時間：2023-09-01 16:56:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇微商商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
營銷目標：
·提升銷售業績：2011年雙十一，淘寶商城銷售額33.6億，淘寶網18.4億，2012年的銷售目標為超百億的銷售額。
·樹立行業盛典：如何讓“雙十一”成為整個電商行業的促銷節，讓天貓雙十一的商業模式突破傳統電商商業模式，帶來全新的商業模式價值。
·樹立更優的品牌與用戶關系：將本次雙十一打造成感恩的，全力回饋用戶的消費盛宴，提升天貓乃至阿里的整體形象到另一個高度。
策略與創意：
新浪樹立起目前中國[媒體平臺+社交平臺]綜合實力最佳的營銷環境。
利用新浪雙平臺多終端優勢，占領用戶屏幕，通過新浪微博社交媒體平臺引導話題討論，積累口碑，形成爆發性傳播與口碑引導，最終不僅通過新浪實現價值的提升，亦通過天貓贏得銷售價值的實現。
執行過程/媒體表現：
·Step1:大賬號轉發
11月9日10個大賬號轉發，10日15個，11日35個。
·Step2：天貓官方微博page頁互動
本次新浪根據天貓特點，制定了趣味游戲搶紅包、領勛章搶紅包、轉發搶紅包、玩轉雙11等獎劥機制。
·Step3：微話題
·Step4：big day，門戶廣告+微博廣告+微博手機客戶端廣告
門戶廣告(首頁+內頁廣告)
·微博廣告
·微博手機客戶端廣告
·Step5：原創專題，進行大匯總
營銷效果與市場反饋：
3天大賬號轉發：信息第一層總覆蓋粉絲146，563，070；
近30天共吸引了343793人，產生了24193231次互動；
整個微博互動期間增加粉絲437，640；
·微話題總討論數：76，033，458；
Big day廣告信息總曝光次數：153億多次。
由于密集的廣告及多種線上渠道造勢，眾多網友已提前守候在電腦前。1111上天貓就購了，成為全國老老小小皆知的口號。天貓雙十一，成為中國人又一個“大節日”！
·評委點評：
微商總發產品推薦，還挺討人厭的。”因為這樣的情緒，你也拉黑了少微商朋友吧?But，存在即合理，冷靜下來，去思考微商商業模式的合理性，對于互聯網創投圈的朋友們來說，會來的有價值的多。本文作者清流資本副總裁劉博，主要關注電商、互聯網金融、女性消費及在線旅游等領域。歡迎感興趣的一起朋友交流。
你今年已經拉黑了幾個做微商的朋友或是遠房朋友?我基本是從去年開始需要一些拉黑動作的，微商這東西就跟微博的僵尸粉有點像，幾日不見，就有人換了頭像開始發產品推薦了，但做投資其實最忌諱的就是什么產品都把自己當成目標用戶，然后站在需求端指手畫腳的評價商業模式的合理性，我也是本著存在必合理的出發點開始研究和了解微商這個群體，不僅把之前拉黑的朋友紛紛恢復，又主動添加了一些三維度的微商朋友，自問自答的思考了一下微商的“合理性”，如下分析純屬個人觀點，歡迎有興趣的朋友指正并和我一起把這個研究深入下去。
2014年，“天時”究竟發生了哪些變化?
1、移動互聯網民的增加。2014年整體網民的增速下降到5%，而移動網民的增速持續維持在10%以上，達到5.6億，約占到總人口的43%，未來依舊有很大的發展空間。
2、社交用戶的增長。微信用戶2015年Q1 MAU已經達到5.49億，移動網民幾乎集中在一個統一的平臺上進行社交。
3、移動支付的普及。2014年春節搶紅包活動有超過800萬人參加，外加滴滴快的在2014年燒錢培育市場，移動支付綁卡量大大增加。微信2014Q4移動支付用戶量達到了1.19億，同比增長332.8%。
4、大的電商用戶增長放緩，開始尋求流量增量。而無論是開始切線下流量還是下滲到三四線城市，微商都值得嘗試，作為移動流量紅利的一個接力棒。
5、各類“到家”模式教育了最后一公里配送服務。因此通過社交形式打造電商已經在去年具備了群眾基礎及平臺基礎設施，線下的服務對接也在逐步搭建中，加上巨頭的參與，在最佳實踐的探索上也算是有了一些有力的推手。
但其實微商模式并沒有從數據上得到驗證…
1、淘寶及口袋的邏輯：給流量，打品牌，樹標桿，補貼獲取銷售能力強的B，用廣告模式從銷售能力差的B賺錢。
2、有贊和微盟優先將微商提供服務的基礎設施搭建好，主打SaaS模式。各家都是試圖從淘寶接溢出的商家，讓他們拉自己過去的買家關系到平臺上來，還沒有開始精細化的打造對微商的控制力，屬于跑馬圈地的狀態。微商們更是自生自滅，所以從運營數據上看，微商實際向c端銷售量并不大，而且存在比較明顯的2:8現象，大部分微商的業績平平，只有少數GMV很高，且由于充斥著高毛利的假貨和沒有技術含量的朋友圈刷屏宣傳而導致微商在業內口碑差，價格混亂，售后服務也跟不上。微商們也頻頻被朋友圈好友拉黑，短視的追求幾個刷屏帶來的訂單是走不長遠的，人人微商甚是遙遠。
究竟微商模式除了賣面膜還適合賣什么產品?
個人認為是標品。過去淘寶模式主打搜索人群，而搜索人群對于商戶來說是用廣告費買來的，做的是一次性買賣;微商模式由于服務的用戶有限，且流量去中心化，因此服務的大多數應該是復購的用戶，復購用戶更多買的是客單不是很高的標品(小便利店模式)。標品是早期幫助微商起量的，起量和完成多次復購之后，也許可以嘗試售賣非標品作為補充，因為非標品在大電商平臺內沒有流量優勢，通過社交+復購的循環也許微商們更知道該為他的用戶群售賣哪些非標品(自適應)。
微商的終極價值會是什么?分銷渠道。
這個分銷渠道會有幾個特點：
1、靈活。由于P2P銷售，且終極是一種復購關系，因此在不斷地動態優化下，店主很清楚什么樣的推銷方式最合適他所服務的人群。此外，進入到O2O時代，網上網下流量成本沒有絕對的誰高誰低了，取決于獲取效率，微商們自己本身就是個成本利潤中心，可以靈活的發揮所長獲取流量。
2、容易建立信任。微商們通過自己的關系鏈出發，通常會是經過幾維度關系可以搭上的朋友關系。
3、滲透率高。組織架構雖然扁平化但不影響各類區域的覆蓋，移動互聯網信息充分對稱后，二級分銷網沒有存在的價值。
4、會涉及改造后端供應鏈。建立在這個分銷渠道上的供應商以貨為主，因此從倉儲、倉庫管理系統及人員配置上需要進行相應的適配。
這個由人搭建起來的分銷渠道的價值在于：
1、為一些freelancer提供了經營生意的平臺(平臺價值)。
2、人到人的網絡宣傳價值(廣告)。
3、售前售后的服務價值，因為微商模式充分調動了人的積極性(銷售能力)。
4、從組織形態上未來可以嘗試管理去中心化。Uber、Airbnb目前只實現了資源的共享經濟，本質上還是需要統一調度和管理，因為交運調度和房屋發現還是需要一個集中的入口，但分銷渠道也許不需要，后續具體會是什么形態要觀察平臺上微商們的后續發展。
好的微商分銷渠道需要具備什么壁壘?
1、對旗下微商具有高粘度，通過社群影響及利益設計的方式來掌控旗下的微商，在貨品選擇和營銷上充分幫助微商。
2、對C端有渠道品牌價值，這樣相當于對所售貨品進行了二度背書并且可以增加微商的粘性。目前市面上幾家微商平臺其實沒有去做微商的運營，只是提品但并不會對選品或者產品營銷進行精細化運營，因此微商門忠誠度很低，離開平臺進入新的平臺的轉化成本也不高。因此，在還沒有好的渠道管理實踐形成之前，微商們還需要摸黑靠自己往前走。
微商的終極格局判斷：如果把中歐陳威如教授的平臺理論套用進來，一個贏家通吃的模式應該是平臺兩端都有同邊效應(人越多體驗越好)，存在跨邊效應(平臺一端的人越多，另一端體驗越好)以及轉化成本比較高(切換到別的平臺)。單純微店模式(運營微店到C的這部分)貌似不是一個贏家通吃的模式，平臺兩端是消費者和微商店主。在分銷端每個人是基于自己的熟人社交關系來賣貨，其他賣家的粉絲對于自己沒有什么影響，此外為了吸引賣家，各家平臺都把基礎設施搭建的很完善且入駐免費(這應該是會長期存在的一個狀態)，因此作為商家轉換成本是非常低的，短期看來此模式并非是一個贏家通吃的模式。如果運營的是微商分銷渠道，那么平臺的一端是品牌商及供應商，另一端是微商。對于品牌商來說同邊效應并不存在。微商們在貨品量大價低的原理上是存在一定的同邊效應，但不是無限的(因為成本是不可能為負的)。分銷渠道的跨邊效應是存在的。如果未來分銷平臺對微商有粘度的話那么轉化成本是隨著粘度上升的，但供應商一端在未來可能就是個渠道管理的選擇問題，轉換成本并不大。因此主攻分銷模式要比做純微店模式平臺價值大。但微商不會替代掉中心化流量的電商平臺，會是個補充。
微商適合在哪些人群中傳播?
從消費者這端，微商起量一定是借助于復購用戶(很多淘寶店家把用戶往微信上轉，真正轉移過去的也是希望有二次購買的用戶)。復購率高的一定是標品。但并不是所有標品都適合這種銷售方式，需要正品背書、需要好的使用體驗背書的商品會更容易以微商形式傳播。從微商店主人群上來看，微商群需要有閑可以做生意的人來傳播，并且最好是可以“人以群分”且群組消費行為類似的：
1、母嬰會是一個比較好的品類。媽媽時間富裕，媽媽之間有很強的交流需求，因此天然有群聚效應，且所售商品的口碑傳播有價值。
2、品牌店Sales會是一個切入點，這些人會聚集一些以品牌為結合點的人群，本身對品牌有認可度，是線下的復購用戶，并且Sales本身有銷售能力和動力去推動交易。
【關鍵詞】互聯網；微商；營銷策略
一、微商的定義及營銷策略
在科技化的社會，電子產品已是人們的日常必備之品，而不知何時開始，微信上開始出現買賣交易，而這種利用公眾號進行企業對個人的買賣行為就是微商。它將互聯網與傳統銷售模式相結合，開創了一種新模式。微商作為一種快捷的購物方式，顛覆了以前的傳統銷售模式。因其方便迅捷，產品豐富，主要是在熟人關系圈進行交易，借助于網銀、支付寶等平臺，受到大眾的歡迎。而要做微商，做成功自己的業務，就要有自己的營銷策略，才能在商家之間脫穎而出。
首先，做微商要有自己的個人特色，這樣才能吸引朋友圈的注意。銷售的產品將決定微商是否成功。在銷售之前，商家都會先調查市場，根據微信消費者的需求及消費水平來決定所要銷售的產品，找好定位。選擇合適的產品。其次，在微信上，尤其是商家的私人微信，商家都會分享一些自己的生活點滴以及個人喜好之類的，比如自己的生活背景，奮斗經歷等。讓消費者知道他背后的故事，從而使消費者慢慢的產生了興趣和信任后，就會主動向商家詢問了解。消費者自然而然會主動購買。這就是所謂的情感營銷。最后，中國人有一個特性就是不敢做第一個吃螃蟹的人，但是一但有人做了，那么后面的人就會爭相模仿，這就是所謂的跟風意識，所以商家會讓自己的客人寫一些使用的意見或者使用感受，并將客人的反饋以圖文形式分享出去，刺激其他消費者進行購買。
二、微商經營中存在的問題
微商雖然已經成為人們日常生活中的常見的消費渠道，但畢竟是通過互聯網進行交易，無論交易的信譽保證還是產品質量的判斷衡量，都沒有傳統商業的監管和保證，所以仍然存在著許多問題。
（一）微商屬于一種新興的銷售模式，最早選擇這種銷售渠道的是一些對市場需求及市場發展敏銳的商家，他們大膽，敢于創新，勇于嘗試，但沒有實力企業在背后支持，所以這個群體很難有完善的企業建設思路和系統的戰略規劃，因為市場的高速發展可能凸顯了這些人市場表現，但畢竟沒有專業知識和完善技術支撐的商家水準是跟不上發展速度的，這就導致微商商家很難給下面龐大的團隊提供持續支撐和規范管理，最終只能任由團隊自由發展。
（二）銷售模式沒有完善的制度。微商采用分銷的方式進行交易，而且門檻低，即使沒有專業知識的人也可以參與。又是零成本。所以存在許多不良商家，這造成微商交易的不規范，無秩序，也使得眾多“三無產品”流通于交易中，造成顧客損失，更嚴重的甚至危害人體健康。有的商家還會采取“暴力”刷屏，造成顧客困擾。產品同質化嚴重，越來越缺乏創新性，造成消費者“審美疲勞”。而且無法滿足消費者的復雜需求，是消費者逐漸喪失購買欲。
（三）售后維權難。微商的主要顧客來源是微信好友，但隨著微商的逐漸普及，微信朋友圈似乎變成了交易圈。雖然確實有人從微信銷售中獲得利益，但也有許多人是因為相信朋友或者是為了幫助朋友從而購買商品，卻因此買到了假貨或者次貨，遭受到了損失。這不僅傷害了朋友之間的友誼，還使自己的權益受到侵害。最讓人無可奈何的是消費者卻無法找到一條正當有效的途徑去維護自己的權益，目前政府還未制定相關法律規范，消費者只能自認倒霉，吞下苦果。
（四）微商是通過互聯網平臺交易，而非面對面交易。這就意味著交易行為的不安全性。它和淘寶不同，是以直接付款的交易方式為主，沒有第三方平臺的中間維持，存在著較大的風險。微商的高速運作使得社交信任被破壞，所以在交易過程中存在欺詐行為。甚至有許多商家偽造交易訂單，讓消費者相信，使其上當購買商品，從而騙取金錢，空手套白狼，造成顧客損失，是消費者受到侵害。
三、微商的發展前景
從微商發展至今，微商從狂熱風潮逐漸回歸理性消費，其實就中目前的微商發展情況來說，微商每年的經濟效益還是巨大的，同時它也解決了中國眾多人口的就業問題，它給消費者帶來的便捷也是不可忽視的，消費者可以足不出戶便可以買到自己心儀的商品，很大程度上豐富了人們的生活。微商的便捷性，獨特性使其脫穎而出，受到廣大消費者青睞。隨著微商逐漸開始專業化，微商這一銷售模式沖擊著中國的傳統銷售模式，使中國的經濟市場更加多元化。雖然微商的發展趨勢還是很良好的，但并非十全十美，它存在的問題如果還是不能很好的解決，最終會喪失消費者對它的信任，直至失去市場競爭力。中國人的智慧是無窮的，隨著科技的進步，知識水平的不斷提高，未來充滿無限可能。或許未來又會出現新的銷售模式，微商如果固步自封，在未來可能再無市場。事物都是不斷進步的，不斷創新才能在市場上立足。
四、結語
微商的發展是電子商務的一大進步，是一個重要的里程碑。它超越了傳統的銷售模式，刺激了市場的運作，推動了市場經濟的發展。但社會科技的進步會促使各類消費平臺如雨后春筍般涌現。雖然微商在人們的日常生活中占據重要地位，但還是要盡快采取相應策略解決自身存在的問題，充分發揮自身優勢，不斷完善，形成健全體系。才能在市場上立于不敗之中地。
基金項目：本文系江蘇大學第14批學生科研課題立項資助項目“微商的營銷策略及發展前景的問題研究”（項目編號：14C212）研究成果。
作者簡介：張佩（1994.05-），女，江蘇泰州人，本科，江蘇大學京江學院，主要研究方向：公共事業管理。
參考文獻：
[1]錢玉娟.微商風靡背后[J].中國經濟信息，2014（21）.
[2]王俊生.大數據時代微商監管的挑戰和對策[N].中國工商報，2014-12-13.
[3]張琳.微商元年[J].光彩，2015（03）.
[4]翁矗哲.基于微商的發展現狀管窺微商未來的發展[J].商場現代化，2015（03）.
