激勵機制的建立，促使企業各級管理者主動參與成本管理，關心企業效益。完善內部的成本控制機制、利用項目不同承包模式鼓勵職工試行模擬股份制按比例配股、通過不同形式參股等，實現股權多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業的監督控制，在生產經營的每個環節，對每項成本支出都建立嚴密的內控制度，能提供真實準確的成本數據報告及偏離目標成本的信息，為決策者提供科學的決策依據。
三是依靠科技創新實現降低成本提高效益的目標，隨著科學技術的發展，成本管理正在從經驗型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技創新。信息化時代下的施工企業成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。這就需要把科技創新增效的重點放在高、精、難、險的工程上、放在新技術、新工藝、新設備的開發應用上；放在制度創新、管理體制機制的創新上；放在提高現代化管理手段上；從而為降低成本提高效益打下堅實的基礎。
結束語
在企業成本管理中，人、財、物全方位，管理者和生產者全員都是成本管理和控制對象。所以要堅持人本管理理念，投入、產出貫穿于成本管理的全過程，把現有的人力、物力、財力組織好，才能發揮最大的整體效益。成本管理是一項深入細致的工作，不是一抓就靈、立竿見影的事情。必須在全體員工中廣泛開展成本管理教育，認真學習成本管理知識，營造全員共同參與、人人負責的成本管理氛圍，教育職工干前算好成包賬，干中算好成本賬，以最小的投入取得最大的經濟效益，努力增強職工的成本管理意識，牢固樹立競爭意識、成本意識、效益觀念，進一步完善成本管理辦法和保障措施。在市場競爭中實現由粗放型經營向集約型經營的轉變。
2加強人工費管理
加強人工費管理是企業管理的一項重要內容。機構的設置、人員的多少，直接影響企業的生產成本。科學、合理地設置機構，減少非生產人員，加強定額管理，實行工效掛鉤的分配方式，是降低人工費的有效途徑。首先，精簡機構，減少非生產人員。長期以來，施工企業受計劃經濟的影響，管理層次多，非生產人員多，管理費用隨之增大，要徹底改變這種狀況，就必須加大改革力度，盡量縮減管理機構和管理層次，提倡一人多能，把剩余人員充實到一線，增強施工隊伍的整體實力，優化職工隊伍。其次，加強定額管理，實行工效掛鉤的分配方式。人工費的成本核算主要是定員定編管理，定額管理是成本核算中人工費管理的基礎，是定額工資、計件工資分配的基本依據。施工企業應以產定人、因崗設人、考核上崗、擇優錄用，對職工上下崗實行動態管理，實現勞動組織最優化。項目部管理人員要深入一線，跟班作業，掌握施工條件、勞動組織、工時利用等情況，并認真進行分析，使班組完成或超額完成任務。項目部管理人員工資應與安全、質量、進度、效益、現場管理等各項指標結合起來。對考核合格的按實發放工資，不合格的扣發工資。勞務結算必須嚴肅。據實結算，保證班組結算的工作量不超過預算收入工作量，項目部每月應例會分析當月班組實完工作量、結算工作量、預算工作量，從中發現問題，以降低人工費支出。
3加強工程物資管理
(1)嚴把材料采購關。嚴格物資采購管理制度，凈化物資主供渠道，涉及工程質量的物資采購要引入競爭機制，通過招標擇優選定供貨單位，確保物資采購走上規范化管理軌道。一是采購材料要堅持“三比一算”(即比質量、比價格、比運距、算成本)和“三不購”(即無計劃不購、質量不合格不購、超儲備不購)的原則，狠抓材料的采購工作，絕不允許不合格的材料進入工地。二是對工程所需的大宗材料必須本著就地取材的原則，在保證質量的前提下盡量降低采購成本。三是嚴把材料驗收關。要求物資采購工作必須由物資主管、財務、技術等部門共同監督，形成計劃、價格、數量等方面的制約。
