時間：2023-09-01 16:55:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團公司財務管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
21世紀財務管理的環境發生了巨大的變化。隨著社會經濟環境不斷變化、科學技術日新月異，為了適應時展的變化，企業集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現代企業制度的建立，財務管理成了現代企業管理的中心。集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：財務核算層面：總賬、應付款、應收款、固定資產、成本費用；財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價；財務決策層面：資金控制。
在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監控職能和實現規范化的流程管理才能成為現實。為實現資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司的財務管理應主要做好以下工作。
一、戰略管理
戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程。
戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。
二、資金管理
資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現集團報表的存款大、貸款也大的不合理現象，造成某些企業資金的嚴重浪費，另一些企業資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業務、有潛力的行業，對與集團發展方向不相適應的行業或沒有前途的、虧損嚴重的行業果斷地進行“關、停、并、轉”處理，堅決避免出現“虧損企業重虧損、盈利企業被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。
資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，因此企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理。
（一）資金融通方面
企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。
（二）資金使用方面
企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。
（三）資金控制方面
財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。加強資金管理，實現財務管理目標。企業財務管理的總體目標是要提高企業的經濟效益，由于企業各方面生產經營活動的質量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要作用。
現代企業已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業價值或所有者財富最大化作為財務管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現為未來現金流量的最大化，在資金良性循環的條件下最大增值。
資金一旦發生問題就難以生存，更談不上發展，也就無法實現財務管理的目標。在評價一個企業經營管理的好壞時，經營者越來越多地從資金運轉狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業資金周轉不靈的實情。例如，大量逾期應收賬款的存在，隱藏了產生壞賬的風險，大幅虛增企業利潤，而現實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權人收不回本息，將直接導致企業無法持續經營。因此，企業只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金使用成本、加快資金周轉、優化資金控制和監督機制，才能促進企業現金流的良性循環和財務管理目標的實現。
三、投資管理
企業投資是指企業在維持簡單再生產和擴大再生產活動，以及在從事多種經營活動過程中，為獲取預期的投資經濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業或其他企事業的經濟活動。從宏觀經濟領域看，企業投資具有復雜性、長期性、連續性和波動性、投資收益的風險性；從企業投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經營上的預付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。
企業集團應高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：
（一）投資方向的引導
作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
（二）投資規模的控制
投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。
（三）投資項目的審定
當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員（包括財務人員）認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。
四、預算管理
預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規范怎樣能夠長期執行，系統將成為良性約束。在市場變化加速的現在，預算管理將擔當重要作用，如何實現預算管理，也將成為企業的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的基礎之上。從強化資金控制入手，加強對現金流量的監控。在加強業務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數據進行匯總和分析。
預算一經確定，管理工作便進入開始執行的過程，其重心轉為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段。它們有機的聯系構成了企業財務管理循環。因此，加強集團公司的預算管理就成為集團公司財務管理的重要內容。
五、財務監督
公司需要構建財務監督體系。構建財務監督體系時，應該遵循以下原則：
第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監督者應該保持與被監督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監督者必須是在第三者面前呈現出一種獨立于被監督者的身份。所謂實質上的獨立，則要求監督者在監督、檢查被監督者時，特別要注意監督者與被監督者保持形式上的獨立。
第二，權力制衡原則。以企業所有權與企業經營權為基礎，實行公司內部的權力分配與制衡，權力制衡原則要求我們在設計經濟業務的制度安排時，應注意政策、程序制定者、執行者和監督者之間三者的權力制衡關系。
第三，成本效益原則。財務監督的收益是指如果不建立、健全或不有效執行監督制度和程序而可能給公司造成的損失。監督也是具有成本的。監督成本是指為控制人行為而發生的成本，如公司內部監督人員的工資及他們所發生的費用等。
第四，全面性原則。是指財務監督體系應該涵蓋所有應該接受監督的領域。凡是涉及到與財務有關的制度安排，就應該受到監督。
第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務監督者的職責不應該重疊，即使有相同的監督領域，側重點也應該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監督者對同一監督領域進行監督，這一方面造成監督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監督成本。
Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.
關鍵詞:集團公司;財務管理
Key words: group;financial management
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01
0引言
集團公司資產總量占我國資產總量的比例在逐年增長,其在國民經濟發展中所發揮作用的日益突出。集團公司作為一個獨立經濟體系,最初流入的是現金,最終流出的也是現金。集團公司的各項管理工作都要服從于財務管理目標,不能各自為政,財務管理貫穿于生產經營的全過程。實踐證明,財務管理的好,集團公司經濟效益就高。反之,財務管理差,集團公司經營效益就低。因此,為了使集團公司在競爭中生存并發展下去,采取有效措施加強集團公司財務管理工作,是擺在集團公司面前的頭等大事。
1集團公司財務管理存在問題
1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團公司采取分權管理體制,分權過度,造成對核心企業駕馭不利,難以從集團總體發展戰略高度來統一安排投資、籌資和分配活動,集團所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結果是損害了集團的整體利益,集團公司整體資源的優化配置受到影響。