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）18009702
1傳統商業概述
商業，是一種有組織地提供顧客所需商品與服務的行為。一般簡稱為商務。商務活動涉及到商流（商品與等價物交換和商品所有權的轉移）、物流（商品實物的位移）和信息流（產品信息、市場供求信息、競爭合作信息等搜集和傳遞）。
傳統商業通過面對面交易或簽訂購銷合同、支付現金或者通過銀行等金融機構轉賬等手段實現商流和物流，通過人員營銷或廣播電視、報紙雜志等傳統媒體實現信息流。
傳統營銷是一種以“4P（產品、價格、渠道和促銷）”營銷理論為指導的交易營銷，其核心是追求商業利潤，其銷售渠道無外乎“制造商商批發商零售商消費者”結構模式，中間環節隨著市場空間范圍的擴大而增加。這不但增加了商業企業的營運成本，而且弱化了信息的交互性和及時性，并且嚴重影響了信息的真實性，增加了商業企業采購、庫存、銷售的難度。
2E時代電子商務概述
2.1電子商務概念
電子商務是建立在信息網絡技術基礎之上，以商品或服務交易為中心的商務活動。是傳統商業活動生產、庫存、流通、配送、交易各環節的電子化、網絡化。通過使用資源共享平臺（企業內部網、互聯網、信息數據庫）企業內部、企業和供應商、企業和客戶、企業和合作伙伴之間可以實現業務流程的電子化。即消費者實現網上購物、企業與供應商、合作伙伴之間實現網上交易和電子支付，企業內部實現生產管理系統電子化、網絡化。
2.2電子商務優勢
（1）降低商業費用：電子商務通過網絡和信息庫建立的銷售渠道，最大限度地減少了中間環節，這使得商業企業與供應商、商業企業和客戶、商業企業和合作伙伴之間信息雙向交流變得極其容易，業務流程實現網絡自動化處理，商流、物流、信息流無障礙銜接，從而降低了采購費用、庫存費用、物流費用、交易費用和管理費用，同時加快了信息流動速度。
（2）強化信息溝通、提供個性化服務：買方市場的形成，商品和服務的需求需要進一步細化，更為凸顯個性化。電子商務使商業企業與消費者之間信息交互性增強，消費者個性化需求信息通過網絡可直接反饋到商品或服務的設計、生產流程中，從而使市場需求得到滿足。同時電子商務能夠針對消費者的消費習慣、需求意向量身打造提供個人信息服務，由電子商務系統自動為其推薦商品或服務，自動提供促銷等優惠服務。
（3）市場范圍擴大、商品和服務選擇的范圍更加廣闊：網絡的不限空間性，使商務活動擴展到全球性的市場，從空間上擴大了市場范圍；網絡的不限時間性，使顧客隨時可上網選購商品和服務，商業企業也可隨時采購產品和接受產品或服務的預定。電子商務條件下商品或服務的展示無需占用物理空間，不需要特定時間段，可以24小時在線服務，商品或服務品種的數量理論上可以達到信息系統和配送系統的承載上限，選擇的范圍達到前所未有的廣闊。
（4）商品或服務交易、結算更加便捷安全：網上銀行和支付寶、財付通、銀聯在線、快錢和微支付等第三方支付平臺的使用以及電子支付安全體系的逐步完善，免除了面對面結算的麻煩，電子商務無需再像傳統商業那樣攜帶現金進行支付結算，在家中通過中介機構點擊鼠標就可完成。
3電子商務對傳統商業影響
3.1電子商務改變商業企業組織結構
傳統的商業企業是存在中層管理層的“金字塔”型組織結構，電子商務在企業內部表現為內部信息管理系統在企業管理中的運用，信息收集和傳遞更為迅速直接，而且交互性更為強大，商品或服務的交易環節更為簡化，中間層的作用被大大弱化，擔負著中間層職能的組織結構將逐漸萎縮，甚至消失。這些變化會促使為企業組織結構向多元化發展。
3.2電子商務改變商業的流通渠道
傳統商業流通渠道的結構不外乎“生產者―批發商（商）―消費者”模型，交易環節往往隨著市場范圍的擴大而增加；電子商務使生產者與顧客直接交易，中介商的作用將被削弱，大大減少了交易的中間環節。同時，網絡不受時空局限，使得電子商務的市場范圍在廣度和深度上都達到了全所未有的范圍，“商業企業-消費者”直接銷售模式將使傳統銷售渠道發生翻天覆地的革命式變化。
3.3電子商務改變商業的結算方式
電子商務通過網上銀行系統和支付寶、財付通、銀聯在線、快錢和微支付等第三方支付平臺實現電子付款，在線完成交易全過程。傳統的交易、支付結算方式正退居次要位置，現代的在線即時無紙電子交易、支付結算方式成為主流。
3.4電子商務改變商業的營銷戰略
傳統商業營銷一般采用“4P”營銷策略組合，即：產品策略（Product Strategy），定價策略（Pricing Strategy），分銷策略（Placing Strategy）和促銷策略（Promotioning Strategy）；而電子商務則要求做到“4E”戰略，即：滿足消費者對產品或服務需求個性化（project）、滿足消費者對產品或服務價值要求（Value）、產品或服務的超短便捷營銷渠道（Process）和產品或服務的體驗互動營銷（Belief）。“4E”戰略不是對傳統商業模式、營銷戰略的代替，而是傳統商業營銷理論、運營模式和營銷戰略的再造和充實。這要求商業企業對自身進行改造和升級，根據自身的經營特點，逐步分層次實施應用。
4傳統商業向電子商務轉型注意的幾個問題
4.1轉變觀念立足發展
推進電子商務首先要轉變觀念。電子商務使得市場的廣度、深度進一步延伸，產品市場、服務市場，有形市場、無形市場，國內市場、國際市場等在高科技、知識含量增加的背景下發生了巨大變化，傳統商業只有從時代感、危機感和緊迫感來認識E時代的新商業，培養自己不斷創新的競爭理念、商品營銷理念、流通理念和市場理念，才能完成傳統商業和電子商務的完美結合。
4.2堅持人才創業的理念
人才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。要把“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”作為電子商務實施的基石。電子商務使得傳統商業中的金字塔型的管理框架模式轉變為網絡型的企業結構，企業中橫向交流多于縱向控制，處于這種管理結構中的每一個成員既是管理者，也是經營者，所以對每一個人的素質要求差異于傳統商業，既成為了效益的創造者，也成為了利益的分享者，節點的每個人都要具有綜合經營和管理的能力，以適應電子商務的要求。
4.3揚長避短穩步推進
在認識到E時代電子商務商業模式重要作用的基礎上，以市場為導向引導生產要素向商業企業聚集，實現資源的有效配置，在商業發展中，實現傳統商業和電子商務有效結合，揚長避短，發揮各自的優勢，從而提升提高商業企業的綜合競爭力。
4.4堅持以市場為導向審慎選擇電子商務操作模式
關鍵詞 運營商“互聯網+” 轉型
一、前言
“互聯網+”市場潛力巨大，對于電信運營商而言，“互聯網+”便是“互聯網+通信”，它代表一種新的能力的提升。傳統的基礎通信顯然已經不能滿足運營商轉型發展訴求。運營商的互聯網化轉型，不僅是要利用微博、微信、網站等互聯網工具做社會化營銷或提供客戶服務，也不僅是將銷售過程轉移到線上做電子商務，其最終目標是運用互聯網思維和模式重塑整個通信價值鏈，即企業的運營和管理將全面由互聯網驅動，涉及戰略、組織、業務、網絡、支撐等多個層面，且所有層面都將圍繞用戶的需求和體驗進行設計，包括商業模式設計、產品設計、市場定位、營銷傳播、渠道銷售、業務拓展、售后服務等所有環節，以及組織架構、信息化支撐和管理等方面的相應調整，是一個分階段分層次逐步滲透、轉變和深化的過程。
二、如何理解“互聯網+”
隨著科技的不斷進步，互聯網已經成為整個社會的底層架構和基礎設施，其帶來的第三次工業革命顛覆了各行各業、影響深遠。在2015年政府“兩會”工作報告上，總理提出“互聯網+”行動計劃，將互聯網提升到政府工作的層面，這是對信息技術和傳統產業的“生態融合”的全新定位。
那么，到底何謂“互聯網+”？“互聯網+”應該是我們目前所在行業的產品和服務在與未來多屏全網跨平臺用戶場景結合之后產生的一種化學反應公式。例如，傳統的廣告加上互聯網成了百度；傳統集市加上互聯網成了淘寶；傳統銀行加上互聯網成了支付寶；傳統的紅娘加上互聯網成就了世紀佳緣；傳統的出租車加上互聯網成了快的、滴滴；傳統的外賣加上互聯網就有了餓了么。
綜合來看，“互聯網+”是一種鏈接狀態，“+”號的一邊是工具，另一邊是應用工具的主體。互聯網工具，指的是包括互聯網和移動互聯網，以及由互聯網和移動互聯網而產生的諸多新技術、新思維在內的創新工具；而應用互聯網工具的主體，可以是個人、企業，也可以是行業、城市，乃至國家和星球，但在商業環境下最主要的還是企業和產業。“互聯網+”就是構建互聯網化組織、創造性地使用互聯網工具，以推動企業和產業更有效率的商務活動。
三、互聯網轉型角色定位
（一）做好智能管道的提供者
管道是“互聯網+”的基礎，如果連最基本的管道的價值都守不住，則運營商下一步的創新與轉型，將是建立在沙漠之上的。我國通信服務公共設施基礎落后的基本情況仍然突出，“互聯網+”對連接的安全性、穩定性和速度的追求更加高。當然，我們也看到管理當局也在促進引入民資的工作，還有鐵塔公司的成立。運營商首先要在研究這些情況后，預判自己在管道上的角色變化和定位，進一步提升管道能力，真正打造智能管道，這是運營商的“互聯網+管道”。
（二）做好平臺運營的主導者
在現今講跨界、講融合的趨勢下，運營商應利用好自身的優勢與資源，基于互聯網思維，做好平臺化運營。通過推進跨界融合，加強產業生態系統建設，實現產業生態圈的共享共贏。例如，整合國代商、終端廠家、渠道商，建議基于互聯網的終端供銷平臺，消除中間環節，實現直接交易，協助末端銷售利潤最大化，如中國聯通推出的沃易購，廣東移動的TIMES，中國電信浙江、廣西、吉林等公司也都推出了類似平臺。這種平臺化的運營模式不但有效支撐了全渠道的運營和管理，也增強了運營商對手機價值鏈的掌控力。
（三）做好移動信息化的引領者
把握信息化才能把握未來，運營商必須下大力氣從信息化中找到業務發展的藍海，爭當移動信息化引領者。引領移動信息化發展，主要包含概念引領、技術引領、行動引領三個方面。在概念引領方面，運營商需打造智慧城市平臺，以平臺為依托推動重點移動信息化應用，為重點領域信息化應用提供一站式的孵化環境；在技術引領方面，運營商要聯合產業鏈各方，加大對云計算、物聯網等前瞻新技術的研究，大力推進技術集成創新，掌握新技術的引入節奏；在行動引領方面，運營商需積極推動醫療、社會保障、環境保護等領域的移動信息化，大力發展農村移動信息化，為金融、物流等重點行業提供定制化的整體解決方案等。
四、市場運營領域的轉型實踐
（一）產品互聯網化
傳統意義上的產品思維，運營商主要是根據自身的戰略規劃和資源配置推出新產品，按照“產品―市場―用戶”的宣傳推廣流程，讓用戶按照自身的需求去匹配相應的產品，但隨著用戶需求的個性化不斷增強，運營商原有的許多通信產品受到了用戶的詬病。
按照更深入的互聯網思維模式，運營商應結合C2B模式設計產品，使產品具有可定制性，以消費者為中心，讓用戶參與產品的設計和開發。實現“用戶―市場―產品”的逆向營銷。常見的C2B模式有：一是按需定制，廠家提供滿足用戶個性化需求的產品，如海爾的定制冰箱。二是用戶參與產品決策與產品優化，如小米最重要的粉絲可直接參與產品決策。三是用戶自由選擇產品參數。C2B模式是一種很重要的互聯網思維，但從目前運營商的產品設計過程來看，基本無用戶參與或用戶參與程度極低，目前較相關的運用就是“積木套餐”，即允許消費者按需自由選擇業務內容和業務量，三家運營商都有這方面的嘗試，但效果不佳。
（二）渠道互聯網化
運營商傳統的渠道體系復雜而龐大，管理成本大且效能低，如何提升渠道運營效能是目前運營商亟待解決的問題。運營商應以平臺化思維運營渠道，通過線上與線下渠道相互協同，整合價值鏈資源，提高渠道效能，如目前聯通推出的“沃易購”等互聯網銷售平臺，整合了渠道商和終端廠商，豐富了渠道終端品類，對于終端銷量和渠道產能的提升都大有幫助。當前，運營商的渠道互聯網化之路才剛剛起步，還有很多需要完善和改進的地方，諸如平臺的構建、系統的支持、覆蓋的模式、傭金政策的制定等。渠道互聯網化可以不局限于通信行業，運營商還可以與銀行、證券、地產等連鎖形成聯盟，只要在這些行業的店面放置運營商的互聯網平臺，便可以獲得大量的用戶觸點，從而促成交易。另一方面，采取多種模式實現渠道銷售電商化，如引導中小社會渠道建立微信公眾號、淘寶店等做電商。
（三）營銷互聯網化
一方面，利用O2O實現營銷方式的互聯網化以線上營銷、線上購買帶動線下經營和線下消費，或者以線下營銷引導線上交易的營銷手法。核心是基于LBS消費半徑之上的全新消費體驗和線上支付的完成方式。
另一方面，利用社會互聯網渠道引流，吸引用戶的注意，如建立微信公眾平臺、網頁彈窗廣告、游戲植入廣告等，各種各樣的互聯網推廣觸點，將極大提升運營商的宣傳推廣范圍和有效性，同時可以降低推廣成本，促進增收。
（四）服務互聯網化
對于用戶而言，去營業廳辦理各種通信業務是一項費時費力的事。因此，運營商的網廳、網上商城、手機APP應用、微信公眾平臺等開始承擔更多的職責和服務，運營商必須加快推進服務互聯網化的進程，不斷完善互聯網平臺系統，實現線上線下的無縫連接，更好地為客戶提供高質量的服務，實現用戶價值和用戶滿意度的不斷提升。
五、結論
從運營商互聯網化轉型的思維和實踐來看，目前還處于初級階段，尤其是產品設計和研發的互聯網化剛剛起步，用戶參與度、微創新、產品迭代速度、定制化等方面都遠不及互聯網企業，再加上眾多運營支撐系統的改建與優化、組織結構調整后的磨合與適應，運營商的互聯網化轉型還有很長的路要走。
（作者單位為中國聯通秦皇島市分公司）
[作者簡介：劉賀，就職于中國聯通秦皇島市分公司市場運營支撐中心。]
參考文獻
[1] 陳燦，等.互聯網+：跨界與融合[M].機械工業出版社，2015.
[2] 孫麗娟.運營商互聯網化轉型路還很長[J].通信企業管理，2015（02）.
[3] 劉山.中國聯通社會渠道發展之路[J].信息通信技術，2011（05）.
關鍵詞：互聯網+；物流；物流產業；物流信息化
2015年的全國兩會上，國務院總理在政府工作報告中首次提出“互聯網+”行動計劃，首次將互聯網建設上升到國家層面。總理的政府工作報告指出，“制定‘互聯網+’行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。”
“互聯網+物流”正在技術、設備、商業模式等諸多方面改變傳統物流業的運作方式和效率水平，尤其是在電子商務物流領域，那么“互聯網+”為物流產業發展提供了哪些機遇呢？個人認為主要可以從以下幾個方面進行總結。
一、“互聯網+”物流將全面推動物流產業信息化，實現物流智能化
“互聯網+”形勢下的物流信息化，已不再局限于物流企業自身的網站建設或企業內部的管理信息系統開發，更多的是利用移動互聯網的優勢，在管理監控、運營作業、金融支付等方方面面實現信息共享，從而實現整個物流供應鏈信息化。隨著手持終端設備的開發和移動互聯網APP應用的不斷成熟，物流企業內部運作信息更加趨于同步，分揀中轉、裝卸運輸、攬收派送等環節將更加協同有效。大數據應用使物流企業之間，商業企業與物流行業之間形成聯動機制。
例如，菜鳥物流網絡開發的天網預警雷達和物流路徑優化數據平臺，在電商銷售旺季，可以通過銷售數據預測訂單產生規模、地點、物流路徑，指導物流企業提前配置資源，緩解物流壓力；同時可以根據物流壓力運輸指導電商商家調整營銷策略，從貨源端減少物流系統壓力，其預測準確率可以高達95%以上，讓物流公司實時掌握整張物流網絡每個環節的“未來包裹量預測”和“繁忙度實況預警”。
再比如快遞行業，不但可以做微信下單、微信運費支付、微信跟單，還可以微信保險理賠等全流程微信化。在傳統的零擔貨運中，加入互聯網因素將會使物流運營更為科學高效：貨源的組織可以借助微信、APP等，運輸監控的GPS數據實時傳輸，提貨通知、投訴理賠等通過移動互聯網更為便捷。
二、“互聯網+”物流將改變傳統的營銷模式，為精準定制營銷發展創造了條件
當前物流企業，特別是快遞服務企業作為直接與終端客戶連接的末端流通產業，掌握著大量地第一手的最準確的客戶資源包括居住地、消費習慣、消費偏好、消費水平甚至家庭情況等。原來的物流行業企業如果能夠充分利用互聯網的平臺，提升了自身的物流服務水平，快遞企業很容易形成規模效應，再結合這些企業提供給用戶的線下物流體驗和延伸服務，將大幅度提升推行試銷、定制物流等服務的可行性。當前包括順豐、圓通、阿里在內的諸多企業都在加速探索物流與電商業務的深度融合，相信不久的將來，物流企業將成為直接參與電商營銷運營的重要力量。
三、“互聯網+”物流將帶來全新的物流組織和運作模式，甚至徹底顛覆物流產業格局
物流是一個通過不斷接力使社會資源實現合理調配的過程，而互聯網讓社會信息從不對稱變得對稱，實現社會資源的優化配置。隨著大數據的不斷發展，物流社會化應用正不斷出現，亞馬遜推出了出租車順路送貨業務，DHL在瑞典試點的眾包模式“路人送貨”模式，國內的“云鳥配送”利用APP平臺在幾個大城市成功整合個體司機、運輸公司和客戶資源，這些都是近期涌現的物流也變革的典型范例。
此外，在運輸環節，UPS，Google，DHL和國內的順豐都自行開發了載貨無人機；在倉儲環節，亞馬遜的KIVA揀貨機器人標志著電商倉儲管理已經進入新時代；各國配送機器人項目也在研發中。物流行業借助互聯網正與工業自動化、物聯網等技術實現深度融合。
“互聯網+”物流還在與其他眾多業態進行滲透融合，物流本身未來可能將不再是物流企業盈利的主要途徑，從物流延伸出來的其他業態將有可能成為物流企業盈利的主要模式。物流業將向數據、金融、流量、營銷等產業進行深入滲透和延伸。
四、“互聯網+”物流將催生全國物流信息網的發展和完善，形成全國大物流格局
全國物流信息網將是一個提供物流信息資訊服務的平臺，可以實現了全國絕大多數城市和地區的物流資訊整合，實現物流信息的交換和資源共享，以計算機、信息、網絡為技術支撐，為物流企業提供物流行業資訊，園區，快遞，陸路、水路、鐵路、空運等運輸方式的資訊服務，以及全國交通物流行業公路運輸方面的貨源、車源信息，包括運輸資源與待運貨主最佳配對、散貨拼箱、專線服務等內容的物流信息服務，以及運力調度、車輛定位、貨物跟蹤、物流信息查詢、擔保交易、物流保險、證件核查等內容的物流增值服務，以期降低物流企業的經營成本，減少貨物運輸時間，減少車輛空駛率，增強物流企業的市場競爭力，促進物流市場的誠信交易。
未來幾年，隨著高速鐵路、大型高速船舶、綠色航空、新能源汽車、智能交通、智能倉儲、新材料技術、節能環保技術，特別是“物聯網、下一代信息技術”、現代管理科學技術等在物流領域的推廣和應用，互聯網、移動互聯、大數據、云計算將與物流業深度融合，讓物流更加“智慧化”、“智能化”，這些都會對物流業的轉型升級帶來促進作用。
綜合上述分析可以看到，“互聯網+”對未來物流產業發展將帶來巨大影響，因此物流行業企業應把握機遇探索新的發展模式，結合當前行業中出現的新興案例，有以下幾種模式可供參考借鑒：
1.基于位置服務的“在線搶單”模式
隨著移動互聯網的發展，基于LBS位置服務，類似“滴滴打車”模式的互聯網物流企業紛紛上線，用戶在平臺送貨請求，貨車司機在線搶單，為客戶提供定制的物流服務。
2.“拼車拼貨”模式
由于大量零擔貨運需求的存在，“拼車拼貨模式”存在一定成長空間。拼車模式以整車為單位，但并不是指整車出租，“拼車”模式和海運船舶的分倉理念相似，將車輛的空間按照貨物的體積大小進行劃分安排，通過系統統一調配，配送車輛可以多點取送，多裝多卸，將社會閑散運力整合起來，同時達到成本和效率的最優化。目前市場上“拼貨”的主流觀點是“高頻打低頻，強需求帶動弱需求”，但是在市場尚未完全打開之前，拼車的空間利用率想必會打折扣。另外技術、貨源等因素綜合影響下，時間、空間和距離三者之間的最佳平衡點也難以定位。
3.“互聯網物流信息平臺”模式
一批互聯網物流企業通過建設互聯網信息收集和平臺解決了傳統物流服務站信息不對稱的問題，他們的最普遍的做法是，互聯網物流企業搭建平臺，一端對接客戶，另一端對接倉儲公司和司機，利用平臺整合離散的貨源和倉庫及車輛資源，完成了集貨功能。但是，這種模式仍存在較大問題，即沒有解決集貨困難、成本高、周期長、一流貨源難尋的問題，只做到了最基本的表層重構，完成了對信息、貨物的聚合與分發，并沒有從根本上改變物流行業供應鏈鏈條。
4.“線上招投標”模式
此種模式下物流服務的需求者可以通過平臺倉儲和貨運需求，倉儲公司或貨運司機在平臺展開競價，用戶根據報價選擇性價比合適的企業或個人進行接洽。以此模式發展起來的互聯網物流企業，更加看重的是平臺對供應鏈的控制價值，企業一旦可以掌控供應鏈管理技術，將有很大的市場發展空間。互聯網本質是公開透明的，互聯網物流企業的倉儲和貨運報價也會越來越接近剛性成本，那么在平臺競價的壓縮空間就會變的有限，貨運物流交易效率要求較高時，競價就會失去優勢。物流企業如果想通過補貼拉低競價來擴展市場份額，長遠的持續發展將會遭遇瓶頸。
總之，“互聯網+物流”將全面改變原始物流的運作模式，加速推行物流全行業全方位的信息化，實現智慧物流。“互聯網+”形勢下的信息化，不是單純地建網站、搭平臺、開發APP，而更多的是利用移動互聯網優勢，在管理監控、運營作業、金融支付等方面實現信息共享，用互聯網思維、信息化技術來改造物流產業，在新的領域創造一種新的物流生態。互聯網物流企業實施“互聯網+”是一種基于長遠目光的戰略考慮，物流作為母行業在向其他業態滲透過程中會相對容易。各物流行業企業若深入挖掘“互聯網+”領域，在流程管控、配送效率、用戶體驗上做到更好，將會在未來物流產業的新領域尋找到自己新的發展空間。
參考文獻：
[1]張晶.“互聯網+”為物流創新提供更多可能[J].物流技術，2015（08）.
