時間：2023-09-01 16:55:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
為積極響應礦黨政號召,進一步加強作業成本控制，提高效益,三采區干部職工積極行動,把成本控制作為生產經營工作的重點和難點來抓，以調控始終為主線、以過程控制為手段、達到節支降耗的目標，下面是我單位的具體管理措施。
一、成立成本管理領導小組
組長：區長、支書
副組長：各主管區長、技術主管
組員：技術員、機電工長、坑代班長、工房組長、設備網員、成本核算員。
職責：
1、負責全區各項作業定額指標的分解、分工、落實、考核；
2、負責召開旬、月成本分析會，總結經驗，嚴明獎懲，完成各項指標和對各項指標完成情況的考核
3.領導干部包班抓，班組長現場抓，材料員通盤抓、成本管理網絡體系，形成正區長材料員包班區長班組長的管理體制。
二、作業成本管理措施
（一）材料管控方面
1、完善作業成本定額材料日清日結制度。根據定額指標，每天對作業材料使用進行分析，查找原因，采取措施，如現場再回收利用；工房修舊利廢，先行修復，能自修不領新等。
2、嚴格定額材料發放執行審核制度。每天由值班領導簽字后方可發放，工房發放材料后當天在材料管理臺賬進行登記，并做好回收登記銷號工作。
3、加強現場定額材料使用和監督。坑代員負責料場物料當班使用材料情況登記，修理工負責登記當班機電備件使用情況統計，泵站司機負責登記泵站油脂和工具等使用情況，班組長對本班材料使用全權負責，跟班人員負責對現場材料使用情況進行認真監督。
舉例：為提高煤炭回收，加大上機尾臥底，將工作面三角煤由原來13架，優化到7架。但也造成每天定額板梁的投入使用。通過分析，采取工作面調斜，將支架上移上巷巷道2|3處；鋪30溜子臥底后，更換3.5米點柱，減少褙頂量；加大架前、架后板梁回收。將每天定額板梁2方，減少為0.9方。
（二）電費管控方面
減少設備空載運轉時間，最大限度提高設備的利用率，要求空轉時間不超過5分鐘。
（三）租賃管控方面
1、從日常保養入手“防微杜漸”，每臺設備安排專人管理包機維護，及時進行日常維護保養，及時發現消除設備隱患，防止因設備損壞進行大修，減少維修費用的投入。
2、加大獎懲力度，杜絕設備誤操作。嚴細機械設備操作管理，按照“誰使用、誰負責”的原則，落實設備包機制度。對因誤操作造成的設備損壞，壓壞電纜等現象，必須召開分析會，找出責任人并落實處罰。
3、加強設備配件使用的跟蹤管理，杜絕消耗漏洞，更換的設備及時升井，進行維護。
（四）職工薪酬方面
1范圍
本標準規定了重慶賽迪熱工環保工程技術有限公司（簡稱：賽迪熱工環保）各項人工成本的管理細則。
2規范性引用文件
下列文件對于本標準的應用是必不可少的。凡是注年號的引用文件，僅此年號的版本適用于本標準。凡是不注年號的引用文件，其最新版本適用于本標準。
Q/CISDI5M6.5—2019財務管理基本規范
Q/CISDI5M6.6—2019主要會計政策
Q/CISDI5M6.11—2019成本費用管理規定
3術語與定義
3.1人工成本
人工成本是企業在生產經營活動中用于支付給員工以及代為員工支付的所有費用。包括職工薪酬、五險一金、企業年金、福利費用、工會經費、職工教育經費、勞務派遣成本等。
3.2五險一金
五險是指按照《社會保險法》的有關規定，由公司或公司與職工個人共同為職工繳納的基本養老保險、基本醫療保險（含大額醫保）、工傷保險、失業保險、生育保險。
住房公積金是指根據國家和企業所在地政府有關規定，企業為職工繳納的長期住房儲金。
3.3企業年金
是在基本養老保險的基礎上建立的補充養老保險制度，是對養老保險的重要補充。
3.4職工福利費
公司直接或間接發放給職工的各項福利性補貼，包括醫療費、取暖費、清飲費、工作餐等費用。
3.5工會經費
按照工資總額的一定比例計提并上繳上級工會或撥付給公司工會的費用。
3.6職工教育經費
按照工資總額的一定比例計提并用于職工教育的費用。
3.7勞務派遣成本
企業支付給勞務派遣員工以及代為支付的所有費用。
4職工薪酬
4.1管理原則
4.1.1薪酬定義
職工薪酬是指公司直接支付給職工的工資、獎金、津貼、補貼等全部報酬。職工薪酬包括職級工資、工齡工資、執業資格津貼、績效工資、項目管理獎、項目簽約提成獎以及各類嘉獎等。
4.1.2管理原則
1)依法管理公司的薪酬總額、經營者年薪及外派人員年薪。
2)堅持薪酬與效益掛鉤的原則。
3)實行工資總額計劃管理辦法，但其工資總額的增長幅度原則上不得超過實行工效掛鉤的同類企業，其工資總額的發放應嚴格控制在賽迪熱工環保下達的工資總額計劃以內。
4)公司要加強工資總額管理，在核定的工資總額以外，不得以其他形式在成本（費用）中列支任何工資性項目（工資性項目包括直接支付給職工的各種形式的工資、獎金、津貼、補貼）。
5)進一步完善與企業改革發展相適應的收入分配及用工制度，理順內部各類人員收入分配關系，充分調動職工的積極性，增強公司競爭力，促進公司科學發展。
4.2職工薪酬確定
1）賽迪熱工環保的工資總額由賽迪集團根據賽迪熱工環保的年度經濟指標和效益指標等情況確定。
4.3統計與監督
4.3.1計提與發放
1)職工薪酬均為稅前收入。公司在發放時負責代扣代繳個人所得稅。
2)嚴格按照賽迪集團下達的預算和年度考核計提和發放職工薪酬，不得超標準、超范圍計提和發放，未經批準，不得以任何形式結余工資總額。
4.3.2統計管理
人力資源部負責職工薪酬的統計工作，定期與財務部對賬，財務部予以支持和配合。
4.3.3監督管理
財務部負責對公司職工薪酬的計提和發放情況進行監督。
4.3.4責任追究
公司違反本辦法超標計提（發放）薪酬的，超標計提部分沖減該公司當期成本費用；超標發放部分責令退回，并視情節輕重追究有關責任人的責任。
5五險一金
5.1基數與費率
原則上按照每個職工上年度的實際工資收入水平確定其五險一金的繳費基數，限額不超過國家和地方政府規定的水平，并按政府有關部門的通知進行調整。社會保險的繳費比率按照政府有關規定執行，住房公積金的繳費比例不得超過企業所在地政府規定的上限。。
5.2費用列支
應當由員工繳納的社會保險費和住房公積金，由公司從其薪酬中代扣代繳。應當由公司負擔的社會保險費和住房公積金，由從成本費用中列支。
5.3支取與領用
五險一金的待遇支取或領用按照國家和企業所在地有關規定執行。
6企業年金
6.1方案制定
根據《中華人民共和國勞動法》、《企業年金試行辦法》、《企業年金基金管理試行辦法》、國務院國有資產監督管理委員會《關于中央企業試行企業年金制度的指導意見》、《關于中央企業試行企業年金制度有關問題的通知》等法律、法規及《中國冶金科工集團有限公司企業年金方案》，結合本企業的實際情況，由黨委組織部（人力資源部）負責擬制定公司的《企業年金實施細則》，由集團審定，并報中國中冶交有關機構審批后，履行民主程序后執行。
6.2方案調整
按照《企業年金實施細則》的有關規定辦理企業年金，并根據實際情況制訂調整方案報投資人審批后進行調整。
6.3責任部門
人力資源部負責公司企業年金的具體管理工作，財務部予以支持配合。
6.4繳納管理
實施企業年金的，公司繳費部分從公司成本費用中列支；個人繳費部分由公司從職工個人的工資中代扣代繳，并按照國家有關稅收法規代扣代繳個人所得稅。
6.5管理與支取
企業年金的管理、支取等事項按照前述有關法規及公司《企業年金實施細則》的有關規定執行。
7職工福利費
7.1開支范圍
職工福利費開支的范圍、標準按照現行制度執行，具體制度由人力資源部牽頭制定。公司根據實際情況調整時福利費開支范圍和標準時，由公司人力資源部牽頭制訂方案，經公司黨委會審議討論批準后執行，需要上職代會的，還需履行相關程序，需要報投資人批準的，上報投資人批準后執行。
7.2列支渠道
公司職工福利費從公司的成本費用中列支。
7.3總額控制
職工福利費的開支總額原則上不超過公司年度工資總額的14％。超支部分按照國家有關稅收法規的規定進行納稅調整。
8工會經費及職工教育經費
8.1計提比例
工會經費的計提比例原則上不超過公司年度工資總額的2％，具體比例按照上級工會的有關規定執行；職工教育經費的計提或使用原則上不超過公司年度工資總額的1.5%，如果實際發生額超過當年計提數和上年累計結余數，可以根據實際發生數計提，但不能超過公司年度工資總額8%。
8.2計提與使用
1)工會經費或職工教育經費的計提數從公司的成本費用中列支，職工教育經費使用時從計提數中列支，財務部根據工會申請將工會經費從計提數中分別撥付上級工會和本級工會賬戶，按照全國總工會、重慶市工會以及集團相關規定、標準使用。
