時間：2023-09-04 16:55:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇對分包方的管理要點，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：分包工程；財務風險
在建筑施工企業多元化大力對外發展的形式下，企業現有的資源配置無法滿足企業規模發展的需要，特別是總承包單位對工程項目承攬后，一方面是工程項目施工過程中的任務量大、工期緊及某一方面專業技術能力不足，另一方面是考慮自身的施工經驗、資金渠道、資源配置等原因，不可避免地會發生勞務分包工程（以下簡稱“分包”）的經濟行為。分包經濟行為必然使總承包方面臨市場發生變化的風險、資金組織不暢的風險、對外擔保產生的或有風險、稅收政策變化帶來的經營風險、內部控制制度缺失帶來的管理風險等等，而這些風險能夠全部或局部從財務角度體現出來。因此在分包工程管理過程中要建立健全監督制衡機制，注意財務風險控制以提升分包管理水平與盈利能力， 為總承包方的生產經營活動總體健康發展提供有力保障。本文就以分包工程業務流程為線索，對分包工程財務風險控制要點進行探析。
一、合同風險
1.分包合同簽訂的及時性：總承包方在分包業務發生前應先簽訂合同，避免先干后談，使發包方處于被動局面，即使合同細則未談妥的也要在分包方進場前先簽訂一個簡單的協議，并及時補簽正式合同，一旦分包工程施工中出現意外情況時，做到有章可依、有據可查，避免引起經濟糾紛和經濟損失。
2.分包合同簽訂的有效性：施工企業一般對總承包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等較為隨意，分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險，在后期對分包方管理中，發包方的項目管理人員難以順利履行管理職能。因此在分包合同簽訂前，應重視和加強對分包方相應資質、財務狀況、商業信用的調查和核實，并逐步建立合格分包方資源管理庫；在合同訂立時，應明確如施工范圍、工期、質量、安全、進度款的審批及支付、保證金及保證期限等重要條款，并根據工程實際情況結合工程總承包合同條款要求分包方切實提供擔保，包括銀行履約保函或者保證金等；在分包合同結算支付條款中，應明確預付款及工程款的支付程序、時間以及提供發票、涉稅等事項，從源頭上對分包工程風險進行管控，是財務風險管理的上策。
3.分包合同風險的預測和評估：分包合同簽訂前，總承包方必須進行分包合同風險的預測和評估，并向項目管理人員進行風險交底，確保合同風險處于受控狀態，對于不可預見的合同風險必須采取防范措施，按照合同約定和施工現場實際情況，一旦發生不可控制的合同風險要及時上報上級相關部門，各級管理部門應盡力協助項目管理人員化解合同風險。
二、資金風險
分包工程的資金風險可控可防，通過合理運用工程進度款的支付策略， 既能確保分包工程能夠順利完成的資金條件，也是總承包方對分包方實施有效控制的一種經濟手段，同時是降低施工企業經營風險和財務風險的一條途徑。
1.加強分包合同結算條款履行的控制。分包合同中約定的變更調整、結算條款等應該與總承包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯系，在分包合同中化解總承包合同的相應風險，這樣做使總承包單位避免以下幾種情況：一種是支付分包方的款項不大于與業主結算的相應款項；另一種是當出現業主有意拖延工程驗收、結算或雖結算但遲遲不支付工程款的風險情形時，總承包單位不用額外承擔巨大的資金壓力及風險。分包工程進度款的支付主要應參照工程實際完工進度和甲方已支付的工程進度款兩個因素。參照實際完工進度，避免超付進度款形成預付風險；參照甲方支付的進度款，防范墊付工程資金的風險，要求分包合同約定支付額度不得高于總包合同約定的進度款的支付額度并在實際操作中嚴格控制。
2.嚴格控制工程進度款的審批支付流程。一是預付款的支付和扣回，應嚴格按合同規定條款進行，加強其資金使用的財務監管。二是工程款的結算，原則上應采取背靠背方式，相關部門在會簽時，應進行實質性審核，不能走過場，禁止不經結算而先行付款現象的發生，對于確因業主結算嚴重滯后而影響分包方的資金運行情形，總承包方可根據自身資金情況，適當預結（比照正式結算程序）部分款項，但應嚴格控制在分包方實際完成的工作量額度內，此情形為例外原則，應從嚴掌握。三是總承包方應強化分包工程的驗收、計量、結算、扣款等環節管理，健全和完善分包結算臺賬管理，嚴格劃分業主已簽認的工作量中的自營和分包部分以及不同分包方之間的界限，不相容職務要相互分離，分包工程的支付申請應由分包方提出，總承包方職能管理部門審批，在審核時應防止結算款的多計和扣款的遺漏，做好中間支付和最終支付工作。此外，因合同違約、糾紛而承擔損失時，分包工程項目管理人員應及時上報包括原因、損失數額、處理意見等要素的專題報告，經公司總部審批后，方可處理。
3.建立資金風險責任追究制度。總承包方應規范分包工程結算程序，控制資金支付風險，加強資金監管力度，確保資金合理、有效使用，提高分包合同履約質量。對于違反結算規定，未按程序支付資金、出現超付款項行為以及因這些行為而給企業造成損失的，要嚴格追究主管領導及相關責任人的責任。
三、稅務風險
關鍵詞：建筑工程項目；施工管理；分包模式；應對措施
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422（2008）06-0119-02
1項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點
1.1項目的概念
項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念來歸納的。ISO10006中規定項目的定義為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”美國項目管理協會PMI給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特產品或服務而作的一次性努力。”
1.2我國建筑工程項目管理特點
建筑工程項目一般具有下列特點
1.2.1建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
1.2.2建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
1.2.3建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
2建筑工程項目加強分承包管理的必要性
2.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
建設市場競爭加劇，分工更趨專業化，建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。
國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善，新的建筑也有資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2建筑企業的專業化趨勢
為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。
提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目的更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。
3分承包管理模式的探討
3.1發包模式
發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
3.1.1公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。
3.1.2項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2合同管理（分包）
合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
3.2.1總價合同也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
3.2.2單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。
3.2.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
項目分包合同準備包括下列內容：
分包計劃合同范圍確定詢價（招投標）合同談判形成合同文件。
（1）分包計劃由總包商擬出。
（2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。
（3）詢價是一個選擇分包商的決策的過程，詢價過程具有法律效力。
（4）合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：①合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。②進一步明確變更的處理程序和辦法、費用;③甲乙方責任和義務；④違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。⑤支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本；⑥風險和保險；⑦爭端和仲裁。
（5）形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3.3注意要點
合同管理是個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：
3.3.1不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現在合同范圍內。
3.3.2驗收交接和缺陷修補
3.3.3合同變更項目變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。
3.3.4合同支付應在合同簽訂時確定。
3.3.5風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。
3.3.6索賠、爭端和仲裁。
3.4程序化管理
建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
4分包生產過程管理
分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
4.1工作的特點
質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。
確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
柔性化實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹質量管理原則。
4.2面臨挑戰
總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：
對分包商的激勵：在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。
團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主工成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽訂補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
5實踐中分包管理常見問題及應對措施
5.1分包商工程質量不佳；分包商材料方面質量問題，以次充好，施工質量問題，不符技術規范。
5.2由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
5.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。
5.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。
5.5總包商逃避自身義務，一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。
6對未來建筑工程項目分包管理的探討
6.1專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。
6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
6.3管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。
6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
7結語
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與者的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域，也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包，授權項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應該在學習供鑒的基礎上，采用“實事求是”的態度，創造性的發揮。
參考文獻：
[1] 劉伊生.建筑項目管理[M].北京：清華大學出版社，2003.