[2]王繼祥.物流互聯網與智慧物流系統發展趨勢[J].物流技術與應用，2015（03）.
在茶博士創業的關鍵時刻，創始人的弟弟希望退回本金，回去做老本行，這是創業者經常遇到的窘境。在創業時如何籌集資金？向誰籌集資金？籌集多少資金？何時何價？這些都是創業者經常要做的決策。根據自己的創業經歷與在美講授創業融資的體會，我對葛利提出如下建議：
一、在融資前要有清楚的企業發展里程碑。這不是指完整的商業計劃書。據調查，80%的創業者并不按照商業計劃書執行，或者在創業之初根本就沒有計劃書。但葛利需要對企業的發展有清楚的里程碑，這樣才能做好融資決策。
里程碑是指新創企業或項目對運營、成長過程設定一系列的目標。對案例中的古巢茶葉公司而言，這些里程碑可以是：
發展10名月采購額達到10萬元的經銷商；
對品牌做出清楚的定位，使設定的目標客戶群達到每月20萬以上的消費額；
網絡客戶達到1萬名，網絡品牌知名度在淘寶、天貓、京東等獲得同類產品前三；
對釀茶工藝的關鍵步驟進行專利注冊與保護；
與國際知名的采購商如立頓、可口可樂簽訂關鍵性的采購合同；
引進對茶市場有經驗的銷售總監，等等。
通過設定這一系列的里程碑，創業者可以不斷在中盤檢驗各個里程碑的到達情況，以便修訂或控制，從而實現不斷成長。風險投資在對新創企業實行調查監控時常用這種方式，以將運營中的風險在各時間點上釋放出來。同時，創業是一個不斷試錯的過程，設定里程碑可以讓創業者大膽假設、小心論證，在試錯中不斷反思，總結成功經驗。而風險投資者也用里程碑來考驗創業團隊的素質，并摸索商業模式，為下一輪的資金投放做出新的估值。
當葛利清楚地設定這些里程碑后，他對融資的時機就心中有數了。專業的風險投資者郝德在古巢沒有達到一定的里程碑前，是不可能入股的；但他會持續關注公司的成長，當古巢的年銷售額達到1,000萬以上，有了清晰的商業模式時，他也許會考慮投資第一輪資金500萬～1,000萬，用于公司達到下一個里程碑的發展；而當公司銷售額快速成長以至達到3千萬～5千萬、有了清楚的品牌與客戶群時，他可能會與其他投資者聯合投入新的資金，以持續支持公司的成長。
二、在籌集風險投資前，公司要有自力更生的現金流，這樣才能在談判桌前有更好的地位。這種策略在美國叫“Bootstrap Finance”（自助式財務或“拔靴式”財務）。自力更生是所有新創公司最大的生存挑戰。成熟的大公司可以自由選擇不同的市場細分與定位，古巢這種小公司由于資源有限，并不能完全根據最大的客戶群來選擇市場，而必須根據手頭可以借力的資源，選擇最容易接受新產品的市場進入（無論大小），快速地回籠現金，取得正的現金流。畢竟生存是古巢第一位的選擇。從這個角度出發，江西當地茶企愿意出資，是一個非常好的市場信號，關鍵是葛利如何借助自己的新工藝生產優勢。他可以將釀茶工藝的江西地區的專有權出讓，而非出讓自己上海公司的股份。如果江西生產的并非釀茶，那么就不構成市場間的競爭，江西的投資者應該可以接受。即使江西也要生產釀茶，雙方可以通過區域劃分、新創品牌的模式實現合作，畢竟這是一個可以共同培養的全新市場。對Bruce的新出價，由于古巢已在上海建立了生產線，葛利可以OEM模式為美頓制造產品，創造出口機會，而不必轉讓整個生產技術。而對美頓而言，也不必為購買新技術做出高風險的大投資，根據國際市場對新產品的接受程度向古巢訂購，應該是一個更加穩妥的雙贏方案。當然，美頓在下OEM訂單前可能擔心古巢的制造能力，而聰明的創業家只要有一張與美頓的加工意向合同（例如年訂貨量多少噸），這也是重要里程碑之一，就能夠借勢所有的原材料供應商（包括江西茶企、產茶地區的政府），在最短的時間內共同投資廠房，分享訂單。所以前面提到的“Bootstrap Finance”中的現金流，不僅來自客戶，也可能來自其他利益相關者，例如供應商、促進當地GDP的政府、經銷商等，關鍵是創業者如何利用好手中的關鍵資源。
三、在籌集新資金時，要慎重選擇股東。對創業者而言，股東是公司發展的關鍵人脈與社會資源。如果葛龍無法將他在五金行業的銷售經驗應用到茶葉市場，那么他及早退出，給新的、能帶來更多資源的團隊成員讓出空間反倒是件好事。葛利可以把葛龍的退股看作公司重新發展的機遇，接下來他可以：（1）與另一位股東桑妮商議，讓她推薦優秀的、有經驗的MBA學員參與創業，對公司有信心的可以低價認購股份――只要設定清楚的里程碑，例如年銷售額達到1千萬元，公司估值可以達到1千萬～2千萬元（視公司的成本結構、利潤率而不同），現在的40萬股份相比來說就很值錢；（2）與目前最大的采購商商談，如果他繼續看好新工藝以及未來的市場潛力，他也可以接手葛龍的股份，接手以后，他自然會更努力地向市場推廣釀茶；（3）引進美頓作為戰略投資者，不過跨國公司的決策程序多、時間長，估計與出售技術一樣，可能遠水解不了近渴；（4）請郝德推薦一些天使投資者接手，當然，如果郝德自己有興趣，能將自己的人脈資源帶入創業公司則更好，眾人拾柴火焰高。葛利作為創業者，要有寬廣的心胸將更多的資源引入公司，從而實現公司的成長。說到這里，我想起愛國者公司的馮軍的一條微博：“來自濟南的馬先生今天來北京原本是為愛國者作為第二股東投資的一家公司解決矛盾的，同事說讓我們也聊聊。沒想到與山東的企業家這么相投，很快就聊出了共贏的方案，不但把另一個股東的矛盾解決了，而且還成為了愛國者T3和云投影的合作伙伴。我們更深信：只要本著利他之心，溝通可以改變一切！”
總而言之，聰明的創業者往往從手邊最容易利用的資源著手，借助其他各種人力資本、資金、銷售網絡、品牌資源來實現共贏。如果葛利對自己可以運作的各種資源進一步復盤：我是誰？我了解什么（有什么優勢）？我認識誰？他一定可以實現資源的擴張循環，達到新的里程碑。而在他的創業路程中，籌集資金只是資源整合中的一個小環節。
“這個創業項目的核心問題是：資金、定位及市場化團隊，而核心中的核心是定位。茶博士無論是做茶葉，還是開茶店，都要先做出定位選擇。”
這是一個典型的高學歷人才創業項目。創業者自己擁有技術，需要將技術產業化；項目創始人團隊有理想，有決心，學習能力強。但我不得不說，茶博士他們選擇了一個進入門檻低、競爭激烈、離散度又非常高的行業。
從投資的角度看，葛利博士的項目屬于高風險期創業項目。首先，項目本身具備一定的價值，有一些成功的潛質：產品口感好，有文化底蘊，有家族故事可以挖掘，可以進行大規模的標準化生產，有控制流程的方法，在茶品衛生和食用安全上更加可靠，因而具備走向國際市場的素質。所有這一切均是項目的優勢。但同時，這個項目還處在一個風險很高的階段，有很多瓶頸要突破，其中最突出的瓶頸有三個：一、定位不清，創業團隊對自己未來的前景并不是很清楚，也不知道應該如何走下去；二、沒有成熟的團隊；三、現金流高度緊張。無論對于投資人，還是對于茶博士，這個項目能否度過風險期，走上健康發展的道路，要看他們能否管理好這三個方面的風險。
按照案例描述的背景和線索，我認為茶博士其實可以有以下兩個發展策略：
一、做茶葉。不妨嘗試和Bruce的公司談判，尋求深度合作的機會，比如組建合資公司，把自己這邊的產品技術和美頓公司的市場和渠道結合起來，借美頓現成的渠道進行市場開拓。
和美頓的合作可以解決茶博士眼下最迫切要解決的問題――缺錢。無論從哪方面來講，資金問題都是創業公司最重要的問題。茶博士經過了一段時間的摸索，交了市場的學費，與親戚、合作伙伴也經歷了重重磨合和分歧，現在的情況是，一方面兄弟在追還投資款，一方面企業本身運營的現金流也接近枯竭，所以，搞錢是茶博士的當務之急。
美頓公司剛好遇到食品安全衛生的問題，加上Bruce先前也給予釀茶極大的認可，所以，茶博士可以借機將美頓發展為戰略型的合作伙伴，讓美頓為其項目帶來市場化的人才和運作茶葉市場的國際經驗。
值得一提的是，組建合資公司與純粹出售技術不同，而是與創業類似。借助在合資公司里面的股權，茶博士同樣可以分享到類似創業項目成功帶來的高額財務回報，同時實現自己的人生理想。在這個策略中，茶博士的賣點是能釀出品質好的茶。
二、做茶店。重新調整古巢公司的定位，不賣茶葉了，改開連鎖茶店（可以叫茶館、茶社、茶樓……）――經營一個喝茶的場所，走高端休閑場所的路線，借大眾對連鎖茶店品牌的易認知性傳播釀茶的理念。這條策略需要引入有共同理念和相關資源的機構天使，從一家茶店開始做，做好了，進行復制。不過，在復制過程中，一定要保證口感，確保各家門店的標準化和高品質。策略二的難點是如何引入成熟的機構投資人。我的建議是茶博士調整自己的定位后，突出向投資者闡述自己產品的核心品性――好茶，發酵可控，易標準化，適合連鎖茶店的特質。與此同時，設定項目的階段性目標，資金預算和使用安排，與投資人進行充分的溝通。然后按照目標，一步步來實施。在這個策略中，茶博士的賣點是能將品質好的茶進行標準化。
綜上所述，無論采取何種策略，創業者想獲得成功，都必須抓住自己項目的核心問題和核心特性。對于茶博士來講，項目的核心問題是：資金、定位及市場化團隊，而這里面核心中的核心是定位，無論是采用做茶葉的策略一，還是采用開茶店的策略二，茶博士都要做出定位選擇。如果采用策略一，就要選高端產品的定位，賣的是產品線的品質；如果采用策略二，則要選高端休閑場所的定位，賣的是文化氛圍和服務。
茶博士項目的核心特性就是釀茶工藝加上能保證食品衛生和安全的可控發酵技術。策略一要突出強化“釀出來的是好茶”這個特性，策略二則要突出“釀出來的好茶，品質可控且能標準化”這一特性。
茶博士他們只有通過利用市場上現有的資源――比如投資機構和戰略伙伴――解決了核心問題，把項目的優良特性強化和擴大，才有可能創業成功。
“葛利應該集中精力與美頓公司談判，注冊專利，爭取以技術入股方式與美頓公司合作，借助該公司的渠道和資金實力，讓祖傳釀茶技術走向市場。”
創業如魔法，引無數英雄競折腰。在盛產老板的浙江，有著各種版本的成功創業故事，也曾出過多個風云人物，最近我跟一位富二代閑聊，對方道出了其父輩成功的幾個秘訣，頗具代表性，比如：“親幫親”、“親帶親”，絕不打工、敢于冒險，超級吃苦耐勞等。
第一代創業者有其特定的歷史社會環境，他們的成功經驗似乎正在被逐漸淡忘。新一代創業者――尤其是技術傍身者――成功創業的要素往往是“五個一”：一項技術、一個產品、一個點子、一筆資金、一個團隊。風險投資商看的基本也是這“五個一”，只不過他們用一個更好聽的名字――“商業模式”。茶博士葛利的創業故事可謂“五個一”的典型案例。
分析這個案例，讓我們從“五個一”開始：
第一個“一”：一項技術。茶博士擁有祖傳的獨門釀茶技術，自己在實驗室通過生物技術檢驗，有其獨特性。從美頓公司愿意開價的角度看，釀茶技術應有其市場開發價值，這個“一”算是具備了，葛利的創業念頭也是基于對釀茶的信心。那么我要問了，這個技術能否申請專利？如果能，為什么不申請？
第二個“一”：一個產品。從案例中能了解到產品為經過嚴控發酵的茶餅，這種產品的獨特賣點是更衛生、益生菌、保健功能。至于茶博士后來臨時解決現金流的心形沱茶，不過是包裝上的一個花樣SKU，而非新產品。茶博士給茶起名為“益生茶”，“益生”二字作為品牌名稱馬馬虎虎，與釀茶則不搭界。我建議，作為新品類，不如就用“益生釀茶”，取“一生釀茶”之意。
盡管如此，我對這個產品仍存疑問。首先，這個茶產品的原材料為大葉種茶，制作出來的仍是普洱茶，不過是升級版的普洱茶吧。其次，去普洱茶化，新創品類益生茶，能否就此脫離普洱茶的范疇？因此，茶博士創業是否具備了產品這個“一”，我看還難說。
第三個“一”：一個點子。但凡產品，都需要營銷策略，即便是老一輩的創業者，雖然他們未必能從理論上概括自己的營銷策略，但從閩浙商人流傳的幾句話中，我們亦知一二――“想盡千方百計，說盡千言萬語，走遍千山萬水，歷盡千辛萬苦”。
現在的營銷人員，言必稱科特勒, 張口便是專業術語如STP、 4P、4C等，走的都是西方營銷管理的套路。但在商場上，土鱉和西化管理者兩大陣營卻是各顯神能，中國的消費市場很龐大，到底是西風壓倒東風，還是東風壓倒西風？消費者最終會用銀子做出選擇。
案例中，主導古巢釀茶公司營銷策略的是商學院教授桑妮，可以看出她的理論功底深厚扎實，目睹過很多創業者的成功與失敗，對葛利的釀茶技術有著清醒和理性的認識，因此從公司創立伊始便主張制定嚴謹密實的營銷策略，可當公司遇到現金流問題時，她的理念與現實的沖突凸顯。
這個問題可能源自兩方面：首先，制定營銷策略時是否考慮到古巢公司的資金實力和執行力？是不是真的如葛龍所言――“那些都是500強玩的東西”？其次，商學院MBA的高材生們提議的各種方案真的可行嗎？如果可行，他們愿意拿出真金白銀來投資這家初創業公司來驗證自己的營銷方案嗎？
任何營銷策略都不能回避一點――營業收入，尤其是對一個創業型企業而言，這應是第一要考慮的事情。案例中，中秋佳節團購生意算是唯一的亮點，但古巢公司未能深挖團購和禮品這個渠道。因此，這也不能算是“一個點子”。
第四個“一”：一筆資金。茶博士的啟動資金想必是多年辛苦的積蓄（非第一桶金），當然也包括葛龍的40萬。葛利對自有資金的充足性有過評估嗎？葛利對自己的融資能力有判斷嗎？顯然，這個“一”，案例中的茶博士也不具備。
目前，在京滬廣這類一線城市，創業成本越來越高，在二類城市也未必低多少。如果想讓釀茶走向市場，在自己無力發展的狀況下，選擇美頓公司、家鄉企業或者天使投資，都是一條出路，以技術入股的方式來解決資金問題未嘗不可，好過釀茶技術藏在閨中無人識。
知識產權的保護和打假，是阿里在解決雅虎產權問題后，整體上市前的最后一個需要攻克的難題。馬云選此作為離任CEO之前的最后一次亮相的主題，意味深長。
從2013年初，阿里的變化似乎沒有停止過。馬云宣布于5月10日離任阿里集團CEO，又以一紙郵件，將半年前剛剛調整成立的7大事業群，再次拆分為25個事業部，由集團戰略管理執行委員會對應分管。隨后的3月，阿里金融集團之下又產生了4個事業部。伴隨而來的，還有阿里集團新CEO陸兆禧和小微金融服務集團CEO彭蕾的上任。
雖然已經過去了幾個月的時間，但馬云為什么離職？為什么要再次將組織細化拆分？拆分之后的阿里，又會是一個什么樣的狀況？阿里想要走向哪里？外界對個中原因也一直爭論不休，讓人留有很多疑問。
事實上這些疑問，同樣存在于阿里的內部體系中。從年初開始，阿里內部所有能用的會議室都是時時刻刻爆滿。這還不夠，據說阿里集團周邊的所有咖啡館、餐廳以及所有能“用來開會”的地方都生意興隆。
大面積的時間和空間被阿里人用來拼命的溝通。原因一目了然，內外變化太多太快，似乎誰都摸不清下一步該怎么走，也沒有人知道未來會是什么樣。這個在2012年創造萬億交易額的巨型互聯網公司，在高速的運轉和頻繁的變化之下，讓人感覺忽然走向一種“失控”的狀態。
不過，這或許恰恰是馬云想要的結果。 打散和重構
在內部人看來，阿里在剛剛過去的兩年中的確出現了問題。一是馬云發現淘寶越來越像一個帝國。直覺味道不對，當時的解決方案是拆了淘寶；二是2012年的反腐。當市場極高速的成長，管理跟不上就容易撞墻，于是集團又分成了七劍。
而這一次為什么又要再次打散？不妨先來看看全新的25個事業部，從設計上可歸為阿里集團總參謀長曾鳴所說的兩類：
首先是垂直類業務。從最早的淘寶，到后來的天貓、聚劃算，以及獨立出來的航旅、音樂等事業部，都有特定人群和特定市場價值。
第二類是基礎設施平臺業務。比如云計算、支付、物流，這是基礎平臺業務。今年將試圖將其磨合叫做“共享業務平臺”。
“我們希望垂直和垂直業務之間的邊界越來越清楚，平臺業務跟垂直業務之間的關系也越來越清楚。而當這個問題復雜到一定程度，用傳統方法真解不開了。”曾鳴說出動因。
俯瞰阿里內部結構，不難看出這次的調整不僅將縱向和橫向的業務交叉疊加在了一起，而且更加強調橫向的共享平臺的意義。當不同垂直業務之間產生一些共性的東西，要用系統沉淀到共享平臺上。比如你有一套營銷流程，其他BU也可以共享使用。
最純粹的辦法，正是讓共享平臺變成了一個內部的開源系統，用共同的規范，實現優勢共享。無論前端業務多么千變萬化，底層系統是穩固的。“這從根本上解決了垂直業務和平臺業務之間永遠理不清的沖突。”曾鳴說，“我們非常興奮，終于可以用互聯網的方法運營一家企業了。”
就像很多人都說“消失的淘寶”，淘寶是不是不見了？實際上它是泛化成一個巨大的底層，是整個生態系統最關鍵的基礎。當有基礎規則和基礎形態沉淀下來，生物才會在上面適應這個環境，生態越自由的生長，淘寶會沉得越底。
阿里希望的，就是進化出一個真正的共享體系，包括會員系統、交易系統、支付系統、商品管理系統、信用系統，包括一系列底層技術和產品體系等等，而底層的一整套系統的目的，就是任何一個業務只要方向看對了，插在這個底層平臺上面都能長出來――這句恰恰證明了阿里對自己以及外部環境不確定性的最大防御本能。