2)計提的工會經費按照規定撥付上級工會。
3)超標計提未使用的工會經費或職工教育經費按照國家有關稅收法規的規定進行納稅調整。
關鍵詞：抓好 集團 成本管理
兗礦集團東華有限公司（以下簡稱東華公司）是隸屬于兗礦集團有限公司的大型企業，目前已經形成兗礦東華重工、東華建設、東華置業、東華物流四個子公司及東華商貿分公司的框架結構，融機電裝備制造、建筑安裝、房地產開發、物流運輸、餐飲商貿等于一體的大型企業。資產總額130億元，年營業收入140余億元，下轄29個成員單位，員工1.1萬人余人。要在激烈的市場競爭中利于不敗之地，加強成本管理，推行全面成本管理，抓住各行業關鍵成本控制點成為重點工作，通過全面預算管理、對標管理、產品定額管理、成本費用管理等手段不斷加強成本管控，成本管理基礎不斷夯實，管理水平和經濟效益持續提升。
一、東華公司成本管理架構
東華公司實行三級成本管理模式，即計財處作為總部成本管理職能部門，各廠、處財務部作為二級成本管理部門，各車間、項目部作為三級成本管理部門，各層級成本管理部門各司其責，負責所屬成本單元日常管理工作。
（一）計財處成本管理職能是
負責東華公司成本管理體系構建，制定成本管理規章制度，出臺分行業成本核算辦法，指導所屬單位開展成本管理工作，下達成本費用考核指標，開展成本費用預算管理等。
（二）各廠、處財務部成本管理職能是
制定本單位成本管理辦法，構建辦單位成本管理體系。東華重工單位加強產品成本費用管理，指導各車間開展成本管理工作，通過成本管理實現提質增效；東華建設單位加強工程施工成本管理，細化單位工程核算，強化成本費用控制；東華置業單位抓好房地產項目成本管理，從項目立項到完成土地增值稅清算，實行全過程成本控制；東華物流單位抓好車輛運輸和貿易業務成本控制，確保實現預期毛利；東華商貿單位抓好餐飲、零售、療養、租賃業務成本核算。
（三）各車間、項目部成本管理職能是
車間、項目部制定車間、班組成本核算制度，抓好成本核算基礎管理，規范車間、班組成本核算，抓住成本關鍵控制點。
二、東華公司成本管理實施
（一）制定成本管理制度
立足于三級成本管理框架，自上而下出臺了一系列成本費用控制制度，制定了《成本管理辦法》、《預算管理辦法》、《對標管理辦法》、《降本增效實施意見》、《機關經費管理辦法》等文件，對成本核算、成本費用控制、成本分析等工作的開展，做到了有章可循、有據可依。
（二）細化行業成本核算
根據東華公司產業整合的要求，重工、建設、置業、物流、商貿等分產業逐步制定統一的會計核算辦法，與個性化預算管理相結合，劃小核算點，細化會計核算。產品生產單位建立定額管理制度，核算產品單耗成本，完善計量基礎，規范成本費用歸集；施工單位按照單位工程核算成本，建立單位工程預算、成本分析制度，完善成本核算基礎記錄，建立單位工程臺帳；房地產單位做好項目整體投資測算，借助房地產信息管理系統對成本費用支出進行控制，核算準確劃分開發成本與期間費用，降低稅務風險；物流貿易單位按運輸、倉儲、貿易等分類核算，以準確反映單筆業務盈虧情況；商貿企業按照超市、餐飲、租賃等業務進行單獨核算。
（三）推行全面成本管理
東華公司推行實行全面成本管理制度，在產品開發、設計、制造、銷售、服務、考核等多個環節，全面地實行成本預測、成本計算、成本核算、成本分析、成本考評，并進行獎優罰劣，實現產品成本過程控制，保證企業經營目標的最終實現。
（四）加強成本預算管理
東華公司自2004年起推行全面預算管理工作，在提升經營管理水平、加強成本費用管控方面發揮了有效的作用。建立多層次多行業的個性化預算體系，通過開展個性化預算管理，對各產業板塊重點成本要素進行細分，劃小成本核算單元，按照年度編制成本費用預算，并分解至季度、月度預算指標，通過信息化系統進行支出控制，實行預算與總賬聯動，無預算、超預算費用不能列支，有效降低了成本費用支出，提升了經濟效益。
（五）開展成本費用對標
東華公司出臺了對標管理辦法，確定了成本費用對標指標，在各產業板塊內部開展行業對標，主要對主要材料消耗、成本費用利潤率、管理費用占收入比、銷售費用占收入比、主要產品毛利率、可控費用等指標就行量化對比，找到了成本管理中存在的問題和不足，各單位根據薄弱環節和不足，制定切實可行的工作措施，積極落實追標措施，對推動管理創新和經營創效，加強成本控制，優化管理流程方面發揮了積極作用。
（六）使用信息化管理手段
東華公司大力推廣財務管理信息化，目前使用用友NC財務信息化系統和全面預算管理系統，財務系統對規范成本核算，準確歸集成本費用，提高會計信息質量等方面起到了關鍵性作用；各項成本費用控制指標全部錄入全面預算系統，并進行系統預算控制，通過信息化手段強化了成本費用實時動態監控，規范了管理流程，提高了經濟效益。
關鍵詞：工程項目；成本；管理
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力，增強企業競爭力的必由之路。
1 工程項目成本管理中存在的主要問題
1.1 沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對企業總經理負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失X萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經理部技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了若干萬元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。
1.2 忽視工程項目“質量成本”的管理和控制
“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言；利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。
1.3 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
1.4 項目管理人員經濟觀念不強
目前，施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
2 工程項目成本管理中存在問題的對策分析
2.1 建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制
責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。
施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣、干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
2.2 從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。
質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
2.3 從工期成本控制上要效益
如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。
由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
2.4 強化經濟觀念，樹立全員經濟意識
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，對于施工作業隊除組織大規模的教育外，還要通過大幅標語、宣傳欄進行宣傳，諸如“節約光榮，浪費可恥”、“建名牌工程，創最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些經濟技術類的比武，在突出技術的情況下，又從經濟角度出發。
2.5 完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
2.6 完善合同文本，避免法律損失