1.2 會計信息質量不高,難以形成科學的經營判斷由于受會計準則、制度和會計政策有可選擇性、經營者在觀念上的偏差、內部管理制度缺失以及會計人員的業務素質不高等項因素的影響集團公司會計信息質量不高,有的集團公司甚至出現了失真的會計信息,這極易使企業對自身的判斷出現錯誤,并由此造成企業決策失誤。
2加強財務管理工作的有效措施
2.1 營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制集團公司會計信息質量的高低,資產能否安全、完整,有關法律法規和《企業會計制度》能否得到貫徹執行,內部會計控制起著至關重要的作用。為此集團公司應建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規范化和系統化,使之成為一個嚴密、完整的控制體系。用以規范集團公司的會計行為,保證會計資料真實完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。同時,內部會計控制環境對建立和實施內部會計控制產生影響,好的環境可以不斷完善與環境相適應的制度。為此,營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制,是加強集團公司的財務管理行之有效的方法。
2.2 實施全面預算管理,提高集團運營效能企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來,圍繞著企業集團的總體目標而運行,即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制,它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想,通過“分散權責,集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。
2.3 建立內部銀行,發揮集團整體資金優勢隨著我國集團公司的發展壯大,集團公司財務結算中心的組建與發展,迫切要求創建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力、提供金融服務、促進產業資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內部結算功能、內部監控職能以及資金融通功能內部銀行應運而生。內部銀行作為集團內部的一個獨立法人,全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行性金融機構,它是集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等手段而設立的集團內部資金的管理機構,是集團內部的結算中心、信貸中心、資金調劑中心。他不僅能夠發揮控制住子公司的財務收支、資金流動,保證母公司所確定的發展戰略得以實現。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發行財務公司債券、進行同業拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內部銀行是集團公司財務管理的發展方向。
2.4 利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制隨著計算機網絡技術的迅猛發展,為財務網絡以及會計電算化提供了可能,為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制。實現對子公司的各類資產進行監管,對成本、費用進行控制,對財務成果核算與利潤分配進行統籌,并在實時監控的基礎上統一協調規劃整體的財務目標, 減少子公司為謀求小團體利益損害集團公司整體利益的不規范行,實現集團公司價值最大化。
2.5 借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測與預警系統
一般來說,財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內外的大量案例表明,陷入經營危機的企業幾乎毫無例外地都是以出現財務危機為征兆的,因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。對財務運行的全過程進行監測,并對監測結果進行識別、判定,據此確定公司財務處于何種景氣狀態,然后進一步預測其發展趨勢。借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測和預警模型,可以綜合度量集團公司的財務風險水平,及早發現財務風險,從而采取及時有效的措施防范和化解風險。集團公司財務風險的最終形成來源于各子公司,且成因復雜,因此,集團公司應對子公司的財務運行情況進行監測與預警,建立子公司的財務風險監測及預警系統,避免陷入財務危機。
2.6提升內部審計管理水平,完善公司治理結構近年來,公司治理結構在全世界范圍內越來越成為經營者、投資者、債權人、執法者和立法者關注的焦點。內部審計作為公司控制系統中的一個重要組成部分,能站在全局來分析和考慮問題,能對公司的生產經營活動實行有效的控制,能最大程度地規避企業的風險,保護投資者的利益。現代內部審計的范圍也已從傳統上的財務擴大到風險管理和公司治理層次上,有效的風險管理機制和健全的公司治理結構已成為現代內部審計關注的焦點。隨著風險管理導向內部控制時代的來臨,內部審計的工作重點轉化為分析、確認、揭示關鍵性的經營風險。為此,通過拓展內部審計范疇,提高內部審計技術,提升內部審計價值,變革內部審計的管理模式,內部審計將會在公司治理、企業風險管理中上發揮巨大而獨特的作用。
關鍵詞：財務管理 集團公司 有效措施
目前隨著經濟全球化的發展，我國的集團公司也在一定程度上獲得了前所未有的發展，這就使我們更要加強對集團公司的財務管理。加強集團公司的財務管理，能夠提升集團公司的整體經濟效益和集團公司的資金運營管理水平，這就要求集團公司一定要充分的發揮財務的預測、決策、控制和分析的職能，要建立一個健全的財務管理體系，要正確的處理好集團公司內部的財權關系，這樣才能夠有效的解決提集團公司在財務管理中遇到的問題。
一、集團公司的涵義
所謂集團公司，指的是為了一定目的而組織起來的共同行動的團體公司，其主要是以資本作為相互連結的紐帶，以母子作為公司的主體，以集團的章程作為共同的行為規范準則，由母公司、子公司和參股公司以及一些其他成員共同組成的企業法人的聯合體。
二、財務管理的涵義
所謂財務管理，指的是在一定的整體目標之下，關于資產的投資、資本的融通、營運資金以及利潤分配的管理。
財務管理是一個企業管理中的重要組成部分，它是依據財經法律、法規的相關的制度，并按照財經管理的原則來進行對企業財務活動的組織，它是一項處理財務管理的經濟管理工作。總的來說，財務管理就是企業組織財務活動，并對一些財務關系進行處理的一項經濟管理的工作。
三、我國集團公司財務管理的基本內涵
集團公司的財務管理是要對企業集團的多個法人進行規劃，并處理財務的活動。其多法人的共同的財務管理的目標就是使企業實現其價值的最大化。所以和一般企業的財務管理相比較的話，集團公司的財務管理有著很多不同的地方，這主要有以下幾點不同：
（一）財務管理在手段和內容上的不同
在當前經濟高度發展的時代，集團公司也在不斷的拓寬自己籌備資金的渠道，同時對于其籌備資金的方式也在不斷的變化。集團公司財務管理的主要內容就是要加強其籌集智力資本的能力，同時要把籌集到的智力資本當成該集團公司財務管理的重要出發點。
集團公司的財務管理手段是以技術為主要管理手段。在信息技術的背景之下，實施對集團財務的核算、控制和監管等都是現代集團公司財務管理的重要手段。
（二）財務管理在理念上的不同
在我國社會主要市場經濟的發展中，我國的市場信息也在不斷的變化著，這樣就會給企業在經營管理上帶來很多無法確定的因素，這樣就會使集團公司面臨很大的風險。所以為了能夠使集團公司實現其價值的最大化這一目標，就一定要使集團公司以財務管理為中心任務，要注意在理財過程中的風險，謹慎的投資，要充分的加強對于子公司的成本、利潤和收入的考察。
（三）能夠實現大宗物料的統一采購和招標
集團公司實行對大宗物料的統一采購和招標，這樣就能夠在保證其質量的條件下，充分的發揮集團公司的議價優勢，進而就能夠用較低的成本優勢來爭取到很好的經濟來源，這樣就能夠提升集團公司的整體經濟效益。此外，集團公司還能夠實行統一的投保等相關內容。
四、我國集團公司在財務管理中存在的問題
當前隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展與深入，我國很多企業的經濟正處在一個由生產型向著集約型方向的轉變，就在這種情況下，許多的企業都在迅速的發展和壯大，最終走上了集團化的發展道路。可是因為社會大環境等多方面因素的影響，導致我國的集團公司在財務管理中存在著很多的問題，這些問題主要有以下幾個方面：
（一）集團公司的財務報告存在嚴重的失真現象
集團公司的財務報告是由集團中的各個部門或者子公司合成而出現的。在這其中不乏會出現一些由于某種利益而造成對財務的虛報，以及掩蓋了財務的真實情況等行為，所以集團公司的財務信息就無法在集團公司的財務報告中被真實的反映出來，從而就無法知道集團公司的真實財務情況。
（二）集團公司的財務預算的管理體制的不健全
現在我國的很多集團公司都還沒有建立一個健全的財務預算管理體制，雖然還有一些集團公司已經建立了財務預算管理體制，但是卻沒有成立一個專門負責財務預算管理的部門，因為集團公司內部的組織結構是非常復雜的，所以在集團公司內部就很難展開財務預算的管理，這樣也就無法使財務預算管理發揮其真正的預算意義。
（三）集團公司的財務監管系統的不完善
集團公司對于其子公司的財務監管的力度不夠。因為集團公司的財務管理的體制和相關政策都還沒有完善的建立起來，所以就造成了集團公司無法對其子公司進行有效的財務監管，這樣就會導致集團公司在其財務管理上出現了混亂的現象。就是因為集團公司的財務監管系統的不完善，從而造成集團公司經濟效益的損失。