你會發現其實阿里內部的信息節點很多，并形成了網狀的節點式矩陣。當一個組織的構成顆粒變得越來越細小，勢必衍生出更多更快的排列組合，很像一種野蠻生長。曾鳴補充， 25個事業部之上的9位管理負責人的角色，就是在各種業務野蠻對沖和極具內耗的時候做判斷和協同的。
而阿里拆分的思路，事業部的數量其實無所謂。從淘寶的一分為三、到7個事業群細分為25個事業部，這些BU并不是調整關鍵，明天隨時可以增加。“而關鍵在于這個拆分的動作，曾鳴說，后面真正想做的是通過打散和拆分，最終形成一個更統一的電商生態體―― One Eco-system。
“我們希望組織最后變成網狀結構，這樣才能夠放心的失控。因為大家的目標是一致的。以前那種 Top Down 的管理方式以及組織模式，其實是受到了極大的挑戰，我自己也是在適應的過程當中，要容忍自己很多事情不知道，讓更多的人才成長起來。”阿里副總裁張宇說。
不過在很多“失控和需要適應”背后，相對明確的是，這一次阿里的調整，是一次艱難“打散和重構”――不僅為了問題而變革，不是為了水到渠成而變革，而是為了開拓一種沒有范本的全新生態局面――就像馬云在信中寫到的一樣。
一個自組織的高頻突變，勢必會因為巨大的慣性而產生不適。曾鳴說，把這種新的組織形態、相匹配的文化以及人在這種環境下需要新的一種素質要求，逐漸摸索出一條路來，將是未來兩三年內最基礎和重要的工作。 用協同弱化KPI
阿里究竟希望變成什么樣？
在2012年底的內部戰略會，馬云只用了半個小時，提出了“四化”藍圖：市場化、平臺化、生態化（物種多元化）、數據化。具體的理解是這樣的：
互聯網的一大價值就是通過一個簡單的平臺級產品服務海量用戶。淘寶以每天1億人登陸，600多萬賣家出售8億件商品的體量實現了平臺化價值。
而這個平臺，如果用計劃經濟的方法去管理、設計、資源分配，不但效率很低，也會產生諸如腐敗之類的衍生問題。市場化的意義就在于，不做主動分配，而是通過市場化的方法，推動系統進行匹配。
阿里作為一個生態系統，追求多元化是自然衍生出來的特質，即物種多樣化。這中間也有弱肉強食，也有食物鏈的上中下游，也有配合互補，需要讓生態自己去摸索演化。
貫穿這一切的核心是數據，真正把數據價值最大化，把數據優化、挖掘，運營。阿里的本質未來一定是一家數據運營公司。
就像2012年走得很順的雙十一。很多人記住了191億。事實上對于內部來說，更大的意義在于四化的理念已經完全貫穿其中，淘寶小二可以決定規則，但不能決定貨品和商家，招商商家從報名到排序，到上商品、分位置、頁面排布，包括輪轉，全部按照規則來的， 用系統和管理的匹配方法代替分配。數據的價值是一切的基礎，“他們是底層，我們是應用層。”天貓的張勇說。
戰略角度縱觀阿里，從2007年9月集團提出打造一個“開放、協同、繁榮的電子商務生態圈”，到這次提出的“四化”，阿里逐漸建立起一套內外兼具的生態系統的方法論。而這一輪調整，最本質的是阿里正在探索一種新的管理方法和管理體系――有沒有一種方法能夠更加適應互聯網的多變環境。
在推動外部生態系統的同時，阿里希望整個公司內部也要生態化。即決策機制、資源分配、溝通協調機制也能模擬一套自循環的生態系統。
而在整個打散和重構的過程中，意味著所有人都要接納不斷的突破和沖撞，接納不可預測的變量。當然隨之而來的疑問是，阿里太大了，到底怎樣考核這個體系？
“這一次，我們對GMV和KPI解綁，不考核這些，至少集團對事業部層面不考核，至于下面的團隊如何自己決定。”阿里首席風險官邵曉鋒說。
他直言，調整之后今年的考核其實很虛。完全都是案例考核制，簡單說三個方面：
第一是創新。主要考核哪些是創新，哪些創新被市場認可，被用戶接受。這顯然不是一堆具體數字。
第二是協同。拆分之后，25個BU相互之間關系會變得非常緊密，而阿里巴巴一直要建的生態系統，需要各個BU相互之間更好地協同和合作，利益也緊密相關。考核維度比如哪些是協同好的，哪些工作是為了其他BU而做的，達到相互促進。大家現在常開玩笑說“我在你手上，你也在我手上。”
第三個維度是“今天和明天”。“這句話很難理解”邵曉鋒這樣解釋，除了今天的業務得到了預期發展以后，在此基礎上為明天做了什么準備，這可能在今年BU業務發展中沒有產生直接的數字變化，但是它對未來的發展打下了很好的基礎。
追溯之前集團內部的腐敗問題，阿里一度只看GMV，這個數字最漂亮，大家都覺得好。做數據最簡單的就是運營爆款，賣家都希望是自己排在前面，希望得到流量資源支持，小二的腐敗就來了，生態系統都會卡住。
從另外的角度，KPI 的問題也是目前互聯網企業最普遍的思考。以百度為例，據《商業價值》記者了解，其內部近期也在反思，李彥宏對于KPI的考核要求近乎完美，追求高效的KPI管理文化――在一個傳統、成熟運轉的公司和商業模式下這沒什么問題。
但在需要創新的時候，所有完整的結構都會成為最大的阻礙。尤其是當下，移動互聯網時代。當你的KPI定向一個方向的時候，很容易因為追逐KPI而難以轉身。
這一點在整個資本市場也被認可，Google上市的時候明確說不給季度指導目標了，不想去操縱季度的確定性；亞馬遜也是經常會有巨大的虧損跟盈利振幅，2012年亞馬遜又有一個巨大的虧損，因為他們又要為未來巨額投資了。
互聯網需要擁有對不確定性的高度容忍度，更要敢于失控。
“當你沒有共同的基礎，做不到協同，才只能用KPI這種比較簡單的激勵方法，拿到一個簡單的產出。當你面對這樣一個復雜的環境，又要一個全新的東西，沒有辦法知道什么樣的KPI是最合理的。”曾鳴表示。 走向“失控”
從打散組織結構，淡化KPI，到每一個部門都要面臨越來越多與別人的碰撞、協同、合作，從“這個巨變不是自上而下的、不是預設好的”到“我們要去中心化”，沒有多少人真正知道馬云腦子里在想什么，但這時候我們恰恰可以反過來看馬云為什么離職了。
在很多組織里，創始人的離開通常有兩個動因，一個是做得太差了，一是做得太好了。按照阿里目前的演進狀態，在大電子商務生態圈里，阿里這個“物種”或者說“自系統”顯然是后者。但是當所有人都無限崇拜馬云的時候，一定有一些東西正在變化。
而這樣一個組織里絕對的權威，交出自己的位置和直接操控權，馬云似乎正是在為“失控”在做伏筆。
失控是一個相對夸張和有些哲學色彩的描述。所謂的失控，就是要在大的格局上，不預設，追隨自然的法則，甚至是鼓勵“突變”而不是按照規律緩慢完成的“進化”。要知道很多意外事件會成為企業向外發展的關鍵。就像微信這個誕生于在非無線部門，并且比較晚才進入公司戰略方向的“意外”產品一樣，這個馬化騰推崇的“失控”狀態的產物，恰恰改變了騰訊在移動互聯網大時代中的地位。
從10年的維度看，阿里很像一個工業化的時代，極其追求效率和規模：從一個C2C的集市切入，慢慢用天貓B2C的方式漸入佳境。2012年的10000億交易額，已經占到GDP的5%。同時，在業界聞名的，是阿里除了馬云，內部還有很多像曾鳴、陸兆禧這樣的戰略家。
但是當電商這些年的變化已經成指數級增長，互聯網和移動互聯網的環境變化莫測。馬云一定看到，即使在自身嚴整的戰略之下，仍然有很多全新的力量迅速崛起，甚至對阿里產生了挑戰。
比如，盡管阿里產生了萬億年交易額，但從資本市場關注的營收額上看，以自營為主的京東并非沒有競爭力，至少誰先IPO各自都在加速拼搶；傳統家電巨頭蘇寧，在2年內調動集團上下所有資源破釜沉舟式的自我革命，沒有人不感慨其中的勇氣和決心；再比如，馬云很早就講過要SNS化，但是淘寶一直屢敗屢戰，而用10年積累的億級入口流量，被叫做美麗說蘑菇街的兩個網站用了2年的時間搶占了1/10；而未來充滿想象的O2O方向，正在被美團等本地化網站以2015年做到1000億的量級和規模而高調宣戰。
當然不只電子商務，有了微信，用戶對微博的注意力被迅速轉移，多少人都在眼巴巴地盯著如何快速在上面發展一條商業化之路；未來電商的入口會是誰，誰又會占據無線的桌面 …… 各種無形的刺激和重重壓迫感，阿里顯然不可能無動于衷。
而在這樣一個格局下，阿里能否成為馬云賭注中，未來10年戰局50%GDP的持續領跑者？下一階段要如何發展？還按照原有的一步步的戰略規劃，甚至在馬云的強勢領導下，是否依然能面對這種不斷加速的產業變革？
阿里內部恰恰是需要通過“失控”的方式加以應對――越是大的公司，越需要去打破固有束縛和格局，和所有既得利益、積重難返的東西，需要尋求一種失控的狀態來推演平衡。
阿里選擇的“失控”，對內對外都是一個難以預見的防御動作。比如即將上線的“微淘”，千人千面，強調個性化、互動，并有很多空間可以延展；比如無線戰略，作為未來集團最優先的戰略之一，據曾鳴介紹，為了增加產品的投入，全集團所有技術人員按比例抽5%，相當于技術人員直接轉崗，全部調到無線部門工作。
不知道下一步哪里會長出新物種的最好方法就是不押寶。阿里無線的策略有三大方式：各個BU自己的業務可以無線化，比如天貓、聚劃算；而無線獨立的事業部，是基于無線特征重新拓展電子商務發展方向；而阿里OS將有千萬級的出貨量布局。
“對于無線發展未來兩到三年，所有用戶對于手機、Pad，等無線設備上面應用的習慣究竟是什么，今天還沒有定論。”邵曉鋒說。就像其中僅O2O的方向，無線事業部不久前推出的新產品“一淘火眼”，集合了很多本地化商家的信息和服務。與此同時，聚劃算也將借力無線，向本地化生活服務打組合拳。
一、客戶關系管理（CRM）的概念與商業銀行的CRM
（一）CRM定義
CRM（Customer Relationship Management），即客戶關系管理。最早客戶關系管理的國家是美國，這個概念最初由Gartner Group提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management)，即專門收集客戶與公司聯系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務中心支持資料的客戶關懷（Customer care）。最近開始在商務中流行。
關于CRM的定義，不同的機構有著不同的表述。
最早提出該概念的Gartnet Group認為：所謂的客戶關系管理就是為企業提供全方位的管理視角；賦予企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
Hurwitz group認為：CRM的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務和支持等領域的客戶關系有關的商業流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM軟件將最佳的實踐具體化并使用了先進的技術來協助各企業實現這些目標。CRM在整個客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應用軟件將客戶當作企業運作的核心。CRM應用軟件簡化協調了各類業務功能（如銷售、市場營銷、服務和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協調為一體，這樣，企業就可以按客戶的喜好使用適當的渠道與之進行交流。
而IBM則認為：客戶關系管理包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。IBM把客戶關系管理分為三類：關系管理、流程管理和接入管理。
從管理的角度來考察，客戶關系管理（CRM）源于市場營銷；從解決方案的角度考察，客戶關系管理（CRM）是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術的手段集成在軟件上面，得以在全球大規模的普及和應用。
作為解決方案（Solution）的客戶關系管理（CRM），它集合了當今最新的信息技術，它們包括Internet和電子商務、多媒體技術、數據倉庫和數據挖掘、專家系統和人工智能、呼叫中心等等。作為一個應用軟件的客戶關系管理（CRM），凝聚了市場營銷的管理理念。市場營銷、銷售管理、客戶關懷、服務和支持構成了CRM軟件的基石。
綜上，CRM有三層含義：（1）體現為新態企業管理的指導思想和理念；（2）是創新的企業管理模式和運營機制；（3）是企業管理中信息技術、軟硬件系統集成的管理和應用解決方案的總和。其核心思想就是：客戶是企業的一項重要資產，客戶關懷是CRM的中心，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業務關系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。
（二）運營型CRM 與分析型CRM的關系
當我們探索CRM的核心概念時，客戶關系管理已經從最原始的直觀的認識，發展成為今天的非常清晰的CRM的兩大類型——運營型CRM和分析型CRM。
運營型CRM （Operational CRM），它建立在這樣一種概念上，即客戶管理在企業成功方面起著很重要的作用，它要求所有業務流程的流線化和自動化，包括經由多渠道的客戶“接觸點”的整合﹑前臺和后臺運營之間的平滑的相互連接和整合。
分析型CRM (Analytical CRM)，主要是分析運營型CRM中獲得的各種數據，進而為企業的經營、決策提供可靠的量化的依據。這個分析需要用到許多的先進的數據數據管理和數據分析工具，如數據倉庫、OLAP分析和數據挖掘等。
如果把CRM比作一個完整的人的話，運營型CRM是CRM的四肢，而分析型的CRM則是CRM的大腦和心臟。分析型的客戶關系管理應能同運營型的客戶關系管理進行平滑的集成和協同工作。分析型的客戶關系管理應用一般主要有：客戶群體分類分析和行為分析、客戶效益分析和預測、客戶背景分析、客戶滿意度分析、交叉銷售、產品及服務使用分析、客戶信用分析、客戶流失分析、欺詐發現、市場分類分析、市場競爭分析、客戶服務中心優化等。
（三）CRM系統架構
當前，對CRM的內涵和外延尚未達成共識，很多時候，人們看到和談論的只是CRM這幅美麗圖畫的一塊。下圖可以代表當前人們對CRM的主流認識。
AMT對CRM的理解為：CRM是一種以客戶為中心的經營策略，它以信息技術為手段，對業務功能進行重新設計，并對工作流程進行重組。在上圖中，CRM的功能可以歸納為三個方面：對銷售、營銷和客戶服務三部分業務流程的信息化；與客戶進行溝通所需要的手段（如電話、傳真、、Email等）的集成和自動化處理；對上面兩部分功能所積累下的信息進行的加工處理，產生客戶智能，為企業的戰略戰術的決策作支持。一般來講，當前的CRM產品所具有的功能都是上圖的子集。
（四）CRM系統的典型功能
CRM軟件的基本功能包括客戶管理、聯系人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營銷管理、電話營銷、客戶服務等，有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關系管理、商業智能、知識管理、電子商務等。
（五）商業銀行CRM的內涵與
1、商業銀行CRM的內涵與目標
客戶關系管理是一種以客戶為中心的經營策略，商業銀行作為一種經營貨幣并提供與貨幣相關服務的特殊企業，其客戶關系管理有一定的特殊性。具體地說，商業銀行客戶關系管理是指通過信息技術的運用，對商業銀行的業務功能與產品進行重新設計，對業務流程進行重組、再造，從而為商業銀行提供全方位的管理視角，使其獲得更加完善的客戶交流能力，實現最大化的客戶收益率。它的目標是有效降低商業銀行的經營成本，增加收入，尋找擴展業務所需要的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、忠誠度和贏利水平。
在實施CRM的過程中，IT技術的實施與運用只是解決CRM實施的表面，而怎么樣讓企業上下每位員工都能從思維和行為習慣上真正聚焦在客戶身上，才是實施CRM的精髓。從本質上來說，CRM不過是一個“聚焦客戶”的工具。客戶關系管理的目的是使商業銀行根據細分市場進行重組，強化使客戶滿意的行為，從而優化銀行的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。具體操作時，將看待客戶的視角從獨立分散的各個部門提升到全行的層次，各個部門負責與客戶的具體交互，但向客戶負責的則是整個銀行。以一個面孔面對客戶，是成功實施CRM根本的指導思想。
2、CRM的實施內容
銀行業的CRM應該是一個銀行與客戶關系的全面整合管理，通過CRM來維系并鞏固既有客戶，贏得并發展新客戶，同時增進客戶的忠誠度和利潤貢獻度。其核心內容是發現“金牌”客戶、維系“利潤”客戶和分化、改造一般客戶。它具體可以分為四個方面：
