時間：2023-09-04 16:55:31
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關鍵詞：HSE考核；千島湖EPC項目；研究分析
杭州市第二水源千島湖配水工程輸水洞線全長112.34km，起點金竹牌進水口位于淳安縣金竹牌村附近，沿途經淳安縣、建德市、桐廬縣、富陽市，在杭州市余杭區樺樹村接入閑林水庫。華東勘測設計研究院（簡稱：華東院）中標的千島湖EPC項目的范圍主要包括樁號50+850m～57+740m、樁號57+740m～63+480m、樁號69+100m～76+400m段。
EPC項目的HSE考核管理（對分包單位）是參照項目績效管理體系的構建方法建立的。將項目的HSE考核管理作為一個完整的工作系統，包括HSE考核方法（計劃）、HSE考核實施、HSE考核反饋、HSE考核改進四個階段。HSE考核管理循環始于考核計劃，歷經實施、反饋、改進，同時HSE管理的改進又成為下一個循環的始點HSE管理呈螺旋上升的發展趨勢。
千島湖EPC項目根據以上四個階段構建了考核體系，并根據該體系推進HSE考核管理工作。
1 HSE考核的制定
HSE考核方法是考核雙方評估者和被評估者對工作績效制定的情況溝通達到共識的一個過程，其結果形成有效的書面文件，成為HSE考核管理的一個制度性文件，如考核表、HSE實施細則等。HSE管理不僅僅是考核者制訂被考核者只能單純的接受任務的簡單模式，它更強調雙方參與，雙方溝通，以實現被考核者對HSE管理的主動性、積極性，增強滿意度，保證HSE考核的有效實施。
千島湖EPC項目主要有4個分包單位，分別是中鐵十八局集團（簡稱：十八局）、中國水利水電十二局（簡稱：十二局）、中國水利水電八局（簡稱：八局）、浙江正邦建設有限公司（簡稱：正邦）。千島湖項目部在確定項目HSE考核管理方法的過程中，為了考核目標能確保安全文明施工的有效控制，同時績效獎懲能發揮很大的激勵效應，目標由企業管理者、院HSE管理部門、千島湖項目經理和團隊人員共同提出制定，與分包單位進行溝通后最終確定，保證其可實現性。并根據雙方溝通意見制定的HSE考核的實施細則寫入了合同以約束雙方能有效實施和遵守。千島湖HSE考核實施細則主要的原則是：（1）對參與千島湖EPC項目施工的所有施工單位項目部按月進行HSE考核，考核在每月5日前完成分包方上月HSE考核，經千島湖EPC項目經理批準后，考核結果以項目部正式文件并執行。（2）千島湖EPC項目部以本合同總價的0.5%作為本項目HSE考核獎勵專項費用（本計提費用與"財企[2012]16號"規定的安全生產費用無關）。華東院財務結算中心建立本總承包項目HSE考核獎勵公共基金帳戶。（3）項目HSE考核按照考核結果等級進行獎懲，考核獎懲以各施工單位每次結算工程款為考核基數并與當期工程結算同步兌現，各單位當期獲得的考核獎勵由本項目HSE考核獎勵公共基金支付，當期被考核扣罰的金額統一納入本項目HSE考核獎勵公共基金。（4）根據HSE考核結果對被考核方（分包方）實施獎懲，獎懲標準如表1。（5）每次HSE考核結束由總承包項目部向被考核方出具考核報告，被考核方按要求在下一個考核周期內落實整改、改進措施，實施閉環，并將整改落實情況書面報送總承包項目部。（6）制定了千島湖引水工程總承包項目HSE考核獎懲標準（對分包方），對目標進行分解，以表格的形式和定期更新。
2 HSE考核的實施
考核實施階段也稱之為執行或輔導階段，是HSE考核管理中耗時最長的一個環節，是對考核目標的層層控制，體現了項目團隊共同完成HSE目標的關鍵環節，這個過程的好壞直接影響著HSE考核管理的成敗。
在千島湖項目HSE考核的實施過程中，為了明確安全責任主體，做好各單位的安全生產管理工作，增強安全意識，完善安全管理體系，保證施工順利進行，千島湖項目部每月定期組織進行現場HSE大檢查，參加人員包括EPC項目部各個部門、標段管理人員、分包單位的管理人員，對各標段的現場情況和內業資料進行HSE考核打分，在同時加入日常HSE工作中的隱患排查和整改情況進行綜合計分，根據分值情況評定優秀、良好、合格和不合格。
目前，千島湖總承包項目部全年組織了9次EPC全標段HSE月考核工作以及安全生產月例會，每月對各分包單位的安全、文明施工進行現場考評，并在安全生產月例會上進行通報。千島湖EPC項目部按季度根據考核結果兌現獎勵，目前除第4季度正在支付過程中，其他已獎勵已兌現。
從考核情況看，各施工單位從前期的及格良好到現在的良好優秀，整個現場安全文明施工的加強提高體現了各施工單位所有現場管理人員的努力進取。
3 HSE考核的反饋
HSE考核的目的不是為了績效考核打出一個分數就結束了，還需要通過HSE考核的反饋，使被考核對象了解考核者對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面；同時被考核者也可以提出自己在完成HSE考核目標中遇到的困難，請求考核者的支持和指導。
千島湖EPC項目部將每月的安全例會放在考核結束后的3天內，要求千島湖總承包和分包單位的項目經理、分管副經理、HSE管理人T、相關生產管理員參加。在會議中，將考核的結果和考核的詳細情況公布，所有分包單位和總承包項目部的參會人員一起詳析考核過程中發現的問題和共同探討解決方法。分包單位在會議中的月度安全工作總結時，可以提出自己在HSE管理工作中遇到的問題和實施中的難點。雙方能得到有效的溝通了解。
4 HSE考核的改進
考核改進是HSE考核管理的重要環節。千島湖EPC項目部在考核過程中，根據考核的打分結果及安全例會的溝通情況，對考核進行了改進。其中，考核的打分細則隨著工程的推進和側重點的改變進行了3次修訂，考核的評分人員、打分原則和評分方法進行了2次更改。
整體說，HSE考核根據實際反饋情況不斷改進，適應項目發展需要，發揮了其激勵功能。
參考文獻
【關鍵詞】PDCA循環；建筑施工；動態；控制
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
引言 全面質量管理是現代質量管理的有效方法，是企業管理的中心環節，它和企業的經營目標是一致的，企業如果能夠按一定的原則、程序和方法，對生產和施工過程中影響工程質量的各種因素，如：人力、機具、原材料、施工方法、檢測手段和環境等因素進行計劃、組織、指揮和控制，實行全面質量管理，在提高企業效益、保證建筑工程質量等方面將取得意想不到的效果。PDCA 循環是全面質量管理的工作方法之一，它反映了質量管理活動應遵循的科學程序，按照計劃、實施、檢查和處理四個階段進行螺旋上升的循環，每循環一次，解決一批問題，質量水平就會上升到一個新的高度，從而下一次循環就有了更新的內容和目標。本文將運用 PDCA 循環對實際工程中的地基分部工程進行全面質量管理和控制，以達到或超過預定的質量要求。
一、工程特點
某公建工程為省重點工程.工程總建筑面積63000Ilf.其中客運中心房建面積301.30lIf.總長183m，總進深144—165m，總高度24m，客運大樓樓層結構因柱網較大。采用框剪墻結構.鋼結構及金屬屋面，墻面采用幕墻體系。本工程結構復雜，專業分包單位多，有玻璃幕墻，鋼結構，金屬屋面，弱電，建筑智能，電梯，消防等。分包單位管理能力高低不一，又與業主訂合同。納入總包管理。管理有一定的難度。
二、動態管理本工程的質量保證金較高。一旦質量達不到合同要求.施工總承包單位損失慘重，因此，現狀分析對分包單位的管理是個很重要的問題。通過對分包單位深入的調查分析，我們發現各分包單位普通存在以下問題：1施工管理不到位：2管理人員自身素質參差不齊：3專業分包單位公司領導不重視，質呈責任意識不強;4作業人員素質太差。對目前的現狀，我們分析得出以下結論。專業分包單位管理力量單薄，人員較少，而且缺乏培訓，業務知識不夠，各種質量責任制度不健全。內部各部門缺乏相互協調，建筑材料不能及時到位，專業單位的特殊性，重制作輕安裝。總包對分包沒有納入正常管理。為保證質量保證體系的運行。以質量計劃為目標，過程管理為中心。按照PDCA循環原理對項目進行動態管理。