關鍵詞：淺談 勞務隊伍 管理
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（a）-0253-02
勞務作業分包，是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包管理的好壞直接關系到企業的質量、進度和成本利潤，因而顯得至關重要。分包工作涉及施工的全過程，每個環節都緊密相關，所以每個環節的管理都不可忽視。
1 勞務分包管理工作的主要內容包括
勞務隊伍的資格準入評審、招標選用、合同評審與簽訂、分包合同履約管理、分包費用結算及支付、考核評價、退場清算等事項。下面就從這幾個方面對勞務管理進行探討。
1.1 通過制定勞務隊伍資格準入申報條件對勞務隊伍進行篩選
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應從以下幾個方面對勞務隊伍進行考量。
（1）從法律層面要求勞務分包隊伍必須具備相應分包資質，即有地方政府行政主管部門頒發的有效企業法人營業執照、建筑企業資質證書、安全生產許可證、稅務登記證、組織機構代碼證等，必要時可以通過政府網站進行查證。對于不具備資質的勞務分包隊伍不允許進入，使合法分包從源頭上進行有效控制。
（2）對勞務分包隊伍規模進行考察。除具備相應資質等級外，在注冊資本金、人員規模、技術人員的數量以及一些施工機械的配備方面進行綜合考察。對于有些工程比如鐵路工程因為其具有一定的特殊性，有時工期緊，經常要點施工、搶險施工等，必須要投入大量的人力物力來進行施工和搶工，沒有一定數量的并且有經驗的工人隊伍是滿足不了施工需求的，所以就需要有一定規模的隊伍儲備。
（3）對勞務分包隊伍中關鍵崗位人員、特殊工種作業人員的執業資格及崗位證書進行查驗，這對于能夠選擇到一支優質的勞務隊伍非常重要。還應注意的是，有的勞務隊伍為了獲取準入資格，申報技術人員資料時均有資格證書，而在實際施工時，現場技術人員未必都是有證人員上崗，這就為施工帶來安全隱患。所以在施工過程管控中要加強現場監督檢查。
（4）對勞務分包隊伍總體施工能力和經驗進行考察。在考察時，有條件的還可以去勞務隊伍在建工程進行實地現場考察，對其在建工程的質量、安全，與甲方的合同、施工人員的素質、數量、施工過程中與甲方的配合態度、在建筑市場的聲譽，以及近期已完成項目的業績、經濟實力等均要列為重要考評內容，努力把影響不好、管理差、不守信用的隊伍擋在門外。
經過多方綜合考量合格后可錄入勞務隊伍資源數據庫，日常對資源數據庫進行動態更新維護，制定勞務隊伍年審制度。對于問題嚴重和被清退出場的勞務隊伍隨時從資源數據庫中清除。
1.2 通過招標對勞務分包隊伍進行選擇
單位勞務招標可根據實際情況采用公開招標、邀請招標、議標三種招標形式。
（1）總包單位根據本工程施工組織設計，編制分包方案，再根據分包方案編制招標計劃及招標文件，對外招標公告。
（2）為了能篩選出優質的分包隊伍，使其能夠得到充分競爭，確定參與投標人的選擇范圍可以是總包單位合格外部勞務隊伍數據庫中的，也可以是經過實際考察信譽好、實力強、具有較高管理水平的分包企業。
（3）投標人必須按招標文件要求，在開標前規定時間內，將密閉標書送達指定地點。開標后，總包單位評標小組依據評標辦法中投標報價、工期、質量標準、總工日數、主要材料用量、施工方案及企業信譽等綜合指標進行評定，并按得分情況進行排序。在評標基礎上評標工作組成員采取投票方式按少數服從多數原則確定中標人，并發放“中標通知書”，作為基礎管理，總包單位要建立招投標的全部資料專項檔案，詳細記錄招投標的全過程，做好日常信息統計基礎管理工作。
1.3 合同簽訂過程的評審及簽訂
（1）確定分包隊伍之后，依據分包工程內容簽訂勞務分包合同。分包合同要按照項目成本核算單元的劃分進行簽訂。采用工程量清單形式進行分包的，分包合同中必須附有工程量清單及分包單價。工程量清單是合同條款中最核心的內容，對于清單中的單價實施有效控制，就會使工程成本得到掌控。對于工程量不能完全確定的工程，在分包合同中一定要把分包單價確定下來，防止勞務隊伍在施工過程中尋找各種借口和編造各種理由來抬高單價。勞務單價一定要科學合理，也要考慮勞務隊伍一定的利潤空間。通常對于常見的工序內容，如鋼筋綁扎，混凝土的澆筑等總包企業一般都有自己的限價和指導價。在確定分包單價時，原則上一般不能超過總包單位制定的限價和指導價。但在實際工作中，因為工程地點、施工難度、施工條件等多種因素，會出現同類施工內容分包工費報價相差幅度較大的情況，通過預算定額和單價成本分析來進行測算確定。對于沒有限價和指導價的特殊工序，可以通過市場詢價、投標價、預算定額等綜合因素考量對分包單價進行管控。
（2）總包單位內部需要制定嚴謹的合同評審程序，為了避免部門評審流于形式，最好采用部門會審的方式，參與評審的相關人員會前對所負責的合同內容進行審核，會上提出改進意見，并形成正式書面文件。如果未經評審就簽訂分包合同，就會導致總包單位對勞務合同管理失控。目前有的工程因為很多因素，比如工期緊，任務急、對合作過的隊伍比較信任、一些項目負責人法律意識淡薄等原因，存在未簽定合同就進場施工的現象，給總包單位帶來極大的風險隱患，有的會導致勞務隊伍漫天要價、中斷施工、工期延誤、法律糾紛等被動局面，使得總包單位的利益受到很大的損害。
1.4 分包合同履約管理
在勞務分包合同簽訂結束、明確了雙方的權利與義務之后，總包企業應于第一時間將分包段的施工設計圖分發到分包企業，并安排相關人員參與建設單位以及監理部門組織的施工設計圖紙會審。總包單位項目部應及時組織相關人員進行合同交底并形成書面記錄，要召開履約部門負責人學習、分析分包合同以便使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解，并把管理職責落實到個人，對分包隊伍進場后的履約進行管理，促使大家能從全局出發、協同工作，認真履行完企業的義務，避免造成相應的違約責任，同時督促分包方全面履行其義務，保證合同目的的實現。
（1）總包單位要結合工程特點和要求制訂培訓計劃，有針對性地做好勞務人員在施工技術、工藝流程、安全質量、環境保護、職業健康等方面的教育培訓工作。對專業性較強和涉及安全質量等重要崗位和工種，要進行強化培訓，以便使勞務隊伍更好的進行施工。
（2）技術管理。
由總包單位負責對勞務隊伍進行書面技術交底，監督勞務隊伍在施工前向每名作業人員進行書面或口頭交底。要求勞務隊伍要在施工過程中進行自檢自查做好記錄，及時向總包單位項目部提供過程檢查、工序驗收、竣工驗收等相關記錄，配合總包單位完成竣工驗收。
（3）安全質量環保管理。
總包單位負責把質量標準、安全和環保技術措施以書面形式對勞務隊伍進行交底，并檢查落實執行情況，隨時糾正違章作業。總包單位應按照分包合同約定，指導幫助勞務隊伍為勞務人員創造符合國家職業衛生標準和衛生要求的勞動和生活環境，保障勞務人員獲得應有的職業衛生保護。
（4）進度管理。
總包單位的現場控制人員按照整體施工要求編制節點工期和進度計劃，書面下達給勞務隊伍，嚴格按下達的計劃控制工程進度，以保證工程按期完成。而且對于施工現場的工作人員應當進行嚴格管理，定期不定期地對持證崗位人員進行檢查監督。
（5）成本管理。
嚴格依據分包合同進行結算。對超出分包合同范圍的，要及時與勞務隊伍簽訂補充合同，對于補充合同簽訂金額可以制定一定比例限制，比如不超過主合同的10%～20%。數額較大的需重新簽訂合同。結算要遵循實際完成工作量原則，不可提前結算，以免造成總包單位被動局面，也不能拖延結算，否則不能真實反映當期成本。
（6）物資及設備管理。
①總包單位在與勞務隊伍協商分包合同時，要在合同條款中約定設置專職有權領料人、主要材料和輔助材料清單及主要材料的損耗率、超耗部分的賠償責任及對現場施工剩余廢舊料的處理方式和權限。
②總包單位要及時編制每支勞務隊伍的物資需用計劃，提供給物資部門進行備料。要監督分包隊伍加強對存儲物資的管理，做到場地規劃合理、碼放整齊、防火設施齊全，保證物資安全。
③總包單位要對勞務隊伍的自帶設備、特種設備、租賃設備及操作人員的有效證件和相關資料在進場前進行嚴格檢驗，要做好設備進場檢驗記錄、建立設備管理臺帳。同時監督檢查勞務隊伍做好日常使用設備的維修保養工作，確保機械設備在施工期內正常運轉。要定期對設備、臺帳及資料進行檢查指導，杜絕無證操作、違章作業，確保設備及人身安全。
（7）對勞務隊伍的延伸管理。
施工單位勞務人員流動性強，管理難度大，即便如此，總包單位也要實時掌握進場的勞務人員名錄，對于計劃進出場人員，勞務隊伍應提前向總包單位提出書面申請，經總包單位批準后方可執行。為進場勞務人員建立檔案，要求收集勞務人員的身份證復印件、勞動合同、上崗證件復印件等資料，并妥善保管，動態管理。對勞務人員實行“實名制”管理，進入施工現場的勞務人員必須與人員名冊、身份證、勞動合同、出勤記錄、工資發放表等相符，杜絕人冊不符的現象。總包單位應根據國家有關規定和分包合同約定，對勞務隊伍為勞務人員購買人身意外傷害保險和參加工傷保險情況進行監督檢查。在實踐中，有些分包隊伍為了降低成本，往往只給一小部分長期工人繳納工傷保險，但實際在場施工人員數量遠遠高于保險人數，所以作為延伸管理單位，必須要求參保人數和現場人員相符，不能少報漏報，并將繳費憑證復印件留存備案。
（8）建立合同管理文檔系統，注重分包合同資料的收集、管理。
企業應對這些資料的審查、保存做出相應規定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補自己工作中的不足，而且可以有效地應對分包方的索賠，對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。注重履約跟蹤和完工總結，為以后工作積累經驗。當一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應對本項目分包合同管理情況做出總結，對管理中的得失及分包隊伍的索賠處理情況做出全面分析，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現尚未解決的遺留問題，并預測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況做出評價，并報總包企業合同管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據。
1.5 分包費用結算及支付
（1）分包費用結算與支付掌握以下幾個原則，即依據合同、按期結算、及時撥付、總量控制、嚴禁超付的原則。
通常情況下，分包費用結算實行按月審批制度。對于結算要制定嚴格的審批程序，嚴禁超分包合同范圍或不履行收方程序進行結算。嚴格控制計時工的結算，除巡守等量化困難的崗位，其他能量化分包的必須量化分包，比如搭拆圍擋、硬化地面等均可量化。派工單工作內容、工作量、參加作業人數必須經現場管控負責人和勞務企業被授權人共同簽認。在實際工作中，有的項目部人員法律意識不強，結算工程量時單方簽字自行結算，沒有得到分包方的認可同樣埋下了法律糾紛的隱患。
（2）對于已經結算的費用支付后的延伸管理。
為防止拖欠民工費現象的發生，保護農民工的合法權益，總包項目部對勞務人員工資情況進行監管，核備勞務人員工資支付臺帳及有關資料，并定期深入現場，向勞務人員核查工資支付情況，并留存書面記錄；有具備條件的應大力推動勞務人員工資專用賬戶的開立，經分包企業書面授權委托，為勞務人員辦理工資卡代付工資。特殊情況下也可以直接代分包隊伍支付。對于無正當理由拖欠勞務人員工資的勞務企業，總包單位應停止支付分包費用，依據分包合同扣減勞務人員工資支付保證金或分包費用，用來直接為勞務人員支付工資。
1.6 勞務隊伍過程評價
對勞務隊伍過程評價是一項不可忽視的工作，對于勞務隊伍今后的使用有著直接的影響。由總包單位項目部負責勞務隊伍使用過程中的考核評價工作，并做好評價紀錄。總包單位在分包合同履行完畢后對勞務隊伍的整體履約情況做出綜合評價，形成評價報告后報主管部門備案，作為年審和今后選擇勞務隊伍的重要依據。
1.7 退場管理和竣工清算
勞務隊伍分包的工程已完工或者因某種原因終止施工需要退場，總包單位項目部需要協助勞務隊伍做好物資、機械及人員撤場工作。首先要組織勞務人員撤場，協調督促勞務隊伍及時與勞務人員清算工費，杜絕克扣和拖欠工費。然后進行物資和設備的退場清理工作。對于由分包隊伍提供的小料和小型機具，由項目部根據現場實際情況，可以合理定價回收，對于機械設備和周轉料進行檢查，對于存在問題的責令勞務隊伍進行修復，無法恢復的由勞務隊伍承擔全部損失。勞務人員及物資設備全部撤場之后，與勞務隊伍簽訂竣工清算協議并進行末次清算。
綜上所述可以看出，勞務隊伍的管理工作是一項涉及面廣、綜合性強的工作，從勞務隊伍的準入到退場涉及到很多復雜的管理內容，每個企業都有針對性地制定自己的管理辦法，隨著國家政策層面，人力資源層面、法律層面以及建筑市場層面的不斷變化，勞務分包管理模式也將會在實踐中不斷推陳出新，勞務隊伍的管理也將日臻完善，在此只是初探，希望能拋磚引玉，能促使管理各方共同關注和研究探討，最終能使勞務管理工作更加科學高效，達到企業與分包隊伍的雙贏。
參考文獻
[1] 胡尚培.建筑施工企業勞務分包管理淺談[J].新西部：理論版，2011（8）.
