時間：2023-09-04 16:54:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生態化商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：互聯網+商業模式創新趨勢
一、“互聯網+”商業模式創新發展歷程
（一）“互聯網+”1.0時代——“平臺+免費”商業模式創新
所謂平臺商業模式創新，即借助互聯網平臺，打造網絡商務閉環，構建一體化的多邊市場平臺。平臺價值在于通過互聯網集合客戶群體，通過各種客戶群體的互動創造最大商業價值。例如百合網、世紀佳緣等相親網站，就是通過相親的男女方客戶互動產生盈利；再比如淘寶網通過建立開放式的購物平臺，為消費者提供了一站式、多元化的購物體驗，并收取入駐商家的宣傳費用。所謂免費商業模式創新，即在互聯網上給予消費者免費的基礎服務，其主要形式分為三種：一是基于雙邊或多邊市場的免費服務或免費產品，借助第三方支付彌補產品與服務的成本；二是除了基礎服務免費外，對高級服務進行溢價收費；三是利用免費服務培養忠實客戶，養成良好使用習慣，進而采取后續收費模式。作為“平臺+免費”商業模式創新的佼佼者，奇虎360在2007年異軍突起，憑借著免費的殺毒服務，成功塑造了品牌形象，相繼推出的安全衛士與軟件管家等免費服務，為客戶提供了優質的服務體驗。2008年，“360安全瀏覽器”的推出，更是為奇虎360帶來了大量現金流，免費的網站導航服務，廣告費盈利模式彌補了其經營成本，隨后的360游戲與360其他自主軟件也吸引了大量用戶，在用戶優勢下，平手其他品牌，形成了多邊化的協同效應，促進了行業發展。
（二）“互聯網+”2.0時代——“內容+社區”商業模式創新
在互聯網商業模式中，產品、平臺與社區分別是根本的三個層次，在“平臺+免費”商業模式創新快速發展過程中，“內容+社區”商業模式創新優勢逐漸展現，以小米為代表的商業模式創新引起了社會廣泛關注。“內容+社區”商業模式核心在于媒體屬性+商品與社交屬性，通過媒體傳播產品的內容將消費聚合，而后通過社區消費者的培養、沉淀，形成共同的價值觀，進而開展商業活動。“互聯網+”2.0時代的內容，即全媒體化內容，企業借助媒體網絡，更有針對性地吸引客戶、提高消費者的忠誠度與粘性。伴隨著微博、微信等自媒體的出現與快速發展，使得全媒體化的社會關系網絡逐漸完善，企業能夠與消費者產生內容互動鏈接，隨時調整發展戰略，拓寬銷售渠道，提高口碑與品牌價值。互聯網的社區化發展，打破了時間與空間的局限性，讓人們可以在任何時間與地點購買商品，在網絡社區進行溝通與交流。以小米社區為例，在小米手機設計階段，便積極吸納手機發燒友，共同探討手機的功能。從小米1到小米6歷經六展歷程，小米秉承“一切環節皆體驗”的商業理念，通過小米社區持續不斷的培養忠實客戶，通過提高客戶的參與感與忠誠度，擴大了市場份額。在及時有效的互動溝通中，小米公司不斷提高服務水平，提高產品的使用體驗，形成了良性發展循環。
（三）“互聯網+”3.0時代——“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新
隨著移動4G網絡的快速發展，“互聯網”+3.0時代的到來，各行各業與互聯網的融合與滲透率不斷提高，互聯網產業鏈外延不斷拓寬，O2O線上線下商業模式成為了當前的關鍵詞。相較于“平臺+免費”與“內容+社區”商業模式創新而言，“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的優勢在于“流量至上”商業邏輯，隨著前期發展的流量積累，企業的競爭優勢日趨明顯，在大流量的堆積下，流量的變現功能凸顯，例如視頻網站、旅游網站與購物網站，縱向的產業鏈發展趨勢明顯。“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的本質是借助互聯網開展O2O線上線下深度融合發展，一方面提高了傳統產業鏈的物流、信息流、資金流效率，另一方面重塑傳統產業鏈，打造了新型商業模式與供需程序，拓寬了市場空間。以京東商城為例，隨著京東自營物流的布局日趨完善，其產業鏈的閉環逐漸形成，通過定制供貨與自營銷售等方式，塑造了京東物流的核心競爭力。與“互聯網+”2.0時代相比，3.0時代的變現特征在于線上與線下共同變現。通過線上線下的融合，創新商業模式，遵循顧客導向，利用互聯網技術解決傳統供需矛盾，擴大供給與需求，提升產業資源利用率。例如，以現象級Uber、滴滴、快的為代表的打車、租車商業模式，就是借助互聯網平臺與技術，將傳統產業與互聯網相融合，開創了新型商業模式。
（四）“互聯網+”4.0時代——“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新
基于互聯網生產力工具理論視域下，近年來跨界商業生態網絡組建形成。相較于“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新，“互聯網+”4.0時代真正開啟了全社會的資源整合模式，除了傳統產業鏈的“互聯網+”發展之外，國內互聯網巨頭憑借著流量優勢、資源優勢與經驗優勢，推動了“連接一切，跨界融合”的全產業鏈生態發展。根據阿里研究院研究報告指出，“互聯網+”的根本在于傳統產業的數字化與在線化發展。在物聯網、云計算與大數據等技術不斷革新趨勢下，移動終端設備與互聯智能終端設備層出不窮，為“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新奠定了堅實基礎，從后端數據支持到前端數據支持，再到基礎設備支撐，多個方面協同發展共同締造了“互聯網+”的新型跨界生態網絡。縱觀BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三家企業，目前都在向著“互聯網+跨界生態網絡”商業模式發展，一方面是云計算和大數據技術的對外開放，例如百度醫療云與金融云、阿里巴巴政務云與電商云；另一方面是跨界與融合發展趨勢明顯，例如京東與國美、阿里巴巴與蘇寧等，多家大型互聯網巨頭企業的聯合，通過各種社會優質資源的整合，構建了更豐富、更健康也更龐大的新型跨界生態網絡。除了互聯網巨頭之外，傳統產業巨頭也在積極轉型升級，包括萬達集團、聯想集團與蘇寧集團等，紛紛通過“互聯網+生態網絡”的方式，拓寬了產品線與服務體系，不斷提高用戶的消費體驗與附加值。在多元化合作路徑下，越來越多的跨界、跨產業生態網絡不斷發展壯大，引領著“互聯網+”商業模式創新發展。
二、“互聯網+”商業模式創新發展趨勢
跨界融合新業態。自“互聯網+”4.0時代以來，跨界融合成為商業模式創新的新趨勢，通過培養行業新生態的方式，跨界融合取得了長足發展。蘋果電腦跨界手機，顛覆手機行業龍頭諾基亞；騰訊以微信平臺跨界通信領域，顛覆傳統運營商的短信與語音服務，開創“微時代”；特斯拉進入汽車產業，阿里巴巴攜手上汽公司等，互聯網的跨界發展取得了杰出成果。未來“互聯網+”時代，企業的競爭絕不僅是產品與服務的競爭，更是跨界融合的競爭。隨著科技不斷發展、互聯網滲透率不斷提升，行業間邊界越來越模糊，行業與企業的跨界競爭壁壘不斷降低，使得跨界競爭成為了新常態。客觀而言，跨界融合需要企業利用競爭優勢打造新的生態，秉承共享、共贏與合作原則，完善商業生態系統，揚長避短強化企業核心競爭力。市場配置共享經濟。經濟全球化背景下，以WeWork、Airbnb與共享單車等為代表的共享經濟商業模式大熱，憑借著其獨特的管理模式與商業模式，顛覆了傳統商業模式。從資源配置角度而言，共享經濟的價值在于提高資源配置率，激活閑置資源，讓參與者獲取共享紅利，并實現多方共贏互利的目的。以Airbnb為例，從2008年成立以來，品牌已經在全球兩百個國家擁有兩百萬套房源，全球范圍內的客戶量超過三千五百萬戶，品牌估值已經超過兩百五十億美元。國內方面，從短租平臺到出行交通工具，再從物品分享到知識技能共享等，共享經濟商業模式也取得了飛速發展。根據市場調查數據顯示，我國2016年共享經濟市場規模高達兩萬億元，參與人數超過五億人，涉及領域包括房屋短租、生活服務、生產能力以及金融、知識技能和交通出行等方面。在國內共享經濟熱潮下，誕生了小豬短租、神州租車、共享單車與滴滴出行等新興知名企業。“三流”融合新閉環。信息流、資金流與物流是商業模型的基本要素。其中，物流是產品與服務的表現，資金流是支付與資金運轉的表現，信息流是商業信息與產品信息的互動。在“互聯網+”時代的未來，利用“三流”合一打造商業閉環，將有助于推動企業的可持續發展，京東、蘇寧與阿里巴巴等企業，均是打造商業閉環的杰出代表。借鑒其成功的完整內部商業生態打造經驗，現代企業可以從以下幾個方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平臺，充分發揮互聯網工具的作用與價值，深入了解客戶需求，及時、準確采用大數據分析，為商業模式創新與產品服務創新奠定堅實基礎；其次是物流體系的構建，充分實現產品價值，提高產品附加值。在互聯網時代，企業的產品信息與品牌的價值信息能夠輕松通過互聯網傳遞。為了打造商業閉環，現代企業需要秉承“線上線下結合”發展理念，通過與物流公司、互聯網公司合作，打造線上線下無縫的服務體系；再次是資金流的保障，借助第三方支付渠道與金融管理部門，保障資金流的良好循環，打造商業模式的生態圈，實現對消費者行為數據的全方位了解；最后，通過“三流合一”的方式布局線上線下，構建閉環生態系統，其類型可包括以下三種：一是自上而下的商業閉環，其主要對象是互聯網企業，通過向下整合資源，構建內部生態閉環，以BAT為代表，通過補充線下實體店，收購實體線下企業的方式，進行線下布局，打造閉環生態圈。