制度完善應遵循的原則：制度內容要完整，突出對支出事項的全過程管理。這些制度至少應涵蓋以下內容：支出管理原則、支出標準、申報審批流程和權限、采購流程、結帳支付方式、費用分攤原則、年度計劃管理、考核通報等方面。管理部門要通過對支出事項過程的監控達到控制費用的目的，治標更要治本，要通過制度的設立及其內在的約束力起到標本兼治的作用。條款要具有很強的可操作性。制度制定出來就成為員工的行為依據，所以制度一定要明確、便于操作、盡可能不產生歧義。制定過程要有利于統一認識。要通過制度制定過程中充分的討論和醞釀，達到認識統一的目的，推動制度落到實處，執行有力。比如，按照“厲行節約、勤儉辦行”的指導思想，嚴控行政性和公務接待等支出。壓縮行政運行成本，對基礎性費用實施上限管理，包括水電費、辦公機具和其他維修及零星辦公機具、行政會議費、行政差旅費、營業辦公電話費及其他通訊費、辦公用品及耗材（含計算機、出納用品）、印刷費、書報及其他等八類費用，要求各支行不得突破預算。嚴格控制慶典、會議活動。各類開業、奠基、慶典、論壇等活動原則上取消，對于必須舉辦的活動，要求提前半個月上報市分行審批。會議管理堅持“預算管理、精簡時效、節約開支”的原則，盡量減少會議數量，嚴格控制會議規模和標準，縮短會議時間，節約會議費用，嚴格實行計劃管理，原則上不得在行外和赴異地召開會議。嚴格公務接待管理，認真按照接待標準執行，從緊編制公務接待費用預算。加強集中采購管理，進一步降低采購成本。嚴格執行集中采購制度，做細做實集中采購工作，對于應納入集中采購的項目必須納入集中采購，不斷擴大集中采購范圍，提高競爭性談判采購的比例，發揮采購效應。
（2）改進非人力費用配置辦法，實現分類費用和總量的有效銜接
為全面落實成本管理實施方案，有效控制高彈費用、行政性費用和部分基礎性費用，在同比總量壓縮較大的情況下通過結構調整安排部分費用資源，重點支持戰略性業務發展。嘉興分行改進層級非人力費用配置辦法，制定全科目費用預算標準，將業務管理費總量核定到全部科目，結合分類費用不同管理要求和年度壓縮目標，將全部費用分為分項預算控制類、上限管理類（主要是行政管理類成本）和指導計劃類等進行管理和控制，使分類費用和總量有效銜接，費用結構調整落到實處。
（3）結合責任中心預算編制方案，充分發揮了歸口管理部門的作用
一方面將本級作為成本控制的重點，將本級全科目費用核定下達到分行管理部門，另一方面召開本級歸口管理費用預算下達及責任中心成本預算編制會議，加強溝通，由計劃財務部就年度業務管理費預算和管理要求向分行歸口管理部門負責人和報賬員進行詳細的政策解讀，以打造嘉興分行成本管理核心競爭力為目標，高起點，高要求，對各自管轄范圍內的費用，要求分別制定分項費用管理辦法和節支措施，盡可能提高資源的使用效率。
（4）提高重視程度，明確成本管理第一責任人
各支行、分行各部門和城區各機構的主要負責人對本單位的成本支出預算標準、支出范圍、真實性和合規性負責，同時是本單位成本支出管理的第一責任人。
（5）深入開展節支建制工作
目前分行本部為加強分行辦法大樓和營業場所的使用和管理，規范大樓內部運行，節省運行成本，制定了《分行辦公大樓運行管理辦法》，辦法明確大樓和營業場所等用水、用電、空調、電梯等日常運行節支管理要求。《分行資本性(費用)投入成效跟蹤評估辦法》，以進一步優化資源配置，健全激勵約束機制，提升“管理創造價值”和以效益為中心的經營理念，建立科學有效的成本開支決策機制。為進一步壓縮無效占用，制定了《關于對分行各實物歸口管理部門核定庫存物資限額的通知》。修改完善《分行本級車輛管理辦法》、《分行中心倉庫管理辦法》、《分行本級會議費管理辦法》、《分行本級宣傳用品費用管理辦法》、《嘉興分行本級招待費管理辦法》等多項費用管理辦法。
（6）將成本管理納入年度考核
對于支行，將成本使用效率與資源分配直接掛鉤，并在KPI考核中專門設置減分指標，對發生違規行為并受到責任追究、擅自超支等行為直接進行扣分處理。對于本級部門，對上限管理的歸口管理費、部門預算包干執行以及庫存物資限額管理等成本控制要求的執行結果直接納入部門年度考核，對于擅自突破預算的部門，還將雙倍扣減下年度費用預算。
（7）完善大額經濟事項支出決策和財務預算審批管理辦法
為進一步擴展財務管理視野，將財務管理視角不斷向經濟事項前端延伸，強化對經濟事項的事前管控能力，逐步按照戰略成本管理思路打造我行成本管理領域的核心競爭力，不斷提高資源配置效率，根據“制度先行、流程跟進、效率提升”的成本管理思路，醞釀制定了《大額經濟事項支出決策和財務預算審批管理辦法》。該審批辦法的出臺主要目的是理順支出事項決策過程和財務預算審批過程的關系，體現“事項授權”和“財務授權”相分離的思路，通過進一步改善流程，明確職責，嚴格執行授權管理，將對經濟事項的管理觸角延伸到事前決策，從源頭上進行管控。財務投入的有效性很大程度上取決于支出事項責任部門事前的判斷依據是否充分、決策是否科學、對投入的必要性把握是否合理。所以要從根本上解決投入產出的效率問題，我們管理的著眼點就必須回歸到對“事情要不要做、怎么做”等這些基本問題的判斷上來，要知道決策失誤是最大的浪費。
（8）結語
工程項目成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的。由此可見,加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力,增強企業競爭力的必由之路。
一、我公司工程項目成本管理中存在的主要問題
(一)公司沒有在真正意義上形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制企業的任何管理活動本應建立在責權、利相結合的管理體制上才能取得成效,成本管理也絕不例外。企業現行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責、權、利三者結合起來,沒有形成實質意義上的完善的成本管理體系。例如有些工程項目,因效益問題導致嚴重虧損,造成直接經濟損失數千萬元,結果卻不了了之,使公司蒙受了巨大的損失,而對相應的責任人卻仍獎勵不斷;又如某項目部工程技術員提出了一個經濟可行的施工方案,為項目部節省了數十萬元的支出,如果不進行獎勵,就會在一定程度上挫傷技術帶頭人的積極性,不利于項目工程的進一步技術開發,也不利于工程項目的成本管理與控制。
(二)忽視工程項目“質量成本”的管理和控制“質量成本”是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用,以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化,但不能簡單的把質量與成本對立起來。長期以來,企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系,習慣于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,造成工程質量雖然有了較大提高,但增加了提高工程質量所付出的質量成本,使經濟效益不理想,企業資本積累不足。
(三)忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一,施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。任何工程項目都有其特定的工期要求,保證工期往往會引起成本的變化。項目部對工期成本的重視不夠,特別是雖對工期有明確的要求,但對工期與成本的關系很少進行深入研究,有時會盲目地趕工期、要進度,造成工程成本的額外增加。
(四)項目管理人員經濟觀念不強目前,項目部普遍存在一種現象,即在項目內部,搞技術的只負責技術和質量,搞工程的只負責施工生產和工程進度,搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰,分工明確,但實質上項目的成本管理是靠大家來管理、控制的,項目效益是靠大家來創造的,如果搞技術的為了保證工程質量,選用可行、卻不經濟的施工方案,必然會保證了質量但增大了成本;如果搞材料的只從產品質量角度出發,采購優質高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
