時間：2023-09-01 16:56:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的客戶關系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
何為商業模式畫布
商業模式畫布覆蓋了商業的4個主要方面：客戶、提供物（產品/服務）、基礎設施和財務生存能力。細分下來，可以分為9個構造塊：
客戶細分：客戶細分所要解決的問題是“我們正在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？”
價值主張：價值主張則要解決“我們該向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”為客戶創造價值。
渠道通路：公司溝通、接觸其細分的客戶傳遞其價值主張是通過渠道通路。“我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？”
客戶關系：客戶關系用來描述公司與特定客戶細分群體建立的關系類型。“我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？這些關系成本如何？如何把它們與商業模式的其余部分進行整合？”
收入來源：如果客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈。“什么樣的價值能讓客戶愿意付費？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？”
核心資源：每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。
關鍵業務：和核心資產一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。關鍵業務可以分為制造產品、問題解決、平臺/網絡等幾類。
重要伙伴：商業模式的優化和規模經濟的運用、風險和不確定性的降低、特定資源和業務的獲取等三種動機有助于創建合作關系。很多公司創建聯盟來優化其商業模式、降低風險或獲取資源。
成本結構：成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。成本結構分為成本驅動和價值驅動兩種類型，而很多商業模式的成本結構介于這兩種極端類型之間。
設計新商業模式
商業人士每天都在不知不覺地進行設計。我們設計組織、戰略、商業模式、流程，還有項目。為了設計新商業模式，我們必須考慮復雜的環境，例如競爭對手、技術、法律以及環境等。而商業人士缺乏的是對設計工具的掌握，這些工具可以補充其商業技能。
現在，我介紹6種商業模式的設計方法：客戶洞察、創意構思、可視思考、原型制作、故事講述和情景推測。
1.客戶洞察
企業在市場研究上投入了大量的精力，然而在設計產品、服務和商業模式上卻往往忽略了客戶的觀點。我們要從客戶的角度來看待商業模式，這樣可以讓我們找到全新的機會。這并不意味著要完全按照客戶的思維來設計商業模式，但是在評估商業模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創新的成功需要依靠對客戶的深入理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及愿望。
蘋果的iPod是一個很好的案例。蘋果知道人們需要能夠搜索、下載和收聽數字內容，包括音樂，并且用戶愿意為這種能成功解決這些問題的服務付費。蘋果為客戶建立了一種無縫音樂體驗，將iTunes音樂與媒體軟件、iTunes在線商店和iPod媒體播放器整合在一起。以這種價值主張為核心的商業模式，使得蘋果成為在線數字音樂市場的領導者。
我們可以使用移情圖，這是一個可視思考工具。我們可以將其稱為“超簡客戶分析器”，這個工具可以幫助你超越客戶的人口學特征，更好地理解客戶的環境、行為、關注點和愿望。
2.創意構思
新的商業模式需要產生大量商業模式創意，并篩選出最好的創意，這是一個富有創造性的過程。這個收集和篩選的過程被稱作創意構思。
創意構思的過程可以采取多種形式：團隊構成的關鍵問題；全情投入的關鍵問題；擴展的關鍵問題；條件篩選的關鍵問題；“原型制作”的關鍵問題。
3.可視思考
對于商業模式的相關工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。因為商業模式是由各種構造塊及其相互關系所組成的復雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
有兩種方便實用的視覺化思考的技術：便利貼和結合商業模式畫布略圖描繪。便利貼的功能就像創意的容器，你可以增加、減少或在商業模式構造塊之間進行調整移動。而繪圖甚至能比便利貼更加有效。草圖和圖畫在許多方面都能發揮作用。最明顯的作用是基于簡單圖畫解釋和交流商業模式。
4.原型制作
原型制作來自設計和工程領域，在這些領域中，原型制作被廣泛地用于產品設計、架構和交互設計。不必把商業模式原型看成像是某個商業模式草圖。相反，原型是一個思維工具，可以幫助我們探索不同的方向——哪些是商業模式應該嘗試選擇的方向。
原型作為探索新可能性的思考輔助工具，可以幫助我們獲得對商業模式本質更好的理解。同樣的設計理念可以應用于商業模式創新，通過創造商業模式原型，我們可以探索創意的各方面，比如新的收入來源。
5.故事講述
講故事的目的，是要把一種新的商業模式以形象具體的方式呈現出來。故事的內容一定要簡單易懂，主人公也只需要一位。可以從公司、客戶兩種視角出發。講故事可以采用談話和圖畫、視頻片段、角色扮演、文本和圖畫、連環圖畫等技巧。
6.情景推測
隨著我國電子商務的快速發展和傳統企業的“互聯網+”轉型，基于云計算的電子商務服務將成為一個新興的業態。但由于我國云計算等新興技術起步較晚，電子商務云服務商在發展方向和商業模式上尚處于探索階段，商業模式是企業市場價值的實現模式，以價值實現為中心。成功的商業模式，在于以有限的資產和資源為基礎，實現價值的最大化，商業模式實質是企業的價值轉化機制。商業模式在企業發展過程中不是維持不變的，需要結合市場環境的變化、企業自身所處的發展階段和發展戰略的調整，創新商業模式，保證企業獲得持續穩定的發展。本文以電子商務云服務領域的A公司為例，分析了其發展現狀以及現有商業模式，針對其發展階段的轉換進行了商業模式的創新研究和規劃，以期為電子商務云服務企業普遍存在的發展路徑依賴和商業模式轉型問題提供經驗借鑒。
二、 電子商務云服務發展現狀
進入21世紀，全球云計算產業開始進入快速發展階段。統計數據顯示，全球云計算產業的市場規模已從2010年的683億美元增至2014年的1 528億美元，2017年將達到2 442億美元，年平均增長率22.23%，遠遠超過全球經濟增長水平，正發展成為全球新興產業。中國軟件評測中心2014年與賽迪網聯合的《中國公有云平臺白皮書》顯示，自2007年云計算概念引入國內以來，經過概念推廣期和技術發展培育期，云計算服務市場已從2012年的78.47億美元增長到2013年的130.91億美元，預計中國云計算服務市場規模2017年為936.46億美元。信息化是覆蓋我國現代化全局的戰略舉措，信息化經歷了三個發展階段，第一個階段是數字化，第二個階段是網絡化，目前，信息化發展已進入第三階段，即智慧化階段。伴隨著信息技術創新、擴散、融合、滲透所帶來的國民經濟生產效率和組織效率提升，信息化正逐漸成為我國經濟結構轉型升級的重要驅動力。到2020年，云計算引領的新一代信息技術產業將有望發展成為我國國民經濟的支柱產業。
