時間：2023-09-04 16:54:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇專業工程分包管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.1違法分包的風險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：（1）主體要件缺陷項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
1.2分包管理上的風險
（1）合同訂立的不規范建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。
2.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險
2.1加強法律學習,強化風險意識
我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。
2.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節
為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。
2.3嚴格依法經營,規避施工分包合同管理的風險
施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制,嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序,從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致,規避合同管理上的風險。
3.結語
【關鍵詞】建筑工程；分包管理；風險
1 建筑工程份分包的必要性
工程技術上的需要我們都知道在一個大的工程下我們的承包商可能是不具備所有的承包條件，即不具備專業工程的施工能力。那么通過分包的形式就可以彌補這些不足（技術、人力、設備、資金、管理等）。同時總承包商通過這種分包的形式擴大經營的范圍，承接自己不能獨立承包的項目，從而擴大經營的收入。是一舉多得的好事。分包是經濟上的需要。在某些工程上，總的承包商擔心在技術上的不足和對工程沒有十足的把握擔心會出現紕漏，從而危及自己的利益。在這個時候總的承包商會將工程承包出去，這樣做的目的不僅可以避免損失，還可以從分包商處獲得一定的利益。通過分包，我們可以將總包合同的部分風險轉給分包商，這樣大家就可以共同承擔合同壓力，降低總的風險，提高工程的經濟效益。分包的形式可以使專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包商在技術上對分包上的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務就要尋找不同的分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力和技術支持，同時分包商也會將一些不重要的輔工作外包，由更專業的分包商來完成。
2 分包管理的風險分析以及控制措施
2.1 在分包過程中、分包商的施工質量不佳，材料質量方面以次充好，魚目混珠。導致整個高工程的質量下降、不符合技術要求和技術規范以及設計要求。
對策：在合同中總的承包商應詳細的指明材料的品牌、材質、性能參數等。現場嚴把材料關，總包方必須在此基礎上深入了解相關的材料知識和市場信息，提高業務能力，防止分包商發現漏洞有機可趁。 在提高自身業務水平的同時，我們還要動態的檢查、研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。達到滿足工程質量的要求。
2.2 分包商的現場管理人員和技術工人的素質不高。對策：在合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質等。施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入。總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
2.3 分包商工期拖延。對策：在工程中的進行過程中我們總包商要經常派監管人員去施工現場對整個工程的施工進行相應的管理以及制定明確的管理制度，對其進行獎懲，并與各方面及時交流和溝通。以達到保質、保量的如期完工。
2.4 分包商只顧自身工程的管理，并且總是內斂的管理自身，忽而略項目整體的系統性。讓整個工程的整體性能達不到預期的要求。對策：在合同中明確要求分包商承擔協調配合整個工程的義務，并對現場的管理采用獎勵、激勵的措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。弱化分包商內斂的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5 總包商逃避自身的義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自的義務，同時建立同期的記錄，并且完善書面的憑證。
2.6 確定分包商的把關不嚴。由于建筑行業內部的分包管理體系不健全，缺少一套嚴格的分包管理的制度。這樣就造成一部分信譽不好的分包單位，沒有經過嚴格要求就進入到招標程序承包工程，更有甚者是“先進場，后買票”。還有一些分包企業由于這種制度的不嚴密性。在工程中偷工減料，造成整個工程的質量不合格。對策：首先在總包商，在確定分包商的時，嚴把入口關。并且制定完善的管理制度，在投標的過程中，嚴格控制投標過程中的惡意競標的產生。保證工程分包的良性競爭。
2.7 過程控制不力，試圖“以包代管”。在分包管理的過程中，一些總包單位管理員思想上認識上存在誤區，誤以為在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。所以無論怎樣總包商都要派人去分包商的現場指導和監督工作。避免發生意外導致雙方的損失。
3 分包管理風險對策
在具體施工過程中我們應該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學習，強化工程施工分包的法律風險意識。市場經濟就是法制經濟。施工企業應該全面推行依法決策、依法管理等制度。在各個不同的階層形成不同的管理制度，對不同的人員實施不同的管理制度。施工企業應該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》《勞動合同法》等相關法律法規的學習，不斷的強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理及經營管理者以及財務人員的法律意識、風險意識。通過法律知識、風險意識的學習達到更好的管理企業。通過實際案例的分析、分層次的扎實推進法律知識法規以及風險防范教育的反復輪訓，在他們知法、懂法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的效率和其自覺性，積極應用在法律上學習的知識維護自身和企業的利益。充分認識工程施工分包過程中的法律風險，使從業人員在思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質，各種證件齊全，在業界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業營業執照、資質證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復印件。分包商應按公司體系文件要求的程序進行選定。在分包商進入施工現場的相關手續，由分包商自行到工程所在地的相關部門辦理相關的手續。在確定分包商進入時，我們要簽定正規的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關的法律責任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現場指導施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產品很次。完成工程卻沒有達到預期的目的，導致整個工程的質量滯后，帶來總的質量的影響。造成一系列的旁貸責任。在財務方便，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，讓自身清楚的明白錢的用處和去向，達到每一分錢都知道去向。每個月對于帳目進行一次徹底的盤查。發現問題并及時解決。對于分包商我們應該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當實際施工與施工圖紙不符時，應該提出變更申請，經工程項目負責人、工程管理部負責人、項目不主管領導審批后才能進行修改后的施工。
4 總結
在建筑工程的分包管理上，我們還是必須很好的規范公司的相關制度，要達到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的過程中，我們要監督分包商的材料質量以及材料的規格和性能。在各個部分及各個不同的領域都要考慮不同的因素給整個工程帶來的影響。上面提及的問題及解決的辦法，都需要在過程中遇到實際在實際的解決。不要光依據理論而脫離實際。
參考文獻：
