時(shí)間：2023-09-01 16:55:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)模式及盈利模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
不得不說，有些直銷企業(yè)的專賣店商業(yè)模式案例是成功的，如安利模式。當(dāng)然，有些還尚未成功，依舊在進(jìn)行艱難的摸索，如雅芳模式等?？剂窟@些商業(yè)模式的商業(yè)指標(biāo)只有一個(gè)，就是看這些專賣店是否能夠有效地解決單店盈利的問題，或者說能不能有效地保持單店盈利的可持續(xù)增長(zhǎng)。
復(fù)合營(yíng)銷與直銷企業(yè)的轉(zhuǎn)型
中國(guó)內(nèi)地的直銷企業(yè)共同經(jīng)歷過兩次轉(zhuǎn)型。第一次是從1998年開始，這次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)模式為店鋪+推銷員，因此也就出現(xiàn)了一大批直銷企業(yè)開設(shè)的專賣店。
這種商業(yè)模式第一次將無店鋪的人員直銷和有店鋪的專賣店銷售結(jié)合在一個(gè)公司里，也就是說在一個(gè)公司內(nèi)有兩種或兩種以上的銷售方式及其要素，包括營(yíng)銷渠道、終端、信息傳播、方法等，并能夠形成協(xié)同運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)。這種商業(yè)模式可以稱之為復(fù)合營(yíng)銷的商業(yè)模式?？梢哉f，這是中國(guó)內(nèi)地直銷企業(yè)所創(chuàng)造出的一種商業(yè)模式，也第一次出現(xiàn)了復(fù)合營(yíng)銷中的專賣店盈利模式的問題。
直銷企業(yè)的第二次轉(zhuǎn)型始于2005年，但真正有意義的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是其后推出的服務(wù)及其網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，首次將服務(wù)提高到轉(zhuǎn)型目標(biāo)的高度。在這方面，安利這個(gè)老牌企業(yè)兩次將服務(wù)提高到年度目標(biāo)。正因?yàn)槿绱?，第二次轉(zhuǎn)型使專賣店更趨向于服務(wù)含量高的養(yǎng)生館、美容店。
復(fù)雜性消費(fèi)者是人員直銷特定的消費(fèi)群體
盡管直銷企業(yè)已經(jīng)被轉(zhuǎn)型為復(fù)合營(yíng)銷的商業(yè)模式，但直銷企業(yè)之所以還被稱之為直銷公司，是由于直銷企業(yè)仍舊保留著人員直銷作為復(fù)合營(yíng)銷中的主流營(yíng)銷渠道和終端。這種狀態(tài)在直銷企業(yè)中是普遍存在的，無論是串聯(lián)還是并聯(lián)。而專賣店在復(fù)合營(yíng)銷中只是其中的一個(gè)終端。
縱觀直銷企業(yè)的發(fā)展歷程，無論是百年的雅芳，還是半個(gè)世紀(jì)以上的安利，直銷企業(yè)所銷售的產(chǎn)品大部分為涉及人們健康的保健食品、保健用品，涉及人們?nèi)菝驳幕瘖y品、美容用品以及人們?nèi)粘Ｉ畹娜沼闷?、家居用品等。?duì)于這種類型產(chǎn)品的消費(fèi)，是需要學(xué)習(xí)才能夠了解、熟悉和掌握從購(gòu)買到使用的全過程，我們將這類產(chǎn)品的消費(fèi)行為稱之為復(fù)雜性消費(fèi)，將這種類型的消費(fèi)者稱之為復(fù)雜性消費(fèi)者。復(fù)雜性消費(fèi)者一直是人員直銷特定的消費(fèi)群體。
專業(yè)化服務(wù)才能夠使復(fù)雜性消費(fèi)轉(zhuǎn)為便捷
如何使消費(fèi)者的消費(fèi)行為成為一種便捷行為，是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。對(duì)于簡(jiǎn)單性消費(fèi)行為，各種類型的自選超市、網(wǎng)購(gòu)使人們的購(gòu)物越來越方便和快捷。復(fù)雜性消費(fèi)行為則不同，只有通過學(xué)習(xí)，才能夠了解、熟悉和掌握從購(gòu)買到使用的全過程，因此，通過對(duì)這一類消費(fèi)者進(jìn)行培訓(xùn)服務(wù)、咨詢服務(wù)、信息服務(wù)，以及各種各樣的技術(shù)服務(wù)才能夠使這種消費(fèi)變得便捷。所有的這些服務(wù)應(yīng)該是專業(yè)化的服務(wù)。否則，或者是無效，或者是有害的。
人員直銷是一種人員面對(duì)面的銷售行為，和各種類型的自選超市、網(wǎng)購(gòu)不同，人員直銷的各種服務(wù)貫徹在售前、售中、售后的始終。像直銷企業(yè)這樣把培訓(xùn)服務(wù)、咨詢服務(wù)等提到這樣的高度和貫徹到售前、售中、售后的企業(yè)不多。當(dāng)前直銷企業(yè)和直銷人員的服務(wù)在于專業(yè)化程度的問題。
復(fù)合營(yíng)銷中專賣店的盈利模式
專賣店是一種有固定地點(diǎn)的銷售終端。對(duì)于同樣的復(fù)雜性消費(fèi)者來講，有固定地點(diǎn)的銷售終端優(yōu)于無固定地點(diǎn)的銷售終端，因此，在復(fù)合營(yíng)銷體系中，專賣店有其特有的優(yōu)勢(shì)。專賣店的劣勢(shì)在于增加房屋及其設(shè)施，提高了銷售成本，從而會(huì)影響到盈利。
涉及專賣店盈利模式的第二個(gè)問題是專業(yè)化服務(wù)。專賣店的盈利仍舊是銷售問題，專賣店的銷售取決于專業(yè)化的服務(wù)，無論是售前、售中，還是售后服務(wù)，都必須是專業(yè)化的服務(wù)。
摘要：SoLoMo 是基于位置和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)提供的一種社交化的服務(wù)，應(yīng)用于旅游業(yè)，可以為游客提供基于移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和當(dāng)前位置的本地化、社區(qū)化的旅游服務(wù)。本文以自助游散客用戶群體的特色體驗(yàn)旅游需求為切入點(diǎn)，對(duì)基于SoLoMo 的特色體驗(yàn)旅游商業(yè)模式進(jìn)行研究，并分析其商業(yè)模式的構(gòu)成要素，構(gòu)建特色體驗(yàn)旅游商業(yè)模式構(gòu)成要素結(jié)構(gòu)關(guān)系模型。
關(guān)鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗(yàn)旅游；商業(yè)模式；構(gòu)成要素；結(jié)構(gòu)關(guān)系模型
一、基于SoLoMo 的特色體驗(yàn)旅游商業(yè)模式的提出與界定
SoLoMo 是著名IT 風(fēng)險(xiǎn)投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最熱的三個(gè)
關(guān)鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)）。SoLoMo是基于位置和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)提供的一種社交化的服務(wù)，是互聯(lián)網(wǎng)未來創(chuàng)新和發(fā)展的趨勢(shì)，應(yīng)用于旅游業(yè)，So可譯為Society（社區(qū)化），具體是指可以為游客提供基于移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和當(dāng)前位置的本地化、社區(qū)化的服務(wù)，非常適合自助游散客，滿足他們的個(gè)性化旅游需求，為他們提供個(gè)性化的旅游服務(wù)。
特色體驗(yàn)旅游的商業(yè)模式是對(duì)旅游目的地的旅游產(chǎn)品細(xì)分化，為喜歡新、奇、特、想以獨(dú)特的個(gè)性化的視角來深度體驗(yàn)旅游目的地的細(xì)分人群提供個(gè)性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個(gè)性化旅游需求中的“特色體驗(yàn)旅游”需求為切入點(diǎn)，將“特色體驗(yàn)旅游”元素聚合起來，運(yùn)用SoLoMo的服務(wù)方式，滿足游客的“特色體驗(yàn)旅游”需求，基于目的地旅游資源構(gòu)建以“特色旅游活動(dòng)+特色住宿”為核心的商業(yè)模式。
二、特色體驗(yàn)旅游商業(yè)模式構(gòu)成要素分析
特色體驗(yàn)旅游的商業(yè)模式是以自助游散客新奇特的個(gè)性化旅游需求為切入點(diǎn)，提供“特色旅游活動(dòng)+特色住宿”產(chǎn)品滿足用戶需求，定位為運(yùn)用更適合這部分用戶的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方式，為想以獨(dú)特的個(gè)性化視角來深度體驗(yàn)旅游目的地并對(duì)價(jià)格因素不敏感的細(xì)分人群服務(wù)。
特色體驗(yàn)旅游商業(yè)模式是以創(chuàng)造用戶價(jià)值主張為出發(fā)點(diǎn)，圍繞價(jià)值主張進(jìn)行企業(yè)定位，決定企業(yè)提供的價(jià)值內(nèi)容，并構(gòu)建相應(yīng)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，確定企業(yè)的營(yíng)銷策略、企業(yè)核心能力，搭建伙伴網(wǎng)絡(luò)，關(guān)注客戶關(guān)系，明晰盈利模式。主要構(gòu)成要素包括：用戶價(jià)值主張、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷策略、核心能力、伙伴網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系、盈利模式七個(gè)要素。
用戶價(jià)值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗(yàn)旅游企業(yè)首先應(yīng)關(guān)注目標(biāo)用戶的需求，圍繞目標(biāo)用戶的需求提供價(jià)值內(nèi)容，決定企業(yè)的定位，提供細(xì)分產(chǎn)品。企業(yè)定位時(shí)還應(yīng)考慮企業(yè)自身在價(jià)值鏈中的角色，使企業(yè)在不斷變化的環(huán)境下獲得持續(xù)的生存。
價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：即特色體驗(yàn)旅游企業(yè)的運(yùn)營(yíng)組織架構(gòu)。構(gòu)建合理的組織架構(gòu)能夠保證企業(yè)向目標(biāo)用戶高效率的傳遞價(jià)值內(nèi)容并更好的為企業(yè)進(jìn)行價(jià)值配置。企業(yè)需要將創(chuàng)造價(jià)值的組織模塊構(gòu)建成高效可操作的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。其中關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，應(yīng)以效率和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為原則；設(shè)立技術(shù)和數(shù)據(jù)分析模塊，基于技術(shù)的商業(yè)模式需要技術(shù)的支持，同時(shí)也受制于技術(shù)的發(fā)展，需要不斷更新自己的技術(shù)手段。數(shù)據(jù)更是移動(dòng)互聯(lián)企業(yè)的一筆財(cái)富，它能使企業(yè)更了解自己的用戶。同時(shí)組織架構(gòu)應(yīng)注意融入創(chuàng)新機(jī)制，無論是產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都非常重要。
營(yíng)銷策略：即特色體驗(yàn)旅游企業(yè)獲取用戶的一系列途徑和方法。企業(yè)如何辨識(shí)用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數(shù)據(jù)、創(chuàng)新產(chǎn)品、不斷提升用戶價(jià)值。這些都是企業(yè)營(yíng)銷策劃需要做的工作。營(yíng)銷對(duì)于互聯(lián)及移動(dòng)互聯(lián)企業(yè)至關(guān)重要，它是企業(yè)流量的重要獲取途徑，沒有流量企業(yè)就沒有機(jī)會(huì)將用戶需要的信息傳達(dá)給用戶，為用戶服務(wù)的同時(shí)無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業(yè)如何持續(xù)獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產(chǎn)品的分銷渠道也都需要營(yíng)銷策略發(fā)揮重要作用。
核心能力：即特色體驗(yàn)旅游企業(yè)獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。企業(yè)的能力應(yīng)與資源匹配，以保證達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的預(yù)期效果。同時(shí)企業(yè)應(yīng)有關(guān)鍵資源的獲取能力，獲取企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的相對(duì)重要的資源。但企業(yè)更應(yīng)發(fā)掘有價(jià)值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。旅游移動(dòng)互聯(lián)企業(yè)應(yīng)將為用戶極致的服務(wù)作為企業(yè)的核心能力進(jìn)行培養(yǎng)。
伙伴網(wǎng)絡(luò)：即特色體驗(yàn)旅游企業(yè)以更好的為用戶創(chuàng)造價(jià)值為目的，與其它公司之間建立的合作網(wǎng)絡(luò)?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開放、協(xié)作、分享，越多人參與，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個(gè)參與協(xié)作的組織從中獲取的收益也越大。移動(dòng)互聯(lián)企業(yè)要積極的以開放的心態(tài)與可能的伙伴建立合作網(wǎng)絡(luò)，最大程度的擴(kuò)展協(xié)作，不僅僅是與協(xié)作方對(duì)接整合資源，更是要建立多方共贏的生態(tài)系統(tǒng)。另外伙伴網(wǎng)絡(luò)中合作模式的選擇也至關(guān)重要，關(guān)系著企業(yè)和伙伴在價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中是否均能獲益，影響著未來合作關(guān)系的發(fā)展。
客戶關(guān)系：即特色體驗(yàn)旅游企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，主動(dòng)與客戶建立起的某種聯(lián)系。客戶關(guān)系對(duì)互聯(lián)及移動(dòng)互聯(lián)企業(yè)具有特殊意義，不僅是作為企業(yè)營(yíng)銷或者企業(yè)服務(wù)的一個(gè)附屬項(xiàng)目，而是企業(yè)的核心內(nèi)容。高度關(guān)注客戶關(guān)系可以增加用戶粘性，提高用戶重復(fù)使用率，甚至產(chǎn)生粉絲并變現(xiàn)為粉絲經(jīng)濟(jì)。用戶對(duì)企業(yè)持續(xù)的關(guān)注和使用也是企業(yè)獲得穩(wěn)定收入的來源，同時(shí)給企業(yè)帶來巨大的利潤(rùn)潛力，是企業(yè)向平臺(tái)方向發(fā)展的重要途徑。
盈利模式：即特色體驗(yàn)旅游企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定和系統(tǒng)的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)潛力。盈利是企業(yè)價(jià)值的最終體現(xiàn)，成功的盈利模式能給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。企業(yè)應(yīng)找到清晰明確的盈利模式以保證企業(yè)價(jià)值的最終實(shí)現(xiàn)。
上述七種商業(yè)模式的構(gòu)成要素共同作用，構(gòu)建了特色體驗(yàn)旅游的商業(yè)模式。用戶價(jià)值主張決定企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷策略、伙伴網(wǎng)絡(luò)、盈利模式；營(yíng)銷策略、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、伙伴網(wǎng)絡(luò)共同維護(hù)客戶關(guān)系；核心能力作用于企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)。其結(jié)構(gòu)關(guān)系模型見圖一。
體驗(yàn)旅游的時(shí)代已經(jīng)到來，能夠抓住體驗(yàn)旅游時(shí)代旅游者的核心需求就能更快的占領(lǐng)未來市場(chǎng)的先機(jī)。特色體驗(yàn)旅游正是找準(zhǔn)了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細(xì)作。特色體驗(yàn)旅游不僅是體驗(yàn)旅游，更是深度的體驗(yàn)旅游，一種特殊角度的體驗(yàn)旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業(yè)模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時(shí)這些優(yōu)質(zhì)的用戶也將給企業(yè)帶來更大的利潤(rùn)空間。
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張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發(fā)與管理。
摘 要：商業(yè)模式創(chuàng)新有助于企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，越來越多的企業(yè)管理家和學(xué)者開始關(guān)注和研究商業(yè)模式創(chuàng)新問題。究竟怎樣才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的增長(zhǎng)呢？本文從商業(yè)定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和盈利模式三個(gè)途徑出發(fā)，探討了商業(yè)模式創(chuàng)新的具體方法，同時(shí)用大量的實(shí)例論證了這些方法的科學(xué)性和合理性。
關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新途徑；創(chuàng)新模型
一、前言