（四）集團公司對于其子公司的財務管理的監控力度不高
當前很多的集團公司在財務的體制和政策上都無法對子公司進行高效的管理和約束，這樣就會導致集團公司在財務管理上的權利劃分的不合理，從而大大的降低了公司主體部門的中心作用，這樣就很難使集團公司對其投資和融資等活動的安排統一進行，從而就會使整個集團公司的發展受到嚴重的影響，進而對集團公司的整體經濟效益造成了一定程度的損失。
五、加強集團公司的財務管理的有效措施
（一）要建立母公司與子公司體系
我國的集團公司要在其產權上指明集團內部的各個成員之間的關系，子公司的一切經濟經營活動都應該不受到母公司的干預，集團公司要建立母公司和子公司的體系，就要使母公司對子公司承擔起一定的責任，母公司要對其子公司進行出資人的行使權。而子公司在改制以后，一定要讓大家明確董事會、監理會等管理層的相關職責，同時還要清除我國集團公司和各個子公司之間的財務關系，一定要合理的優化相互間的資源配置，進而使集團公司在財務管理上的觀念能夠有很大的轉變。
（二）要建立一個集約型的財務管理
所謂集約型的財務管理，就是一種采用規范的組織和快速有效的手段，進行高效的一種財務管理的新型管理理念。我國的集團公司要對其資源進行合理的配置，并且要對集團公司的資金有一個合理的規劃與安排。
（三）要使資金的利用率得到提升
集團公司通過在其內部設置一個財務結算中心，來實現對集團公司的資金調配，從而實現對集團公司財務的集中管理，這樣就能夠在很大程度上提升對集團資金的利用率。集團公司要實行集中式的資金管理模式，這樣不但能夠使亂用資金的現象得以減少，還能夠使資金的利用率得到提升。
（四）要實行對財務在整體上的預算管理
集團公司在其內部實行對財務整體上的預算管理，能夠提升財務預算管理的效率，還能夠對資源進行合理的優化配置，同時還能夠使整個集團公司的戰略目標得以實現。所以集團公司一定要建立一個財務預算管理的專門機構，把集團公司的會計核算以及資金的流動都歸到財務預算管理之中，這樣就能夠更進一步的實現對財務的預算管理。
（五）要加強集團公司對其內部的控制力度
集團公司要制訂出一個企業年度的財務預算和會計審核報告，同時還要對其子公司的財務預算進行審核。集團公司為了保證其財務信息的真實情況，一定要按照相關的規定，切實的核算出真實的財務信息。集團公司還要依照國家的相關規定加強對其內部的控制力度，從而使集團公司對其進行財務管理時能夠有一定的依據。
（六）要使集團公司實現資源的共享
集團公司可以通過集團的財務管理體系，使集團的資源得到共享。這樣能夠有效的使集團公司的管理層更好的對公司進行經營活動，同時還能夠更好的了解競爭對手，從而能夠有效的提升本集團公司的經濟效益和綜合競爭力。
（七）要建立集團公司的財務警報系統
要對集團公司的各個子公司建立關鍵的環節控制點，要確保風險警報的指標，建立一個財務警報系統，從而能夠提升財務管理人員對于財務風險的識別與防范，并且對可能出現的風險進行及時的防范，并提出相應的解決對策。
六、總結
綜上所述，集團公司一定要按照國內外市場經濟的變化，不斷的對其自身進行建設，要加強其自身的財務管理。為了能夠與當前新的經營戰略相適應，充分的發揮其自身的優勢，徹底使集團公司的價值最大化得以實現，就一定要充分的加強對集團公司的財務管理，這樣才能夠使集團公司的整體經濟效益得到提升。
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關鍵詞：財務管理 集團公司 挑戰 對策
本文以集團公司作為考察對象，在財務管理所面臨的挑戰方面著重從經濟學視角進行分析。其中，借助信息不對稱、信息不完美原理，從另一角度審視挑戰產生的原因，并在此基礎上給出相應的對策。這里需要明確，傳統規避財務風險的策略仍具有很強的現實意義，而本文結論則是以補充的形式而存在著。
一、經濟學視角下的挑戰分析
利用信息經濟學原理來分析集團公司的財務風險發生機理，并不意味著傳統會計視角的失效，而是試圖建立起某種補充形式來完善對財務風險形成的理解。
（一）信息不對稱所導致的挑戰
集團公司范圍內的財務信息不對稱現象來自于事業部結構本身，即各分公司司因各自經營活動的相對獨立性和專業性，使得它與總公司間擁有更多的個體信息，這一效果將激勵分公司隱藏部分財務信息而實施機會主義行為。諸如，在預算資金申報上超出自身實際需要量，或者在利潤分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構成了集團公司范圍下的財務風險，因其影響到了總公司財務部門對資金流量和流向的正確監管。
（二）信息不完美所導致的挑戰
信息不完美又是另一類概念，是指因公司無法獲取未來經營過程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對于集團公司來說是致命的，歸因于資金在統借后必然存在著還本付息要求，此時存在著兩類風險：（1）因分公司經營不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經濟環境和市場需求變化的影響，集團公司資金統借數量偏離實際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對于后者而言，則將在資金使用的過程中得到體現。
二、分析基礎上的現狀反思
上述基于經濟學視角下的分析結論表明，僅從會計角度來理解集團公司所面臨的財務風險是不夠的。為此，結合以上分析來對集團公司（主要指：國有企業）的財務現狀進行反思，則將為風險規避措施的構建提供切入點。
（一）信息不對稱所導致的現狀反思
圍繞著總公司與分公司的利益博弈來看，因信息不對稱現象的普遍存在，將使得總公司難以切實履行財務監管職能。該監管職能不僅體現在對分公司資金獲取后的使用監管，還包含著分公司利潤上繳和資金預算申報的監管。從目前習慣使用的會計學方法入手，也只能在會計制度層面對分公司實施行為規范，而規范最終的效果如何卻因信息不對稱的存在而難以評估。因此，這也是許多集團公司收益率見長，利潤率卻下滑的原因之一。針對這一現狀而言，需要在審計和公開信息上下工夫，這也就構成了風險規避措施的切入點。
（二）信息不完美所導致的現狀反思
集團公司往往存在著多項主營業務，且該主營業務又具體由下屬分公司開展。在項目制的基礎上不僅存在著上述財務風險，還因經濟外生變量的擾動而產生另一種風險，即資金在籌措和配置上的偏差。一般而言，集團公司所奉行的多元化業務經營在于稀釋盈利風險，但在各分公司財務獨立核算的情況下，因個別分公司的經營困境，也將在資金的統借統還上影響集團公司整體財務狀況。另外，在當前金融環境偏緊的環境下，還將影響到集團公司的利潤分配（因上繳的利息量增加）。
三、反思引導下的對策構建
反思引導下的對策，可從以下三個方面進行構建。
（一）完善集團公司的內控模式
集團公司的財務風險規避措施的構建，首先應納入到公司的內部控制之中。在組織資源范疇下來考察內部控制，實則在于完善對人和物的制度控制，并在此基礎上對組織資源進行優化配置。其中，應強化總公司和分公司財務人員的崗位意識，在公司財務章程的規定下履行財務管理職責。同時，在集團公司的聯習會議上，應強調總公司對分公司的財務監管權威，并通過統借統還機制給予分公司資金使用上的權限限制。
（二）優化集團公司的審計模式
優化集團公司的審計模式，實則在于減少信息不對稱現象的影響。在鞏固傳統審計合理成分的基礎上，應緊密圍繞著如何公開信息來開展優化工作。筆者認為，可以在審計團隊的組建上下工夫。具體為，總公司層面的審計團隊成員不僅包含專業審計人員，還應根據分公司的業務特征引入相應的專業技術人員。這樣一來，專業技術人員可以就分公司的業務運營狀態進行評估，從而為審計人員建立起審計對象的整體印象來，最終規避分公司“增收益、減利潤”行為的發生。
（三）健全集團公司的財務預警
面對未來的不確定性，集團公司只能通過建立財務預警機制來應對。此時，需要在積累內源性資金的基礎上來實現。內源性資金來自于集團公司的利潤部分，且被分割為發展基金、積累基金和福利基金等三個部分。針對分公司可能出現的經營虧損問題，可按照“存款準備金制度”，要求分公司按比例將存留利潤的一部分，存入在總公司的風險應對帳戶中。從而，就可以建立起類似于保險性質的風險共擔態勢。但對于處于虧損的分公司應設計出外部壓力機制，促使其完善經營管理活動。
綜上所述，以上便構成筆者對文章主題的討論。誠然，針對本文主題的討論還可以從其它方面展開，但本文仍在獨特的視角下對主題進行了有益的探索。
四、小結
本文認為，應建立起某種補充形式來完善對財務風險形成的理解。在此基礎上，應在完善集團公司的內控模式、優化集團公司的審計模式，以及健全集團公司的財務預警等方面下工夫。最后，本文權當拋磚引玉之用。
參考文獻：
[1]劉濤.關于企業財務審計問題的新思考[J].經營管理者，2011，（7）
關鍵詞：集團公司 財務管理 財務信息化
當前，隨著市場等外部環境的變化，要求集團企業必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的各類信息，對集團企業內部的各種資源實施集中管理、控制和配置，以實現信息流、資金流、物流的統一性和同步性。因此，集團企業建立一個高度集中的財務管理信息系統十分必要且十分重要。隨著會計信息處理技術與企業管理活動日益緊密的結合，會計電算化已經從事務性的核算處理向網絡化、集成化的管理型方向發展，我國會計軟件已逐步從“核算”步入了“管理”時代，這一切使得會計電算化的內涵不斷擴展，傳統的會計電算化概念遭遇到嚴峻的挑戰，不能只停留在“電算”上，而是要體現在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集團公司財務管理中存在的問題
（一）預算管理問題