1、制定對策(Phn)在這一階段我們明確目標并指定實現目標的行動方案。在施工質量計劃階段.現場施工管理組織應根據其任務目標和責任范圍.建立施工質量控制的管理制度.對質量工作程序、技術方法、業務流程、資源配置、檢驗試驗要求、質量記錄方式、不合格處理、管理措施等內容做出具體規定并形成相關文件。加強對分包單位的管理，要求分包方按投標要求。主要人員到崗，對不能很好勝任工作的人員要求分包單位更換。對主要人員進行考勤。要求分包單位主要領導針對本工程專門召開各部門的協調會議。理順各部門關系，分包單位進場盡快簽訂總分包協議。分包單位的工程款和預付款必須經過總包同意后.業主才能支付。加強總包方對分包方的控制。
2、組織實施 這一階段包括兩個環節.即計劃行動方案的交底和按計劃規定的方法與要求展開施工作業技術活動。實施一：按照投標文件的要求對各分包單位人員進行考查。考查其素質、數量是否與投標文件一致。如需更換，必須經總包、監理、業主同意。對主要管理人員進行考勤。因故離開現場必須請假。現場管理崗位的設置必須滿足施工生產和總包的要求。實施二：為了督促分包單位能協調好內部各部門的關系，建設單位、監理單位、總包單位三家聯合發文給內部各部門關系未理順的分包單位。要求分包單位做好內部各部門的協調工作。實施三：把分包單位的管理融人到總包管理中，簽訂總分包協議。加強對分包的控制和管理，建立一整套對分包單俠的管理制度，如定期考核制度、對分包方施工過程質量進行監督與管理的制度、獎罰制度等。任何一項施工開始時都必須具有經過批準的施工方案、進度計劃。材料的使用必須與監理一起進行檢驗，合格后方可使用。各種資料的報驗，必須先經總包單位有關人員審核后才能報監理，把好資料關。對進場的分包單位人員進行質量教育，提高其創優意識。總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。實施四：督促分包單位建立切實可行的各項質量管理制度.如圖紙會審和技術交底制度、現場質量管理制度、質量責任制、施工樣板制、方案資料管理制度、質量教育制度等.建立安全生產、文明施工制度，建立組織管理網絡體系，做好各種臺帳。定期組織管理人員、作業隊進和地業務技能培訓.結全本工程的特點，提高項目管理人員及作業人員的業務水平。把培訓工作作為考核的一項內容。指導和幫助分包單位建立以分包方領導為第一質量責任人的分包質量保證體系。并通過嚴格控制具體的管理，明確的分工，密切的協調和配合，與總包的質量管理體系形成一個自上而下.貫穿整個施工過程的一套嚴密的組織管理體系，并保證體系的有效運行。
三、效果檢查：(check)
主要是對計劃實施過程進行各種檢查，包括作業者的自檢.互檢和專職管理者專檢。經過PDCA循環后。各分包單位的管理水平有很大提高。主要表現在以下方面：l、各分包單位管理人員基本按投標要求到場，提高了管理人員的素質。2、各分包單位內部設計、制作、現場安裝銜接緊密。能夠跟上工程進度需要。3、各分部、分項工程質量能夠滿足目標要求。4、材料進場能及時檢驗。提供完整資料并及時請總包、監理檢驗。5、分包單位能主動配合總包單位做好管理工作。
四、鞏固措施：(action)
l、嚴格執行總分包協議.進一步完善分包單位的各項制度并落實到實處。2、重視服務。及時為分包單位解決施工過程出現的生產同題，注重對分包單位在資金、材料供應等需求方面的服務質量.并在治安管理、資料整理等主面及時給予指導和幫助。3、管理與服務并重。在實施管理的每一個環節都將相應的服務跟上。及時辦理和完善施工過程中出現的各種變更。為分包單位在結算過程中獲得應得的利益提供了依據。4、榮辱與共。堅持雙方利益一致、一榮俱榮，一損俱損的思想，拉近與分包單位的關系。并通過采取內部考評和獎勵等手段。充分調動所有參戰分包單位的積極性。5、認真落實事先、事中、事后各階段管理措施。做好各階段的質量驗收工作。
關鍵詞：電網建設工程安全管理問題及措施
“十二五”期間，新疆電網將建成750千伏電壓等級的環網,哈密-鄭州、準東-重慶多條特高壓直流工程也將建成，電網建設任務將十分繁重，安全管理的難度、風險將進一步加大，尤其是本人作為從事過施工和業主的工程建設者,感受到工程分包安全管理一直是電網安全管理的薄弱點，下面本人就電網工程分包安全管理存在的問題及控制措施進行探討。
一、存在的問題及原因
回顧2010年國網部分單位發生的基建人身及電網事故，暴露出工程分包安全管理的基礎薄弱、管理責任不落實、安全監管不到位等問題仍然突出，主要原因是：
1、工程分包安全管理制度雖然多，但可操作性不強；制度執行力不到位，許多制度束之高閣，流于形式。
2、工程分包安全管理不分對象，對分包隊伍這一群體的特性沒有仔細分析、研究，管理粗放，各類培訓、考試不分層次、不分階段、不注重現場實際，管理效益低。
3、施工企業管理模式與人員素質不能滿足電力建設工程安全管理的要求，大量使用分包隊伍承擔電力建設任務，特別是輸電工程主要依靠分包隊伍完成，基礎施工采用專業分包，主體工程采用勞務分包的現象比較多，在勞務分包中現場監管人員素質偏低，不能發揮指導、督查和保障作用，現場安全沒有做到能控、可控、在控。
4、工程分包安全管理牽涉范圍廣，建設、監理、施工等單位都有相應的安全責任，但是各方責任制的落實沒有建立考核機制，在責任制落實上還缺乏剛性。
二、抓好工程分包安全管理的具體措施
電力建設工程分包安全管理要嚴格依法依規進行，不能違反國家有關法律法規和新下發的《國家電網公司基建安全管理規定》及《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》的有關要求，要進一步細化內部管理，通過加強工程分包過程控制，實現工程分包安全管理的可控、能控、在控。
(一）高強勢、高態勢營造加強工程分包安全管理的氛圍
1、 制定落實工程分包安全管理目標。各單位要把工程分包安全管理納入本單位安全管理的總體布局，特別是施工企業在制定本單位安全生產目標時，要同步細化、明確工程分包安全生產管理目標。要把工程分包安全管理作為一項重點工作，落實在本單位日常工作之中，確保工程分包安全管理各項安全措施到位。
2、 落實各單位、部門責任制。工程建設單位是工程分包安全的管理責任主體，監理單位是工程分包安全的監管責任主體，施工單位是工程分包安全的主要責任主體。各單位行政正職，對本單位的分包工程安全負全面責任，各單位安監部門是分包工程安全管理的監督責任主體，各單位工程、技術、技經等管理部門是本單位分包工程安全生產的管理責任主體。各單位、部門要根據各自的職責，認真落實工程分包安全管理的各項要求。
3、 工程分包單位加強內部安全管理。工程分包單位作為依法成立的獨立法人單位，必須具有完整的安全管理體系，依法開展安全管理工作，落實工程項目業主和發包方的安全管理要求。
4、強化對分包單位工器具的管理。不符合有關安全標準、安全性能低下、危及安全生產的落后裝備，要在合同中明確予以強制性淘汰，在入場時和實施中要加強監督檢查。對存在落后技術裝備、構成重大安全隱患的，要責令限期整改，逾期未整改的依法予以清退。
5、 充分發揮監理在分包工程安全管理中的作用。監理代表業主行使職權，一定要保證監理資源的有效投入，加強責任心，堅持原則，發揮監理作用，促進分包工程安全管理水平的提高。
（二）嚴格工程分包隊伍的安全準入