面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，創(chuàng)新日益成為一個(gè)國(guó)家、民族興旺發(fā)達(dá)和長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵因素，企業(yè)是國(guó)家創(chuàng)新主體的重要組成部分，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，也是企業(yè)發(fā)展的持久動(dòng)力。一直以來，人們比較重視企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，單靠技術(shù)創(chuàng)新所取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數(shù)字音樂播放器推向市場(chǎng)的并不是蘋果公司，上世紀(jì)90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數(shù)據(jù)的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產(chǎn)品均性能優(yōu)良，既可隨身攜帶，又新穎時(shí)尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因?yàn)樘O果公司不僅做了技術(shù)創(chuàng)新，而且還將技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，蘋果公司創(chuàng)建了融合軟件、硬件和服務(wù)于一體的商業(yè)模式，讓數(shù)字音樂下載變得簡(jiǎn)單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術(shù)創(chuàng)新很重要，但是將技術(shù)和商業(yè)結(jié)合起來更重要，21世紀(jì)初的一項(xiàng)調(diào)查顯示，超過50%的公司經(jīng)理人認(rèn)為，在所有的公司成功因素中，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新更重要。企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造需求、滿足需求，在這個(gè)過程中，只要你想創(chuàng)新，都有創(chuàng)新的可能。成功的企業(yè)會(huì)將技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，形成相對(duì)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。
二、商業(yè)模式定義及商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型
什么是商業(yè)模式？理論界一直沒有形成統(tǒng)一的權(quán)威解釋，張其翔（2006）對(duì)商業(yè)模式定義進(jìn)行了歸納和總結(jié)，大致分為三類：盈利模式論、價(jià)值創(chuàng)造模式論和體系論。盈利模式論認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式就是指做生意的方法，是一個(gè)公司賴以生存的模式，一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益的模式。價(jià)值創(chuàng)造模式論認(rèn)為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)和企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴及客戶創(chuàng)造價(jià)值的決定性來源。體系論則認(rèn)為商業(yè)模式是一個(gè)很多因素構(gòu)成的系統(tǒng)，代表人物馬哈迪溫（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的價(jià)值流、收益流和物流的混合體。
本文更傾向于價(jià)值創(chuàng)造模式論的觀點(diǎn)，認(rèn)為商業(yè)模式是企業(yè)為自己、供應(yīng)商、合作伙伴和客戶等創(chuàng)造價(jià)值并不斷創(chuàng)新的一種模式。在這個(gè)定義的基礎(chǔ)上，我們提出了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的三個(gè)途徑，并構(gòu)建了商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型（圖1）。
圖1 商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑模型由三部分構(gòu)成，具體包括商業(yè)定位創(chuàng)新、業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新和盈利模式創(chuàng)新，為了達(dá)到企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，從其中任何一個(gè)途徑出發(fā)，都可以找到創(chuàng)新的方法。其中商業(yè)定位創(chuàng)新，主要解決企業(yè)做什么、為誰做以及產(chǎn)品特色的問題。業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新主要解決企業(yè)采取什么方式去做，以及產(chǎn)品有何價(jià)值的問題。盈利模式創(chuàng)新則是解決企業(yè)如何盈利，如何持續(xù)成長(zhǎng)，以及如何控制和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的問題。
三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑
（一）商業(yè)定位創(chuàng)新
企業(yè)最關(guān)鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗(yàn)而獲得業(yè)務(wù)，因此商業(yè)定位包括三部分：目標(biāo)消費(fèi)者，我們把產(chǎn)品銷售給誰；價(jià)值主張，我們銷售什么產(chǎn)品；產(chǎn)品特色，我們的產(chǎn)品有什么與眾不同之處。從這三個(gè)角度出發(fā)著手創(chuàng)新，才可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)定位的創(chuàng)新。
1、目標(biāo)消費(fèi)者的創(chuàng)新
銷售對(duì)象的改變通常要求企業(yè)重新選擇一類消費(fèi)者，該類消費(fèi)者可能是以前企業(yè)所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業(yè)新技術(shù)能夠滿足的新的潛在消費(fèi)者，因?yàn)槠髽I(yè)沒有進(jìn)行針對(duì)性的銷售，潛在客戶不知道企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值所在。在中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)接手Kappa品牌之前，Kappa在中國(guó)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品的運(yùn)動(dòng)特性，是作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌出現(xiàn)的。中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)發(fā)現(xiàn)很多中國(guó)人本質(zhì)上不會(huì)去運(yùn)動(dòng)，但是會(huì)選擇運(yùn)動(dòng)品牌來體現(xiàn)自己的運(yùn)動(dòng)。于是，中國(guó)動(dòng)向集團(tuán)對(duì)Kappa品牌進(jìn)行了新的定位：“運(yùn)動(dòng)+時(shí)尚”，這一定位成功地將產(chǎn)品使用范圍從運(yùn)動(dòng)類人群擴(kuò)展到各類人群，公司的銷售業(yè)績(jī)迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應(yīng)歸功于企業(yè)對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者的及時(shí)創(chuàng)新。
紅牛飲料最初定位的目標(biāo)銷售群體是倒班工人和卡車司機(jī)等藍(lán)領(lǐng)，產(chǎn)品的功效是幫助這些消費(fèi)群體在通宵熬夜工作時(shí)保持清醒。后來紅牛飲料不斷創(chuàng)新，努力拓寬消費(fèi)群體，在中國(guó)逐漸成為汽車司機(jī)、夜場(chǎng)娛樂人士、經(jīng)常熬夜的上班族、青少年運(yùn)動(dòng)愛好者的最愛，同時(shí)公司還將產(chǎn)品引入產(chǎn)房、考試等特殊領(lǐng)域的消費(fèi)者，消費(fèi)群體的擴(kuò)寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運(yùn)動(dòng)、汽車運(yùn)動(dòng)和飛行運(yùn)動(dòng)等建立品牌聲譽(yù)和影響，產(chǎn)品行銷全世界。
美國(guó)萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費(fèi)者絕大多數(shù)是女性，其廣告口號(hào)是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)吸煙人數(shù)年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創(chuàng)意大師李?yuàn)W?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當(dāng)時(shí)首創(chuàng)的平開盒蓋技術(shù)并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。
2、價(jià)值主張的創(chuàng)新
產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值主張的創(chuàng)新通常會(huì)帶來產(chǎn)品的創(chuàng)新，具體做法包括：一是利用新技術(shù)推出新產(chǎn)品或增加新的服務(wù)，更好地滿客戶的要求；二是在現(xiàn)有常規(guī)功能特性的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品增加新的功能，從而更好地服務(wù)于特定目標(biāo)群體。
很多時(shí)候目標(biāo)消費(fèi)者和價(jià)值主張的改變是同步的，即兩者同時(shí)發(fā)生了變化，從而使得企業(yè)更加強(qiáng)化針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者價(jià)值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產(chǎn)品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品也作出了調(diào)整。再比如，涼茶王老吉的發(fā)展過程，也是王老吉涼茶從傳統(tǒng)涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現(xiàn)代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時(shí)口味上有所調(diào)整，相對(duì)偏甜。
（二）業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新
企業(yè)是通過不斷地發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求從而獲得發(fā)展機(jī)會(huì)的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)是滿足目標(biāo)客戶價(jià)值主張的主要憑據(jù)，要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的創(chuàng)新可以從兩個(gè)角度做好工作：首先是流程創(chuàng)新，即通過生產(chǎn)加工過程的創(chuàng)新使得產(chǎn)品和服務(wù)的提供更為快捷、低成本；其次是供應(yīng)鏈創(chuàng)新，就是通過上下游環(huán)節(jié)的密切配合實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。
1、流程創(chuàng)新
很多人一想到創(chuàng)新，就會(huì)想到改變企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的各種炫目的新產(chǎn)品、新服務(wù)，實(shí)際上這只是創(chuàng)新的一個(gè)方面，更多創(chuàng)新是在產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)加工過程中產(chǎn)生，這些創(chuàng)新使得產(chǎn)品和服務(wù)變得更好、更穩(wěn)定、更快或者更便宜，消費(fèi)者可能不關(guān)注這些創(chuàng)新，但是這些創(chuàng)新對(duì)企業(yè)卻極為重要，可以使企業(yè)即使提供差不多的產(chǎn)品和服務(wù)也能業(yè)績(jī)卓越、與眾不同。這類創(chuàng)新包括各種加工技術(shù)、工藝，也包括企業(yè)業(yè)務(wù)的開展方式等。
2、供應(yīng)鏈創(chuàng)新
現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。”企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝利，需要整體供應(yīng)鏈的順利運(yùn)作。戴爾公司憑借直銷模式風(fēng)生水起，與優(yōu)越的供應(yīng)鏈管理能力密切相關(guān)，通過“堅(jiān)持直銷”、“與客戶結(jié)盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫(kù)存”和外包，戴爾實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。
消費(fèi)者并不關(guān)心企業(yè)內(nèi)部流程或企業(yè)整體供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，但通過流程和供應(yīng)鏈創(chuàng)新，企業(yè)能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，內(nèi)部流程創(chuàng)新可以通過行業(yè)對(duì)標(biāo)或者跨行業(yè)借鑒的方式得以實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)鏈創(chuàng)新則要求企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，理順雙方的溝通合作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)鏈條內(nèi)部的快速響應(yīng)和互動(dòng)，提高效率，降低成本，實(shí)現(xiàn)共贏。
（三）盈利模式創(chuàng)新
企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞最終通過企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，盈利模式創(chuàng)新就是站在最終財(cái)務(wù)的角度來考慮企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新。第一個(gè)角度是利潤(rùn)率，不同的利潤(rùn)率，對(duì)應(yīng)不同的商業(yè)定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)。第二個(gè)角度是現(xiàn)金流，不同的現(xiàn)金流，對(duì)應(yīng)不同的企業(yè)運(yùn)作方式。
1、利潤(rùn)率
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗，先是利潤(rùn)表上沒有了利潤(rùn)，然后是現(xiàn)金流量表上沒有了現(xiàn)金流，不同的利潤(rùn)率，企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式有著較大的區(qū)別。從根本上而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產(chǎn)品利潤(rùn)率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉(zhuǎn)率來彌補(bǔ)較低的利潤(rùn)率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉(zhuǎn)率”來實(shí)現(xiàn)較高利潤(rùn)的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤(rùn)率來彌補(bǔ)較低的周轉(zhuǎn)率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤(rùn)率、低周轉(zhuǎn)率的極端表現(xiàn)。
2、現(xiàn)金流
企業(yè)通過為客戶提品和服務(wù)獲得收入，為了取得收入，企業(yè)需要投入資金購(gòu)買設(shè)備和原材料、雇傭人員進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收入大于支出是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，任何企業(yè)都希望通過較低的投入而獲得較多的回報(bào)，資金來源一般是股東自有資金、企業(yè)銷售收入和利潤(rùn)、銀行借款、企業(yè)債券等，因此企業(yè)現(xiàn)金流的創(chuàng)新無非是增加企業(yè)自身的現(xiàn)金流入，減少企業(yè)的現(xiàn)金流出。因此，在商業(yè)模式構(gòu)建過程中，企業(yè)可以通過降低下游客戶的現(xiàn)金支付壓力而增加對(duì)客戶的吸引力，從而增加企業(yè)的現(xiàn)金流，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價(jià)格和提高刀片的價(jià)格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產(chǎn)設(shè)備的價(jià)格和提高后續(xù)包裝材料的價(jià)格而獲得利潤(rùn)的。這一模式的關(guān)鍵在于刀片對(duì)剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對(duì)應(yīng)的刀片，保持了自己的高利潤(rùn)水平。