關鍵詞：分包工程；會計處理；納稅
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-0-01
在建筑工程中，分包是當前施工企業組織工程項目施工時常用的一種經營方式。由于分包涉及到法律、經濟等諸多方面的問題，廣大財務人員在對分包工程辦理稅務事宜、進行會計核算時往往感到無所適從。
一、關于工程項目分包
工程項目的分包，是指總承包人、或者勘察、設計、施工承包人，承包建設工程后，經過發包人同意，將其承包的某一非主要及專業性較強的部分工程，再另行發包給具備相應資質的其他承包人，并與其簽訂分包工程合同。《建筑法》第二十九條規定：建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是除總承包合同中約定的分包外，必須經發包單位認可。
從相關法律規定來看，工程分包的主要特征包括分包行為必須在承發包合同中事先約定或者經發包方認可；總承包方與分包方對分包工程向發包方承擔連帶責任；符合合同約定或發包人許可的工程分包屬施工企業正常的經營行為，它與工程轉包有著本質的區別。工程分包的這些特征，決定了分包工程的稅務與會計處理的原則和方法。
二、分包工程的會計處理
1.主要賬務處理程序。（1）期末，根據經營部門出具的經分包單位簽認的“已完工作量審核憑單”，借記“工程結算”科目，貸記“應付賬款-應付分包單位工程款”科目。（2）期末，根據應收的總包管理費，貸記“主營業務收入-分包收入”科目；根據應代扣的稅費，貸記“其他應付款-代扣分包單位稅費”；根據應扣回的預付款或備料款，貸記“預付賬款-預付分包單位工程款”；借記“應付賬款-應付分包單位工程款”科目。（3）以材料支付分包單位工程款時，根據物資部門出具的經分包單位簽認的“總包供料結算憑單”，借記“應付賬款-應付分包單位工程款”科目；根據材料賬面價值，貸記“原材料”科目；根據應支付分包單位的工程款與材料賬面價值的差額，貸記“主營業務收入-分包收入”科目。
2.會計處理的要點。（1）根據《施工企業會計核算辦法》，“工程結算”科目只有在建造合同竣工結算完畢后，才會有借方發生額。但這一規定是針對自營施工業務的會計處理而言的，對分包工程來說，此處通過“工程結算”科目的借方核算分包工程的已完工程量，可以使本科目與“工程施工”科目仍然保持數量對等關系。（2）“制造費用”按照合同比例分配計入分包成本，主要考慮的是收入和費用的配比原則，因為從理論上講，總承包合同發生的間接費用并不完全是由分包工程所引起的，還包括企業的自營施工部分，故與分包工程相關的“制造費用”計入分包工程成本，“制造費用”的余額應結轉至“工程施工”科目。（3）總包供料價差計入分包收入，主要考慮到在“施工-采購”總承包模式下，通常由總承包企業按照分包單位的需求進行材料采購，然后轉付給分包單位抵作工程款，規模采購所獲得的效益應確認為分包收入。（4）根據《財政部關于印發企業執行新稅收條例有關會計處理規定的通知》（財會字[1993]第083號），總承包企業代扣代繳的稅費應通過“應交稅金”核算，筆者認為，總承包企業自營業務應負擔的稅費和代扣的分包單位的稅費性質不同，應予以區分，將代扣的分包單位的稅費計入“其他應付款-代扣分包單位稅費”。這樣處理有兩個好處：其一，總承包企業“應交稅金”科目的貸方發生額與“主營業務稅金及附加”科目的借方發生額相等，邏輯關系清晰，其二，方便總承包企業根據“應交稅金”科目的借方發生額填列現金流量表中的“支付的各項稅費”項目。
3.會計報表列示。（1）關于利潤表。應在利潤表“主營業務收入”、“主營業務利潤”項下，單獨反映分包收入、分包成本和分包業務利潤，以便對分包業務的業績進行考核。考慮到重要性原則，可以不對“主營業務稅金及附加”進行區分，即分包業務稅金及附加不單獨反映。（2）關于現金流量表。由于業主僅與總承包企業發生合同關系，因此，現金流量表中的“銷售商品提供勞務收到的現金”可以總括填列，企業應單列“分包工程支付的現金”項目，本項目根據“應付賬款-應付分包單位工程款”科目分析填列。此外，代扣代繳的分包單位的稅費應在“支付的其他與經營活動相關的現金”項目中反映。（3）關于會計報表附注披露。企業除應按規定披露相關項目外，還應披露：各分包合同總金額，分包支出的累計金額，分包收入累計金額，與分包單位辦理結算的價款金額等項目。
三、分包工程的營業稅繳納
1.分包工程的納稅義務分攤。根據《營業稅暫行條例》的規定，建筑業的總承包人將工程分包給他人，以工程的全部承包額減去付給分包人價款后的余額為營業額。也就是說，存在工程分包的情況下，總承包單位應以全部承包額減去付給分包方價款后的余額計算繳納營業稅，分包人應該就其完成的分包額承擔相應的納稅義務。同時，按照規定，總承包人屬于法定的代扣代繳納稅義務人，在與分包方辦理已完工程價款結算時，還應以與分包方結算的工程價款為依據計算并代扣代繳其營業稅。總承包人代扣代繳分包人營業稅后，應按規定對分包人開具《中華人民共和國代扣代收稅款憑證》，分包人以此作為其完稅憑證。由于財務人員對分包工程納稅義務的認識偏差，在實際操作中存在總承包方不提供相關憑證或分包方不接受代扣代繳等不規范行為，從而導致了漏稅或重復納稅現象。
2.納稅地點的確立。大型工程項目施工往往涉及多個行政區域，而營業稅屬于地方稅，由于地方利益競爭，在納稅實踐中分包工程的納稅地點有時成為焦點問題。按照《營業稅暫行條例》的規定，建筑安裝業務實行分包的，總承包人應該按照建筑業營業稅納稅地點的規定，扣繳分包應繳的營業稅，即建筑業營業稅的納稅地點在什么地方就在什么地方代扣代繳，具體來說就是：①非跨省工程的分包，由扣繳人在工程所在地代扣代繳。②跨省工程的分包，由扣繳人在扣繳人的機構所在地代扣代繳；如果分包人將工程再一次分包出去，有一段工程仍是跨省工程，該段跨省工程的營業稅亦由總承包人在其機構所在地代扣代繳。譬如中鐵公司（駐北京）承包鄭州至武漢的某高速公路工程，把其中兩部分分包給甲、乙兩個施工企業。分段分包后，如果沒有跨省，則這兩個施工企業應繳納的營業稅由中鐵公司代扣后，在工程所在地繳納；如果工程跨省，則跨省工程的營業稅，由中鐵公司代扣后在北京繳納；如果甲企業將所分包的跨省工程的一部分再次分包給丙、丁兩企業，若丙企業所分包的工程未跨省，其應繳營業稅由中鐵公司代扣后，在工程所在地繳納，若丙企業所分包的工程跨省，其應繳營業稅仍由中鐵公司代扣后在北京繳納。另外，建筑安裝工程的總承包人為境外機構，且其在中國境內沒有經營機構或者的，不管此工程是否實行分包，全部工程應納的建筑業營業稅稅款均由建設單位扣繳。
參考文獻：
關鍵詞：合同管理；履行合同；工程索賠
建設工程監理制度在我國建設領域推行多年，取得顯著成績。建設工程合同管理是發展和完善建筑市場、是推薦建筑領域的改革、是套工程建設的管理水平、是避免和客服建筑領域的經濟違法和犯罪，以下是本人在工程監理過程中對合同管理的的一點認識。
1、合同管理的任務
合同管理的任務是全面履行合同條款，協調合同各方的糾紛、爭議，對合同的履行、合同的變更和解除等進行監督檢查。處理變更、索賠、分包、違約責任等履行合同條款的事宜。
監理部合同管理主要對工程變更、工程延期、費用索賠、承包人違約、工程分包及指定分包依據合同文件進行控制監督。駐地監理部要做好合同分析工作，把握合同條款的內涵及依據，要建立完整的合同數據檔案和合同管理網絡，隨時掌握各項合同條款實施的情況和存在的問題，并加強對合同實施的監督、檢查，以保證合同的全面履行。
2、設計變更
設計變更監理必須依據并符合相關工程設計變更管理辦法進行控制。
符合設計變更原則、條件，由指揮部依據規定程序發出變更通知，或承包人提出變更申請，監理部在控制過程中主要做到以下要點：
（1）對任何設計變更申報及批復均以書面為準，對未經立項的設計變更，一律不得實施，更不得支付；
（2）對承包人申報的設計變更監理部依據設計變更原則及規定條件及時提出初審意見并上報業主；
（3）對業主提出或下發設計變更督促、組織承包人遵照執行，施工中與主體工程同樣注意其三大控制及資料完善等工作。
（4）原則上應有設計單位或設計代表參加研究及簽署意見；
3、工程索賠
監理部對承包人正式提出的索賠申請，應搜集資料，查證內容數據，并加以索賠評估，最終提交審核報告。
4、工程分包、轉讓和指定分包
除業主指定分包外，承包人不得將規定的全體工程分包出去，對非主體工程的分包，必須先按規定辦理相應的手續并征得業主的批準和認可。監理部應對承包人提出的分包申請進行嚴格審查，審查的主要內容包括：分包人的資質證明（包括企業概況、財務資本情況，參加分包工程人員的資歷，施工機械狀況等），工程項目及內容，分包工程數量及金額、分包工程項目所使用的技術規范與驗收標準，分包工程的工期、承包人與分包人的合同責任及分包協議等，監理工程師在完成上述內容的審查后報業主及業主，待批準后簽收分包申請報告單。
任何上述批準和認可均不解除承包人根據合同規定應承擔的任何責任和義務。監理工程師應通過承包人對分包工程進行管理；駐地監理人員也可以直接到分包工程去檢查，發現涉及分包工程的各類問題，應要求承包人負責處理。
轉讓 只有業主同意，承包人才能進行合同轉讓。
對于指定分包，項目負責人宜設專人對指定分包工程進行管理。監理工程師應要求指定分包人提交一份證明其資格情況的資料。并要求指定分包人保護和保障承包人免于承擔由于指定分包人的疏忽、違約造成的一切損失。監理工程師應審查承包人反對指定分包人的理由。確認反對合理時，建議業主對承包人的反對予以考慮，反之則應幫助業主說服承包人接受指定分包人。業主對指定分包人的支付，要根據承包合同的有關規定辦理。
5、違約處理
監理部對承包人違約，將依據下列事實進行確認，并根據合同規定進行處理。
（1）書面通知承包人在盡可能短的時間內，予以彌補與糾正。
（2）提醒承包人一般違約任其發展可能會導致嚴重違約。