[1]胡占榮•建筑工程分包管理的風險與控制•山西建筑，2010（6）：213
[2]陳海霞 周飛•淺談業主和監理控制設計變更注意的問題，2010（6）：214
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
關鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
隨著科技不斷發展及房建項目機電功能不斷發展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關鍵的作用。
本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設計管理、質量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應對策。
2、存在的問題
（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展
2001年4月18日，建設部87號令《建筑業企業資質管理規定》，對不同層次的企業就機電工程資質標準提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設備安裝工程專業承包一級”兩類。因對此兩類資質標準可承擔工程范圍的描述差異，致使產生了“專業承包資質單位所承擔工程的范圍較總承包資質單位所承擔工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業主根據專業工程資質肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業主為避開有關法規的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，這種情況不利于開展施工總承包管理。
在上述房建市場環境下，往往會在同一房建總承包項目出現多個業主指定機電專業分包，同時，業主為了控制項目總投資預算，往往采取了基于“合同條款、工料規范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業分包單位與總承包單位及各機電專業分包單位之間會出現工程合同界面的遺漏、交叉、重復等現象，嚴重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關系緊張，影響項目團隊協同作戰能力。
（2）原設計深度不夠，深化設計協調工作量大
目前，諸多總承包項目業主方對設計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認程序獲得設計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設計[2]。
在深化設計推進過程中，會出現下列問題：
①機電分包對業主要求理解不一致，各機電專業之間出現不匹配情況；
②業主在深化設計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；
③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設計深度、質量及進度有差異；
④業主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設計；
⑤機電分包單位多，導致深化設計協同開展進度緩慢。
上述問題，導致總承包單位在深化設計過程中協調管理工作相當繁重。
（3）質量及進度管理制度不健全，服務機電分包不到位
在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結構主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數量，還是人員技術水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質量及進度管理方面制定有效的管理制度。
在質量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督的能力。總承包單位無法對各機電分包做好總包服務，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。
3 相應的對策
（1）熟悉各分包合同及設計圖紙，提前協調合同界面問題
在業主進行多個機電專業招標階段，因設計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細致程度不夠，造成各機電專業分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業設計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協調例會，組織業主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現的界面糾紛問題在事前進行協調處理，避免在施工開始后因工序遺漏或專業缺失等情況影響項目整體進展的事件發生。
（2）建立深化設計管理制度，加強過程總包協調工作
機電專業深化設計不僅是影響項目工期、質量目標實現的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作。現針對前述深化設計推進過程中易出現的問題，提出相應措施如下：
①組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據業主要求清理需進行深化設計的部位、系統等。根據項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業主、總包、監理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。
②根據業主需求的動態變化特點，需建立深化設計業主需求變更臺賬，對在深化設計中因業主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據。
③深化設計應堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協調，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現深化設計“編制審核不合格”的惡性循環。
④項目在施工組織總設計中應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監控等）的設置必須在滿足各類系統功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續2～3個月的時間。總承包單位應要求業主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。
⑤總承包單位應不定期（根據深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。
總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內部協調工作，確保設計審核的時效性。
（3）總包統籌安排，健全質量、進度管理制度
總承包單位為項目現場管理、實施唯一責任載體，必須承擔整個工程的進度、質量控制的全部風險。根據這一角色定位，總承包單位現場實施組織必須包含所有專業人員，并且具備技術上管理延伸及對分包協調照管的能力。
在質量管理方面，總承包單位應緊扣如下要點進行過程管控：
①檢查分包質量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質量管理組織構架。
②建立質量檢查制度,定期組織對分包進行質量檢查,各個專業配備相應的負責人,發揮過程管控作用。同時，質量管控應有輸出閉合循環，對質量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。
③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質量標準、（半）成品保護責任。
④按合同要求，匯編材料（設備）標準（含品牌、使用部位、技術要求、驗收標準等），并組織業主、監理、設計師審批。嚴格按審批后標準實施材料（設備）質量管理，對關鍵材料（設備）應追溯至生產廠商，嚴防貼牌、代工材料進入工地現場。
⑤根據項目實際情況，匯編項目質量控制點，對關鍵工序應實施全過程監控。
⑥要求各分包對各項質量驗收、試驗、材料（設備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應開展質量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質量過程管控工作。
在進度管理方面，總承包單位應起到進度管理領導作用，充分發揮組織、協調、監督能力。
①組織編制項目總進度計劃，協調各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業主、監理審批。
②根據總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設計計劃、材料（設備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協調并記錄業主、設計對深化設計、材料（設備）審批進度。