另外一種現(xiàn)金流創(chuàng)新的模式則是國(guó)美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時(shí)間差額來進(jìn)行投資或者擴(kuò)張為企業(yè)謀取利益，保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)模式本質(zhì)上就是利用保險(xiǎn)金收入和支付存在的時(shí)間差所產(chǎn)生現(xiàn)金流存量進(jìn)行投資而獲取收益的。
四、總結(jié)
邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一書中寫到，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，戰(zhàn)略就是通過有目的地選擇一系列不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。因此，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要有明確的商業(yè)定位，并根據(jù)商業(yè)定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎(chǔ)上定制運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)各活動(dòng)之間的有效匹配，最終企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于明確的價(jià)值主張和強(qiáng)大的價(jià)值主張實(shí)現(xiàn)能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益是一個(gè)結(jié)果，而商業(yè)模式的構(gòu)建則闡明了這個(gè)過程。因此，從某種意義上來說，商業(yè)模式是企業(yè)的DNA，是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。這也是商業(yè)模式創(chuàng)新日益受到人們重視的原因，希望更多企業(yè)能夠重新審視自己的商業(yè)模式，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化，優(yōu)化、升級(jí)自己的商業(yè)模式，為企業(yè)贏得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（作者單位：云南經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院商學(xué)院）
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1.靜態(tài)業(yè)務(wù)層面——資源能力固守
在靜態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上進(jìn)行作品開發(fā)的多數(shù)是那些較小的動(dòng)漫制作單位，有限的運(yùn)營(yíng)資本及較單一的人力結(jié)構(gòu)，使其僅能聚焦于某一動(dòng)漫作品的某些初級(jí)制作（如造型設(shè)計(jì)、內(nèi)容編排）。比如由個(gè)人興趣發(fā)起的漫畫工作室，工作人員的時(shí)間精力要投入到大量的繪畫制作工作當(dāng)中。這類工作室往往會(huì)沿著兩個(gè)路徑發(fā)展。
2.動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)層面——?jiǎng)∏榫€索發(fā)展
路徑之一是在動(dòng)態(tài)視角業(yè)務(wù)層面上，追求劇情線索發(fā)展。開發(fā)主體強(qiáng)調(diào)對(duì)自身作品劇情內(nèi)容、造型設(shè)計(jì)、場(chǎng)景設(shè)置等一系列作品元素進(jìn)行編排和創(chuàng)新，以內(nèi)容吸引觀眾從而延續(xù)所創(chuàng)作動(dòng)漫形象的市場(chǎng)生命力和影響力。如日本動(dòng)漫作品較多以漫畫連載的形式進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)作，而作品原創(chuàng)作者會(huì)將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個(gè)動(dòng)漫作品的劇情線索發(fā)展。事實(shí)上，任何文化作品的靈魂在于它的內(nèi)容，好的劇本、精彩的劇情會(huì)讓動(dòng)漫藝術(shù)形式更具文化魅力。這也是國(guó)內(nèi)觀眾對(duì)日、美經(jīng)典動(dòng)漫影視作品給予好評(píng)的關(guān)鍵原因。
3.靜態(tài)公司層面——路徑依賴擴(kuò)展
另一路徑是在靜態(tài)視角公司層面上，開發(fā)主體因從業(yè)慣性所強(qiáng)化的技術(shù)能力，而長(zhǎng)期習(xí)慣于特定形式動(dòng)漫作品的制作，開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)依賴既有資源和能力進(jìn)行公司層面的發(fā)展。如一些動(dòng)漫公司長(zhǎng)期運(yùn)用Flas形式進(jìn)行開發(fā)制作，F(xiàn)lash技術(shù)會(huì)成為公司擴(kuò)展其他業(yè)務(wù)的首選技術(shù)方案。由于學(xué)習(xí)曲線和知識(shí)積累效應(yīng)的存在，開發(fā)主體可能對(duì)于特定動(dòng)漫藝術(shù)形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)成本的降低，從而發(fā)展成專業(yè)化的制作公司為顧客提供特定技術(shù)服務(wù)。兩種戰(zhàn)略發(fā)展路徑并不相互隔離，更多的時(shí)候是相互交織、彼此協(xié)同的，也即開發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)完成作品的劇情創(chuàng)作和動(dòng)漫技術(shù)制作。
4.動(dòng)態(tài)公司層面——市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展
在動(dòng)態(tài)視角公司層面上，早期刊發(fā)的漫畫圖書會(huì)逐步被開發(fā)成動(dòng)畫連續(xù)劇、電影，甚至擴(kuò)展到其他的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（玩具、主題樂園、游戲等），各業(yè)務(wù)領(lǐng)域向客戶群體傳遞的是本質(zhì)不同的客戶價(jià)值主張，開發(fā)具體業(yè)務(wù)的資源體系和業(yè)務(wù)流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對(duì)各類業(yè)務(wù)的整合是建立在動(dòng)漫資源跨行業(yè)領(lǐng)域整合利用的基礎(chǔ)之上，從而形成市場(chǎng)架構(gòu)的延伸和擴(kuò)展。國(guó)內(nèi)動(dòng)漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業(yè)動(dòng)漫作品。而產(chǎn)業(yè)巨頭迪斯尼將企業(yè)定位在娛樂業(yè)，動(dòng)漫資源游走于各行業(yè)領(lǐng)域，給企業(yè)集團(tuán)帶來了空前的市場(chǎng)機(jī)遇。可以看出，由單一作品構(gòu)思向市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展的路徑選擇，是開發(fā)主體擴(kuò)大作品影響范圍、獲取績(jī)效回報(bào)的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策。這一戰(zhàn)略路徑選擇伴隨著主體對(duì)資源能力的深度開發(fā)、創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的自我成長(zhǎng)、作品內(nèi)容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機(jī)會(huì)空間的拓展。正是開發(fā)主體的戰(zhàn)略選擇，逐步塑造著未來商業(yè)模式的構(gòu)型，進(jìn)而限定、擴(kuò)展或重構(gòu)商業(yè)模式所能給作品帶來的商業(yè)機(jī)會(huì)的規(guī)模和范圍。從這個(gè)角度來看，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)、構(gòu)建、調(diào)節(jié)和創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)過程，實(shí)際上是為企業(yè)既定戰(zhàn)略路徑選擇的實(shí)施過程擬定一種情境空間，從而為企業(yè)擴(kuò)大創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的機(jī)會(huì)和空間。
二、開發(fā)主體在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色
1.動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角及開發(fā)主體的角色
目前，國(guó)內(nèi)學(xué)者較多從動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)層面與動(dòng)漫營(yíng)銷視角來分析國(guó)內(nèi)外各類動(dòng)漫作品商業(yè)化的成功或失敗經(jīng)驗(yàn)。雖然借鑒了諸多戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)組織、制度經(jīng)濟(jì)、營(yíng)銷管理等學(xué)科的分析框架，從競(jìng)爭(zhēng)力提升、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值鏈等視角為動(dòng)漫類企業(yè)提供了不少有實(shí)踐操作價(jià)值的見解。這些分析框架的既定前提、假設(shè)是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的環(huán)境沒有出現(xiàn)快速轉(zhuǎn)變、企業(yè)間的交互關(guān)聯(lián)是靜態(tài)穩(wěn)定的，但忽略了企業(yè)本身在資源能力和發(fā)展路徑上存在的異質(zhì)性，同時(shí)也未預(yù)料到產(chǎn)業(yè)內(nèi)潛在的整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)。已有的分析工具和經(jīng)驗(yàn)更像是為企業(yè)提供一個(gè)多器械工具箱，而非解決企業(yè)特定問題的操作指南。這種整合和分離的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)給產(chǎn)業(yè)內(nèi)各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關(guān)系。這勢(shì)必帶來一個(gè)難以繞開的問題：在外部環(huán)境快速變化的情況下，動(dòng)漫作品開發(fā)者如何定位自身的角色和職能才能有效地動(dòng)態(tài)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的動(dòng)蕩？根據(jù)Moore對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的界定——既定空間和時(shí)間框架下企業(yè)間以及與外部環(huán)境之間通過物質(zhì)、信息、價(jià)值和能量的循環(huán)流動(dòng)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)、依存等相互作用從而構(gòu)成動(dòng)態(tài)的、具備高度自組織、自適應(yīng)和自調(diào)節(jié)能力的有機(jī)系統(tǒng)，動(dòng)漫作品開發(fā)主體所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境更像是一個(gè)生態(tài)圈，他需要與許多利益相關(guān)方進(jìn)行互動(dòng)、協(xié)同發(fā)展才能實(shí)現(xiàn)作品的商業(yè)價(jià)值。揚(yáng)西蒂和萊維恩基于企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)位，將企業(yè)劃分為三種角色：網(wǎng)絡(luò)核心型、支配主宰型和利基縫隙型。
（1）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)。
網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下價(jià)值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的核心企業(yè)，以知識(shí)資本、人力資源和財(cái)務(wù)資源為運(yùn)營(yíng)的主要驅(qū)動(dòng)力，通過構(gòu)筑創(chuàng)意和編劇的創(chuàng)作平臺(tái)、作品的制作開發(fā)平臺(tái)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)、營(yíng)銷傳播和推廣平臺(tái)、人力資源管理平臺(tái)等一系列的功能性載體，吸引生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他成員參與到同一價(jià)值網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中，在動(dòng)態(tài)競(jìng)合過程中，開放和互動(dòng)地創(chuàng)造和提升產(chǎn)業(yè)生態(tài)價(jià)值。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠協(xié)助系統(tǒng)中其他成員節(jié)約和降低成本，擴(kuò)大作品的傳播范圍和規(guī)模，提升作品的價(jià)值空間，從而增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)整體的盈利能力。美國(guó)的迪斯尼和日本的東映動(dòng)畫正是網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的代表。
（2）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的支配主宰型企業(yè)。
生態(tài)系統(tǒng)中一些具有優(yōu)勢(shì)資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業(yè)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為支配主宰型企業(yè)，或產(chǎn)業(yè)中一些參與方憑借其優(yōu)勢(shì)在某些價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上存在較強(qiáng)話語權(quán)。支配主宰型企業(yè)借助其在生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵生態(tài)位，最大限度地攫取價(jià)值。如作品的原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)（劇情和形象開發(fā)）會(huì)對(duì)動(dòng)畫制作方施加壓力，以獲取自己設(shè)想的動(dòng)漫表現(xiàn)形式；電視頻道會(huì)對(duì)所播出動(dòng)畫作品的選擇、時(shí)段安排，甚至后期版權(quán)費(fèi)用支付有很強(qiáng)的談判優(yōu)勢(shì)；電影電視播出的審片機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)作品能否播出起到?jīng)Q定性影響。這些外部參與方所構(gòu)筑的規(guī)則框架，往往形成產(chǎn)業(yè)約束或政策管制，可能迫使動(dòng)漫作品開發(fā)主體被動(dòng)接受對(duì)其不利的交易條件。
（3）動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的利基縫隙型企業(yè)。
大量利基縫隙型企業(yè)構(gòu)成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的主體，以其特色的細(xì)分市場(chǎng)定位或突出的技能優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造價(jià)值。它們與網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)和支配主宰型企業(yè)，以及它們彼此間，存在著廣泛的競(jìng)合和依賴關(guān)系，呈現(xiàn)出獨(dú)特的自適應(yīng)和進(jìn)化特征。大量的動(dòng)漫工作室、動(dòng)漫創(chuàng)作成員都是縫隙型個(gè)體，其受限于創(chuàng)意、資金、技術(shù)等條件，難以躍升為網(wǎng)絡(luò)核心型或支配主宰型企業(yè)。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)視角提供了一個(gè)開放的、動(dòng)態(tài)的分析平臺(tái)，系統(tǒng)中異質(zhì)性企業(yè)扮演著不同的角色，基于前文所提出的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所處的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)，著力考察動(dòng)漫影視作品開發(fā)主體在飾演不同角色、處于不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下，其構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征與功能機(jī)制。
2.不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)和角色下開發(fā)主體構(gòu)筑商業(yè)模式的主要特征
對(duì)于商業(yè)模式的分析框架，在此借鑒學(xué)術(shù)界較公認(rèn)的Johnson等人提出的理論模型——商業(yè)模式是由存在相互依存關(guān)系的客戶價(jià)值主張、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵流程及盈利模式四種構(gòu)件組成的，反映企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的功能性活動(dòng)系統(tǒng)?；谠撃Ｐ头治隹蚣?，對(duì)不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下，飾演不同角色的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所構(gòu)筑的商業(yè)模式下的主要特征進(jìn)行簡(jiǎn)要梳理。