(一)建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制項目部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體,施工企業成本管理的主體就在項目部,項目部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業隊全體施工人員,項目經理是項目成本管理的核心領導,這樣就形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定,賦予相應的權利,以使其充分有效地履行職責。同時,完成工作任務后,應該根據工程效益及各自職責的履行情況給予相應的獎勵和處罰,不得只獎不罰,使項目成本管理工作做到責、權、利無空白,無重疊,事事有人管,責任有人擔,項目的成本管理工作才能形成一個完整的成本管理體系,便于形成責、權、利相結合的成本管理體制,便于調動職工的積極性和主動性,便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
(二)從質量成本管理上要效益對施工企業而言,產品質量并非越高越好,超過合理水平時,便屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩,都會造成質量成本的增加,都要通過質量成本管理加以調整。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。項目部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象,導致完成工程量不少,經濟效益卻低下的被動局面。
(三)從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關系,是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和項目部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系,使工期成本的總和達到最低值。因施工項目內部因素造成的工期損失,隨著時間的推移,經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素,就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。超級秘書網
(四)強化經濟觀念,樹立全員經濟意識施工企業必須加大宣傳力度,樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育,灌輸經濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,對于施工作業隊除組織大規模的教育外,還要通過制定切實的監督管理措施來保證企業實現預定的經濟效益,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所屬各項目部之間展開一些提高經濟效益的大比賽,按季度公示其生產效益狀況及其排名情況,并對連續兩次排名最后的項目給予通報批評。
(五)完善工程成本管理辦法每一個工程項目都有其自身的特點,要根據工程項目本身的特點,制定有針對性的項目成本管理辦法,如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法一定要責任到人、切實可行、具有較強操作性,使項目的成本控制有法可依,有章可循,有據可查。
【關鍵詞】成本管理；成本控制；存在問題；控制措施
1.成本管理與成本控制的概述
成本管理是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現目標利潤、創造良好經濟效益的過程。
成本控制是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進行監督、調節和及時糾偏，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施實現成本控制目標。在施工階段搞好成本控制，達到增收節支的目的是項目經營活動的重要環節。我國一些施工企業在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業積蓄財力、增強企業競爭力的必然選擇。
2.工程項目成本管理與控制中存在的主要問題
（1）沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制任何管理活動，成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
（2）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。
“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。
（3）項目管理人員經濟觀念不強。
我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。
3.工程項目成本管理與控制的原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。
3.1項目成本最低化原則
施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本.達到實現最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現場的設施和工程質量標準。
3.2項目全面成本控制原則
全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3項目動態控制原則
施工項目是一次性的。成本控制應強調項目的中間控制，在動工中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。
3.4項目目標管理原則
目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執行：檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。即PDCA循環。
3.5責、權、利相結合的原則
項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業經濟效益的目標。
4.項目成本管理與控制的有效途徑
4.1從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過剩或浪費。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系：應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
4.2從工期成本控制上要效益
處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
4.3完善成本管理辦法
不同的工程項目都有其自身的特點。要根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
4.3.1正確選擇施工方案
根據本工程的特點，選擇技術先進，經濟合理的施工方案，組織均衡施工，為不斷降低成本節約開支提供可靠的保證。
4.3.2節約工程材料和費用
①努力降低采購成本，在符合質量要求的前提下，要在價格上精打細算，不盲目采購。
②在采購之前要弄清楚材料供應情況，做到貨比三家，分批采購，陸續備料，符合“合理儲備”的原則，降低庫存浪費。
③就近采購，避免遠距離運輸。
4.3.3降低運輸費用和運輸損失 （下轉第232頁）
（上接第200頁）①盡可能的減少主要材料的二次搬運，節約機械臺班費用和運輸費用。
②根據工程進展情況隨時掌握需用量計劃，做到適時適量供應材料。
③加強對材料運輸的管理工作，做到按施工總平面布置圖所布置場地堆放材料。
關鍵詞：醫院管理；成本；成本管理；作業成本法；成本管理模式
一、作業成本法及其在醫院成本管理中的應用