（3）在上述措施無效時，應立即書面報告業主并通知業主。
（4）協助業主進行調查，并按指示確定因承包人違約對業主造成的費用影響，辦理扣除相應費用的證明。
6、結束語
綜上所述，隨著我國加入WTO，工程管理體制改革也發生了變化，對工程合同管理提出了更高的要求。監理行業必須適應這種新的形式和要求，大力增加自身實力，提高自身素質，在工程建設中繼續發揮重要作用。
參考文獻
[關鍵詞] 工程造價結算審核
工程竣工結算是指施工企業按照合同規定的內容全部完成所承包的工程，經驗收質量合格，并符合合同要求之后，分包商在合同約定的時間內，向建設單位或總承包單位進行最終的工程造價結算。結算審核是建設單位或總承包單位通過審核并核定施工企業上報結算文件所述的工程量、單位價格、費用以及在工程實施過程中發生的設計變更、現場簽證等內容，與施工企業在最終確定工程造價上達成一致意見。經過審查核定后的工程竣工結算，即是確定建設工程造價的依據，也是建設項目驗收合格后編制竣工決算和核定新增固定資產價值的依據，還是未來類似工程的預算依據。現通過總結近年來在從事項目工程結算審核工作中所積累的經驗教訓，嘗試分析審核過程中需注意的要點以及具體實務。
1、重視工程項目合同內容范圍界定
石油化工建設項目，往往具有投資規模大、建設周期長、參與企業多，交叉施工作業等特點。將設計、采購、施工融為一體的EPC工程總承包單位，在項目建設鏈上處于“瞻前顧后”、“承上啟下”、“內外呼應”的位置，需要完成大量繁瑣的協調管理工作，對應的工程項目建設合同也就分別有對業主和對分包商的合同。因此，無論是對于業主的合同，還是對于分包商的合同，都必須進行范圍界定，都要高度重視合同建設范圍的界定工作，避免合同范圍界定模糊，避免同一標的物，部分出現或重復出現在多家分包商的合同中，造成多家分包商對同一標的物出現重復結算的情況。
以近期某工程30萬噸聚丙烯裝置為例：該裝置內有兩臺大型設備（第一反應器重量近600噸，第二反應器近400噸），吊裝此類大型設備的吊車站位必需進行地基處理，并且在裝置內要修建大型設備運輸臨時道路。業主從費用投資管理和工程施工管理方面考慮，將全廠所有的大型設備吊裝指定由一家吊裝公司負責總承包吊裝，全廠性的大型設備運輸臨時道路由業主工程部負責。然而，在土建專業結算審核時，我們發現分包商結算中出現了大型設備的吊車站位地基處理費用和設備運輸臨時道路修建和拆除費用。經向現場工程師了解確認，核實確為該施工單位所為。
2、加強施工設計和施工措施真實性一致性審核
在核實結算資料時，應加強對施工組織設計中的選取措施技術與施工組織實施時實際采用的措施技術加以比較，核實其是否一致、是否真實。部分分包商常常利用他們的豐富經驗，試圖通過在施工組織中謊報或虛增措施技術、材質和工程量，達到提高自己獲利的目的。通常建設單位或總承包商在審批施工組織設計時，往往對分包商所采用的措施技術對工程施工專業技術的保障程度重視到位，而對采用的措施技術對費用的影響產生忽略。因而，在實際施工時，部分分包商常出現所消耗的材料或工程量都遠低于其在施工組織設計中的承諾，甚至還有根本沒有實施的現象。使設計要求與具體建設實施發生較大偏離，如不能對此現象造成的措施費用進行一致性和真實性的核對，加以監督審核和費用控制，就會造成工程造價的虛增，不能有效反映真實的工程造價，設計要求也未得到兌現落實。
3、嚴格按施工圖紙中注明的工作內容界定執行
按常規，在安裝專業的施工圖和設備材料表中，對設備及材料的材質、工程量以及相應防腐等配套做法都進行了詳細說明，分包商以此資料作為結算依據，逐項套用定額進行結算。但審核人員在進行此類結算審核時，對此理順成章的結算，不能僅局限于施工圖紙等資料，還要明確工作內容的實施者和部分特殊材料工程量的確認。
例如在進行某靜置設備結算審核時，就必須要加強對設備到貨狀態的了解。同一設備由于到貨時的不同狀態，就會影響安裝費子目的套用不同和工作內容的實施者不同。設備采用分片、分段或者是整體不同形式到貨，設備的安裝費用通常就會形成設備分片到貨時最高，設備整體到貨時最低，由此就會產生完全不同的安裝費用。
在審核時，還要避免工程中的同一施工內容在不同的施工圖中可能同時出現現象。如變配電室電氣專業，變壓器安裝圖中會根據標準圖給出連接變壓器的高壓電纜接頭，而從高壓配電柜到變壓器的電纜及電纜接頭通常是在綜合外線中已給出的。實際工作中一般根據電纜根數乘以2得出電纜頭數量，即連接變壓器的電纜頭在綜合外線圖中已經統計過了，則變壓器安裝圖中所給的電纜頭就不應再次計取。但是審核結算時發現，幾乎所有的施工單位所報的結算中都重復計取了此部分的內容，審核人員一定要仔細分析，避免此類費用的重復結算。
4、確保審查定額套用的合理性
竣工結算必須實事求是、客觀正確地反映工程實際造價，在竣工結算審核時，應熟練掌握定額的章冊說明、工作內容、適用范圍、調整系數、附加注釋及說明等，確保審查定額套用的合理性。特別是對一些綜合定額項目，更加應該注意其已綜合的工作內容，如果對定額中已經綜合的工作內容不熟悉，就容易造成高套、錯套、重復套用定額子目而帶來的錯誤。一項工程項目套用不同定額子目，有時差異很大。所以審核中應該正確把握定額子目的套用界限，實事求是加以核定。
如在對某裝置進行電氣專業審核時發現，電氣專業系統調試部分的工程量計算，施工企業往往將高壓開關柜按照柜臺數計算，將低壓開關柜按照柜抽屜個數來統計，不少結算審核人員往往將此默認為正確，它已經成為一種帶著誤區性質的慣例。《石油化工行業安裝工程預算定額》1999版定額規定，送配電系統調試是按供電回路中斷路器數量來確定的，按一個系統一側一臺斷路器考慮，若一側有兩臺斷路器時，則按兩個系統計算。所以在進行結算時，不能簡單地按照臺數、抽屜的個數全部進行計取，需結合圖紙中的具體情況，進行結算時合理套用定額。
5、加強對特殊設備、材料價格變更的審核力度
設備和材料費是工程造價的主要組成部分，控制好設備和材料費，對控制好工程造價具有重要作用。加強對特殊設備、材料價格變更的審核力度顯得尤為突出。設備和材料的價格可通過對市場調查、也可追溯到設備制造商詢價，及時掌握市場動態變化，以便合理反映設備和材料的市場價格。
6、明確工程索賠的性質
關鍵詞：EPC項目 風險 管理對策
中圖分類號： C93 文獻標識碼： A
1.EPC 合同內涵
EPC 合同也稱為交鑰匙合同，是近年來很多行業較為流行的項目管理模式。EPC 是一個源于美國工程界的固定短語，它是規劃設計（Engineering ）- 采購
（Procurement）- 施工（Constructiong）合同的英文縮寫，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。
EPC 合同模式與過去那種等設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統的連續建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工。
建設工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險。一般來說，在傳統合同模式下，業主的風險大致包括：政治風險（如戰爭、軍事等）；社會風險（如罷工，內亂等）；經濟風險（如物價上漲，匯率波動等）；法律風險（如立法的變更）；外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現不可抗力風險時，業主一般負擔承包商的直接損失。但在EPC 合同下，上述傳統合同模式中的外界（包括自然）風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。
同時，EPC 合同的管理方式與傳統的采用咨詢工程師或監理工程師管理項目不同，業主對承包商的工作只應進行有限的控制，一般不進行干預，給予承包商較大的自。即使業主聘請了監理單位，監理工程師主要處理的也只是工程進度與質量方面的問題，有時也授權其決定工期和費用的權利，但往往還要求得到業主的最終審查和批準。在監理工程師給出決定時，也不像要求咨詢工程師那樣，在合同中明文規定要“公正無偏”。
2.項目合同管理必須堅持的若干原則
2.1歸口管理的原則
合同管理應采取經營部統一歸口管理（物資采購合同物資部歸口管理），其他業務部門分口管理的模式。經營部作為項目合同的統一管理部門，對項目合同的簽訂和履行負有監督、檢查和指導的職責。具體操作上，對項目合同實行分級、劃塊管理，各業務部門作為項目合同二級管理單位，負責本部門的合同簽訂和履行，并向經營部定期匯報有關合同的執行情況。這樣，項目和所屬各部門才能對合同的管理做到機構、人員、制度三落實，形成完善的合同管理體系。
2.2主承辦人負責制的原則
由項目經理或授權人確定一主承辦人和一人或一人以上為副承辦人參與項目合同的談判工作。主承辦人對自談判起至合同履行完畢的全過程負責。
2.3合同審核會簽的原則
合同簽訂前，主承辦人應提交合同草案、商約對象的主體資格和資信等證明材料、詢價單和采購活動報告單等資料，需用部門、經營部、財務部、分管經理按各自職責范圍順序審核。發現錯誤、遺漏或不妥時，應在審核意見書中予以明確并提出修改意見，主承辦人修改后重新審核，交項目經理批準，項目經理或其授權委托人在合同書上簽字，加蓋合同專用章后生效。
2.4合同備案的原則
主承辦人負責對合同進行登錄、統計、保管、例行報表。
2.5履約檢查的原則
通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時采取補救措施。
3.項目合同管理的主要對策和經驗
項目合同管理過程中，有許多做法經過實踐驗證，是符合項目實際，并且高效和實用的，現歸納總結如下：
3.1建立項目合同實施的保證體系