三、商業(yè)模式功能實(shí)現(xiàn)的核心機(jī)制——情境調(diào)節(jié)
1.不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重
橫向看，動(dòng)漫作品的開發(fā)主體積極探索和嘗試不同的商業(yè)模式，有利于促進(jìn)其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略行為的有序性、擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)視野和選擇合理的戰(zhàn)略舉措，通過在作品開發(fā)與企業(yè)成長(zhǎng)的過程中動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)自身的商業(yè)模式，以保持與經(jīng)營(yíng)環(huán)境的良性適配，從而幫助企業(yè)取得更加理想的回報(bào)。那么，不同角色主體選擇商業(yè)模式的功能側(cè)重則成為焦點(diǎn)。
（1）網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)——網(wǎng)絡(luò)協(xié)同下的開放式功能性平臺(tái)。
網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)尋求對(duì)優(yōu)勢(shì)資源和能力在跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用，為開發(fā)適合不同環(huán)境的客戶價(jià)值主張，需要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在公司層面上進(jìn)行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動(dòng)漫商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)往往呈現(xiàn)為多業(yè)務(wù)領(lǐng)域與多盈利模式交織的多商業(yè)模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業(yè)依賴于它，有助于小型動(dòng)漫工作室的作品在更大的功能平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。大量利基縫隙型企業(yè)在這一功能平臺(tái)上形成競(jìng)合關(guān)系網(wǎng)，產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。整體商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)價(jià)值潛能釋放的過程中，網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)會(huì)影響企業(yè)一系列行為決策，進(jìn)而會(huì)影響這一網(wǎng)絡(luò)功能平臺(tái)的健康程度。如果網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規(guī)則制定、政策準(zhǔn)入等）以攫取超額利潤(rùn)，這將會(huì)制約利基縫隙型企業(yè)的后續(xù)良性發(fā)展，而后者的戰(zhàn)略抉擇傾向于規(guī)則的逃避或突圍，突圍成功的企業(yè)有機(jī)會(huì)改變產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則。網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)無論選擇何種路徑來發(fā)揮功能平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，其BM功能機(jī)制重心在于開放性地面向市場(chǎng)和創(chuàng)意源。如迪斯尼與東映動(dòng)畫對(duì)小型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作的作品提供專業(yè)技術(shù)和融資扶持。
（2）支配主宰型企業(yè)——基于資源能力優(yōu)勢(shì)的價(jià)值攫取和盈利保障。
支配主宰型企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)開發(fā)或作品創(chuàng)作，難以駕馭跨多行業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)管理。因此，支配主宰型企業(yè)其商業(yè)模式的功能重心在于對(duì)既有規(guī)則、資源和能力的持續(xù)開發(fā)和維護(hù)，進(jìn)而借助相關(guān)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)自身在價(jià)值鏈上的議價(jià)能力并確立盈利保障機(jī)制。
（3）利基縫隙型企業(yè)——以技術(shù)和作品驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值主張創(chuàng)新。
利基縫隙型企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)數(shù)量多，規(guī)模小，業(yè)務(wù)與技術(shù)較單一，定位于特定細(xì)分市場(chǎng)空間。除非企業(yè)創(chuàng)新出有市場(chǎng)應(yīng)用潛力的動(dòng)漫技術(shù)，或是構(gòu)思出有精妙故事情節(jié)的作品——提出有吸引力的客戶價(jià)值主張，否則難以長(zhǎng)期生存下去。因此，利基縫隙型動(dòng)漫企業(yè)的商業(yè)模式功能側(cè)重于以技術(shù)或作品所驅(qū)動(dòng)的客戶價(jià)值主張創(chuàng)新，突破產(chǎn)業(yè)規(guī)則制約，充分挖掘潛在市場(chǎng)機(jī)遇。
2.商業(yè)模式發(fā)揮功能的核心機(jī)制在于情境調(diào)節(jié)
通過上述分析，不同角色的開發(fā)主體在各種戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下有著不同的商業(yè)模式功能側(cè)重，可以看出各功能重心都傾向于對(duì)主體外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境施加特定影響，力圖塑造有利于企業(yè)的釋放技術(shù)或作品價(jià)值潛能、提升盈利預(yù)見和擴(kuò)展市場(chǎng)機(jī)會(huì)的情境。從表1的縱向視角上看，商業(yè)模式對(duì)各種開發(fā)主體在特定戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下應(yīng)當(dāng)塑造不同的情境空間來實(shí)現(xiàn)的既定功能。
（1）處于資源能力固守態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。
處于資源能力固守局面的企業(yè)會(huì)構(gòu)筑商業(yè)模式以進(jìn)行規(guī)則壟斷或規(guī)則突圍。利基縫隙型企業(yè)迫于生存壓力，傾向于沿技術(shù)學(xué)習(xí)或作品開發(fā)步入后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)，再進(jìn)行特定范圍的規(guī)則突圍；支配主宰型企業(yè)雖能借助規(guī)則壟斷獲利，但其規(guī)則觸及面有限，會(huì)面臨其他企業(yè)規(guī)則突圍的挑戰(zhàn)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)攫取價(jià)值鏈上的主要利益，為保護(hù)既得利益，它們傾向于對(duì)行業(yè)內(nèi)已有規(guī)則體系的固守、壟斷和絕對(duì)話語權(quán)。
（2）處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)。
處于路徑依賴擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)聚焦于技術(shù)學(xué)習(xí)效應(yīng)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。其商業(yè)模式功能側(cè)重于技術(shù)情境的塑造。利基縫隙型企業(yè)通過技術(shù)學(xué)習(xí)向市場(chǎng)提供初始的動(dòng)漫開發(fā)服務(wù)，形成經(jīng)驗(yàn)積累，不斷深化對(duì)技術(shù)的掌握，逐步通過技術(shù)學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)成本降低和業(yè)務(wù)擴(kuò)展；支配主宰型企業(yè)能夠掌握一定專業(yè)化的動(dòng)漫開發(fā)技術(shù)，并在業(yè)界具備一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，憑借優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)動(dòng)漫作品產(chǎn)能的提升和開發(fā)成本的降低，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)側(cè)重于技術(shù)在多領(lǐng)域的應(yīng)用，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)技術(shù)的范圍經(jīng)濟(jì)。
（3）處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——?jiǎng)∏榻Y(jié)構(gòu)組織。
處于劇情線索發(fā)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)聚焦于作品的劇情內(nèi)容創(chuàng)作，其商業(yè)模式功能側(cè)重于塑造有吸引力的劇情結(jié)構(gòu)。利基縫隙型企業(yè)在創(chuàng)作過程中往往依賴原創(chuàng)作者獨(dú)自思考劇情線索的發(fā)展走向并進(jìn)行動(dòng)漫造型設(shè)計(jì)開發(fā)，舉步維艱，開發(fā)周期不確定，進(jìn)而運(yùn)營(yíng)收益和風(fēng)險(xiǎn)不確定；支配主宰型企業(yè)在此態(tài)勢(shì)下會(huì)組織專業(yè)的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)，以保證定期提供作品更新；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)則開放性地組織劇情結(jié)構(gòu)，吸引外部創(chuàng)作人員并集成創(chuàng)作成果，綜合形成更富創(chuàng)造力的作品內(nèi)容。
（4）處于市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的情境調(diào)節(jié)機(jī)制——多商業(yè)模式嵌套和資源認(rèn)同。
處于市場(chǎng)架構(gòu)擴(kuò)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)會(huì)積極尋求多業(yè)態(tài)之間的平衡，其商業(yè)模式功能側(cè)重于多業(yè)務(wù)模式和多盈利模式的動(dòng)態(tài)一致性。利基縫隙型企業(yè)由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構(gòu)，存活并成長(zhǎng)是其首要目標(biāo)；支配主宰型企業(yè)一般沿價(jià)值鏈來遷移既有動(dòng)漫資源進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而伴隨對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的盈利模式的架構(gòu)匹配和創(chuàng)新（比如進(jìn)入游戲產(chǎn)品開發(fā)）；網(wǎng)絡(luò)核心型企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)在跨度較大的多行業(yè)領(lǐng)域同時(shí)進(jìn)軍，形成多重客戶價(jià)值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調(diào)節(jié)的側(cè)重，在于通過優(yōu)化流程實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源在多套商業(yè)模式間的動(dòng)態(tài)均衡分布和認(rèn)同。在此，將上述分析內(nèi)容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動(dòng)漫作品開發(fā)主體所開發(fā)商業(yè)模式的功能重心，以及在不同戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢(shì)下商業(yè)模式發(fā)揮功能的四種情境調(diào)節(jié)機(jī)制。
四、結(jié)論和研究展望
【關(guān)鍵詞】新媒體 電商發(fā)展模式 大眾創(chuàng)新
Johnson研究發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式由價(jià)值主題，盈利模式，關(guān)鍵資源，關(guān)鍵過程四部分組成。本次對(duì)新媒體背景下電商發(fā)展模式創(chuàng)新研究以Johnson的研究為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)今商業(yè)模式創(chuàng)新中商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)及開放創(chuàng)新兩大趨勢(shì)。
一、電商發(fā)展模式之價(jià)值主題創(chuàng)新
（1）價(jià)值主題設(shè)定。本次對(duì)電商發(fā)展模式創(chuàng)新研究的價(jià)值主題設(shè)定為通過激發(fā)用戶創(chuàng)新提升整個(gè)電商生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值。即圍繞電商提供的產(chǎn)品、電商發(fā)展中的難題、電商上游合作伙伴和第三方合作伙伴的產(chǎn)品及需要進(jìn)行創(chuàng)新的議題以用戶興趣、專長(zhǎng)為市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新或企業(yè)發(fā)展問題的解決機(jī)制創(chuàng)新。
（2）價(jià)值主題創(chuàng)新關(guān)鍵點(diǎn)。區(qū)別與之前的價(jià)值主題創(chuàng)新關(guān)鍵點(diǎn)在于通過企業(yè)的購(gòu)物平臺(tái)，搭建消費(fèi)者交流平臺(tái)，不僅為消費(fèi)者提供交流討論分析新產(chǎn)品使用感受以及對(duì)產(chǎn)品建議的機(jī)會(huì)，還直接開放企業(yè)創(chuàng)新窗口使用戶直接參與不涉及商業(yè)機(jī)密部分的其余商業(yè)過程。
（3）價(jià)值主題承載平臺(tái)。價(jià)值主題承載平臺(tái)選用Timmers對(duì)商業(yè)模式分類之一-----虛擬社區(qū)平臺(tái)，將傳統(tǒng)的電商環(huán)境與社區(qū)推進(jìn)功能相結(jié)合，但并不僅僅將虛擬社區(qū)作為電商與消費(fèi)者、消費(fèi)者之間互動(dòng)區(qū)域，虛擬社區(qū)功能還可根據(jù)Tapscott 提出的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中以合作伙伴、顧客、供應(yīng)商價(jià)值交換為基礎(chǔ)的價(jià)值地圖理論，將虛擬社區(qū)平臺(tái)擴(kuò)大為電商為合作伙伴如第三方平臺(tái)、上游合作企業(yè)與消費(fèi)者交流的中介平臺(tái)，及虛擬社區(qū)包含整個(gè)電商商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
二、電商發(fā)展模式之盈利模式創(chuàng)新
（1）根本盈利模式奠基。本次對(duì)電商發(fā)展的創(chuàng)新模式最根本盈利模式仍以流量為主，通過虛擬社區(qū)用戶參與創(chuàng)新活動(dòng)，通過合作連接其他自媒體進(jìn)行分享，增加消費(fèi)者橫向交流，將更多潛在客戶吸引進(jìn)來，增加電商流量從而增加購(gòu)買量。
（2）創(chuàng)新盈利模式增值。本次研究創(chuàng)新的盈利模式通過創(chuàng)新眾包使整個(gè)電商生態(tài)系統(tǒng)增值。從一些產(chǎn)品環(huán)節(jié)創(chuàng)新議題到整個(gè)產(chǎn)品生命線逐漸眾包給虛擬社區(qū)用戶，通過創(chuàng)辦比賽、商品獎(jiǎng)勵(lì)或者通過粉絲效益利用心理激勵(lì)等激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)用戶，此外通過虛擬空間互動(dòng)，使用戶之間、用戶和企業(yè)間建立現(xiàn)實(shí)世界里的“非交易依賴”也是該模式包含的激勵(lì)機(jī)制。
三、電商發(fā)展模式之關(guān)鍵資源整合創(chuàng)新
（1）用戶主導(dǎo)型關(guān)鍵資源整合模式。企業(yè)將顧客作為價(jià)值創(chuàng)造的源泉，對(duì)用戶資源進(jìn)行整合進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)的主要采用用戶主導(dǎo)型資源整合模式。模式主要為Enkel提出的“需求信息”模式即公司整合用戶對(duì)產(chǎn)品的需求信息及創(chuàng)新觀念，顧客主動(dòng)參與進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新早期階段，或者用戶通過“解決信息”即在創(chuàng)新觀念轉(zhuǎn)化為商品時(shí)表達(dá)建議，這兩種模式中消費(fèi)者都處于創(chuàng)新的主動(dòng)地位，缺少企業(yè)引導(dǎo)，容易導(dǎo)致用戶需求和企業(yè)其他資源不匹配的情況。
（2）企業(yè)主導(dǎo)型關(guān)鍵資源整合模式。越來越多的公司通過舉辦比賽如寶馬公司創(chuàng)辦未來企業(yè)助手系統(tǒng)、遠(yuǎn)程信息處理、線上服務(wù)概念競(jìng)賽或通過專業(yè)信息平臺(tái)如威客-豬八戒網(wǎng)企業(yè)需求信息將企業(yè)放置于主動(dòng)地位。但企業(yè)主導(dǎo)型模式縮小了用戶思維發(fā)散的空間，用戶也缺少對(duì)企業(yè)的歸屬感。
（3）關(guān)鍵資源整合模式創(chuàng)新。以往企業(yè)需求、用戶需求的整合都是單向，筆者通過對(duì)電商發(fā)展模式創(chuàng)新，將顧客自發(fā)UGC與企業(yè)需求整合，使創(chuàng)新模式變?yōu)殡p向，消費(fèi)者以自己的需要、專長(zhǎng)、愛好為基礎(chǔ)可以自發(fā)提出建議和創(chuàng)新想法，企業(yè)也可以根據(jù)自身的需要信息。