隨著互聯網的普及和云計算技術的發展應用，我國電子商務進入了新的發展階段。電子商務云服務主要是基于云計算模式為企業或個人提供電子商務解決方案。目前，我國傳統產業面臨商業模式創新、業務流程創新、管理創新等多重挑戰，紛紛開始打通線上線下渠道，整合資源進行“互聯網+”業務轉型，電子商務云服務可以為中小企業提供在線辦公、軟件租用、在線交易、信用評價等服務，幫助企業搭建電子商務平臺。企業不必再花大量的人力、物力和財力去建立電商系統，進行后臺的維護，從而可以集中精力更加專注于自身業務的發展，提高企業效益。近年來，云計算在電子商務實踐應用中已取得突破，2013年淘寶和天貓八成以上網店的進銷存管理系統都已遷移至阿里巴巴的“聚石塔”云服務平臺。未來，云計算與電子商務的發展將更加緊密，智慧云計算將會推動企業電子商務躍遷至云服務平臺。
三、 電子商務云服務A公司商業模式分析
電子商務云服務A公司依托國家首批云計算服務創新發展試點示范基地和IBM全球商業化運作云計算中心的合作，通過自主研發，掌握了云計算三層服務（SaaS軟件服務、PaaS平臺服務和IaaS基礎服務）架構的應用開發技術，為客戶提供基于云計算的電子商務咨詢、方案設計、開發實施和運行維護等一站式服務。
1. 公司現有商業模式。從盈利構成與模式看，公司目前的商業模式仍屬于傳統軟件開發型企業，通過項目驅動、系統開發與運營維護，推動軟件和硬件的銷售，實現價值的轉化。公司目前已承接了百余項的系統開發和服務項目，主要包括系統集成、云平臺服務和電子商務三大業務領域。從公司客戶所在行業來看，行業主要分布在服裝、互聯網、保險、醫藥醫療等，服裝行業客戶提供的業務收入近三年穩居各行業榜首。項目來源主要依托公司市場營銷部門的市場開發。系統開發是項目解決方案軟件功能實現的核心環節，包括需求分析、設計、開發、測試、發版等階段。由于電子商務解決方案涉及細分領域眾多，包括B2C企業官方商城、B2B經銷商交易平臺、OMS訂單管理系統、CRM客戶關系管理系統、積分商城、微信商城等一系列，因此電商技術部是公司人數最多的部門。對于已經開發測試好的項目產品，由公司運維管理部負責安裝、調試和試運行，確保項目按照客戶要求順利實施，進行項目實施后的運營維護工作。幫助企業快速了解系統整體運行狀況，針對性能缺陷提出優化建議并幫助客戶快速采取行動。通過為客戶提供周到、及時的日常運維服務，增加客戶粘度。
2. 公司客戶關系結構。公司目前的商業模式所形成的客戶關系主要以項目為紐帶，具有單向聯系的特點。公司所開發的項目涉及行業較多，客戶行業分布較為廣泛。以項目為紐帶建立的客戶關系，公司與客戶之間的聯系是單維度的，公司與客戶保持單向聯系，而公司的客戶之間缺乏聯系紐帶，即使是同處一個行業的客戶之間也較少將公司作為平臺中介發生聯系。公司僅是客戶企業價值創造過程中的一個“配角”，只是幫助客戶企業商務實現電子化，而無法在公司層面為客戶所在行業的供應商、生產商、分銷商、零售商、用戶建立起新的聯系，在技術、資源、產品或服務方面，無法降低公司客戶企業的搜索成本、交易成本，并創造出新的商機。以項目為紐帶建立的客戶關系是松散的、單維度的，無法形成公司與客戶共同成長和發展的生態體系。
四、 電子商務云服務的商業模式創新
在競爭加劇的市場環境中，公司需要順應市場發展趨勢，適時調整發展方向與定位，實施戰略轉型。戰略轉型分三步走：第一步從做企業項目向做行業產品平滑過渡；第二步產品平臺化，將模塊化、標準化的產品部署到云平臺上，調整商業模式，產品從售轉租，使服務創造主體價值，最終成為行業整體解決方案服務提供商；第三步生態體系化，打造領先的分銷零售行業智慧云服務平臺，完成項目開發型企業向平臺服務型企業的轉型，縱向突破與橫向一體化相結合，把供應商、生產商、銷售商、消費者緊密結合，形成3B2C良性互動的生態云體系。公司目前以項目開發驅動業務增長的商業模式，存在著業績波動較大、涉及行業較多、項目開發邊際成本下降困難的問題，需要根據行業發展趨勢、結合公司自身發展階段和未來發展定位，從以下三個方面進行商業模式創新。
1. 項目培育轉向行業深耕。項目開發周期相對較短、收益回報確定，是解決公司發展初期生存、立足問題的有效途徑，因此以項目為中心，重視項目培育在公司發展初期階段有其合理性。但隨著公司發展步入成長期，以項目為中心的模式存在以下問題，將阻礙企業的快速發展：一是客戶的價值鏈難以深入挖掘，項目結算就意味著客戶最大價值的實現，后續的運營維護也僅是項目合同事先的約定，無法實現服務主體價值；二是項目間隔存在著不均衡性，容易導致公司業績大幅波動，不利于公司在資本市場中的估值定價；三是項目涉及行業較多，一旦一個行業中的全部項目結束，受限于有限的公司內部技術研發資源，資源分配必然以項目為中心，由此對一個行業業務邏輯的追蹤研究將無法繼續深入，行業通用功能的模塊化、標準化研究工作無法得到有效支持，行業難以做深、做透，項目開發邊際成本下降困難。
公司發展在進入成長期后，解決上述問題需要轉變以項目為中心的商業模式，從抓項目轉向深耕行業，基于前期積累的豐富行業知識，精煉業務邏輯，大量行業通用功能模塊化、標準化，外加少量功能的定制化，為行業中的廣大中小企業精準去除商務電子化過程的“痛點”，結合云計算的技術優勢，降低廣大中小企業電子商務上線“門檻”，讓“長尾效應”發揮效用，推動系統開發邊際成本下降。從公司項目分布行業來看，服裝行業項目提供的業務收入近三年穩居各行業榜首，積累了豐富的服裝行業知識。目前，服裝行業競爭，已經從單一層面的競爭躍升到整個商業模式和產業鏈之間的競爭，在品牌企業零售管理領域中，垂直化、精細化、移動化，將有很大發展空間。因此，公司商業模式創新聚焦服裝行業，內部有基礎，外部有空間。
2. 項目驅動轉向平臺帶動。項目開發是公司成立初期的生存、發展基礎，以項目為中心，滿足客戶電子商務交易、訂單處理、支付結算的需求。這種項目驅動業務發展模式，聯系僅僅建立在公司與客戶之間，公司的客戶之間，即使同屬一個行業，在以公司為中心的網絡聯結中，也沒有建立起關聯關系。客戶項目價值鏈較短，價值最大化就在基礎業務環節完成。現代商業價值理論認為，基礎業務、增值服務、個性化定制構成了企業三層業務結構，從業務量級上看，呈現正三角結構，隨著市場競爭的加劇，處于底層的基礎業務價值量逐漸向中高層業務的增值服務和個性化定制環節轉移，整個價值體系呈現倒三角結構，基礎業務量最大，但實現的價值最小，主要作用是增強客戶粘性，而增值服務與個性化定制業務量雖小，但實現的價值卻最大。因此，公司未來的發展必須著眼于客戶項目價值鏈的延伸，深入挖掘客戶的價值網。
結合公司未來的發展定位，公司的商業模式就需要從項目驅動轉向平臺帶動，充分發揮云計算的技術優勢，讓云存儲、云計算、云應用、云安全構成良好的生態體系，打造分銷零售行業智慧云服務平臺，發展互聯網業務、移動應用業務，涵蓋零售管理、供應鏈、電子商務、商業智能、云服務、移動應用等領域，推動平臺服務的供應商、生產商、銷售商、消費者互聯互通，助力廣大中小企業打造線上線下商業生態圈，強化網絡疊加效應，實現梅特卡夫定律提出的網絡價值，即網絡價值與網絡節點規模的平方成正比。發展平臺經濟是企業轉型升級的必由之路，平臺經濟依托信息網絡可以實現三個最大化：一是資源最大化，將各種資源供給集中在網絡平臺上；二是用戶最大化，吸引盡可能多的用戶到網絡平臺上；三是服務最大化，對接資源為用戶提供增值服務，特別是提供整體業務解決方案，打造平臺化企業最大的競爭優勢。
3. 業務經營轉向資本運營。資本運營是企業經營的制高點。全球500強公司的發展經驗表明，做大做強不能僅僅靠企業產品利潤的積累增加企業資本，必須充分利用資本市場籌集企業發展所需資本，通過資本運營、市場并購等方式實現企業在成長期經營規模的擴張。公司發展目前已經進入成長期，需要適時創新商業模式，從業務經營轉向資本運營，解決公司快速發展過程所面臨的資本“瓶頸”問題和營業收入多元化問題。