1、 嚴格分包隊伍的資質審查。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理的相關規定，具備相應的營業執照、施工資質證書、以及安全生產許可證。工程建設單位、施工發包單位、監理單位必須嚴格履行規定的審查、審批職責。施工單位和監理單位對分包商提供的本工程所需的特種作業人員應認真審核其取證情況，并進行入場驗證，發現人、證不符的應及時限令停工并限期整改。
嚴格執行分包單位“三禁止”制度：即嚴禁錄用未經資質審查或資質審查不合格的分包商；嚴禁超分包商的資質范圍進行工程分包；嚴禁施工項目部越權自行招用分包隊伍。
2、 開展對分包隊伍安全施工能力的評估。建設、施工單位在工程發、分包招標時，必須對承、分包隊伍的施工承載力進行分析，確保選擇配置合格、人員優秀、技術能力強的施工隊伍。工程發包單位在分包隊伍進場時，必須對分包隊伍的項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員根據工程特點及實際情況組織進行嚴格的考試、考核，確保其具備必要的組織、管理安全生產的能力。
3、 建立完善分包隊伍資信評價體系。嚴格按照規定要求建立分包隊伍A、B、C三級資信評價體系，工程發、分包招標時實行資信評價高者優先、擇優錄取的原則。
A級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力強，工程安全、質量保障能力強，上年度無施工安全質量事故，無公司查處的違章現場；B級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力較強，有獨立的工程安全、質量保障能力，上年度無施工安全質量事故，無公司查處的嚴重違章現場；C級資信分包隊伍必須資質審查合格、有獨立的施工技術能力，上年度無施工安全質量事故。
4、 嚴格執行“黑名單”制度。各單位必須繼續嚴格執行工程分包隊伍及項目負責人“黑名單”制度，嚴禁錄用列入黑名單的分包隊伍和人員，違者將嚴厲追究有關人員的管理責任。由省公司基建部每年初及時將合格分包商及需列入黑名單的分包隊伍和人員掛網通報。
（三）嚴格分包隊伍的安全管理
1、 嚴格區別對待工程專業分包、勞務分包的不同管理要求。應根據工程實際，合理選擇分包方式，并嚴格依法簽訂好相關合同和安全協議。原則上能進行專業分包的要選擇專業分包的方式；采取勞務分包時，必須由施工承包商負責編制勞務分包作業的施工方案、作業指導書等技術文件、辦理安全施工作業票，并在勞務作業前對勞務分包人員進行安全技術交底。
專業分包不得“以管代包”、勞務分包不得“以包代管”。專業分包要重在對分包隊伍的安全管理進行檢查督促；勞務分包要重在對分包人員在作業現場的指導和監督檢查。無論是專業分包和勞務分包，分包單位都必須建立完善的安全管理體系，并按照要求組織開展安全教育、安全培訓等安全活動。
2、 加強建設項目工程分包安全管理。強化工程分包核準、審批，加強分包隊伍的日常安全監管，嚴格落實審批、監管的責任。對存在違法分包、轉包等行為的，追究項目業主、承包方等各方責任。工程項目監理單位必須嚴格執行分包安全監理制度，承擔分包管理的安全監管責任，特別是要把好入場驗證關。
3、 強化對分包單位的自身安全管理工作的要求。按照國家法律和國家電網公司規定，專業分包商要開展對新進分包人員的三級安全教育培訓、身體健康檢查，為分包人員配備合格工器具及安全防護用品，按規定對自帶的工機具進行規范管理，建立自身的技術、安全、應急救援、風險預控等組織體系，依法依規開展各項安全管理活動等；勞務分包商應按照要求配備項目負責人和安全管理人員、特種作業人員，建立完善的安全管理體系，依法依規組織開展安全教育、安全培訓等各項安全管理活動，依法組織勞務人員的身體檢查，向發包商選派在冊的體檢合格的人員等。
（四）實施更加有力的安全監督管理
1、 進一步加大工程分包安全監管力度。強化安全監察部門對工程分包安全管理的監管，嚴格落實國家電網公司《加強建設工程分包安全監督若干重點要求》，以強有力措施查處資質不合格分包隊伍、安全監管不到位的監理人員以及資質審查不嚴、安全管理不到位的發包單位。
2、 嚴格監督分包隊伍加強自身安全管理
建設單位（業主項目部）、監理單位、施工發包單位應嚴格加強對分包隊伍自身安全管理工作的督促和監管力度，對安全管理工作開展不好的分包隊伍，應及時依法清退。對監管不力的單位，應依法依規嚴肅考核其單位、有關負責人和管理人員。
3、 強化分包工程的現場安全生產監督管理。各單位安全監察部門對工程每個分包隊伍至少進行一次安全監督檢查，每半年至少應組織一次工程分包專項監督檢查。檢查時要對分包隊伍安全生產狀況及安全生產管理能力進行安全標準化分級考核評價，評價結果作為分包隊伍資信評級的重要參考依據。
（五）更加嚴格的實行考核和責任追究
1、 嚴格落實工程分包管理目標考核。對各單位工程分包中發生的事故，列入各單位年度安全生產目標進行嚴格考核，對在工程分包管理中違法違規、弄虛作假的，要依法依規從嚴追究相關人員和單位、部門的法律責任。
2、加大對事故單位的處罰力度。對于在工程分包管理中發生安全責任事故的單位，以及存在重大隱患整改不力的單位，進行省公司通報，并依據有關規定嚴肅處罰。
三、結論
筆者從實際出發，針對目前輸變電工程分包安全管理存在問題及采取措施的探討，對從事電網工程的業主、監理、施工及分包方加強分包工程的安全管理具有一定的參考價值和借鑒意義。
參考文獻：
一、施工企業分包的概念和分類
建設工程施工合同分包分為專業工程分包和勞務分包。工程分包是指施工總承包企業將其所承包工程中的工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動。
二、健全各項規章制度、明確可分包工程范圍
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規范有序運行
一是明確工程分包管理部門及職責。從公司到項目經理部均建立健全相應的管理機構，切實履行各自的管理職責。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進行，避免違規、違紀、違法現象的發生。二是制定規范有序的招投標操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規、違紀分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質量。三是建立效能監察機制，保證整個分包招投標工作的規范操作。加大工程分包招投標過程的監察力度，及時發現過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進分包工程招投標工作的進一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經營管理水平和經濟效益。
2.確定可分包的工程范圍
根據《合同法》《建筑法》《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業資質管理規定》等的規定，轉包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進行工程分包還必須得到業主認可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應資質的企業；勞務分包是合法的，其涉及對象是勞務，勞務承包人必須具有相應的勞務資質；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
三、把好分包隊伍選擇關
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。