四、電商發(fā)展模式之關(guān)鍵過程
（1）平臺(tái)搭建及完善。電商發(fā)展創(chuàng)新模式中社交媒體的搭建不僅僅是平臺(tái)的搭建，更是生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建，并且與線上購(gòu)物平臺(tái)連通，電商發(fā)展模式以購(gòu)物平臺(tái)為主，社交媒體為輔，常規(guī)功能（購(gòu)物，產(chǎn)品簡(jiǎn)介等）所占比例大于60%。
（2）市場(chǎng)細(xì)分及渠道疏通。按照社區(qū)用戶專長(zhǎng)、愛好進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，將用戶引入不同的區(qū)域。把握消費(fèi)者進(jìn)入平臺(tái)的途徑、特點(diǎn)，如通過優(yōu)化搜索引擎、增加價(jià)格比較功能、與其他社交平臺(tái)合作、心愿清單增加朋友親密購(gòu)功能、增加對(duì)眾包創(chuàng)新的宣傳，打通這些渠道能更順利地將用戶引流至購(gòu)物平臺(tái)和虛擬社區(qū)。
（3）數(shù)據(jù)利用。對(duì)用戶在虛擬社區(qū)產(chǎn)生的信息進(jìn)行收集，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)再次轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。易觀國(guó)際分析師阿毛晶認(rèn)為社會(huì)化媒體和電商聯(lián)手的價(jià)值提升一定離不開大數(shù)據(jù)，社會(huì)化媒體的海量非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)就是典型的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)[][]，社交信息包含的商業(yè)價(jià)值，商業(yè)信息對(duì)社交內(nèi)容的推動(dòng)是互利過程，進(jìn)行大數(shù)據(jù)收集、分析、利用是必要的。
五、結(jié)語
電商模式的創(chuàng)新應(yīng)順應(yīng)新媒體、電商、大數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢(shì)，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，攻克大數(shù)據(jù)利用的瓶頸、規(guī)避社交媒體在創(chuàng)造價(jià)值時(shí)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，從宏觀戰(zhàn)略層面對(duì)模式進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，以消費(fèi)者的需要出發(fā)，以企業(yè)利潤(rùn)的提高為第一目標(biāo)，促進(jìn)新媒體價(jià)值的提升和社會(huì)整體收益。更具體、可行性更高的商業(yè)模式創(chuàng)新還應(yīng)結(jié)合具體企業(yè)的企業(yè)文化、實(shí)際情況進(jìn)行具體研究。
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既然云服務(wù)也是一種商品，也要進(jìn)行流通，就說明有其特有的價(jià)值。那么作為一個(gè)擁有云服務(wù)的企業(yè)，其商業(yè)模式?jīng)Q定著企業(yè)的發(fā)展，就顯得至關(guān)重要。
縱觀國(guó)內(nèi)外，擁有云服務(wù)的企業(yè)不勝枚舉，每一個(gè)生存下來并發(fā)展壯大的云服務(wù)企業(yè)都有其獨(dú)特的商業(yè)模式或客戶群體，為了更直觀的展現(xiàn)其特色，筆者進(jìn)行了簡(jiǎn)單的歸納，希望能為讀者提供借鑒。
一、基礎(chǔ)通信資源云服務(wù)商業(yè)模式
1）簡(jiǎn)介：基礎(chǔ)通信服務(wù)商已經(jīng)在IDC領(lǐng)域和終端軟件領(lǐng)域具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，依托IDC云平臺(tái)支撐，通過與平臺(tái)提供商合作或獨(dú)立建設(shè)PaaS云服務(wù)平臺(tái)，為開發(fā)、測(cè)試提供應(yīng)用環(huán)境。 繼續(xù)發(fā)揮現(xiàn)有服務(wù)終端軟件的優(yōu)勢(shì)，提供SaaS云服務(wù)。通過PaaS帶動(dòng)IaaS和SaaS的整合，提供端到端的云計(jì)算服務(wù)。
2）商業(yè)模式：均采取了“三朵云”的發(fā)展思路。第一，構(gòu)建“IT支撐云”，滿足自身在經(jīng)營(yíng)分析、資料備份等方面的巨大云計(jì)算需求，降低IT經(jīng)營(yíng)成本;第二，構(gòu)建“業(yè)務(wù)云”，實(shí)現(xiàn)已有電信業(yè)務(wù)的云化，支撐自身的電信業(yè)務(wù)和多媒體業(yè)務(wù)發(fā)展;第三，開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施資源，提供“公眾服務(wù)云”，構(gòu)建IaaS、PaaS、SaaS平臺(tái)，為企業(yè)和個(gè)人客戶提供云服務(wù)。
3）盈利手段：
①通過一次付費(fèi)、包月，按需求、按年等向用戶提供云計(jì)算服務(wù)。如CRM、ERP、殺毒等應(yīng)用服務(wù)以及IM、網(wǎng)游、搜索、地圖等無線應(yīng)用。
②通過測(cè)試環(huán)境、開發(fā)環(huán)境等平臺(tái)云服務(wù)，減少云軟件供應(yīng)商的設(shè)備成本、維護(hù)成本、軟件版權(quán)的費(fèi)用，帶動(dòng)軟件開發(fā)者開發(fā)應(yīng)用，帶動(dòng)SaaS業(yè)務(wù)的發(fā)展。
③通過基礎(chǔ)設(shè)備虛擬化資源租用，如存儲(chǔ)、服務(wù)資源減少終端用戶IT投入和維護(hù)成本。
④提供孵化服務(wù)、安全服務(wù)、管理服務(wù)等按服務(wù)水平級(jí)別收費(fèi)的人工服務(wù)，拓寬服務(wù)的范圍。
典型案例：中國(guó)電信“e”云 ，鵬博士云服務(wù)
中國(guó)電信“e”云
中國(guó)電信的“e云”是以云計(jì)算為構(gòu)架的個(gè)人移動(dòng)增值服務(wù)，e云是安全的在線備份服務(wù)。中國(guó)電信”e云”是中國(guó)電信與EMC共同投資、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、收入分成的模式。由EMC完成設(shè)備投資以及技術(shù)維護(hù)，中國(guó)電信提供網(wǎng)絡(luò)能力和商業(yè)運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)收益五五分成。
鵬博士云服務(wù)
鵬博士的云計(jì)算商業(yè)模式是依據(jù)其豐富的IDC/CDN資源，以骨干網(wǎng)絡(luò)為支撐，同時(shí)保持原有核心電信增值服務(wù)、安防監(jiān)控、廣告?zhèn)髅綐I(yè)務(wù)。其發(fā)展云服務(wù)分為四部分：提供云存儲(chǔ)、云主機(jī)、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)的IaaS服務(wù);以定制服務(wù)、支撐開發(fā)環(huán)境的PaaS服務(wù);云安全、云加速等軟件服務(wù)的SaaS服務(wù)以及互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、安防監(jiān)控業(yè)務(wù)、廣告?zhèn)髅綐I(yè)務(wù)。而前向聚人氣，后向收費(fèi)的依靠持續(xù)和廣告等收入以及客戶根據(jù)自身按數(shù)據(jù)中心主機(jī)以及占用數(shù)據(jù)使用情況進(jìn)行付費(fèi)的模式則是其盈利模式。
二、軟件資源云服務(wù)商業(yè)模式
1）簡(jiǎn)介：與軟硬件廠商以及云應(yīng)用服務(wù)提供商合作提供面向企業(yè)的服務(wù)或企業(yè)個(gè)人的通用服務(wù)，使用戶享受到相應(yīng)的硬件、 軟件和維護(hù)服務(wù)，享用軟件的使用權(quán)和升級(jí)服務(wù)。該合作可以是簡(jiǎn)單的集成，形成統(tǒng)一的渠道銷售;也可以是多租戶隔離的模式，即通過提供SaaS平臺(tái)的SDK，通過孵化的模式讓軟件開發(fā)商的應(yīng)用程序的一個(gè)實(shí)例可以處理多個(gè)客戶的要求，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在共享數(shù)據(jù)庫(kù)中，但每個(gè)客戶只能訪問到自己的信息。該業(yè)務(wù)模式主要是基于其他領(lǐng)域已經(jīng)有很好的廠商提供服務(wù)的基礎(chǔ)上，從終端用戶的角度布局云計(jì)算產(chǎn)業(yè)鏈。
2）商業(yè)模式：以產(chǎn)品銷售作為穩(wěn)定的盈利來源向客戶提供基于IaaS、PaaS、SaaS三個(gè)層面的云計(jì)算整體解決方案，嘗試以BO模式提供運(yùn)營(yíng)托管服務(wù)。
3）盈利模式：
①向第三方開放環(huán)境、開發(fā)接口、SaaS部署、運(yùn)營(yíng)服務(wù)和用戶推廣帶來的收益
②收取平臺(tái)租用費(fèi)、收入分成或者入股的方式從第三方SaaS開發(fā)商獲得收益。
③提供孵化服務(wù)按照遠(yuǎn)程孵化、深度孵化進(jìn)行收費(fèi)。
④軟件升級(jí)和維護(hù)提供的收益。
典型案例：金蝶友商網(wǎng)在線管理服務(wù)，用友軟件云服務(wù)
金蝶K/3 Cloud云服務(wù)企業(yè)管理平臺(tái)
金蝶已開發(fā)國(guó)內(nèi)首個(gè)專注于支撐行業(yè)“云服務(wù)”的“前端桌面平臺(tái)”――金蝶桌面服務(wù)系統(tǒng)，它整合所有服務(wù)通道，幫助用戶一站式獲取金蝶云服務(wù)資源，為客戶構(gòu)建“隨你所需、隨時(shí)隨地、觸手可及”的云標(biāo)準(zhǔn)支持服務(wù)模式。包括金蝶K/3 Cloud云服務(wù)企業(yè)管理平臺(tái)，金蝶ERP云服務(wù)解決方案等產(chǎn)品和服務(wù)，并以軟件租賃，IT設(shè)備與運(yùn)維服務(wù)，以及提供數(shù)據(jù)為盈利方式。
用友軟件云服務(wù)
用友軟件為了更大程度的滿足客戶需求，開始向云服務(wù)轉(zhuǎn)型，即從原來的賣軟件包、提供技術(shù)實(shí)施和培訓(xùn)的商業(yè)模式向以客戶為中心的云服務(wù)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，推進(jìn)“用友軟件+用友云服務(wù)”，同時(shí)構(gòu)建“一個(gè)云平臺(tái)”。用友軟件云服務(wù)包括SaaS服務(wù)、托管服務(wù)、遠(yuǎn)程管理服務(wù)、云支持和云學(xué)習(xí)服務(wù)以及PaaS生態(tài)鏈和IaaS供應(yīng)商合作服務(wù)。同時(shí)以收取平臺(tái)租用費(fèi)用、收入分成和從第三方SaaS開發(fā)商獲得收益獲得盈利。
三、互聯(lián)網(wǎng)資源云服務(wù)商業(yè)模式
1）簡(jiǎn)介：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基于多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，致力于創(chuàng)造便捷的溝通和交易渠道?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)擁有大量服務(wù)器資源，確保數(shù)據(jù)安全。為了節(jié)能降耗、降低成本，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身對(duì)云計(jì)算技術(shù)具有強(qiáng)烈的需求。因而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)云業(yè)務(wù)的發(fā)展具有必然性。而引導(dǎo)用戶習(xí)慣的特點(diǎn)就要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)云服務(wù)要處于研發(fā)的最前沿。
2）商業(yè)模式：基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)云計(jì)算平臺(tái)，聯(lián)合合作伙伴整合更多一站式服務(wù)，推動(dòng)傳統(tǒng)軟件銷售向軟件服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助合作伙伴從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向云計(jì)算模式。針對(duì)用戶和客戶需求開發(fā)針對(duì)性云服務(wù)產(chǎn)品。
3）盈利模式：
①租賃服務(wù)，按時(shí)間租賃服務(wù)器計(jì)算資源的使用來收費(fèi)。
②工具租用服務(wù)，開發(fā)一些平臺(tái)衍生工具（定制服務(wù)）――如遠(yuǎn)程管理、遠(yuǎn)程辦公、協(xié)同科研等私有云的工具，也可以向客戶提供工具的租用來收費(fèi)。
③提供定制型服務(wù)，為各類用戶提供各種定制型服務(wù)，按需收費(fèi)。
典型案例：Amazone（亞馬遜）的AWS云平臺(tái)、谷歌的Google Apps
Amazone（亞馬遜）的AWS云平臺(tái)
亞馬遜以在線書店起家，成為全球領(lǐng)先的在線零售商。亞馬遜也是云計(jì)算的領(lǐng)頭羊。亞馬遜在推出云計(jì)算之前收購(gòu)了多家技術(shù)產(chǎn)品公司，之后推出了風(fēng)格獨(dú)特的云計(jì)算產(chǎn)品，也參與開創(chuàng)了云計(jì)算的商業(yè)模式。亞馬遜的云計(jì)算產(chǎn)品總稱為Amazon Web Services（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)），主要由4部分組成：S3（Simple Storage Service， 簡(jiǎn)單的存儲(chǔ)服務(wù)）;EC2（Elastic Compute Cloud， 可伸縮計(jì)算云）;SQS（Simple Queuing Service，簡(jiǎn)單信息隊(duì)列服務(wù)），以及SimpleDB。亞馬遜目前為開發(fā)者提供了存儲(chǔ)，計(jì)算，中間件和數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)服務(wù)， 開發(fā)正可以在亞馬遜云中開發(fā)應(yīng)用軟件，并基于亞馬遜的的收費(fèi)模式。為中小企業(yè)，提供服務(wù)存儲(chǔ)、彈性計(jì)算及網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)等服務(wù)，并通過HaaS的模式進(jìn)行收費(fèi)。
谷歌的Google Apps
谷歌公司圍繞其核心互聯(lián)網(wǎng)搜索業(yè)務(wù)，收購(gòu)了一批小型公司，并創(chuàng)建了一系列互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，包括域名，電子郵件，在線日歷，聊天，和可收費(fèi)的Google Apps（谷歌應(yīng)用軟件套件）等。Google Apps就是以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的Office軟件。Google Apps有免費(fèi)版和收費(fèi)版兩種，收費(fèi)版每年每用戶收費(fèi)50美元。Google也與Salesforce結(jié)成聯(lián)盟，提供Google Apps和Salesforce產(chǎn)品的集成技術(shù)。收費(fèi)版GOOGLE APP及廣告收益成為其盈利模式。
四、存儲(chǔ)資源云服務(wù)商業(yè)模式
1）簡(jiǎn)介：云存儲(chǔ)將大量不同類型的存儲(chǔ)設(shè)備通過軟件集合起來協(xié)同工作。共同對(duì)外提供數(shù)據(jù)存儲(chǔ)服務(wù)。云存儲(chǔ)服務(wù)對(duì)傳統(tǒng)存儲(chǔ)技術(shù)在數(shù)據(jù)安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑戰(zhàn)。云存儲(chǔ)不僅僅是一個(gè)硬件，而是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、存儲(chǔ)設(shè)備、服務(wù)器、應(yīng)用軟件、公用訪問接口、接入網(wǎng)和客戶端程序等多個(gè)部分組成的系統(tǒng)。
2）商業(yè)模式：以免費(fèi)模式、免費(fèi)+收費(fèi)結(jié)合模式、附加服務(wù)模式為云存儲(chǔ)商業(yè)模式的主流模式，通過這三種模式向用戶提供云服務(wù)存儲(chǔ)業(yè)務(wù)。而業(yè)務(wù)的模式的趨同目前已成云存儲(chǔ)服務(wù)函待解決的重要問題之一。
3）盈利模式：
①對(duì)普通用戶基礎(chǔ)免費(fèi)，增值收費(fèi)（以國(guó)外居多數(shù)），也就是免費(fèi)空間加擴(kuò)容收費(fèi)。
②提供文件恢復(fù)、文件備份、云端分享等服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。
③個(gè)人免費(fèi)，企業(yè)收費(fèi)（部分存儲(chǔ)公司）。
典型案例：Dropbox云存儲(chǔ)服務(wù)、金山云存儲(chǔ)
Dropbox云存儲(chǔ)服務(wù)
Dropbox成立于2007年，提供免費(fèi)和收費(fèi)服務(wù)，在不同操作系統(tǒng)下有客戶端軟件，并且有網(wǎng)頁(yè)客戶端，能夠?qū)⒋鎯?chǔ)在本地的文件自動(dòng)同步到云端服務(wù)器保存。因?yàn)樵贫朔?wù)的特性，Dropbox的存儲(chǔ)成本將被無限攤薄。新注冊(cè)用戶可免費(fèi)獲得2GB空間，付費(fèi)帳號(hào)分50GB、100GB，以及1TB以上的團(tuán)隊(duì)帳號(hào)等級(jí)別 。2009年開始，Dropbox采取了邀請(qǐng)注冊(cè)的方式，邀請(qǐng)和受邀的注冊(cè)帳號(hào)可以同時(shí)獲得更多的存儲(chǔ)空間，從而大大刺激了注冊(cè)量。
金山云存儲(chǔ)