③建立各工序施工節點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節點。
④對處于總進度計劃關鍵線路中的關鍵工序應實施重點監控、記錄，對造成關鍵工序進度偏離的責任方應按合同立即追究責任并形成書面處理意見，避免出現“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責任不清的隱患。
總承包管理應本著服務優先于管理的原則，對各分包提供良好的服務才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協調、督促工作尤為重要。
4 結束語
90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發展，我國大型建筑企業的總承包管理水平逐步提高，并將企業國際化作為發展戰略目標。
房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內容。因此，需要不斷提煉并總結總承包項目機電管理的方法，以此增強企業的綜合能力及市場競爭力。
參考文獻：
一、施工企業分包的概念和分類
建設工程施工合同分包分為專業工程分包和勞務分包。工程分包是指施工總承包企業將其所承包工程中的工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動。
二、健全各項規章制度、明確可分包工程范圍
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規范有序運行
一是明確工程分包管理部門及職責。從公司到項目經理部均建立健全相應的管理機構，切實履行各自的管理職責。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進行，避免違規、違紀、違法現象的發生。二是制定規范有序的招投標操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規、違紀分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質量。三是建立效能監察機制，保證整個分包招投標工作的規范操作。加大工程分包招投標過程的監察力度，及時發現過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進分包工程招投標工作的進一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經營管理水平和經濟效益。
2.確定可分包的工程范圍
根據《合同法》《建筑法》《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業資質管理規定》等的規定，轉包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進行工程分包還必須得到業主認可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應資質的企業；勞務分包是合法的，其涉及對象是勞務，勞務承包人必須具有相應的勞務資質；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
三、把好分包隊伍選擇關
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。
1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄
實施工程分包，選擇好分包隊伍是關鍵，各項目部要優先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進行資質、業績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。
2.嚴格考察分包單位實力和信譽
在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察候選分包單位的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當放寬條件；對不了解的分包單位，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。
四、規范分包合同管理，公開透明辦理工程結算
1.規范分包合同文本。依據分公司下發的分包合同示范文本，結合項目部實際情況，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同協議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質量，防范不必要的合同風險。
2.規范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據合同的類別和性質，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還必須經過工程管理、技術、財務、質安等部門的會簽，分工負責，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。
3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進行全面檢查和審視，檢查內容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。
4.按合同辦理結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。嚴格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
越是頂級的地產商越是非常注重工程的質量、品質，其質量意識和行為往往滲透在日常管理的各個環節，最終使其開發項目的工程質量都能達到一個較高水平。業主對質量的高要求和在整個項目實施過程中的高度關注，使得顧問、監理、總包、分包等單位對質量管理也都格外地重視，這一點我想是每一個參與其項目的人都能切身感受到的。在整個項目的實施過程中，業主就相當于整個大團隊的領導，在質量管理和控制方面，發揮著引領和決定性作用。對于一個公司來說，如果想要做好質量管理工作，那么就必須充分發揮領導的引領作用。事實證明在質量管理過程中，領導是質量方針、目標和質量體系的制定者，同時他又是資源的分配者和組織實施的總指揮。領導對質量管理的重視程度，對質量制度的貫徹執行，起著決定性的作用。在實際工作中，每一個員工都想獲得上級領導的認可。想領導之所想，急領導之所急，為領導排憂解難，是很多員工主要的工作內容。從一定程度上說，領導的工作行為習慣，領導的重視和關注點，是員工工作的風向標。一件工作實施的好壞，很大一部分原因取決于領導的重視和關注程度。領導的質量管理意識，質量管理觀念，質量管理行為，對企業和員工進行質量管理有很大的影響作用。所以首先要從領導層面就要注重質量管理，強化質量意識，為企業或項目的質量管理起到一個模范帶頭的作用，以身作則，身體力行。用自己的行動和觀念，影響和感染員工，增強企業的質量文化建設。當然，一個公司整體質量管理水平的提高，在充分發揮領導引領作用的同時，更需要廣大員工積極樹立高度的質量管理意識。不妨把領導的引領作用，理解為一種質量氛圍，一種質量文化，一種全員的高度質量意識。因為對于公司的普通員工來說，部門經理，項目經理，公司領導都是領導；對于項目來說，公司總部部門就是領導；對于分包來說，總包管理人員就是領導；對于一線操作工人來說，分包班組長就是領導。領導是相對的，人人都可以是領導，每個人都可以發揮引領作用。總之發揮領導的引領作用，就是上級領導對下級員工的引領，就是總包對分包的引領，就是總部對項目的引領，就是高度的質量意識，就是層層落實，自上而下，統一思想，統一觀念，做好每一級的質量管理工作。
2質量管理注重體系建設，落實各項制度保障作用
2.1豐富培訓活動形式
首先需要明確的是質量管理和質量培訓不僅僅只是針對公司專職從事質量管理的員工，而是各個系統和部門的所有領導和員工。進行培訓的最終目的是要達到一定的效果，而培訓的形式和內容，對培訓效果往往起到非常關鍵的作用。企業不僅要根據各個部門上報的培訓需求進行羅列匯總，還要根據企業出現的新的質量問題和行業最新動態進行調查和分析，針對不同層級和不同崗位的領導及員工制定有針對性的質量管理培訓計劃，開展內容豐富，形式多樣的質量培訓工作。尤其要做好對行業規范、標準、專業知識的學習培訓及對先進工程、企業的學習交流培訓，最終達到提高員工質量管理水平和質量管理意識的目的。針對新入職3年以內的員工，尤其是項目的一線員工，可以通過制定系統的長期的培訓計劃，對其質量管理知識、質量管理能力和管理意識做集中強化培訓。例如：對每個專業，每個工序的質量控制要點，質量通病及防控措施，主要規范及標準條文進行培訓，然后組織統一的考核。針對入職3年以上或者更長時間的員工要多組織進行對先進企業管理方式的交流學習，對公司內部先進工程的學習等。可采用專題研討的方式，外聘專家授課的方式，專業機構委培的方式等。不僅要充分利用公司內部資源，發揮先進工程和先進個人的模范標桿作用，更要重視傳統的導師帶徒制度，發揮傳幫帶優良傳統。使企業通過一系列內容豐富形式多樣的質量管理培訓，不斷提高企業的質量管理水平。