（1）客戶信息管理。許多銀行引以為驕傲的就是自己完備的客戶檔案和數據庫，這種整合紀錄銀行各部門、每個人所接觸的客戶資料并進行統一管理的做法是客戶信息管理的一個方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價值評估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻度為主要依據和標準，分析、評定不同層次客戶的價值度，為其提供相應的價值服務，從而全面提高客戶的滿意度。如今已有不少中資銀行在國內的個人市場拓展方面，運用客戶貢獻度的數學模型、分值評估和黃金客戶甄別模型進行客戶價值的評定。
（2）銀行營銷管理。銀行的營銷渠道已呈現多樣化的趨勢，從傳統的柜面服務到電話銀行和網絡銀行不一而足。而CRM營銷管理通過對不同渠道和不同營銷模式接觸的客戶進行分辨、記錄和辨識，同時對銀行營銷活動的成效進行綜合評價，促使銀行實現“宏營銷”到“微營銷”轉變。這與銀行集約化經營的大方向是一脈相承的。
（3）銷售管理。銀行已全面轉向客戶經理制度，對于客戶經理多種銷售渠道的管理，例如電話銷售、現場銷售以及銷售傭金等的管理，同時支持現場銷售人員的移動通訊設備或掌上電腦設備的接入等，使客戶經理能夠即時整合和反饋銷售信息，并滿足客戶多方面的要求。
（4）服務管理與客戶關懷。諸如網絡銀行終端軟件安裝與技術支持，以及銀行柜面服務內容、網點設置、收費的制定及管理，通過CRM系統詳細記錄服務全程進行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網絡銀行等多種服務模式。CRM在客戶關懷方面的重要環節就是集成呼叫中心（Call Center，下文簡稱CC），以其快速響應客戶需求。CC在國內外銀行應用上的不同，充分反映了營銷理念上的差異。在國內，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務，而國外銀行CC卻進一步被用來建立與潛在客戶之間的聯系并加深與已有客戶之間的溝通，換言之二者之間是一個單向式和互動式的區別。
二、客戶關系管理的發展
（一）客戶關系管理產生的背景
1、需求的拉動
企業都希望能夠擴大市場份額、挖掘潛在市場、繼續提高銷售收入和利潤率。隨著IT技術和產業的發展和成熟，一方面，很多企業在信息化方面已經做了大量工作，收到了很好的效益；另一方面，一個普遍的現象是在很多企業，銷售、營銷和服務部門的信息化程度越來越不能適應業務發展的需要，越來越多的企業要求提高銷售、營銷和服務的日常業務的自動化和科學化。這是客戶關系管理應運而生的需求基礎。
企業在生產經營中普遍會遇到眾多問題，例如：企業通過應用機和網絡技術，自動化程度已經得到顯著提高，但是為什么銷售額卻沒有顯著增長？企業花了很大的力氣來了解客戶信息，但為什么內部各個部門對客戶方面反饋來的信息仍會感到不夠準確，而且不同部門會有不同的看法？企業一向十分關注客戶的需求，但為什么還是有客戶對企業的工作不滿意？盡管企業已經盡可能滿足每個客戶了，但為什么還是很難繼續擴大銷售額？
出現這些問題的原因或許有很多方面，但是從普遍情況來看，主要是：其一，企業的銷售、營銷和客戶服務部門難以獲得所需的客戶互動信息。其次，來自銷售、客戶服務、市場、制造、庫存等部門的信息分散在企業內，這些零散的信息使得無法對客戶有全面的了解，各部門難以在統一的信息基礎上面對客戶。這需要各部門對面向客戶的各項信息和活動進行集成，組建一個以客戶為中心的企業，實現對面向客戶的活動的全面管理。
根據上面的分析，就可以得到這樣的結論：企業需要把經營力量的焦點從提高內部效率轉向尊重外部客戶。通過良好的客戶關系管理系統，企業將不僅能夠提高營業額，提高利潤率，而且可以留住客戶，拓展市場，從而全面提升企業的競爭優勢。
2、技術的推動
計算機、通訊技術、網絡應用的飛速發展使得上面的想法不再停留在夢想階段。辦公自動化程度、員工計算機應用能力、企業信息化水平、企業管理水平的提高都有利于客戶關系管理的實現。很難想象，在一個管理水平低下、員工意識落后、信息化水平很低的企業從技術上實現客戶關系管理。有一種說法很有道理：客戶關系管理的作用是錦上添花。現在，信息化、網絡化的理念在很多企業已經深入人心，很多企業有了相當的信息化基礎。
電子商務在全球范圍內的開展如火如荼，正在改變著企業的經營方式。通過Internet，可開展營銷活動，向客戶銷售產品，提供售后服務，收集客戶信息。重要的是，這一切的成本都非常低。
客戶信息是客戶關系管理的基礎。數據倉庫、商業智能、知識發現等技術的發展，使得收集、整理、加工和利用客戶信息的質量大大提高。在這方面，我們可以看一個經典的案例，尿布和啤酒的故事。一個商場發現每當周末的時候，尿布賣的非常的快，公司的經營人員經過分析，發現周末買尿布的大部分是男士，因為他們在周末下班回家的同時將尿布買回家，公司分析后，就將啤酒同尿布一起交叉銷售，從而銷售額大增，提高了企業的利潤。
3、管理理念的更新
市場經濟的觀念日益深入人心，一些先進企業的重點正在經歷著從以產品為中心向以客戶為中心的轉移，甚至有人提出了客戶聯盟的概念，也就是與客戶建立共同獲勝的關系，以達到雙贏的結果，而不是千方百計地從客戶身上謀取自身的利益。
在這個變革的、創新的時代，比競爭對手領先一步，僅僅就是一步，就可能意味著成功。而業務流程的重新設計為企業的管理創新提供了一個工具，在引入客戶關系管理的理念和技術時，不可避免地要對企業原來的管理方式進行改變，變革、創新的思想將有利于企業員工接受變革，而業務流程重組則提供了具體的思路和方法。
（二）國外發展情況
在1990年左右為了滿足市場的需要，許多的公司開始開發SFA（銷售隊伍自動化系統），隨后又著力于CSS（客戶服務系統）的開發和推廣。到了1996年一些公司把SFA和CSS兩個系統合并起來，并加上市場營銷(Marketing)、現場服務(Field service)。在這基礎上再結合CTI（計算機電話集成技術）形成集銷售(Sales)與服務(Service)為一體的呼叫中心(Call Center)。這樣就形成了今天的CRM系統。從1999年以來，隨著電子商務的興起，CRM向eCRM方向發展。根據國際著名公司的走勢分析，全球的CRM市場正在以每年50%的速度增長。到2004年，分析、咨詢和系統集成服務將成為CRM市場中的生力軍，其年增長率將達到驚人的82%，并會對企業造成沖擊。
（三）國內的發展情況
的企業同樣面臨著多方面的沖擊，在這樣巨大的市場競爭環境下，如何轉變企業的經營理念為以客戶為中心，是企業迫切需要解決的問題，盡管企業界為CRM在中國的實施進行了大量的探索和嘗試，也使得CRM在中國人的心中有了很深的印象，但CRM在中國仍處于初級階段，且沒有很好的實實在在的解決方案。國內CRM市場目前具有以下特點：
1、國內CRM市場處于萌芽時期。由于國內市場才開始啟動，無論是從產品結構、區域結構、行業結構，還是從銷售渠道來看，整個市場體態都還不健全。市場區域主要集中在北京、上海等經濟發達地區。據調查，現已擁有CRM產品的國內廠商主要聚集在上海，在其他地區還在了解CRM概念的同時，上海的很多廠商已經開始開發其產品。
2、CRM產品的廠商較少。CRM進入國內的時間不長，無論用戶還是廠商都非常關注這個產品，很多軟件廠商紛紛推出自己的CRM產品，但是經過仔細的鑒別與分析后發現：能夠提供功能比較全面的CRM產品的國內廠商很少，有些只能提供實現客戶管理中的幾個應用模塊，有的只是在ERP的某些模塊上稍作修改，并沒有真正體現客戶關系系統的“客戶為中心”的理念。
3、運營型的CRM產品受關注。目前市場上大多數的CRM產品關注的焦點是運營型的CRM產品，主要涉及自動化管理、銷售、營銷以及客戶服務支持等領域的與客戶關系有關的業務流程處理，運營型的CRM產品占據了CRM市場大部分的份額。運營型CRM解決方案雖然能夠基本保證了企業業務流程的自動化處理、企業與客戶間溝通以及相互協作等問題，但是隨著企業的不斷發展，客戶信息的日趨復雜，對于一個企業的長遠發展來說，如何使CRM解決方案擁有強大的業務智能和分析能力才是最重要的。
4、CRM必將成為市場主流。在一次關于CRM的權威調查中，被調查人員中認為CRM是企業提升核心競爭力的必經之路的占絕大部分（66％）；認為CRM可能成為市場主流、也有可能只會在不多的企業中得到應用的占到34％；認為現在企業沒有必要去關注和實施CEM的幾乎沒有，可見幾乎所有的企業都認同CRM思想與系統的價值。由此可以推斷，在供方和需方都表現出相當程度的熱情和關注時，CRM必將成為中國市場的主流。
第二章 我國商業銀行實施CRM的必要性
一、國際銀行業的演變趨勢及我國銀行業所處的形勢要求實施CRM
（一）國際商業銀行CRM的興起
1、國際商業銀行的發展趨勢確立了以客戶為中心的經營理念
為了支持商業銀行的新銀行發展戰略，以美國為代表的世界大型商業銀行自80年代開始陸續推行了下列先進的化、定量化管理：上世紀80年代中期建立了資本金分配方法（Risk—adjusted return on capital，簡稱RAR0C），實現了按不同機構、部門、業務的風險收益狀況分配資本金并進行分類考核；90年代初期開始推行作業成本法（activity based costing），即我國工商銀行推行的全面成本管理方法，實現了按業務、部門、機構的分類成本效益核算；90年代中期開始建立客戶關系管理系統，實現了客戶信息一體化管理，改變了過去以市場占有率為市場營銷的目標戰略，提出了以客戶貢獻度、客戶財產占有率、客戶終身價值等為目標的一系列商業銀行營銷新理念；90年代末期開始利用人口地理統計、數據挖掘（data mining）及商業智能（business intelligence）方法逐步實現產品和金融服務的交叉銷售、提升銷售和優質客戶挽留等系列營銷策略。
國際商業銀行發展趨勢和競爭策略圖解
資產：重視人力與物力資源投入?重視智能資源投入
焦點：堅持產品導向型經營理念?堅持客戶導向型經營理念
渠道：分支機構多元化、化
競爭：業務范圍在本國或本地 ?業務范圍往往遍及全球
客戶：實施普遍客戶經營策略 ?實施目標客戶經營策略
2、世界銀行業IT技術對業務發展的支撐作用
在以商業銀行經營管理為基礎的信息系統建設方面，以美國為代表的現代商業銀行的發展歷程是：在上世紀80年代中期陸續建立了管理信息系統（MIS），實現了對業務交易和經營管理信息的一體化管理；在90年代初期陸續建立了決策支持系統（DSS），在對業務交易信息和經營管理一體化管理的基礎上實現了對信息分析、加工的集成；到了90年代中期，世界各國大型商業銀行先后花巨資開始建立能夠解決上述這些復雜的數據倉庫（BDW）體系。
數據倉庫技術的出現，使得銀行業可以實現對海量數據和集中分析處理，面向主題，如：顧客、貢獻度、風險度等，整合各類原有的信息系統數據資源，在技術實現上支持CRM經營理念運用于實際。
（二）客戶已成為銀行至關重要的商業資源，實行以客戶為中心的戰略成為我國商業銀行的必然選擇
我國金融市場供求格局已發生根本轉變，買方市場初步形成，國內銀行市場已被國有商業銀行及中小銀行初步分割完畢，規模效益不再突出、資產質量成為銀行的生命線。這使得商業銀行的經營策略逐漸朝壟斷行業、優質客戶的方向傾斜。客戶狀況決定著銀行的資產狀況，具有良好發展前途的優質客戶是銀行優質資產的源泉，客戶是銀行最重要的資源，銀行對客戶需求的滿足能力是銀行能否與客戶保持緊密聯系，獲得發展的關鍵所在。在這樣的情況下，越來越多的銀行開始認識并引進客戶關系管理系統，花更多的時間和精力了解客戶。一方面推出適合的金融產品，滿足客戶的需求；另一方面不斷地培育和挖掘客戶的潛在需求，開發新的業務產品來引導客戶的需求。
總體上講，從追求“規模效益”轉向挖掘“客戶效益”符合商業銀行的發展。現代以客戶為中心的銀行競爭、發展戰略，不同于過去以網點和人際關系為主線對客戶不加選擇的競爭，而是借助信息技術工具，細分客戶價值，針對不同客戶群體進行市場定位，提供符合其需求的金融產品和服務，并著力穩定發展高效益的客戶群，以期獲得“深度效益”。的商業銀行正在樹立客戶戰略，建立長期穩定、科學管理的客戶關系，深度挖掘客戶資源的效益，大力開展以關系營銷為主的金融營銷、和以優質文明服務為主的服務支持與吸引活動，實現銀行與客戶在價值利益上的“雙贏”。
（三）加入WTO使中國銀行業面對更為激烈的市場競爭，實施CRM刻不容緩
中國加入世界貿易組織，銀行業將在五年內逐步全面開放。在加入世貿組織當年，允許外國銀行向中資和居民個人辦理外幣業務。參加兩年后，允許外資銀行經營中資企業的人民幣業務。參加后5年，允許外資銀行辦理城鄉居民人民幣業務。從地域方面，外資銀行在入世后首先可以在四個城市，并最終在全國范圍內進行人民幣業務，即全面開放。中國銀行業入世后所面臨的是與目前絕非同一層次的競爭，將受客戶、競爭對手、潛在競爭對手、未來替代者、供應商、全球化、化和監管體制放松等多個驅動力的。而對客戶的影響不是簡單地指銀行客戶的市場份額增減，或者國內銀行業人才流失問題，而是指這個影響會慢慢造成目前高度監管體制的放松、發生“脫媒”及“結構化跳躍”等體制性的變化，增加了競爭的激烈性和隱蔽性。因此我國商業銀行不應只停滯在表層的用戶競爭，而應注意國外銀行在用戶競爭背后的整個策略和內部管理。
全球化的競爭格局迫使國內商業銀行不斷擴展業務范圍，加快業務創新速度，提高客戶服務質量。與國外銀行相比，國內銀行最大的差距在于服務，外資金融機構進入后，競爭首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關系管理方面，國外已有近20年的，西方商業銀行一直處于比較激烈的競爭狀態，在客戶服務方面積累了豐富的經驗。而國內商業銀行剛從計劃時期轉變過來，對“以客戶為中心”的理解仍處于表面狀態，沒有深入了解客戶的需求，長期以來對客戶實行無差別服務策略，不能對真正的贏利客戶進行區別對待。雖然銀行的數據庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數據管理與分析系統，銀行的各種數據不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，難以將各種客戶信息統一起來。因此，建立并發展CRM正是提升國內銀行業核心競爭力，解決上述問題的有效途徑，從金融業的開放時間表看，已刻不容緩。
二、CRM與我國商業銀行現行的管理理念相比，具有明顯的功能優勢
國內商業銀行現有的經營管理模式帶有計劃經濟的色彩，其特點是：一是縱向上按行政區劃及級別設置機構，而不是依據市場、客戶和效益設立機構；二是橫向上按照業務、產品分類設置部門，一個部門只負責為客戶提供一種或幾種產品與服務；三是經營體制上體現為“三級管理，一級經營”；四是人力資源管理套用政府行政級別，沒有建立有效的激勵約束機制；五是在業績考核上偏重規模的擴張，而忽視效益和質量的提高。現有的管理模式和經營機制難以適應全新的金融競爭形勢，存在明顯的缺陷：其一，機構臃腫，管理層人員過于龐大，一線經營人員嚴重不足，精力不到位。其二，管理鏈條過長，對市場、客戶反應不靈敏，市場機遇把握能力差。其三，經營水平偏低，滿足不了客戶多層次的服務需求。其四，信息不溝通，同一地區，分支機構之間相互各自為政，多頭營銷，系統內爭奪客戶時有發生，形成不了整體合力，造成人、財、物浪費，加大經營成本。
與現行的管理理念相比，CRM體現的是以客戶為中心的理念，推行扁平式的組織架構，有比較完整的資產負債管理、資本金管理、中間業務管理、金融新產品營銷等成熟的管理方式和運行機制，各項業務操作手冊化、規范化、標準化。從前臺業務經營到后臺各項管理都相應地推行與之相配套的業務操作制度與管理考核辦法，其優勢表現為：一是管理鏈條縮短，管理層次減少，業務經營與管理的人員比例提高；二是集約化程度提高，資源配置更為合理，系統內部爭奪客戶造成的人力、財力、物力浪費減少；三是客戶服務綜合能力增強，與市場聯系更加緊密，對客戶需求反應更加迅速。從具體實施的角度看，其最重要的是建立一套完整的客戶信息系統，更側重于對“過程”、“客戶狀態”、“客戶滿意度”和“客戶成本”的管理，具有明顯的功能優勢。
（一）“過程”管理