以阿里巴巴為例，其不僅成立了菜鳥網絡科技公司負責物流端，而且還投資和收購了蘇寧、文化中國、海爾日日順與快的打車等企業，補充了其信息流與資金流；二是自下而上的商業閉環，主要以傳統企業為主，通過順應互聯網時展趨勢，尋求線下向線上的商業延伸，構建O2O閉環生態。例如蘇寧電器、銀泰寶貨與萬達百貨等，借助互聯網平臺與支付體系，推動了企業的可持續發展；三是垂直一體化打造閉環，例如已經構建生態圈的樂視與小米等，通過產業鏈上下游積極延伸，整合了內容、平臺與終端資源，構建了完整生態圈。小眾市場長尾模式。所謂長尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推動企業發展的模式。對于傳統制造企業而言，借助互聯網平臺直接面對消費者，其優勢在于降低消費者的購買成本，同時提高服務商的運作效率，有助于充分滿足消費者的個性化需求。尤其是在物聯網體系下、眾籌模式下，通過及時了解消費者的真實需求，制造企業可以利用定制化或小眾市場運作方式，降低庫存成本，提高銷售量。長尾模式下C2M、C2B、C2F最為常見，在近年來發展迅速。C2M模式核心在于按需生產，C2B直接連接品牌企業和消費者，C2F則是互聯網平臺與工廠連接定制個性化的網絡產品。客觀而言，在定制與按需生產的模式下，能夠讓消費者買到價格低而性價比高的產品，隨著市場經濟背景下消費者需求的多樣化與個性化趨勢，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市場規律，將成為未來發展的主流，現階段國內外已經出現諸多類似網站，開啟了全新的互聯網商業定制時代。個性化、小批量、多樣化的小眾市場長尾模式，生產銷售企業利用信息化技術充分掌握了分散客戶的個性化需求，打破了傳統商業流通環節的信息不對稱瓶頸，能夠按需生產、定向銷售，通過創新與創意的融合，打造企業核心競爭力。
三、“互聯網+”商業模式創新發展的啟示
順應互聯網發展潮流。從“平臺+免費”到“內容+社區”商業模式創新，再從“互聯網+O2O產業鏈”到“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新，隨著互聯網技術的不斷革新與廣泛應用，“互聯網+”商業模式創新發展過程中，呈現出了不同的結構特征與商業特質。從“線上流量變現”到“線下融合聚變創新”，“互聯網+”商業模式創新發展歷程的真實寫照，其實就是互聯網發展潮流、發展規律的映射。隨著網絡時代對生活與工作的影響越來越明顯，消費者的需求愈加多元化，企業需要采用互聯網思維，順應時展的趨勢與潮流，積極做出改變，遵循商業邏輯與價值邏輯，推動企業的可持續發展。注重商業模式創新價值。“互聯網+”時代背景下，企業除了要注重技術創新以外，更要高度關注商業模式創新的價值，強調深度挖掘客戶需求，把握客戶的痛點。借助互聯網工具，實現產業鏈整合或跨界融合，與互補性的社會資源合作，發揮優質資源的優勢，打造合作共贏的商業生態網絡。通過更高效的為客戶提供全過程體驗與解決方案，提高產品與服務附加值，創造更大商業價值。遵循商業模式創新的基本原則。保持商業模式的持續生命力，需要始終保持價值創造與價值獲取動力，這就是商業模式創新的基本原則。價值創造是基礎，價值獲取是目的，前者是指創造顧客價值，后者是指獲取企業價值，兩者需要同時兼顧。通過創造附加值，讓消費者感受其消費收益大于支付成本，則有助于為消費者帶來最佳的購物體驗，有助于企業培養忠實的客戶。與此同時，企業通過營業收入補償成本費用獲取更多利潤，才更有利于推動企業可持續發展。在商業模式創新基本原則下，價值創造與價值獲取需要平衡兼顧，符合商業發展規律。反之在過度的“燒錢”發展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在產品創新與服務創新難以有所作為的形勢下，必然不會產生最佳的商業效果，其商業模式難以符合市場與客戶需求，不利于企業或商業模式的可持續發展。
參考文獻：
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地鐵里，無數人拿著手機，或看新聞，或打游戲；電腦前，點擊鼠標購買自己喜歡的商品；公車上，刷微博刷得不亦樂乎……如今，移動互聯網應用已經深入大眾生活的方方面面。
根據工業和信息化部的統計，截至2013年3月，我國移動互聯網的用戶總數已達8.17億。國際會計和咨詢公司普華永道的一項最新調查結果也顯示，中國消費者較其他國家的消費者更喜歡使用智能手機及平板電腦進行網絡購物，且網購頻率領先于全球平均水平。其中，24%的中國網購受訪者表示，計劃在未來12個月內更頻繁地使用平板電腦或智能手機上網購物，這一比例較全球平均水平（11%）高出一倍以上。目前在中國，39%的受訪者每月至少使用一次平板電腦購物，35%使用智能手機購物，還有29%使用社交媒體購物。而在全球范圍內，對應的比例分別為17%、16%和12%。
盡管中國移動互聯網產業發展迅猛，但值得注意的是，這一行業也面臨不少嚴峻挑戰。近年來，移動互聯網商業模式成為業界不斷探索和困惑的問題。縱觀手機視頻、手機游戲及通訊服務領域三種類型的公司，均是目前移動互聯網產品的主流盈利模式，基本由PC互聯網的盈利模式拷貝而來。也就是說，在PC上證明可行的商業模式，轉化到移動終端依然可以賺取真金白銀。與此同時，移動互聯網特有的模式，如移動商務、移動支付卻仍停留在“叫好不叫座”的階段。
商業模式決定成敗
任何一個組織，無論是否涉及商業領域，都存在一個模式問題。通常來說，商業模式至少要滿足兩個必要條件：商業模式是由多種因素組成的整體，并具有一定結構；各組成因素之間具有內在聯系，形成一個良性循環。而要理解這一定義，必須抓住商業模式的兩個關鍵特征：
首先，商業模式是一個由多種因素組成的整體、系統的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值（在價格還是在質量上競爭）、組織架構（各業務部門、整合網絡）等，雖然這些都是商業模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。
其次，在商業模式中，各組成因素之間具有非常高的內在聯系，這個內在聯系可以使它們互相作用、支持，而且各個因素都能夠有機地關聯。但是要準確地把握這一聯系，還需要非常清晰地描述出該商業活動中所有參與者扮演的角色，他們之間的相互關聯作用，以及物流、信息流、資金流是如何流動的。
在這個競爭越來越激烈的年代，商業模式的競爭將是企業競爭的最高形態。在移動互聯網領域，這個觀點再一次被深刻地證明。縱觀在移動互聯網產業混得風生水起的企業，無一不是在商業模式的創新方面有著獨到見解和創新嘗試。可以說，移動互聯網商業模式創新關系到企業能否做大做強，關系到產業能否持續健康發展。
UC手機瀏覽器、騰訊微信、新浪微博、小米手機、蘋果App Store、奇虎360安全衛士……這些成功的企業和應用，或許其成功各有原因，但有一個共同點――商業模式創新。移動互聯網需求的多樣性、業務的繁榮、平臺的開放、市場競爭的加劇、注重生態系統的建設，使得商業模式呈現出多元化態勢，許多成功的商業模式也脫穎而出。
例如，蘋果公司構建“終端+應用”軟硬一體化的商業模式，從而打造了具有競爭力的生態系統，使蘋果公司賺得盆滿缽滿；阿里巴巴打造電子商務平臺模式，成為電子商務的“帝國”；谷歌采用“搜索免費+后向廣告收費”的商業模式，一舉奠定了在搜索引擎界的霸主地位；奇虎360通過專注互聯網安全、實行免費增值商業模式以及打造開放平臺取得了巨大成功，成為我國最大的互聯網安全服務提供商；小米手機通過注重品牌經營、高性價比手機和互聯網化銷售模式取得了成功；UC優視科技則專注于手機瀏覽器市場，向平臺方向轉型，從而成為手機瀏覽器的領先者……
創新成就競爭優勢
實際上，商業模式是一個內容豐富的概念，它和盈利模式并不是一回事。商業模式的內涵包括但遠大于盈利模式，商業模式是創造客戶價值的企業經營活動的總和，創新的商業模式能使企業獲得更多用戶的青睞，從而獲得更好的發展。從某種意義上來說，商業模式的創新比技術創新和產品創新更具挑戰性，它產生的影響是無形卻深遠的。
構建一個好的商業模式，無論對哪個企業來說，都不是一件容易的事情，移動互聯網公司當然也不例外，尤其這個領域大家都還在探索之中。不過，總有一些可以把握的原則。首先，一個好的商業模式必須先回答好戰略定位這個問題。所謂戰略定位，就是企業要做什么、不做什么；為哪些目標群體提供服務。概括來說就是“為什么人提供什么有價值的東西”，也就是產品模式和用戶模式，這是移動互聯網企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟的基礎。其次是如何打造強大的開放平臺，這是商業模式的核心內容。企業用什么方式打造平臺、提供哪些API開放能力、如何建立良好的生態系統，這是企業打造差異化競爭優勢的手段。再次就是營銷模式，在市場中，移動互聯網企業如何擴大自身的品牌影響力，用什么樣的營銷模式推廣和銷售，這是吸引客戶眼球的一個重要方式。最后才是盈利模式，當企業擁有了很多用戶和很大流量時，應考慮如何把規模和流量轉換成收入，這也是一個優秀商業模式應該實現的目標。
商業模式創新是提高企業核心競爭力的必然選擇。基于技術、產品之上的商業模式創新是一種核心競爭力，是企業打造長期競爭優勢的保障。移動互聯網企業要打造成功的商業模式，就必須堅持正確的戰略定位，以打造開放平臺為目標，堅持以客戶為中心，注重和強化客戶體驗，構建良好的產業生態系統，充分運用互聯網工具改變企業經營模式，實現商業模式創新、技術創新和客戶體驗創新的有效結合，以營造新的競爭優勢。