2.2優化細化崗位責任制
崗位責任制切忌籠統套話、脫離實際。要實現質量管理的不斷提高和精細化管理，就要根據企業及項目具體情況，對崗位責任制進一步優化細化，制訂更加具體、細致、合理有效的崗位責任制至關重要。以筆者參建的一個涉外工程為例，工程本身是一個比較有難度的項目，其難度不僅表現在工程的結構形式上，更表現在項目的日常管理過程中。據不完全統計，其中一年內與顧問公司正式的往來函件達到2350份，這還不算施工中的各類工程資料，項目管理繁雜程度可見一斑。項目根據日常發生的每項事情，三次制訂和完善各個系統每一個員工的崗位職責，具體到每一件事，每一個函件。通過優化細化每個員工的崗位職責，有效地做好了項目的日常管理及與各個單位的對接。項目管理如此，質量管理更是如此。對于施工企業而言，每個項目和部門不妨在公司“質量管理責任制度”的基礎上，結合項目的具體情況，制定部門和每個員工更加具體更加細致的崗位職責，應和員工日常的工作程序和工作內容緊密結合，實事求是，并根據出現的問題實現動態調整，不斷完善。通過優化細化崗位責任制，提高質量管理水平，就要把責任落實到質量管理的各個環節，參與的每一個人，做到誰簽字誰負責，對出現的問題落實責任人跟進到底。
2.3完善質量人員管理機制
任何的工作任務或者活動開展都是由人來完成。高素質的優秀人才，對于質量活動和工作的開展落實非常關鍵。質量管理水平的提高，要特別注重優秀質量管理人員的培養和管理。而根據目前國內建筑企業的項目管理組織構架，雖然多數項目都設有專職或兼職的質量總監，但大多數的質量總監可能進不了項目班子，其職級也大多低于項目班子。故員工在規劃個人長遠發展的時候，很多人都會主動避開走質量管理這條路，即使強制分配到質量管理系統，其積極性亦無法完全調動。能否在現有項目管理框架下，通過適當調整質量管理人員的發展軌跡，提高質量總監的職級和待遇，或者打通質量總監、現場經理、項目總工等崗位之間的轉換通道，在考慮項目現場經理、總工或者項目經理人選時，從事過質量管理工作的能夠加分或者優先等政策傾向考慮。從根本上疏通質量管理人員的發展通道，通過不斷完善質量人員管理機制，在注重對現有質量管理人員培養提高的同時，充分調動人員的積極性，吸引和聚集更多的優秀管理人員從事質量管理工作。
2.4建立健全分包管理制度
目前國內總承包企業所承接的項目，一般都是通過對專業分包或者勞務分包的施工管理，實現對工程項目的履約。施工質量的好壞，一定程度上取決于分包的整體質量管理水平，甚至取決于施工作業班組。隨著國內建筑企業總承包管理模式的不斷深入，分包數量和承包形式的多樣，會更加增大企業的質量管理難度。建立健全分包管理制度，通過實現對分包的有效管控，來達到整個工程的優質履約，是建筑企業今后不斷深化總承包管理和提高質量管理水平的重要手段。在分包管理方面，要注重分包的選擇及培育合格穩定的勞務分包。工程質量管理方面，主要通過細化合同條款和加強日常監管對分包予以有效管控。對分包質量的監管過程中要重點抓好對分包項目經理或班組長的管理。采取必要措施，要讓分包管理人員和班組工人知道違反質量要求，或者質量不達標、不合格的后果，要讓其知道“疼”。更要主動幫助或鼓勵分包推進其本身的質量管理體系和質量獎罰制度，使其在按照要求完成施工任務、質量驗收合格后嘗到“甜頭”。通過建立健全分包管理制度，來保證企業質量管理水平的提高，其重點要突出管理。誰在分包管理走在了前列，誰就在總承包管理方面走在了前列。建立健全分包管理制度，必將在提升企業質量管理水平方面起到強有力的推進作用。
2.5建立質量管理獎罰制度
企業必須要根據自身的特點，制定出臺本公司的質量獎罰辦法，完善質量激勵政策，促進質量管理水平的提高，調動各層級員工的主動性和積極性，使其在促進公司質量管理水平的提高方面發揮積極作用。實踐證明，采用經濟手段調動員工的積極性是提高質量管理水平的重要手段。在公司出臺相關獎罰辦法的基礎上，各項目部也可以結合工程實際，研究制定項目層面切實可行的檢查、考核、獎罰辦法，加強項目實施過程中質量管理的正向激勵。在做好對質量管理有功個人和單位進行獎勵的同時，也要強化質量管理的負向懲戒制度，加強對質量事故的責任追究與懲處力度。對于在質量管理中不負責任者，予以批評教育；對于釀成質量事故的主要負責人或者責任人，根據事故大小，造成的損失程度，予以相應的處罰；由于或者瀆職造成的質量事故，違反國家相關法律法規的要從嚴處罰。
3質量管理重在過程控制，樹立全面質量管理意識
關鍵詞：建筑工程 分包管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業之中，對于建筑業的發展有一定的促進作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現建筑工程施工管理的高效性和科學性，也可以在一定程度上促進建筑工程的發展乃至整個建筑市場的蓬勃發展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現實意義。
一、建筑工程分包管理理論的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由總包或業主負責，總包負責一般分包，業主負責指定分包。分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系，而業主則不牽扯其中，現在很多業主運用手持式視頻通信對各個分包進行協調管理，改變傳統管理模式，使遠程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務更為專業，總包主要的任務是針對項目對各方進行協調管理。
2、建筑工程分包管理的特點
總承包單位如果將承包的工程進行分包，應當依法告知建設單位并取得認可。這種認可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規定分包的內容；（2）總承包合同中沒有規定分包內容的，應事先征得建設單位同意。至于勞務作業分包，則由勞務作業的發包人與承包人通過勞務合同約定，不必經建設單位認可。分包工程須經建設單位認可，決不意味著建設單位可以直接指定分包單位。對于建設單位推薦的分包單位，總承包單位有權拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責任和義務。
二、加強建筑工程分包管理的必要性
1、是促進建筑業走向專業化的必然要求
激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。
2、是提高建筑業市場競爭力的必要手段
為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。
三、建筑工程分包管理的現狀
1、對分包合同的管理不完善
合同是為了保證項目的建設和順利進行，是處理問題的依據，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認識不足，不認為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
2、分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中， 分包商的素質和水平極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。 在實際分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。 分包商的個人素質也參差不齊，具體施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統性的管理。
四、加強建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理體系
良好的施工項目需要良好的執行團隊才能保證確保其貫徹執行，而良好的執行團隊要靠有效的管理制度和具備執行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責任細分制度，明確各個部門在項目施工責任重的職責，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責任，牢牢把握為企業戰略服務的原則；管理人員要牽頭系統分析和設計制度流程，減少流程設計的不合理和矛盾，關注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協調、互不矛盾、互為補充。
2、加強工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。比如，對于材料領用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責任與處理辦法。規范項目財務與物資的處理辦法，嚴禁“以領代耗、以購代耗”現象。定期對勞務分包工隊領用的材料進行清算與核銷。
3、 加強過程管控，強化施工管理
分包管理工作是一項系統工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓，同時要具有計劃性與系統性，不可隨便應付與敷衍，安全教育應由企業的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，并且有企業的安全職能部門管理實施，建立科學嚴謹的內控體系，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。