金山云擁有云主機(jī)、海量云存儲(chǔ)、負(fù)載均衡、云關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)等多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。金山云以個(gè)人云存儲(chǔ)――企業(yè)快盤個(gè)人版業(yè)務(wù)和企業(yè)用戶存儲(chǔ)業(yè)務(wù)――快盤商業(yè)版和云服務(wù)平臺(tái)為云存儲(chǔ)的兩大基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，金山云存儲(chǔ)更看中提供后端持久的服務(wù)，在個(gè)人云存儲(chǔ)付費(fèi)業(yè)務(wù)中，金山云以穩(wěn)定為主，并且實(shí)現(xiàn)盈利還需長(zhǎng)期投入。而對(duì)于企業(yè)用戶市場(chǎng)的快盤商業(yè)版就是“只要有用戶就會(huì)有收入”的收費(fèi)服務(wù)模式，也是金山云現(xiàn)階段的運(yùn)行重點(diǎn)。
五、即時(shí)通訊云服務(wù)商業(yè)模式
1）簡(jiǎn)介：即時(shí)通訊軟件發(fā)展至今，在互聯(lián)網(wǎng)中已經(jīng)發(fā)揮著重要的作用，他使人們的交流更加密切、方便。使用者可以通過安裝了即時(shí)通信的終端機(jī)進(jìn)行兩人或多人之間的實(shí)時(shí)溝通。交流內(nèi)容包括文字、界面、語音、視頻及文件互發(fā)等。目前，即時(shí)通訊云服務(wù)提供商分為兩種，一種通過提供簡(jiǎn)單的API調(diào)用就能零門檻獲得成熟的運(yùn)營(yíng)級(jí)移動(dòng)IM技術(shù)，另一種則提供成熟的即時(shí)通訊工具，由服務(wù)企業(yè)來整合云功能。即時(shí)通訊的云服務(wù)基于云端技術(shù)，保證系統(tǒng)彈性計(jì)算能力，可根據(jù)開發(fā)者需求隨時(shí)自動(dòng)完成擴(kuò)容。其具有獨(dú)特的融合架構(gòu)設(shè)計(jì)，提供快速開發(fā)能力，不需要App改變?cè)邢到y(tǒng)結(jié)構(gòu)，不需要用戶信息和好友關(guān)系，進(jìn)一步降低接入門檻。直接提供面向場(chǎng)景的解決方案，如客服平臺(tái)。擁有高度可定制的界面結(jié)構(gòu)和擴(kuò)展能力，如界面、各種入口、行為、消息內(nèi)容、消息展現(xiàn)方式、表情體系均可自定義。
2）商業(yè)模式：分為免費(fèi)和收費(fèi)兩種模式，收費(fèi)模式是目前即時(shí)通訊云服務(wù)的主要方式，而免費(fèi)則是大勢(shì)所趨。
3）盈利模式：
①按用戶數(shù)量級(jí)別收費(fèi)，超過既定數(shù)量級(jí)按階梯收費(fèi)。
②按日活用戶數(shù)收費(fèi)，超過既定數(shù)量級(jí)按階梯收費(fèi)。
③按用戶離線存儲(chǔ)空間收費(fèi)。
④對(duì)于提供成熟即時(shí)通訊工具的用戶來說，則以即時(shí)通信為端口推送其他業(yè)務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。
典型案例：思科BE 6000企業(yè)協(xié)同辦公方案、環(huán)信即時(shí)通信云
思科BE 6000企業(yè)協(xié)同辦公方案
思科BE 6000企業(yè)協(xié)同辦公方案是思科提供的一種協(xié)作解決方案組合產(chǎn)品，其特點(diǎn)是可按照企業(yè)需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成現(xiàn)有和新的協(xié)作技術(shù)，同時(shí)消除“鎖定”風(fēng)險(xiǎn)，提供部署選擇：自有設(shè)備部署或云托管
環(huán)信即時(shí)通信云
環(huán)信所有功能均以客戶端SDK和REST API接口形式提供，并提供完善的接口文檔，接口調(diào)用SDK，接口調(diào)用示范代碼。這極大降低集成商和第三方開發(fā)者接入環(huán)信平臺(tái)，做集成和二次開發(fā)的投入和開發(fā)成本。環(huán)信提供多種風(fēng)格的UI模板及源碼，完全開源。開發(fā)者即可直接使用，也可在源碼基礎(chǔ)上快速改出自己風(fēng)格的聊天頁(yè)面。
六、安全云服務(wù)
1）簡(jiǎn)介：云安全云服務(wù)是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代信息安全的最新體現(xiàn)，它融合了并行處理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)算、未知病毒行為判斷等新興技術(shù)和概念，通過網(wǎng)狀的大量客戶端對(duì)網(wǎng)絡(luò)中軟件行為的異常監(jiān)測(cè)，獲取互聯(lián)網(wǎng)中木馬、惡意程序的最新信息，傳送到server端進(jìn)行自動(dòng)分析和處理，再把病毒和木馬的解決方案分發(fā)到每一個(gè)客戶端。病毒特征庫(kù)來自于云。只要把云安全集成到殺毒軟件中，并可以充分利用云中的病毒特征庫(kù)，可以達(dá)到及時(shí)更新，及時(shí)殺毒，保障了每個(gè)用戶使用計(jì)算設(shè)備的信息安全。
2）商業(yè)模式：云安全防病毒模式中免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和終端客戶就是龐大的防病毒網(wǎng)絡(luò)：通過“免費(fèi)”的商業(yè)模式吸引用戶，在提供個(gè)性化的服務(wù)、功能和諸多應(yīng)用后實(shí)現(xiàn)公司的盈利;防病毒應(yīng)用可與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運(yùn)營(yíng)商、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用提供商等加強(qiáng)合作，建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟，可以最大程度的降低病毒、木馬、流氓軟件等網(wǎng)絡(luò)威脅對(duì)信息安全造成的危害。
3）盈利模式：
①?gòu)?qiáng)化安全概念，以免費(fèi)殺毒擴(kuò)展其他集成云軟件獲得收益。
②安全軟件全套服務(wù)獲得收益。
典型案例：瑞星的云安全殺毒服務(wù)、奇虎360防病毒軟件
瑞星的云安全殺毒服務(wù)
瑞星“云安全”系統(tǒng)是由千千萬萬具有“云安全探針” 的軟件產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上組成的巨大反病毒軟件體系。隨著瑞星“云安全”的發(fā)展，除瑞星全功能安全軟件、卡卡上網(wǎng)安全助手等瑞星產(chǎn)品集成了“云安全探針”的功能外，迅雷、網(wǎng)際快車、巨人、久游等一批重量級(jí)廠商也相繼加入了瑞星“云安全”計(jì)劃，這些軟件的客戶端也同時(shí)成為瑞星“云安全”系統(tǒng)中的“云安全探針”。每個(gè)“云安全探針”都會(huì)把可疑信息上傳到“云安全”服務(wù)器進(jìn)行分析，并從“云安全”服務(wù)器獲得最新的“云安全”成果，防范病毒保護(hù)電腦安全。
奇虎360防病毒軟件
創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)國(guó)家來講，不僅會(huì)加快其前進(jìn)的步伐也會(huì)縮短發(fā)展歷程，商業(yè)模式貫穿一個(gè)企業(yè)的進(jìn)展全過程，見證企業(yè)的成長(zhǎng)，商業(yè)模式的成功標(biāo)志著企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)地位。經(jīng)濟(jì)手段的不斷變化為商業(yè)模式創(chuàng)新提供強(qiáng)大動(dòng)力，信息和管理技術(shù)相融合是現(xiàn)代商業(yè)模式的基本要求。
一、商業(yè)模式的角色和地位轉(zhuǎn)換過程
1.在古代時(shí)期，商業(yè)模式理論還沒有產(chǎn)生，但古人的智慧已經(jīng)從中獲得一些有用經(jīng)驗(yàn)。曾有記載“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市場(chǎng)中，以交易為獲得手段，以自身需求為交易目的，在交易的前提下，所組織的各種商品信息，宣傳手段和性價(jià)比構(gòu)造都是商業(yè)模式的內(nèi)容。傳統(tǒng)的商業(yè)模式以簡(jiǎn)單的“需求―交易―獲得”流程為代表，其運(yùn)行要求較低，規(guī)矩較少，較為實(shí)用和便捷。
2上世紀(jì)90年代是商業(yè)模式發(fā)展的黃金時(shí)期，做出最大貢獻(xiàn)的當(dāng)屬信息技術(shù)，它以強(qiáng)勢(shì)的姿態(tài)擠進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，商業(yè)模式理論正式進(jìn)入人們的生活。在信息阻塞的時(shí)代，消費(fèi)者無法正確了解商品的實(shí)用性和優(yōu)越性，存在信息傳遞的困難，而且交通閉塞無法為商品提供便捷快速的運(yùn)輸方式，在經(jīng)營(yíng)者和投資者之間也存在一定程度上的信息閉塞，阻斷了可利用商品的發(fā)展前途，信息技術(shù)在經(jīng)營(yíng)者，投資者和消費(fèi)者三者之間有信息傳遞的作用，為合作提供了條件。隨著信息技術(shù)的普及，市場(chǎng)營(yíng)銷手段和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式都有一定程度上的傳播，為促進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展提供動(dòng)力。
3到20世紀(jì)中期，商業(yè)模式進(jìn)行了一次變身，在市場(chǎng)中扮演更為重要的角色，人們對(duì)于圣夜模式體系開始進(jìn)行探索。時(shí)代變革催生了商業(yè)模式，商業(yè)模式推進(jìn)了時(shí)展，在這一循環(huán)過程中，具體的表現(xiàn)為人們不再局限于簡(jiǎn)單的交易而是將目標(biāo)建于超市，專賣場(chǎng)等新穎的經(jīng)營(yíng)方式。商業(yè)模式是消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者之間的發(fā)酵劑，以豐富多彩的營(yíng)銷手段為具體表現(xiàn)，加快了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展步伐，使得商業(yè)模式融入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
二、關(guān)于對(duì)商業(yè)模式的具體理解
1商業(yè)模式的基本概念
商業(yè)模式在企業(yè)發(fā)展中有著關(guān)鍵性的作用，作為經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者的紐帶，肩負(fù)著重要的市場(chǎng)意義。商業(yè)模式的概念沒有具體定向，只是根據(jù)企業(yè)的選擇所總結(jié)的一些概述。可從經(jīng)濟(jì)角度，管理角度，發(fā)展戰(zhàn)略角度來看待商業(yè)模式。從經(jīng)濟(jì)角度來說，其定義易于理解是企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益的有效手段；從管理角度出發(fā)，所屬的范疇為營(yíng)銷手段和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式，其含義較為抽象，不再單純以獲益為主要目標(biāo)；從發(fā)展戰(zhàn)略來看，其重要的意義是提高企業(yè)的綜合指標(biāo)，在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展方向和發(fā)展手段等方面的綜合敘述。
2商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)和要素
商業(yè)模式的框架主要有內(nèi)部運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，外部營(yíng)銷結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，大部分傳統(tǒng)意義上的企業(yè)商業(yè)模式包括這三種結(jié)構(gòu)，具體劃分可分為三類，經(jīng)濟(jì)類，管理類和戰(zhàn)略類，其基本架構(gòu)相似，區(qū)別是側(cè)重點(diǎn)不同。
商業(yè)模式的要素包括，價(jià)值主張，盈利模式，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，資源組成，基礎(chǔ)設(shè)施等多方面。價(jià)值主張的本質(zhì)是滿足顧客的需求，以服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。盈利模式是在滿足客戶的需求的同時(shí)達(dá)到盈利的目的，盈利模式提供客戶一個(gè)可接受的價(jià)格，愿意讓顧客掏腰包買自家的商品，根據(jù)需求量和商場(chǎng)的價(jià)格大致情況，調(diào)整成本與利潤(rùn)之間的關(guān)系。
三、現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式存在的疏漏
1商業(yè)模式的定義模糊不清
定義好比整個(gè)事件的出發(fā)點(diǎn)，包括目的，處理過程和結(jié)果，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式?jīng)]有一個(gè)準(zhǔn)確的定義，就無法從實(shí)際貼近商業(yè)模式，對(duì)于商業(yè)的發(fā)展也是不利的。商業(yè)模式涵蓋的內(nèi)容比較廣，在總結(jié)其定義的過程中具有復(fù)雜性，不易被總結(jié)。
2對(duì)于商業(yè)模式認(rèn)識(shí)不清
商業(yè)模式是不同于發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展手段的，商業(yè)模式是一種發(fā)展方式和方向，發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展手段是以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的具體方法，商業(yè)模式包括他們。由于對(duì)于商業(yè)模式的認(rèn)識(shí)不清導(dǎo)致發(fā)展眼光的狹隘，企業(yè)呈現(xiàn)出不健康的發(fā)展趨勢(shì)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不平衡。
3不能體現(xiàn)商業(yè)模式的關(guān)鍵性作用
企業(yè)不能完全理解商業(yè)模式的重要作用，在選擇企業(yè)發(fā)展的過程中厚此薄彼，一貫的追求經(jīng)濟(jì)效益，商業(yè)模式的關(guān)鍵性主導(dǎo)地位被無知的經(jīng)濟(jì)欲望所掩蓋，導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)被經(jīng)濟(jì)追求充盈，可能會(huì)帶來消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者之間的不公平交易，最終會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)崩潰。
四、現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略
1價(jià)值核心以顧客為主
市場(chǎng)交易的基本動(dòng)力是消費(fèi)者的需求，滿足顧客需求是商業(yè)模式的最基本和最有突破性的戰(zhàn)略。一切以顧客為主，堅(jiān)持“顧客是上帝”進(jìn)行商品交易必須在絕對(duì)公平的環(huán)境下運(yùn)行，顧客是市場(chǎng)的主力軍，具有正負(fù)兩種作用。
2技術(shù)創(chuàng)新是商業(yè)模式進(jìn)步階梯
沒有技術(shù)支撐的商業(yè)模式只是一個(gè)空殼，創(chuàng)新基本的動(dòng)力是技術(shù)。如果企業(yè)堅(jiān)持傳統(tǒng)的商業(yè)模式，就相當(dāng)于坐吃山空，守著舊日里過活，會(huì)被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，因此技術(shù)創(chuàng)新是不能摒棄的。
3營(yíng)銷管理的創(chuàng)新
如何了解商品的銷售前景，如何保證商品滿足消費(fèi)者的需求，怎樣保證商品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，營(yíng)銷管理是最重要的實(shí)現(xiàn)方式。在適應(yīng)全新的市場(chǎng)環(huán)境過程中，營(yíng)銷管理作為指南針，起著絕對(duì)性作用。營(yíng)銷管理包括銷售情景預(yù)測(cè)，消費(fèi)者需求調(diào)查，商品宣傳手段，商品銷售渠道等方面，營(yíng)銷管理的創(chuàng)新滿足了現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的基本要求。
4服務(wù)模式的創(chuàng)新
服務(wù)決定了商品的高度，對(duì)于一個(gè)有品位的商品來說服務(wù)決定其本身的價(jià)值。服務(wù)模式的創(chuàng)新以盡量滿足消費(fèi)者對(duì)于商品的評(píng)估，促進(jìn)服務(wù)在商品價(jià)值中所占的比重。尋找新的市場(chǎng)或是發(fā)掘新的利益鎖鏈，在商品的設(shè)計(jì)過程中融入最新的美學(xué)觀念，滿足消費(fèi)者對(duì)于商品幻想，提供個(gè)性化的服務(wù)體系，減少消費(fèi)者的困擾。
5企業(yè)管理模式的創(chuàng)新
企業(yè)的資源設(shè)備在新的管理模式下發(fā)揮最大的利用程度，管理模式的創(chuàng)新意味著企業(yè)構(gòu)架的全新整理。對(duì)人才的重新分配，資源的重新整合，設(shè)備的重新安排，保證企業(yè)的商業(yè)模式在全新的管理模式下健康發(fā)展。
總結(jié)
創(chuàng)新是什么，創(chuàng)新為企業(yè)帶來新鮮的血液，帶來全新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根本，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要想站穩(wěn)腳，創(chuàng)造屬于自己的奇跡必須遵循自然法則―創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)帶來商業(yè)前景，商業(yè)模式的創(chuàng)新為企業(yè)帶來全新競(jìng)爭(zhēng)局面，為企業(yè)指明正確的前進(jìn)方向，提供強(qiáng)有力的發(fā)展動(dòng)力。
參考文獻(xiàn)
[1]張赫挺，李申偉，商業(yè)模式研究現(xiàn)狀及其發(fā)展綜述[J]，經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2014（05）.
[2]徐雪松，關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的兩點(diǎn)思考[J]，遼寧行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2010（09）.