對于集團公司多元化進行預算管理。首先，要解決多行業預算體系的融合問題。由于集團是屬于綜合業務型集團，如何解決不同行業的預算差異同集團統一預算體系之間的矛盾是最先要解決的問題。其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執行和實時監控（重點在于預算執行過程中的控制）問題。現行的預算控制很大程度上主要靠“人治”，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。進行預算管理的目標和價值在于服務于集團的統一管理，只有所有下屬企業的各種預算數據匯總在一起，進行預算數同完成數、預算的同比和環比、各下屬企業預算差異對比等各種分析才是有價值的。對于集團企業而言，將所有下屬企業的數據在統一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種預算分析，必須依賴一套信息系統的支持――建立標準的預算指標體系和控制體系。
（二）資金管理問題
對于集團企業來說，健康的資金流是其生存和發展的基礎。目前集團企業資金管理水平落后，突出表現在財務預算管理之“虛”，資金結算管理之“散”，監督考核環節之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預算制度形同虛設，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；許多集團企業應收賬款居高不下，不良資產有增無減，長期掛賬，資金運作困難；對分、子公司監督控制、考核不力。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大；集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。
（三）集團監管問題
集團管理層難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，在無法建立有效的集團預算體系下，預算編制事前缺乏計劃性，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題，給集團財務管理帶來一定的困難和風險。審計及采取經營指標和利潤考核的管理方式，都是事后管理的方式。經營考核、任期考核和與此相關的干部任免，雖具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理準確、全面的信息。
（四）信息共享問題
隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業對信息管理系統的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在集團的各下屬企業內部，也同樣存在著信息孤島現象。業務處理系統中的數據無法匯入到財務軟件中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理后的結果制作憑證，一方面加重了財務人員的工作量，另一方面手工進行業務處理核算也降低了數據的準確性和時效性。同時，也常出現不同部門從不同角度采集的同類數據存在差距的問題。由于有些企業領導看不懂財務報表，不知曉各類財務數據之間的關聯性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式，從而使財務信息失去了決策支持的作用。
二、集團公司財務信息化解決方案
其實集團企業財務管理中的許多問題，是財務信息化水平不夠高而產生的，為此，筆者提出了三種集團公司財務信息化解決方案。
（一）軟件管理解決方案：構建IE模式下的WEB財務管理軟件
IE（Internet Explorer瀏覽）財務軟件系統基于Internet技術的廣泛運用，是網絡化財務信息管理軟件的另一個面孔，在客戶端實現了零安裝，使客戶可以隨時隨地把握公司的財務脈搏。操作員通過IE即可進行日常的各種賬務處理，超越了地域的限制，可以方便地進行網上理財，滿足當今各種電子商務活動的需要。目前，國內的許多大型企業集團都已經開始注意并嘗試使用IE財務軟件系統。
（二）資金管理控制解決方案：建立集團資金結算中心
集團結算中心是一種將銀行機制引入企業內部，旨在提高企業集團資金效率和管理水平而采取的一種集財務管理、金融管理和企業管理三位一體的現代企業管理方式。集團內各成員企業的存款統一在“結算中心”開戶，存放在“中心”（結算中心再將此款以集團結算中心名義存放在真正的商業很行），各成員企業向中心貸款，由中心在集團內部調節余缺，若需要向商業銀行貸款時才以集團結算中心名義由結算中心向商業銀行貸款。集團結算中心業務基本上全部模仿銀行，有完整的實體，有柜臺承接前臺業務，有成熟、完整的業務體系。
由于集團結算中心子系統與其他各子系統建立在同一個服務器平臺上，所以由結算中心子系統可以實現對各公司資金狀況的隨時查詢，進而對其進行控制管理。通過強制的行政命令，要求集團下屬各公司合并銀行賬戶，將所有結算業務轉移至集團所規定的銀行，下屬公司只要通過指定的銀行進行貨幣結算，那么這些資金流動就會被集團公司管理層清楚了解。結算中心子系統能有效地防止資金損失，方便各公司之間資金余缺的調配，為企業發展提供健康的資金流，切實有效地將收支兩條線管理落到實處。
（三）基于財務控制為目標的解決方案
財務信息化建設對集團的財務控制主要體現在數據的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務數據）集中建立在本部的一套服務器上，各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后臺數據庫對財務數據進行修改的可能。集團通過從最基層直接獲取數據來集中加工處理，將會計的核算與監控功能融為一體。CFO和企業高層以及內部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作和修改。網絡財務管理系統提供的跨單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數據，直接查詢到原始業務單據的功能，切實體現了數據的實時、直接監控。運用財務信息化的高科技管理手段，從系統中隨時提取數據，自動進行分析，切實反映預算執行情況，并為預算管理快速、便捷地提供參考數據，對整個集團實施全面的預算管理，使決策依據數據化，保證決策結果的科學性。
三、集團公司財務信息化的實施策略
（一）優化財務業務流程
業務流程優化控制是從流程角度對集團財務進行控制，一個企業的財務控制實際上就是通過財務業務流程進行的，流程可以規定哪些是應該做的，哪些是不應該做的，哪些地方可以用更優的方法來做，哪些地方可以避免不必要的時間、精力上的浪費；而財務信息管理系統是優化后的流程和信息化載體相結合，并反過來影響流程優化對集團財務進行控制、監督和促進，所以企業進行財務信息化的同時，進行業務流程的優化非常必要。
（二）完善集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。
1.完善集團企業財務核算體系。集團內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
2.完善集團企業全面預算管理體系。集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到小及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性，加強預算的執行控制與管理，方便預算的執行情況反饋與分析。
3.完善集團企業資金管理體系。集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。
4.完善集團企業財務分析體系。該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
（三）做好信息集成，實現資源共享
集團企業財務管理信息化最主要目的在于：實現財務、業務、生產一體化；實現信息流、物流、資金流的高度一致性和同步性；實現財務預算、財務控制、財務分析的完全動態化。企業財務管理信息化系統中的信息集成，不是簡單的信息共享，而是圍繞業務來組織數據和進行管理，是信息及產生信息的系統之間的互動，其業務處理范圍從財務部門延伸到業務部門，它在處理業務的同時通過與會計核算體系對應的方式直接產生財務數據，所以更多地表現為動態行動。
（四）加強內控制度，保障信息安全
從信息系統的維護上來看，必須加強財務管理信息系統的內部控制，以保障系統安全、有效、正常地運行，通過授權管理實現數據共享，建立信息安全與信息系統同步規劃、同步建設完善的信息安全保障體系。
參考文獻：
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關鍵詞：集團公司;財務管理;內部控制
內部控制是企業管理的重要組成部分，它對企業資產的安全完整、會計資料的真實有效等都有著重要的作用。集團公司作為一種特殊的經濟主體，更是需要加強企業的內部控制制度建設，只有這樣，才能實現企業集團日常經營運作的順暢，才能保證公司經營目標的實現。目前集團的內部控制體系管理還不完善，因此此加快建立健全集團公司財務管理的內部控制管理體系就顯得尤為迫切和重要。
一、加強財務管理內部控制的意義
1.加強內部控制，有利于集團公司順利實現經營目標。內部控制作為企業規范自身行為的手段，它通過制定相關規章制度來明確集團公司內部部門的權利與責任，規范各種手續、流程的實施過程，為企業正常的生產經營活動創造良好的內部環境，保證集團公司經營目標的順利實現。
2.加強內部控制，有利于加強集團公司內部溝通。企業的信息系統是集團公司內部控制制度建設的一部分，良好的信息系統可以使每位員工都明確的了解自己所承擔的崗位責任，了解內部控制的有關規定及內部控制如何監督和評價每位員工所負責的項目。這樣，集團公司內部就可以形成高速、有序的管理方式，加強企業員工、管理層及市場三方之間的信息溝通。
二、加強內部控制的措施
千里之堤潰于蟻穴，任何微小的疏漏都可能給集團公司帶來不可估量的損失，因此加強企業集團公司的財務管理的內部控制需要多管齊下，從人員、制度和審計出發，努力做到全面、周詳。
1.人員監控，集團公司通過對子公司人員的管理，宋影響子公司的生產經營及財務活動。