資本運營分為兩個層面，一個層面是圍繞企業自身的資本需求，公司發展初期以項目驅動業務增長的經營模式，可以解決成立初期的生存、立足問題，對資本的需求可以靠自身的積累完成。但進入成長期后，公司未來發展目標的實現需要有充足的資本引進高層次人才、加大研發投入，僅靠自身積累是無法完成的，需要提前對接資本市場，依托公司未來的良好發展潛力，通過資本運營，在資本市場籌集到發展所需的資本；另一個層面是圍繞公司客戶的資本需求，公司未來打造的智慧云服務平臺，將聯接著眾多的中小企業。中小企業融資難、融資貴的問題在傳統金融體系環境中長期難以解決，而公司通過云服務、大數據挖掘，則可以準確掌握各個企業的銷售情況，從而可以為企業信用風險定價，通過資本市場募集資金，設立產業發展基金，為平臺企業客戶提供供應鏈金融服務，以及企業并購金融服務，公司業務增長將呈現商務云服務+金融服務“雙輪”驅動格局。公司借助資本運營，可以整合企業內外優質資源，推動智慧云平臺服務的延伸與質量的提升。
關鍵詞：客戶價值主張；戰略定位；商業模式
客戶價值主張屬于商業模式中的一個要素。商業模式是指一個公司的完整的產品、服務和信息流體系，并且包括這一體系中每個要素及其所起到的作用。在此，作者選取了中國第一家專業從事0-15歲兒童情商訓練的機構齙牙兔公司的實際情況從商業模式的客戶價值主張因素入手，進行戰略定位問題的討論。
在《商業模式創新白皮書》中，商業模式被概括為三個具體的要素，即“客戶價值主張”，“資源和生產過程”和“盈利公式”。其中首要的就是“客戶價值主張”。總的來說，客戶價值主張的內涵可以從兩個角度理解：首先是客戶的角度，這一角度又分為兩個層次，第一個層次是公司提供的產品或者服務要建立在顧客實際需求的基礎上；第二個層次是公司的產品或服務能夠向顧客提供額外的價值。其次是競爭者的角度，即公司提供的服務或者產品能有效地區別于競爭者，為客戶創造出獨特的價值。因此，齙牙兔公司要解決的戰略定位問題就有：1.齙牙兔公司是否能解決客戶的實際需求；2.齙牙兔公司能不能為客戶提供額外的價值；3.齙牙兔公司能否使其情商培訓有效地區別于它類似的競爭者。下文將從重要性由低到高的水平對這三個問題進行討論。
1、解決實際需求――情商培訓是否必要
在現今的商業理論中，越來越強調從客戶的角度出發看待和解決問題，這一點在公司的戰略定位中也不例外。從整體上來看齙牙兔公司在這一點上是抓住了客戶的需求的。長期以來，我國教育重智商輕情商的現象嚴重，然而隨著社會的發展，情商的重要性日益顯著。齙牙兔能夠抓住這一機遇，引入美國SEL兒童情緒能力和社會能力發展計劃，填補這一需求的空白，體現了其服務解決實際需求的能力。
然而，齙牙兔公司推出的針對提高情商的培訓并不能說明這一培訓就是必要的。首先，它的課程的效果缺少量化的標準，雖然其有一定的理論支持，但是沒有絕對的數據或者研究成果表明參與了齙牙兔的情商課程就能提高孩子的情商。另外，客戶在提高孩子情商的問題上可能會擁有其他選擇，比如家長自身提高情商教育的意識是否有助于孩子提高情商，又比如教師和學校的選擇是否也會對情商培訓產生影響。
針對上面的問題，齙牙兔公司需要解答出參與其課程對提高情商的有用性。這里最直接的辦法就是羅列出其情商培養計劃的全部優點，這就回答了客戶為什么要選擇齙牙兔公司的問題。在能夠回答齙牙兔公司是以怎樣的服務、品牌出現在客戶面前的問題后，客戶才能決定選擇參與齙牙兔公司的課程作為提高情商的途徑。另外，齙牙兔公司在對解決實際需求各因素的說明中要重點突出產品的情況，它要細化每項課程的內容并且說明每項課程能夠對情商的哪方面進行提高，使得效果能夠進一步量化。
2、創造獨特價值――情商培訓能否區別于競爭者
齙牙兔公司在其宣傳中提到：情商的影響力是智商的九倍，在它很多的視頻宣傳中也突出了情商相比與智商的重要性，這有效地將其與其他從事早教的公司進行了區分，有利于凸顯它提供服務的獨特性，突出了它與競爭對手的不同之處。
盡管齙牙兔公司突出了情商教育的獨特之處，區別了情商和智商的開發，但是現今社會的大潮流仍然是對孩子智商的開發，情商開發機構在市場上仍然數少數。眾多家長愿意花費巨款在智商開發上，對于情商開發卻容易裹足不前。因此，齙牙兔公司即使區分了情商和智商的不同，卻沒有重點闡釋出情商開發優于智商開發的方面。
在差異點宣傳的選擇上齙牙兔公司必須注意以下幾點，第一，要視角獨特，與眾不同。第二，一個獨特的差異點應該難以被競爭者模仿，這樣才能使得有利差異點持久延續下去。第三，好的差異點要將產品或服務重點放在那些對目標客戶價值較高的差異點上，如果有利差異點對于客戶的價值不高，客戶便難以優先選擇這一產品或服務。所以齙牙兔公司要能從多個差異點中挖掘最優價值的差異點進行深入開發利用。
3、提供額外價值――情商培訓能否成為剛性需求
齙牙兔公司在其有效的情商訓練中提出了使用“SAFE原則”，以說明它在情商培養的系統持續性、互動性、專一性、明確技巧性四個方面。這一定程度上保證了客戶關心的幾個價值主張問題，比如孩子的情商提高能不能保持。然而要使得情商培訓成為家長的一種剛性需求，齙牙兔公司必須抓住客戶最重視的幾個價值主張。
雖然客戶價值主張的三個具體內涵均已經是從客戶角度出發的一種戰略定位方法，但是解決客戶的實際需求和創造不同于競爭者的價值兩者都沒有為客戶提供額外價值的層次高。為客戶創造額外價值才是最貼切客戶價值需求的主張。這里的額外價值是公司能為客戶創造的最大價值。
為客戶創造最大價值要求公司能突出與客戶價值主張的共鳴點。這需要公司進行深入的客戶價值研究，以發現公司產品或服務對客戶最有價值和吸引力的地方。針對齙牙兔公司來說，對于這一點的討論，已經無法單單從其提供的課程上進行改進、或者僅僅從其推出差異化的情商理念上進行宣傳。我們需要引入客戶關系管理理念和客戶滿意理論等理論基礎。例如客戶關系管理理論中，需要公司進行結構思維的變化，建立嚴格的徹底以客戶為中心的公司，將所有精力放在客戶身上，并給員工授權為客戶提供好的服務。通過深入的數據分析和完善的服務系統最大限度地滿足客戶的個性化需求，提高客戶的滿意度和忠誠度，進而保證客戶長期的與企業的價值共鳴。（作者單位：四川大學）
參考文獻：
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關鍵詞 網絡媒體；商業模式；構建方法；分析探討
中圖分類號 G2 文獻標識碼 A 文章編號 1674-6708（2015）133-0053-02
0 引言
隨著網絡媒體的不斷發展，人們對網絡媒體的認可度在逐漸上升，網絡媒體要想更好更快的發展，提高客戶吸引力，摒棄發展弊端，不但需要對網絡媒體商業模式中存在的問題，進行科學的研究，而且要根據不同問題制定出合理的解決措施，來促進網絡媒體商業模式的構建。本文將對網絡媒體商業模式構建中需要注意的細節和問題進行分析，同時提出在發展過程中需要積極的培養創新意識，只有這樣才能更好地促進網絡媒體商業模式的構建。
1 進行網絡媒體商業模式的構建方法探討的
意義
在經濟全球化愈演愈烈的今天，網絡媒體商業模式的構建是現代網絡發展的重要戰略內容。本文研究的現實意義在于，在經濟國際化的大環境下，網絡媒體商業模式的構建對提高客戶吸引力起到重要的左右。任何網絡媒體，都要隨著社會環境的變化、企業規模的擴大而不斷地調整與創新。網絡媒體要高度重視網絡營銷策略的建設，為營銷核心形成競爭力，從而帶動績效提升，使其更加適應時展的要求，同時結合自身需要，透徹分析網絡媒體策略方案建設過程中存在的問題，總結經驗教訓，進而對未來發展提出更適用的建議。
2 網絡媒體商業模式構建中存在的問題
2.1 目標客戶定位不準確