首先要建立項目合同管理的工作程序。在項目實施過程中，要協調好各方面關系，使EPC合同的實施工作程序化、規范化，按質量保證體系進行工作。其次還要建立文檔系統。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。最后還要建立報告和行文制度。總承包商和業主、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。
3.2對分包商進行分類管理
根據對項目的重要性，將分包商分類為戰略分包商、優先分包商、待定分包商、消極淘汰分包商、積極淘汰分包商和身份不明分包商。戰略分包商和優先分包商是簽訂合同的重點對象。
3.3實行項目合同全過程管理
簽訂項目合同前要根據需要提出合同采購計劃和簽訂申請，批準后洽談、草簽合同，再提報上來進行審批，簽訂合同后分解、落實到有關部門組織實施，督促履行，合同履行后辦理結算手續，合同發生糾紛后，依法進行處理。注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對項目合同進行修改、變更、補充或中止和終止。
3.4嚴格進行項目合同交底
首先，應該由公司合同管理人員向項目負責人及項目合同管理人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執行要點及特殊情況處理。其次，項目負責人向項目部職能部門負責人進行合同交底，并解答各職能部門提出的問題，形成書面交底記錄。然后再由各職能部門負責人向其所屬執行人員進行合同交底，陳述合同基本情況、本部門的合同責任及執行要點、合同風險防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后，各部門將交底情況反饋給經營部合同管理人員，由其對合同執行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，下發各執行人員，指導其活動。
3.5加強項目合同管理人才的培養，提高管理綜合素質，充實管理隊伍，實行合同管理人員持證上崗制度，提高項目合同管理效果。
4項目合同管理常見的問題和建議
項目合同管理實踐中有一些常見問題，值得警惕和反思，卻也容易
讓人忽視，列舉如下：
4.1項目合同內容不夠嚴謹
如合同文字不嚴謹，合同條款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易發生岐義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。
最常見的合同缺陷是往往是漏掉違約責任，合同中只講好話，不講丑話，只講正面的，不講反面的，一旦發生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。
應對建議：（1）盡量采用本公司的合同文本。這樣起點就高，就順著自己公司的思路，有利于保護公司利益。（2）可由專人收集以前項目合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見，規定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標準文本的基礎上，可加入與特定供應商有關的內容。
4.2項目合同索賠意識有待進一步加強
由于管理粗放以及長期受計劃經濟影響，合同索賠尚未引起員工高度重視，成本意識有待提高。
應對建議：（1）加強對各層次合同管理人員項目索賠的宣傳、培訓和教育。（2）重點研究國際工程合同與索賠案例，使合同管理部門成員認識到這個問題的重要性，重視合同和合同管理。（3）實踐中，發揮有理、有利、有節的管理藝術，努力做到理解合同，活用契約，知可而為，持續改進，不留后患，尋求突破，爭取多贏。
4.3疏于驗收所致的質量問題，往往難以舉證以致索賠無果
項目實踐中，驗收環節往往非常薄弱，由此導致的質量問題爭議，項目方往
往難以舉證以致索賠無果。
應對建議：（1）應當組織驗收人員對分包商履約情況進行驗收，以確認貨物、工程或服務符合合同的要求。大型或者復雜的工程，以及特殊設備應當邀請或委托國家認可的質量檢測機構參加驗收工作。（2）參與驗收人員應當在驗收報告上簽字，并承擔相應的責任。（3）驗收要及時，并在規定的期限內提出返工、修復、退貨或索賠要求
（新疆昌源水務集團有限公司 新疆 烏魯木齊 830000）
【摘 要】水電施工企業合同管理體系存在哪些缺陷，及如何改進。
關鍵詞 水電施工企業；合同管理體系；改進；缺陷及改進
On the hydropower construction enterprise contract management need to focus on issues
Ma Xiao-ying
（Xinjiang Changyuan Water Group Co.， Ltd Urumqi Xinjiang 830000）
【Abstract】What defects hydropower construction enterprise contract management system， and how to improve.?
【Key words】Hydropower construction enterprises;Contract management system;Improvement;Defects and improvement
現代工程是以合同管理為中心的，這是經過我國工程項目管理實踐證明了的行之有效的項目管理制度。然而我國還有相當多的建筑業企業或水電施工企業，在水電工程項目管 理中，仍然采用傳統的以調度為中心的施工管理，致使企業在合同管理體系、合同履行分 析，以及分包合同管理上存在著重大缺陷，造成了企業項目管理的龍頭偏位，項目投人產 出的不對稱，效益從合同管理的缺陷中流失，這些都是水電施工企業必須盡快克服的管理障礙。
1. 水電施工企業合同管理體系的缺陷及其改進?
施工企業的合同管理體系指的是，為實現企業經營管理目標，以合同管理為龍頭，建 立有效的合同管理組織體系，明確分工，各司其責，相互溝通，環環緊扣，使合同管理運 作效果達到最優。在合同管理體系上，水電施工企業有兩個明顯的缺陷：?
1.1 企業合同履行主體分工不明確。?
1.1.1 主要表現在：把項目部或項目管理作為合同責任 主體，企業法人遠離合同管理，合同管理責任主體錯位，造成企業法人對合同管理弱化。我們經常可以看到，企業在對某項目投標中標簽訂合同后，與項目經理簽訂內部經管責任 書，把合同直接授予項目經理或項目部，企業法人對合同履行情況就不再過問了，只要求 項目經理按經營責任書返回企業利潤就行了。其后果是，項目經理只對企業上交利潤的那 一部分負責，能上交利潤的就是功臣，而對項目上帶來巨大虧損可以開脫責任、一筆勾 銷。這就是很多在建工程項目有虧損的重要原因。?
1.1.2 項目經理能不能作為合同責任主體？顯然不能。原因有三個：（1）其一，項目經理作為自 然人不能承擔消極的或積極的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企業法人 來承擔。（2）其二，項目的一次性，項目部組織的暫時性，項目經理的任期性，使得責任主體 無法到位，因為合同履行后果一般體現在工程竣工后。（3）其三，項目經理承受能力有限，不 可能對項目巨大虧損負經濟責任。?
1.1.3 由此可見，合同履行主體的界定應該是：?
（1）企業法人是合同履行的責任主合同履 行的最終責任要落實到企業法人身上，合同的最終權益也應由企業法人來享有，只有這樣 界定，企業法人對項目合同的監管才能到位，項目經理負盈不負虧的問題才會得到有力約 束。?
（2）項目經理和項目部是合同履行的執行主體，其主要職責是以合同管理為中心，強化 全員合同意思，全面履行合同，認真研究合同條件，全面收集合同履行過程中的原始依 據，根據合同及時認真地開展索賠，以維護企業的合法權益。?
1.2 企業法人合同管理部門與項目部合同管理部門工作脫節。表現在企業合同管理部 門缺乏對項目合同管理的業務指導，項目部未能及時反饋合同履行中的信息，致使對企業：合同履行中的關鍵問題缺乏企業合同專家的集體會診，造成項目合同管理出現漏洞無法彌 補的現象。對此，要求企業法人合同主管部門對工程項目合同應分類建檔，跟蹤合同履行 進展，定期實行合同評審制度，及時發現和糾正重大偏差，積極參與合同糾紛的解決。項 目部合同管理部門定期向企業提供項目合同履行的情況詳細書面報告，對合同中的疑難問 題要主動聘請企業合同專家及時處理。
2. 水電施工企業合同履行存在的缺陷及改進?
2.1 國外承包商都十分重視合同履行分析，他們對待合同“像讀圣經一樣，天天念合同 經”，經常研究對照合同，從中找出問題，趨利避害。國內水電施工企業在合同管理中的 最大差距也就在于此：?
（1）沒有做或不會做合同履行分析，出現問題才去查找原始合同文件。?
（2）沒有做或沒有能力做合同交底，沒有形成以合同為中心的技術交底，合同的責任 無法在項目活動中體現出來。?
（3）認為合同履行是經營部門的事，形成“管的不用，用的 不知”，即管理合同的部門不運用合同，真正要落實合同責任的部門和人員卻不知曉合同 內容。?
2.2 合同履行分析是水電施工企業落實合同責任、分享合同權益的關鍵性措施。它體現了 合同管理水平的高低，通過對合同進行分類歸檔，專項細分，對照項目，解釋說明，把原 始合同文本變成執行合同文件，可使合同執行人員明確合同責任在哪里，便于實施全員合 同控制。
2.3 合同履行分析要求合同管理人員能夠準確地解釋合同，通過對合同的總體分析和詳細 分析，形成合同執行文件。合同總體分析重點是合同協議書和合同文件，要把合同規定落 實到全局性問題上；合同詳細分析就是把合同規定的內容落實到合同事件上，通過制作合同事件表把合同的責任分解到具體施工部位、工序、工種和人員崗位上。?