打造開放平臺是移動互聯網的一個重要特征，也是檢驗商業模式成功與否的重要標準。移動互聯網時代是“平臺為王”的時代，也是“生態為王”的時代，優秀的商業模式必須將“開放”作為核心，以開放的姿態擁抱產業鏈上的各個合作伙伴，只有這樣，才能獲得長期持續發展。
好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和獨特的市場價值，能夠為企業帶來持續的收入增長和盈利。在移動互聯網迅猛發展、市場競爭日益激烈的今天，重視和強化商業模式創新更為緊迫。移動互聯網商業模式創新必須充分考慮移動互聯網的特點。在碎片化、個性化、多元化的移動互聯網時代，如何吸引用戶、提高用戶黏性成為移動互聯網企業成功的關鍵因素。
由于移動互聯網用戶付費習慣尚未形成，廣告投放模式又受到手機屏幕大小的限制，要實現真正盈利尚需一段時間。因此，企業選擇進入移動互聯網細分市場十分重要，千萬不能盲目跟風模仿，而要選擇自己擅長的、具有差異化的、能避免直接與互聯網巨頭競爭、有一定盈利潛力的業務為切入點。可以優先考慮進入手機游戲、O2O移動商務等領域，緊貼這些領域的市場需求開發和運營產品，提高自身的可持續發展能力。
打造多元化格局
在現階段移動互聯網商業模式下，內容和服務不再是營收和利潤的唯一來源；服務提供方通過構建內容軟件和硬件終端的生態，使得軟件、服務和硬件終端都可以成為營收與利潤的來源。
在構建軟硬件生態方面，存在著以Apple為代表的封閉AppStore模式，和以Google為代表的開放AndroidMarket模式之間的競爭。
在Apple相對封閉的AppStore模式下，其軟件、內容和服務均只能在Apple的硬件平臺上運行；而Apple的硬件平臺，也只能運行基于Apple標準的App和服務。AppStore上數以百萬計的App，則是根據Apple提供的開發框架和技術指南，由數以千萬計的獨立開發者開發出來。其中的收費App，由Apple和開發者按照3：7的比例進行收入分成。蘋果和App開發者的3：7分賬模式，為Apple帶來了不菲的收入，但為Apple真正帶來巨額利潤的，卻是銷量動輒數千萬的iPhone、iPad和iPod。為蘋果帶來巨額利潤的硬件產品，除了其良好的應用感知外，在蘋果相對封閉的內容生態下，其豐富的內容源只能在蘋果的硬件產品上得以應用，也是一個重要的原因。
Google則打造了一個類似于AppStore的AndroidMarket，鼓勵開發者為Android開發應用App；同時，Google向終端廠商免費提供Android系軟件，終端廠商可對Android進行改造以使之適應其硬件。在Android模式下，Google和終端廠商各司其職，Google通過Android內置的搜索服務獲取搜索廣告收入，終端廠商則通過硬件終端的生產和銷售獲得硬件收入。在Google的免費Android模式下，Android軟件和終端的銷量、市場占有率不斷提升，已經實質上威脅到了Apple所構建的AppStore生態，從而引起了Apple和Google陣營之間的專利大戰。
短時間內，移動互聯網開放和封閉的商業模式之爭，很難決出勝負，但毋庸置疑的是：在當前移動互聯網的商業模式下，構建一個完整的軟硬件業務生態，并參與到其中的一個環節，是當前市場競爭的主要形式；硬件同軟件以及服務一樣，都能夠成為移動互聯網新商業模式下的利潤來源。
而在移動互聯網智能終端產業鏈上，目前主要有以下四種商業模式。
模式一：進入主流智能終端廠商的供應鏈。以智能手機為例，過去幾年蘋果iPhone的銷量在全球取得了爆發式增長，中國諸多進入蘋果供應鏈的元器件廠商，不論是企業業績還是行業地位，均獲得了飛速發展和提升。在全球分工體系中，越來越多的中國企業通過與國際巨頭合作，提供解決問題的優化方案，不斷獲取訂單，既是競爭力的一種體現，也是中國電子行業技術水平提高的標志。
模式二：軟硬件一體化是大勢所趨。過去，Wintel組合主導的PC產業鏈，是一個分工合作的模式，產業鏈上的每個環節專注于自己的領域，基本互不干擾。到了移動互聯網時代，蘋果開創了“App Store+iPhone”的模式，本質上是軟硬件一體化，打通產業鏈的上下游，硬件終端黏住用戶，軟件服務平臺獲取用戶價值。這種軟硬一體化，極大地增強了蘋果的競爭優勢，獲得了空前的商業成功。
模式三：一云多屏是大趨勢。不同智能終端之間并不孤立，而是聯動的，完全可以實現一云多屏。比如蘋果的App Store既可以在iPhone上，也可以在iPad上，還可以在iTv上。其實，國內已經有不少“一云多屏”模式的企業，如視頻云、游戲云、語音云等，這些企業提供云服務平臺，向不同終端屏分發；目前階段，并非所有終端屏都可以實現商業價值，但這種模式可以建立起強大的競爭優勢，有些屏是用來價值變現的，有些屏則是用來黏住用戶的。
模式四：優質內容、應用的價值越來越大。智能終端普及和多屏互動，帶來的是傳播效應的快速放大，這對于優質內容和優質應用價值的快速變現非常有利。
展望未來，以上四種商業模式分別對應智能終端產業鏈上的四個不同環節（元器件-終端-平臺-內容），但共同指向各個環節上優質企業的“強者恒強”。以蘋果公司為例，iPhone只是其商業模式的冰山一角，其商業模式的核心在于“軟硬件一體化”和“一云多屏”，這種模式將在相當長時間內維持蘋果公司的整體競爭優勢，推動蘋果公司“強者恒強”。
在科技日新月異的今天，不管是多么成熟的產品和行業，當你換一個視角思考，常常會發現新大陸。最近很火的Tesla（特斯拉）汽車就是一個例子，當你把汽車的需求重新打散，重新拼裝，重新理解用戶界面和實現，一個百億美元市值的公司就產生了。相比傳統行業，互聯網的特質和互聯網產品的特性讓我們有機會重新思考互聯網產品的商業模式，以及每一種商業模式的價值空間。
生態模型競爭
關于商業模式，人們越來越多地注意到生態限制。比如，跨國互聯網巨頭在中國屢戰屢敗，是不是它們的商業模式出了問題？其實它們的商業模式在國外運轉得很好，只是在中國遇上不同的生態環境，所以才水土不服。
當然，生態有非常復雜的社會和商業因素。對本土企業來說可能沒有水土不服，但生態限制仍然會發揮作用。比如，國內外很多公司學騰訊的互聯網增值模式，但是學得象容易，學成卻很難。
事實上，在商業價值的思考中，第一個層面是生態模型的競爭，有內生態，有外生態。對于自己擁有的資源，你可以有很多選擇，第一個選擇是把資源價值擴大化，比如你的資源是一個溝通的入口，現在你把它擴展成溝通和獲取信息的入口。把價值擴大了，就會改變你的用戶時長，改變生態領域的狀態。你也可以把流量供給內生態系統的資源，比如在上面玩游戲、閱讀。你也可以把流量供給外面，這是生態層面的競爭。每一個產品經理在做出選擇時，需要從生態層面做出選擇，有些是長期的，有些是短期的。
第二個層面才是選擇商業模式。目前主流的互聯網商業模式包括：其一，廣告；其二，泛商務（不僅僅是電子商務，而是所有能夠提供服務和交易的商務行為）；其三，增值服務。資源要投入哪一種商業模式，是APP開放平臺、電商還是廣告？要在這三種商業模式之間做出選擇，判斷哪一個商業模式能帶來最大的價值。
第三個層面是價格競爭。如果技術含量不高，價格競爭就是資源有效利用的一種保障機制。
以此作為模型，比如海岸城有一個廣告位置，那么用來做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日廣場給你一個好價錢做廣告，要把消費者引到益田假日廣場。這是外生態。你也可以思考內生態，讓海岸城人氣更旺，把廣告位置給內部商家。而海岸城有川菜館、意菜館、泰國菜，一個出1000元，一個出2000元，一個出3000元，都想做廣告，你給誰？
價格競爭是在最下面的層面，而生態競爭是在最上面的層面。由此進行思考，可以引導我們有更多的想象。
商業模式競爭
簡而言之，商業模式就是如何利用已經擁有的資源產生更大的價值。今天每一個互聯網產品擁有的資源是什么？流量、入口，人氣、眼球，這些都是最好的資源，那么這些資源如何選擇合適的商業模式實現自己的價值？
商業模式可以有很多種包裝，但歸根結底就是三種：廣告、泛商務和增值服務。不過，當我們逐一探究每種商業模式的特點，就會發現每種模式都在不斷進化。
■網絡廣告：效果再精準
廣告是互聯網產品最常見的盈利方式。出現于1994年的網絡橫幅廣告幾乎與萬維網同齡，中國第一個商業性網絡廣告出現在1997年。當時Yahoo廣告的點擊率超過40%，而今天傳統模式的互聯網廣告點擊率不到0.2%。
為什么我們說傳統廣告模式有硬傷？打一個比方，以Hotel為例，顧客A訂了一個房間168元，如果他有事沒來，這間房的資源就浪費了，就算顧客B愿意付268元購買這間房，也無法購買。資源在這個過程中沒有被充分利用，沒有體現其應有的價值。這類似于傳統的廣告模式，售賣走銷售模式，定價和排期屬于計劃經濟，而不是充分競爭的市場模式，資源利用的效率偏低。
新的廣告模式從互聯網產品的創新中產生，從門戶網站到搜索引擎，Google的成功從某種程度上講是顛覆廣告商業模式。AdWords是一種通過使用Google關鍵字廣告，AdWords廣告計價方式采用CPC計費模式，即廣告被用戶點擊后廣告主才為此付費。Google AdSense是針對網站主的互聯網廣告服務，通過程序分析網站內容，并且投放與網站內容相關的廣告。
以前的廣告商，主要通過各種頁面高頻率的廣告轟炸網友眼球，而不管網友對廣告內容是不是感興趣。但是AdSense卻通過分析網頁內容，提供一些和內容相關的廣告，使廣告成為一種相對相關和有用的信息。