4、建立一支優秀的分包隊伍
分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。具體來說就是要重視專業分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質、固有機械設備,固有技術力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經參建的項目履約信譽度等主要方面進行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質量問題；進行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設備和技術力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負責人,因離家較遠,不會經常不在崗，帶去的異地農民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。
結束語
總而言之，隨著經濟的發展和進步，建筑工程的發展規模也越來越大，尤其是市場經濟的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學性。
參考文獻：
[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
關鍵詞：建筑工程；分包；管理
隨著我國經濟的快速發展，我國建筑行業獲得極大的發展。建筑工程建設過程當中承包人按照法定的程序，在征求發包人的同意之后，可以將自己所承包的工程委托給第三方進行施工，這就是所謂的工程分包。由于現代化的建筑結構越來越復雜，很多工程部分的施工需要專業的機構進行施工，而且往往整個工程工期較緊。因此，承包人將部分工程分包有助于在規定的工期內完成施工，同時也可以保證施工質量。由于建筑工程分包涉及到多個方面，因此必須做好相應的管理工作，只有這樣才能夠保證建筑工程在工期之內保質保量的被完成。
1建筑工程中分包管理概述
現代化的建筑工程的功能十分完善，規模往往較大，且結構十分復雜，因此在整個建筑工程當中涉及到很多的工種，而對于建筑工程的承包人來說，往往不能夠完全承擔所有工種的施工，即使是技術上不存在問題，但是也不具備相應的機械設備。因此承包商在接到建筑工程項目之后，往往將一些自己不具備施工能力的工程部分再分包給具有相關專業施工能力的第三方來完成。一方面可以是承包商的施工壓力大大減輕，有利于提高施工效率。另一方面，對于承包商來說，可以大大的擴展其承包的領域和范圍，對于一些自己不具備專業施工能力的工程也可以進行承包，再通過分包的形式來完成施工。
除了技術上的原因之外對于承包商來說，很多分項工程在建設過程當中利潤較低，甚至存在虧本的風險。為了轉嫁風險，可以將這部分工程轉包給報價更低的一些小型的分包商來進行施工，從而可以有效地分散風險，保證這部分工程的經濟效益。
最后還有一些業主往往要對于一些專業性比較強的部分的施工往往都是指定他們比較信任的專業施工方，因此往往要求承包商將這部分的工程承包給自己信任的施工方。還有一種情況就是在一些國際工程當中，很多國家處于對自己國內相關行業的抱回，往往要求國外的大承包商必須將工程的某些部門分包給國內的一些承包商，從而保證其發展。
2建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
改革開放以來，我國的建筑行業獲得了很大的發展，每年都有大量的建筑工程投入到建設當中，這在很大程度上繁榮了我國建筑市場。當前我國的建筑市場競爭十分激烈，各個建筑企業要想在激烈的市場競爭當中占據優勢，除了不斷的增強自身的施工能力以外，還要善于運用分包來彌補自己在某些專業施工方面的不足。因此，各個建筑企業應該建立一套完善的建筑工程分包管理體系，強化相關的管理，促進企業的發展。
對于一些規模相對較小的中小型建筑企業來說，對于自己不具備的施工專業進行分包能夠有效地增強其市場競爭力，同時也可以促進企業的專業化發展。這是因為企業可以將一些層次較低的人力密集性的工程部分分包出去，而自己可以減輕負擔，專注于層次較高的施工，從而不斷的提高企業的施工能力和施工層次。而對于一些專門從事低端承包的一些勞務隊伍來說，可以在承包勞務的基礎之上不斷的提高自己的施工技術，增加技術實力，積累資金，慢慢的提高自己的層次。
除此之外，由于現代化的建筑工程的規模往往較大，施工周期較長，在施工過程當中任何一個環節出現問題都有可能導致整個工程質量受到影響。因此施工企業必須加強對分包工程的管理，通過建立一套完整的分包管理體系，保證各個分包工程的質量，提高施工效率，降低承包，保證能夠按時完成任務。
3建筑工程管理的中分包管理體系的構建
3.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
3.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。
首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
4總結
綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。
參考文獻：
[1] 黃宇,張喜江.建筑工程項目分包管理淺析[J]黑龍江科技信息,2009,(21).
[2] 黃定軒,丁洪斌,張浩.建筑企業核心能力的構建[J]建筑經濟,2006,(01).
【關鍵詞】總承包管理原則；總承包管理目標；總承包管理的方法和手段
1.施工總承包管理原則
在施工總承包管理中，必須堅持“公正”、“科學”、“統一”、“控制”、“協調”的原則,以實現工程目標為目的,確保向業主交付滿意工程。
在總承包管理中，公正是前提，科學是基礎，控制是保證，協調是靈魂，統一是目標。
2.施工總承包管理目標
在進行總包管理過程中，制定出總目標及階段性目標，目標包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包單位進行管理、監控、協調與考評。
3.施工總承包管理的方法和手段
3.1 目標管理
目標管理是一種主動的管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在總承包管理過程中，將對分包商提出總目標和階段目標，在目標明確的前提下對各分包商進行管理。
3.2 跟蹤管理
總包方在進行目標管理的同時，在過程中對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即反饋、督促整改。
3.3 平衡協調管理
實施平衡管理，關鍵是要抓住重點，使整個工程施工過程中有重點、有條理。實施協調管理主要是與各分包單位通過合同及協議明確雙方責任，合理安排各分包單位的施工時間，組織工序穿插，由總承包部及時解決各專業分包單位存在的技術、進度、質量問題；通過每日的工程協調會和每周的工程例會解決總分包間及各分包間的各種矛盾，以使整個工程施工順利進行，實現各項目標。
3.4 制度管理
根據多年的總包管理經驗，建立符合現場實際的總包管理制度。
4.對專業分包的管理和配合措施
4.1 對專業分包的管理原則
統一原則、公正原則、服務原則
4.2 專業分包隊伍招標考察及進場施工計劃
在工程實施過程中，總包方將根據工程進度及時向業主提供專業分包隊伍的進場施工計劃，并按照業主要求，積極協助業主選擇的分包商,按期完成各項工作。
4.3 對專業分包隊伍的管理范圍
1.工期管理；2.質量管理；3.安全及文明施工；4.環境保護管理；5.工程資料管理；6.交叉施工的協調管理；7.招標文件中規定的其它管理內容。
4.4 施工總承包對專業分包隊伍提供的配合施工條件
根據招標文件的要求，結合施工總承包管理的特點，作為施工總承包方,我們將采取如下服務和配合措施：
1.提供施工所需標高、軸線；
2.提供垂直運輸配合；
3.提供臨時施工用水、用電；
4.工程竣工資料復核、歸檔；
1）在各專業公司施工前，我們將為每個專業公司提供一份工程技術資料整理規范，并進行相應的技術交底；2）在施工過程中，對各專業公司工程資料的收集和整理情況每周檢查一次，并隨時提供咨詢或其他各專業公司要求的服務；3）竣工后在20天內協助專業公司完成本專業的工程竣工資料的編制，在30天內由總包統一整理歸檔，并向業主提供符合市城建檔案館及國家檔案部門的要求規格編制成冊的竣工圖及有關技術檔案資料。
5.對各專業公司施工安全措施的檢查、驗收；
6.提供各專業公司必要的材料堆放與周轉場地和倉庫；
7.對各專業公司的成品、半成品保護將采取如下措施：
1）設立成品、半成品保護的專職保安隊伍，由綜合辦公室負責，實行24小時輪流值班看護；2）建立嚴格的工序交接制度。在工程施工后期實行內部施工準用證制度，由保安負責對準用證進行管理，并做好交接記錄；3）實施各專業公司自防與專職看護相結合的方式；4）進入施工現場的人員一律配帶上崗證，便于監督，同時可防閑雜人員進入現場造成破壞或發生盜竊事件。
8.施工現場文明施工管理；
1）我單位將按照河南省安全文明工地的要求，制定安全文明施工方案，對施工現場實施管理，并對各專業公司進行方案交底；2）對施工現場內的臨時水電、施工道路、倉庫、材料加工堆放場、辦公用房、生活用房、垃圾站等統一規劃，按施工平面布置圖，分階段予以調整和管理；3）施工圍墻、現場標語、標記、生產生活區域的布置實行統一標準，并定期進行檢查評比（每周一次）；4）統一負責施工現場的安全及文明施工管理，并為各專業公司隨時提供咨詢服務或相關支持。