對于網絡媒體商業模式發展中存在的首要問題就是，網絡媒體對目標客戶的定位不準。對于網絡客戶來說，由于一些不確定因素使得它具有不穩定性，因此不利于網絡媒體對客戶喜好和資料的把握，這樣就不能夠形成一套完善的客戶機制，最終會導致網絡媒體不能對客戶需求做出一個精準的定位，所以說，提高對客戶的管理以及對客戶信息的維護，對促進網絡媒體商業模式進一步構建至關重要。
2.2 缺乏專業人才隊伍，組織架構不清晰
在網絡媒體發展的過程中，除了外部客戶發展機制不完善之外，在網絡媒體運營內部也存在嚴重的問題，那就是缺乏專業人才隊伍，組織架構不清晰。要知道網絡媒體的發展也需要專業人才的支持，如果沒有高素質的營銷人才，就不能夠使網絡媒體在商業模式上實現跨越式發展。所以說，為了進一步促進網絡媒體商業模式的構建，必須要優化網絡媒體內部的人員結構，建立分工明確的工作機制，與此同時還要注意引進專業人才。
2.3 客戶來源缺乏控制
對于網絡媒體客戶的來源，一部分是源于長期的合作伙伴；還有一部分源于偶然的網頁瀏覽，總體來說，這兩種客戶的來源都是非常不穩定的，因此不利于對客戶資料進行長久的利用，保存價值不高，無法長久發展。除此之外，還有一種屬于關系型的客戶，就是通過合作客戶或員工關系介紹的客戶，這種客戶存在一定的風險，一旦合作關系出現問題，或者是有關系的員工辭職就會帶走一部分客戶關系，因此這樣的客戶來源也是非常不穩定的，具有不可預期性。所以面對客戶選擇來源缺乏的問題，拓寬客戶的來源渠道，發展穩定的客戶群體是非常重要的。
3 促進網絡媒體商業模式的構建的策略
3.1 搭建大平臺吸引更多用戶和流量
對于網絡媒體商業模式的構建，不能僅僅依靠一些簡單的、瀏覽量小的網站，而要讓這種商業模式的發展建立在一個更大的平臺上。所以一方面我們要搭建大的平臺，以盡可能多地吸引用戶并提高流量，另一方面還要和一些有較大影響力的網絡媒體進行合作，在進行宣傳的同時，還可以吸引一些客戶，擴大客戶來源。
3.2 把握市場制定營銷策略提供定制服務
3.2.1 細分市場，確定消費群體
網絡媒體在進行產品設計之前，必須要進行市場調研，通過對市場進行細致的劃分，確定目標市場，然后根據產品定位，找到合適的消費群體，只有鎖定了消費群體，才能充分發揮產品優勢。同時通過對目標市場的確定，可以更好地促進企業人力物力資源的合理配置，從而發揮出最大的優勢，實現經濟效益的提高。
3.2.2 了解市場，提供定制服務
確定目標市場后，必須要更深入的了解市場，深入分析市場的消費能力、受歡迎的產品特色、消費群體的具體情況。尤其要有針對性的對不同年齡階段、不同職業和愛好的消費群體進行調研，了解這些人的具體需要，然后根據消費群體的需求提供相應的服務，并制定合理的營銷策略，形成良好的商業模式。在這個過程中必須要注意，不能盲目跟風，一定要結合自身優勢和產品特色來進行營銷并提供定制服務，以此來促進產品價值的實現。
3.2.3 把握市場，制定應對策略
網絡媒體對目標市場的可變性也要有準確的判斷和充分的把握，除了在產品進入市場之前做好充足的調研和分析，還要在營銷過程中時刻注意消費市場的變化，并且根據變化制定出科學的應對策略。這樣才能保證產品在變化多端的市場中保持良好的運轉，實現最大化的盈利目標。
3.3 引進專業的網絡營銷人才
在網絡媒體商業發展模式的構建過程中，還要引進專業的網絡營銷人才。專業的網絡營銷人才應該是身兼網絡技術與市場營銷技巧于一身的復合型人才，優秀的網絡營銷人員應熟悉網絡消費行為和心理、互聯網發展的背景與趨勢、網絡營銷專業知識，熟知并能演繹各種網絡營銷產品廣告的功能與價值，能夠更好地運用專業知識發揮自身優勢，為網絡媒體創造更大的商業價值。同時自上而下建立一整套業績考核辦法，實行以業績為主、量化評價的考核體系，對網絡營銷人員進行考核，這樣一來就可以促進網絡媒體商業模式的進一步構建。
3.4 加強目標客戶信息的維護
對于目前網絡媒體商業模式的發展，一個重要的問題就是對客戶信息的維護。客戶資料的管理很大程度上是要對客戶的信息有一個詳細的記載，但是目前來說大多數網絡媒體都存在客戶信息保存不完整的現象。如此循環下去，非常不利用于網絡媒體商業模式的長久發展。因此，客戶資料的管理很大程度上是網絡媒體發展戰略的重要前提之一。為此，要首先明確自身能力，對能力進行分類。其次，在分類基礎上，切實掌握現有能力的實際情況，從而可以更加合適的對接客戶的要求，進一步維護客戶關系。最后，對客戶資料進行完整的保存，認真做好整體分析，對客戶的運用程度做出準確的判斷，從而使網絡媒體發展戰略建立在切實可靠的基礎上。
4 結論
通過本文的研究可以清晰地看出，在網絡媒體發展過程中，網絡媒體商業模式的構建還存在著一些問題，這些問題不僅來自于網絡媒體內部結構，還有來自于外部的客戶管理。面對這些問題，就需要網絡媒體的負責人制定出科學的解決策略，本文通過進一步的研究，提出了一些具體的解決措施，希望可以為網絡媒體商業模式的構建提供一定的借鑒。
參考文獻
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最近在采訪一些初創型公司時，當問及其公司計劃什么時候盈利時，絕大多數企業的回答是：我們現在不考慮如何賺錢，最重要的是先把用戶規模做上去，有了足夠大規模的用戶，企業自然就會賺錢。
用戶模式≠盈利模式
“就像騰訊、FACEBOOK一樣。”一位被訪者如是說道。
這種發展方式可以稱其為用戶模式：通過大量的投入，快速積累大量的用戶群，然后利用這一用戶群，與企業的商業模式結合，產生最終的盈利模式。其中，YouTube就是一個典型的代表。
那么，是不是積累一定的用戶規模后，企業就一定能找到盈利模式？
其實未必。
以SKYPE為例，如果從用戶數量來看， 后的8年間，卻一直處于虧損狀態，始終未能找到自己的盈利模式，以至于最終被微軟所收購。
由此可以看出，用戶模式和盈利模式并不一定能劃等號。“用戶模式和盈利模式之間其實有一個巨大的鴻溝，十個之中最終只有一兩個能夠跨越這一鴻溝。”上海天演網絡公司任鑫說。
那么，如何才能跨越鴻溝呢？
專業能力、業務能力至關重要
其實，連接這兩者之間的大橋就是良好的產品和服務。
但很多企業并不能認識到這一點。在他們看來，巨大的用戶數就等于盈利模式。為此，他們不惜投入大量資金，瘋狂燒錢，意圖在短期內聚集起大量的用戶群。但如果沒有好的產品和服務做為支撐，即便擁有了龐大的用戶數，最后也會流失。
開心網就是一個十分明顯的例子。這家曾經風靡一時的SNS企業，最高峰時的用戶數量過億，但由于缺乏好的商業模式，盈利一直是困擾其的最大問題。而且，用戶也在不斷流失之中。
究其原因，根本還是在于商業模式不成熟，產品和服務過于單一，增值空間太小。可能很多人會質疑：騰訊不是成功了嗎？
但事實上，在我看來，騰訊可以說是國內互聯網企業之中，最懂產品、用戶服務做得最好的企業之一。這從騰訊通過模仿不斷推出的新產品和服務可以看出：幾乎每一款產品和服務都能夠穩定在一個相當高的水準之上，而且，在模仿的基礎上，還不乏一些創新。
以騰訊的微信為例，國內最先推出的這類產品是小米科技的米聊，但騰訊在模仿之后，在原本功能的基礎上增加了很多的創新：例如漂流瓶、搖一搖、秀二維碼等。這些新的功能使得微信迅速超過了米聊，并將其遠遠拋在身后。
而騰訊之所以能夠作出這些創新，一是因為其有強大的產品開發能力，二是因為其對用戶的需求有很透徹、深入的了解。
而這兩者結合起來，其實就是一個企業的專業能力、業務能力，而這才是保證用戶模式能夠成功轉化成為盈利模式的最重要因素。
因此，企業在創立之初，可以不知道自己的盈利模式是什么，也可以把迅速積累用戶規模作為短期內的首要目標。但是，在積累用戶規模的過程中，一定要注意專業能力和業務能力的積累。這樣，在用戶數量達到一定規模時，才能將這些用戶數迅速轉變為盈利模式。
其實，這點不僅適用于互聯網企業，對于服務于企業級用戶的傳統軟件企業和IT方案商，同樣也適用。
當商業模式的魅力與迷惑
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