輕過程，重結果，是在目前國內銀行中普遍存在的問題。只要是能夠抓住“老鼠”，用什么辦法都可以。這種“本能驅動法”在一定的條件下會產生很大的激勵作用，但同時“重結果”的管理也帶來了很大的弊端。首先是無法形成一種標準的規范，不知道什么行為是對的，什么是不對的，既難以普及成功的經驗，同時也難以吸取失敗的教訓。因為“結果”管理是以“成敗”論英雄，久而久之會形成個人英雄主義，削弱團隊的作用。假如這個英雄跳槽的話，“結果”不僅沒有了，連過程的描述都沒有給銀行留下來。在CRM中，過程管理是非常重要的部分，過程決定結果。一般來講，CRM把過程分成四個階段：興趣需求搜集階段、方案設計階段、營銷階段和跟蹤階段。同時可將跟蹤計劃與業務計劃結合起來進行，把計劃分為日程表、周計劃和月計劃。日程表主要報告當天的事情進展如何；周計劃報告客戶的狀態有沒有改變；月計劃報告有沒有完成計劃。日、周、月三個階段的工作都是可以量化的，根據這些量化的數據可預測下個階段的工作。強調管“過程”，并不是說不管結果。在CRM的理念中，每一個結果都被視為是階段性的，這一階段的結果是下一階段的開始，周而復始，不斷循環。因而可以說，客戶關系管理只有分號，沒有句號。
（二）“客戶狀態”管理
除了管理過程以外，“客戶狀態”的分析與管理也很重要。借助于CRM能夠分析和了解處于動態過程中的客戶狀況，從而搞清楚不同客戶的利潤貢獻度，這樣才便于選擇應該供應何種產品給何種客戶，以便在合適的時間，通過合適的渠道去和客戶做交易。
澳大利亞的國民銀行是一家全球性的大銀行，它們每天會將所收集的客戶數據放到數據倉庫中，并且設定了一些智能分析機制，對客戶交易狀態進行管理，即對一些非正常的交易金額，即大額的提款和大額的存款進行專門的處理。一旦有客戶狀態異常的情況發生，數據倉庫會自動做出相關統計，并將統計的結果提交給營銷部門的人員，由營銷人員及時與客戶進行接觸，找出客戶狀態異常的原因。有一次這家銀行發現，一位77歲的老太太提款很多，了解原因之后得知老太太提款是要為女兒買房子，銀行就立即與老太太的女兒進行聯系，表示愿意為其提供買房貸款。結果是：a、老太太原來要從銀行提的款項又全部作為存款留在銀行；b、銀行為其女兒貸出了一筆貸款；c、其女兒也將自己在其他銀行的存款轉存到這家銀行里。一舉三得，共同受益。
（三）“客戶滿意度”管理
客戶滿意度已經成為眾所關注的問題，客戶滿意度有兩種含義：即行為意義上的客戶滿意度和經濟意義上的客戶滿意度。從行為角度來講，滿意度是客戶經過長期沉淀而形成的情感需求，它是客戶在歷次交易活動中狀態的積累。CRM最重要的是建立一套完整的客戶信息系統，通過對過程的管理，隨時了解客戶的狀態。因而有人提出銀行必須像管理其它資產一樣對客戶進行管理，做到像了解銀行業務品種一樣了解客戶，像了解資金變化一樣了解客戶的變化，這其中的道理是顯而易見的。透過CRM可以清楚掌握客戶的狀態和特征，避開傳統管理帶來的經營誤區：一是由于CRM提供了數據分析，可以使銀行能夠找到自己的目標客戶，避免到處撒網導致資源浪費；二是在有限資源的條件下，更多地關注那些讓銀行贏利的客戶，必要時應剔除一些服務成本太高的顧客；三是CRM可以幫助銀行整理出最忠誠的客戶行為標準。營銷人員就可以以此去尋找新的客戶。CRM專家的結果表明，行業競爭的狀況對客戶滿意與客戶忠誠之間關系影響極大，在高度競爭的行業中，完全滿意的客戶遠比滿意的客戶忠誠。只要客戶滿意程度稍稍下降一點，客戶忠誠的可能性就會急劇下降。這表明，要培育客戶的忠誠，商業銀行必須盡力使客戶完全滿意。
（四）“客戶成本”管理
CRM使企業第一次可以真正準確地預測客戶服務的成本，估算出每一元錢的回報。企業可以清楚地知道每一客戶能產生多少業務，可能購買什么以及答復他們的電話成本是多少。這使得企業可以根據每一客戶創造贏利的潛能提供相應水平的服務。傳統的理念認為，“客戶就是上帝”，而CRM的理念認為，“客戶并非都是上帝”。統計數據表明，有相當比例的客戶是會讓銀行產生虧損，例如，服務費用過高的客戶，形成呆賬、死賬的客戶，帶來訴訟的客戶等等。在有些銀行，其20%客戶帶來的利潤，又被20-30%的客戶形成的虧損吃掉了。亞特蘭大咨詢公司的調查估計，一家商業銀行最高層的20%客戶帶來的收入是其所花費用的6倍以上，而最底層的20%客戶所花費的成本卻是他們帶來收入的3—4倍。
三、實施CRM將為中國商業銀行帶來全新的經營理念與綜合效益
CRM為商業銀行帶來了Internet生存和發展的管理制度和技術手段，為商業銀行成功實現電子化轉型提供了基礎動力。利用CRM系統，商業銀行可以在交易實現、客戶服務、市場競爭和支持方面形成彼此協調的全新的關系實體，通過觀察、分析客戶行為及其對企業利潤的影響，使銀企關系和銀行贏利得到最大優化，從而為銀行帶來持續的競爭優勢，它給國內商業銀行業帶來的影響將是全方位的。
（一）CRM為我國商業銀行帶來的變革
1、全新的客戶服務體系。不論是電話銀行、客戶終端，還是傳統的柜臺服務，以往的銀行服務系統基本上是“散兵作戰”式的，難以發揮整體服務效益。CRM是在整合業務交易、客戶服務支持和市場營銷各個環節的基礎上提供的綜合服務平臺，它能充分保證服務的效率和質量。在服務方式上，CRM提供7×24不間斷的服務，提供人工、電話、網絡的多種媒體服務方式；在服務上，CRM幾乎涵蓋除現金交易外的所有零售業務領域；在服務效率上，CRM整合了銀行的所有服務資源，對客戶的響應時間大大縮短，客戶的要求也能在“一站”得到解決；在服務層次上，CRM能搜集、追蹤和分析每一個客戶，通過對客戶的充分了解和準確把握，提供“量體裁衣”式的貼心服務，把服務升華到個性化和情感化的層次。
2、科學的市場營銷策略。CRM使用數據倉庫技術，通過對來自各個渠道的數據進行整合、挖掘、分析和處理，形成豐富的客戶信息和市場信息。每一次客戶交易和服務的過程，客戶都留下了珍貴的有關消費偏好、經濟狀況以及對銀行盈利的貢獻等方面信息，銀行由此可確定自己的目標市場，制定合適的營銷手段和方式，進行科學的營銷活動。
3、更低的服務和營銷成本。主要體現在三方面：一是CRM對銀行服務流程和營銷體系進行了整合和重新設計，減少了不必要環節，減少了資源浪費；二是CRM在知己知彼的情況下實現有的放矢，避免了傳統方式下營銷人員盲目推銷、廣告宣傳鋪天蓋地的低效益的營銷活動；三是可以把最重要的資源集中到最有需要最有潛力的重點客戶上，為合適的客戶提供合適的金融品種，抓住黃金客戶進行重點營銷，獲得事半功倍的效益。
（二）我國商業銀行實施CRM的經濟效益
1、提高客戶保留率。研究表明客戶滿意度與客戶保留率是正相關的。與客戶保持一種長期的關系（即培養老客戶）是企業保持利潤增長的“法寶”，商業銀行也不例外，因為老客戶具有很高的利潤貢獻率，保留老客戶的成本要遠遠低于獲取新客戶的成本，而且客戶保留的時間越長，產品營銷的成功率越高。擁有較好的客戶關系，企業就很容易與客戶進行雙向溝通，這樣就可以及時把握客戶的需求，從而才能夠實時響應客戶的需求、滿足客戶的需求。在本質上，CRM就是為了處理好客戶關系，讓客戶更容易與銀行進行交易。銀行應當知道客戶的渠道偏好，應當知道不同的客戶細分，應當能夠預測客戶流失的可能性；并能夠分析客戶忠誠度、客戶利潤貢獻率、渠道效率和利潤率等。
2、優化銀行市場價值鏈條。首先，CRM將使銀行確立以客戶為中心的經營理念，從戰略上到管理上、經營上都圍繞更好的把握客戶和市場需求、提高客戶滿意度和忠誠度來運作；其次，將全方位的擴大銀行經營活動的范圍，提供實時創新的金融產品，提高市場占比和效益深度；再次，將使原本“各自為戰”的銀行服務、營銷、管理人員等真正圍繞市場協調合作，提供一個使銀行各業務部門共享信息的自動化工作平臺，降低運營成本，規避經營風險，達到保留現有客戶和發掘潛在客戶并提高銀行盈利能力的目的。
3、整合商業銀行內部的金融資源體系。完整的CRM在銀行資源配置中將發揮承前啟后的作用。向前它可以朝與客戶全面聯系的渠道伸展，綜合傳統的電話銀行、自助設備、網點機構及網絡銀行等，構架起動態的銀行服務前端體系；向后它能滲透到銀行管理、產品設計、計劃財務、人力資源等職能部門，整合MIS、DSS、BI等系統，使銀行的信息流和物質流高效順暢地運行，為全行各級、各類經營管理決策人員和業務管理人員提供全方位的決策和管理信息支持服務，將有利于在市場、質量、效益、成本、改革等方面提高和加深對銀行業務的理解和認識，并將有效提高商業銀行經營管理決策的科學性和管理效率，實現銀行運營效率的全面提高和業務處理流程的自動化。
4、整合業務，再造流程，提高商業銀行核心競爭能力。銀行核心競爭力（Core-Competence），是指支撐銀行可持續性競爭優勢的開發獨特產品、創造獨特營銷手段的能力，是銀行在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢的合力。實施CRM將為銀行帶來先進的發展戰略和經營理念，優化其組織體系和職能架構，形成銀行高效運行的管理系統和交流通暢的信息系統，加強其開發、創新和營銷金融產品的能力，提升信息化、電子化建設水平和全員的知識、技術和工作能力。通過對現行各項業務進行合理、有效、深層次的整合，解決目前業務管理與業務操作相脫節的矛盾，全方位、多角度重新審視傳統業務的處理過程和運作方式，以客戶為中心，以市場為導向，綜合研究，統籌規劃，精心設計，從根本上改造、創新、重組業務流程，把傳統業務的審點與決策重點定位于流程，實現由面向職能管理到面向流程管理的轉變，從而為培育和打造銀行的核心競爭能力提供最有力的保障。
（三）我國商業銀行實施CRM的效益
1、將為我國金融領域進行CRM建設開辟道路及提供經驗。目前，金融業集成化、系統化、網絡化的客戶關系管理系統還沒有成功范例，商業銀行在這方面的實踐將為后來者提供寶貴的經驗，有利于推動我國金融管理現代化、科學化進程。
2、將使國內商業銀行更有能力向社會客戶提供高品質、高效率、全方位的金融服務，為推動社會經濟發展和提高人民生活質量起到積極作用。
3、商業銀行CRM作為國家信息系統的一個分系統，建成使用后，能提供更全面、及時、準確的金融信息，有利于國家進行科學的宏觀調控和決策。
第三章 國內商業銀行實施CRM的條件
一、導入CRM前需具備的基礎條件已大致具備
客戶關系管理源于美國，是美國界隨著機、通訊技術、以及的而創造形成的一種管理理念和技術。盡管商業銀行也是企業，但它畢竟是經營特殊商品（貨幣）的特殊企業，它的管理機制與運作模式和普通企業有很大差別，將源于一般企業的CRM管理理念與技術導入國內銀行業，必須首先具備以下基本條件。
（一）以客戶為中心的業務流程和組織架構初步形成
我國商業銀行經歷了從以產品為中心、以市場為中心的過程，正在逐步過渡到以客戶為中心。為此，各家商業銀行均在加快內部改革步伐，通過管理創新、制度創新、產品創新來提高服務質量和管理水平，搭建以客戶為中心的業務流程和組織架構。一是調整業務結構，從單一的以信貸業務為核心向以綜合服務為核心轉變；二是重組業務流程，按照以客戶為中心的經營理念調整業務流程，簡化客戶申辦手續，提高服務質量；三是改革內設機構，按照客戶的屬性劃分職能機構，國內大部分商業銀行的內設機構已基本與國外商業銀行一致，主要有零售業務部、公司業務部、機構業務部等，分別針對不同類型的客戶展開市場調研、產品營銷、跟蹤服務。以客戶為中心的業務流程和組織架構已經初步形成。
（二）銀行業務的信息化與網絡化基本完成
，銀行的各種信息廣泛而又零散地分布在銀行的各種業務系統，如信貸業務系統、業務系統甚至稽核業務系統中，分別由不同的機構和不同層次的人員所掌握，因而具有極其分散的特點。要把這些分散的大量信息集中起來進行有機利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此銀行業務的信息化與網絡化是一個前提條件。要通過對現有各種互相分割、無法共享的系統如賬務處理系統、信貸臺帳系統、市場調查系統等進行有機整合，形成一個統一的信息化系統，可以通過各種轉化方式對以各種方式存在的信息進行數字化加工，形成數字化、標準化、系統化的信息。
信息技術的飛速發展深刻著商業銀行的運作模式，國內支持CRM實施的技術條件基本具備。雖然我國銀行業信息化建設業務起步較晚，在20世紀80年代后期才開始醞釀出現，但隨著改革開放和國家信息化建設步伐的加快，我國銀行信息化建設從無到有、從小到大、從單項業務到綜合業務，已有較完整的前臺業務處理系統。雖然我們尚缺乏強大的后臺支持管理系統以支持商業銀行實行全面管理集中、全面成本控制、全面風險防范、全面客戶服務等，但支撐業務流程再造，實施客戶關系管理的IT層面的基本條件已經具備。一是各大銀行已經基本完成了新一代綜合業務的投產，前臺經營實現了業務綜合化、手段化、核算標準化，數據質量得到了保證；二是數據大集中工程已近尾聲，各行均在建立全國性的數據中心，實施數據大集中工程，為集約化經營與管理創造了條件；三是全國性的網絡系統已經建立，數據的高速通訊與交換能力日益提高；四是隊伍不斷壯大，科技管理水平不斷提高。
（三）構建數據倉庫整合客戶信息的能力已經具備
現階段，國內大部分商業銀行的數據要么以賬戶為核心，要么以產品為核心，是大量極其分散、相互分割的信息，這使得大量極具價值的信息被閑置、埋沒和浪費，無法發揮其有效作用。銀行通過數據倉庫的構建，可以把這些以賬戶為核心或以產品為核心的數據按照統一的規則進行清洗、轉換，充分地加以利用，形成以客戶為核心、全面集成顧客信息的數據。
目前，已有部分商業銀行開始著手數據倉庫的構建，并取得了一定的成功。如招商銀行利用客戶信用卡號全面集成客戶信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商銀行又推出了“一網通”，效果同樣明顯。工商銀行也已啟動數據倉庫項目，并開始了個人客戶關系管理（PCRM）與法人客戶關系管理（CCRM）兩個主題的系統研發與運用。這表明我國商業銀行已經具備了將信息技術運用于客戶服務與產品創新的能力。
（四）多渠道的客戶交互服務系統正在不斷完善
據國外有關專家，通過各種不同形式提供的銀行服務，其成本具有天壤之別。從目前國內的實際情況看，建立一種融傳統柜臺服務方式、電話銀行、自助銀行和網絡銀行為一體的多渠道客戶交互服務系統，既可以適應當前的市場實際情況，又可以達到削減成本的目的，還可以實現在為客戶提供全方位服務的同時完成對客戶的相關信息的收集、加工等目標，可謂一舉多得。
自招商銀行在國內首先推出網上銀行，國內各家商業銀行紛紛投產網上銀行、電話銀行、手機銀行。這不僅豐富了銀行產品的分銷渠道，在結算、支付和查詢等方面成為對傳統銀行的一種補充，而且建立了交互式的客戶服務系統，并隨著技術的提升與管理的成熟不斷完善。為實施CRM戰略打下了良好的基礎。
總之，中國商業銀行業已經認識到現實中實施CRM戰略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建設，全面實現銀行業務的信息化與網絡化，構建數據倉庫，為成功實施CRM做好基礎性鋪墊工作，并積極主動地開展CRM的實踐。
二、CRM系統研發成功的條件與要求
要想使CRM實施成功，僅具備了實施CRM的基礎條件還是不夠的，它必須有一個CRM的信息系統軟件支持，這個CRM系統的研發成功還必須在以下幾方面予以關注。
（一）高層領導的支持
與傳統業務系統不同，CRM是面向管理決策層應用的，必須有系統自身的最終用戶——企業決策層的參與。CRM應用本身并不是業務流程的再現，而是基于數據分析的管理模式的體現。在這個層次上，CRM對于企業決策層的意義首先不是信息技術和產品上的，而是企業經營管理模式上的。總的來講，成功的CRM項目都有一個行政上的項目支持者，他應該有足夠的權威，其人選最好是行長助理或者更高一層的領導者。高層領導的主要作用體現在三個方面。首先，他是一個設計師，為CRM項目設定明確的目標，如提高存款市場占比20%、提高利潤1%、減少費用支出1/3、加快中間業務發展速度一倍等。其次，他是一個推動者，意識到目標的設定是從上到下的，然而達到這個目標則要從底層做起。他向項目團隊提供為達到設定目標提供解決方案所必需的時間、財力和其他資源，接著努力為實施這種策略爭取資金、人力等。最后，他是一個宣傳員，要確保行內上下認識到實施這一工程對本行生存的重要性，并在項目出現時，應激勵員工主動解決這個問題，而不是抱怨猶豫。
這樣的一個高層領導對CRM的順利實施至關重要。沒有他的支持，前期的、規劃也許會完成，會完成一些小流程的重新設計，可能會購買技術和設備，但銀行出現有意義的改進的可能性很低。CRM更多地是關于營銷、服務和管理的優化，而不僅僅是關于營銷、服務和管理的自動化。當CRM涉及到跨業務部門的業務時，為了保證全行范圍的改進，這樣的一個行政領導的支持是必須的。
（二）專注于流程的優化
有一些CRM項目組一開始就把注意力放在技術上，這是一個錯誤。實際上，成功的CRM應用不僅僅是一個技術系統的應用，而且是一個全新的服務流程和客戶關系管理理念的重塑，指望原有組織結構和服務體系不作任何變革，意圖花錢購買一個CRM系統就可取得的客戶關系管理效益，這是非常幼稚可笑的空想，巨額的投資只會落入“有去無回”的“黑洞”。因此，實施CRM的第一件事就是去研究銀行現有的服務系統和市場營銷機構，發現現有流程的問題，分析其原因，找出通過實施CRM后能得到改進的。