2012年Google收入首次達到500億美元，而美國印刷媒體行業則不到200億美元，世界上最大的多媒體廣告公司迪士尼， 旗下有類似于CCTV一樣強大的ABC，有美國宅男的最愛ESPN，有兒童癡迷的動畫頻道，有眾多電影廣告，而其一年的廣告收入也就是70億美元。
而對騰訊廣點通和Facebook社交廣告的最好的陳述莫過于2012年Facebook IPO路演時COO沙里爾桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交廣告”價值主張(Value Proposition)：用戶觸達廣(Reach)，精準相關度高(Relevance)，用戶參與度高(Engagement)，社交場景豐富(Social Context)。
2013財年第一季度，Facebook的廣告收入為13.3億美元，比去年同期增長41%。其中，移動廣告收入在總廣告收入中所占比例約為30%，增速超過其他所有收入。
騰訊QQ、QQ空間產品組成的大社交平臺，為獲取多維場景下單個社交個體的需求和行為提供了數據基礎，基于這些數據產生的細分場景和群體，使精準營銷和效果營銷成為可能。到今年4月騰訊廣點通收入與去年同期比增長率為900%，每天通過廣點通開發者獲得數百萬APP安裝，網站主獲得數千萬點擊，而他們付出的單位成本卻遠低于傳統網絡廣告和搜索廣告。不斷挖掘，你會看到價值突變，因為這僅僅是一個開始。淘寶、百度才是今天的互聯網廣告之王。
■泛商務：生活再變革
電商是對人類經濟交易模式的重大革新，是人類生活方式的變革。comScore的調查數據顯示，2013年第一季度，美國電商消費占消費者自由支出的10.6%，創下歷史新高；消費者通過電腦在線購物花費502億美元，同比增長13%。
近日，著名風險基金 KPCB 的互聯網女皇 Mary Meeker在 D11 大會上了她最新的互聯網報告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白說今年的數字讓我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我認為這個報告已經不能代表互聯網發展趨勢。2012年美國電商行業有一個重大變化，就是eBay快速趕超，eBay在Q4的收入為40億美元，利潤為7.5億美元。當然，Amazon在Q4的收入為200億美元。人們仍在討論它們的競爭，討論兩個模式孰優孰劣。
增長最快的是哪一部分？eBay的PayPal業務繼續鞏固其在全球支付領域的領導地位，截至2012年末，PayPal全球活躍賬戶增長15%，達到1.23億。當你掌握了支付，掌握了用戶，掌握了最有價值的大數據，你會為未來埋下金礦。同時eBay做了很多調整，從原來的C2C模式做B2C模式的調整，當價值鏈的可控度提高的時候，價值會有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的競爭中，人們看到很多翻轉、很多格局變化。
在這份報告中，Mary號召美國創業者向中國公司學習，她提到阿里巴巴（含淘寶）的成交額已超過 Amazon+eBay之和—2012年，淘寶系的銷售額突破1萬億元，在中國網購成交額中占比52.6%，鑒于中國的許多特色做法，Mary還提出要從規模和創新上向中國學習。她特別提到“京東商城在25+城市推行當日送達，客戶可通過地圖、手機查看包裹位置并實時聯絡快遞員”。
送貨速度是電商顧客體驗中非常重要的一環，但這里的突破并不是由京東，而是由“顛覆者”率先推動的。易迅在9城市推出一日三送，在100多個城市實行當日達或次日達，刷新了行業標準，京東不得不跟進。相關數據顯示京東商城去年收入約為600億、蘇寧易購約為150億、易迅68億、團購約為300億。但這些數據累加起來是多少呢？和萬億級市場相比，可以看出泛商務市場非常大。
■增值服務：需求再挖掘
外界認為騰訊是一個游戲公司，擁有中國最大的網絡游戲收入，開放平臺帶來了廣闊的收入增長前景。但如果騰訊是純游戲公司，公司市值恐怕連現在的1/10都沒有。純游戲公司在市場估值的時候把未來寫進去了，而未來是什么？未來是平臺價值的釋放。
我們過去一直在挖掘用戶需求。溝通需求、安全需求是基礎需求，而高層次的需求—尊重需求和自我實現，則可以有效地通過增值、特權實現，創造價值。
商業模式重構
現在回到一個點，如果讓我們從零開始，我們擁有資源、眼球、用戶流量、每一個位置，我們如何把它們的商業價值做到最大化？
這是騰訊的資源：8億QQ用戶，6億空間用戶，大批活躍的換裝的QQShow用戶，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首頁、APP頂部海量廣告位數十億流量曝光。然而，涉及資源覆蓋，我們還要面對一個問題：愿意付費的用戶畢竟是少數，即使是覆蓋能力強的廣告也達不到100%覆蓋，因為有一部分用戶對廣告是“免疫”的。
挑戰總是和機會同在。如今人們說人口紅利結束了，但我們卻在移動和開放領域尋找到突破的機會。我們今天有PC開放平臺，明天有移動開放平臺，在移動開放平臺上有更多的特權和價值，創造出迭代的成功，這個盤子可以持續做大，不管是服務、應用還是游戲都能夠把盤子持續做大。廣告也一樣。當你看到有一個1萬億、幾萬億的市場杠桿隨時可以撬動的時候，前端的價值會持續提高，這里有機會在5年里增長8~9倍。
所以我今天講述的商業模式與商業文化，就是從企業的角度出發結合華僑城20多年的實踐經驗，探索“中國服務”其中的關鍵著力點。眾所周知華僑城是做旅游的，但是華僑城同時做制造業，其中包括康佳電子、華力包裝等等，在制造業和服務業兩個領域長期的運行，可能有助于我們提煉一些關于服務業運行的要素。
服務型企業需要怎樣的一種意識，從根本上講就像泰山宣言所倡導的，我們要深刻認識服務業的本質是以人為本，持續的提供適應市場變化的產品和服務，這是我們服務型企業的生存基礎，提升效率是我們發展動力的根本之策。
微觀企業需要從兩個方面作為自己的著力點，第一個著力點是商業模式的創新，提升企業的核心競爭力，這是企業的生存之道，也是推動中國服務產業發展的必然要素；第二個著力點是需要塑造良好的企業商業文化，這既是單個企業長遠發展的需要，也是我們培養服務行業良性的市場經營環境，形成良好發展氛圍的基礎。
一、創新商業模式
尋找適合企業自身的商業模式，這是企業生存發展的不二法則。而大多數服務企業有一個共同的特點，就是直接的面向終端消費者，終端消費者有兩個特性，一是分散性，二是多樣性，這就決定服務企業更需要根據自身的業務特點和要素稟賦，尋找自己的創新模式，增強個性化的服務能力，保持強大的競爭能力。在企業內部形成這樣的一種意識，是整個行業加速成長，做強做大，提高效率的關鍵。
華僑城20多年從事旅游行業，這個過程實際上是一個不斷的探索和升級商業模式的過程。比如說我們通過成片綜合開發模式，形成獲取資源提高邊際收益的盈利模式，通過旅游地產，解決長期投資與短期收益的固定資產沉淀與資金周轉的模式。
通過對歡樂谷的運營，我們解決了主題公園不可移動性帶來的市場成長瓶頸問題，形成全國布局的戰略，通過全產業運作的模式，推動收益最大化和解決細分市場的問題，通過整合優質資源上市募集資本，解決企業發展過程當中的資金瓶頸和治理結構問題。商業模式的探索和升級，使得我們能夠在沒有任何旅游資源背景的深圳成長起來，并且擴展到全國的其他主要城市。
國際范圍內的領軍企業，在近些年也在不斷創新升級他們的商業模式。比如說洲際酒店，近年的發展非常迅猛，他是我們的長期合作伙伴，其在整個商業模式的轉型期間重點發展網絡營銷、品牌管理，近幾年的資產收益率達到了20%，比喜達物、凱越高出五六倍，比中國的商業模式高出更多。
在景區行業，迪士尼公司通過在旅游產業的上游環節一次又一次的收購兼并，不斷豐富銷售模式，使得其商業模式的壁壘越來越高，在整個行業一直處于引領的地位。迪士尼公司在香港用24億港元的投資，獲取300億香港迪士尼一期收益的43%權益，還有其他相當的固定收益。據我所知在上海迪士尼項目中，除了政府的一千億元配套投資，還涉及其他三個公司，在所有的高收益領域迪士尼占主導地位，在所有資產的低收入領域占控制地位。其中的原因很簡單，就是迪士尼在推行他商業模式的時候，結合中國加入一個要素就是政府需求，政府要強化城市功能和改善環境的需求，所以給企業帶來了商業利益，我的觀點是中國服務企業要高度重視商業模式的創新和優化，不斷強化競爭能力，中國服務也將由此獲得強大的競爭能力。
二、培育良好的商業文化
本屆論壇的主題是“文化引領服務，服務創造文化”，這個題目的內涵非常豐富，在這里側重談服務企業的商業文化，什么是企業的商業文化？對于良好的商業文化，我理解應該誠信守法、合作貢獻，這應該是最基礎，也是普世性很強的規范化要求。
最值得的關注是企業在長期發展過程當中，所形成的具有自身特色的商業文化，是引領企業長足進步，健康發展的關鍵要素。如果每一個微觀企業都形成健康良好的商業文化，就能夠促使整個行業在宏觀上形成良性的發展藍圖，服務企業的商業文化是否具有某種通則，這是需要學界、業界深入探討。
華僑城在長期的服務業實踐當中，在商業文化領域形成自己鮮明的特點，概括起來有三個，責任意識、創新意識，精品意識，我簡要介紹以供各位專家學者討論。
首先是責任意識，開發服務產品不僅要關注市場需求，更重要的是要關注產品的內涵是否符合社會公眾的利益和價值觀，這是商業文化的重要內核，在華僑城所有旅游項目的策劃過程當中，我們會精選不同的文化主體背景去塑造品牌。在內緣題材，主題塑造，品牌運營中，都浸潤著我們對中外優秀文化和生態環保理念的理解，我們在提供娛樂休閑產品的同時，也傳播優秀的文化和科學理念，體現價值引領的作用，在經營過程中履行自己的社會責任。