關鍵詞：物流平臺；商業模式；創新
一、我國物流平臺的商業模式分析
錯綜復雜的行業發展環境，對物流平臺商業模式的創新具有推動力，更富有挑戰力。基于對現有商業模式的透徹分析，展開以下論述。
1.信息平臺
在我國占據較大比重，是整合后物流信息的承載體，以解決物流行業貨源、車源、物流服務信息不對稱為目標，為貨主和車主提供多項選擇，服務模式單一，收入模式為收取信息費、跟蹤服務費以及會員費。目前確保信息的真實可靠和車貨匹配過程中的誠信度是信息平臺維護的兩大首要任務，競爭手段較為初級，競爭優勢少差異性。
2.交易平臺
信息平臺加金融服務的衍生物，以打造貨運線上業務的生態閉環為目標，借助交易監督、信用評級、風險防范等體系逐步完善線上交易流程，為多方交易提供擔保，收入模式主要是服務流程中收取的費用，主要有會員費、信息服務費、席位服務費、網上交易服務費分成等。目前，交易平臺致力于借助大數據技術將交易記錄和信用評級作為物流投融資參考，解決中小物流企業和商戶融資難題，打造實名認證、交易憑證、保險、結算、信用評級的體系，促進服務模式多元化。
3.社區平臺
在我國多數為物流在線運輸網絡生態特征的平臺，連接的運輸鏈較長，規模效應明顯，能夠以低成本靈活地實現跨越多層級的業務連接，全鏈條共享信息，除了在途追蹤外，運輸網絡的上下游企業的財務費用、經營績效以及服務水平也可實現透明化。但透明化使得管理工作非常復雜，在龐大的網絡結構下，保護鏈條上各個企業的商業隱私常常存在漏洞。
二、共享經濟背景下物流平臺發展存在的問題
1.競爭模式較為初級
對于物流平臺，其生存的根本是整合信息和資源的力度。各家物流平臺企業為了爭奪貨源，展開價格戰，不計后果，惡性競爭的后果甚至是毫無利潤可言，忽略了共享經濟時代下共贏才是根本，反映出物流平臺的構建無使命感，H以盈利為主。
2.盲目模仿難以創新
我國物流平臺的前身種類復雜，這些企業抱著擁抱互聯網的心態進行企業轉型發展，涌現出后者盲目模仿前者的態勢，部分平臺甚至砸錢補貼刷流量，投資巨大，卻未切實地分析企業自身能力，擊中用戶痛點，設計出特色的產品與服務。
3.平臺僅為政府政策支持
物流平臺是服務于物流上下游鏈條而自身不從事物流業務的平臺，但部分區域性企業自稱物流平臺卻涉足物流，以此獲得政府相關紅利，導致物流行業小、散、亂、差的問題難有巨大改觀。
此外，我國物流平臺的發展還面臨物流平臺專業人才匱乏、企業內部職能組織過于傳統、中小企業融資難等窘境。
三、物流平臺商業模式的改進策略
物流平臺商業模式創新可以從基本要素的任一方面展開，但其出發點一定是價值主張的確定，以獲取企業獨特的競爭力。以下將基于共享經濟時代對物流平臺商業模式提出改進意見：
1.聚焦物流，單點突破
深挖某些特定服務群體的痛點，作為對多邊群體價值需求的響應。企業應專注于提高技術水平，提升信息化程度，服務內容由初級向高附加值方向轉變，提高抗風險性。借助內外部網絡打開渠道通路，展開線下合作，布局區域乃至全國性的價值網絡。但要特別注重信用體制的建立，避免雙方或多方交易物流交付的不穩定而引起運輸糾紛問題難以解決，例如無車承運人等。
2. 標準化帶來發展新姿態
在大數據分析的背景下，設備達到標準化，通過掌握物聯網技術，開發以各類設備為模塊的信息管理系統，保障設備的利用率達到最高，同時也要保證以重資產方式運行平臺的盈利模式，維護機制要健全，價值網絡要透明。此外，物流技術方面，要積極引進專業物流人才或者以聯盟的方式與價值網絡中的戰略伙伴聯合研發，確保物流技術的及時更新與維護，以服務于平臺的價值主張。
3.發力多式聯運和云倉代運營
借助價值網絡中的合作伙伴的數據共享合理開發倉配一體化服務，提高庫存周轉率。值得注意的是，價值網絡的構建要充分考慮多式聯運節點處貨物安全性，強化服務系統，提供在途貨物實時監控。
4.共享終端配送資源
對整個用戶體驗過程進行控制，具備一套良好的客戶關系管理信息反饋系統，保證及時獲取并改進客戶反饋信息，物流平臺的外部性與客戶關系管理相融合將促進雙邊或多邊群體規模的擴大，發揮邊際成本遞減的經濟效應。城市配送打造自提柜與公共貨運班車主流，或可發展小型集裝箱系統；農村物流開展智慧共配。平臺信息系統與自提柜電子系統連接，實時監控平臺數據流量。對于大件物流，應具備專業的第三方物流合作方，例如日日順等。
5.構建物流綜合系統
作為綜合型物流服務系統，此類系統是物流平臺的佼佼者，在市場中占據較大份額，在合作中更具有話語權。其商業模式的創新應當從交易各方角度考慮，集中于提供供應鏈解決方案并對綜合服務采取全面質量管控。
四、結束語
依據《中國制造2025》戰略，作為重要的生產型服務業，物流產業將逐漸由資源密集型向知識和技術密集型轉變，同時，由產業中低端向中高端延伸。物流平臺作為一個集成的信息系統，在我國還有足夠大的上升空間，優良的商業模式將有利于提升其整體效應。物流平臺商業模式將依據理論與實踐提出新思路，以對未來的構建與發展有所借鑒。
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打開電視看節目的越來越少，用網頁或移動設備看視頻的越來越多；購買報刊看新聞的越來越少，用微博、微信看信息的越來越多；撰寫書信往來的越來越少，用微信發圖文、語音、視頻的越來越多……
這一切，都在宣告社會媒介形態已徹底顛覆，從而引發城市空間與消費者行為的轉變。傳統的商業模式、經營手法、溝通方式，在強勢消費者面前效能發生了改變。
微信的本質是溝通，更適合服務型或提升客戶關系管理的企業，企業理應將“為用戶提供價值”視為運維微信的首要定位，目標是打造用戶在移動端的品牌體驗度，從而實現良性互動、提高與客戶關系的黏度，讓受眾對品牌深深認同，從而達到“不營而銷”的目的。
如果想在微信5.0 版本之后的公眾平臺實現品牌戰略目標，首先需要理解微信運維是一個極富戰略規劃、與客戶深度有效互動的系統體系，在特定需求下需要專業顧問深入指引、執行團隊科學耐心操作，甚至需要獨立技術開發才能實現有效服務功能。
市面上談概念與微信5.0 之前版本的書很多，但缺乏企業、創業者、市場營銷者最需要的微信5.0 版本之后的變革指引與實用教程，本書將幫助大家深度運用微信這個平臺工具，在思路中尋得經營之道，真正進入移動互聯網的商業藍海。
智能穿戴改變世界
據相關數據顯示，2013年1～9月份，資本實驗室共收錄智能穿戴技術創業投資案例25起，披露融資額共計3.14億美元，累計融資額達到5.87億美元；有14家企業是近三年才成立的新機構。而在所有的投資案例中，有13家企業將智能穿戴技術帶到軍事、運動、健康醫療等專業領域。不難發現，智能穿戴技術作為一個新興領域，對創業者具有很強的吸引力。
智能穿戴是下一輪工業革命浪潮的核心，鏈接著3D打印、云計算、移動互聯、大數據、智慧智能等技術。伴隨著智能穿戴的應用，產業鏈的延伸和商業模式的升級將成為必然。本書率先揭開智能穿戴的神秘面紗，以時間為脈絡，對智能穿戴的起源、發展和未來進行了全面梳理，并將帶領讀者一起創意明天、暢想未來。為此，書中詳細闡述了智能穿戴生存、發展的機遇，列舉說明了各類新興智能穿戴產品的設計理念、產品功能和前景，為行業發展提供指導方向，為即將涉足智能穿戴產業的資本投資開疆辟土，為硬件、軟件開發商提業發展的規劃建議，對其后期的市場開拓提供方向和思路。 作為全球智能穿戴領域的開篇之作，本書對于產業發展都將起到舉足輕重的作用，甚至成為國民經濟發展的新突破。
一、大力推進營銷管理精益化