9.為各專業公司提供公共照明、廁所、垃圾間、吸煙室、施工道路、臨時水電設施等公共設施并由總承包單位負責建造和維護。
10.在現場內的腳手架、支撐爬梯、工作臺，各專業公司均可聯系使用；
11.施工工作面的協調
1）我們將負責工程次序、時間進度的協調工作，對不同單位交叉施工出現矛盾的地方予以協調，主動的找出解決辦法；2）隱蔽工程施工前，給予各專業施工單位足夠的時間預留、預埋等；3）根據不同的施工階段，確定不同的施工重點，對重點施工工序予以優先協調，積極創造施工工作面，確保各專業工程的順利進行；4）負責協調各系統的調試和聯動試車。
a）我們將負責工程次序、時間進度的協調工作，確定詳細合理的工序和安裝計劃，積極主動的了解各專業公司的施工難度和施工需要，對不同單位交叉施工出現矛盾的地方予以協調，主動的找出解決辦法。
b）隱蔽工程施工前，給予各專業施工單位足夠的時間放置電纜、電線管、其他管道、預留配件等。
c）協調機電安裝工程，使該工程能恰當的在預定空間安裝，而不會在互相之間或與建筑物結構工程或裝飾產生矛盾，并能在進度計劃的時間內完成。
d）根據不同的施工階段，如結構施工階段、安裝施工階段、裝飾施工階段、設備調試施工階段等，確定不同的施工重點，對重點施工工序予以優先協調，積極創造施工工作面，確保各專業工程的順利進行。
e）負責協調各系統的調試和聯動試車。
5.施工總承包的現場管理
5.1 總平面布置及管理
1.平面布置及管理原則
1）施工總平面必須按不同的施工階段進行布置,以充分保障階段性施工重點，保證進度計劃的順利實施；2）在工程實施前，制訂詳細的大型機具使用及進退場計劃，主材及周轉材料生產、加工、堆放、運輸計劃，同時制訂以上計劃的具體實施方案，嚴格執行、獎懲分明，實施科學文明管理；3）施工總平面布置必須綜合考慮各專業施工的要求,以滿足不同階段的施工需要。
2.平面管理體系
由總承包負責施工現場總平面的使用管理,由施工總承包管理部統一協調指揮。建立健全調度制度，根據工程進度及施工需要對總平面的使用進行協調和管理，并由總承包對總平面的使用負責日常管理工作。
5.2 施工現場管理措施
1.施工供水及排水管理
根據本工程各施工單位的用水量及用水區域，總包對整個施工現場的臨時用水線路作出統一規劃并進行管理。總包商根據現場情況設置完善的排水系統。
2.施工用電管理
為確保安全用電，首先進行事前控制。合理配置臨時用電設備，對用電方案進行優化。重點部位施工線路、一般用電施工線路分開，按區域劃分，做到合理配置、計劃用電。
3.貨物堆放定置管理
貨物進場后，分包商應按指定的地方卸貨堆放，做到條塊整齊劃一，使工程現場的場容場貌一直保持較好的形象，也為施工的有序進行創造良好的條件。
4.人員管理
1）身份識別
為便于總包對進入現場的各單位施工管理人員及工人的管理，正確識別其所屬單位和身份，采取以下措施：
①工作牌識別
凡是在現場工作的所有人員進出現場，必須佩戴工作牌。工作牌由總包統一制作。工作牌上注明企業名稱、姓名、工號并粘貼本人近期照片。
②安全帽識別
要求各分包商的管理人員與工人佩戴不同顏色的安全帽，安全帽正面粘貼其所屬企業的標志，側面粘貼代表其身份的工號。
2）關鍵區域出入管理
當施工現場的某些區域施工到一定程度（如設備安裝階段）時，出于各種原因要求對進入該區域的施工人員進行限制，總包商將根據施工需要，規定可以進入該區域的分包商及人員數量，屆時各分包商將向總包遞交申請表，確定進入該區域施工及管理人員的數量，
3）來客登記制度
5.垂直運輸管理
為了加強垂直運輸的管理，采取如下措施。
1）確保垂直運輸設備處于完好正常運行狀態
2）合理組織和調度垂直運輸機械的使用
6現場標語、條幅的管理
為保持現場良好的施工秩序和整體形象，總承包商將對各分包商在現場懸掛的各類標語、條幅進行管理。
關鍵詞：海洋石油；項目管理；工程設計；分包管理
波斯灣擁有世界上最大的海洋石油儲量，其中卡塔爾已探明的天然氣儲量高居世界第三位，且主要分布在波斯灣海底。因此卡塔爾海油石油開發市場一直都是國際海油工程總承包商的必爭之地。目前從卡塔爾國家石油公司授出的總承包合同來看，主要為McDermott等歐美知名公司，其中也偶有印度、阿聯酋等工程公司中標，但對于非歐美知名的總承包商，卡塔爾國家石油公司均會附加要求，即工程設計工作必須分包給卡塔爾國家石油公司認證或認可的國際知名海洋石油工程設計公司。同時由于海洋石油工程設計工作貫穿總承包項目始終，對整個總包項目的順利運行起著至關重要的作用。因此參與卡塔爾海洋石油工程開發的中國總承包商的設計分包管理能力尤為重要。
1設計分包管理人員架構
卡塔爾海域的油藏主要為高含硫化氫的天然氣田，因此使用的材料多為鎳基合金或者雙向不銹鋼，比同等規模的海上采油平臺和海底管道造價高，由此海上采油平臺工程設計方案對工程造價影響巨大。項目管理團隊成員應該是具備國際化工程設計運行管理經驗、了解深識專業設計技術的復合型人才。設計分包管理團隊的組建可從職能作用上分為項目管理協調組和設計方案技術審查組兩部分，由項目經理統一管理。人員分工要清晰明確，在項目管理形成“事事有人管、有跟蹤、有落實；人人有事做、有責任、有監督”的全方位分包管理。項目經理作為設計分包管理的第一責任人和管理者，必須根據項目情況、業主要求等確定管理思路和分包管理執行線路，動態更新階段性管理重點和要點，對于項目風險有高度的敏感性，并及時總結向公司領導匯報項目進展。項目管理協調組設置1至2名副經理，分管界面、采辦協調、合同、變更、計劃、質量、HSE、IT、文控等；設計方案技術審查組設置一名副經理或技術總工，分管三維設計、各專業設計方案審查等。項目經理應選用經驗豐富、思維靈活、責任心強、身體健康的項目經理；技術總工或技術主管副經理應該應選用專業資深、多專業設計技術經驗豐富、了解熟悉多種設計標準規范的資深工程師。
2設計工期計劃管理
卡塔爾海油石油工程項目不同于國內、東南亞和歐美項目，設計計劃工期較長，以往的國際項目經驗來看，同等規模的平臺，項目設計周期及人力投入需考慮為國內常規項目的1.5倍。在設計分包中應重點審核其設計計劃的可行性，以免由于分包商不了解業主要求而導致設計工期不足，后續延長工期可能導致變更。卡塔爾海油石油工程項目的設計計劃在于采辦計劃匹配時存在兩條關鍵路徑必須予以關注：1.與建造計劃相關的關鍵路徑（工藝PID、機械設備清單、總圖、主結構圖）；2.與采辦相關的次關鍵路徑（采辦支持文件、TBE、批準版采辦文件、簽合同、廠家資料）。一旦采辦工作滯后，次關鍵路徑即變成關鍵路徑。因此工程設計編制計劃時，要注意以與采辦相關的次關鍵路徑為基礎，判斷采辦計劃是否合理，尤其關注采辦技術評標工作的時間節點和設計的計劃是否匹配。同時，卡塔爾卡塔爾海油石油工程項目的設計計劃還有一個特點，即是采辦技術評標報告的進展須計入設計進度，需要高度關注其計劃可行性。另一個值得關注的情況是，卡塔爾海油石油工程項目在跟蹤控制上要求更加細致，除了有項目進度、項目計劃與實際提交文件數量情況對比等數據，可以反映項目總體和各設計專業的運行情況外，每周還會整理含上周滯后文件清單、業主返回意見滯后清單、本周應提交清單和下周應提交清單四個表的項目清單，可以讓項目組成員更清楚的了解項目文件提交狀態。對于滯后的專業和文件，逐一進行滯后原因的分析、歸類、匯總，并制定趕工計劃；每周發業主意見滯后的文件清，避免由于業主意見滯后對整個設計工期造成影響；本周和下周應提交清單，提醒各專業提前著手準備相關設計工作，便于項目組對項目今后的進展情況有所了解和掌控。
3卡塔爾文化溝通
卡塔爾位于中東波斯灣西岸、屬于傳統的穆斯林國家。因此在工程項目管理和設計分包管理中，要廣泛收集工程項目信息和業主國家的信息，并對當地的法律、穆斯林信仰、生活習慣、文化背景、通訊情況等進行詳盡的考察和掌握。穆斯林國家每天要進行五次祈禱，在祈禱時所有商店關門停業不進行工作。卡塔爾的周末為每周五和周六，周日為工作日。每年在齋月期間，每天有效工作時間僅半天。綜上所述，卡塔爾海洋石油工程設計分包管理需要深入了解業主合同要求，組建強有力的分包管理團隊，并針對設計分包管理工作制定詳細的管理制度，按照合理可行的設計計劃并有效地實施。
參考文獻：
[1]呂文學.工程總承包EPC項目的設計分包管理[J].石油工程建設,1999,10:45~48.
浙江省公路水運工程施工分包管理實施細則
第一章 總則
第一條 為規范公路水運工程施工分包活動，加強公路水運建設市場管理，保證工程建設質量和施工安全，根據《中華人民共和國公路法》、《中華人民共和國港口法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國航道管理條例》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產管理條例》、交通運輸部《公路工程施工分包管理辦法》、浙江省人民政府《浙江省交通建設工程質量和安全生產管理辦法》等法律、法規和規章的規定，結合本省實際情況，制定本實施細則。
第二條 在本省行政區域內從事新建、改(擴)建的公路水運工程施工分包活動，適用本實施細則。
第三條 公路水運工程施工分包活動實行統一管理、分級負責。
第四條 鼓勵公路水運工程依法進行專業化施工分包。禁止承包人以勞務合作的名義進行施工分包。
第二章 管理職責
第五條 省級交通運輸主管部門負責制定全省公路水運工程施工分包管理的規章制度、施工分包專項類別以及相應的資格條件、統一的分包合同格式和勞務合作合同格式等，對市級交通運輸主管部門的公路水運工程施工分包活動進行指導和監督檢查。