(2)嚴把材料使用關。在物資管理上要做到事前有控制，事中有檢查，事后有監督。在施工過程中要計劃用料，統一標準，實行“限額領料”和“獎懲”制度。即:項目部要按著承包合同中所需材料用量，分類建立臺賬，實行定額領料。一是簽訂施工合同后，預算員要立即將應供材料的名稱、數量、預算單價，按單項工程分析數額并抄送給材料部門和財務部門，再按材料計劃供應表組織供材。同時要根據工程進度加以控制，月末將各班組領用的材料單和消耗月報表及時報送財務部門審核列銷。二是為了便于考核各作業班組使用材料的節超情況，要把單項工程分析的材料價格匯總成冊作為計劃價格，實際用到現場的材料費用價格與計劃價格的差價全部留給項目部。三是號召各作業班組加強落地灰和殘料的回收和利用，對節約的班組給予獎勵，否則給予罰款，以此調動一線人員厲行節約的積極性。四是定期組織有關人員對現場材料管理進行檢查，特別是抓好查庫盤點工作，做到賬、物、卡相符。做到物盡其用，減少流失。
(3)加強材料找差工作。由于材料市場的競爭作用以及國家對材料市場價格的調控作用，不可避免地存在材料預算定額與實際市場價格相脫離的現象，形成這種政策性價差，要按照同建設單位簽訂中標工程合同的調差系數進行調整，或者按照國家調控的材料價格上漲指數同建設單位協商找差。
4加強機械費管理
機械費的管理，主要是機械設備使用數量和臺班費用的控制，要努力提高機械設備的完好率、利用率、出勤率，盡量減少機械設備的投入，加強機械成本管理，不斷提高機械使用率。首先，嚴格機械成本核算。管好用好機械設備，對于提高生產效率，控制成本責任目標非常重要。一是要抓好施工過程中單機、單車核算，認真落實《機械設備管理辦法》和成本目標包保責任制。依據目標成本實行“兩掛鉤”辦法，即把單機、單車核算與出勤率掛鉤，把完成施工任務與司機工資、獎金掛鉤。二是按形象進度計算每臺班完成的工程定額量，套用臺班定額和綜合耗油量，分析單機、單車當月效益。其次，嚴格機械設備管理使用。首先在購置新設備上，要嚴格控制，減少新購設備費用，充分利用原有設備、租賃設備、民工自帶等多種形式，解決設備不足問題。如確需購置新設備，也要采取招標采購的方式，擇優采購。
5加強間接費用管理
首先，嚴格控制招待費、差旅費、辦公費支出。對間接費的開支，實行一支筆簽字制度，從嚴開支標準、報銷程序及定額指標，并根據計劃開支適時進行調整和修訂。招待費是生產經營活動中不要避免的一項費用，但是決不能大吃大喝，鋪張浪費。要先請示，后開支。做到內外有別，寬松適度的招待原則，將招待費控制在核定的范圍內。其次，充分利用現代通信設備，全方位了解信息，協助處理好有關事務，盡量減少外出開會次數，盡量縮減差旅費開支。另外，辦公費用要定人定量定標準購置，避免亂開支，使間接費用控制在年初制訂的計劃之內，達到降低工程成本、增加經濟效益的目的。
6嚴格分包隊伍，降低分建工程成本
過去，我們對分包隊伍實行粗放型管理，隊伍的使用、分包單價、工程結算都由項目部說了算，許多工程項目不簽合同，不定單價，“秋后算賬”，致使成本加大，資金流失。針對這一現狀，必須加強分包隊伍的管理。第一，完善分包隊伍。使用合格分包單位，對外發包的經濟合同必須根據責任預算進行簽訂，制定對外發包經濟合同的管理權限。第二，規范分包合同文本，回避經濟糾紛的發生。第三，要求在分包隊伍進場前簽訂分包合同，交付信譽保證金和質量保證金，分包合同一次定價，不留活口，單位工程竣工后及時結算，杜絕“秋后算賬”的現象發生。堵塞分包工程中的漏洞，降低分包工程成本。
7加強項目資金成本管理
加強項目成本管理，不僅要重視主要工程項目(即人工費、材料費、機械費、間接費)的控制、監督、核算、分析，還要考慮資金成本因素對工程項目成本的影響。這里的資金成本不包括籌集費用，主要是指企業使用資金要付出的代價。企業的資金被無償占用，使資金出現缺口，周轉困難。為了保證施工生產的正常運行，企業只有靠貸款、賒賬、欠三角債過日子，勢必影響到工程項目成本。如項目部無資金現購材料，只能以高出現價許多的賒銷價購進，加大了采購成本;再如因無資金長期拖欠勞務工資、機械臺班費等要給予被拖欠方一定的補償，但是許多工程造價都是一次中標包死，甲方又不認可補償。這樣由于甲方拖欠工程款造成資金困難，使得人工費、材料費、機械費等費用增加，工程項目成本加大，因此，必須下大力氣清收工程款，以降低工程的資金成本。
8結論
【關鍵詞】施工項目；基礎管理；財務管理；財務風險