(1)實行財務人員的垂直管理。子公司的財務負責人由集團公司統一委派，其人事關系、工資關系集中在集團公司財務部門。財務負責人負責子公司的會計核算和財務管理，參與子公司經營決策，執行母公司財務管理制度。這種做法實現了集中統一的垂直領導，財務管理指令暢通，財務人員能夠正常行使職權，同時加強專業化管理，提高財務信息質量。
(2)集團公司建立財務負責人的例會制度。各子公司財務負責人定期參加集團召開的例會，及時與集團公司管理者溝通情況，并積極落實分配的任務。這種例會制度可以加強對財務負責人的指導與監督，既能制止違章行為，又能使子公司的運營情況及時的反映給管理層，給管理層決策提供強有力的支持。
2.制度監控，由于企業集團組織形式的特殊性，企業集團應結合集團經營管理和自主理財的需要，補充制訂集團內部財務與會計管理制度，用以規范集團內部各層次企業的財務管理工作。
(1)建立統一的財務會計制度。集團公司應根據子公司的實際情況和經營特點制定合理的、操作性強的財務會計制度，統一財務核算口徑與方法，統一設計規范的內部報表格式，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。以便于集團財務全面匯總企業集團的整體財務狀況，滿足管理層使用的需要。
(2)建立有效的財務信息控制系統。內部控制是一個動態的控制過程，要確保實現集團的財務目標必須對各子公司進行跟蹤監控并不斷調整偏差。因此，母子公司之間財務信息是否暢通關系到整個內部控制系統的運行效率。
(3)建立內部結算中心制度。資金結算中心統一對整個公司的生產、經營、基建所用的資金進行籌資運營和監控,實行統存統貸。各子公司嚴格控制多頭開戶,杜絕資金賬外循環。子公司除保留必備的流動及建設資金外,統一通過往來匯集到集團公司的銀行賬戶,充分發揮集團公司資金結算中心的資金“蓄水池”的作用,既充分發揮資金結算中心統一監控、服務與調劑資金余缺的功能,又提高了資金的使用效益。
(4)建立集團公司內部財務監測預警機制。集團公司的財務管理，除了使集團公司的財務管理工作走向正軌之外，另外一項重要任務是對集團公司的財務現狀及未來的走向作出分析評價，尤其對個別企業的財務風險盡早作出正確的分析判斷，以及時引起決策層的重視，幫助決策層迅速作出決斷，盡量降低可能發生的損失。
3.審計監控，企業集團財務管理內部層次多，財務關系復雜，需要運用內部審計手段，強化企業集團內部的財務監督。
(1)加強審計組織管理。除聘請外部審計外，集團公司內部還應設立獨立的內審組織，集團內部的財務監督工作主要由集團公司審計部門統一組織。將內部審計機構交由董事會或總經理直接領導，以保證審計監督的力度；配備足夠的符合條件的審計人員，對審計人員進行統一的培訓指導；制定內部審計工作制度，把審計工作納入規范化的軌道。
(2)明確審計重點、改進審計方法。檢查各項管理制度的執行情況，實施針對性的專項審計，對經營管理中的重大弱點問題提出改進意見，為企業領導提供決策依據。根據集團公司點多面廣的實際，強化抽樣審計和經常性審計的作用，將經常性財務收支審計、經濟責任審計和經濟效益審計結合起來，使各成員企業始終處于受控狀態，堅持以審計結果為依據，對各成員企業的財務活動進行重新規范、考核和評價。
參考文獻：
關鍵詞:集團公司;管理鏈條;監督成本;信息化;資金利用率;發展趨勢
一、集團公司現行財務管理體制存在的問題
(一)管理鏈條長,管理效率低
在集團公司中,隨著各層次公司投資的不斷延伸,資本的運作方式呈現出以少控多的特點,評價成功集團公司的規模,是看它控制多少資產。母公司用股權這根指揮棒指導著集團的組建、運轉、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖,用一倍的集團母公司資本控制并經營著數倍的其他資本,形成了復雜的組織層次,管理鏈條過長,導致管理效率低。
(二)監督環節不當,監督成本過高
集團公司最重要的一個標志是集團總公司與所屬子公司之間以產權關系為紐帶,是所有權與經營權分離的結果。既然有產權的分離,就會有產權的委托,在此過程中集團總公司處于委托方,所屬子公司處于方,方要向委托方負責,因此總公司為使子公司的財務決策行為符合集團整體利益要求,必須對公司財務決策過程實施事前和事中的監督與控制,以免事后造成損失。有時就會因為對于關鍵環節的把握不當,形成過高的監督成本。
(三)信息共享性差,財務信息失真,信息化程度不高
財務信息是企業經營者做出決策的主要支撐和依據,集團母公司不僅是利潤或成本中心,更是投資中心和決策中心,母公司的財務管理和控制不到位,會造成信息不能及時共享,甚至財務信息失真。眾所周知,在各子公司自己處理會計信息的情況下,會計信息很容易被人為操縱。
(四)資金周轉不暢,資金利用率低
對于集團公司來說,隨著經營發展和多元化戰略的實施,下屬公司不斷成立,很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持,但進入較為穩定的持續經營時期后仍然長期依賴母公司提供貸款和占用應付母公司的賬款進行周轉,影響母公司資金運轉的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業集團中,由于其內部各二級單位都設有財會機構,都開有銀行賬戶,因此都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,達不到相對合理的配置,導致資金周轉速度慢,資金利潤率低。
(五)母子公司目標沖突,各管理層負擔失衡
集團公司內各子公司具有不同的分工和職能,從事不同或相近的行業,在生產、技術等諸多方面相互合作,相互協調。有些情況下,母公司為了資源綜合效益的最優化配置,確保集團公司股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益,這種做法與各子公司追求利潤最大化的目標相悖,會挫傷子公司的積極性與創造性。并且,在確保集團目標實施時,母公司集權不利于各子公司管理層積極性的調動,特別是在多元結構中,財權集中于母公司,必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策,而最高管理層未必具有足夠高的素質與能力來做出科學的判斷,形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發揮,另一方面總部管理層負擔過重的狀況。
隨著集團公司的擴張,全球化、精確化、電算化、網絡化、虛擬化的資金集中管理已成為必然,對于大型集團公司來講,資金管理有了更新的內容。本文結合集團公司財務管理體制問題的解決途徑和現代集團公司的財務管理發展,展望集團公司財務管新時期的發展方向。
二、解決集團公司財務管理體制問題的途徑和發展趨勢
(一)實行資金集團管理,會計人員由集團集中統一委派
資金是企業的血液,資金管理是財務管理的中心。選擇最佳的籌資方式,充分考慮資金回報和籌資成本,嚴格控制貸款規模的過度膨脹。同時,要合理運用集團財務信息化管理方法,把母、子公司的分散資金集中起來,由集團公司統一調配,以保證集團重點項目資金的需要,在各子公司內部實行資金有償使用,定期結算支付資金占用費。
為解決集團公司與子公司分散管理,會計信息失真,難以協調的局面,對子公司的會計人員實行由集團公司委派制,規定對受委派的會計人員必須進入相應子公司的決策管理層。使子公司的財務管理成為實施經營全過程財務監控功能。同時,也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮,能夠大膽地開展工作,嚴格按照國家和集團公司的規定,正確、及時地披露存在的問題,從而顯著地提高了企業核算的準確性和及時性。
(二)加強全面預算管理,對企業經濟活動實施實時控制
1、制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業應該編制哪些預算,這些預算的內容是什么,這些預算之間的關系以及預算的起點等等。在企業集團中,往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺,然后通過網絡下發給各下屬單位;對于二級單位來說,通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容,然后再下發給下屬的基層單位。
2、編制預算。其是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下,各種預算表中的數據都是手工填入的,如果目標利潤變化了,所有表中數據幾乎都需要修改。因此,手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環境下財務人員主要是制定各種編制規則,并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填入表中,各種計劃表中的大部分數據則自動生成,使編制預算的效率和準確性大大提高。
3、實時控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比,找出差異,分析問題,然后通過信息反饋,對經濟業務進行控制。實際上,很多企業已經意識到全面預算的重要性,也編制了全面預算,但是,由于沒有實現IT環境下的集中管理模式,無法得到實時動態的實際數據,導致預算控制都是事后進行。在很多情況下,事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以,很多企業只是把預算當成“擺設”,未能真正起到控制作用。在IT環境下,利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據,并存放在數據庫中。當經濟業務(某一事件)發生時,該事件實時驅動相應的子系統獲取信息,同時驅動預算子系統的控制器接受數據;預算控制器將預算數與實際數進行比較,根據控制方法進行有效、實時的控制。