（三）極大地重視人的因素
CRM的實施離不開組織良好的團隊。在具有了高層領導的支持以后，項目組應該在四個方面有較強的能力，一是企業業務流程的重組，因為CRM并不是使得在每個業務環節上都提高5%，而是使得在某幾個環節上獲得巨大的提高。這需要銀行對其流程的關鍵部分自愿進行改造，這需要小組中有對銀行現狀不滿意的人，他們會研究企業的流程為什么是這樣的，并在合適的時間和合適的地方對流程進行改變。二是系統的客戶化，不論最終選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經常是需要的。作為一個新興的市場，大部分CRM產品都應用了最新的技術。應該根據具體的工作流程對CRM工具進行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關鍵的，它需要對系統的設計環境很熟悉的人加入CRM的實施團隊。系統的集成化因素也很重要，特別對計劃支持移動用戶的商業銀行更是如此。三是對IT部門的要求，如網絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數據同步化策略等。四是實施CRM系統需要用戶改變工作的方式，這需要實施小組具有改變管理方式的技能，它對于幫助用戶適應和接受新的業務流程是很重要的。
在項目規劃時，業務流程重組的人的因素經常被忽視，并不是因為沒有認識到人的重要性，而是因為對如何解決這個問題不甚明了。成功的CRM項目經常提到的策略是讓用戶參與，為了尋求用戶對CRM項目的支持，一個半導體制造商在項目的早期就選定了項目首先實施的部門，并且所有的關鍵實施過程都邀請該部門的九個銷售人員參加。這些現場銷售員初步給出了他們所發現的當前銷售和服務方式方面的問題，參加了與四個CRM軟件商進行的半天會議，參與了與信息系統部門所進行的關于應用程序設計的聯席會議，對系統的屏幕布局和流程圖設計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶的參與，實際上成了用戶負責的項目，他們對項目的成功承擔著自己的責任。
從上面的例子中可以看出，重視業務流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統的最終用戶對系統不持積極態度的話，那些有最新、最有力的技術支持的最合理的業務流程也可能會產生不理想的結果。
（四）分步實施
在項目規劃時，具有三至五年的遠景很重要，成功的CRM項目通常把這個遠景劃分成幾個可操作的階段。畢其功于一役，給企業帶來的沖擊太大，往往欲速則不達。通過流程分析，可以識別業務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優先級，每次只解決幾個領域。例如，一家商業銀行在實施CRM時，通過分析發現對個人客戶的業務管理與客戶分析是潛在回報最大的一個主題，就首先對個人用戶開辦的業務流程（sub-process）首先進行重組。這樣只需幾個月就能教會用戶使用一個CRM的工具。通過使用新系統和改造后的流程，營銷人員能在系統投入使用后的4個月內就大幅減化了用戶辦理業務的手續，提高服務質量與效率，僅此一項獲得的儲蓄存款的市場份額增長所產生的回報就已經超過了軟硬件和客戶化所花的費用。
（五）系統的整合
系統各個部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高。
實踐證明，為了獲得用戶對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點是營銷、服務和管理流程所存在的問題。如果用戶對計算機不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶個人的效率，使用戶對計算機和網絡熟悉起來。CRM項目整合提高的過程中，關鍵在于準確地評估銀行當前狀況、所處位置，然后以此為出發點，一步一步地開始建設。
（六）重視咨詢公司的作用
CRM項目作為一項大型的企業管理軟件項目，實施難度大，由于國內企業在IT建設上缺乏經驗及業務人才，導致項目實施具備相當的風險性。成功的CRM項目實施離不開專業的咨詢公司參與。有實力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項目實施方法論及經過常年建設的項目實施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業所不具備的，是CRM項目成功實施的有力保證。咨詢公司作為CRM廠商與應用企業之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產品之后的進一步發展起推動作用，而且對于CRM產品能夠在企業進行成功應用，從而實現企業管理規范化與化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協助企業進行產品選型時本著公正與客觀的原則，不會偏好與某一個廠商的產品，而是從企業實際需求的立場上完成。CRM項目實施過程中，專業咨詢顧問人員的主要工作一般包括：準確把握和描述企業應用需求；為企業制定合理的技術解決方案；輔助企業選擇合適的應用軟件；輔助軟件在企業的安裝、調試和系統集成；對企業原有業務處理流程進行重組，制定規范合理的新的業務處理流程；結合軟件功能和新的業務處理流程，組織軟件實施過程；組織用戶培訓；負責應用軟件系統在企業進入正常運轉；根據應用軟件，為企業編制衡量管理績效的數據監控體系和內部管理報表體系；為企業編制決策數據體系和決策數據分析方法；輔助企業建立計算機信息系統的管理制度；負責系統正常運行后的運行審查等。
三、國外商業銀行成功應用CRM的案例為國內商業銀行導入CRM提供了有價值的經驗
美洲銀行的數據倉庫型客戶關系管理系統是美國銀行業中開發比較成功的一種數據倉庫型客戶關系管理系統。美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業店鋪和7000多臺ATM，為 1100多萬客戶提供服務，每日業務處理量達1600萬件以上， ATM的每日交易件數約為2600萬件。美洲銀行擁有北美最大的客戶信息數據。1996年，美洲銀行的信息技術投資達到13.8億美元，同年的信息技術年經費達80億美元。美洲銀行的數據倉庫型客戶關系管理系統，分批發業務與零售業務兩個體系。
（一）美洲銀行數據倉庫型客戶信息管理系統的主要內容
美洲銀行引進數據倉庫型客戶關系管理系統后，在數據處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6個多小時、3制多美元的費用才能檢索出的信息，現在只要幾分鐘時間和20多美元的費用就可以實現。同時，以前不容易實現的一些分析中事項也可以很有效地實現。如：在各客戶的收益性分析中各顧客的交易成本的分析、ATM及柜臺的平均交易成本，以及客戶的交易次數等，現在利用數據倉庫型客戶關系管理系統可以很容易實現。
1997年，美洲銀行在行內設置100多處數據倉庫型客戶關系管理系統的利用終端，1500多職員有權使用這些終端。這些有權使用數據倉庫型客戶關系管理系統的職員，每天平均檢索3000件以上的信息，面向全行數千職員提出各種報告。
美洲銀行數據倉庫型客戶關系管理系統的文件由5000個表及50000個欄目構成，由40多個子系統來供給源數據。系統可以在線提供13個月的時間序列數據。若需要以前的數據則通過復讀磁盤記錄可以恢復。
（二）美洲銀行數據倉庫型客戶關系管理系統的開發應用
1996年，美洲銀行開發出稱之為Sale Net的應用軟件并配置到各營業店鋪。Sa1e Net是用Visual Basic開發的，具有10個畫面采取對話形式檢索的，目的在于選擇銷售Home Equity Loan顧客對象、分析顧客特性，以及可以及時反饋傳輸數據的軟件系統。
美洲銀行利用Sale Net更有效地選擇了顧客。與導入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顧客發送郵件減少40%，反應率達97%，貸款成功率達21%，新貸款4500萬美元。隨著Sale Net的推廣，1996年美洲銀行面向個人融資總件數中，65%是借助數據倉庫型客戶關系管理系統挖掘分析的信息，通過電話直接推銷而成功的。
隨后，美洲銀行逐漸向數據倉庫型客戶關系管理系統與電話銀行相結合，向每天、甚至每時更新數據，深入發掘數據倉庫型客戶關系管理系統潛力的方向發展。
（三）美洲銀行數據倉庫型客戶關系管理系統成功應用的原因
分析美洲銀行的成功原因，主要有：
1、將數據倉庫技術運用于CRM研發，不僅提高了系統的穩定性與時效性，而且提升了各類信息的綜合利用率。數據倉庫技術最大的優勢就在于它的集成性、面向主題和數據挖掘能力，美洲銀行的客戶關系管理系統采用了數據倉庫技術，使得系統的響應時間加快、成本費用下降、信息價值提高。
2、注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦客戶服務。行內上千名員工成為系統的用戶，每天查詢大量的客戶信息，有針對性地選擇目標客戶進行營銷，大部分的成功案例均是借助數據倉庫型客戶關系管理系統挖掘分析的信息。這使得全行上下都認可以客戶為中心的經營策略，接受CRM的理念與系統，并運用于實踐，體會CRM所帶來的效益。
3、分階段實施，由一個主題應用開始逐步展開。對CRM實施采取分步實施，在確定了實施的業務內容與需要的信息來源后，按照零售與 批發這種類型的客戶分別開發系統，并在功能實現上逐步延伸，分階段進行。
第四章 我國商業銀行實施CRM的障礙及應對策略
一、我國商業銀行實施CRM的障礙
盡管CRM市場正處于高速時期，但美國Accenture公司于2002年7月2日發表的引進CRM系統的調查顯示：很多的企業管理人員對CRM系統表示不滿，將CRM不能很好地發揮作用的主要原因歸結為計劃執行不完善，“計劃目標與實際執行之間存在差距”以及“在多數CRM項目中，重點被放在特定的工具和技術上，而與客戶間的關系價值的增加這一最終目標反而被放在了次要的位置”。國內的調查結果也表現出CRM的實施還有很多需要完善與改進的方面。由此可見，CRM是一把“雙刃劍”，高收益與高風險并存。商業銀行要想成功實施CRM，必須做好充分的準備。
（一）經營理念方面
CRM要真正有效發揮作用，需要銀行業更深層次的轉變，包括人的觀念、思維方式的轉變。CRM體現的是新條件下銀行再造的一個核心理念，是銀行的各個環節都向以客戶為中心轉變，因而必須將CRM上升到戰略高度來看待。CRM戰略是指企業為了優化管理客戶資源、最大化客戶價值而制定的受到管理的、并得到信息技術支撐的長遠規劃和長遠目標。之所以我們要把CRM上升到戰略高度，是因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業的長期戰略目標的實現具有很大的推動作用。一個客戶戰略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什么？客戶如何被管理？這種理解將能夠確保客戶群被作為一種客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動的對象。國內銀行業必須意識到作為一個企業戰略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。
作為一套完整的系統化方案，CRM對于銀行業提出了諸多要求。這些要求反映出目前國內銀行業的一系列亟待解決的弊病。如：銀行在實施過程中，客戶普遍抱怨有種種不合理、不便利的技術設定與服務手段，反映了這些網絡銀行在骨子里仍然是“銀行導向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導向”仍然相距甚遠。與此同時，一些銀行雖然也提倡差別化服務，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標準來區別服務手段和的，這就無疑使一些小額儲戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實現對于真正的目標客戶群的辨識、服務和價值挖掘，要求銀行建立起全新的業務流程、組織構架與績效評估標準，要求客戶經理擔負起開發大客戶、挖掘大客戶職責與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。無論從哪一個角度來看，經營理念的局限都將CRM的實施與成功應用。
（二）經營管理體制方面
目前國內商業銀行普遍存在的管理層次多、職責不清、效率低下的組織結構方式無法滿足銀行實行以客戶為中心的經營理念，只有根據業務發展的要求對組織結構進行扁平化整合，按市場細分后的不同客戶群來重組新的內部職能部門，將相關的市場、銷售及服務等功能整合到一個部門內，從組織實施上保證以客戶為中心的經營理念得以貫徹落實。
國內商業銀行在機構設置及其職能分配上仍存在著諸多。一是管理層次多，且每個層次都具有一定的管理、決策職能，造成經營管理職能重疊、政策傳導環節增多、信息失真或丟失，使得銀行對市場的反應、決策能力下降。管理層次增多也勢必造成管理幅度偏小，客觀上造成不同區域間銀行政策、服務、風險控制等難以統一。二是內設機構職能交錯。國有商業銀行的內設機構實行直線職能制，即以產品部門為直線部門，參謀部門為決策支持部門。每個產品部門必須直接面對市場，造成業務塊塊分割，使得銀行內部資源難以充分利用。三是職權關系不明確，主要表現為：目標任務層層分解下達，但對于諸如最優質客戶的讓利權限、目標市場未占領應付的責任等問題未能以制度的形式予以確定；層層授權，但卻實行以機構級別而不是以客戶級別或管理能力為依據的授權管理制度，基層行難以因地制宜服務優質客戶；多頭指揮，每個產品部門都可以對下級行業務進行指導，客戶難以全面把握銀行經營意向和合作誠意，也導致銀行在競爭中難以形成整體合力。四是國內商業銀行大多沒有很好地集成內部的信息來源渠道，從而導致客戶信息從不同的渠道進入銀行內部，互相之間常有很大出入，難以據此成功作出決策。
CRM應用成功的前提取決于BPR（業務流程重組）過程。傳統的垂直式管理方式是國內銀行業普遍效率低下、弊病叢生的一個根源，行長統一領導下的管理部門只需對上面負責，彼此之間缺乏協作與溝通。CRM的應用涉及到銀行各層機構的崗位、職能的重新定位，通過銀行營銷組織架構的重新設計最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這是CRM銀行應用真正的重點和難點所在。扁平化、協作化的營銷體系要求商業銀行整合產品開發部、銷售部、客戶服務部等于一體，業務部門應實施以客戶為中心的核心交易系統，逐步整合信息渠道，獲取全面、準確、及時的客戶信息，通過有效客戶的利潤貢獻率來制定相應的市場、銷售和服務策略，并據此審視各項業務流程，對不合理、不的部分進行優化，以達到方便客戶，減少客戶等待時間，提高客戶服務效率的目的。再造業務流程，加快銀行信息化渠道建設，是國內銀行業成功應用CRM的前提。
（三）產品開發方面
一是系統整合的問題。目前國內商業銀行大多是各項業務系統塊塊分割，信息橫向流通不暢，且各系統的可拓展性不強，不但難以滿足客戶的個性化需求，而且無法為CRM提供足夠的基礎數據支持。目前銀行業興起的數據集中與綜合業務系統換代的意圖正是在于系統資源整合。二是技術力量的問題。一方面中國的CRM軟件廠商難以為金融企業客戶提供實用的、便于理解和操作的CRM軟件，提供的CRM軟件主要還是停留在運營型CRM的階段。具有自主知識產權的分析型CRM軟件的開發能力不強，比如數據挖掘，國內幾乎沒有幾家廠商能夠將數據挖掘的功能融入軟件中，所提供的一般都是數據統計功能。如果軟件缺乏數據分析能力，CRM的許多功能將難以實現。比如，挖掘潛在客戶、預測客戶未來的購買傾向。另一方面商業銀行內部缺乏既對CRM的經營理念把握準確，又熟悉各項業務，同時又具有IT技術背景的復合型人才，這將影響到信息技術部門與業務部門間的合作與交流。如果雙方缺乏有效的溝通與互動，勢必會導致CRM系統不能很好地滿足整體業務的需求，影響CRM應用的效益。三是中國缺乏嚴格的、科學的IT項目管理流程。CRM項目管理直接決定著CRM實施的命運。CRM項目管理的核心就在于：CRM項目團隊在范圍、時間和成本這三個維度上進行權衡的基礎上，使用項目管理工具和技術來對整個項目實施過程進行管理和控制。