近年來，為加強高鐵建設項目建設管理，嚴格控制投資規模，規范成本核算，提高經濟效益，防止腐敗、損失、浪費，對高鐵建設項目的規劃設計、材料采購、工程招標、工程施工、稅務管理、監理等進行全方位審計，尤其是工程施工各環節、設計、監理、物資供應、咨詢服務和檢測類，都是從施工著手審計，針對施工合同、資金流向、工程造價、材料采購、成本支出，工程分包等進行展開。因此，加強施工項目財務管理基礎工作，勢在必行。
1 目前高鐵建設項目施工管理中存在的問題
1.1 合同管理不規范，直接影響規范財務管理各項工作
施工合同管理是項目管理的重要內容之一，是施工企業支付價款，明確雙方權利和義務重要依據，合同管理水平的高低和好壞，直接影響支付依據是否充分和施工成本的高低，也是國家審計必須完整提供的資料。施工企業合同主要有勞務合同（分為兩類，一類是和勞務公司或勞務承包企業簽訂；另一類是和農民工直接簽訂合同），物資設備采購（甲控物資招標資料）、設備租賃，附屬工程分包、征地拆遷協議等。
1.1.1 合同形式不規范
有時采用口頭協議或者無協議，導致審計時對經濟業務的真實性產生懷疑，作為重點審計和調查對象。也造成合同雙方在價款決算時產生分歧，承包方報出的決算與實際價相差甚大，致使發包方成本增加。
1.1.2 合同簽訂不規范，開口合同較多
對合同中必須簽訂的條款：如數量、單價、付款方式不簽或少簽，單價高于市場價，合同數量、內容與實際發生的經濟業務不相符，出現管理上和邏輯上的錯誤，導致審計作為重點 ，如分解的機械租賃合同。
1.1.3 合同履行缺乏嚴肅性
合同簽訂后，對合同履行缺少動態監控，隨意停止執行合同、合同單方面履行對方不履行的情況匯報層出不迭，例如：根據合同約定，施工企業需支付分包企業工程預付款，分包企業取得預付款后轉而再分包，加重了財務風險。
1.2 建設資金流向中存在較多不規范因素
貨幣資金管理是流動性最強，控制風險最高的一種資產，審計部門財務審計始終圍繞貨幣資金這根主線展開，對貨幣資金流向的審核非常重視，審計力度也較為嚴格、仔細。
1.2.1 資金流出依據不足
根據財務管理辦法規定，建設資金資金流出必須以經濟合同為前提條件，結合工程結算情況，已付款情況和代墊物資款項等因素計算撥付，但目前有相當部分施工單位撥付款項時依據不充分，突出表現在發票所列經濟事項與實際業務經營范圍不相符，支出內容與發票所列內容不符，發票內容不完整，數量、單價、金額之間無溝稽關系或發票所列不完整。
1.2.2 資金支付手續不齊全，未執行聯簽制度
付款時對發票要嚴格審查、把關，發票日期與連續號碼不能自相矛盾，要注意相鄰數張發票為整數；經得起邏輯分析，經得起資金流向的追蹤延伸檢查。
1.2.3 大額使用現金結算的情況時有發生
雖然施工現場由于地點、交通條件限制，對民工工資、零星物資、應急采購物資等無法完全進行銀行轉賬支付，但對大額資金支付，必須克服困難通過銀行轉賬支付，否則會加重財務風險。大額使用現金結算產生的后果觸目驚心，這方面還無法從根本上杜絕，建設資金管理工作任重而道遠。
2 加強財務管理各項基礎工作，防范潛在的財務風險
2.1 加強建設資金流向管理
健全完善內部控制體系，確保現金支票、轉帳支票、匯票、付款委托、信用證等結算票據的支付對象，與開具的收據或發票及合同單位一致。銀行日記帳與銀行對帳單日清月結，與開戶銀行逐筆對帳，檢查期末余額，存款、取款、轉款日期，款項來源及用途，金額、票據種類及號碼，確保銀行存款安全，支付依據合法、合規，杜絕違規套現行為。
與現金相對應的資金流向。對報銷大額成本費用必須按照單位內部管理辦法進行逐級會審，執行聯簽制度。定期查驗發票，發票是否真實可靠，是否按規定填寫，發票號碼是否在會計期間內出現相聯或相近，發票種類是否符合經濟業務的要求，大小寫金額是否相符，字跡有無涂改，擦補或顏色筆跡不相同現象，報銷手續是否齊全。
2.2 工程計價管理
（1）重視與建設單位簽訂的合同內容，施工合同中的合同價款、工程內容范圍，確定造價的依據，工程價款調整的條件，變更的確認方式要明確，具體，是工程決算的根本所在。
（2）重視工程設計概算的復核及方案的優化。一是復核設計是否漏項，工程數量是否列入設計概算；二是復核設計是否存在優化，及時變更設計圖紙，納入設計概算；三是認真復核設計圖紙工程數量，是否與設計概算及工程數量清單一致，如存在問題及時與設計部門溝通更正；四是復核設計概算的正確性，是否嚴格按照合同規定的建設標準及定額規范編制。