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機(jī)遇，通過建立中國(guó)規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”，通過影響人們的生活方式嵌入主營(yíng)業(yè)務(wù)。
盈利模式：在一個(gè)巨大的便捷溝通平臺(tái)上影響和改變數(shù)以億計(jì)網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務(wù)。
創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人們生活方式改變之力切入市場(chǎng)，通過免費(fèi)的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價(jià)值輸出和盈利來源的實(shí)現(xiàn)方式。
2、阿里巴巴
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營(yíng)銷相結(jié)合的機(jī)遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。
盈利模式：通過在自己的網(wǎng)站上向國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報(bào)酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)大的收入流并強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)。
創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國(guó)內(nèi)外分銷渠道和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使中小企業(yè)降低對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)中主要客戶的依賴及營(yíng)銷等費(fèi)用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。
3、攜程
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會(huì)員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機(jī)票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。
盈利模式：通過與全國(guó)各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購(gòu)大量降低成本，同時(shí)通過消費(fèi)者在網(wǎng)上訂客房、機(jī)票積累客流，客流越多攜程的議價(jià)能力越強(qiáng)其成本就越低，客流就會(huì)更多，最終形成良性增長(zhǎng)的盈利模式。
創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個(gè)中介的任務(wù)，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大，成為“鼠標(biāo)+水泥”模式的典范。
4、招商銀行
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先后推出國(guó)內(nèi)第一張基于客戶號(hào)管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣信用卡、首個(gè)面向高端客戶理財(cái)產(chǎn)品的金葵花理財(cái)、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。
盈利模式及盈利能力：通過擴(kuò)大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。
創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時(shí)刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。
5、蘇寧電器
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制，同時(shí)加強(qiáng)與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價(jià)值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強(qiáng)化自身在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。
盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項(xiàng)目、通過降低整個(gè)供應(yīng)鏈體系運(yùn)做成本、庫(kù)存儲(chǔ)備并為客戶提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開源”的方式實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。
創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強(qiáng)向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，進(jìn)而打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈以謀求更高價(jià)值回報(bào)。
6、百度
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品與服務(wù)，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò)世界所有的搜索需求。
盈利模式：采用以效果付費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)推廣方式實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。
創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合所有優(yōu)質(zhì)的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營(yíng)銷的價(jià)值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴(kuò)大盈利來源。
7、華為
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個(gè)產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線。
盈利模式：主要依靠整個(gè)通訊產(chǎn)品的整個(gè)產(chǎn)品生命周期賺錢。
創(chuàng)新性：憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個(gè)產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營(yíng)收，以犧牲暫時(shí)的虧損為代價(jià)將投入市場(chǎng)的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價(jià)，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢(shì)擠垮或有效扼制國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢(shì)快速搶奪國(guó)際市場(chǎng)份額，打壓在成本上處于劣勢(shì)的西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成著名的“華為優(yōu)勢(shì)”。
8、巨人
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，集團(tuán)緊緊抓住企業(yè)價(jià)值鏈上“營(yíng)”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營(yíng)”定義新的產(chǎn)品或服務(wù)，通過“地毯式”與“側(cè)翼進(jìn)攻”的“銷”加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制力。
盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)+道具收費(fèi)”的模式，但實(shí)質(zhì)上巨人是通過營(yíng)銷創(chuàng)新形成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。
創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)決策處境、消費(fèi)心理、消費(fèi)心態(tài)等實(shí)際需求，用全新的“營(yíng)”與“銷”的方式將實(shí)際品質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場(chǎng)。
9、比亞迪
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)向這一領(lǐng)域進(jìn)行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。
盈利模式：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)張的過程中，通過改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細(xì)分市場(chǎng)、整合顧客需求進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，以藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。
創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強(qiáng)的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢(shì)元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)塑造藍(lán)海、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一。
10、聯(lián)想
從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，依托強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的路徑，圍繞國(guó)際計(jì)算機(jī)及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級(jí)業(yè)態(tài)攀升與演化。
盈利模式：在產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長(zhǎng)點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)變。
創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“彎路”下，依托龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與政府支持，利用民族情結(jié)建立起龐大的營(yíng)銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，逐步以產(chǎn)業(yè)后端(市場(chǎng))的控制力提高對(duì)產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力，進(jìn)而以產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力提升對(duì)產(chǎn)業(yè)前端(技術(shù))的控制力。
對(duì)上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn)：
第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營(yíng)并具有較強(qiáng)的盈利能力和一定的體量。
第二，“十大成功商業(yè)模式”可進(jìn)一步劃歸為“基于技術(shù)突破與創(chuàng)新”和“主要依托產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領(lǐng)域與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。
這表明，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。
“HOdoHOME·紅豆居家”全新打造的“一站式”連鎖購(gòu)物商業(yè)模式，以“HOdoHOME”為商標(biāo)，以“紅豆居家·愛·中國(guó)家庭”為推廣主題，以“提供居家生活服飾一站式購(gòu)物場(chǎng)所及物超所值的產(chǎn)品和服務(wù)”為品牌核心價(jià)值理念，倡導(dǎo)“平實(shí)、平和、平價(jià)、平民”的消費(fèi)理念。
在這場(chǎng)商業(yè)模式的創(chuàng)新中，HOdoHOME·紅豆居家從顧客所需的便利性、物超所值、顧客服務(wù)性出發(fā)，按照人們所處的空間和時(shí)間，提出一個(gè)產(chǎn)品歸類的概念，將人們?nèi)粘４┲椧浴凹议T”為分界線，分為門里服飾和門外服飾。而HOdoHOME·紅豆居家商業(yè)連鎖店是以經(jīng)營(yíng)門里服飾和用品為主的新型商業(yè)連鎖模式，為人們購(gòu)買在“家文化”生活中的服裝、服飾、居家用品，提供了一個(gè)一站式的商業(yè)空間。
商業(yè)模式的定義：為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。譚小芳老師表示，商業(yè)模式是一個(gè)非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業(yè)模式有關(guān)的說法很多，包括運(yùn)營(yíng)模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。商業(yè)模式是一種簡(jiǎn)化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。
百年一遇的金融危機(jī)，蘊(yùn)涵著中國(guó)中小企業(yè)百年一遇的資本契機(jī)，12月26日主流財(cái)經(jīng)媒體廣泛報(bào)道《證監(jiān)會(huì)部署：隨時(shí)準(zhǔn)備推出創(chuàng)業(yè)板》，創(chuàng)業(yè)板被喻為“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)百年一遇的歷史性機(jī)遇”，你是否準(zhǔn)備好了！創(chuàng)業(yè)板的財(cái)務(wù)指標(biāo)要求并不高，但“2高6新”的核心門檻直指“商業(yè)模式創(chuàng)新”，這恰恰是中國(guó)企業(yè)的致命軟肋！著名企管專家譚小芳老師表示，優(yōu)秀的公司與投資項(xiàng)目=好的商業(yè)模式+優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，由此可見商業(yè)模式的核心重要性，沃爾瑪連鎖靠什么成功？戴爾電腦的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？麥當(dāng)勞究竟靠什么賺得盆滿缽滿？商業(yè)模式無疑是第一位的，因?yàn)樗某晒εc否也成為衡量團(tuán)隊(duì)是否優(yōu)秀的唯一指標(biāo)。
金融危機(jī)呼嘯邇來，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生巨變，您的企業(yè)將何去何從？全球金融危機(jī)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)寒冬孕育著一個(gè)徹底重新洗牌的時(shí)代！中國(guó)企業(yè)的“低成本時(shí)代”已經(jīng)徹底終結(jié)，中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將不可逆轉(zhuǎn)地進(jìn)入到“商業(yè)模式”與“資本”層面的競(jìng)爭(zhēng)！得“商業(yè)模式與資本者”，得天下！中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，使得VC和PE已將具備創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)作為投資的主流方向。
同時(shí)，已經(jīng)開啟的創(chuàng)業(yè)板，也為具備創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)留下足夠?qū)挼娜肟凇Ｒ粋€(gè)時(shí)代，需要一個(gè)時(shí)代的商業(yè)思想。前30年，靠機(jī)會(huì)成功；后30年，靠模式成功！因?yàn)?0年的產(chǎn)品思維模式的同質(zhì)化，中國(guó)絕大部分企業(yè)已經(jīng)陷入了低利潤(rùn)甚至無利潤(rùn)的陷阱，必須轉(zhuǎn)型。而中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，其實(shí)質(zhì)是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
在過去兩三年里，“商業(yè)模式”（businessmodel）恐怕是一個(gè)人們用得最多、也聽得最多的商業(yè)術(shù)語之一。特別是在Dot-Com熱的時(shí)候，商業(yè)模式仿佛一個(gè)神奇的魔杖，具有點(diǎn)石成金的功能。流行的觀點(diǎn)是：經(jīng)營(yíng)企業(yè)的其他要素，如技術(shù)、資金、人才等都不是那么重要，唯有商業(yè)模式?jīng)Q定一切。只要有了正確的商業(yè)模式，就能出奇制勝，一舉成功。獨(dú)特新穎的商業(yè)模式因此很能得到投資者的青睞。
經(jīng)常聽到的故事是，創(chuàng)業(yè)者憑著有吸引力的商業(yè)模式輕而易舉地獲得大筆風(fēng)險(xiǎn)投資，幾頁(yè)紙換來成百上千萬元的現(xiàn)金。著名商業(yè)模式專家譚小芳老師認(rèn)為，對(duì)商業(yè)模式的“崇拜”的確把一批網(wǎng)絡(luò)英雄推上事業(yè)的高峰，也造就了新經(jīng)濟(jì)（310358，基金吧）中一些白手起家、平地而起、在業(yè)界中呼風(fēng)喚雨的公司。不過，我們同時(shí)也應(yīng)該看到，以Dot-Com泡沫破滅為先導(dǎo)的全球性經(jīng)濟(jì)衰退的一個(gè)重要原因，正是源于對(duì)一些不切實(shí)際、不可行的商業(yè)模式的過度投資。真所謂成也模式，敗也模式。
國(guó)家多年來制定的國(guó)家戰(zhàn)略就是“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)”，在國(guó)家宏觀戰(zhàn)略之下的微觀經(jīng)濟(jì)體—企業(yè)，應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)呢？中國(guó)企業(yè)的這一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并不是說就不要中低端制造業(yè)了，而是要對(duì)中低端制造業(yè)進(jìn)行改造，改造的方向就是持續(xù)提升企業(yè)的贏利能力和附加價(jià)值。而要達(dá)到持續(xù)提升贏利能力和附加價(jià)值，最核心的戰(zhàn)略就是要對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和重塑。有調(diào)查資料顯示，當(dāng)今中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤，28%是因?yàn)閳?zhí)行的問題，而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆]有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式?？梢?，商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)有多么重要。
關(guān)鍵詞：智能電視行業(yè)；商業(yè)模式
一 G技術(shù)推動(dòng)智能電視行業(yè)發(fā)展
G（4rdGeneration）技術(shù)是指第四代移動(dòng)通信技術(shù)，是在3G技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。與3G相比，4G技術(shù)無論是在信號(hào)的穩(wěn)定性，還是在覆蓋范圍和傳輸速度上，都具有明顯的優(yōu)勢(shì)。作為具有國(guó)際化統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的4G技術(shù)，其逐漸從手機(jī)短信、多媒體數(shù)據(jù)傳輸?shù)姆绞街忻撾x出來，向WEB瀏覽、可視通信等無線互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展。
二 智能電視企業(yè)現(xiàn)行商業(yè)模式了解
目前我國(guó)智能電視行業(yè)領(lǐng)域，包括終端制造商、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商、應(yīng)用提供商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商等，均可通過電視終端、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、廣告、視頻點(diǎn)播、應(yīng)用消費(fèi)等方式盈利。伴隨著智能電視領(lǐng)域的出現(xiàn)，中國(guó)電視行業(yè)正經(jīng)歷著一場(chǎng)重大革命，這也是改變當(dāng)下困局的重要途徑。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與工業(yè)改革的滲透同樣給電視領(lǐng)域帶來了重大變化。作為智能電視的最初開路者，在硬件領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)多年的傳統(tǒng)企業(yè)仍然以硬件制造來獲取利益。而中途出現(xiàn)的小米、樂視等，則從硬件盈利模式的陳舊模式中跳脫出來，希望弱化硬件利潤(rùn)，而創(chuàng)造一種以服務(wù)收費(fèi)為主的盈利模式，這也是適應(yīng)當(dāng)下形式的一種表現(xiàn)。
三 在新環(huán)境下的商業(yè)模式分析
在4G技術(shù)環(huán)境下，智能電視行業(yè)迎來了更多的挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，這也是一次改革創(chuàng)新機(jī)遇。單一 硬件 盈利模式顯然不能適應(yīng)當(dāng)下形勢(shì)，因此，應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)?硬件+內(nèi)容+服務(wù)+平臺(tái) 的綜合盈利模式。
1.盈利方式的轉(zhuǎn)變
目前，具體的轉(zhuǎn)變方式具體可分為兩種，分別是整合方式和合作方式。