2.4 合同履行分析還要求做好合同交底，通過管理部門逐層陳述合同意圖、合同要點及合 同執行計劃，使合同責任落到實處。
3. 水電施工企業在分包合同管理中的缺陷及改進?
在建筑市場交易活動中，水電施工企業最不規范的交易行為集中反映在項目的轉包和 分包問題上，表現在違法違規轉包分包屢禁不止，以包代管，包而不管的現象突出。例 如，某一施工單位在一項4100萬元的工程中，各類分包隊伍多達35家，而經勞務部門確 認合格的僅5家。該項目實施的結果使工期延續19個月，虧損高達1917萬元，虧損率 48%。事實說明，轉包和過度分包對工程本身以及水電施工企業的自身利益危害極大。堅 決杜絕轉包，解決好過度分包，是擺在水電施工企業面前亟待解決的最現實的管理問題。怎樣解決過度分包？?
關鍵詞：EPC;核電業主;施工現場;質保監督
當前我國核電項目逐步從原來的業主、承包商的“傳統業主”建設管理模式發展到業主、總承包商、專業分包商的工程總承包管理模式(以下簡稱EPC)。隨著管理模式的轉變，業主施工質量管理的職責、接口及管理地位、作用等均產生了較大轉變，核心工作從原來傳統的直接管理轉向監督管控。現行有效的核安全法規《核電廠質量保證安全規定》及其相關導則中并未明確提出質保監督的概念，也缺少其實施的規范和要求，如何有效開展施工質保監督，充分發揮其促進施工質量管理水平和績效，確保工程施工質量的作用，值得各核電業主思考、探索和實踐。
一、質保監督與質保監查的關系
質保監查在法規中是指通過對客觀證據的調查、檢查和評價，為確定所制定的程序、細則、技術規格書、規程、標準、行政管理計劃或運行大綱及其他文件是否齊全適用，是否得到切實的遵守以及實施效果如何而進行的審核并提出書面報告的工作。質保監督是指對某個特定領域或正在進行的質量有關活動進行調查、觀察和驗證，分析相關信息、客觀證據和資料的活動，以評價質量保證體系某個方面的運行情況是否有效。質保監查、質保監督是業主對工程總承包商及其施工分包商的質量保證實施監督管控的兩種主要方式。兩者比較，質保監督具有以下顯著優點:
(一)更靈活。質保監督可以是非計劃的，根據重復發生或突發質量問題進行質保監督，而質保監查是計劃好的，以書面通知被監查方監查的具體安排。同時質保監督可以對質保大綱中的某管理要素實施質保監督，而質保監查是覆蓋管理的所有要素。
(二)更具時效性。質保監督可在相對短的時間內進行，可以根據工作的進展即時介入，而質保監查必須經過嚴密的計劃并留給被監查方較充裕的時間準備。
(三)更有針對性。在活動時間受限的情況下，質保監督可以針對某一活動，貫穿幾個部門，而質保監查主要驗證某個單位的質量管理體系的有效性，一般以一個單位的各個部門為監查對象。
二、EPC模式下加強核電工程施工現場質保監督管理面臨的主要難點
(一)質量監督專業力量薄弱。核電快速發展，在建項目增加，有質量管理經驗的骨干稀釋。業主機構、人員配置精簡，質保崗位數量減少，質保監督專業力量較為薄弱。利用有限資源，確保質保監督的有效性是需要解決的首要難題。
(二)現場質保監督工作面廣量大。參建單位多，業主與各層級承包商之間的質保接口增多，現場質保監督工作面廣量大。有效依靠或借助各層級承包商質保力量開展施工質保監督，減少重復勞動，是擺在業主面前的現實課題。
(三)質量監督能力建設亟待加強。核電技術快速發展，項目管理實踐不斷創新，技術和管理新理念、新技術、新方法不斷涌現，現場施工關鍵工序、質量控制要點等相應變化，這些都對業主質保人員的綜合素質提出了新的、更高的要求。促進質保監督人員盡快掌握相關核電技術和管理知識，提升綜合能力，支撐質保監督的有效實施，是業主面對的一大挑戰。
三、ECP模式下加強核電工程施工質保監督管理的對策措施
(一)實行分級監督與聯合監督相結合的質保監督模式。根據物項或服務對安全的重要性，質保監督可以充分借鑒質保分級的原則，合理有效地利用有限資源，對所發現的問題采取措施的管理高度也逐級提高，保證質保監督工作的實效。1．業主對總承包商，總承包商對分包商開展的質保監督。根據工程現場的實際質量情況，確定開展此類質保監督的頻。2．業主主導對分包商開展的質保監督。針對施工現場反復出現的質量問題，以及高質保級別要求的、關注的重要物項安裝過程等，由業主主導開展質保監督。3．業主聯合總承包商對分包商開展的質保監督。根據總承包商年度質保監督計劃，挑選出施工現場重要分包商或進行關鍵部位施工的分包商，參與總承包商對此類分包商的質保監督。
(二)運用計劃與非計劃相結合的質保監督方法。確保質保監督工作能得到較全面的覆蓋，根據監督的主題、目的和實施方法不同，可分為計劃性質保監督與非計劃質保監督。計劃性質保監督是根據年度、季度質保監督計劃安排，進行某個特定領域或核電業主關注的重點主題驗證是否滿足規定的要求。非計劃質保監督是計劃性質保監督的補充，一是對已發現/出現的重大質量問題或潛在質量問題進行調查，防止類似的問題再次發生而安排的監督;二是對承包商進行的一些特定或重要項目的施工，選取相應質量計劃見證點而開展的隨機質保監督。
(三)采用多維量化的質保監督評價標準。EPC管理模式下，每次質保監督的實施是否有效，還沒有一個量化的評價標準。可以采用多維度、可量化的評價指標，評價每次質保監督實施的有效性，以確保質保監督實施的質量和效果。主要評價指標如下:1．影響度。通過對質保監督發現的問題進行分析，判斷問題的影響程度，是否會造成一般、較重或嚴重質量管理失控，按不同的權重，進行量化評價并尋找根本原因。2．預警度。質保監督完成后，定期評價其監督范圍內是否繼續出現類似問題或新問題，致使質保監督的預防作用失效，進行量化評價。3．規范度。質保監督小組組成的合理性，監督計劃編制的符合性，實施過程的合規性，質保監督報告的嚴謹性等方面，對質保監督的規范度進行量化評價。4．滿意度評價。策劃質保監督滿意度調查表，對質保監督人員技能進行調查并量化評價。
(四)建立統一的數據分析與經驗反饋平臺。一是建立共享的數據庫，將質保監督的CAR、OBN及質量問題單作為數據，為進行質量趨勢分析、經驗反饋工作提供數據支持。二是定期開展質量趨勢分析，分析質量波動情況，發現原因，跟蹤質量隱患和處理情況，避免質量事故發生，同時可根據分析結果確定下階段質保監督的方向與重點。三是建立統一的經驗反饋平臺，組織開展經驗反饋，實施過程中的經驗共享機制，積極地進行經驗總結，確保參建單位避免同類問題的再次發生，提高質量管理水平。
(五)提高各層級質保人員綜合業務能力。質保人員不僅要熟悉相關的管理要求，應掌握一定深度的專業技術知識，在質保監督時，才能發現深層次問題和可能存在的后果。一是明確各層級質保人員的工作經驗、學歷、培訓方面的資格要求，除監督人員必須掌握的通用知識和技能外，應使監督人員了解被監督方的施工流程、關鍵工藝，質量控制的重點和難點。二是定期組織各層級質保人員，開展經驗交流，相互學習，以實際案例為教材，組織相互授課、相互討論;每次質保監督前，開展實戰預演，模擬被監督方關鍵質量控制點，關鍵工藝，為質保監督做好充分準備。四、結語核電業主開展施工質保監督，是履行營運單位法定質保監管責任，促進核電項目施工質量管理的有效手段。業主更應高度重視并系統構建施工質保監督管理機制，以確保其有效性。業主質保監督既要借鑒同行的良好實踐更要結合自身實際。
作者:陸君 胡可榮 單位:湖南桃花江核電有限公司
參考文獻：
摘要：建筑工程質量通病是建筑工程中經常發生的、普遍存在的一些工程質量問題。違背建設程序和法規、工程地質勘察失誤或地基處理失誤、設計計算問題、建筑材料及制品不合格、施工與管理失控、自然條件影響、建筑結構或設施的使用不當等都容易導致質量通病。
關鍵詞：高層住宅，構造柱，質量通病
中圖分類號： TU97文獻標識碼： A
前言 本工程為6幢高層住宅小區項目，-剪力墻結構，三十四屋，總高為98.8米，二次結構施工中構造柱是最主要的質量通病。構造柱的作用是其作用是與圈梁一起組成空間骨架，以提高建筑物的整體剛度和整體的延展性，約束墻體裂縫的開展，從而增加建筑物的抗震能力。構造柱施工過程中的質量通病主要有以下幾方面：一、構造柱漏設 構造柱沒有按圖施工，在電梯井、窗臺處由于施工難度增加，砌塊的班組為了施工方便，往往會把需設構造柱的部位直接留槎。在這些部位構造柱比砌體墻更牢固，構造柱漏設更加不安全。構造柱在窗臺處沒有整柱貫通、設成窗臺柱及構造柱設成加強框是構造柱漏設的另兩種形式。二、構造柱上部在梁底漏植筋構造柱主筋與植筋的鋼筋采用綁扎搭接，在梁底沒有植筋，主筋在梁底就沒有固定住，一方面構造柱在梁底容易出現裂縫，另一方面構造柱不穩定。植筋是不同于構造柱鋼筋綁扎的另外一道工序，植筋位置的正確與否決定構造柱的位置的準確性，植筋是用電鉆在梁底鉆一個不少于30CM的洞，把鋼筋去，再灌入專用膠水的工藝，植完后經過一段時間要檢測鋼筋的拉拔強度，合格后才允許植筋的鋼筋與主筋搭接。植筋過程中操作工人最容量犯的錯誤是植筋的間距沒有按設計圖紙的要求。三、構造柱澆筑后混凝土上部不密實構造柱的澆筑是樓面在梁、板澆筑完成后進行的，構造柱的頂部就不能用振動棒豎向進行振搗，上部的混凝土澆筑是在模板開口后倒入混凝土再振搗。操作工人對振搗很難控制，振搗時間過長容易出現爆模；振搗時間過短，模板開口處沒處理都會導致構造柱澆筑后混凝土上部不密實。