（3）重視工程數量各項支撐依據是否相符，施工圖、竣工圖、施工變更單，隱蔽工程記錄及圖像資料反映的工程數量要做到一致。
（4）重視設計變更。設計變更必須按建設單位規定完善各項書面資料，做到合法、合規、合理、真實、有效。必須要有設計、建設單位、監理簽字，要作設計圖及隱蔽工程的圖像資料。
2.3 施工成本管理
為了施工成本費用的歸集合法、合規，達到審計要求，工程成本的管理要求是：主要材料必須經過招標和價格比較，由施工方采購或建設單位提供，機械設備由施工單位租賃，勞務隊伍只做純工費，如果是工程分包合同要進行分解，杜絕主體工程出現分包現象。
2.3.1 勞務工資管理
必須與有施工資質勞務隊伍簽訂施工合同，明確工程數量、工序內容、勞務單價、用工數量、工期、質量，勞務工資支付等事項，各勞務作業隊的工資支付由施工單位根據工資支付單代付，勞務工工資支付要有原始工時記錄表，所完工程數量表做為支撐依據。
2.3.2 材料管理
施工單位應按規定對工程項目的主要材料采購招投標，嚴格按招投標文件的規定簽訂采購合同，合同應對材料的規定、型號、質量要求、數量、單價、發票、付款方式做出明確的規定及要求，尤其要注意支付材料款要付給簽約單位（人）員與銀行帳號，簽約價格與市場價格基本一致。材料發放與所完工程量定額消耗量配比，切忌大量超標或少耗用量。
2.3.3 機械使用費及用量管理
根據工程量簽訂施工設備租賃合同，明確設備型號、技術規格、性能、單價、工作量及付款期限，設備在施工過程中要做好臺班運轉記錄及所完工程量記錄，做為結算機械租賃費的支付依據，支付款項要通過銀行轉入合同規定的銀行帳號。
2.4 重視合同管理，以合同管理為抓手規范各項經濟活動
1、根據施工企業具體的工程項目，制定科學合理的內部控制措施施工企業內部會計控制的范圍主要包括工程項目的資產管理、資金使用、物料周轉、料具管理、成本費用、對外籌資與應收賬款管理等經營業務活動的管理和控制。針對不同的項目工程實際情況，施工企業應建立起適應的翔實的內部控制制度，促使管理者嚴格落實內部控制，加強對項目工程的過程監管，按照預期計劃完成工程項目。
2、加強對內部會計控制制度實施情況的考核工作施工企業內部會計控制落實的成果，直接關系到工程項目的完成質量、進度、安全和成本收益等工程效果和效率，要確保內部控制制度合理規范，同時，強化對制度執行效果的考核力度。因此，要結合項目工程實施的具體情況，制定可量化的考核指標，并建立相應的激勵和約束機制。
3、建立適應的內部控制管理結構，權責明確施工企業應對權力進行明確劃分和控制，對各部門授權批準的范圍、責任、工作權限、程序和方法給予充分的說明，加強對企業內部工作流程、進度、預算執行等進行全過程的監督，對不同環節有不同的權力授予，確保權力制衡得當。
二、工程施工企業內部會計控制實施過程中存在的問題
1、周轉材料管理的攤銷方法單一，不利于施工成本核算在一般情況下，施工企業計入“工程項目”下的“直接材料”進行周轉材料攤銷，則周轉材料費用成為施工成本的直接費用，周轉材料費用的高低影響到施工項目的總成本。在實際工作中，一些工程施工企業為了便于核算，將周轉材料采用統一的攤銷方式計算，違背了會計基本的權責發生制以及受益與負擔配比的原則。這種處理方式也造成了最終核算的會計信息失真。
2、施工現場物料管理不夠規范、混亂，缺少物料管理程序及流程施工企業的工程施工現場對于物料管理重視不足，同一工作臺上物料擺放混亂，缺少對物料管理的標準程序和方法。由于施工項目由不同的工序組織而成，每一道工序都會涉及很多物料或工件，在工作臺上剩余的物料沒有及時處理，就會造成工作線上的物料管理混亂的情況。一些工程施工企業對物料管理僅從施工現場方面考慮，對于物料采購、搬運、及回收的整個流程體系管理認識不足，無法從根本上解決工程施工時物料管理混亂存在的問題。
3、會計信息失真，實物管理與賬面管理存在脫離現象在工程項目的實際管理工作中，還會出現現場實物管理與賬面管理不一致的現象。在一些施工企業中，對周轉材料的攤銷和核算采用一次全部計入成本中，對于一些價值較大、使用周期長的周轉物料將之已全部轉為成本，而實物仍然存在，造成實物管理和賬面管理脫離的現象，這種賬實不符的情況，同時造成了會計信息失真。