4、預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據,按照分析要求自動生成預算分析結果,如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
(三)加強投資管理,使企業投資取得最大的效益
1、投資決策是企業最重要的決策,企業將資本分配于各個投資項目,包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍,而項目效益將在未來實現,所以企業的投資項目必然包含風險,應盡量降低投資風險。建立圍繞企業長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇,應遵循企業專業化,集團總部綜合化的原則。使成員企業各自發揮專業優勢,減少交叉經營,避免相互蠶食,在總部綜合經營的指導下,相互支持,聯手購銷。投資決策的確定應注重“經營性投資”方案的確定。“事業性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經營性投資”中獲取經濟效益。
2、要搞好投資管理,還必須實施規范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結合投資過程的控制和監督,保護投資資金不受損失和有效的預期收回。
3、對投資的效益進行分析和考核,總結經驗,揚長避短,使企業有限的資金發揮最大的效益,而這一切都可以在計算機系統的幫助下實現,如建立投資決策模型庫,輸入投資模型所需的數據后,由計算機自動根據企業集團的資金使用狀況而確定現有資金的投資模式,并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊,確定最佳投資模型,使企業投資效益達到最大化。
(四)注重網絡環境下財務管理的創新
集團公司網絡化的財務管理一方面提高了財務管理的水平,但同時網絡也帶來許多新的問題。面對網絡這個龐大而復雜的系統,財務管理人員只有不斷更新知識結構,掌握信息化社會所必需的知識技能,才能適應新形勢下集團財務管理的要求,為集團迅速、準確地提供決策依據;同時,要在鞏固原有財務知識的基礎上,結合信息化社會的特征,在網絡平臺的支持下,對集團財務管理從體制、方法上進行不斷的創新,實現財務管理集中化、目標多元化,強化信息分析的作用。
當今是信息時代,是知識經濟時代。知識經濟拓寬了經濟活動的空間,改變了經濟活動的方式。相應地,財務管理理論和實踐,將隨著理財環境的變化而不斷革新。財務管理主體、客體、內容、方式都會發生很大的變化,有待進一步研究討論和實踐。
參考文獻:
一、財務管理信息化的理論基礎
（一）財務管理信息化的概念
財務管理信息化通常是指在集團公司內部的財務從業人員運用信息科學技術，規范集團內部生產、銷售、管理流程，并規劃創造出帶有本集團特色的組織模式對集團的財務進行管理，從而挖掘集團財務管理信息的潛能，提高集團財務工作的效率，使得相關財務人員在組織開展集團內部的財務管理活動時更加方便更加順暢，便于其及時準確的處理財務關系，進而達到集團利潤的最大值。
（二）財務管理信息化的特點
集團公司在財務信息化管理上最大的特點是將分散的財務集中到一起。財務管理最根本最直接的目標是保證集團利益，在此基礎上充分發揮整個集團公司的優勢，并且調動其下屬子公司的積極性，以集團公司利潤最大化和資本運營為中心，對整個集團的集權和分權進行平衡，對集團公司的戰略目標及方向進行集中管理。財務管理信息化的基礎是以現代科學技術，在具體實際業務中以計算機科學技術為基本載體。但是財務管理的信息化并不等同于會計電算化。
二、集團公司財務管理現狀及存在的不足
伴隨著市場經濟的發展以及企業經營規模的日益擴大，各行各業的大企業、大集團公司的財務管理模式已經不能夠同企業的規模相匹配，主要表現在以下幾個方面。
（一）財務信息冗雜，可利用率低下
就筆者自身工作經驗而談，當前國內大多數集團企業的財務管理模式較單一，具體呈現出“集團母公司-子公司-孫公司”這樣一個三級核算方式。鑒于財務管理并未實現信息化，這種核算方式會給集團公司在制定和實施財務管理制度時遭遇很大的困難，使得公司的相關財務管理制度及規定無法得到貫徹和落實。
同時集團公司內部并沒有形成專業的資金管理系統及財務指揮系統，集團的資金散布在各個分公司，而各個分公司的資金又全都投入在各部門的正常運作上。這樣一來，集團公司在管理資金和控制財務等方面便缺乏集中的、正規的制度，也沒有統一的、公共的內部信息平臺，使得集團內部的信息溝通不順暢，財務信息、資金核算、投融資管理等相關業務集中不起來。無法掌握了解整個集團資金的實時運轉情況，無法掌握動態的資金信息，同時也帶來了資金成本和資金安全的問題。分公司的很可能會通過自己編造大量虛假的會計信息來隱瞞本期獲利，這樣集團總公司在對整個公司的財務核查時將會面臨財務信息的冗雜與失真等問題，財務信息的使用效率低下。
（二）理論基礎薄弱，管理觀念寡淡
自會計實行會計電算化以來，大部分集團公司都已經熟練并成功地在財務管理系統中使用了會計電算化。但是正如前文所言，財務管理信息化并不完全等同于會計電算化。電算化在某種程度上只解決了會計部門核算方面的問題，而且仍然是財務管理過程中的事后核算，并沒有在集團公司財務的角度對公司財務進行直接的監督、管理及控制；財務管理信息化還要對集團公司的財務會計進行管理和決策分析。
如上述所言，現階段大部分集團公司的財務管理模式較單一，雖然形式上較為科學，但是追溯到底，其實還并沒有正式形成財務管理中的業務一體化，也沒有實現財務信息資源管理的有效性，故還不能稱之為財務管理信息化。而其在理論基礎方面的薄弱，在信息管理觀念方面的淡薄，使得財務管理信息化的建設和發展迫在眉睫。
三、如何進行財務管理信息化的建設與發展
集團公司的財務管理信息化建設及規劃是一個集團的財務信息化的綱領性指引，其對集團公司的戰略意義重大。集團可根據這一指導綱領來確定集團的發展方向及重點，使得其本身在市場競爭中享有很多的優勢，從而立于不敗之地。
（一）決策層的重視是信息化建設與發展的前提
集團公司的財務管理信息化建設是該集團的頭等重要工程，決策層、管理層的各級領導的全力支持對建設和管理財務系統信息化有著十分特殊的意義，能使其順利并暢通的開發、制定與執行。一個集團公司的財務管理信息化建設能提高其自身的核心競爭能力，并推進其集團自身的可持續發展。倘若決策層的領導對財務管理信息化的作用有著深刻的認識，重視在本集團中進行信息技術的應用及推廣，并在建設財務管理信息化等方面給予充分的便利，那么集團公司財務信息化的建成指日可待。
（二）科學的模式是信息化建設與發展的關鍵
要想讓財務管理信息系統在集團公司的發展中扮演制勝者的角色，必須建立一套科學的規范的信息化管理模式。在依托現代計算機科學信息技術的基礎上，結合集團公司的實際戰略目標，構建出一套科學的內外流程一體化的集團公司財務管理信息平臺，包括預算體系、資金體系、核算體系、管理體系的整體建設，使得集團公司從預算到核算、從資金使用到項目管理所有工作都能在同一數據庫下進行，提高財務人員管理整個集團公司的質量。
一、建立集團公司的財務管理關系
（一）建立集團財務關系遵循的原則
1、發揮集團整體優勢，互惠互利，平等、競爭、效率的原則，共同發展壯大；
2、依據《公司法》建立各自的法人治理結構，各自享有獨立的法人財產權，獨立行使民事權利，承擔民事責任；
3、依據資產（股權）紐帶關系，分別按全資子公司（或子企業）、控股公司、參
股公司、分公司（以下簡稱各公司）處理集權與分權關系，集團公司享有資產收益權，重大決策權。并依法對各公司實施財務活動監督管理權；
4、遵守合同協議，按市場規則辦事，維護法人權力，按章程分配收益。
（二）建立適應企業集團組織機構模式的內部財務關系
集團公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團公司投入，集團公司與各子公司是投資與被投資關系，與各層次的內部財務關系為：
1、與全資子公司、控股子公司的財務關系。
（1）集團公司行使出資者財務管理的決策職能，集團公司財務部行使出資者財務管理的執行職能；
（2）依照《公司法》和國家有關規定，集團公司通過規范母子公司之間的各項財權與事權關系，行使資產收益權、重大決策權。
（3）子公司董事會行使經營者財務管理和經營管理的決策職能，子公司財務機構行使經營者財務管理的執行職能；
（4）對子公司財務機構的建立，會計政策與制度、資產管理、對外投資、資金籌措的統一，對外擔保、資產損失的處置、收益分配等重大方面進行約束控制。
2、集團公司內部各公司之間的財務關系
（1）各全資子公司、控股子公司均為獨立法人，實行獨立核算，自負盈虧；
（2）各子公司之間相互提品、勞務協作等，其價格制定遵從市場原則，由子公司雙方協商定價，并簽訂經濟合同或協議；
（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；
（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業務結算通過集團公司“財務結算中心辦理”；
（5）子公司與分公司的收支業務結算通過集團母公司辦理。
3、集團公司與分公司之間的內部財務關系。
分公司不具有獨立的法人資格，是集團公司的主要生產部門，以成本控制為主，內部獨立核算，自計盈虧，其經營生產財務統一受集團公司控制并管理；財務上實行兩級管理、三級核算。
（三）建立嚴格的經濟責任和獎懲制度突出三個結合：“激勵與約束結合”。
“結果管理與過程管理結合”、“外部約束與內部自律結合”。把子公司經營者的利益分配與資本保值增值相結合，通過強化集團公司對子公司的外部財務管理和子公司內部控制制度，實施經濟責任制指標全過程的考核評價，嚴格獎懲兌現。
二、發揮集團財務管理功能
（－）制訂集團公司對子公司的財務管理辦法及細則