1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄
實施工程分包，選擇好分包隊伍是關鍵，各項目部要優先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進行資質、業績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。
2.嚴格考察分包單位實力和信譽
在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察候選分包單位的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當放寬條件；對不了解的分包單位，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。
四、規范分包合同管理，公開透明辦理工程結算
1.規范分包合同文本。依據分公司下發的分包合同示范文本，結合項目部實際情況，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同協議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質量，防范不必要的合同風險。
2.規范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據合同的類別和性質，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還必須經過工程管理、技術、財務、質安等部門的會簽，分工負責，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。
3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進行全面檢查和審視，檢查內容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。
4.按合同辦理結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。嚴格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權，則會不斷的提高自身的實力，強化人才和技術的建設工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進的管理方法來加強對成本的有效控制，實現以最低的消耗創造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質量來確保電力工程整體的質量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負擔，分散工程項目的風險，減少經濟和技術方面的壓力，有利于施工進度的加快和施工成本的降低。對于業主來講，通過分包管理方式使具有施工資質的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質量，使整體工程項目能夠有效的達到預期的質量標準要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴格的規章制度來強化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環節進行有效控制，加強工程質量的監管，避免由于對分包商管理不力而導致總承包商信譽受損行為的發生。
2電力工程項目分包管理中存在的問題
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴格的規章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
3提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
3.2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。（2）對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。（3）對于二次分包加強現場管理。在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。
3.3協管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。
4結束語
1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
3一些分包商沒有嚴格的規章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
二提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實
電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。
（2）對于分包單位的資質要求進行明確
按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。
（3）對于二次分包加強現場管理
在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。
3協管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。
三結束語
【關鍵詞】分包管理；風險分析；資源共享；勞務培訓
【中圖分類號】TU981.2 【文章標識碼】B 【文章編號】1326-3587（2014）02-0096-01
一、引言
建筑工程分包是指建筑施工企業之間建立的專業工程施工或勞務作業的承包發包關系。分包活動中，建筑施工企業是分發包人，建筑施工企業是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這樣的方式，有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道，并使公司的采購發包管理更為規范和程序化，同時，也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發展，建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。
二、建筑工程分包的風險分析
由于受到國情和經濟環境的影響，我國施工企業的工程分包管理和勞務分包管理給企業帶來的集約效益并沒有很好的體現，各種資源也沒有實現有效的整合，粗放式的管理不僅沒有使企業的經濟效益得到很好的釋放，反而使管理中出現的混亂和無序給企業帶來很大的經營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現在以下一個方面：
1、分包合同簽訂不規范。一些項目的分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺少嚴密性。有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料：普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業帶來了很大的經營風險。特別容易引起經濟糾紛，造成效益流失。