4、內部控制執行不力，周轉材料損失浪費施工企業對現場的周轉材料、料具管理不夠，常見的情況有對于一些長期專用周轉材料，在項目工程結束后，就將其報廢處理，或以低價進行出售，或者對完工項目中的周轉材料不及時回收，造成周轉材料的損失浪費。一些施工企業對內部會計控制制度的重視不足，執行情況弱化，特別是在工程施工過程中過于關注工程建設，而對工程項目自身加強內部會計控制認識不足，工作人員普遍認為內部會計控制應屬于財務管理部門。
5、庫存控制不足，管理效益低下施工企業對庫存控制不足，由于工程項目施工也具有一定的季節性影響因素，一些周轉材料存在緊缺或閑置的情況，在周轉材料閑置時，存放在倉庫中，造成企業呆滯資金和庫存成本的增加，庫存管理效率較低。未形成系統的周轉物料管理體系，對物料管理的缺少責任的劃分和落實，在實際工作中出現相互推諉、對物料管理重復或缺失的情況。
三、完善工程施工企業內部會計控制的對策建議
1、針對不同物料采用不同的攤銷方法依據我國《企業會計準則》對周轉材料的攤銷辦法規定，主要有定額攤銷法、分期攤銷法、分次攤銷法、五五攤銷法以及一次攤銷法等。目前，工程施工企業的主要周轉材料有鋼模板、木模板、腳手架等其他周轉材料，施工企業應針對不同的周轉材料其特點、使用期限、耐磨損程度和價值等，選擇適宜的攤銷方式。例如，對于價值高、消耗與使用次數相關的周轉材料，應采取分次攤銷的方法；而對于價值相對較低、損耗與使用時間相關的周轉材料，可采用分期攤銷法等，以確保工程施工企業科學合理地攤銷周轉材料的成本費用。
2、建立施工現場物料管理的組織結構和管理制度工程施工企業在加強周轉材料以及料具管理方面，應在施工現場進行實時動態的監督和控制。為此，施工企業有必要建立物料管理的組織結構和權責劃分。為了便于施工企業加強對現場物料、料具的使用、回收管理，降低施工企業的工程實施成本，在現場建立明確的物料管理組織結構，落實工作人員的權限和責任，避免物料管理出現問題時相互推卸的情況，并制定嚴格的物料管理流程和方法，便于管理者加強物料的管控。同時，建立物料管理的激勵與約束機制，明確物料管理的獎懲制度并加以執行，施工企業與分包單位簽訂物料使用管理協議，促進工程項目過程匯總對物料的日常管理，及時兌現物料管理的獎懲措施，從而激勵工作人員對周轉物料的有序使用和節約。
3、建立健全內部會計控制體系，確保會計信息真實施工企業應結合工程項目的具體情況，建立并完善內部會計控制體系，按照不相容職務分離、資產保管與會計核算分離、經營責權與會計責任分離等基本原則，明確劃分職能職責，形成相互監督和制約的內部管理機制。首先，要明確各部門的授權批準范圍、權限、程序等。規范各個工程環節的標準工作程序、流程和管理辦法等，要保證工程項目實施目標與內控目標一致的前提下，規范工作人員的業務行為，推行全面的預算管理，對預算執行情況進行全過程、全方位的監督和控制，對預算差異分析原因并及時控制。做好會計核算等基礎工作，確保會計信息真實，完善會計信息系統，建立內部會計控制體系，減少人為影響因素，從而提高內部會計控制的管理效率。
4、強化內部控制執行力度，減少物料損失施工企業為減少物料損失，應強化內部控制執行力度，對現場的周轉材料、料具管理設置專人專職管理，定期或不定期對物料情況進行盤點檢查。例如，發現不能再使用的廢舊周轉材料，及時對其進行報廢處理，降低工程項目的施工成本。對于周轉材料的采購、領用、使用、回收以及報廢等，要制定嚴格的管理制度，防止周轉財務損失浪費的現象發生。另外，充分發揮閑置周轉物料的經濟效益，建立閑置周轉物料的管理制度，由工程施工企業進行統一調配和管理，減少周轉材料的資金占用，同時提高周轉材料使用效率和效益。物資管理部門在統計企業剩余閑置物料的基礎上，制定調劑方案，避免物資重復購買或閑置浪費的情況。
一、必須以制度來進一步強化成本效益理念