作業成本法是現代企業成本管理辦法之一，其核心意義在于以成本動因為分配基礎，以單位作為和成本管理核心，通過作業成本庫建立完成成本歸集分配和間接費用核算。在作業成本管理辦法下，企業會首先根據日常生產經營過程中資源消耗的情況確定成本發生動因，并將實際發生的成本分配到完成一項作業的各個環節中不同的成本對象中去，從而對產品的成本進行核算與控制。作業成本法應用與醫院成本核算與管理工作結合是現代醫療體系改革和醫療衛生事業市場化的結果。醫院的成本可以簡單地概括為醫院在經營中醫療衛生服務發生過程中各種資源和資金耗費情況的總和。在當前醫院成本管理工作中，通過作業成本法可以將醫院日常服務和經營過過程中的各項支出通過作業成本庫分解到醫院各個科室、醫療項目和服務項目中去，從而形成醫院的醫療服務項目成本。在作業成本管理辦法之下，醫院的人工工資、藥品成本、材料成本、醫療器械折舊成本、管理成本和其他成本可以更加科學、順利的分配到醫院的科室成本、項目成本和病種成本中去，從而為醫院開展全面、科學、規范的成本核算及控制工作提供可靠的依據，從而實現醫院成本質量控制、經濟效益控制和戰略發展控制的統一。
二、醫院成本管理模式現狀及主要問題
(一)醫院成本管理模式現狀
醫院的成本管理工作同一般企業成本管理工作相比有很大的不同。因此，目前大多數醫院的成本管理工作中都面臨著組織結構復雜、成本控制力弱、成本核算項目設置不科學、成本核算對象太多導致的成本管理難題。隨著現代醫療衛生技術的不斷進步與發展，醫院為了實現在現代市場經濟環境下的發展，提高自身的成本控制與管理能力是發展過程中面臨的必然課題。然而，由于醫院傳統上松散的管理環境，成本控制管理中的許多問題無法得到有效的解決，造成了當前醫院醫療成本急劇上漲，阻礙了社會醫療衛生事業的發展和國民生活水平的進一步提升。
(二)醫院成本管理中存在的主要問題
1.成本管理意識不強在傳統的醫院財務相關管理工作中，對成本控制與管理的工作的重視程度有著明顯的不足。成本管理的意識不強的主要是由醫院自身特點和傳統經營特征造成的。一直以來，醫院的發展主要以醫療服務科室為主，醫院管理的核心在于醫療技術領域的研究突破等方面。而在成本管理方面，由于缺少必要的重視，醫院對科室醫務人員的職責劃分不明確，導致了醫院內醫務人員對成本控制責任的意識不明，成本管理工作的開展更加困難。2.成本核算管理不科學醫院成本核算體系復雜、核算項目繁多是醫院成本核算管理工作的基本特點。在傳統的醫院成本核算過程中，管理者對成本核算結果的重視遠大于成本核算過程，導致了成本發生的實際原因不去追究、成本核算分析工作力度不足、成本管理工作跟進不上等問題。這種情況導致了醫院的成本核算工作往往是對醫院成本的事后分析和管理，其核算結果的準確性和有效性大大下降，不能給醫院成本控制與管理工作提供必要的科學依據。3.醫院成本管理體系松散目前，醫院的成本核算工作主要由醫院的財務部門負責，而醫院的財務部門同一般醫療服務科室之間又缺少必要的溝通，導致了醫院成本管理工作中漏洞的出現。例如，在一些醫院的成本管理工作中，財務部門對成本管理的重點集中在對醫院收入和支出等項目的財務報表編制上，而忽視和醫院成本控制和服務質量之間的平衡關系。這種管理模式，導致了醫院財務部門在管理中往往只重視醫院在藥品、醫療設備、醫療衛生材料等項目上的成本變動，卻沒有開展合理的醫院成本和醫院經濟效益之間關系的分析、評價和驗證工作，醫院成本管理和戰略發展目標之間存在著極大的差異，成本管理工作效率不高，無法實現對醫院發展的促進作用。
三、基于作業成本法的醫院成本管理模式構建
(一)基于作業成本法的醫院成本目標的制定
采用作業成本法開展醫院成本管理工作首先要結合作業成本法成本核算管理需要進行醫院成本管理目標的制定，解決傳統成本管理工作中責任不清、成本控制難以落實的問題。根據作業成本法，醫院在成本管理之處應根據醫院作業所需的成本數量總和做好成本預算編制工作，對作業成本進行細分，在充分考慮醫療資源價值和醫療服務質量的基礎上做好成本預算編制工作，從而確定醫院成本管理的目標。在實際的工作中，醫院根據成本預算編制原則和目標在管理層進行商討和確定，并將作業成本管理目標層層分解到醫院各個科室和醫療服務項目中去，再根據醫院的實際經營狀況對作業成本逐級分解，進行調整和責任的明確，為后續成本管理工作奠定扎實的基礎。
(二)基于作業成本法的醫院成本核算體系構建
成本核算是醫院成本管理工作中的重要環節。根據2012年修訂的《醫院會計制度》中的內容，醫院成本核算要以科室、診次和床日為核算對象，有條件的醫院可以開展醫療服務項目、病種成本核算工作。根據上述文件內容，作業成本核算辦法在醫院成本核算中有了較強的適用性。根據作業成本法，醫院作業成本可以按照科室歸集直接成本并進行管理費用的分攤，從而實現醫院完全成本的計算。因此，在作業成本法體系下的成本核算應包括建立作業成本編碼庫、作業成本基礎數據采集、作業動因量和資源動因的確認，并以此為基礎上計算出醫院醫療服務項目的作業成本并進行成本報表的編制工作。
(三)基于作業成本法的醫院成本控制體系構建
成本控制是醫院成本管理工作的關鍵。在作業成本法體系之下，醫院的成本控制應根據成本預算和醫療服務項目中的成本形成因素進行監督、控制和調節。對醫院實際發生的人力、資源和資金的消耗情況進行控制，并對醫院各個科室、醫療服務項目各級作業中發生的成本異常情況及時發現并采取有效的預防和偏差的糾正管理工作。通過有效的成本控制手段，醫院應將作業成本控制在成本預算目標范圍之內，防止醫院資產浪費和資金使用效率低下等問題的發生。首先，在醫院基礎設施建設、固定資產和大型醫療設備購置過程中，根據醫院作業成本法數據庫內容應對資金項目支出的可行性進行充分的論證，防止醫院盲目進行項目投資導致資源浪費和資金緊張等問題。其次，人力資源是醫院經營和發展中的重要資源，也是醫療服務項目開展的基礎，在作業成本法控制理念下，醫院應根據醫療服務項目的需求進行人員崗位的科學設置，充分發揮醫療服務人員的崗位作用，從而實現醫院人力資源成本的有效控制。再次，在醫院藥品和衛生耗材等采購方面，醫院應將成本控制同質量控制結合起來，在保障醫療質量的基礎上，做好醫療耗材的成本控制與管理工作。
(四)基于作業成本法的醫院成本評估機制構建
為了保障作業成本法體系下醫院成本控制與管理工作，醫院還應結合作業成本法的管理辦法建立相應的成本控制績效考核及評價機制。在醫務職員中形成物質獎勵與精神獎勵相結合的績效管理辦法，采用設計科學、公平合理的績效考核評價指標和績效管理辦法，從而提高全體醫務職員的工作積極性和在成本控制與管理工作中的主觀能動性和工作效率。
參考文獻：
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關鍵詞： 目標責任制全員全過程管理經濟合同手段
Abstract: the construction market growing competition, in the low price under the environment of scientific management to reduce the production cost of construction enterprise at present is the primary problem should be strengthened.
Keywords: target responsibility system all whole process management means the economic contract
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
項目成本管理的最終目的就是在保證工程質量的前提下實現項目利潤的最大化。 目前建筑施工企業市場競爭日益加劇，通過降低生產成本來實現項目利潤最大化也許是企業生存的唯一途徑，而降低成本的關鍵就是加強項目的成本管理。
成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽定合同開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，以下是我近幾年從事施工管理工作對項目成本控制的一點體會，現總結下來供大家參考。
一.確定精細的目標
加強成本控制首先要抓成本預測，確定精細的目標。內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本進行預測。
二．建立明確的責任制
目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項目層次應積極推行成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解給施工隊，橫向分解到項目部、職能部門的各分管人員。形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，人人肩上有指標。