例如我們最近推出歡樂海岸，這是在深圳的前海區域做的產品，很多年以前我們就跟政府商定，留下一個水面做旅游產品，給深圳做一個城市客廳，我們選擇的主題就是生態與環保，我們把這個保留的水面，規劃為海洋濕地公園，為做這個公園，我們投資幾個億做城市介入和環境修復，為使水質保持凈潔我們修建六公里的地下管道，使整個生態系統循環發展。
在此期間濕地的水質明顯改善，整個濕地的植物得以修復，鳥類從70種增加到100多種，這個項目得到國家旅游局和國家環保總局的高度贊賞，授予我們國家生態旅游示范區稱號，國家海洋局也授予我們國家級濱海濕地修復示范項目，現在已經成為學術和民間機構研究生態環保的基地。
為強化這一生態環保主題，我們又在歡樂海岸投資做一臺水秀，采用世界先進的3D水霧技術，每天上演一場，體現主題故事就是人與自然的和諧相處，體現人對自然生態保護的需求和愿望，這兩個中心的結合就體現了華僑城在主題產品創造當中的責任意識，我們很好的表達對于生態環境理念的宣揚，這種努力同時給我們帶來了巨大的商業價值。
在這個區域內的開放空間里面的所有商業都有非常好的經營業績，現在已經成為深圳市民的城市客廳。
第二是創新意識，服務業從本質上說是與人方便于己有利的行業，服務業直接面對終端消費者，有需求多樣性個性化的特征，具有創新能力的企業往往會獲得超額效益。
不同于制造業的批量化生產，服務業生產創造個性化，表現為在標準化服務流程上的個性化服務。華僑城的創新意識和創新行為，歸納為通過不斷的創新來滿足日益多樣化、個性化的市場需求，這是我們商業文化的核心。企業的定位是優質生活的創想家，目標是提供優質生產產品，要做一個創想家就要不斷推出新的產品，滿足不斷變化的需求，所以在企業的內部管理機制成立旅游研究院、產品策劃中心、旅游科技公司、策劃公司、LOFT創意元曲等等，我們用創想文化推動創新，使華僑城滲透著責任意識的產品，獲得更豐富的表達形式，更廣泛的使用范圍，創想文化的結果是華僑城生態環保理念的理解與突破，逐漸走向多元多功能的主題，增加效益并獲得更大的商業利益。
第三是精品意識，精品意識是華僑城商業文化的基礎，華僑城從事旅游業和房地產業，都是與大眾生活息息相關的產業，我們的口號是“品質華僑城、幸福千萬家”，這個口號滲透著企業長期以來對產品品質與文化品質的追求。
華僑城的精品意識可以從很多細小環節體現，我們最早的時候做錦繡中華項目萬里長城，我們可以做水面、可以做畫、可以做土堆，我們卻選擇最復雜最有效果的方式，當時我們在一個學院教授的指導下，在長城腳下的村子建磚窯來燒制灰色小磚，一公里的微縮景點，使用500萬塊小磚。這種追求品質關注細節的品質我們代代傳承。
在房地產項目，我們同樣貫穿的思想就是精品，我們把旅游主題化的手法運用到房地產的開發里面，用主題手法塑造獨特的主題社區，并且規劃一文化主題，開展豐富多彩的社區文化活動，我們詮釋著一種新的生活方式，當然也受到了廣泛的歡迎。精品意識體現我們對資源、勞動、消費者的用心，也是服務業以人為本的體現，也帶來相當高的商業附加值。
在此不去爭論這種模式是否合理，就實際發展情況而言，盡管都是“二房東”，為什么有的孵化器可以做到“逼格”最高，全城最貴(諸如廣州CCIC聯合文創孵化器)，同時又供不應求，究竟其中何種魔力使然。
最近一些創業者在鬧客邦創業交流群向道哥咨詢“商業地產該如何互聯網+”，這里結合一個具體的案例，剖析在雙創大背景下，如何利用“創業”概念，將傳統商業地產項目瞬間升級為大受歡迎的“互聯網+商業地產”項目。“互聯網+”時代，商業地產也有獨門的運營秘籍。
2015年9月8日，廣州“騰訊眾創空間”——羊城同創匯正式開園，這個由騰訊、羊城晚報報業集團、同創地產、3W孵化器共同打造的眾創空間，其組織方、參與方的名聲非常響亮。不過，更值得關注是其組織和運作的模式，這個眾創空間為我們提供了一個“互聯網+商業地產”的標準運作模式參照。
整合四方資源，一手軟一手硬
羊城同創匯，由羊城晚報提供物理空間即商業寫字樓，由同創地產負責寫字樓物業的建設與運營，二者共同完成整個眾創空間的硬環境空間搭建；同時，騰訊提供空間上的軟環境資源，包括創業團隊以及宣傳流量等資源支持，并聘請了3W作為軟環境平臺的具體運營方，從而完成孵化器服務平臺軟環境部分的構建。
在此，從硬件空間和軟服務環境兩個維度，四大主體充分利用各自優勢資源形成互補，整個合作過程是開放包容，同時又是配套協調的。
新玩法：創業概念+商業地產內核
羊城同創匯，以免費為創業團隊提供孵化器平臺和服務的方式，吸引眾多的優秀項目進駐。(特別其物理空間服務基本是免費的，當然這要經過嚴格的項目評審才能進駐。)同時，3W配套的投資基金和騰訊配套的開放平臺流量等資源，成為軟服務的重要部分，同樣吸引了團隊的入駐。
然而，這種免費提供的眾創空間只占其總體物理空間體量的1/4不到，而另外3/4的大部分物理空間，采取普通的商業寫字樓出租方式，向市場開放，給那些擁有一定市場規模和業務收入的相對成熟的企業，最終實現整個商業地產項目的盈利。
在這種模式中，通過少量的免費空間提供，并且輔以諸多品牌資源等無形資產的注入，大大增加了整個地產項目的品牌價值并產生溢價，最終通過大部分的普通商業地產出租項目完成營收。這是典型的前端免費吸聚流量造品牌，后端業務正常收費、交叉補貼、免費投入的商業模式，這也是互聯網經濟興起的早期，特別是PC互聯網時期的典型商業模式。
而此時，加入了創業概念，加入了地產元素，則創新出了互聯網免費商業模式的O2O版本——“免費地產”。從曾經完全依賴線上得以實現的互聯網免費商業模式，得以應用到雙創大潮中的商業地產中。
“創業+商業地產”模式的三大要點
與其說這是“互聯網+商業地產”，不如說是“創業+商業地產”，作為概念模式的創業，眾創空間的前端品牌傳播，后續的商業地產出租收費，其商業地產的本質沒有發生任何變化，只是操作手法上的細微調整，就頓時顯得高大上了好多。
然后總結一下這種模式的運作，其核心因素大概有三點，做到這三點就基本上保證你的商業地產項目，在雙創大潮下，既高大上，又有營收。
一、要有軟硬結合的生態思維。商業地產的物理空間本身是死的，要吸引項目就需要對其軟服務進行品質的提升和專業化的升級。同創地產與3W孵化器，作為兩個比較典型的運營服務機構，分別提供硬件空間的軟服務以及軟環境的運營服務，不僅有利于硬件服務的增值，也為整個商業地產項目的增值添磚加瓦。
二、要有開放合作的基本心態。創業生態的基本特征以及地產業務的生態屬性，客觀上要求多種元素參與到整個項目的運作中，吸聚擁有核心資源的合作伙伴，讓專業的人做專業的事成為一種常態，用合作創造共贏的結果。
1 云計算概述
1.1 基本內涵
云計算是對原有并行計算、分布計算、網絡計算綜合發展的，基于互聯網超計算模式和資源信息整合應用的商業實現，需要通過網絡服務方式為企業發展提供可伸縮的、動態化、虛擬化的計算模式。
1.2 云計算服務模式
云計算中涉及的云服務包括基礎服務、平臺服務、數據服務、軟件服務等部分。第一，基礎服務，是將廠商的基礎設施作為服務內容，提供給企業用戶使用。企業用戶通過應用廠商提供的硬件設施來進行用戶付費。基礎服務的定價模式是按照訂閱收費，具有非常廣泛的應用前景。第二，平臺服務。平臺服務是指將開發環境作為一種分布式的服務進行管理，具體服務方式是通過集成OS、中間件、應用軟件等生產出一個平臺，廠商為企業提供開發應用平臺。第三，數據服務。數據服務是將數據作為一種服務，采用多租戶的架構，將多個用戶的數據信息存放在一個物理平臺上。第四，軟件服務。軟件服務是指通過瀏覽器向企業用戶提供相應的軟件服務模式。廠商通過將應用軟件安裝在自己的服務器上來讓用戶根據需要向廠商訂購相應的軟件。
2 云計算下企業商業模式創新特征
2.1 云計算下企業商業模式創新需求分析
云計算下企業商業模式創新需求分為企業內部需求和企業外部需求兩種。第一，企業外部環境的變化。受經濟環境的快速變化，企業為了實現更好的發展需要能夠快速、靈活地對自己發展進行調整，企業的研發、采購、生產和銷售等要及時進行組織和運作。在經濟全球化的影響下，企業經濟活動空間范圍擴展到全球，其政治、經濟、文化等多樣化發展會直接增加企業經營管理的不確定性。為此，需要企業能夠加強對自身資源的整合，將自身高效的生產能力和客戶與企業發展相結合。第二，企業內部環境的變化。在企業員工不斷增長下，企業勞動力成本費用逐漸增加，為了更好地實現發展，企業需要依托云計算技術實現企業商業模式的發展創新。
2.2 云計算下企業商業模式的創新特征
第一，企業在全球范圍內任何地點、任何時間都能對企業的內外部資源進行整合。云計算的應用能夠在最短的時間內將社會資源和信息進行充分收集、共享。云計算平臺下的彈性部署、按需使用模式能夠支持企業變更應用系統，進而使得企業根據市場、客戶需求變化對資源信息充分應用。第二，在不確定的環境下，企業所有業務模式都會實現靈活性變化，根據市場變化，云計算的按需應用模式可以深入企業發展的各個層面，進而讓企業產品在最短的時間內根據市場進行及時調整。第三，企業務發展呈現組件化、彈性化、多樣化的發展特點。云計算平臺下高效的計算能力能夠促進企業的快速增長，提升企業業務的拓展性。第四，企業業務工具實現了網絡化應用。云計算支持下的企業生產工具主要是網絡工具體系。第五，企業業務擴展產品的成熟能夠讓用戶和客戶感覺操作的簡單化。第六，實現企業業務生態系統連續性。在云計算平臺的支持下，根據新的價值網能夠進一步發展企業新業務，讓企業的業務發展參與到更多生態系統中，從而挖掘更多的企業潛在業務。
3 云計算視野下商業模式創新途徑的實現
3.1 基于“流”視野下的企業商業模式創新