世界先進企業的發展歷程表明，思想比資本更重要，而領先時代的經營思想是企業繁榮的先決條件。因此，加強成本管理，增強成本管理意識尤其重要。一直以來，應該說我們各企業都比較注重貫輸成本管理的意識，有些企業提出全員成本管理，使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務和責任，但往往成本還是沒能很好地控制。這是什么原因呢?筆者認為，關鍵是沒能用制度來把這一理念落實下去。那又怎么用制度來把這一理念落實下去呢?首先，必須建立與完善以項目經理為核心的成本控制體系，按照成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責而人人不管的現象發生。目前，我國施工企業內部普遍存在一種現象，即搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，卻無法降低成本。如，搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，雖然保證了質量但增大了成本；再如，搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即便材料不存在浪費，但成本還是無法降下來。成本管理與控制不只是一個專門的成本管理機構的工作，企業內部每個部門、員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。其次，必須建立一套規范的責權利相結合的成本管理體制。這事實上是老生常談的課題了，但在實際工作中往往還是忽略了。任何管理活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。成本管理體系中專案經理享有至高無上的權力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(總經理或董事長)負責，其他業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工專案成本管理體制沒有很好地將責權利三者結合起來，有些項目經理部往往簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目因質量問題導致返工，造成直接經濟損失10多萬元，結果因職責分工不明確，最終不了了之，使企業蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻沒有受到應有的懲罰。又如某項目經理部的一技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了10多萬元的支出，如不進行獎勵，則會對技術發明人的積極性產生負面影響，不利于工程項目的成本管理與控制。
二、施工企業的成本管理必須得有特點、有針對性
施工企業是項目導向型企業，突出表現為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經濟效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此，工程項目成本管理是企業經營管理的重要內容。筆者認為，要抓好施工企業的成本管理就必須得圍繞著項目來實施展開。具體來說應把握以下幾點：
1.推行與強化責任成本管理
隨著建筑市場的競爭愈演愈烈，施工隊伍急速膨脹，經濟效益不斷下滑。在目前這樣嚴峻的市場形勢下，必須推行與強化責任成本管理來實現持續有效地控制成本支出。責任成本管理是根據生產成本責任和管理人員費用限額確定責任成本目標并加以嚴格管理的一種方法體系。這是項目成本核算與責任成本制度的有機結合，為項目成本管理與內部經濟責任制在責、權、利、效方面的結合提供了條件。在施工企業的項目成本核算與管理過程中，存在著許多可控制的環節，通過責任成本管理可以促進責任目標的順利實現。具體包括工程收入環節的責任成本、器材部門物資采購、進場、驗收入庫、領用等環節的責任成本、生產作業層相應的責任成本、勞動力、機械消耗環節的責任成本等，只有不斷強化這些環節的目標成本，項目整體成本才能真正實現可控，才能持續有效地控制成本支出。
2.強調全過程項目成本控制
成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標簽約到施工準備再到現場施工最后到竣工驗收及保修階段，每個環節都離不開成本管理工作。項目工程成本全過程控制主要有工程投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。 3.高度重視材料采購工作