四、構造柱澆筑后混凝土面出現麻面、裂縫構造柱混凝土面出現麻面的主要原因是混凝土水泥漿流失、石子過多，水灰比不符合要求。混凝土沒有直接送入構造柱模板內，而是用人工送入模板內，混凝土長時間沒有攪拌，石子與水泥分離，澆筑后的混凝土就會出現麻面，在構造柱有預留管處容易出現裂縫。工程質量控制過程中，應遵循以下四條原則：1、堅持質量第一的原則建設工程質量不僅關系工程的適用性和建設項目投資效果，而且關系到人民群眾生命財產的安全。所以應堅持“百年大計，質量第一”，在工程建設中自始至終把“質量第一”作為對工程質量控制的基本原則。2、堅持以人為核心的原則人是工程建設的決策者、組織者、管理者和操作者。工程建設中各單位、各部門、各崗位人員的工作質量水平和完善程度，都直接和間接地影響工程質量。所以在工程質量控制中，要以人為核心，重點控制人的素質和人的行為，充分發揮人的積極性和創造性，以人的工作質量保證工程質量。3、堅持以預防為主的原則工程質量控制應該是積極主動的，應事先對影響質量的各種因素加以控制，而不能是消極被動的，等出現質量問題再進行處理，已造成不必要的損失。所以，要重點做好質量的事先控制和事中控制，以預防為主，加強過程和中間產品的質量檢查和控制。4、堅持質量標準的原則質量標準是評價產品質量的尺度，工程質量是否符合合同規定的質量標準要求，應通過質量檢驗并和質量標準對照，符合質量標準要求的才是合格，不符合質量標準要求的就是不合格，必須返工處理。本工程的構造柱的質量通病有以下四方面的措施：一、推行樣板制度樣板制度是行之有效的質量控制手段，各分項工程在大面積施工前實行樣板引路，可以有效地使管理人員和操作工人明確施工工藝、明確質量標準。建立分項工程樣板制度是保證過程精品的關鍵工序，是檢驗施工方法、技術交底以及施工部署的合理性、準確性的依據，更是預防質量通病、明確質量控制要點的依據。樣板施工前由技術負責人依據施工方案和技術交底進行認真的書面及現場技術交底，明確工序操作標準和要求。樣板施工中工程部負責跟蹤檢查方案、交底在樣板中的執行情況，組織本工種人員到現場學習施工標準及要求。樣板驗收結束后必須經監理、業主及設計方同意后方可進行大面積施工。二、推行自檢、互檢、交接檢制度人的因素是引起質量問題的“人、機、環、法、料”中重要因素，推行自檢、互檢、交接檢制度能有效地避免質量通病的發生。質量檢查工作全部都靠專職檢查員來完成是不可的，1、自檢：操作工人在施工過程中，由施工隊長領導班組工人進行自檢，按施工技術交底及有關規范要求，隨時進行自我檢查并整改。2、互檢：同班組操作工人，在操作過程中，按技術交底及有關規范要求，隨時進行他人質量檢查并整改，檢查組織由班組長領導。3、交接檢：上道工序的施工班組完工后下一道工序將繼續操作的施工班組進行交接檢查驗收，交接檢，由項目工程師組織。三、推行技術交底制度技術交底，是在某一單位工程開工前，或一個分項工程施工前，由相關專業技術人員向參與施工的人員進行的技術待，其目的是使施工人員對工程特點、技術質量要求、施工方法與措施和安全等方面有一個較詳細的了解，以便于科學地組織施工，避免技術質量等事故的發生。各項技術交底記錄也是工程技術檔案資料中不可缺少的部分。對操作工人進行技術交底，使操作工人對工序的要點、難點做到心里有底，能減少質量通病的發生。四、嚴格篩選分包商工程施工過程中對分包商進行考核，實行獎懲制度，推行分包商的準入制度及分包商黑名單制度，對差的分包商不允許進入本工程施工，不合格的班組立即清退。
結語
高層住宅工程中為提高結構的抗震能力，增加整體剛度和延性，應設置鋼筋混凝土構造柱并與圈梁連接，共同加強建筑物的穩定性。所以，要加強規范學習，嚴格執行施工技術標準和操作規程。構造柱是建筑物主體的重要結構之一，因此必須認真對待，注意以上幾點進行施工，就能保證構造柱的質量，真正起到抗震設防的目的。
參考文獻
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關鍵詞：中小型水利工程施工管理現狀對策
中圖分類號：TV文獻標識碼： A
我國是一個水資源分布不平衡的國家，為了解決居民用水、防止水災等水利問題，我國開展了各種大中小型水利工程。大型水利工程屈指可數，中小型水利工程卻不計其數。
大型水利工程主要由國家投資，中小型水利工程則主要由地方籌資，采用地方單價都較低，工期又短，缺乏回旋余地，容易造成工期及投資突破。施工過程中一旦發現失控，就需要為彌補損失而趕工，將嚴重地影響工程質量。
由于地方財政通常難以墊付足夠的前期勘測設計費，中小型水利工程前期勘測設計的深度和精度都不如大型工程。待工程立項后有了資金就趕緊上馬，開展施工，沒有足夠的時間和必須的經費進行前期勘測設計工作，致使部分中小型水利工程常在施工過程中遇到一些始料未及的情況。
水利工程的主體工程對分包是有嚴格控制的，更不允許“轉包”。但在實際工作中，中小型水利工程主體工程的分包與“隱性轉包”現象比大型工程普遍得多，而多數分包商又沒有經過嚴格資質審查，這給中小型水利工程的施工造成了困擾，工程質量也得不到保障。
訓練有素的技工和經驗豐富的工程師是施工企業的“骨架”，這個“骨架”不完整，施工組織必然是雜亂無章、常識性錯誤不斷。中小型水利工程多數由一家或數家施工企業的項目部領導施工，設備投入普遍不足。項目部由少量技術干部和技工組成，主要進行管理工作及設備使用、維修。第一線施工多由未經專業培訓的民工進行。大部分人沒有專業工人應有的起碼技能和紀律。 這些未經培訓的民工流動性大，極難管理。在包工頭的授意下，一部分人會毫無顧忌地偷工減料、弄虛作假。
此外，中小型水利工程的質量意識普遍較低。從施工領導到一線工人，不少人抱著這樣的想法，“小工程嘛，要求不要和大工程一樣！” 當然，相比于大型水利工程，中小工程的設計標準和安全系數是低些、小些，但絕不是說質量可以稍微馬虎一點，這是絕不應混淆的兩個概念。在中小型工程中，甚至技術干部對這兩個概念都有混淆。因而，在施工過程中，當質量與進度發生矛盾時，當費用緊張時，就變成了為了提前使用、節約投資而隨意變更工程施工方案，有的甚至把合理的方案改到了錯誤的道路上。設計方案變更牽一發而動全身，有的將導致施工方案的調整和設備配置的變化。工程質量如何保證？
施工安全事關政治穩定、社會安定和人民安居樂業，國泰民安，是維持水利工程事業持續、健康和穩定發展的重要保證和基礎，也是建筑施工企業的生命和效益。目前，全國的水利工程施工安全生產形勢嚴峻，安全生產基礎比較薄弱，保障體系和機制不健全。部分地方和生產經營單位安全意識不強，責任不落實，投入不足。安全生產監督管理機構、隊伍建設以及監管工作亟待加強。
質量和安全是工程施工的生命，通過對中小型水利工程施工管理現狀的分析，不難看出，中小型水利工程的施工管理不外乎資金、人力和安全的管理。針對中小型水利工程施工管理的這些現狀，在其施工管理中，宜采用如下對策：
第一，監理工作要及早介入。
中小型電站大部分是施工招投標結束工程開始施工時才組建監理部。實際上，開工令之前的質量控制工作更加重要。施工招標的過程、施工單位進場時的資質復核，施工準備階段的若干重大決策的形成，都對施工質量起著舉足輕重的影響。所以，開工伊始，就應形成一種嚴謹的態度和模式，最好在工程上馬時就進行監理工作招投標，并隨之組建監理部。
目前，我國中小型水利工程的監理工作有多種多樣的形式，常見的有業主自己組織、 招聘精兵強將組建監理部，也有按正規途徑招投標，選擇監理單位。無論哪種形式，事實證明，業主制、監理制和招投標制是一整套建設制度，缺 一不可。
成立監理部以后，首先要明確監理工程師的智能，即指導、監督和檢查。“指導”是向承包商提出應如何建立和健全質量保證體系；“監督”是在實施過程中考查其質量保證體系的運行情況，制止一切違規行為；“檢查”是對運行結果進行考核，包括各工序、階段的檢查、驗收和質量評定工作。
第二，工程禁止轉包，積極爭取政府對工程建設的支持。
工程施工中嚴禁轉包，主體工程不能分包。工程分部如需分包，必須對分包單位的資質嚴加審查，不允許多次分包。 中小型水電工程的資質審查，通常只針對企業法人，對項目部的資質很少進行復核。而項目部是獨立性很強的經濟、技術實體，是對質量起保證作用的關鍵所在。一旦轉包或多次分包，連責任明確不了，從合同法來講是企業法人負責，而在實際運作中，是無人負責。明確責任是工程質量和施工安全的保障，所以中小型水利工程嚴禁轉包，盡量少分包。
在資金管理上，首先要積極爭取政府對工程建設的支持。其次要對現有資金的使用嚴格管理，規范化，制度化，做到每一分錢的使用都有去路，有落實。即便資金出現緊張，也要有高度的“小工程也要高質量”的質量意識，不可為了節省資金隨意更改施工方案，給工程質量造成隱患。
第三，積極開發人力資源，培養行家里手。
要高度重視基層水利行業整體人力資源的開發。要有計劃、按步驟地選拔人才去深造，以適應崗位需要和市場需求。鼓勵職工在職學習，不斷提高整體素質，使基層水利人力資源切實得到保值和增值。