三 .認真推行全員全過程成本控制
1、工程投標階段：
目前工程一般采用工程量清單報價方式，這種方式各部分分項工程的單價應包括人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費、有關文件規定的調價、利潤、稅金以及采用固定價格的風險金等全部費用。在這種只能通過低價中標的工程，就要求我們在報價時想盡一切辦法搜集各類信息靈活報價。我曾經主持的某工程，工程量清單編制的比較好，在編制前了解到該基建部門對門窗造價比較敏感，并且一般都采取甲方指定品牌的方式，所以在投標報價中故意壓低單價。最終沒有出乎我們的預料，該工程由甲方指定了一個價格比較高的品牌，價格比清單價高了近一倍，但沒有辦法最后只能在原清單價的基礎上給我們補齊了差價，可以說我們獲得了成功。
2、施工過程中質量控制與全員成本管理：
施工過程中職責分明以“過程精品創精品工程”來提高工程質量，充分調動大家的積極性，人人參與成本。我公司采用項經理負責制，每個工程確定一個主要負責人，負責所有專業的協調工作，遇到關鍵質量控制點、關鍵部位安排其他與他專業工長到場共同研究解決問題。在工作中狠抓質量，以過程精品創造精品工程。在日常的工作中，項目的所有管理人員都養成了一個好習慣。首先讓大家明確的一點是成本管理應該是全員管理。成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務，也不僅僅是財務部門和項目部的事，而是全體建設參加者的共同任務。成本控制要做到全員參與，樹立全員經濟意識。要求在工程施工中發生的任何情況都要隨時記錄下來。“不管對內對外，空口無憑以字為據”，每干一個分部工程都要求工長進行分析計算，并確定三項指標：該部位的預算中收入的人工料機費用、該部位工程實際發生的工程量和干完該部位后所發生的人工料機費用。通過這種管理方法就能做到哪個部分賺錢、哪個部位賠錢都心知肚明，以此來有效降低成本。該辦法實行一年多以來，項目班子中每個成員從不關心成本逐步都對成本產生了興趣，對于簡單一點的預算件幾乎每個工長都能算出，這一點為逐漸推行項目全責承包制奠定了基礎。
工程變更的管理工作在工程中必須得到充分的重視，對于牽扯到費用的工程變更一定要落實變更手續后方可施工。在過去的工程中由于變更只局限于口頭傳達，待工程竣工后辦理結算時，由于該單位現場人員調離，所有沒有手續的變更建設單位不予承認的現象時有發生，給我們施工單位帶來了巨大的經濟損失。在工程變更的簽證過程中一定要掌握對己方有利的原則。
施工周期長同樣會增加項目的成本，在施工中應嚴格按施工組織設計的要求認真落實工期，如果能夠提前完工不僅能降低成本，還能帶來好的社會效益。
3.充分應用經濟手段控制成本：
采取經濟措施管制工程成本包括人工費控制和材料費控制，材料費的控制：材料費直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。人工費的控制：人工費占全部工程費用的比例不能忽視，必須要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，達到控制工程成本的目的。盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
4.加強質量管理，控制返工率：
【關鍵詞】 項目 施工 成本管理措施
建筑工程成本作為項目總成本的一個組成部分，因其在項目總成本中所占比例較大，影響著整個項目的經濟效益，所以它就顯得特別重要。當建筑企業在執行一個工程項目時，為了提高經濟效益，他們不僅會考慮整個項目的工程進度，還會特別注意工程成本的控制，即工程造價的控制和管理。
1. 成本控制的一般要求規范
將施工中的預算成本分解開。工程的項目施工中，往往是以審定的施工圖作為施工的預算依據，確定所需的預算成本。預算成本是對施工圖所列的價值，按照成本項目的核算內容進行分析和總結。其中，直接成本的原料公費，人力公費以及機械使用時的費用根據部分的工程質量以及預算單價計算后求得。直接成本的其他直接費用與間接成本的施工管理費用、要按照工程的類別、計算的基礎以及取費系數計算求得。屬于有專門用途的經費有間接費用、利潤、稅金、概預算經費和勞動獲得稅等，預算的成本不包含在內。但是為了便于計算的方便，也可獨立的成為一個項目；確定預算的成本。成本的計算要從兩個方面考慮。一是按照預算的成本；二是按可能的支出。在按照預算來確定計劃成本時，一定要先統計稅金、利潤、以及預定的費用夠不夠繳納等，如果所收取的此四項費用沒有超出應向稅務局、公司的相關部門繳納的金額，超出的部分可可視為暫實現的收入；如果此四項費用超出應向稅務局、公司相關部門繳納金額時，差額的部分應該從費用中彌補。按照計劃成本預算成本確定計劃成本，主要的一個方面是把不可控制費用剔除，再按照各個項目的成本折算成各個項目的計劃成本。
2. 解決實施成本管理中存在問題的對策
2.1工程成本管理必須貫穿從投標到竣工結算和保修服務期的全過程
2.1.1工程成本管理在投標階段的作用
在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據。根據施工現場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；生產部門提出施工組織方案和設備配備規模；勞資部門提出工種結構和人員規模；結合招標文件規定的材料供應方式（甲方供應到現場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構件）價格；根據工程所在地與現駐地距離及需要調遣的人員和設備數量計算出動員和遣散費用；財務部門根據項目經理部管理人員數量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現場管理費用；最后根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規定的內容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據招標文件規定的營業稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關費用等）；預計發生的交工后保修服務費（保修期內發生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算、銀行撤消戶等的差旅費）等費用構成了施工企業承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。
2.1.2工程成本管理在施工準備階段的作用
工程中標后開工之前，施工企業（或其分公司）應確定項目經理部的目標責任成本；項目經理部應根據目標責任成本編制責任預算。
工程中標后，企業應根據中標額調整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標額中減掉；按國家現行規定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數予以調整；現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將從業主方收取的金額減掉，再根據施工現場實際情況由項目經理部提出該項費用計劃，經企業（或分公司）審批后作為預算成本的組成部分。
項目經理部要根據企業（或分公司）的預算成本編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
2.2建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制