2、分包方選擇不規范。一些施工單位沒有建立內部資源市場，多是項目部各自為政，分包方跟著項目經理走的情況比較普遍，并沒有在施工企業內部實現資源共享，這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限，市場化程度不高。
3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同訂立后，總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就目前實際而言，不少分包單位總體素質不高，人員構成流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，總包單位必須重視分包管理。項目監管及過程控制不到位，造成項目履約弱化，項目部門被分包方牽著鼻子走，受制于人。
4、存在違法分包和非法轉包現象。目前，《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規定，但在實際操作中，少數施工企業為賺取管理費而將所承包的工程違法轉包貨肢解后以分包的名義轉包他人或再次分包。工程由轉包方進行施工，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險，給工程相關各方都帶來不可估量的損失。
5、施工分包結算不規范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規范化管理，分包方當事人的利益分配沒有建立在規范的合同管理之上，從而導致分包結算不規范的現象，例如超結算工程款得現象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現象，從而成為分包管理的風險因素之一。
三、建筑工程分包管理的風險防范與控制措施
1、建立健全勞務分包市場競爭機制。目前，我國的各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發育，市場機制不健全，缺乏正常的競爭環境，從而造成工程分包中出現各類問題。確立健全的勞務分包市場競爭機制，可以使施工企業對分包隊伍情況更加了解，便于資源的整合，同時，在選擇分包隊伍環節上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現的無序競爭現象。
2、建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業對分包方的情況缺乏實際掌握，只是簡單的一包了之，對于分包商來說，總承包與分包商之間只剩純粹的經濟關系，從而導致一包代管的現象。這也是導致工程分包出現諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況，就需要建立一個資源共享信息平臺，做到重要的生產資料市場信息共享，通用的技術資源共享，使施工企業了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息，從而保證對分包施工中出現的問題能夠及時作出反應，切實減少安全隱患，加強對分包隊伍的控制力，同時也可實現總承包商與分包商之間各種生產要素的快速流動，節省生產成本開支，增加合作的向心力。
3、重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別，雙方的合作存在著一種隱含的經濟利益上博弈因素，存在一個的經濟效益平衡點，一旦突破雙方利益的臨界點，雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現獲取利益，如忽視安全隱患，克扣工人工資，偷工減料等，嚴重的還會引發各種勞資糾紛，給施工企業帶來不可估量的經濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中，不可片面地追求經濟效益的最大化，而要根據當時當地的市場情況，給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間，這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩定的關系，從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低，這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證，同時也是企業自身做大做強的有效途徑。
第四，建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入，越來越多的農民工進入城市工作，并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農民工就業的一方，必須在市場中找到適合自己的勞動力資源，從而保證工程質量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現狀，施工企業應該通過橫向合作的方式。建立自己的專業勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農民工的無序流動，增加農民工各種職能培訓，提高工作人員素質，同時義可以為施工質量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調節閥，根據施工企業的市場戰略。來決定培訓規模的大小、培訓的工種、培訓的層次，做到有備無患，實現企業的可持續發展。
【摘要】施工分包是輸變電工程建設過程中的重要組成部分，是工程建設安全管理、質量管理水平體現的重要環節。本文就如何做好施工分包管理談一些體會。
【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理
近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。
一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。
二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。
三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。
四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。
五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。
結束語
分包管理難度較大，各單位要結合自身實際，科學制定管理辦法，不斷從實際工作中總結經驗，加強工程建設過程管控，提高分包管理水平。
關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策
隨著我國經濟體制改革由計劃經濟向市場經濟轉變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現出建筑施工企業資源不足，中標的工程中存在部分專業性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業主指定等狀況，在此形勢下，國家相續出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現代化市場客觀條件的需要，更是企業自身發展和專業化的需要。為增強企業的核心競爭力。總承包企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產率和應變能力。