一要執行公司集成營銷模式創新實施方案整體規劃，持續整合市場資源。依托化工產品統銷業務，加大運作甲醇資源，構建煤化工電商平臺，擴大線上交易規模。二要強化市場調研，深化市場研發運行機制，制定研發計劃，著力提升市場預判和研發實力。建立溝通機制，加大與工廠、客戶的溝通，將產品市場信息、客戶訴求等反饋給工廠，為單位生產決策提供信息參考，形成產供銷一體化聯動機制。三要制定標準化、樣板化業務流程模板，提高業務工作效率。繪制業務流程圖，以確定崗位職責，提高業務的透明度。四要加強客戶關系管理，提升客戶價值。完善客戶關系管理辦法，強化客戶的動態分類管理和數據分析，加大客戶開發力度，挖掘客戶價值，改善客戶結構，拓展銷售渠道。五要推進精益診斷評價，完善對標管理，定期召開業務評價分析會，對期間銷量、銷價、客戶結構、創效等進行全方位評價，查找不足，實現自我突破和業績提升。
二、大力推進采購管理精益化
一要做好煤炭、大宗物資采供統一整合方案的制定與實施，尤其對影響生產成本關鍵環節的物資采購流程進行再診斷、再梳理、再優化，實現采購流程的再造和采購商業模式的創新提升。二要建立采購數據庫，構建物資采購模型。把控原料物資行情，科學核定采購周期、經濟庫存，減少資金占用，通過聯合采購降低采購總成本。三要強化供應商管理。提高供應商準入門檻，新增供應商必須為優質生產型企業;根據供應商業績、資質等對供應商開展年度評價，實現供應商動態分級管理。四要堅持以大礦為主的采購主渠道，通過控制發貨頻率和工作流程優化等措施，降低采購成本。五要優化運輸模式。按照進一步加大火車運輸比例的要求，積極與其他公司協商，改進火車卸車條件，增加火車卸車能力，待改造完成后，盡快實現全部鐵路運輸目標。六要清倉利庫，修舊利廢。對各企業倉庫備品備件進行全面清倉盤庫，建立倉儲信息數據庫，實現化工板塊資源共享。
三、大力推進物流貿易精益化
一要進一步做強做大物流貿易，構建物流、貿易、金融相融合的現代化物流貿易產業體系，在上半年低谷中調研布局的基礎上，下半年啟動新的貿易拓展計劃，積極穩妥開展經貿業務。二要創新商業模式，通過縱向一體化和橫向一體化策略，實現強強聯合和資源協同，構筑穩定的供應鏈、價值鏈和利潤鏈，培育“上抓資源、中控物流、下拓市場”的一體化動作的物流貿易商。要探索“清欠+貿易”商業模式創新。通過調研分析，采取借臺唱戲的思路，對清欠單位現有資源梳理運用，通過全流程管控和資產質押的方式，簽定合作協議，全面啟動“清欠+貿易”模式，以實現清欠、貿易、人員安置等一舉多得的目的。三要健全運行機制，規范貿易流程。按照市場化導向，創新物流貿易運營機制，制定物流貿易運營管理制度，簡化管理層級，提高工作效率。四要整合物流資源，優化物流環節。優化物流打造生態物流網鏈，與物流企業開展戰略性合作，大力降低物流倉儲費用。
四、大力推進運營管理精益化
以全價值鏈精益思維為核心，以價值創造為導向，優化管理體系，消除不必要的環節和程序，持續提升企業經營管控效能。一要精益安全管理。制定安全管理工作標準化流程，強化對物流企業的安全檢查、公司職工安全培訓和辦公樓的安全檢查，提高全員安全防范和應急處理能力。二要全面深化內部市場化建設。不斷完善基礎，優化流程，按照“持續深化、完善提升、專業推進、各有側重、全面推進”的原則，不斷擴展要素市場領域，以全成本要素分層分級管控，做精、做細三四級市場主體，建立內部市場化精益經營機制和精益績效考核評價機制，形成“市場體系全覆蓋、基礎體系完備、保障手段健全、運行成效彰顯”的內部市場管理體系。三要推進精益診斷評價，完善對標管理。深化安全管理評價、內部市場管理評價和月度經營分析等工作，實行精準評價，切實提高評價的針對性和實效性，通過成本核算對標、經營業績對標、客戶滿意對標等提升精益管理成效。四要優化人力資源管理。要圍繞做強銷售和貿易的工作定位，結合物資采供和煤炭采供移交及產品銷售的實際，立足公司穩定持續長遠發展的高度，重新定編定員，優化崗位設置。要加強內部市場化考核激勵。按照公司物流貿易激勵機制，優化薪酬分配激勵體系，進一步提升員工工作的積極性。要深化“五項”整頓，規范用工管理，要暢通員工出口，采取多種形式，鼓勵支持員工自主創業。五要創新財務管理。創新融資舉措，充分利用存量資金及良好的銀行信用進行資金運作，積極與各家銀行進行溝通調研，做好增信工作，充分調研“票據池”業務，開展精細化票據管理實現票據增值。
關鍵詞 客戶關系管理 小米公司 MIUI
一、客戶關系管理的概念[1]
CRM是一種商業管理策略，它通過是企業組織、工作流程、技術支持和客戶服務都以客戶為中心來協調和統一與客戶的交互行動，達到保留有價值客戶，挖掘潛在用戶，贏得客戶忠誠，并最終獲得客戶長期價值的目的。
二、小米公司客戶關系管理的發展歷程
（一）“發燒友”的MIUI論壇
小米公司在2010年4月16日成立之后，并沒有很快實體手機產品，而是在2010年8月16日正式MIUI系統的內測版，同時也建立起了MIUI論壇。此時在MUNI論壇中，小米公司通過各種渠道邀請了約100名手機“發燒友”參與MIUI系統的內測使用。這種內測使用，除了MIUI的工程代碼編寫部分沒有開放，[2]關于系統的需求、測試與都交于他們參與。用戶不斷反應MIUI系統中存在的缺陷和他們的系統需求，促使小米公司通過這種互動不斷完善改進MIUI系統，提高與用戶之間的黏性。
（二）傳播推廣互動的微博
小米公司在成立后不久就建立了“小米公司”“小米手機”等新浪微博賬號。通過微博與廣大用戶接觸，溝通，并實時有關于小米公司最新產品的公告。例如在2011年8月開展第一個活動“我是手機控”，活動當天晚上上線，轉發量瞬間突破10萬次，短時間內超過100萬用戶參與活動。[3]小米公司通過這場活動極大地拉近了與普通用戶之間的關系，為小米公司爭取到了許多潛在消費者。
（三）線下客戶服務系統：小米之家
2011年11月小米公司正式在全國建立起7個小米之家，即小米公司的官方服務旗艦店，提供售后、體驗、自提服務，也是與用戶交流的場所。2014年底，“小米之家”已經遍布全國三十多個城市。小米之家定義的是服務和體驗，而不是銷售。小米之家除了提供傳統的體驗與售后服務，諸如手機新產品的體驗和了解、手機的檢測與維修、系統升級刷新系統之外，有時還會提供更多人性化的服務，諸如過生日、借傘、打印論文等細微的服務。
三、小米公司客戶關系管理體系
（一）新型的客戶關系管理方式：全員客服與點滴系統
除了客服工作人員負責一些專門的回答之外，小米公司要求做到“全員客服”。即小米公司的員工需要每天花費一些時間參與與用戶的互動中，員工全員去泡論壇、發微博等。員工不斷跟用戶交流、傾聽用戶的聲音，讓用戶參與產品、營銷的設計。諸如在百度貼吧、知道、知乎等網站上實時與用戶溝通交流，為用戶解答一些關于小米公司及小米手機之類的問題。最典型的即在MIUI系統開發過程中，開發工程師項目組與用戶直接對話溝通，傾聽一線用戶的聲音，收集用戶的反饋，再不斷改進自身的工作，從而達到優化MIUI系統的目的。同時在小米公司，客服部門與總部研發團隊在一起辦公，方便問題的收集與及時反饋。約4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，同時在做研發的1400人也在研發過程中與用戶交流，這樣最大化程度開發使用了小米公司的人力資源，提供了足夠多的人力參與客戶關系管理之上，從而為用戶提高更高質量的客服服務。
（二）線下活動
小米公司還積極舉辦相關線下活動：新品會、同城會、米粉節、爆米花節、爆米花年度盛典等。在這些活動中，小米公司的員工會積極參與其中，一些重大的活動小米公司的創始人和主管團隊都會到場與用戶開展親密活動。2015年31日在北京舉辦爆米花年度盛典的“家宴”，創始人雷軍等于全國各地的用戶代表一起用餐，交流玩機心得體會等，與普通用戶近距離接觸。這些活動通過提供用戶線下溝通交流的平臺，增強用戶對自身身份價值的認同感、歸屬感、參與感。這樣會使用戶對小米公司的意識成為了一種堅定的信仰，用戶將會會對小米公司產生巨大的黏性。
四、小米公司客戶關系管理的啟示
（一）建立企業內部服務文化――以人為本、信任、參與感