1、子公司的哪些財務會計行為（或事項）應由母公司決策；怎樣確保集團的財務制度在子公司全面貫徹實施；如何確認子公司對母公司的資本實施保值增值，是出資者制定對成員單位財務管理制度的關鍵。以此為出發點，集團公司財務部先起草了對子公司的財務管理辦法（總則），在試運行中廣泛征求意見，逐步修改細化成九個財務細則，通過一年的試運行并達到初步效果后，再修訂財務管理辦法（總則），形成出資者對子公司財務管理12個配套制度。12個配套制度是《對全資、控股子公司的財務管理辦法（總則）》；《對于公司財務管理組織結構、財務人員、財務管理職責及審批權限的規范細則》；對子公司會計政策、財務制度管理細則》；《對子公司財務計劃與財務目標管理細則》；《對子公司資產與投資管理細則》；《對子公司資金管理細則》；《對子公司成本管理細則》；《對子公司價格管理細則》；《對子公司收益分配與稅費解繳管理細則》；《對子公司財務監督管理細則》；《對子公司財務報表體系管理辦法》；《集團母子公司財務結算辦法》。
2、各子公司依據國家有關規定和集團
公司財務管理制度及原則，結合本公司經
營生產服務特點，制定內部財務管理制度，約束經營者的經營行為和財務行為，形成母子公司財務配套制度體系。
（二）完善財務組織分工，實行財務總監委派制
1、為適應現代公司法人治理結構所具有的股東會、董事會的決策層和經理班子兩個層次的財務管理要求，子公司設財務總監和總會計師，分別負責兩個層次的財務管理。財務總監和總會計師作為董事會和經理在財務管理上的高級專業人員，為其提供專業顧問和授權進行日常經營者財務決策。財務總監由集團公司委派，進入子公司董事會；總會計師（或財務部經理）由董事會任命并報集團公司備案；原則上未經批準不應撤換。同時子公司設財務部，負責履行子公司財務管理的執行職能；分公司不設財務總監和總會計師；集團公司全體財務人員統一由集團公司財務部考核、調配，并建立等待上崗的后備會計人員，形成競爭淘汰機制。
2、在委派干公司財務總監的嘗試中，各子公司的財務總監除了代表集團公司履行財務監督職責外，還與子公司經理班子一起共同為企業的經營生產決策、資產的增值出謀劃策，當家理財。
（三）確定子公司財務目標，建立經濟責任制考核體系
1、確認子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費等考核必成指標。
2、經營者的利益分配實行工資總額與經濟效益掛鉤浮動辦法，效益好上浮工資、獎勵，反之則下浮。
3、進行財務管理與會計核算的日常指導與監督檢查，及時解決運行中的不協調問題，完善修改財務制度體系。
4、對各經營者執行日常審計與經濟責任制度審計結合的辦法，嚴格獎懲兌現。
（四）強化集團內部財務結算中心的功能
財務結算中；已是企業內部辦理金融業務、組織資金管理的機構。在遵從國家金融法規的原則下，既發揮對公司內部單位（非法人單位）的結算、信貸、監督功能；同時又有辦理集團成員單位（集團公司、所屬子公司等法人單位）之間的財務結算、成員與外部（通過銀行）結算的功能；同時還具有對子公司資金統存統貸、母子公司資金統一調度、加強資金使用監督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發揮均由集團公司制定的財務結算政策予以保障。
三、適應新體制下的財務管理還應注意以下幾點
1、充分發揮會計職能作用。企業集團管理水平的提高，離不開會計由核算型職能向管理型職能的轉變。隨著財務會計與管理會計逐漸融為一體，如何發揮會計的職能作用，起到參與集團公司經營決策，實施適時控制和開展經濟分析活動，從經濟業務的事前、事中、事后進行財務控制與管理，是企業管理的重中之重，是提高企業管理水平的重要環節。
2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國家所有者的集團母公司與擁有經營權的子公司之間的利益關系，尋找所有者與經營者兩元控制主體的利益平衡點，選擇適當的會計政策與會計方法，是既能滿足所有者為了保證投入資本的保值增值而對經營者的控制，使他們得到經營者的情況和準確及時的會計信息；又能體現經營者“個人”所創造的價值，使會計信息不失真的關鍵所在。
3、投資主體多元化要求會計人員不斷提高素質。多元投資主體的各自利益之爭是造成集團內部經濟秩序混亂、會計信息失真的主要原因，同時對會計人員的要求也各不相同。會計人員站在不同的利益角度，所處理的會計事項的結果是截然不同的。因此人員的素質高低決定企業集團財務管理質量的高低。
4、應加強日常經濟監督、財務審計。為了維護集團公司作為出資者的合法權益，監督董事經理和子公司經營行為是否符合國家法律法規和母公司規定，對子公司進行日常經濟監督和財務審計是非常重要的。在進行日常經濟監督和財務審計時，應充分發揮各監督部門的職責作用，各行其責。具體為：
（l）監事會負責監督董事和經理在執行公司職務時有無違反法律法規或公司章程的行為。
摘 要 本文通過對我國現有財務管理幾種模式的利弊進行分析總結，并借鑒國外成功集團公司的經驗，結合我國集團公司的現狀，提出如何創新企業集團財務管理模式。
關鍵詞 企業集團 財務管理 模式
目前，財務管理的作用和地位都被人們所重視，在企業集團管理中財務管理處于核心地位，如何創新集團公司財務管理模式，提高企業集團的財務管理水平是值得我們思考的問題。近些年來，我國的經濟雖有所恢復，但是后危機時期的發展仍不容樂觀，筆者認為企業集團應當從創新財務管理模式入手，提高企業管理水平，進而提升集團公司的核心競爭能力。
一、我國集團公司財務管理有模式利弊分析
1.集權式財務管理模式
集權式財務管理模式是母公司對子公司進行嚴格控制并進行統一管理的財務管理模式。采用集權式財務管理模式具有以下優點：有利于母公司對集團公司進行統一的指揮和協調，發揮整體資源的整合優勢，提高資金籌措和運用的經濟效益；有利于母公司利用財務管理功能和集團戰略目標的實現。集權式財務管理模式的缺點是財務決策權高度集中于母公司，不利于提高子公司財務工作的積極性，抑制子公司的靈活性和主動性；信息傳遞時間過長，不利于集團公司對市場的快速反應；集團公司財務管理缺乏合理分工和橫向協作關系，母公司對子公司具體的財務事項管的過多過細，導致其對集團公司的長遠發展考慮較少。
2．分權式財務管理模式
分權式財務管理模式是母公司將財務決策權分散于各子公司，對子公司以間接管理為主的財務管理模式。采用分權式財務管理模式的優缺點與上述集權式財務管理模式的優缺點大致相反。采用分權式財務管理模式的優點：子公司擁有充分的理財權，能較好的發揮其積極性和主動性；有利于子公司根據市場變化迅速作出反應，抓住市場機會。采用分權式財務管理模式的缺點：母公司難以對集團公司進行統一指揮，財務整合調控功能弱化；子公司可能為了追求自身利益而忽視集團利益，各自為政，不利于增強集團公司的凝聚力和整體實力。
3．混合式財務管理模式
混合式財務管理模式強調在分權基礎上的集權，是一種自下而上的多層次的決策的集權模式。混合式的財務管理模式綜合了集權式與分權式財務管理模式的優點，既能發揮集團母公司的財務調控功能，有利于集團公司財務管理的整體目標的實現，又能激發子公司的積極性和主動性，對市場變化做出迅速的反應。由于財權集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財務管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來了很多問題。
二、如何創新企業集團財務管理模式
1.借鑒國外集團公司財務管理模式
目前國際上的企業集團都已經采用了集中式的財務管理模式，“集中式財務管理”是指在財務數據集中的基礎上實現公司財務資源和業務的集中管理和監控。集中式管理與集權式管理不同，集中式管理是信息系統輔助管理的管理模式。而分權與集權是權力的分配，公司要根據自身的情況來合理分配權力。但無論集權與分權的程度如何，集中式的財務管理都可以幫助集團公司較好地控制、監督整個公司，有效整合公司資源，實現財富最大化。集中式財務管理模式有三個基本特點：一是集中管理。它不僅對集團財務方面進行管理，而且對庫存、生產、銷售等業務方面進行管理；二是直接管理。通過網絡技術減少了傳統財務管理中的許多中間環節，高層領導能直接對底層員工進行管理；三是管理的迅速。總部的財務主管根據動態會計信息，可以及時做出財務安排，并通過網絡傳達下去，實現財務的在線管理。
2.創新財務管理模式應當以提高數據的準確性、安全性、真實性為目的
準確性財務管理是公司管理的核心，財務數據自然是公司的核心數據，其安全管理至關重要。既要防止被非法人員竊取和破壞，又要阻止黑客和病毒的侵害，同時還要確保計算機及其網絡的正常運行。如果把財務數據全部集中存放在總部的服務器上，各部門和分支機構只能通過網絡來操作完成財務工作，則可大大降低安全管理成本。財務數據安全性是很重要，其真實準確也非常重要。我們創新的財務管理模式應當有效提高財務數據真實有效性。任何一位財務人員都是在本機上操作遠程服務器上的財務系統，服務器會記錄其增加、修改、刪除等操作情況，集團財務管理人員容易發現其不合理的改動和有問題的數據，可以防止做假賬。
3.采取集中式的財務管理新模式強化集團公司的資金流動管理，提高資金利用率
資金管理是集團公司財務管理的核心內容，包括合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，由集團公司財務部門統一安排。合理使用資金，加強資金使用過程的控制，集團公司資金管理最好的辦法是使用集中式財務管理模式，實時掌握資金運用情況，資金控制高度集中，而不影響公司正常運作，這樣不僅可以避免出現資金使用散亂的現象，而且可以利用閑散資金進行研究開發、對外投資等，謀求資金的短期效益。
4.推進集團公司的綜合管理