為適應新形勢發展的需要，各建筑施工企業授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向專業化程度更高、組織更靈活、管理更規范、授權度更高的方向發展。但是，由于目前市場經濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現象應引起各建筑施工企業的高度重視和足夠研究。
一、按現行法律、法規和規范執行的合法分包工程存在的現象
(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同
分包單位的選擇往往是根據工程的實際需要由發包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現場管理人員和技術工人素質不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統性，分包單位工程質量不佳。分包工程工期延誤，易發生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。
(二)分包合同訂立不規范，缺漏必備的條款
依法訂立的合同是規范和約束合同當事人權利義務的法律依據。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經濟損失。
(三)管理意識淡薄，以包代管
在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發生的重大法律責任，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產。
二、不符合法律、法規要求及分包企業資質等級的違法分包的具體表現
(一)分包人主體資格不合法
在實際操作中，常常出現總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據我國現行建設工程法律、法規的相關規定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業主承擔違約及賠償的連帶責任。
(二)分包合同內容、形式不合法
1、主體結構的分包。根據我國現行的建設工程法律法規的規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現行的法律和法規，將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內容違法。
2、除總承包合同約定的分包外，未經業主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業主招標文件及總承包合同中均明確規定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。
3、轉包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數施工企業風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。
4、掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業為了規避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業名義承攬工程的現象較為普遍，造成施工企業重大損失的情況時有發生。總承包單位不但要承擔合同無效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。
三、對策
(一)加強法律法規的學習，強化工程分包的法律意識
施工企業應全面推行依法決策、依法管理、依法經營等依法治企戰略。并將法治理念貫穿于企業生產經營管理的全過程中。為此，施工企業應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產經營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業的合法權益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。
(二)堅持通過招投標制選擇分包單位
嚴格審查分包單位的營業執照、資質
證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備、資產負債狀況：調查分包單位以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規定進行，優選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。
(三)完善企業規制，依法加強分包合同的管理
各建筑企業應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業是個高風險行業，自始至終樹立經營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態監管的流程及系統，并注意適時修改、調整和完善規章制度。從源頭上規范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。
(四)堅持統一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管
做好分包隊伍的安全、質量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質量、技術、安全、拖工管理等專業管理知識的培訓，把安全、技術、質量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現管理資源的聯營共享。
(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制
盡管建筑工程分包是國際慣例，但由于建筑工程本身的復雜性，協調各行業工程分包管理的難度很大。為合理有效地利用資源，在當今的工程建設市場上工程項目分包的方案被越來越多的運用，其中在水利工程的建設中更是被廣泛運用。目前，水利工程分包管理是現代企業必須具備擁有的，分包管理的執行完成度與效果，都將直接影響到本企業的形象和利益。建筑工程分包管理是建筑工程管理中至關重要的環節。有學者提出，要想處理好工程分包管理，首先要單位重視，其次是要有高素質、高效率的管理隊伍和完善的管理制度。盡管這些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多問題，如分包量過大，分包隊伍選擇不規范，分包合同條款不完備，分包結算程序不嚴格等。為此，有些建設管理層面在工程建設管理過程中往往回避“工程分包”，就造成水電工程建設管理面臨很難克服和解決的矛盾。筆者認為，在工程建筑管理中只要能正確認識工程分包并加強分包管理，在分包過程中嚴格遵循以下幾點原則，達到水利建筑市場健康有序發展的目的并不難實現。在水利水電工程建設過程中，必須貫徹以下幾點原則：①承包人必須依法依規開展施工分包，嚴禁轉包、層層分包、違規分包和以包代管。②專業分包商可以對所承接的工程全部自主、自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應資質等級的勞務分包商。專業分包商和勞務分包商需持有營業執照，具有法人資格及其專業資質，經濟方面具備獨立核算，具有相應的施工企業資質，并與承包商通過合同構成承發包關系。③專業分包工程總價不得超出施工合同總價的30%，否則視為違規分包。④專業分包、勞務分包商的選定必須嚴格依照各項審批手續來執行。專業分包、勞務分包商必須由承包商聯系各職能部門審批同意后，由施工承包人項目部向監理機構提出書面申請，經監理機構審核批復后，報天池公司批準并備案。⑤承包商對承包合同規定范圍內的施工安全負總責，并依據分包合同及安全協議對分包商的安全生產進行監管。分包商依據分包合同及安全協議負責承包范圍內的安全生產作業，并必須遵守、服從施工承包商、監理單位和業主的安全生產監管。承包商和分包商對分包工程的安全問題承擔相應的連帶責任。