市、縣級交通運輸主管部門負責本行政區域內公路水運工程施工分包活動的監督與管理工作。
第六條 發包人應當按照本實施細則規定和合同約定加強對施工分包活動的管理，建立健全項目分包管理制度，負責對分包的合同簽訂與履行、進度管理、質量與安全管理、計量支付等活動監督檢查，并建立臺帳，及時制止承包人的違法分包行為。
第七條 監理人按照本實施細則規定和合同約定，負責對所監理合同段的施工分包活動的管理，及時發現并制止承包人的違法分包行為，并通知發包人。
第八條 發包人和監理人應當分別設立相應的合同管理部門，負責施工分包的日常管理工作。
除承包人設定的項目管理機構外，分包人也應當分別設立項目管理機構，對所承包或者分包工程的施工活動實施管理。
項目管理機構應當具有與承包或者分包工程的規模、技術復雜程度相適應的技術、經濟管理人員，其中項目負責人和技術、財務、計量、質量、安全等主要管理人員必須是本單位人員。
工地臨時試驗室應由合同段承包人自行設立并開展試驗檢測工作，分包人不再設立工地臨時試驗室。
第三章 分包的條件
第九條 承包人可以將適合專業化隊伍施工的專項工程分包給具有相應資格的單位。不得分包的專項工程，發包人應當在招標文件中予以明確，且每一合同段的不允許分包的專項工程不得少于一項。
單獨招標的專項工程承包人不得將承接的專項工程進行分包。
分包人不得將承接的分包工程再進行分包。
第十條 分包人應當具備如下條件：
(一) 具有經工商登記的法人資格;
(二) 具有與分包工程相適應的注冊資金;
(三) 具有從事類似工程經驗的管理與技術人員;
(四) 具有(自有或租賃)分包工程所需的施工設備;
(五) 具有與分包專項類別相適應的資格條件(見附件1)。
第十一條 承包人對擬分包的專項工程及規模，應當在投標文件或承包合同中予以明確。
未列入投標文件或承包合同中未明確的專項工程，承包人不得分包。但因工程變更增加了有特殊性技術要求、特殊工藝或者涉及專利保護等的專項工程，且按規定無須再進行招標的，由承包人提出書面申請，報監理人審查，經發包人書面同意，可以分包。
第四章 合同管理
第十二條 公路水運工程項目應實行合同考核確認，以此認定進場施工隊伍與所簽訂合同承包人主體的符合性，并作為動員預付款撥付和工程開工的前提條件。
在進場初期，合同段項目部應按要求及時提交合同考核確認表(見附件2)，經監理人核查，報發包人確認。
第十三條 在施工期間，發包人和監理人應對承包人的合同履行情況進行動態管理。施工合同段主要管理人員和主要機械設備等需變更調整時，承包人應及時提出申請，報監理人和發包人同意后方可實施。
第十四條 承包人有權依據承包合同自主選擇符合資格的分包人，提倡承包人以招投標方式公開、公平、公正擇優選擇分包人。任何單位和個人不得違規指定分包。
第十五條 承包人和分包人應當參照我省制定的公路水運工程施工分包合同統一格式(見附件3)依法簽訂分包合同，并履行合同約定的義務。分包合同必須遵循承包合同的各項原則，滿足承包合同中質量、安全、進度、環保以及其他技術、經濟等要求。承包人應在分包工程實施前，將監理人審查后的分包合同報發包人備案，未經備案同意的分包合同不得實施。
分包合同審查與備案應遵守以下程序和要求：
(一)承包人自查并提出分包合同備案申請。承包人自查擬分包專項工程的內容和范圍，查驗擬選定分包人的資格、注冊資金、管理與技術人員和施工設備等情況，提供擬簽訂的分包合同，并填寫施工分包合同備案表(附件4)，報監理人審查。
(二)監理人組織審查。監理人按照相應要求，對擬分包專項工程的內容和范圍，擬分包人的資格、注冊資金、管理與技術人員和施工設備等情況以及擬簽訂的分包合同進行審查;
(三)發包人備案受理。發包人將經監理人審查符合要求并同意的分包合同進行備案。
第十六條 承包人應當建立健全相關分包管理制度和臺帳，對分包工程的質量、安全、進度和分包人的行為等實施全過程管理，按照本實施細則規定和合同約定對分包工程的實施向發包人負責，并承擔賠償等責任。分包合同不免除承包合同中規定的承包人的責任或者義務。
第十七條 分包人應當依據分包合同的約定，組織分包工程的施工，對分包工程的質量、安全和進度等實施有效控制。分包人對其分包的工程向承包人負責，并就所分包的工程向發包人承擔連帶責任。
第五章 行為管理
第十八條 禁止將承包的公路水運工程進行轉包。
承包人未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員對分包工程的施工活動實施有效管理，并且有下列情形之一的，屬于轉包：
(一)承包人將承包的全部工程發包給他人的;
(二)承包人將承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發包給他人的;
(三)法律、法規規定的其他轉包行為。
第十九條 禁止違法分包公路水運工程。
有下列情形之一的，屬于違法分包：
(一) 承包人未在施工現場設立項目管理機構和派駐相應人員，對分包工程的施工活動實施有效管理的;
(二) 承包人將工程分包給不具備相應資格的企業或者個人的;
(三) 分包人以他人名義承攬分包工程的;
(四) 承包人將合同文件中明確不得分包的專項工程進行分包的;
(五) 承包人未與分包人依法簽訂分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各項原則，不滿足承包合同中相應要求的;
(六) 分包合同未經監理人審查或未報發包人備案的;
(七) 分包人將分包工程再進行分包的;
(八) 法律、法規規定的其他違法分包行為。
第二十條 按照信用評價的有關規定，承包人和分包人應當互相開展信用評價，并向發包人提交信用評價結果。
發包人應當對承包人和分包人提交的信用評價結果進行核定，并且報送相關交通運輸主管部門。
交通運輸主管部門應當將發包人報送的承包人和分包人信用評價結果納入信用評價體系，對其進行信用管理。
第二十一條 發包人應當在招標文件中明確統一采購的主要材料及構、配件等采購主體及方式。承包人授權分包人進行相關采購時，必須報監理人審查，經發包人書面同意。
第二十二條 為確保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履約擔保。分包人提供擔保后，如要求承包人同時提供分包工程付款擔保的，承包人也應當予以提供。
第二十三條 承包人與分包人應當依法納稅。承包人因為稅收抵扣向發包人申請出具相關手續的，發包人應當予以辦理。
第二十四條 分包人有權與承包人共同享有分包工程業績。分包人業績證明由承包人與發包人共同出具。
分包人以分包業績證明承接工程的，發包人應當予以認可。分包人以分包業績證明申報資質的，相關交通運輸主管部門應當予以認可。
勞務合作不屬于施工分包。勞務合作企業以分包人名義申請業績證明的，承包人與發包人不得出具。
第二十五條 承包人與分包人都應嚴格遵循基建財務管理制度，加強合同段和分包專項工程的會計核算。分包款項的結算支付應符合如下要求：
(一)承(分)包人按照基建財務管理規定，對所承(分)包的工程應單獨記賬，并按規定進行核算;
(二)分包結算支付內容應與分包合同內容相符，收款單位應與分包人名稱一致，收(付)票據必須合法有效;
(三)分包款項應根據實際工程計量進度按期進行結算，不得以預支工程款、借款等名義回避結算;分包工程款應通過承包人開設的銀行賬戶轉帳支付，不得提取現金支付;
第二十六條 各級交通運輸主管部門按照職責實施監督檢查時，可以依法行使下列職權：
(一)進入工地現場等與項目建設有關的場所進行檢查;
(二)向被檢查單位和有關人員詢問相關情況;
(三)查閱和復制工程檔案、合同、發票、賬簿以及其他有關資料;
(四)責令被檢查單位立即停止和糾正違反施工分包規定的行為。
交通建設工程從業單位及其相關人員應當配合有關行政主管部門和監督機構依法實施的合同履約監督檢查，不得拒絕、阻擾或者隱匿、謊報有關情況和資料。
第二十七條 各級交通運輸主管部門及時向社會公布公路水運工程建設中的轉包和違法分包的處理信息，接受社會監督。
第二十八條 公路水運工程建設實行實名舉報制度，任何單位和個人對公路水運建設工程中的施工轉包和違法分包行為，有權向交通運輸主管部門舉報。交通運輸主管部門對舉報應當及時受理和查處，并將查處結果告知舉報人。
第六章 附 則
第二十九條 發包人、監理人、承包人或者分包人違反本實施細則相關條款規定的，法律、法規對處罰機關和處罰方式有相關規定的，依照法律、法規的規定執行。
第三十條 本實施細則所稱施工分包，是指承包人將其所承包工程中的專項工程發包給其他專業施工企業完成的活動。
本實施細則所稱發包人，是指公路水運工程建設的項目法人或者受其委托的建設管理單位。
本實施細則所稱監理人，是指受發包人委托對發包工程實施監理的法人或者其他組織。
本實施細則所稱承包人，是指由發包人授標，并與發包人簽署正式合同的施工企業。
本實施細則所稱分包人，是指從承包人處分包專項工程的專業施工企業。
本實施細則所稱本單位人員，是指與本單位簽訂了合法的勞動合同，并為其辦理了工資及社會保險關系等相關手續的人員。
本實施細則所稱專項工程是指“浙江省公路水運工程施工分包專項類別和分包人資格條件表”(附件1)中規定的相應工程內容。
第三十一條 除施工分包以外，承包人與他人合作完成的其他以勞務活動為主的施工活動統稱為勞務合作。勞務合作企業應具有經工商登記的法人資格、與勞務活動相適應的注冊資金及具有從事類似工程經驗的管理與勞務作業人員等條件。
承包人應參照我省制定的公路水運工程施工勞務合作合同統一格式(見附件5)簽訂勞務合作合同，并將勞務合作合同報監理人備案。