企業發展經營的增值過程一般會涉及到五種“流”，分為作業流、信息流、商務流、資金流和物流。發展經營較為落后的企業一般采用獨立的作業流。在社會經濟的不斷發展下，企業內部分工和協作模式實現了更好銜接，由此導致企業業務模式和經營發展模式也發生了變化，促進了企業商業模式再造發展。流視野下的企業商業模式創新具體表現在以下幾方面:第一，資金流逐漸從企業商業模式中分離出來，一些金融機構開始受理企業資金管理工作。第二，企業的商務流逐漸從企業商務模式中分離出來，重新出現了企業超市賣場。第三，企業的物流從企業商業模式分離出來形成了物流快遞業。第四，企業信息流在從企業商業模式分離出來之后為云計算服務發展提供了更多支持。
3.2 價值網下的云計算商業模式創新
價值網支持下的云計算商業模式主要以云服務提供商為支持，通過發揮自身的業務能力、資源共享能力、服務能力等基礎上，將這些能力資源和協同資源進行整合。通過整合之后的平臺實現自身發展和市場其他參與者的連接，形成用戶、CSP、其他參與者共同創造的價值商業模式，價值網下的云計算商業模式具體如圖1所示。由圖1可以發現，價值網下的云計算商業模式以客戶發展需要為中心，以客戶價值為商業模式發展核心。云計算商業模式下的服務提供商是價值網的主要目標設計者，能夠圍繞客戶需要提供必要的目標產品和業務。價值網下的云計算商業模式確立了開發目標和開發標準相對應的接口平臺，在云網絡的作用下能夠實現眾多客戶、成員、平臺參與者之間的信息交流，從而為客戶群體價值創造活動提供更多的SaaS云服務。
3.3 優化取向理念下云計算商業模式發展創新
3.3.1 完善性的云計算商業模式創新
完善性的云計算商業模式是指在企業原有商業發展模式上進行完善，進而向社會主義經濟市場上提供更多高質量、符合消費者需要的產品，占領更多的市場份額。完善性的云計算商業模式在本質上也是維持性、漸進性商業模式。其中，維持性商業模式創新也是漸進性商業模式的一種體現，通過經常性的創新活動改善企業自身的技術應用情況，并在大量的積累下實現企業商業發展模式的創新。
3.3.2 顛覆性的云計算商業模式創新
顛覆性的云計算商業模式是指在對原有商業模式破壞的同時創造出一種適合社會主義市場經濟發展的、全新的商業模式。這種基于破壞的創新性發展能夠讓企業改變原有的市場競爭規則，根據市場需求變化進行創新發展。在某種程度上，云計算企業商業模式本身也是一種破壞性的商業模式，在這種發展模式下對顧客價值、能夠提供的產品類型和服務方向進行重新定位。
3.3.3 改良險的云計算商業模式創新
改良險商業模式是在完善性商業模式和顛覆性商業模式之間的一種商業模式創新形式。改良險的商業模式注重對企業原有商業模式的完善和創新，同時還強調在某些方面能夠對云計算商業模式進行創新。但是改良性的云計算模式變革力度有限，在對原有商業模式變革的同時缺乏革命性認識。改良性商業模式的創新可以理解成有關構成要素的一種創新，即通過改變商業模式構成要素以及各個要素之間管理實現商業模式創新的過程。一般情況下，企業商業模式的核心包括企業的產品服務方向、企業的目標客戶、企業發展供應鏈、企業成本收益模式等。云計算企業的商業模式主要是研究怎樣將原有商業模式要素進行整合，進而實現對商業模式的創新。云計算商業模式的創新不僅僅體現在企業盈利方面，而且還需要對企業的成本運作、組織發展、綜合能力等進行考慮。
(訊)自從20世紀90年代人類社會進入網絡經濟時代以來，全球網絡經濟發展速度驚人。近年來，越來越多的線下行為不斷向線上遷移，網絡經濟整體市場規模逐年遞增，其中微博、網購和基于位置的服務(LBS)表現最為搶眼。網絡經濟正成為全球產業投資和居民消費快速增長的新推動力。
飛速發展的網絡經濟需要應對日新月異的商業模式變革。互聯網的本質是聚合、交流與分享，正是基于這一本質，網絡經濟自起步以來就不乏強勁的活力與創新力。在市場作用力的推動下，網絡經濟新商業模式層出不窮，且集中體現出幾大特征。
“注意力經濟”和“創意經濟”是網絡經濟商業模式變革最重要的兩大特征。在當今網絡時代，時間和有效用戶量是最重要的稀缺資源。如何瞬間吸引更多用戶的眼球并“黏住”用戶，成為當前網絡企業最關注的問題。從早期的門戶、搜索類網站到方興未艾的電子商務、微博，再到LBS和團購，技術和商業模式永無止境的創新是網絡經濟產業的生命線。
在互聯網世界，“免費”能夠盛行的原因在于：免費客戶能帶來流量，流量創造價值，從而吸引付費客戶加入，由此，“禮品經濟”便應運而生。“禮品經濟”是將網絡廣告、免費禮品和營銷結合起來，針對特定人群發特定廣告，并且配以多元化的用戶體驗和社區口碑來引導客戶購買產品。
由于工作與生活節奏加快，人們的時間呈現“碎片化”傾向。“微時代”的特征要求互聯網從業者處理好如何滿足利用零碎時間進行快餐式消費的需求。另外，“眾包”也是網絡經濟商業模式變革的特征之一，即借助大眾的智慧進行協作生產。蘋果的開放平臺、維基百科、開源軟件以及其他眾多企業的設計平臺等，都是“眾包”模式。事實證明，“眾包”的確很受網友青睞。2007年，蘋果手機的市場占有率只有0.3%，自推出開放平臺后，2009年其市場占有率一躍至16.6%。
網絡經濟商業模式變革的另一個特征是“跨界滲透與融合”。信息技術的黏合劑使產業間的界限變得模糊，技術間的相互滲透不僅更加容易，也顯得更為必要。例如，第三方支付行業的崛起，以及電信運營商向移動支付領域的轉型，使銀行的傳統核心業務支付領域面臨威脅。
未來，互聯網商業模式變革依然面臨諸多挑戰。有幾點不容忽視：一是如何繼續在“免費”中探索盈利模式。在信息高度透明、產品高度同質化的互聯網社會，如何收費并保持用戶“黏性”，考驗著人們的想象力與創造力。二是存在泡沫隱憂。目前，團購、微博等網站井噴式的發展中蘊藏著“虛火”，可能有泡沫破滅的危險，這些新產業的成熟還需經過更充分的市場競爭與淘汰。三是受實體經濟的制約。物流、信用體系發展滯后已成為電子商務發展的瓶頸，線上線下還需進一步互動以促進共同發展。
網絡改變了人類的生產與生活方式，未來的商業競爭是不同生態系統之間的競爭與相互促進。網絡經濟產業鏈正日益變得復雜，利益相關方增多，企業需要在網絡環境下培育良好的商業生態系統，以全新的思維和多種方式實現網絡化可持續成長。雖然網絡經濟的熱潮已經持續20多年，這一領域仍然具有巨大的發展潛力。以移動互聯網、云計算、物聯網等為代表的信息技術，將引領未來網絡經濟的發展方向。一切才剛剛開始。（編選： 來源：《人民日報》）
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內容簡介
《移動互聯網成功之道：關鍵要素與商業模式》把握移動互聯網時代的產業發展趨勢及最新動態，從終端、應用、平臺、管道、云、流量等關鍵要素的角度對移動互聯網進行了系統的內涵和趨勢分析，并基于這些要素考察移動互聯網時代的商業模式新特征。同時，《移動互聯網成功之道：關鍵要素與商業模式》各部分都結合國內外移動互聯網產業現狀及實踐案例進行了適度的剖析和對比。
《移動互聯網成功之道：關鍵要素與商業模式》內容豐富，資料翔實，適合于移動互聯網產業領域設備制造商、終端廠商、電信運營商、互聯網公司及內容提供商的戰略策劃、市場營銷、產品開發及運營管理工作相關人員，以及關注移動互聯網的高校師生和社會各界人士閱讀。《移動互聯網成功之道：關鍵要素與商業模式》也可作為移動互聯網相關企業的培訓用書，還可作為關心移動互聯網行業讀者的入門讀本。
目錄
第1章 移動互聯網：全新的游戲規則
1.1 互聯網的移動化
1.2 移動互聯網的乘法效應
1.3 移動互聯網改變了我們的生活和工作方式
1.4 移動互聯網的方向--SoLoMo模式
第2章 移動互聯網發展的驅動要素
2.1 終端：用戶價值實現的引擎
2.2 應用：持續激發用戶需求
2.3 平臺：商業模式創新的助力
2.4 管道：提升用戶體驗的基礎
第3章 終端：移動互聯網的突破口和推動力
3.1 終端市場及產業發展現狀及趨勢
3.2 "終端+服務"成為移動互聯網時代重要商業模式
3.3 跨界競爭趨勢
3.4 運營商終端引領模式的構建
第4章 重點應用--應用商店
4.1 應用商店發展現狀及趨勢
4.2 產業鏈及商業模式
4.3 典型應用商店運營案例分析
4.4 移動應用開發者概況
第5章 重點應用--社交應用
5.1 社交化的移動互聯網世界
5.2 移動社交應用發展趨勢
5.3 移動社交應用的商業化路徑
5.4 社交應用典型商業模式
第6章 重點應用--位置服務
6.1 位置服務概念及分類
6.2 位置服務發展現狀及趨勢
6.3 產業鏈及商業模式
6.4 典型位置信息服務案例分析
第7章 重點應用--移動支付
7.1 移動支付概述
7.2 移動支付發展現狀及趨勢
7.3 移動支付價值鏈及商業模式
7.4 典型移動支付運營模式分析
第8章 平臺：開放與合作的基礎
8.1 從圍墻花園到平臺花園
8.2 開放平臺案例
8.3 多樣化能力集生態系統
第9章 管道：智慧的力量
9.1 智能管道提出的背景
9.2 智能管道的內涵
9.3 建設智能管道的4大策略
9.4 國際運營商的智能管道探索
第10章 云：不再縹緲
10.1 云計算模式及關鍵技術
10.2 云計算對產業的影響
10.3 云計算發展現狀
10.4 移動云計算
第11章 流量經營：關注兩個轉化
11.1 基于兩個轉化的流量經營CTR模型
11.2 移動互聯網的流量變現挑戰
11.3 流量轉化典型案例
11.4 電信運營商的流量經營
具體來說，阿里巴巴的商業模式包括四個部分。
一、方向
弱水三千，我只取一瓢飲。這是商業模式要解決的第一道題。只有確定了方向，才能產生最有效的商業模式，讓公司高效地運轉。否則，方向不明，公司就會陷入混亂。