由于施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業直接管理工程項目經理部；較大些的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規模較小的企業除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經理的管理；二是項目經理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規模較大的企業除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業應根據當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現公司成本目標的保證體系。
2.3搞好投標工作 降低工程成本
要想做好成本控制，那么就必須做好投標工作。在投標前，承包方要安排專業人員進行市場調查，根據施工地段的實際情況（如材料價格，交通情況、發展前景等）和業主的要求，進行綜合分析，計算出該工程的成本和公司的利潤，給出合理的價位，寫好投標書，以便于企業決定是否投標，以及提高中標幾率。在投標書中，專業人員已經算出了該項工程的成本，所以，在工程正式施工的時候就能根據這些數據，進行工程成本的控制。
2.4加強和完善管理制度
事實證明：簡單的規章制度，無法執行，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。建立有效可行的成本管理，吸取優秀的做法，根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法（如：項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等），狠抓落實是關鍵，沒有規矩不成方圓。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目成本管理的有力保障。只有加強施工項目管理，才能控制項目的成本，施工項目成本是施工項目管理的核心內容和績效評價的客觀公正的標尺。因此，只有逐步建立并完善工程項目施工成本管理的各種制度。
本管理，控制成本費用，建立優質、高效的內部運行機制，改進醫院的經濟管理模式，努力提高醫院的管理水平，才能使醫院走上可持續發展之路。
醫院成本管理現狀與存在的問題
·醫院成本管理現狀
當前，由于某些醫院的經營機制不健全，利益及風險不明確，導致這些醫院無明確的職能機構來負責成本管理與核算工作，造成了成本管理范疇片面化，只注意醫療服務過程的成本管理，卻忽視了行政后勤保障服務過程成本管理，以及藥品、物資、材料、設備與勞動力供應過程成本管理。某些醫院把核算的重點放在了大型醫療設備、藥品及科室的承包上，這雖然能在短期內增加收入，卻也帶來了一定的負面效應，導致成本管理的職能不清，缺乏動力，一些醫院更是以獎金分配核算代替了成本核算。
·醫院成本管理存在的問題
1、成本管理制度體系不健全，成本管理缺乏規范性
成本管理作為增加衛生資源使用效率的有效形式，對于本單位來說具有一定的剛性約束作用，其在一定程度上是一種內部規范體系，但現階段國家只在醫院會計核算管理辦法上做了明確規定，在院級成本核算上做了規范，對科級核算及責任核算未有明確規范，在一定程度上加重了要求與現狀間的矛盾。
2、成本管理人員覆蓋面較窄，未能形成全員成本管理局面
當前的醫院成本管理工作一般由幾名專職的會計核算人員來進行日常成本歸集及核算，主要由財務科與衛生經濟管理科統一實施，成本管理所涉及的范圍、內容及人員都十分有限。
3、成本管理權力劃分過于集中，成本管理工作顯被動
當前的醫院成本管理的權力劃分過于集中，只有黨委與財務部門的職責權限，下面的執行層卻只有履行的義務。權利過于集中，難以實現成本管理的方向性的統一，成本管理工作很難做到上下一致，導致成本管理工作十分的被動。
4、財務管理人員素質較低，很難形成成本管理有效控制力
醫院成本管理工作對財務人員的素質要求很高，其不僅需要預算會計及企業會計的專業知識，還應有醫學與管理學方面的知識。但現行醫院的財務人員雖經過正規財經院校的培訓，但大多是半路出家，其培訓的深度與廣度很難滿足成本管理要求。其知識結構相對的單一性及非專業性也限制了成本管理工作效用的發揮，導致了難以形成成本管理的有效控制力。
導致成本管理現狀與問題的原因
（1）醫院領導者對成本管理缺乏足夠的認識，成本管理意識淡薄。領導層沒能從戰略的角度來認識成本。因此，從這一點也可以看出醫院整體的管理水平也有待提高。
（2）某些醫院在開展新技術、新項目，提倡創新與創收能力時，從來不在降低醫院的醫療成本上下功夫，常常是重視收入卻忽略支出，這樣一來就將成本核算引入了歧途。
（3）醫院的醫務人員降低成本的主動性及成本意識還未建立，這就給醫院成本管理工作造成了一定困難。
（4）醫院成本管理與成本核算沒有形成規范、統一及科學的方法體系與操作流程，各醫院都按各自的辦法來處理，多數醫院在成本管理上存在一定盲目性。
加強醫院成本管理的措施與對策
·制定科學合理的成本管理辦法，建立相應的管理制度與核算程序
要制定科學合理的成本管理辦法，建立相應的管理制度與核算程序，對醫院財產進行全面徹底的盤點及清理，并配備專門的成本核算人員，從事醫療成本核算統計工作。作為財務部門，還應設立成本核算組，以全成本核算為基礎，對各臨床專科、醫技科室、機關職能部門及后勤組來進行全面的綜合考核，實施院、科二級全成本核算，增收節支、降本增效，促使其優質、高效及低耗的完成醫院各項醫療、教學與科研任務。避免人浮于事，節約人力資源。減少了投資的風險，避免決策的盲目性，使醫院經的營管理更加規范化，從而提高醫院經營的管理水平。
·建立與完善成本核算財務體系，提高成本核算的電算水平
醫院應引入企業會計的成本核算理念，設立醫院成本核算賬戶體系與醫院成本核算的帳薄體系。成本核算應設立醫療成本、預提費用及待攤費用帳戶，并同時設立相應明細賬薄，建立完整的及系統的成本核算操作平臺。增加醫院自動化、網絡化及數字化建設的投入比例，大力開發功能先進科學的成本核算管理的軟件系統，使軟件適合成本核算需要，同時具有較好的開放性，提高成本核算的效率和水平。
·提高財務管理人員的綜合素質及人員綜合勞動效率
對醫院的財務管理人員要加強培訓，不斷提高其業務水平。并實行責任獎懲適度，打破科室壁壘，實現聯動醫療。在綜合使用醫院資產的基礎上，提高設備的利用率與人員的綜合勞動效率，降低醫療的成本。通過改善工作流程與聯動醫療模式可使設備利用率與人員綜合勞動效率得到明顯提高。還可把密切相關的科室聯系在一起，進一步提高疾病的救治效率，客觀上也降低了醫療的成本。
關鍵詞：建筑項目 施工成本管理 成本控制
施工項目成本管理是系統工程，歷時時間長，涉及項目多，工序多，外部環境復雜，理論和實踐證明，只有用節約的意識、動態的思維、全面的視角、科學的方法，施工項目管理者只有不斷提高業務水平，樹立經營項目的意識，建立科學的項目成本管理體系，運用科學的成本管理方法，努力調整和改進不足，才能做好項目成本管理。作者長期從事施工項目造價、成本管理，經歷了許多項目成本管理的得失，本論文力求理論聯系實踐，希望對施工企業，尤其是施工項目的成本管理有所借鑒，希望企業努力提高管理水平，提升市場競爭力，促進企業科學健康的發展。
一、沙河校區一期學生公寓工程項目成本管理現狀
（一）沙河校區一期學生公寓工程項目基本情況簡介
北京郵電大學原有的學生公寓，因受當年的投資及場地限制，校方覺得其無論從外觀設計上還是內部使用功能上都過于陳舊，與該校在學術上強調的創新精神不符，與該學校在國內的著名高校身份不相匹配，遂產生了新建新學生公寓的想法，北郵新建沙河校區一期學生公寓工程由此而開展。本項目通過招標，最終由筆者所在的A公司承建。
（二）沙河校區一期學生公寓工程項目施工成本管理情況簡介
沙河校區一期學生公寓工程項目原計劃合同內施工成本1.21億元，項目部以此為總目標，將工程總成本分為技術措施費、建筑工程、裝飾工程、機電工程等分項成本。項目在施工過程中，由于人工單價及原材料上漲，貸款利息支出等因素，經測算成本超支近500萬元，約占原計劃的4.2%。
沙河校區一期學生公寓工程項目的投資方和使用方是學校，因此校方指定基建處做為工程管理單位，且指定人員全程參與工程建設管理，參與工程建設的設計交底、生產例會、分包評審、材料認質認價等一切與工程建設有關的會議，經常來現場提出指導意見和建議，多重領導給工程管理帶來了協調上難度。
在沙河校區一期學生公寓工程項目的開發建設階段，主要成本管理內容為合同管理、流程管理、變更管理、材料管理及合同所約定的項目質量、安全、工期的目標管理。由于此階段是以實施項目開發預案中所提出的各種管理目標和管理方法為主要目的，因此建立健全相關的管理制度和保障措施是必須的。