針對施工材料采購品種較多、價格不宜控制的問題，公司可以組織財務、材料人員，充分利用電腦和網絡技術建立一個近兩年公司材料采購對比分析數據庫，并隨時添加最新數據，各項目部可直接在聯網電腦上直接查詢所需有關信息，如采購價格、采購渠道、生產廠家等。這樣項目采購人員可方便地找到合格的供貨商，采購監督人員也能很方便地找到監督依據。同時，要建立完善的工程材料和設備國際采購渠道。在國際項目的實施過程中，工程需要的大量的工程材料和施工機械設備往往都需要從項目所在國以外的國際市場來進行采購，這必然會面臨一個如何建立國際采購渠道的問題，必須用物美價廉、運輸及時的所需工程物資來保證配合國際項目管理的有效實施。
4.切實抓好工期成本控制
由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。如何處理工期與成本的關系是施工成本管理工作中的一個重要課題。需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點，而不是工期越短越好。
工期成本管理的目標是正確處理好工期和成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一是為保證工期而采取的措施費用；二是因工期拖延而導致的業主索賠成本，其可能是由于施工環境、自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、返工等，其所引起的工期費用可稱為工期損失。一般情況下，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失方面，如為非自然因素導致的工期損失，隨時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。在確保工期達到合同條件的前提下，應盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工趕進度，增大項目成本，導致虧損。
5.積極采用項目成本管理軟件
以上海五冶冶金建設有限公司為例，該公司采用具有遠程監控能力的網絡軟件，由公司成本監控系統和項目成本管理系統兩部分組成，分別適用于公司業務部門對項目的監管和價格平臺的和項目部內部成本管理。項目成本管理系統的管理原理有wbs分解、pdca循環、四算對比及平臺化，由系統管理、進度計劃、收入管理、目標成本、材料管理、機械管理、成本管理、系統報表、財務接口9個模塊組成。在8個項目合同額共14億的工程項目上使用項目成本管理軟件，與項目成本有關的所有數據在項目部內部相關人員可隨時查看。以前部門之間擁有相對獨立的職能和權限，各干各的，但實行流程化管理之后，部門之間、崗位之間既互相依賴，又互相制約，前面的工作干不完，后面的工作就沒法干。比如在合同結算時，原來只要有合同，錢就可以付出去了，而在系統中，部門之間按業務流程建立起相互制約關系，整個系統依靠崗位之間、部門之間相互制約，形成了嚴密的、精細化的管理。系統只認流程、數據而不認人，因此便管住了工程支出。
6.優化施工圖相關設計
實行項目成本管理只是提高項目管理水平降低成本的一個方面。從更高一級的層面上來講，還應對工程建設管理體制進行更深入的思考。在我國工程建設管理體制中，設計和施工均以工程量來計算費用，工程量越多越有效益的做法不是很合理的。實際上，承包商通過招標承擔了工程總承包的項目管理的角色之后，一定要對施工圖進行優化設計，追求合理而科學的工程用量，使業主和承包商都能從中得到益處。只有這樣，才能使企業順應國際項目管理“低成本競爭，高品質管理”這一基本的做法，增強競爭能力。例如，中國某工程公司承擔孟加拉某河道的清淤工程，按計劃圖紙水下開挖設計底高程要-15米，但當時的挖泥船最深只能挖-12米。同時，還需購進新的清淤設備，工期也非常緊張。后經過討論和咨詢專家，對設計進行了合理化改進，將開挖底高程抬高到-10米。最后，不僅不用改進挖泥船和購進新的清淤設備，縮短了工期，減少了工程投入，而且還改善了邊坡穩定條件，減少了邊坡坍塌帶來的風險。