萬通公司以房地產起家，有了原始積累后，便開始瘋狂地擴張。先是通過杠桿收購和連環控股的方式，投資了武漢國投、華誠財務公司、天安保險還有民生銀行。接著通過金融機構互相拆借等方式來擴張，投資在商業零售以及高科技等許多行業。而當時用于投資的資金都是以將近 20%的年利率短期拆借來的。結果飲鴆止渴式的發展模式，使公司不堪重負，走到了崩潰的邊緣。幸運的是，萬通在資產規模達到 70億的時候，意識到了這個問題，剎車了，并躲過一劫，而采取同樣方式的德隆沒有剎住車，掉進了萬丈深淵。
而馬云在方向問題上始終保持著一慣性的堅持。他認為，互聯網的三大塊業務中，門戶和社區類，是屬于意識形態的，很難全球化，所以不做。娛樂和游戲，雖然很賺錢，但是不符合他的價值觀，所以也不做。而電子商務，雖然最難做，但卻是他最看好的，能為社會創造巨大的價值。正是看中了這一點，阿里巴巴才在電子商務這條路上，不斷深耕，成就了其今天的領導地位。
方向選擇的背后體現的是價值觀。“我們的生意模式跟騰訊或百度相比可能并不是十分吸引人，我們也并不靠網絡游戲賺錢。但是我們晚上可以睡得安
穩，因為我們知道我們賺的錢并不是從網絡游戲上來的。我們的收入是靠幫助小企業們成長來的，這點我感到十分的驕傲。”馬云如是說。
二、可持續
孔子曰：善弈者，謀勢；不善弈者，謀子。謀勢與謀子，就是商業模式所要解決的第二個問題——可持續性。一種模式如果只是應景的、賺取短期利益的模式，那注定是短命的。
回顧 20世紀 90年代的中國商業史，“亞細亞現象”是難以抹去的印記。 1989年 5月，鄭州亞細亞百貨商場開業，與之相伴的，是其創造的多項第一：在全國商場中第一個設立了迎賓小姐、電梯小姐，第一個設立了前臺，第一個創立自己的儀仗隊，第一個在中央電視臺做廣告。在其擴張的過程中，也都極力體現這一點：每到一地，它都要隆重登場，包括狂轟濫炸的廣告，盛大的開業儀式，為顧客開辟公交免費線路，以及種種出格的、著意張揚的促銷活動。
商業中的一切花費，最終都要由消費者買單。因此，亞細亞的商品價格普遍高于其他商場。同樣的東西，消費者為什么要到更貴的商場買呢？所以繁華表象的背后，是亞細亞脆弱的、不可持續的商業模式。先價值后財富，是商業運轉的前提。零售業的價值就是要為消費者省錢，沃爾瑪處處精打細算，才能做到天天平價，才能擁有忠實的消費群體。
反觀馬云的阿里商業模式，牢牢地把握住了電子商務發展的趨“勢 ”，馬云比別人更早地發現了互聯網的本質— —資源共享，明白唯有共享才能把資源聚攏在一起，唯有資源聚攏，才能降低溝通和交易的成本。于是從創業一開始，就通過免費的方式讓信息以最快的速度聚集在一起。直到有一天，這個巨大的“信息水庫”已經到了要溢出的時候，馬云才從容不迫地開始“賣水 ”。如果在市場還沒有培育成熟的時候就挖空心思地想賺大錢，那是一種短期行為。
三、解決社會問題
“在 21世紀，如果你想做一家成功的公司，你需要學會的是如何解決社會上存在的某個問題，而不僅僅是學會如何抓住幾個機會。”馬云的話，道出了商業模式所要解決的第三個問題。抓住機會相對比較非常容易，但是企業要對社會負起責任、推動社會的發展，卻并不是容易的事。
據阿里巴巴官方消息，截至 2012年11月 30日，淘寶和天貓今年的交易總額已經突破 1萬億元，占全國社會消費品零售總額近 5%，相當于 2011年全國GDP的2%。其中，11.11支付寶一天的交易額達到了 191億元，相當于“百貨之王 ”——北京新光天地 2011年收入的2.9倍。這意味著阿里巴巴的電子商務正在改變著傳統的零售業。那么，阿里巴巴又是如何做到這一點的呢？解決社會上不斷地出現的問題。
而阿里巴巴解決的最大社會問題，就是幫助中小企業賺錢。在世界商業舞臺上，中小企業一直扮演著“弱勢群體”的角色，而這種情形在以出口為主的亞洲尤為明顯。亞洲是全球最大的出口供應基地，中小型供應商密集，然而如此多的中小企業，由于無力進行市場推廣，導致渠道不暢而被大貿易公司所控制，這就是無數中小企業在世界商業舞臺上的命運。而中小企業和民營企業又是推動中國經濟高速發展的重要力量，因此解決了中小企業貿易瓶頸問題，也就解決了中國一大社會問題。
所以，在全世界的電子商務幾乎全部為大企業服務的背景下，阿里巴巴卻瞄準了 5000萬中小企業這樣一個龐大的群體。帶動經濟發展的同時，也解決了大量的就業問題。
四、構建內部生態環境
內部生態環境，實際上就是人們談論最多的贏利模式。
馬云在中國企業家俱樂部內部沙龍上，對淘寶的生態系統作了系統的闡述，
在網上，你不認識我，我也不認識你，憑什么建立信任關系呢？信用體系。解決了這個問題，就打開了電子商務的第一道閘門。我下了訂單，付了款，你不給發貨怎么辦？反過來我發了貨，你不給錢怎么辦？支付寶的出現，打開了電子商務的第二道閘門。信用問題解決了、支付問題解決了，貨發不出去怎么辦？把中國現有的物流體系利用起來，建立
讀過邁克?波特教授的《競爭戰略》一書，就該知道一個成熟市場中，當競爭趨于激烈的時候，市場在位者就趨向于做“前后向一體化”――通過整合單獨環節，形成環環緊密相扣的價值鏈來增強自己的競爭力。
以煉鋼產業為例，當市場競爭日趨激烈的時候，它就有前向一體化――做鋼鐵的深加工產品再銷售，后向一體化――并購礦山。這種打通原來分離的各個環節，通過整合形成價值鏈的做法，可以使企業的競爭力倍增。
當前的智能手機市場正發生商業模式轉變。對目前涉足高端機市場的大部分廠家而言，手機賣出去，利益也就終結了。HTC、索愛、三星、中興都是如此，內容和應用下載等方面產生的收益都與它們再無關系。廠家把實現利潤的所有希望，寄托在手機能夠賣個好價錢且多賣幾部之上。
但蘋果的手機銷售模式不是這樣的，從用戶購置iPhone那一刻開始，不是蘋果利益的終結，而是從此進入了蘋果規劃的豐富多彩的增值電子世界，下載音樂、下載視頻、下載應用、下載書籍、訂閱報紙、訂購iCloud服務等等。在這個蘋果及其合作伙伴構筑的增值空間里，用戶支付的每一分錢，都有蘋果公司的一份。蘋果賣一部手機所獲得的收益，是手機從銷售出去直到被拋棄的全生命周期里獲得的收益。這種全新的商業模式，延伸了盈利的節點。
與iPhone差不多性能指標的Android高端手機，售價沒有一款比iPhone低。并不是iPhone成本更低，而是蘋果的競爭者秉持的還是傳統的商業模式，它們過多地把盈利預期寄托在某款手機銷售本身，手機的售價自然就高了。
蘋果的商業模式就是通過封閉的生態環境，開放應用、內容、服務提供給第三方的方式，把所有的增值環節整合成為一條統一的價值鏈，讓用戶用起來更方便，讓內容、應用、服務提供者更省心，蘋果自己也賺得盆滿缽滿。
顯而易見，一個價值環節是很難與一條價值鏈來競爭的。一直轉型不了的諾基亞，實際上停留在上一代商業模式里，短短三年就被蘋果擊倒了，總裁下課、過去賴以安身立命的Symbian被放棄，并從此倒向了微軟的懷抱。
基于產品的全生命周期定價的商業模式，目前只有蘋果掌握并熟練地運用，因此，它成了當今手機界的領跑者。我認為，這種商業模式需要一定的產業生態封閉，這看起來似乎有點違背“開放才是王道”的IT理念。
谷歌Android就是秉持“完全開放”的傳統理念，雖然獲得了業界的熱捧，但盈利與蘋果相比差很遠，“開放”也正帶來越來越多的問題，比如，兼容性問題，惡意軟件橫行問題等。谷歌也已經意識到了這點，從Android3.0開始就已經“不那么開放”了，個別廠家首先得到了支持，領先了產品，而另外很多廠家的產品，依然只能停留在Android的上一個版本。現在，谷歌收購了摩托羅拉移動業務，“厚此薄彼”在所難免。
可以預言，谷歌與微軟早晚會向蘋果那樣封閉應用商店的控制權，進行上下游價值鏈強勢整合，只有這樣，谷歌和微軟派系的智能手機才能與蘋果在手機的售價上展開有力的競爭。如果手機的定價過高，擋住了用戶進門，只能是堵了自己的后路。
蘋果會越來越有信心調低其iPhone、iPad產品的售價，降價的核心思想不是依靠降低成本，而是依靠應用這種全新的商業模式。蘋果已經成功地整合了應用和內容，所以我們得以享用很多免費應用軟件，很多0.99美元的豐富軟件應用。當蘋果在價值鏈上整合了電信運營商，我們就會得到0元的iPhone3GS，99美元的iPhone4。所有這些都讓這條價值鏈鏈接的各方一起獲益匪淺。用戶得到低價甚至是免費的高性能手機，開發商低成本開放內容和應用，節省了大量兼容性測試和推廣費用，蘋果更是坐地收錢。
2011年10月4日iPhone4S會上，蘋果CEO蒂姆?庫克自豪地宣布，蘋果已經為應用開發者簽發30億美元的支票，手機史上還從來那款操作系統系統能夠給應用開發者提供如此巨大的回報。
而是能整合多少創新資源。
天貓和淘寶“雙十一”總成交額突破350億元，其中手機淘寶消費占整體的25%，“雙十一”開始僅1小時，手機淘寶成交額就已破10億元，超過淘寶去年同日手機購物整體交易額。這充分表明，移動互聯網的時代已經到來，移動互聯網作為新的增長點已成為業內共識。
移動互聯引導世界制造業開始進入全球化、個性化制造的新階段。這一變革打破了傳統制造商業模式的桎梏，使制造企業從更加細分的個性化市場中發現、創造并獲得價值。
競爭力不足
當德國制造以高端形象笑傲全球時，中國制造卻仍在背負低價、低質之惡名艱難前行——猶如德國制造在100多年前那樣。
成功不可復制。但不可否認，在變幻多端的全球化浪潮中和轉型的關鍵期里，通過對德國制造“成功學”的剖析，仍將為中國制造帶來某種裨益。
盡管中國制造業這些年來有了長足的發展，但要促使中國制造到中國創造及中國智造的轉變都絕非易事。這需要政府和企業加大體制創新、技術創新和管理創新力度，特別是著力推動產品研發模式和商業模式創新，當然關鍵還是在于思想觀念創新。
國務院國有資產監督管理委員會原主任王勇曾明確指出，通過中央企業與世界一流企業的對標研究，中央企業存在的差距是相當大的，突出表現在基礎管理、管理創新、投資并購、管理信息化和國際化經營管理五個方面。