（四）應用方面
CRM項目完成后的應用也存在著不少障礙需要克服。一是難以收集、分析客戶資源，并與客戶建立和保持一種長期、良好的合作關系。二是要立足于商業銀行內部管理的改進、提高和創新，進而帶動商業銀行管理化，實現管理水平的跨越式發展。三是要與現有的各種系統進行有機的結合，相輔相成，互為作用，才能發揮更大的應用效果。由于現有系統在標準性、規范性方面沒有統一規劃，是一個個的“信息孤島”，整合難度相當大。四是要在全行范圍內對員工加強培訓，轉變觀念，提高素質。
二、我國商業銀行成功實施CRM的解決方案
隨著市場競爭的加劇，特別是入世以后外資銀行的進入，我國商業銀行普遍重視了對客戶關系的管理，也推出了一系列新的改革舉措。但由于受體制和信息技術運用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系統性，推行的深度和效果也不夠理想，還有一個進一步認識和的過程。盡管國內商業銀行還未能全面推行客戶關系管理，但都已經認識到穩定和競爭優質客戶，是商業銀行生存與發展的基礎，導入CRM對商業銀行來說是穩定和競爭優質客戶的重要手段，是適應入世和全面提高銀行業核心競爭力的需要，具有十分重要的戰略意義和現實意義。
（一）總體構想
基于本文對客戶關系管理內涵與基本架構的界定，聯系中國商業銀行開展化信息化建設的實踐，實施方案從總體上可初步作如下構想：
1、注重組織再造與業務流程重構（Reengineering）
通過組織再造，整合內部資源，建立功能完整、交流通暢、運行高效的職能機構；以客戶需求挖掘和滿足為中心，實現基于客戶交互的業務流程的重構，統一客戶聯系渠道，針對客戶需求及時創新金融產品和服務。一般來說，IT應用對企業信息化的影響可分為局部應用（獨立用于某部門或業務）、集成化應用（聯結各獨立系統、共享數據）、業務流程重新設計（轉變現行業務方式）、業務網絡重新設計（重構企業供應鏈）和業務范圍重新定義（擴展業務范圍）等五個層面 ，前二者是漸變性的，后三者是革命性的。商業銀行實施客戶關系管理，即是要借助CRM實現銀行組織體系和業務流程、銀行與客戶關系等的重新設計，創新業務和工作方式，完成銀行信息化的革命性進步。
2、整合管理信息系統和商業智能、決策支持系統等信息化系統
商業銀行MIS的主要內容可以劃分為柜臺業務處理與服務系統、跨行業務與資金清算系統及決策支持系統三個層面。前者將充分利用銀行網點、自助設備和電話銀行、家居銀行、網上銀行等為客戶提供金融服務、信息和咨詢，采集客戶信息的一手資料，現有應用系統有銀行機終端系統（Teller Terminal System）、自助交易機（ATM）、售點服務系統POS、家居/企業銀行、電話/網絡銀行等；中者主要完成跨區、跨行、跨國的客戶間轉帳結算和資金清算業務，以各類金融數據傳輸和電子資金轉帳系統為主，如SWIFT、CHIPS等及中國金融網CNFN和金卡工程等；后者包括銀行業務信息和決策系統，如經濟環境信息、客戶信息系統，統計報表系統，及決策模型、庫、專家系統等。商業銀行實施CRM應以MIS和BI、DSS的建設為突破口，提高MIS和BI的應用效果，發揮CRM以客戶信息為主信息流進行搜集、挖掘、分析和利用、提高管理效率和效益的重要作用。
3、通過數據倉庫、內部網絡及客戶、業務信息系統等基礎建設推動客戶關系管理系統的研發
數據倉庫是支持管理決策的、面向主題、集成的、隨時間更新、相對穩定的數據集合，包含查詢分析型（OLAP）、決策支持類和數據挖掘型（Data Mining ）工具，在商業銀行信息管理工作中具有極為重要的作用，它不僅能提供準確及時的業務和管理信息，更能對信息進行功能性的查詢、分析和決策建議。在CRM實施中應注重將數據倉庫與綜合業務處理系統、管理信息系統結合，以建立統一的中央數據倉庫，利用其外模式和子數據集為商業銀行管理和業務工作服務。此外銀行要加強建設基于TCP/IP協議的開放型銀行內部網絡（Intranet），實現其與Internet的有機結合，帶動客戶和業務信息系統，及CRM客戶關系管理子系統的建設。
4、完善聯系客戶和響應客戶需求的統一渠道，使網絡銀行和聯絡中心成為商業銀行CRM的兩大支柱
網絡銀行是銀行適應Internet和電子商務發展要求的產物，聯絡中心（多功能電話銀行）則是銀行在傳統呼叫中心基礎上建設的聯系渠道統一、功能集成的服務和交互平臺。商業銀行實施CRM時應以此二者的建設為龍頭，帶動自身朝電子化銀行方向轉化。網絡銀行是虛擬式、智能化的銀行，可為網絡金融用戶提供基本儲蓄賬戶、支票、信用卡、貨幣市場等業務，具有方便、快捷、低廉的優勢。2000年初從事CRM咨詢的CIMS公司對歐洲8國2410家銀行進行的調查顯示，約有1/3銀行客戶接受了網上銀行服務，60%以上客戶認為將來愿意通過網絡辦理金融業務 。聯絡中心建設中，銀行可就原呼叫中心/電話銀行進行功能擴充，實現自動或提請座席員實時響應客戶請求，為其及時辦理開戶、轉賬、查詢、信息咨詢等業務，并可充當個人理財顧問、甚至可與銀行BI系統鏈接，為金融營銷提供分析結果等。聯絡中心與銀行Web網站一起構成CRM的兩大支柱。
（二）國內商業銀行導入客戶關系管理的方式選擇
商業銀行客戶關系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進的發展戰略和經營理念的體現，也是一種新型的商業模式和管理實踐活動；同時還直接表現為以現代信息技術為手段，包括業務操作、客戶信息和數據分析為主要內容的軟、硬件系統集成，是銀行經營活動在高度數字化、信息化、電子化和自動化條件下與客戶全面接觸、全程服務的統一技術平臺和智能服務系統。因此CRM的實施大致有如下三種方式選擇。
1、漸次遞進型
這種導入CRM的方式是循序漸近，由上至下的。先從管理層面開始確立以客戶為中心的經營理念，塑造企業文化，重組管理體制，優化業務經營流程，使整個銀行從上至下均認可與接受以客戶為中心的思想；然后在此基礎上結合最新的IT技術，根據業務發展的需要開發應用管理軟件--客戶關系管理系統，以更好地實現銀行針對不同客戶采取個性化的差別服務。這種方式易于獲得大多數員工的支持與理解，對當前的業務沖擊與影響較小，但見效時間偏長。
2、技術推動型
這種導入CRM的方式則與前一種相反。先從開發CRM系統入手，通過技術手段的先行來推動業務流程與管理體制的重組和改革，這種方式較為激進，會在實施過程中遇到很大的阻力，現行的組織架構與業務操作流程將不支持CRM理念的實施，風險極大。要想通過此種方式取得成功，必須得到高層決策者的大力支持與理解，但這種方式一旦成功，會很快見效。
3、雙向互動型
這種導入方式是指在管理層面與技術實施層面同時啟動CRM，一方面組建項目團隊，分析業務需求，開發CRM系統軟件；另一方面重組內部組織機構，改革現行管理體制，優化業務經營規則。這是一種見效最快的導入方式，但實施的難度非常大，要求每個環節、每個步驟都計劃準確，安排周詳，否則會顧此失彼，陷入被動。
筆者認為，以目前我國商業銀行的現狀來看，實施CRM還有不少困難與障礙，采用雙向互動型方式導入的條件尚不成熟。因此建議以第一種方式導入，在確立CRM經營理念、塑造銀行服務文化的同時，積極做好實施CRM的各項前期準備，一旦時機成熟就可以轉入開發CRM系統的階段。
（三）實施CRM的政策措施
1、調整經營格局，優化客戶結構，培養優質客戶群
推行CRM要求我們首先必須明確知道有哪些客戶，對全行影響較大的客戶是誰，有哪些客戶發展潛力較大。培養和了展能夠給商業銀行帶來較高效益的優質客戶群，促使貢獻度低的客戶向優質客戶轉化，淘汰不能給我行帶來效益的客戶。一般來說，尋找優質客戶的基本方法是測算客戶貢獻度。
對于公司客戶和機構客戶來說，按客戶貢獻度很容易對現有客戶結構進行初步界定，并在此基礎上劃分為不同類別，其中重點客戶的占比和貢獻基本也遵循著2：8規則。作為最基層的經營和服務機構（如支行），緊緊抓住20％的重點客戶并合理配置自身資源，可以說已經開始了CRM，但對于二級分行或省級分行來說這還遠遠不夠。考慮到我國企業目前的行業管理和系統管理特征很強，特別是同行業和同系統企業的需求偏好基本趨同，為便于服務、管理和挖掘更大的市場份額，按行業和系統進行分類、監測和管理非常必要。根據我們的經驗，按貢獻度大致可劃分為電力、、、財政、部隊、鐵路、行政事業、金融保險、郵政、電信、衛生、房地產、科研，以及工商、稅務、煙草、出版等系統客戶。基于上述結構的客戶分析主要包括以下環節：（1）行業、系統中重要客戶數量和虛擬利潤貢獻的變化，以及在整個結構中貢獻度的變化，據此判斷已實施的CRM政策的有效性。（2）非重要客戶中潛在優質客戶的培育及變化。（3）行業和系統的整體市場分析，特別是非本行重點客戶和本行重點客戶在他行市場份額的變化，據此檢驗本行的競爭力和尋找新的目標客戶。
對個人客戶來說，由于我國個人客戶資產業務量很少，目前識別個人客戶中重要客戶的最簡單方法是按個人客戶賬戶的存款量來確定，結構標準可以由經濟發展水平而相機確定。個人客戶結構分析主要包括以下內容：（1）低效客戶變化及對資源占用的影響。目前低效客戶數量很大，同時又占用了大量銀行資源，某地區某行百元以內的存款戶就達36萬戶，占全部活期賬戶的30％，而存款余額只有360萬元。低效客戶的大量存在嚴重影響了對優質客戶的服務，通過分析將有利于我們檢討以往工資政策的有效性。（2）使用專用軟件分析工具，將現有重點客戶按年齡、職業、收入等進行重新分類，并就其交易偏好進行歸納、分析，揭示其需求函數特征，以便制定差異化服務政策。（3）電話銀行中心通過對可識別的重要客戶交易和投訴信息分析，修正現有的營銷和服務漏洞，挖掘滿足個性化需求的潛力。（4）對重要客戶現有金融產品使用情況分析，通過分析可以明確營銷重點，在滿足客戶需求的同時，提高客戶的忠誠度和貢獻度。
2、改革經營管理體制，確立市場部門和客戶管理的職責要求
商業銀行推行CRM作為一場深刻的服務變革，對銀行內部組織結構也提出了全新要求。CRM作為高度信息化、市場化條件下的產物，要求銀行內部組織結構必須嚴格遵循以市場為導向、以客戶為中心的原則，盡快摒棄以產品為原則、強調上下對口的官僚組織體系，全面推行扁平化管理。適應CRM的銀行內部組織結構主要包括市場部門、業務支持和管理部門以及保障服務部門三個層面。三個層面的部門都是開放式的，其運作集中于統一的信息技術平臺，按授權管理原則，實現信息共享和業務流程的無縫銜接。今后的市場部門將由市場管理人員、信息技術專家和客戶經理一道工作，達到與客戶全面接觸、全程服務的境界。
市場部門作為推行CRM的主體，具基本屬性是利潤中心，因此也必須遵循以利潤和安全為目標、以市場為導向、以客戶為中心、以服務為根本的經營指導思想。在對市場部門的考核方面，首先是利潤指標，其次才是客戶和業務量指標。其目的是促進市場部門擴大優質客戶和有盈利的業務量，放棄低效客戶和虧損業務。市場部門的數量并無一致要求，通常由客戶性質來決定，目前多是基于個人客戶、公司客戶和機構客戶的性質不同而建立個人金融業務部、公司業務部和機構業務部。市場部門的內部結構大致可劃分為客戶服務和客戶管理兩個層次，前者是由客戶經理完成的，而后者則是由承擔管理職能的部門組成的，負責制定、執行客戶關系管理的一系列政策。在目前工商銀行的五層級機構組織中，市場部門的服務和管理職能都非常重要，但越往上來管理職能就越顯突出，因此上下級行市場部門的側重點也不應完全一致。一般來說，城市行基本上是中性的，市場部門中客戶經理部和其他管理職能都同樣重要，上下沿不同方向發展。目前值得注意的是，我行市場部門雖已基本確定，但內部服務和管理職能因人員職數和素質、科室設置等方面限制而遠未達到改革預期，如果調整不到位勢必要影響對客戶的服務，影響CRM的推行。
客戶管理是市場部門的重要職能和任務。城市行的公司、機構客戶管理可以由二級分行市場部門根據客戶分類（如按行業、系統和重點大戶）委派中、高級客戶經理牽頭負責，連同分散在各支行直接為客戶服務的中、低級客戶經理構成若干個客戶經理小組，完成服務和管理的任務。個人客戶的服務和管理一般應以支行為單位進行，二級分行的重點則是抓好整體服務的營銷工作。
3、提升業務經營層面，實施差異化服務營銷政策
一般來說，客戶需求具有多樣性、差異性和變化性等特征，因此由客戶需求而導致的金融服務要求也是豐富多彩的。在以手工記賬、柜臺交易為主的年代，要準確發現客戶需求的變化十分困難。現代信息技術的廣泛運用，使基于交易記錄為基礎的客戶需求偏好分析成為可能。從CRM的觀點看，為便于管理起見，銀行要不斷地準確判斷在客戶需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時采取相應的政策。基本需求具有相對穩定性，銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全，搞好優質服務，提高客戶的交易量；而對于特殊群體或單個客戶的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個性化的“組合式套餐”服務。
公司客戶的基本需求，主要包括結算、融資、現金、擔保、信用評估、咨詢等。現在任何一家商業銀行基本上都能為客戶基本需求提供無差異服務，因此在客戶選擇銀行時都不存在多少優勢可言，如果有差別也只體現在銀行品牌效應、個人關系資源和銀行員工素質及服務方面。要留住優質客戶，真正有意義的工作是發現客戶的特殊需求，并適時予以滿足，以提升客戶的依賴性和轉戶成本。公司客戶的特殊需求因公司而異，很難在同一時點上找到完全一致的。就現階段來說，公司客戶的特殊需求主要包括：上市重組顧問、投資與理財、系統資金管理、低風險資產置換、借助銀行的財務安排、并購中債務處理，以及相互和基于銀行客戶資源的共同開發、利用等。目前可供選擇的政策有：（1）根據行業、系統或重要客戶的需求分析，以及對客戶潛在需求的把握，分別制定“一攬子”服務方案，度身定做具有特色的金融產品組合。（2）根據服務方案制定營銷方案和確定營銷重點，系統大戶重點客戶由省、市兩級行聯動營銷，一對一談判。中等客戶由客戶經理上門營銷或通過客戶網站信箱進行電子化自動營銷。（3）協調、優化內部資源，做好為客戶服務的無縫銜接，在提升客戶價值的同時提升客戶忠誠度。（4）對客戶信息進行不間斷收集、整理、分析，挖掘客戶的潛在需求。
個人客戶的基本需求相對比較簡單，主要包括：資金的安全和增值、代支付各種款項、取現、信息查詢等。個人客戶的特殊需求可以說與時俱進，各有側重，目前主要包括個人投資理財、養老疾病等保險、代保管、外幣兌換、住房、汽車等融資和產業投融資等。滿足上述兩方面需求，特別是滿足個人優質客戶的需求是個人金融領域CRM管理的重點。可采取的政策有：（1）在滿足個人基本需求方面，一是進一步健全分銷渠道，調整勞動組合，真正體現方便、快捷、安全的品牌形象，如有形網點布局的調整和跟進，城市自助銀行服務系統的建立和ATM、POS自動銷售機的擴大等；二是大力發展虛擬電子銀行業務，通過電話銀行、手機銀行、網上銀行業務的快速發展，進一步拓展銀行服務的時空界限，減少柜面服務的壓力。在滿足個人特殊需求方面，重點是理財中心和個人客戶經理隊伍建設。（2）全面推行差別服務政策。在對個人客戶進行細分的基礎上，銀行可以通過推進銷售自動化、營銷自動化進程，全面提升銀行服務的品質，同時還必須切實將服務重點瞄準優質客戶，把滿足優質客戶的需求作為服務政策的基本取向。對優質客戶可分別采取的措施有：進行個人信用評級制度試點，增強客戶的認知和榮譽；以貢獻度標識客戶身份，以便在所有網點能享受相應特別服務；設立大戶室或專門柜臺，由專人提供免排隊、免填單等服務；提供預約上門服務、提醒服務；在新業務和費用等方面享有優惠待遇；根據不同類型客戶群配備相應客戶經理，不定期進行關懷提示等。（3）實行差異化營銷政策。除繼續推行通過媒體、廣告、宣傳折頁等大眾營銷手段外，重點是在優質客戶中開展營銷。市場部門要根據不同客戶群體能夠提出“一攬子”金融產品組合，根據客戶交易記錄推測金融產品的使用范圍和頻率，從而確定有效的營銷方案。這方面的工作，將會對牡丹卡、個人轉賬、代保管和代保險等收費業務擴展和電子銀行業務發展起到重要促進作用，在滿足客戶需求的同時，進一步提高客戶的貢獻度。個人優質客戶的營銷可以由客戶經理來實行，也可以由市場部門通過電話銀行中心、郵寄和客戶E—mail等方式來實現自動營銷。