科學發展觀強調以人為本，對于企業也是一樣。著名的“霍桑實驗”已經告訴我們在企業中，人依舊是一個“社會人”，而不單純是一個“經濟人”。當企業正視每一個員工，以他們為出發點，更多地換位思考，凸顯員工的價值理性而不是工具理性，將會在心理層面上提高員工對企業的忠誠度。
（二）運用多種渠道貼近用戶――社會化媒體
移動互聯網時代，許多新的傳播渠道紛紛涌現出來，社會化媒體逐漸成為傳媒當中的主力之一。企業應當緊跟時代的潮流，建立其全方位的客戶關系管理渠道，在社會化媒體的局面下建立微信、論壇、微博等網絡平臺，積極貼近用戶，了解用戶，從而爭取用戶。與此同時企業還需要關注用戶的文化特質，“對癥下藥”地進行客戶關系管理。例如小米公司就關注用戶的“亞文化”，并對此展開與用戶的互動。通過這樣多種渠道的客戶關系管理，會讓用戶體會到一種“無時無刻都存在的服務”，從而加深對企業的依賴程度。
（三）變革企業結構，扁平化對接客戶
在移動互聯網時代，“快”成為了客戶關系管理當中的一個重要因素。在傳統的事業職能部門或者官僚組織結構當中，存在太多的行政層級，導致信息的反應速度過慢，而沒有及時的反饋客戶的需求。在新形勢下，客戶關系管理在企業內部應該進行扁平化的組織變革，采取項目組的方式，加大人員的流動交流，從而更快地面對客艫男棖螅很好地服務于客戶，也有利于理清客戶關系管理中的權責問題，使得客戶服務人員更加積極地參與客戶關系管理當中。
（作者單位為西南大學）
參考文獻
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關鍵詞：商業模式：創新；顧客價值
一、引言
近年來，有關商業模式的問題日益引起關注。人們發現，在新經濟中存在并加速兩種轉化，即價值的來源從具體事物轉向創意，從產品轉向服務。這里，“創意”的主要內容就是對商業模式的思考、設想、試探性實踐。豐厚的利潤回報證明，企業創新運用新商業模式能幫助企業在日益變化的環境中更好的立足。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。本文選擇從顧客價值的角度探討商業模式創新的方法和模式。
二、商業模式及商業模式創新
商業模式是企業為持續達到其主要目標而確立并運用的運營機制，以及對運營機制進行擴展和利用的全部相關策略的集合，它是由各個不同組成部分有機結合、相互支持、共同作用的整體結構。Thomas認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Afuah又進一步提出商業模式是企業在給定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將其推到自己獲取價值的位置上，運用其資源執行什么樣的活動，如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。綜合看來，商業模式即是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，其實質是一種創新形式。這種創新形式貫穿于企業經營的整個過程，企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，企業依據它獲利。對于商業模式創新的涵義，哈佛大學Christemen教授的“顛覆性創新理論”認為，產品和流程創新多為延續性創新(支持的技術)，而商業模式的創新則屬于破壞性創新，它常常要求打破原有組織障礙，發展新能力，建立新的技術標準等等，因而也能為企業帶來更多的財富和發展機會。李東根據商業模式的Meta結構，認為商業模式創新可以表達為以下基本類型創新的組合：顧客價值轉換、成本結構轉換和利潤保護方式轉換。實際的模式轉換可以看成是這幾類轉換的各種組合。
三、基于顧客價值的商業模式創新途徑
商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。商業模式的創新只有從消費者角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益。把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面，才能獲得游刃有余的競爭空間。本文從顧客價值出發，綜合各學者在商業模式創新及價值創新上的策略方法，總結出顧客價值下的商業模式創新途徑。
(一)精心研究分析客戶需求
以客戶為中心，就是要深入研究客戶需求，根據目標顧客需求提出對顧客的價值主張。洞察顧客需求是企業經營的起點。客戶期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。通過合適的產品和服務滿足顧客需求。研究顧客是企業需要持續地做好的工作，能夠幫助企業更好地服務顧客，發現新的市場機會。從根本上創新企業商業模式。
(二)顧客價值創新
基于顧客價值的商業模式創新以顧客價值為基礎，為了以更好、更適合的方式服務顧客，歸根結底是顧客價值的創新。只有這樣，企業才能獲得重建市場空間、開創價值創造的新視角。如面對顧客更高層級的需求，企業可以努力豐富產品的功能屬性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或兩者兼具。具體而言，企業顧客價值創新途徑包括增加產品或服務的功能屬性、重新定義產品價值、降低顧客代價等。對創新途徑的選擇首先取決于企業對市場的充分了解。同時也取決于企業的資源條件。
(三)鞏固企業資源能力建設
基于顧客價值的商業模式創新要達到顯著提高顧客價值的目的，往往需要以企業資源能力建設為基礎。自身能力和條件是企業更好服務顧客的前提，具體包括：企業組織結構建設、管理制度標準的建立、信息系統的建設等。顧客價值的商業模式創新尤其注重信息系統和產品平臺的建設，它為顯著改進產品的功能和質量提供了基礎。如信息系統中的客戶關系管理系統，在客觀分析研究顧客需求的基礎上對顧客進行分類，實施客戶互動，為更好服務客戶提供了條件。產品平臺廣泛存在于許多領域，如POS系統和條碼識別技術方便零售業更好地服務顧客，數字傳播技術則為新聞、通訊和音像制品業的整合提供了平臺。
四、四大商業模式的顧客價值創新模式
(一)顧客價值轉移(收縮)模式
顧客價值轉移模式是指企業采取措施減少對無利可圖客戶的產品和服務種類或者將對“不良”客戶的投入轉移到更加有利可圖的客戶上，從而加強有利客戶的利潤。減少無用服務客戶的成本。傳統觀念下認為賣方提供一種產品，客戶購買。如果賣方向客戶出售的價格高于成本，這筆交易就有利可圖。但是當今環境的觀念下，越來越多的企業發現在追求“市場份額”過程中客戶群和業務種類擴大的同時利潤卻在穩步下降。這主要是由不斷增加的服務客戶成本和維持業務成本引起的。當企業業務不斷增加，客戶群覆蓋范圍不斷擴大，其內部管理運營成本和難度也在持續上升，導致企業凈利潤降低，盈利能力減弱。顧客價值轉移型商業模式能扭轉陷入這種不利局面的企業，關鍵在于分析客戶行為和真正盈利能力。客戶贏利系統的建立使企業能夠通過開發單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態模型，來挑選并發展可以產生巨大長遠價值的戰略性客戶，達到優化業務類別的目的，使投資最大化發生效用。隨著環境條件改變，定價水平調整和投資的重新分配，企業形成新的模式，無論管理上還是盈利能力都會提高。
(二)顧客價值細分模式