2業主單位管理職責
業主負責審批施工承包人申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制、監管施工承包人的分包工程范圍；嚴格審查分包商的過往施工能力、業績與是否具有相關的施工資質；對工程項目分包情況進行備案，定期上報分析工程分包的相關信息；定期針對工程項目分包進行審查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全措施保障與監管；負責對工程項目各參建單位分包管理的評估考核。監理機構根據合同對工程項目分包情況的說明進行相應的程監督和管理。建立分包安全監理體制；審查評估工程項目分包計劃申請；報送工程項目各部分的分包情況；審查分包資質、業績并進行現場評估；同時采用文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等方法對分包商進行監督管理，以此確保分包部分的安全監理；動態核查進場分包商的人員技術與配備、施工機具質量與配備、技術管理等施工操作能力，發現問題及時提出整改要求并監督其整改把問題解決在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要責任負責人，其負責對分包工程的施工全程進行監管，確保分包的安全作業處于受控狀態。承包商必須建立、健全、完善所有分包商的項目安全管理體制；建立分包商資質審查、現場準入、教育培訓、動態考核、資信評價等管理制度。
3分包商準入
任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。必須選用合格的分包單位，嚴禁與施工資質和能力不符合要求的隊伍、非法人單位或個人簽訂分包合同。對分包商的資質審查應在每年年初或新工程合同簽約前進行。審查的重點是分包商的施工能力、施工技術保障、施工安全措施與質量保障能力，以及分包商在類似工程的施工業績。對于管理混亂或上年度發生過人身死亡和質量事故的分包商，將予以更換不得繼續使用。施工承包商應與分包商建立長期穩定、和諧的合作關系，避免人員頻繁變動。分包商資質審查內容包括：具有法人資格的營業執照和施工資質證書；法定代表人證明或法定代表人授權委托書；政府主管部門頒發的安全生產許可證；分包商施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；確保安全、質量的施工技術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；安全文明施工和質量管理制度。工程項目的分包計劃嚴格執行審批手續。在工程項目開工之前，由承包商向監理機構提出關于擬分包內容和類別的分包計劃申請書，經監理機構審批后，報業主審批備案。承包商工程項目部及下屬的專業工地不得越權自行招用分包商。承包商應對擬選用分包商的資質文件和擬簽訂的分包合同、安全協議報監理機構審查，業主批準。合同、安全協議審查內容主要包括分包工程項目、工作內容、工程量及分包合同價格，工期及施工進度計劃，分包工程項目質量與施工安全保證措施。
4分包合同管理
施工承包人在工程分包項目開工前，應與業主批準的分包商簽訂分包合同，分包合同中必須明確分包范圍與性質（專業分包或勞務分包），主體工程范圍內的施工分包只能簽訂勞務分包合同。在簽訂合同的同時，根據分包性質與范圍，結合現場實際簽訂分包安全協議。簽訂分包合同、安全協議的發、承包雙方必須是具備相應資質等級的獨立法人單位，簽字人必須是發、承包雙方法定代表人或其授權委托人。嚴禁與不能有效代表分包單位的人員簽訂分包合同。必須確保分包合同中分包范圍與方式、分包安全責任、分包費用約定與支付等關鍵條款的內容與公司規定一致，嚴禁簽訂含有專業分包內容的勞務分包合同。勞務分包合同不得包括大型機械租賃和主要材料采購內容，不得出現分包單位負責編制施工指導性文件的條款。承包商與分包商簽訂的合同、安全協議必須遵循施工承包合同的各項原則，滿足承包合同中的技術、經濟條款，應明確發、承包雙方的權利和義務。分包商只能在分包合同、安全協議簽訂后才能進場施工。嚴禁在沒有分包合同和安全協議的情況下進行施工。簽訂后的分包合同、安全協議應報監理單位和天池公司備案。施工承包商應及時向分包商支付工程款或勞務費用；承包商要督促分包商不拖欠施工人員工資，避免在分包過程中因費用等方面的糾紛影響分包安全。施工承包商應履行自身應盡的責任與義務，對合同確定的目標進行嚴格監督和動態管理，及時預測和分析合同執行中存在的風險和偏差，提前采取預防控制措施，消除分包安全風險。
5監督管理
業主按審查批準的分包計劃和資質報審文件，動態核查分包安全管理情況，按規定定期組織開展分包檢查，及時糾正違反本規定的行為。對管理水平低、人員素質差、不服從管理的分包商及違反本規定的施工單位，必須依據有關招投標文件和合同，責令其整改或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約的相關責任。對無資質或資質不合格的隊伍采用資質借用、掛靠等手段取得專業分包和勞務分包的應堅決取締。監理機構應嚴格審核施工承包商所報送的關于分包工程的各類報審文件，定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，每月將分包管理情況報天池公司備案。監理單位本部按季度定期檢查所屬各項目監理部的分包安全監理工作。施工承包商負責建立包括分包商在內的安全管理體系，落實各項應急處置方案。分包作業現場發生安全事故或突發事件，要立即按預定的應急處置方案有效處置，并按規定及時進行報告。分包商必須嚴格落實分包作業現場管理和安全防護要求，嚴禁工作負責人不在現場或安全防護措施不落實的情況下開展施工。必須依據分包合同約定組織進行分包施工，嚴禁未簽訂分包合同先行施工或超范圍施工。必須在分包作業前進行全員安全技術交底，嚴禁不按批準的方案進行施工分包作業。
6分包培訓
施工承包人要建立健全分包教育培訓制度，保證分包培訓資金投入，建立分包人員學習培訓的長效機制。將分包單位項目經理或項目負責人、技術人員、質量人員、安全人員和主要班組長、特種作業人員納入本企業年度安全教育培訓范圍，督促分包單位對所有進場作業人員按要求開展安全教育。分包商必須使用合格的分包作業人員，嚴禁未經培訓考試合格的分包人員、無證的分包特種作業人員進場作業。項目實施中，施工承包人項目部要為分包人員提供業余學習場所，采取集中學習、授課、播放影視片等形式，開展分包人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓。
7結論
關健詞：總承包; 管理架構; 質量管理
Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.