對基層現有水利技術人員進行適當分工，明確每個人的業務主攻方向，在施工中發揮工人的專長，盡早造就農田水利、水土保持、水資源管理、地質及地下水、水行政執法、財務管理等方面的行家里手，并能統攬全局，承擔起相應的工作。同時，加強對鄉村水利技術人員的培訓，并向其做好技術交底工作，使他們也能獨當一面。
第四，多措并舉，保障施工安全。
首先要健全安全組織機構與規章制度。安全組織機構建設在水利工程施工安全管理中是一項最基本的也是最重要的工作，建設項目法人、施工單位和設計、監理單位的法人代表是安全工作的第一責任人，對建設項目或本單位的安全工作負全面責任。安全組織機構工作人員應既有較強的責任心，又有一定的吃苦精神；既有較豐富的理論知識、法律意識，又有豐富的現場實際經驗；既有一定的組織分析能力，又有良好的道德修養。
其次，做好安全教育與培訓。職工的安全教育應該由單位的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，要具有計劃性、長期性和系統性，通過教育和培訓，提高職工的安全意識，增強安全施工知識。安全教育培訓要適時、適地，內容合理、方式多樣，形成制度，做到嚴肅、嚴格、嚴密、嚴謹。對于新職工和調換工種的職工更應進行安全教育和技術培訓，經考核合格方準上崗。
特種作業人員，除接受一般性安全教育外，還要按國家、行業、地方和企業規定進行特種專業培訓、資格考核，取得特種作業人員操作證后方可上崗。對季節性變化、工作對象改變、工種變換、新工藝、新材料、新設備的使用以及發現事故隱患或事故后，也應進行特定的、適時的安全教育。
隨著社會經濟的發展，新材料、新工藝、新設備、新規定、新法規也在施工活動中得到不斷推廣和應用。平時要組織職工進行必要的理論知識培訓和實際操作培訓，通過培訓讓其了解掌握新知識的內涵，熟悉掌握新工藝、新設備的基本施工程序和基本操作要點。對一些新轉崗的職工和脫崗時間長的職工也應該進行實際操作培訓工作，以使其在正式上崗之前熟悉掌握本崗位的安全知識和操作注意事項。
再次，建立安全生產的檢查與獎罰制度。
安全施工獎罰機制與單位制定的其他獎罰制度一樣，目的在于獎勤罰賴、獎優罰劣。對管理混亂、無視安全施工、違規指揮、違規操作、有禁不止、有令不行的單位和個人按制度和規定給予處理。對消除事故隱患、避免重大事故發生，發生事故積極搶救并采取措施防止事故擴大以及提出重要建議，有科研成果的按相關規定給予獎勵，使安全施工工作走向正規化、制度化。
總之，工程質量和施工安全是工程的生命和歸宿，在中小型水利工程施工管理中，要采取對策，加強資金、人力和安全的管理，確保工程施工安全和質量。
參考文獻：
[1] 王麗麗戚英娟李秀麗魏武杰.小型水利工程施工技術管理.技術與市場.2012.12期
【關鍵詞】項目建設；平穩期；精細化管理
建筑施工企業的基層項目部是追求經濟效益的盈利性組織，更好的應用精細化管理在項目建設平穩期創造更高效益是關鍵，精細化管理是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。下文以中交二航局西成客專項目部例舉進一步詳細說明。
一、工程概況
新建西安至成都鐵路客運專線作為國家重點工程，建成后，將全面實現川渝地區與全國快速客運專線的聯網，其中，由我公司承建的2標總合同，工期4年。如此合同額大、工期長、影響力廣的鐵路隧道施工項目，除了在技術、人才、資金、裝備等方面尋求效益空間外，做好項目管理特別是平穩期精細化管理這篇文章，也能迸發出強大的經濟效益。
目前，西成客專2標建設已經走過了兩個年頭，當前工程建設的平穩態勢和樂觀前景，也很容易給項目管理造成一種“溫水青蛙”效應，讓管理者錯誤的認為只要照搬現有的管理程序和模式，就能在接下來的兩年建設期當中繼續保持平穩發展。管理不能停滯，特別是在項目建設的平穩期更不能安于現狀，應該有居安思危不斷創新改進的意識和能力。
二、精細化管理的措施
1、標準建設精細化
施工標準化是建筑施工行業內的熱點和趨勢，是避免粗放式管理造成機械、原材料、人工極大浪費，降低生產經營成本，提高項目建設經濟效益的途徑。
西成客專項目于2013年8月成功承辦由中國鐵路總公司組織的全國鐵路工地試驗室和拌和站標準化建設觀摩會，標志著中交二航局西成客專項目在標準化建設上取得了階段性勝利，成果也得到了廣泛的認可。標準化建設成為了項目部管理上的一大亮點。但是隨著項目建設進入平穩期，項目的標準化建設仍然存在一些問題，一線員工對于施工標準化內涵及意義的認識存在參差不齊的情況，很多人認為和自己關系不大；施工標準化的具體落實存在部門傾向性，主要集中在標準比較明確的技術口部門；施工標準化的實施缺乏勞務協作隊伍的參與。
因此，應該加強宣傳教育，在項目部開展全方位、立體式的標準學習與宣傳，使各層級、各部門、各崗位明確自身工作標準，將施工標準化嚴格落實到各個部門、各個業務口。開展施工標準化對標工作，樹立標桿，通過對標活動交流經驗，共同提高；將施工標準化參與度作為勞務協作隊伍選擇以及為其辦理結算的考核指標，將其納入到項目的標準化創建體系中；要進一步以信息化管理為抓手，促進施工標準化的全面推進。
2、合同管理精細化
項目部合同管理是公司合同管理的最基層部門，也是項目生產經營的核心部門之一。做好項目合同管理工作，不僅僅是要根據合同做好工程建設的精準計量和結算工作，更是為項目的成本管控提供依據。要通過收集統計的各項成本數據進行精準分析，隨時掌握各施工工序的成本動態，為項目管理層的科學決策提供數據支持，最終實現從合同管理的角度達到控制成本的目的。
本項目為鐵路隧道施工項目，在合同管理特別勞務分包隊伍管理上有其特殊性。眾所周知，建筑市場中具備鐵路隧道施工資質的分包隊伍并不多，項目部首先在選擇勞務分包隊伍的空間上不夠。如果將項目部與勞務分包隊伍之間的關系比喻為買方與賣方的關系的話，那么項目部一開始就陷入了賣方市場的境地。因此，在后期的勞務分包隊伍管理上就容易處于一種變相的被動地位，大大削弱了項目部對勞務分包隊伍管理的主動性和權威性，傳統的清退方式不僅難以約束分包隊伍，而且對處于平穩期的項目建設也將造成巨大影響，也就是我們根本無法承受清退分包隊伍所帶來的巨大損失。所以，如何從合同管理的角度，做好對分包隊伍的精細化管理，將極大的降低管理風險。
因此，要進一步明確計劃合同部為協作隊伍結算主管部門，采取當月結算的方式，各作業隊將當月結算單附件報送至計劃合同部，逾期不予辦理，并且次月不予支付工程款；進一步要求協作隊伍對工程量變更及停誤工補償事項須“一事一議”且當月上報，過期不予辦理，視為自動放棄；將與協作隊伍月結算管理辦法交底至各工區負責人及相應崗位，增強各工區一線人員的結算、索賠工作意識，做到不因人員的流動而出現結算停滯；項目部定期召開工程量變更及停誤工補償定損會議，由項目經理牽頭組織定損評定，重點剖析上一階段結算、索賠工作的經驗與不足，指導下一階段與協作隊伍結算工作。
3、人才培養精細化
隨著公司產業規模和市場布局的不斷擴大，基層項目部的數量和規模也越來越大，這必然在人才需求上提出了更高的要求。西成客專項目是一個合同投資額規模達到20.9億元，承擔5.3座隧道、5座橋梁施工任務的大型鐵路項目。自開工以來，項目部除了在常規向公司要人才的基礎上，更加注重自身內部青年人才的培養，堅持“外引”和“內培”相結合。但是隨著項目進展進入成熟平穩期以及公司業務拓展的實際需要，項目部一大批優秀人才被先后抽調離開。其中，先后向兄弟項目部輸送3名項目經理，3名班子成員以及一大批優秀隧道施工和管理人才。所以，如何做好后備人才的精細化培養，使項目建設繼續前赴后繼，后續有人，將極大改善項目管理的銜接。
因此，要進一步完善“導師帶徒”、QC小組、青年創新創效工作室、青年對標學習等人才激勵和培養模式，定期開展總結剖析，并制定明確、詳細的考核標準，采取定期檢查和隨機抽查相結合的方式，加強成果考核；要將更多的教育培訓資源向新進大學生傾斜，讓其獲得更多足以快速成長的理論與技能積累；要多結合施工現場開展培養工作，真正將現場隨處可見的學習要點，轉化為成長要點；要加強崗位之間的交叉培養，在立足崗位的同時，交流其它崗位的優秀經驗，拓寬項目部員工的眼界，使其對工程建設形成更加系統、全面的認識。
4、績效考核精細化
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
西成客專建設已歷時兩年的時間，廣大員工長期處于一線工作狀態，激情和干勁在慢慢消退，不利于后續工作開展。鑒于此，項目部不斷創新績效考核措施，進一步深化績效考核的精細化管理：一方面將項目副職和基層員工納入月度績效考核內容，形成全員參與的績效考核局面；另一方面將每月的績效考核進一步量化，責任到人，量化到人，以客觀的數據說話，并將考核結果進行公示，在全項目部內營造激勵氛圍；同時實行部門年度述職，本著公開、民主的原則，讓全員公開進行評議打分，查找各部門的工作不足，突出強化績效考核、目標責任意識和協調配合意識，全面提升項目管理水平。通過績效考核，充分調動了全體員工的工作積極性，時刻保持高效的工作狀態，有效的推動了項目部各項工作順利開展。
結 語
通過進一步推動精細化管理的落實，有效提升項目施工生產建設工作的順利推進，強化施工工藝、工法的落實，團隊建設、合同管理的有序開展，才能在項目建設平穩期創造更大的效益，促進公司進一步發展。
參考文獻