顧客價值細分模式是企業通過分析辨別出不同客戶偏好和需求特點，讓客戶得到分別對待服務，甚至可以細致到每位客戶得到專門服務。這種模式支持目標高度明確的市場營銷，提供改進、溝通和服務。隨著行業的成熟，客戶差異性和成熟度的提高正在改變市場基本性質。市場發展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務，但隨著競爭日益激烈，產品市場被不斷分割，以滿足客戶對產品的不同應用目的和不同程度需求。企業旨在改進產品更好地服務不同客戶。如世界著名牛仔褲品牌Levi’s在發現顧客愿意為購買適合的牛仔褲而支付更高價格后，開發了定做業務，以符合不同顧客的不同腰圍、臀圍及褲線長度等需求。目前，Levi’s定做業務已經占到全部銷售額的很大部分。顧客價值細分模
式實施要求企業市場必須具備兩個前提條件：客戶差異性必須增加；客戶必須更加成熟。當客戶期望更完善的性能或者提高產品和服務個性化，即要求企業提供更多產品和服務選擇。細分模式通過專門化服務。使產品服務與客戶需求直接相關，并且可以幫助企業更好地感知顧客需求，采取策略吸引保持客戶，實現利潤增長。
(三)顧客價值擴展模式
顧客價值擴展模式是企業根據客戶需要，開發將產品、服務、體驗等多樣化方式集合的方案為客戶帶來更多價值而不僅僅是提品。這種模式包括從產品到“產品+附加產品(服務)”形式，產品到解決方案形式等，強調顧客的體驗過程，而不是產品本身。惠普的商業模式就是典型的顧客價值擴展模式，它提出為客戶提供更豐富的消費體驗的價值主張，實際上就是成為一個全面解決方案供應商。如惠普提出為客戶提供服務體驗、購買體驗、使用體驗及應用體驗等個性化體驗是其通過提供全面客戶體驗創造價值的具體內容。市場發展日益復雜多樣化，顧客已不能滿足于產品提供的解決某種需要的能力，他們更加重視購買產品的樂趣，使用產品的體驗過程，甚至是產品帶來的地位提升的虛榮感。當顧客開始理解他們系統的經濟性和在供應商尋求區別于他人的努力情況下，顧客價值擴展模式應運而生。顧客價值擴展模式要求企業更加投入研究客戶系統，比客戶更了解其系統的經濟性，創造一個獨特而又適宜的方案改進顧客系統。這種方案是從整體上考慮顧客消費產品的全部成本，從減少顧客消費投入(付出)出發對產品或者服務的形式和內容雙方面進行延伸，幫助顧客取得最大的消費經濟性。要求企業必須對市場、顧客、競爭者、供應商等都保持高度警覺，采用靈活的組織形式，應對外界變化。
(四)顧客價值重定位模式
顧客價值重定位模式是企業為扭虧為盈或因發現更好機遇，重新定義產品或客戶，以尋找新機會，獲得更大利潤。這種重新定位可以通過多種方式實現：一是改變目標市場，如丹麥B&O音響品牌的傳統客戶是知識淵博的高保真音響愛好者。但在企業面臨行業不景氣低利潤情況下，開始強調產品外觀，傳達產品代表主人身份地位的信息，從而吸引大批奢侈品追求者，企業獲得巨大成功。二是重新定義產品。如IBM在20世紀90年代以前是美國著名的電腦制造商，專攻硬件設備，虧損事件以后逐漸轉向軟件和服務業務，實現向“微笑曲線”的高端轉型。三是轉移目標顧客所處價值鏈環節。英特爾通過改變市場營銷和品牌戰略來迎合消費者，將其最重要的客戶由個人電腦制造商轉為最終環節用戶，現在英特爾已經是顧客選擇電腦的重要依據。正如企業采取藍海戰略突破傳統競爭激烈的“紅海”，拓展新的非競爭性市場空間一樣，從虧損中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。每個企業都可能面臨不可逆轉的利潤零增長點，或者所處行業市場遇到飽和的問題，類似情況下，客戶重新定位模式就得到觸發，預測和利用這種模式就為企業創造新顧客價值增加了機會。
一、亞馬遜kindle 的電子書銷售模式
亞馬遜采取了“去中介化”的行為撇開出版社，將直接聯合作者出版上百種體裁的書籍。這種意味著亞馬遜打通了從“作者”到“讀者”的全部產業鏈，實現了零售的商業模式。
二、培生集團的在線教育業務模式
它是將培生將學生信息、評價、授課和成績進行整合，營造了良好的學習環境，因此，這些在線產品及平臺的使用人數和市場占有率飛速增長：包括培生教育的在線遠程學習平臺eCollege，對學生信息進行及時跟蹤管理的系統PowerSchool，配合高校教材開發的“MyLab”在線軟件，培生開發的enVisionMATH平臺，為師生開辟的在線學習平臺Successnet，Poptropica 網站把在線產品跟紙質圖書捆綁在一起銷售
三、日本手機出版的移動增值服務模式
該增值服務形成了目前來說比較完善和系統的運作模式：一方面，新人是自愿和免費的，新的作者寫下自己的作品，自發地傳給網站，以期能夠吸引讀者；另一方面，網站對作者約稿，作者們每天傳送新的小說章節到網站，供讀者下載、閱讀。獲得的收益由網站和作者按照比例進行分配。這些營運網站一開始并沒有向作者支付稿酬，當作品取得一定知名度后，網站再簽下其版權乃至簽下這位作者其他作品。該類模式已被我國如瀟湘晉江文學網站所效仿。
四、以中國漢王為代表的電子書銷售平臺模式
該模式最特色的是二八分成，是指漢王與內容提供商的合作的利益采用“二八分成。保障了作者的收入，收到廣大的歡迎。
五、以同方知網為代表的在線數據庫模式
基于海量的內容資源地增值服務平臺，任何人、任何機構都可以在同方知網建立自己個人數字圖書館，定制自己需要的內容。越來越多的讀者將同方知網作為日常工作和學習平臺。該模式的優點體現在四個方面： “一是通過大規模集成整合知識信息資源，整體提高了資源的綜合和增值利用價值；二是建設知識資源互聯網傳播擴散與增值服務平臺，為全社會提供資源共享、數字化學習、知識創新信息化條件；三是建設知識資源的深度開發利用平臺，為社會各方面提供知識管理與知識服務的信息化手段；四是為知識資源生產出版部門創造互聯網出版發行的市場環境與商業機制，大力促進文化出版事業、產業的現代化建設與跨越式發展。”
六、以中國移動、聯通為代表的手機出版模式
借助中國移動強大的網絡優勢，用戶可以隨時進行網上沖浪，閱讀小說，瀏覽資訊等，此舉與日本的I-Mode 手機類似，集手機通話功能、閱讀器功能、掌上電腦功能于一體，中國移動與多家公司合作打通內容、終端、渠道等，意在建立“移動門戶”式的商業模式，也就是像日本的DoCoMo 公司一樣，除擔任網絡渠道運營商外，還深入手機出版的整條價值鏈當中，成為介于用戶和內容提供商之間的接入整合者.一本正版圖書去書店購買可能需要幾十元，然而使用手機下載閱讀只需要一兩元。主要優勢就在于購買便利，價格便宜。
七、以盛大為代表的網絡業務模式
盛大在線建立了“以用戶為中心”的用戶解決方案和資源整合系統，并作為整個服務平臺的理念。通過“客戶服務系統”，“內容分發和支持系統”，“支付體系”三項制度的建立和完善，成為中國最大的現代互聯網服務平臺。
綜合看來，在業務網絡方面，我國數字出版企業的核心業務主要以產品銷售為主，除方正提供數字出版服務外，很少有企業提供服務業務。而美國數字出版企業不再只關注產品內容，他們更加關注讀者的需求，他們時刻考慮如何更有效地為他們服務。美國的數字出版企業在教育出版、科技出版、旅游圖書出版等領域，將出版與服務、培訓、資訊相結合，在線教育、在線服務風起云涌。
在與客戶關系方面，對數字出版企業而言客戶關系主要是指與內容提供商、渠道運營商、讀者以及其他合作伙伴之間的關系。如亞馬遜與出版商一直保持著很好的合作伙伴關系，為出版商提供文件格式、版權管理、對硬件的格式設定等服務。與國外情況相比之下，國內數字出版企業與出版社的合作步伐卻十分緩慢，很多企業急于打通產業鏈，重硬件開發，輕內容建設，而出版社以及個人作者對電子書定價、利潤分成、版權保護等方面的擔憂成為他們合作的最大障礙。
在內容資源方面，內容是整個電子書產業的核心，沒有海量的數字內容，就很難支撐產業的發展。Kindle的成功就在于亞馬遜的電子書店整合了大量的內容資源，為消費者提供了新的閱讀服務。但是，我國正處在電子書產業興起階段，大部分數字出版企業都缺乏足夠的內容支撐其商業模式，尤其缺乏優質的內容資源。特別是像漢王這種閱讀終端技術開發商，不能仍然單純依靠技術控制市場，應該盡力尋求與內容開發商的合作，以獲得數字版權控制上的主動權。、