Keywords: general contracting; Management framework; Quality management
中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
總承包管理作為建筑工程發包的一種模式，可以充分整合生產資源，優化管理架構，合理配置生產要素，有效提高施工質量，已經成為工程發包的主流。
二、建筑工程總承包介紹
工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設計采購施工-交鑰匙總承包、設計-施工總承包、設計-采購總承包、采購-施工總承包等形式。
從工程總承包方式的合同結構分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優越性：⑴、實現設計、采購、施工、試運行等工作的內部協調，減少外部協調環節，降低運行成本。⑵、實現設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。⑶、實現設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制， 能夠在很大程度上消除了質量不穩定因素，保證工程質量。⑷、實現設計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設計階段是對工程造價影響最大的環節。⑸、克服了非專業機構實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程總承包管理的難點分析
1、工程總承包涉及土建結構、機電設備安裝、其他專業工程( 玻璃幕墻、鋼結構制安等) 、外環境道路等眾多專業施工單位的施工協調(包括進度、質量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協調) ,必須全方位配備相應各專業的高素質管理人才，才能滿足總承包管理需要。
2、現場不同專業的眾多施工企業交叉作業，數千員工素質參差不一，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現場條件全盤策劃施工安排，及時協調好眾多施工企業之間的復雜經濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。
3、不同施工階段的具體施工內容對人力、物力、財力資源進行整體優化，全面統籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統一策劃編制項目施工組織設計，統一制定質量計劃和保證措施，統一管理施工進度，統一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統一策劃、組織、協調水平提出了高標準要求。
4、將整個項目不同階段、不同專業的施工過程變成一個有機的、相互協調的整體，根據不同專業的自身特點以及施工環節之間的相互影響進行管理協調，按照不同專業的施工工藝要求和內在規律制定合理的總體施工計劃。
四、建筑工程總承包管理的應對措施
總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。
1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)
圖1總承包項目經理部組織架構
2、明確施工總承包的服務內容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環布置施工用水水管，并統一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接。總承包方在各施工層均安設分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經監理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。
3、總承包管理中的技術管理。配合監理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規范、規程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發現的問題，做好總體協調工作。總承包方配合監理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發現問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。
4、承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監控。配合甲方及監理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。
5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。
6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。
7、總承包管理中的文明施工管理。做好現場文明施工工作是總承包單位的義務和形象的體現，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應對各分包單位的現場文明施工進行統一的管理和控制。在確保質量、安全、進度的同時，認真對待有關施工現場標準化管理規定及公司內部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現場全面規劃后，各分包商必須按規劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關規定執行。⑵、所有現場劃片分區，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區域達到文明施工要求，就由負責該片區的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經理及業主方有關人員。
關鍵字 承包；業主；區別
1.簽訂合同與合同責任方面的區別
業主指定分包商由業主指定，業主可以通過對分包工程單獨招標，對分包授標后書面通知主承包商與分包商簽訂合同，咨詢也可以通過議標形式確定指定分包商。這里需要注意的是主承包商要從保障自己的權益出發，在收到咨詢的正式指令后與指定分包商簽訂合同；選定一般分包商，業主只要同意工程進行分包，則由總承包商自行選定，但是需在簽訂合同之前將分包商的資質文件報請咨詢同意，得到咨詢及業主書面認可后，總承包商與分包商簽訂合同，合同簽訂后合同責任并沒有轉化給分包商，而是完全由總承包商承擔。
具體操作來說：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標書（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請多個分包商進行報價，在認真對比各分包商報價，并且與主包標書中相應工程報價也進行對比之后，選定分包商議價使其降價，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤，形成利潤的方面是：分包商報價與主承包商對業主報價之間的差價以及主承包商對分包商報價上浮一定比率后行成的管理費。合同文本由主包商提供。
業主指定分包商簽訂合同，主承包商須收到咨詢關于簽訂合同的指令（Instruction）、分包商標書（Tender）、工程量清單（BOQ），總承包商認真檢查指令中關于支付總承包商的管理費及利潤等條款，管理費及利潤率一般采用工程量比率的形式。此管理費的費率一般是在投標時由主承包商報價的，項目具體實施時實際分包合同金額可能會有變動，但是管理費費率一旦授標確定后就不會變動。業主指定分包合同文本一般由咨詢或者主承包商提供，不能由指定分包商提供。如果是咨詢提供的合同文本，作為主承包商，為了規避風險，要仔細檢查合同內容，尤其是關于付款等特殊條款，有異議時要在簽訂合同前書面提出。
2.施工管理方面的區別
施工管理過程中對一般分包的管理，項目管理人目前的認識還是比較明確的，對分包施工進度、施工質量都進行監督、協調，這里就不再贅述。
由于指定分包商是與總承包商簽訂分包合同，因而在合同關系和管理關系方面與一般分包商處于同等地位，對其施工過程中的監督、協調工作應該納入主承包商的管理之中。在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責任與義務。主承包商應在分包場地派駐相應監督管理人員，保證本合同的履行，分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導致工程損害或給業主造成其他損失，主承包商承擔連帶責任。只是，主承包商對分包商違約行為承擔責任的范圍不同。除非由于主承包商向業主指定分包商了錯誤的指示要承擔責任外，對指定分包商的任何違約行為給業主或第三者造成損害而導致索賠或訴訟，承包商不承擔責任。如果一般分包商有違約行為，業主將其視為承包商的違約行為，按照主合同的規定追究承包商的責任。
3.驗工付款方面的區別
對分包商的支付開支方面，業主指定分包商與一般分包的不同之處在于：向一般分包商支付的工程款一般包括在總承包商的合同總價內，由總承包商依總分包合同的約定支付。對于指定分包來說，在分包合同確定之前，業主將暫估分包合同金額放在“暫估價”項下，即另外準備的款項中開支。分包合同確定后，隨著施工進行的過程，對指定分包商的付款，由業主先行支付給總承包商，總承包商僅可以根據主包合同收取約定的總包管理費。
驗工中經常遇到的變更問題，在對分包驗工中應引起項目管理人員的重視，并且針對業主指定分包和承包商內部分包要有所區分。業主指定分包的工程變更及對變更部分的驗工由指定分包商直接與咨詢申請和溝通，其變更金額申請與批復是不經過主承包商的，主承包商在最終行成的驗工證明中申請相應的管理費即可，主承包商對與指定分包商已完成但未獲得業主及咨詢批復的變更工程量不承擔任何責任；而承包商內部分包，其變更工程量通過主承包商向業主及咨詢審批，主承包商應將其與自己自主完成的變更工程量同等對待，即主承包商在未獲得業主及咨詢同意認可的書面文件之前，不允許指令分包商進行變更工程的施工，否則變更分包工程已施工但未獲業主及咨詢批準，分包商向主承包商索要變更工程款，業主又拒絕支付這部分工程款，主承包商就會承擔這部分支付風險。
4.分包決算方面的區別
對指定分包商和一般分包商做決算，其區別與驗工付款的區別是類似的。在主承包商與業主上報決算報告之前，對分包進行決算時，一般分包按合同比例支付分包款，如果有增加工作，一般根據主包合同的比例上報咨詢。
指定分包決算價格則由指定分包商與咨詢商談，主承包商只在其最后同意的價格上提出管理費，將這部分管理費包括在對業主的決算報告申請中。
發達的專業化分包體系是建筑市場成熟的標志,也是項目管理專業化提出的要求。探討如何強化對分包商的質量管理、進度管理,如何提高分包工程的經濟效益就非常有必要；項目管理人員提高對分包管理的重要性、必要性認識，強化管理和監督，切實做好分包管理工作，也就顯得尤為重要。
參考資料：