摘 要 目前，大中型施工企業實行總分包管理是大勢所趨，采取分包的管理方式，充分發揮總承包與分承包的各自的優勢，靠技術精、管理強、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結合：靠總部服務控制、項目授權管理、專業施工強化、社會力量協作，走社會化大生產和專業化大協作之路，才能實現市場的最大化，規模化和效益的最佳化。
關鍵詞 施工企業 分包商 管理
一、加強施工前對分包商的管理
（一）分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的關鍵
1.實施對分包隊伍的資格評定，把好“準入”關。首先是實施對分包隊伍的資格評定。總承包企業應通過對分包方營業執照、資質證書、許可證等政府主管部門簽發證件的認可。以及從事特殊工作人員持證上崗的認可，確定分包隊伍的資格；其次是對分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察，資格評定是對分包商靜態特征的評定，而對其竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察，是對分包商進行動態特征的評定；再次是對分包隊伍在本企業已竣工分包工程進行業績評定。主要評價勞務分包商或專業分包商在工程施工質量、安全生產、工程進度、成本控制方面是否按照分包合同的約定全面履行。
2.分包工程實行內部招投標，選擇分包隊伍要優中選優。分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工業市場競爭激烈，又提示我們選擇分包商要優中選優。優中選優，有效的途徑和方法是模仿和借鑒建筑業市場招投標的運行模式，實行分包工程內部招投標。首先是要提出分包工程的安全、質量、工期、成本管理的要求和標準，發出招標信息。其次是明確參加投標分包隊伍的資格。通過招投標，確定中標的分包商。
（二）與分包商合同的簽訂
總分包合同是總分包管理的最基本的法規性文件。首先，分包商必須全部承認總承包商與業主簽訂的合同的責任、義務等所有條款；其次，工期、質量、安全等條款必須在主合同標準的基礎上要有所提前和提高。第三是合同中要明確總分包結算辦法、材料供管方式，要明確應有分包商承擔的各項費用；第四是各種技術資料必須由總包整理保管、分包商協助并承擔所發生的費用；第五是分包商對總承包商負責，未經許可分包商不得同業主、監理、建管部門發生任何聯系、避免管理失控。
二、施工中對分包商的管理
1.建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包商控制分包商的基礎，作為總承包商必須成立以項目經理、項目總工為首，安全、技術、質量、采購等相關人員參加的的高效精干的項目管理部。
2.嚴格質量控制：（1）對分包商的開工準備、人員組成、技術方案以及企業資質進行全面的檢查與控制，對項目實施進行事前控制；（2）對工程的工序、分中分項工程進行動態管理、跟蹤檢查與控制，對項目實施進行事中控制；（3）對工程竣工、資料校驗整理以及保修等工作的控制，實行工程項目質量終身負責制，對項目實施進行事后控制。
3.施工安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制定嚴格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責、有權，安全員要持證上崗，業務熟練。要定期對分包商進行安全教育， 分包商必須增加合格的安全設施的投入；加強安全檢查和考核，發現有安全隱患要立即采取措施解決；嚴格檢查制度，做到安全生產與經濟獎罰，行政處罰掛鉤。
4.施工工期的控制：保證工期對施工企業提高市場的透明度，降低成本、提高建設單位和社會的經濟效益具有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規定，如期提供完整的技術資料和圖紙，及時撥付工程款，每天按節點要求控制日進度，發現問題及時督促和調整，每日召開調度會，協調有關單位的關系；建立獎罰制度，對無力保證工期者，總承包商有權解除合同。
5.建設文明現場的控制：首先要使分包商從思想上認識到建設文明現場的重要意義，要用發展的眼光看待創建文明工地的資金和物資的投入；其次，在戰略上要有高起點、高標準、爭創一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產、質量創優相結合。
6.強化資金控制：首先，做為總承包商要有嚴格的財務管理制度并有效執行；其次，要求分包商每月按期上報完成的合格工程的工作量，總承包商要留足資金；第三，資金的撥付要與工期、質量、安全、文明施工掛鉤，要經過有關部門的審核認可；第四，財務人員，材料人員要詳細掌握分包商的債權債務，人工費的發放和資金利用情況，以便做到有據合理的控制；第五，嚴格印章管理，絕不允許分包商利用總包的名義在社會上簽訂供貨合同和借款協議；第六，要及時做好工程結算工作，達到工完帳清。
7.加強料具的控制：第一，項目開工前由預算部門、計劃部門根據圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應給分包商的材料依據；第二，工程所需要的主材及大宗材料實行統一計劃、統一采購、統一核算的辦法；第三，工程所有材料，勞務分包商憑限額領料單領取，分發材料，專業分包商必須采取調撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫標準回收，超定額部分由分包商無償補充。
尊敬的各位領導、同事們，大家好：
我是2015年6月開始任項目部主管商務的副經理，之前一直擔任項目部的工經部部長，自開工以來，認真履行各項職責，扎實、穩步地推進項目收入及成本管理工作，以下就本人自開工以來的工作做簡要述職，請各位領導及同事審議。
一、項目施工產值完成情況該項目合同額52582.62萬元，合同工期是2015年3月開工, 2016年6月竣工,依據前期調查，結合工期進度計劃，編制了年、季、月度施工產值計劃，經過與建設單位溝通，下達了2016年度的施工產值計劃為17100萬元。
由我負責對建設單位的驗工計價工作，截止到2016年4季度末開累驗工40108萬元，2016年年度驗工16978萬元，完成了年度施工產值任務。
2017年1季度建設單位下達施工產值計劃960萬元，實際完成產值961萬元。
二、變更索賠管理情況項目中標后，依據投標文件等資料編制了項目變更索賠策劃書，在項目變更索賠領導小組中，我主要負責變更索賠文件的編制，與設計、監理、建設單位的溝通，辦理變更價款的簽認工作。截止2016年4季度末合同外Ⅰ類變更1項786萬元，Ⅱ類變更41項2472萬元，合計金額3258萬元；合同內Ⅱ變更69項396萬元，完成變更設計審批21項，金額1240萬元，已驗工9項，金額820萬元。
三、項目成本管理情況1、建立制度在項目經理的組織領導下，為了進一步降低施工項目成本，提升項目創效和盈利能力，我根據公司的相關管理辦法編制了本項目《成本管理辦法》、《項目成本管理策劃書》、《項目變更索賠策劃書》、《合同管理制度》、《勞務分包管理制度》、《驗工計價管理制度》、《農民工工資發放監管制度》等各項制度，完善了工程經濟管理信息統計的各類臺帳，制定了部門及崗位職責。
2、分包隊伍選擇在項目經理的組織領導下，由我負責勞務、專業分包招投標工作。經過編制招標文件，招標公告并組織開標會等工作，實現了分包隊伍經過招標選擇。截止目前共選擇勞務分包隊伍22家，專業分包隊伍26家。
3、分包合同管理我牽頭組織了項目部與外部單位所簽訂的經濟合同文本的評審工作，對本項目部的各類合同文本及資料，建立了合同檔案及臺帳。截止2017年1季度共簽訂勞務分包合同23份，合同總額14871萬元；簽訂專業分包合同30份，合同總額8579萬元，聯合體外墻裝修合同分劈3419萬元。
4、分包驗工計價管理我負責項目部對各分包單位的驗工計價管理工作，堅持分包計量、計價、結算逐級簽認、責任追究制度和“沒有簽訂合同不結算、超出合同單價不結算、超出施工圖數量不結算、簽字不齊全不結算”等“四不原則”，使用中鐵成本管理系統的合同管理、勞務結算管理，對分包單位的債務資金支付實現按合同約定支付比例在公司層面進行資金支付的控制，杜絕工程項目超合同付款、超計價付款、超比例付款、付款比例不均衡等問題，有效節約資金成本，提高資金的利用效率。
截止目前完成勞務分包計價66次，計價金額11275萬元，完成勞務分包結算并簽署結算協議5份；專業分包計價72次，計價金額7235萬元，完成專業分包結算并簽署結算協議11份。
四、思想建設情況鑒于經濟管理工作的特殊性，工作中嚴格約束自己，常懷律己之心，增強自律意識，做到自重、自警、自勵、清正自守，不該拿的東西不拿，不該去的地方不去，不該做的事情不做，保持清正廉潔的本色。認真學習公司黨委關于黨風廉政建設的有關規定，嚴格執行領導干部黨風廉政建設責任制的各項規定，自覺抵制不正之風，堅持講真話、辦實事、求實效，不斷提高拒腐防變的能力。工作中堅持以身作則，牢固樹立廉潔意識，把思想的重點放到工作中去，把無限的熱情奉獻到工作中去。
五、存在的不足工作中偏重于工程經濟方面的管理，對施工質量及安全管理了解的還不夠深入和透徹，在下一步的工作中仍需加強學習。
以上是自項目開工截止目前我的工作及思想狀況的匯報。由于水平有限，在工作中難免會存在不足之處，懇請領導、同事們給予批評指正。在下階段的工作中，我將正視不足，團結同事，使項目的成本管理再上一個臺階。同時，對各位領導和同事對我工作上的大力支持，表示衷心的感謝。