有研究機構指出，中國兩化融合總體評估結果顯示：2010年和2011年全國兩化融合發展指數均值分別為52.73和59.07。機床、船舶、汽車和鋼鐵等35個重點行業處于起步建設、單項覆蓋、集成提升、創新突破階段的企業比例分別為31%、37%、22%、10%。
目前中國機床行業企業的生產方式和管理理念普遍落后，信息系統之間綜合集成、協同與創新的水平還有待提高。中國大多數船企目前的造船模式與現代造船模式還有一定距離，應在信息化建設中同步進行流程優化與生產體系改造，加快建立現代造船模式。將這些評估結果與中國制造業30多年的企業創新和企業信息化推進相關聯，問題顯而易見。兩化未能全面深度融合，中國制造業經濟發展乃至中國工業化進程將失去內生動力。
制造業“被升級”
移動互聯引導世界制造業開始進入全球化、個性化制造的新階段，所帶來的消費者個性化參與制造的商業模式正在改變大批量定制、規模化生產的制造業，打破了傳統制造商業模式的桎梏，使制造企業從更加細分的個性化市場中發現、創造、獲得價值。
通過移動互聯，全球用戶隨時在線、及時提供消費意見的主動式參與，用戶被企業通過移動定位等手段分析的被動式參與，使用戶正在由“單純的消費者”轉變成為“合作生產者”，用戶的個性化需求傾向被自然而然地融入到企業產品之中。
移動互聯網可以將人工智能、數字制造很好地糅合起來，在制造業價值鏈各環節為消費者提供符合其個性化需求的“產品系統”。正所謂“個性化量產”的商業模式是由移動互聯條件支持的，尤其是原來沒有條件上網的人群，通過智能手機等進入網絡，在移動互聯網上對產品發表意見或建議，一些制造企業在第一時間能夠迅速抓住用戶需求，使制造企業大獲成功。
以蘋果公司iPhone手機為代表的AppStore（應用商店）是滿足全球化、個性化需求商業模式創新的一小步，它通過全球“果粉”們以第三方身份參與軟件的共同設計和銷售分成，將公司與用戶利益綁在了一起，使娛樂、音樂、游戲等數字產品通過智能手機媒介營銷大獲成功。但這只是制造業廠家利用移動互聯商業模式創新的“小試牛刀”，更大的應用領域商業模式創新將伴隨著移動互聯網發展相繼到來。手機App開發、移動支付、渠道推廣、聯盟推廣等業務大發展，使商業模式創新不可限量。
亟須精準定位
大數據能在移動互聯網條件下驅動產業加快發展。由移動互聯網引爆的大數據時代，可使數據分析能力向深度發展，并使挖掘數據開始扮演市場戰略輔助決策的作用。移動互聯網上眾多瀏覽、搜索、下單行為產生了海量數據，其背后蘊藏著巨大的價值，成功分析并運用這些數據的制造企業將帶來商業模式的創新。
大數據支撐著市場營銷類商業模式創新，推動著價值獲取渠道拓展。大數據的基本功能是通過數據分析，為制造企業產品的市場交易提供預測。隨著大數據信息技術在市場交易環節的廣泛應用，面向客戶的便捷化電子商務服務成為企業競爭力提升的重要來源，強化了從工廠到客戶的全過程服務，提高了客戶要求響應速度，提升了客戶滿意度。
因此，在移動互聯生態下，制造企業勝敗的關鍵不僅僅是擁有多大研發部門、有多少研發人員等已有資源，更重要的是能整合多少創新資源。相較于傳統外貿經過多個中間商的層層“加碼”、終端缺失，越來越多的中國中小型外貿企業、創業者把眼光投向了跨境貿易電子商務，直接與國外客戶交易。這一全新的業態實現了中國制造和國際消費者雙贏，也使得修正當前不公平的全球貿易利益分配格局成為可能。
“如果一直做傳統外貿，我們擺脫不了‘低端加工廠’的困境，一定要掌握終端，掌握定價權，現在我們的利潤可以達到20%，是傳統外貿的4～5倍。”一位多年從事外貿生意的老板說。
杭州“全麥網”由3個大學生創辦，這家并不大的網站4年來用14種語言向全球200多個國家銷售服裝、箱包等商品，去年銷售額超過一億元人民幣。“全麥網”負責人說，同樣的商品，在美國購買和通過電子商務平臺購買，差價可能在10倍以上。從物流來看，最快的3天就能到貨，完全在消費者的心理承受范圍之內。
海關總署總工程師李小剛說：“發展跨境電子商務是未來競爭的制高點，對于轉變外貿發展方式、促進經濟轉型升級有著重要意義。特別是在當前外貿形勢下，推動跨境外貿電子商務，能夠幫助中小企業降低貿易成本，解決結匯退稅等實際問題，切實適于中國中小型企業的發展。”
中國制造的成長就是從代工貼牌開始的，現在很多代工企業從工藝技術上來說的確有世界水平，能夠完成非常復雜的產品制造，所以現在即使是蘋果公司的產品也多由中國代工企業制造，這充分說明了中國企業的制造水平。
關鍵詞： 商業模式； 新媒渠
中圖分類號： F274 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-055X(2012)04-0006-05
一、 引言
管理大師德魯克曾經斷言： “當今企業間的競爭是商業模式的競爭。”“渠道為王”歷來是商戰的必勝法則。中小企業沒有能力和資源進入主流的商業渠道， 但是大量閑置的利用成本相對低廉的新媒渠， 卻能為中小企業開拓市場提供優質的市場資源。誰能在這一場另類渠道爭奪戰中搶占先機， 誰就會是經濟復蘇后的新一輪競爭中的贏家。
新媒渠， 作為一種新型的服務業態， 一種全新的商業模式， 它充當的是一個資源整合者的角色， 采用的是“資源整合型的平臺化運營的模式”。對于大量想快速拓展國內市場的中小企業而言， 商業模式向新媒渠轉型將是一個大好的機遇。必須充分利用媒體的優質資源， 與媒體單位一起構建多贏的運營體系， 并由此帶動整體的商業模式轉型， 快速搶占市場先機。
二、 新媒渠， 所見所聞即所得
何謂新媒渠？就是媒體利用其龐大的信息受眾規模和穩定便捷的渠道網絡， 充分發揮產品銷售渠道集信息流、商流、物流和資金流四流合一的功能， 在第三方企業（廣告商）和消費者客戶之間搭建溝通和貿易橋梁， 為第三方企業（廣告商）提供市場分析、客戶選擇、營銷策劃、活動實施、產品、信息告知、交易談判、貨物配送、資金回籠、服務延伸、顧客維護等系列化、專業化渠道服務的新型業務形態。
新媒渠相比傳統的媒體或媒渠， 其最大的區別在于真正搭建了廣告主與廣告受眾之間的信息傳播和物流傳遞的直接而便捷的通道， 為廣告主開拓市場提供整體的市場規劃和產品銷售服務， 真正實現了媒體的渠道化， 使傳統媒體完成了由信息者向交易中介方再向全面營銷服務商的轉型。
從傳媒單位的運營來看， 第一階段是媒體經營， 就是信息內容， 實現的是信息流功能， 收取的是廣告費和信息服務費； 第二階段是媒渠經營， 不但傳播產品和服務的信息， 同時也能在媒體上實現推介產品的銷售支持， 實現了信息流、商流以及部分資金流的功能， 收取的是服務費與銷售分成； 第三個階段就是新媒渠經營， 它不但有銷售功能， 還能全力以赴地參與整個產品的營銷策劃與銷售推廣， 真正實現信息流、商流、物流、資金流“四流合一”的功能， 獲得的是銷售、買斷經營甚至是入股分紅的利益。
從企業經營績效來看， 當然是第三階段的新媒渠經營， 能有效開辟新的利潤區， 實現規模和效益的倍增， 從而有效促進媒體企業以及利用新媒渠進行渠道創新的企業商業模式的根本性轉型。
三、 新媒渠商業模式的理論與實踐
企業的經營主要是圍繞著資源、成本、利潤和價值四個要素來開展。四個要素之間的關系是價值決定資源、資源決定成本、成本決定利潤、利潤決定價值。反過來， 價值影響利潤、利潤影響成本、成本影響資源、資源影響價值。
因此， 一個企業的商業模式就是要清晰地回答以下四個問題： 如何創造客戶獨特價值、如何擴大利潤來源、如何革命性地降低成本和如何高效率地獲取資源。［1］
如果將一個企業的經營內涵， 理解為圍繞著價值的發現、創造、傳播、傳遞以及實現所構建的價值讓渡體系， 并由此延伸設計出一個成功的商業模式， 則其所必須開展的七大層次的工作， 即是：
（一）第一個層次就是圍繞價值發現所開展的工作， 這是商業模式的戰略起點。
通過對環境的掃描以及對行業本質的深刻分析， 確定我們所服務的顧客以及這些顧客的隱性需求， 然后提出我們獨特的價值主張。如果核心需求發現得不到位， 做得再好也沒有用， 或者做得很艱苦。如果需求發現得很好， 那起步就已經成功了。
所謂的隱形需求， 是指客戶無法清晰表達的需求、客戶無法公開表述的需求、競爭對手尚未發現的需求以及尚未被行業所發現或滿足的需求。［2］
比如中國郵政、中國電信以及中國移動等等， 都提供了訂機票的服務， 如果訂機票不是顧客利用這些渠道享受服務的核心需求的話， 經營起來就很困難， 因為它不是顧客真正需要的東西。
“購吧網”發覺目前互聯網電子商務存在的購買者無法接觸到實物、網絡交易虛擬性強、商家誠信難以甄別和保證等核心問題， 提出獨特的BAC電商模式， 滿足了交易方（企業和個人）之間相互信賴的隱性需求， 在網絡企業與網購的消費者之間， 增加了一個實體的配送及服務實現的渠道， 真正使網絡購物平臺成為了四流合一的新媒渠， 并通過信任機制的建立， 大大促進了網絡商品的熱銷。
“鄧老涼茶”基于對政府、高校、學生以及家長隱性需求的深刻把握， 幫助大學生實現自己的創業之路。他們有效緩解社會壓力和滿足學校教育的迫切需求， 創造性地提出了“我出錢， 你創業”的高校市場拓展模式， 快速占領了高校這一特殊的市場。從而， 有效規避了競爭， 獲得了獨占的渠道資源。
中國移動的“積分商城”， 緊緊抓住顧客很難拒絕“免費”的隱性心理， 在互聯網上構建了一個獨特的商業生態。這個商業生態系統， 除了將第三方企業的產品與五億中國移動的用戶連接在一起之外， 還通過獨具特點的免費和無選擇消費的模式， 幫助那些起步較晚、規模較小、資金緊張、還沒有品牌知名度和價格優勢的中小企業的產品， 有效規避了貨比三家以及品牌偏好的傳統消費習慣， 而以一種新型的渠道銷售模式， 快速而無障礙地進入一個規模巨大的市場。