一、引言市場經濟的深化在拓展企業發展空間的同時，也進一步促成企業轉型、變革，這可表現為，為了擴大生產規模、提升市場占有率及產品綜合競爭力，企業中不斷出現合并、兼并等市場行為，集團公司由此產生。集團公司是相異的經濟體組合而成，其下擁有眾多的子公司，子公司是相對于母公司而言的，且子公司在生產、經營及核算方面相對獨立，這就決定了兩者之間存在一定的矛盾性。集團公司以實現整個經濟單位效益最大化為根本目標，而下屬子公司則更多地關注其自身的利益，尋求小規模價值，這種定位的差異決定了集團公司加強對下屬子公司的管理控制具有重要意義。 二、集團公司加強對下屬子公司財務管理的重要性1.加強對下屬子公司的財務管理是集團實現整體目標的需要。一般來說，集團公司下屬子公司獨立經營核算，具有一定的經營自主權，這就決定了母公司和子公司運轉流程及經營目標的差異性。集團總部的目標往往立足整體，而下屬子公司的經營目標則關注于子公司本身的利益，因此，為實現集團公司與下屬子公司經營目標的一致性，必須加強對子公司財務的管理。進一步來說，下屬子公司雖然獨立運營，但從本質上仍是集團公司的一部分，其未來發展與集團公司整體目標的實現休戚相關。加強對下屬子公司的財務管理，可以將子公司的業務核算、資金分配等活動置于集團公司的整體管控之下，有效約束并規制子公司的財務管理活動，使子公司的財務管理活動更加科學、合理，這也在一定程度上保證了集團總部有效決策的實施。反之，集團公司對下屬子公司財務管理方面的不足甚至弱化，都會影響母子公司在生產運營、財務管理等的協調性，也無法實現集團公司整體利益最大化的目標，影響集團公司發展戰略實施。因此，集團公司在對下屬子公司的經營及財務狀況進行有效約束的基礎上，實現子公司經營目標和集團公司整體目標的雙向協調，是集團總部實現對下屬子公司財務管理的重要所在。2.強化對下屬子公司的財務管理是集團管控財務風險的要求。集團母公司及下屬子公司屬分別的獨立法人，原則上獨立經營、自負盈虧。但一般來說，下屬子公司處在集團總部的控制之下，其投資、抵押、拍賣等經濟利益活動多借助集團公司的名義進行，而這些經濟利益活動多帶有風險性特征，風險失控的結果不僅帶來下屬子公司的財務損失，也會對集團總部的整體利益造成影響。集團公司由于其自身的體量龐大、業務復雜、關系交縱等因素，對下屬子公司的控制權往往較弱，下屬子公司在日常經營和業務往來中具有較大的自主權，而下屬子公司潛在的資金利用不合理、業務流程不規范及審計監督不嚴格等問題會加大子公司自身的財務風險，而集團母公司與下屬子公司本質上處于同一經濟鏈中，子公司的財務風險影響到集團總部的財務管理現況，因此，強化對子公司的財務管理，對其經營活動、管理活動進行有效審查，嚴格監督下屬子公司經濟活動的規范性，以保證子公司的經營管理活動合理合法，提供的經濟數據真實可靠，進而降低子公司的財務風險，同時使集團總部面臨的財務風險進一步弱化，從而發揮其風險管控和風險應對的有效作用。三、集團公司加強對下屬子公司財務管理的有效舉措1.集團公司與子公司內部建立并完善會計控制體系。集團公司為加強對下屬子公司的財務管理，要在集團與下屬子公司內部建立完善的會計控制體系。集團公司要實現整體效益最大化的目標，在保持對下屬子公司基本控制的條件下，以完整的戰略目標、有效的實施路線為指導，對子公司的財務活動進行管控。一是，子公司推行流程管理、標準化管理，即對會計人員及會計工作的規范性進行系統約束，使會計人員能夠在合理的范圍內開展活動，并可以有效執行集團公司的各項政策、任務，防止財務風險的擴大；二是，有效的目標、體系的實現還依賴于行為決策的執行和實施，而在實施的過程中，內控管理尤為重要，現階段，集團公司多依賴審計、紀律檢查等部門對下屬子公司的財務活動進行審查和監督，集團總部可以成立內控監督評審會、財務監督檢查組等部門，對下屬子公司的經營管理活動及崗位職責履行狀況進行定期或不定期檢查，以提升集團公司的內控管理水平，實現利益增量發展；三是，充分發揮內部審計在集團公司對子公司財務管理中的監督、考核作用，并將審計結果與子公司內管理人員的晉升、獎勵等相掛鉤，落實部門責任制和關鍵責任人負責制，為內部審計的有效推行提供保障。
2.協調財務管理與內控的關系，創造良好的內控環境。財務管理是企業經營管理活動的核心，而內控則是保障財務管理活動有效性的關鍵。集團公司要實現下屬子公司的財務管理，需要建立良好的內控基礎，為創造良好的內控環境。首先，管理層尤其是集團總部的高層管理者要認同并積極實施內控制度，以保證內控的有效性和可行性，并在此基礎上通過理念教化、制度約束等手段，強化集團母公司及下屬子公司人員對內控體系的認同，從而為內控執行創造良好的環境基礎；其次，集團公司要加強對子公司的職能控制，在一些業務流程規劃、關鍵崗位設置等方面嚴格把控，對母、子公司按照相應程序進行重新定位，并對下屬各子公司的職能、崗位設置等進行明確，結合現有的績效考核機制進行評定，不合理、不合規的財務處理程序要及時更改，保證內控實施的規范性和有效性；再次，要明確內控目的及保證環境穩定的重要性，對集團母公司及下屬子公司員工的職責權限、工作流程及處理標準等有較為清楚的認知。
3.強化集團公司內部的資金管理，有效實現統購統銷、資金集中。實行集團內部資金的集中管理，可以有效提升集團公司的整體經濟效益。一方面，要認真分析并研究集團公司的資金結構，并結合下屬子公司的資金需求，對資金進行合理配置；另一方面，要強化對子公司投資項目的資金管理，集團公司在確定投資項目，向下屬子公司進行資金流轉的過程中，要做好項目預算和資金管理工作，并結合不同經營活動的特點，對投資項目進行科學合理評定，以實現資金流向的有效性。此外，統購統銷模式可以實現集團公司對下屬子公司收支業務的實時監控，有效避免了財務管理活動中的功能性缺失和錯位，也在一定程度上實現了集團資金的集中管理，為此，集團公司要統一管理、統一定價、統一銷售，以此手段來避免子公司財務管理中出現的利潤虛報等風險，并減少集團公司內部財務風險。
隨著市場競爭的加劇，組建集團公司已成為企業謀求生存與發展的有效途徑之一。而集團公司的興衰成敗取決于集團公司的管理，企業管理的核心就是財務管理。為使集團公司和所屬的子公司按照既定目標規范運作，協調發展，關鍵在于集團公司能否強化對子公司的財務管理。
一、集團公司財務管理中存在的問題
（一）缺乏科學的財務管理理念
由于集團公司正處于發展階段，集團公司財務管理尚處于研究與摸索階段，財務人員正處于由傳統財務管理理念向現代財務管理理念轉變時期，尚未樹立起諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等現代財務管理的理念，導致在財務管理實踐中的一些不科學做法，未能在資金利用效率與投資回報方面實現更優化。
（二）缺乏有效的財務約束機制
雖然建立了公司制管理體制，設立了股東會、董事會、監事會、總經理等不同利益主體之間的決策層制約機制，但在實際工作中，董事長兼總經理現象較為普遍。監事會往往形同虛設，股東會職權也很難真正發揮，出現最高管理層決策與實施行為約束的“真空”地帶。
（三）“全程化”控制機制未能有效落實
公司雖然建立了事前預算、事中控制、事后分析的“全程化”控制機制，但在實際實施中，事前預算難以做到準確與科學，事中控制流于形式，未能有效發揮監控作用，事后分析停留在財務成果與預算的對比分析上，未能從深層次分析公司存在的財務問題、提出有效的對策，財務分析報告缺乏有效性，往往造成子公司游離于核心企業的財務控制之外，影響公司資源的合理配置和要素的優化組合，削弱集團的整體優勢和綜合能力的發揮。如集團投資結構欠佳，投資收益率不高，經營風險加大；對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，財務風險增加等。
二、加強對子公司財務管理的對策
（一）健全集團公司內部財務管理制度
集團公司涉及面廣、業務量繁雜，必須建立健全一套完善的內部財務管理制度，既能充分發揮集團母公司財務調控功能，又能激發子公司的積極性和創造性，并可有效控制母公司及子公司的風險。
1.健全資本、運營制度。如投資、籌資等，母公司應集權管理，但要給予子公司適當的分權。同時母公司應健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查制度，并重視跟蹤管理，規范子公司的行為。
2.健全資金管理制度。母公司應當建立以現金流為核心的內部資金管理制度，明確資金調度的審批權限和程序，利用合法的金融工具，對企業資金實行統一集中管理，從而提高資金使用效率和降低風險。
3.健全資產管理制度，對子公司資產的現狀、存量、增減變動的情況實行動態管理。
4.健全公司財務會計制度。如不相容職務分離制度、授權與審批制度、財產的實物控制制度以及收支管理制度等。統一管理集團財務部下派財務人員，對財務人員進行教育培訓、工作指導、業務考評等。
5.健全財務預決算和重要費用控制制度，通過預算明晰各子公司經營者的權限和責任，將預算指標與經營者和子公司的工資總額掛鉤，使集團公司對各子公司的財務收支情況做到事前控制，強化財務控制功能。
（二）加強投資管理
1.控制好投資方向。集團公司應根據自身的優勢以及投資市場的情況，選擇好適合集團發展的投資方向。以原有基礎行業為主要投資方向，同時善于捕捉有利商機，適當進行多元化投資。
2.控制好投資規模。集團公司的發展要立足于公司的實力和投資承受能力，在充分考慮投資成本、管理能力、投資回報期長短等因素的基礎上，統覽全局，合理設計投資規模，以求最佳投資回報率。
3.嚴把子公司投資項目的審定關。集團公司應建立健全投資項目的可行性論證制度及投資項目審定決策程序，明確劃分投資項目審定權限。
4.科學確定投資回報指標。按照投資回報率和投資資本額來核定利潤指標。利潤指標應與子公司的工資總額掛鉤，與子公司的基本權利和責任掛鉤。
（三）統籌資金管理
集團公司應建立資金結算中心集中管理整個集團的資金，統一管理子公司的銀行賬戶，做好集團內資金余缺的調劑，核定子公司對外付款的定額，審核子公司內部貸款申請，控制集團公司流動資金存量和應收賬款總量等。
（四）建立財務管理信息監控系統
為確保集團公司各種會計信息真實可靠，充分發揮財務信息的決策價值與控制功能，集團公司應確立一整套明晰的、可操作的信息報告規范，如財務信息質量標準、財務信息報告標準、財務信息報告結構內容、財務信息報告組織程序等，督導子公司組織會計核算、及時準確地填報會計報表。
（五）強化內部審計
集團公司應建立完善的內部審計制度，重點做好財務收支審計、年度審計、財務決算審計、重大投資與資產購置審計、經濟責任審計等。應根據經營規模設立專門的內部審計部門并配備專（兼）職審計人員，開展定期或不定期審計工作，并將內部審計的結果作為子公司考核獎懲的重要依據。