二、沙河校區一期學生公寓工程項目成本管理問題分析
（一）項目經理成本意識不強
A公司在項目經理考核上，實行成本一票否決制，以突顯項目成本管理的重要性，但實際上，相對于成本來說，項目經理更關心工程質量和安全，因為，A公司的項目經理同時也兼任市場經理。質量是市場的生命線，只有活做好了，才能接到新的工程，才能可能繼續做項目經理，安全問題更是頭等大事，安全涉及生命，如果安全出了問題，公司想保全項目經理，也只能在一定范圍上起作用。因此，質量和安全是項目經理的不可擅越的兩道紅線，如果真有違背，公司現有的保障體系很難保障項目經理自身安全，另外，質量和安全相對成本而言，是顯性的，立竿見影的，而成本由一定隱蔽性，不是立刻可覺察的。
（二）項目成本管理體制不完善
按A公司項目管理模式，項目經理對項目成本管理負領導責任，商務經理對項目成本管理負直接責任。
A公司近幾年市場規模迅速擴張，對項目專業人員，尤其是項目經理需求大，因此，項目經理往往兼任一個或幾個潛在市場的市場經理，
在項目經理雙重身份的背景下，商務經理對項目成本管理就肩負了部分領導責任，商務經理負責項目商務和財務部，而跟項目成本有關的工程、技術、質量、物資、由其他人員負責，商務經理與其它專業部門負責人同為項目班子成員，且屬公司不同部門派出人員接受公司不同職能部門考核。沙河校區一期學生公寓工程項目屬臨時組織，項目成員不固定，在項目成本管理上，雖然各負其責，但終因管理體制本身不完善，再細的規章也多為形式，難以真的追究和較真了，到最后，也就只有商務經理對項目成本管理負責了，而現體制下，商務經理是無法協調項目成本管理的。
（三）項目成本控制不科學
項目成本控制是項目成本管理重要環節，成本控制不是孤立的，與成本管理的其它環節是聯系的，滲透交叉的，循環往復的，成本控制是全過程的，動態的。沙河校區一期學生公寓工程項目開工之初，項目部即意識到，項目目標成本完成難度很大，為此制定了極為嚴格的成本控制方案，如從風險備用金中使用部分資金調高施工所需人工單價，以后不調整，物資部門加強物資進場驗收，杜絕不合格物資使用而產生質量不合格加大施工成本的現象，機械使用上盡可能做到準時進場，及時退場，優化塔吊的布置方案，由最初的三臺小塔吊改為一大一小兩臺塔吊的方案，節約了機械費用。
沙河校區一期學生公寓工程項目成本計劃編制時，由項目經理組織，項目商務經理牽頭工程、技術、機電、物資等部門結合合同市場現場條件施工方案等多種因素制定。施工過程中，因種種原因，工期多次更改，但項目一直固守著僵化的成本目標，運用不切合實際的成本控制方法，脫離了實際，看似嚴格，實際上是失去了控制，這是不科學的。另外，沙河校區一期學生公寓工程項目在分包成本控制上也有問題。首先，分包成本控制不嚴格，項目的分包招標、合同、結算、付款管理由歸屬商務部，商務部制定招標方案，組織招評標，進行分包合同簽訂后的合同交底，分包的生產管理歸屬工程部和機電部。因為 “用工荒”，現場缺人干活，為了趕進度激勵分包隊伍，項目的生產部門把關不嚴，簽署了大量的同意支付分包隊伍款項的零工單，這其中有許多本是在分包合同范圍內的，不應重復簽署的，另有一些應是按圖紙計量的也不應是按現場發生簽認的，另外按合約規定，簽證單應于14月內報總包商務部，商務部可以及時審核，盡早發現問題，可實際上，分包簽證單大多報送不及時，按合約條款，總包可以認為分包工程不合法，視為單據無效，但實際上，分包活干完了，總包相關人員字也簽了，一句無效顯然是不合情理的，也難以服眾，但活確定干完了，再去核實正確與否也很困難。
三、沙河校區一期學生公寓工程項目施工成本管理的改進措施
（一）建立專門的項目經理隊伍
生產型項目和經營型項目的本質區別，是生產型項目主要解決生產什么，“怎樣生產”的問題，而經營型項目則首要回答“為什么生產”的問題，為什么生產，為什么耗費人力物力財力耗時幾年乃至更長時間做施工管理，交付建筑產品，放在施工企業的小環境來看，當然是為了利潤而不是為了生產而生產。因此，施工項目建立以利潤為目標的，以經營為導向的經營型施工管理體制尤為重要。項目經理是施工項目管理的核心，當然也是項目成本管理的領導者，組織者和責任人。為此，首要的一定是提高項目經理的成本管理意識，提高項目經理的綜合素質。
資源是有限的，有限的資源都是有成本的，項目經理不僅僅要完成施工項目各要素的有機組合，而完成一項建筑產品，他更應該盡可能采用合理的節約資源的方法以求成本最低。
另外，在A公司現有的體制模式下，建議培養和建立專門的項目經理隊伍。
讓項目經理得以從紛紜復雜的市場中脫身，能靜下心來專門做項目，管理項目。
（二）建立成本管理制度
為強化沙河校區一期學生公寓工程項目的成本管理，根據項目建設需要，針對項目運營程序制定了各項規章制度，注意成本管控，確保成本變更發生的可能性和影響。同時，將成本管理應對措施和內部控制的要求融入項目部門規范中，使成本控制管理成為項目綜合管理體系的有機組成部分，保障項目成本控制管理能夠落實到位。制定的項目管理制度有：《投資管理辦法》、《規劃設計管理辦法》、《工程追加&變更管理制度》、《招標管理辦法》、《合同管理辦法》、《人事管理制度》、《薪酬及福利待遇管理制度》、《部門設置及管理職責》。
（三）明確采購分包管理辦法
工程材料、設備價格管理是項目成本控制的重點和難點。建筑材料是工程造價的主要組成部分之一，據測算材料費用一般占工程造價的70%以上，因此它對工程造價的影響巨大，合理的材料價格是控制工程造價的基礎。為正確確定材料價格，除了把好進場材料的質量關外，還應建立設備、材料的的合同臺帳及進出場對賬單，科學把握材料、設備采購管理。
在沙河校區一期學生公寓工程的材料采購及分包項目上，通過出臺具體的管控辦法，明確了不同材料的不同供應方式，對不同供應方式的申報計劃編制、申報流程、時間、簽字人員、表格以及退料流程、結算規定、違約處理等均做出了詳細的規定，同時在沙河校區一期學生公寓工程中，為了減少項目部的材料采購及現場管理的協調量，同時降低甲方采購的資金壓力，在沙河校區一期學生公寓工程的材料采購過程中，特別將鋼筋項目改為乙方采購甲方認價，以最大限度的發揮甲方資金的優勢，減少資金占用費用。為加強分包項目的計劃管理工作，在管控辦法別明確了對于各項分包項目進場時間提前計劃的要求，便于采購安排工作。通過以上措施，在材料采購方面明顯管控有效、效率提升，保證了采購工作的有條不紊的進行。
（四）逐步改變項目成本考核方法，及時準確反映施工成本
沙河校區一期學生公寓工程項目實施過程中，A公司對項目采用季報表年度考核的辦法，因考核周期長，且采用項目書面報表制，采集成本方法落后，成本數據不及時，難以真實反映項目成本。
A公司近幾年采用月報表季度考核的辦法，縮短考核周期，并且采用項目全員風險抵押的辦法，使項目的個人收入與項目的收益好壞掛鉤，從制度設計上加強項目的考核。
另外，公司全面推行信息化管理，項目的進度數據成本數據全部輸入計算機管理平臺，為保證數據的權威性，數據一經確認輸入，只有經授權的相關人員才能修改，避免項目成本彈性不真實，推行剛性的成本管理方法。
（五）建立成本控制信息系統
沙河校區一期學生公寓工程項目實施過程中，恰逢公司開發項目快速增長，為提升公司級別的成本控制水平，需要隨時掌握項目資金的需求、供應、使用和回款情況，以保證公司級別的資金動態平衡。在公司內部建立全面預算系統，推行“全面預算管理”，通過對各個開發項目的數據統計分析進行模塊化、信息化和科學化管理，從而使公司的高層可以對資金計劃、資金到位、資金支出和回款情況全面把握，有效地實現資金平衡，降低公司開發風險和成本。同時，對采購管理、合同管理、銷售管理均與資金管理和財務系統對接，實現項目成本信息的全系統同步更新。推行項目成本控制信息系統建立，不僅僅作為一個具體項目的任務，應著眼于整個公司開發的項目，統一規劃和管理，這樣才能形成有效的成本信息反饋機制，更好的為項目成本控制服務。
四、結束語
本論文通過以A企業近年市場快速擴張，承接施工工程合同額逐年增長，而利潤率卻下滑的現實為背景，進而提出A企業施工項目成本管理不精細，再以實際工程項目沙河校區一期學生公寓工程項目為案例，從施工項目的角度出發，提出施工項目成本管理原則，建立施工項目成本管理體制，旨在全面優化項目成本管理流程，并采用科學有效的成本管理方法對施工成本進行管理。從發現問題、分析問題、解決問題的順序，分別以管理者、制度、方法的層次，逐步剖析沙河校區一期學生公寓工程項目施工成本管理的問題，進而提出改進措施。
參考文獻：