2.整合方式
整合方式，顧名思義，就是將軟、硬件，內(nèi)容與核心應(yīng)用進(jìn)行有效融合的完整生態(tài)鏈模式。傳統(tǒng)電視制造商在智能電視的開發(fā)上并不具備優(yōu)勢(shì)，應(yīng)用服務(wù)匱乏，整合技術(shù)、內(nèi)容提供商應(yīng)構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。
簡(jiǎn)而言之，合作方式就是將各個(gè)領(lǐng)域中的領(lǐng)先者整合起來，參與企業(yè)各取所需、各展所長(zhǎng)。例如，TCL在生產(chǎn)、售后上獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，加之愛奇藝在技術(shù)、內(nèi)容上的支撐，無疑會(huì)使其在該領(lǐng)域產(chǎn)生較大的震動(dòng)；創(chuàng)維也憑借自身在制造能力、工業(yè)設(shè)計(jì)等方面的優(yōu)勢(shì)與阿里展開合作，充分結(jié)合阿里在銷售渠道、操作系統(tǒng)等方面的優(yōu)勢(shì)，加入戰(zhàn)場(chǎng)。如此種種，不勝枚舉。如此術(shù)業(yè)專攻、發(fā)揮企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、默契融合的方式也需要在市場(chǎng)中經(jīng)歷更多的考驗(yàn)。
3.營(yíng)銷模式的發(fā)展
目前，這些商業(yè)模式仍處在一個(gè)探索發(fā)展的關(guān)鍵階段。隨著該領(lǐng)域整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局的逐漸穩(wěn)定，營(yíng)銷模式也將伴隨著更多的歷練而趨于穩(wěn)定。傳統(tǒng)家電行業(yè)已有多年的經(jīng)驗(yàn)，無數(shù)沉淀下來的電視廠商早已有了較穩(wěn)定的銷售途徑。家電連鎖賣場(chǎng)、商場(chǎng)、超市等仍然是智能電視的主要銷售渠道。但隨著電子商務(wù)的飛速發(fā)展，智能電視的互聯(lián)網(wǎng)特性也使得線上更便于產(chǎn)品直達(dá)目標(biāo)客戶群，加之成本上的優(yōu)勢(shì)，線上渠道成為了各商家的重要戰(zhàn)場(chǎng)。而樂視、小米等并不具備傳統(tǒng)銷售渠道的商家則只能在線上銷售。小米電視僅在網(wǎng)上銷售，樂視超級(jí)電視也只在自己的商城和第三方電子商務(wù)平臺(tái)上銷售。傳統(tǒng)電視廠商也紛紛建立起自己的官網(wǎng)銷售平臺(tái)，例如海爾商城、長(zhǎng)虹官方商城、聯(lián)想官方網(wǎng)上商城、海信商城等，并且進(jìn)駐京東、易迅、天貓、蘇寧易購(gòu)第三方平臺(tái)以擴(kuò)寬銷售渠道。20XX年，線上渠道智能電視銷量近兩百萬臺(tái)，約占市場(chǎng)份額的10%.雖然線上渠道在智能電視領(lǐng)域的比重仍不足10%，但隨著人們生活消費(fèi)觀念的不斷變化，電子商務(wù)渠道的比例一定會(huì)以迅猛的態(tài)勢(shì)飛速發(fā)展。
4.國(guó)際貿(mào)易合作及發(fā)展
作為智能電視領(lǐng)域的開拓者，傳統(tǒng)電視廠商似乎比跨界入侵者弱，然而，傳統(tǒng)廠商多年的品牌、核心電視技術(shù)的研發(fā)能力以及銷售渠道和經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)卻是這些外來者所無法擁有的。在一段時(shí)間內(nèi)，傳統(tǒng)的電視廠商仍將在智能電視領(lǐng)域占有絕對(duì)的比例。在外來者來勢(shì)洶洶的情況下，也不乏傳統(tǒng)廠商開始尋求跨界合作，以突破桎梏，融入互聯(lián)網(wǎng)圈子，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展。在保持硬件和銷售優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，與相關(guān)服務(wù)、內(nèi)容提供商展開全面的合作，這也將成為傳統(tǒng)廠商轉(zhuǎn)型升級(jí)、迎接更多挑戰(zhàn)的方式。
高通等芯片廠商正積極涉足智能電視領(lǐng)域。IT廠商進(jìn)軍智能電視市場(chǎng)最大的優(yōu)勢(shì)主要集中在操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等方面。然而，就近期發(fā)展而言，涉足IT的廠商并沒有吸引太多消費(fèi)者和占據(jù)市場(chǎng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)電視廠商強(qiáng)勢(shì)擋道，后有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)半路殺出，IT廠商在智能電視領(lǐng)域的發(fā)展依然不明朗。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出現(xiàn)無疑是在智能電視領(lǐng)域的波浪中掀起的一番猛烈浪潮。智能電視本身就具有極為鮮明的互聯(lián)網(wǎng)特征。而樂視、小米則憑借其獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)思維和自身優(yōu)勢(shì)，給智能電視帶來了全新的思路，注入了新鮮血液。從前端微利到后向收費(fèi)，通過低價(jià)等各種營(yíng)銷手段吸引用戶的關(guān)注，同時(shí)，也受到了廣大消費(fèi)者的歡迎，對(duì)智能電視的普及有積極意義，也給仍然單一以硬件盈利的傳統(tǒng)廠商帶來了較大的壓力和挑戰(zhàn)。這種憑借 低價(jià) 優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)的 攪局 也對(duì)行業(yè)造成了一定的影響。不過，智能電視的銷售和市場(chǎng)占有率仍處在一個(gè)較低的水平，無論是核心技術(shù)、品牌影響力，還是售后，均有待在不斷實(shí)踐的過程中進(jìn)一步提高。
智能電視逐漸成為一種家庭可有可無的擺設(shè)，曾經(jīng)的家庭娛樂中心地位被完全取代。在人們消費(fèi)觀念里，智能電視所承載的并非簡(jiǎn)單 多屏合一 的概念，而更多地是對(duì)人們固有電視觀念的顛覆與挑戰(zhàn)。從包裝設(shè)計(jì)、操作服務(wù)、人機(jī)交互，到售前、售后服務(wù)以及對(duì)用戶需求的契合，無不影響著廣大消費(fèi)者對(duì)智能電視的選擇。無論是產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新和開發(fā)，還是技術(shù)上的提升，用戶使用方式是推動(dòng)這一切的核心和根本。因此，無論是哪個(gè)環(huán)節(jié)，都需要從使用者的角度出發(fā)，以更先進(jìn)、便捷、實(shí)用和契合用戶需求的技術(shù)手段，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來贏得消費(fèi)者的關(guān)注和青睞。反過來，這也能推動(dòng)智能電視廠家不斷推出更多便捷、實(shí)用的應(yīng)用，使智能電視真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展。
四 結(jié)束語
隨著我國(guó)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的飛躍式發(fā)展，智能電視的核心價(jià)值應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在豐富的應(yīng)用軟件上，這也是讓電視能夠回歸家庭娛樂中心地位的關(guān)鍵所在。隨著4G時(shí)代的到來，智能電視廠家應(yīng)當(dāng)著力研究并盡可能地滿足用戶對(duì)視頻資源的多種需求，竭力提升4G時(shí)代智能電視的使用率。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：出行軟件；盈利模式；財(cái)務(wù)分析
一、引言
“B2C”是一種商對(duì)客的電子商務(wù)模式，代表著線下商機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，現(xiàn)在已經(jīng)成為一種為人們所熟悉的新型商業(yè)模式，從而受到了大量投資者的關(guān)注。租車軟件的優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)⑺緳C(jī)的信息與顧客信息相結(jié)合，能夠使二者在較短的時(shí)間完成匹配，各取所需。因此，這種商業(yè)模式，不僅滿足了顧客的需求，也能夠?qū)①Y源最大化利用。在網(wǎng)絡(luò)迅速普及的今天，租車軟件很快受到了人們的歡迎。
二、SZ的盈利模式
SZ的業(yè)務(wù)涵蓋長(zhǎng)期租賃、短期租賃、融資租賃以及專車等方面，充分利用了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，將線下租車與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，采用“B2C”的商業(yè)模式，其盈利模式有其獨(dú)特之處。
（一）租車與專車收入
對(duì)于租車行業(yè)而言，毫無疑問，其主要收入來源于汽車租賃業(yè)務(wù)。企業(yè)的長(zhǎng)期租賃，以及個(gè)人的短期租賃是租車公司的主要收入來源。其中，短期租賃收入占較大比重。2015年，SZ短期租賃收入達(dá)14.69億，占總收入的63.7%。SZ作為租車行業(yè)中的領(lǐng)先者，其早期所包含的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不足以滿足當(dāng)前的社會(huì)需求。2015年，SZ公司逐步開拓業(yè)務(wù)，進(jìn)入專車市場(chǎng)。專車的優(yōu)勢(shì)在于可以節(jié)約人力資源與養(yǎng)車成本，也方便乘客隨時(shí)用車。但其專車仍處于發(fā)展階段，收入水平與租車相差較多。
（二）二手車出租
租車公司每年都面臨著出售大量二手車的現(xiàn)狀，SZ公司也不例外。租車公司的業(yè)務(wù)流程基本為買車，租車，賣車三步。當(dāng)企業(yè)的車輛達(dá)到其持有期限時(shí)，便會(huì)向外部出售其二手車輛，獲得殘值收入。租車公司每年會(huì)有大量的二手車向外出售，數(shù)量達(dá)1到2萬輛，這筆收入雖不遠(yuǎn)及租車收入，但也在收入組成中占有重要比重。此外，這種買、租、賣的模式有助于車輛更新，有助于顧客更好體驗(yàn)，創(chuàng)造良好的業(yè)界口碑。
（三）商家加盟
SZ公司的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)覆蓋了大多數(shù)一、二線城市，現(xiàn)已逐步加強(qiáng)與三、四線城市的加盟合作。目前，SZ公司在國(guó)內(nèi)已擁有七百多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。由于國(guó)內(nèi)大量的小型租車企業(yè)，很難得到政府的資金支持，得到更好發(fā)展。加盟SZ公司，合作伙伴可以通過SZ得到七成36個(gè)月無擔(dān)保金融支持，同時(shí)可以以七成的價(jià)格購(gòu)置汽車，降低運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，SZ公司可以獲得加盟費(fèi)用，以及二手車銷售渠道，降低二手車銷售費(fèi)用。加盟合作，不僅能夠幫助SZ公司在三四線城市快速擴(kuò)張，也使得SZ公司獲得了收益來源。
三、對(duì)SZ公司盈利模式的財(cái)務(wù)分析
（一）償債能力分析
流動(dòng)比率是評(píng)價(jià)企業(yè)短期償債能力的常用評(píng)價(jià)指標(biāo)之一，反映了企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。當(dāng)企業(yè)的流動(dòng)比率較高時(shí)，反映企業(yè)的短期償債能力較強(qiáng)。但當(dāng)流動(dòng)比率過高時(shí)，則反映了企業(yè)存在大量的滯留資金。當(dāng)流動(dòng)比率為2時(shí)，為最佳流動(dòng)比率。SZ公司2014年的流動(dòng)比率為0.77，2015年為1.42。相對(duì)于2014年，流動(dòng)比率大幅上升，但仍處于流動(dòng)比率較低的狀態(tài)，企業(yè)的短期償債能力仍處于較差水平。
權(quán)益乘數(shù)是資產(chǎn)總額與股東權(quán)益的比值，反映了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)長(zhǎng)期償債能力。權(quán)益乘數(shù)越大時(shí)，負(fù)債就越多，企業(yè)投入的資本相對(duì)較少，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。SZ公司2014年的權(quán)益乘數(shù)為326，2015年為2.34，顯而意見，企業(yè)已經(jīng)在逐步降低自身的負(fù)債比率，長(zhǎng)期負(fù)債能力有所提升。
（二）盈利能力分析
企業(yè)的盈利能力是企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是債權(quán)人、企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者共同關(guān)注的焦點(diǎn)。資產(chǎn)凈利率往往用來反映股權(quán)投資的回報(bào)能力，即投資報(bào)酬率。當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)凈利率較高時(shí)，則反映企業(yè)的盈利能力較強(qiáng)；較低時(shí)，則反映的盈利能力相對(duì)較差。由表可知，從2014年至2015年，企業(yè)的資產(chǎn)凈利率由3.12%下降至2.87%，盈利能力下降，且自身盈利水平一直處于偏低狀況。
四、盈利模式中的問題
從以上財(cái)務(wù)分析發(fā)現(xiàn)，雖然SZ公司一直處于盈利狀況，但其自身的盈利水平并不樂觀。主要原因在于其盈利模式中存在一些問題，即運(yùn)營(yíng)成本以及空置率較高。
（一）運(yùn)營(yíng)成本高
對(duì)于傳統(tǒng)模式的租車行業(yè)來說，運(yùn)行成本高是整個(gè)行業(yè)的共同特點(diǎn)，SZ公司自然也不例外。對(duì)于大型租車企業(yè)SZ而言，車輛折舊費(fèi)是不可避免的。況且，租車行業(yè)往往擁有大量的重資產(chǎn)，基于此，折舊費(fèi)相對(duì)于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展而言，是不可小覷的。相對(duì)于“P2P”模式的租車公司，運(yùn)營(yíng)成本較高，不利于企業(yè)的發(fā)展。
（二）空置率高
眾所周知，汽車在使用過程中，免不了保養(yǎng)、修理等情況。在送去保養(yǎng)、修理時(shí)，是無法進(jìn)行對(duì)外出租，為企業(yè)帶來利潤(rùn)的。對(duì)于SZ公司來說，這些現(xiàn)象很常見。另外，SZ大量購(gòu)置汽車，重資產(chǎn)大幅增加，但并非達(dá)到物盡其用的狀態(tài)，甚至于有些時(shí)候空置率達(dá)到40%以上?？罩寐试谀撤N程度上對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)造成了不利影響，需要通過一定的方式進(jìn)行改善。
五、解決對(duì)策
（一）開發(fā)周邊服務(wù)
SZ想降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，可以從重資產(chǎn)模式過度到輕資產(chǎn)模式，顯然，SZ近兩年也在努力改變其經(jīng)營(yíng)模式。然而，最便利的方式便是開發(fā)周邊服務(wù)，比如餐廳、酒店等。一般來說，SZ的客戶，最少租車時(shí)間也有幾個(gè)小時(shí)，會(huì)較頻繁的出現(xiàn)駕駛疲累的狀況。當(dāng)顧客駕駛疲累時(shí)，可以通過周邊服務(wù)去吃飯或者休息，暫解疲勞。對(duì)于SZ而言，也是一盈利手段。
（二）加強(qiáng)內(nèi)部調(diào)配機(jī)制
空置率問題是大多數(shù)傳統(tǒng)出租行業(yè)的共同問題，而這一問題對(duì)企業(yè)的盈利能力造成了重大影響，而解決這一問題的關(guān)鍵在于內(nèi)部調(diào)配機(jī)制。對(duì)于一個(gè)大型租車企業(yè)而言，內(nèi)部調(diào)配比較繁瑣，卻又刻不容緩。因此，需要各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之間的相互配合，盡量錯(cuò)開保養(yǎng)期間。另外，要對(duì)車的質(zhì)量盡量嚴(yán)格的檢查希望以優(yōu)質(zhì)的車輛，減少車輛故障的可能性。
六、總結(jié)
SZ作為傳統(tǒng)租車行業(yè)的領(lǐng)軍者，在新型租車行業(yè)的沖突下能夠持續(xù)盈利，有其自身的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)然，其缺陷的存在不可否認(rèn)。希望在此后，SZ能夠更好的改善其盈利模式，得以更好的發(fā)展。同樣，采用“B2C”模式的租車行業(yè)，也大都采用相似的盈利模式，以及存在類似的問題，本研究同樣適用于同類企業(yè)。只要得到合理的改善，即使在新型租車業(yè)的市場(chǎng)擠壓下，傳統(tǒng)租車行業(yè)仍然能夠更好的發(fā)展。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）
參考文獻(xiàn)：
聯(lián)網(wǎng)是永不過氣的“商業(yè)模式秀場(chǎng)”,在互聯(lián)網(wǎng)界,微博已成“兵家必爭(zhēng)之地”。而國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)興起的這一輪微博熱,似乎是博客熱、SNS熱、搜索熱的新一個(gè)輪回。
微博真的能為互聯(lián)網(wǎng)公司帶來好的現(xiàn)金流嗎?它有可能找到強(qiáng)大的盈利模式嗎?如果不能,該拿你怎么辦?
微博能盈利嗎?
自從登陸中國(guó),就吸引了業(yè)界絕大多數(shù)IT大亨的眼球,繼新浪推出自己的微博產(chǎn)品之后,搜狐、網(wǎng)易、騰訊門戶網(wǎng)站紛紛在微博領(lǐng)域安營(yíng)扎寨,一時(shí)間,微博成為各個(gè)巨頭展開競(jìng)爭(zhēng)的新戰(zhàn)場(chǎng)。在這場(chǎng)爭(zhēng)奪微博霸主地位的大戰(zhàn)中,各家領(lǐng)軍人物親自上陣推廣,開發(fā)與推廣團(tuán)隊(duì)更是使出了渾身解數(shù)。
最先大規(guī)模試水國(guó)內(nèi)微博市場(chǎng)的門戶網(wǎng)站新浪,憑借其網(wǎng)聚的強(qiáng)大的名人資源繼續(xù)名人戰(zhàn)術(shù),第一時(shí)間聚集的超強(qiáng)人氣讓其拔得頭籌。后起之秀的騰訊,利用具有中國(guó)最大的用戶群體的QQ手機(jī)客戶端和PC客戶端推廣微博,憑借著“草根戰(zhàn)術(shù)”躋身微博第一梯隊(duì)。
搜狐微博在繼續(xù)其克隆名人的同時(shí)也網(wǎng)聚了一大批白領(lǐng)階層,并成功打出了“白社會(huì)”的旗號(hào)。相關(guān)訊息顯示搜狐即將在技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品特色和營(yíng)銷手段上展開立體攻勢(shì),力爭(zhēng)與新浪旗鼓相當(dāng)。有著眾多知名主持人、時(shí)事評(píng)論員和一線記者的鳳凰網(wǎng)微博則采用“名嘴”戰(zhàn)略,依靠其強(qiáng)大的明星陣容,吸引了大量的關(guān)心時(shí)事的用戶群。
四大門戶中,由于網(wǎng)易起步較晚,技術(shù)上又無更多的優(yōu)勢(shì),在微博圈地大戰(zhàn)中明顯處于劣勢(shì)。
大公司和快公司們都想通過網(wǎng)絡(luò)人氣的聚集找到一個(gè)廉價(jià)而強(qiáng)大的平臺(tái)去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值營(yíng)銷。繼新浪之后,網(wǎng)易,騰訊也相繼推出微博,也從中獲取了一定的潛在廣告收入。
然而,在轟轟烈烈的微博圈地戰(zhàn)背后,各個(gè)微博運(yùn)營(yíng)商也隱藏著種種危機(jī)。模式單一、用戶粘合度不高、盈利模式不確定等是微博登陸中國(guó)后一直無法解決且不能回避的問題。目前微博的發(fā)展仍處于摸索階段,也尚未找到確定的盈利模式。
在中國(guó)的大商業(yè)環(huán)境和互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,國(guó)外成功的微博運(yùn)作模式并不一定適于用中國(guó)微博運(yùn)營(yíng)商。在盈利模式的探索上,美國(guó)的Twritter推出的Promoted Tweets精準(zhǔn)營(yíng)銷模式為中國(guó)微博運(yùn)營(yíng)商提供了成功的范本,微博與廣告商的合作無疑是重中之重。
然而,受制于中國(guó)當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)環(huán)境,剛剛登陸中國(guó)的微博并不能立馬為運(yùn)營(yíng)商帶來實(shí)質(zhì)的經(jīng)濟(jì)上的利益,《互聯(lián)網(wǎng)周刊》總編輯胡延平指出,中國(guó)微博營(yíng)銷的土壤并未成熟,不可能一蹴而就。同時(shí),相關(guān)的分析人士指出,如果各大門戶過度疲于火拼不能共生存共發(fā)展,微博在中國(guó)勢(shì)必會(huì)迎來衰落的一天。
中國(guó)的微博盈利之路,任重而道遠(yuǎn)。
五種盈利模式
當(dāng)然,也有人不這么看?！艾F(xiàn)在如果認(rèn)為微博客很難獲得盈利(或者說是可觀的收入),是因?yàn)槲覀兊乃伎枷萑胨季S定勢(shì),認(rèn)為Twitter現(xiàn)在的盈利是怎樣的,中國(guó)的微博客也是如此。微博客網(wǎng)站要實(shí)現(xiàn)盈利,就要有勇氣打破‘C2C’,不能把全盤做法都復(fù)制到中國(guó),一定要有中國(guó)模式?！闭鹃L(zhǎng)網(wǎng)上,有互聯(lián)網(wǎng)“高人”指點(diǎn)迷津。
這種觀點(diǎn)認(rèn)為,微博的盈利模式是“走微世紀(jì)和微商業(yè)之路”。因?yàn)?如果微博客是在一個(gè)微商業(yè)的環(huán)境,一個(gè)大型微博客網(wǎng)站要實(shí)現(xiàn)商業(yè)收入是很容易的事情。
例如,按新浪微博來探索商業(yè)模式,運(yùn)用微世紀(jì)的微社會(huì)和微商業(yè)的理念來創(chuàng)意一個(gè)微博游戲,它不是一個(gè)單純的游戲,也不是一種單一的商業(yè)模式,而是一種社會(huì)形態(tài)和商業(yè)形態(tài)的結(jié)合,它能讓一個(gè)微博客網(wǎng)站通過這個(gè)游戲?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
新浪微博最突出的資源和優(yōu)勢(shì)就是名人和娛樂圈明星。這種資源一盤活,創(chuàng)收就很容易了。而做在線游戲,通過虛擬交易獲得盈利。這種商業(yè)模式很簡(jiǎn)單,只需要一個(gè)創(chuàng)意。有人甚至宣稱:如果能實(shí)現(xiàn)“圍脖約會(huì)+品牌部落+用戶收費(fèi)”的商業(yè)模式,那么新浪微博要賺一百億是很有可能發(fā)生的。
2010年5月19日,新浪了該公司截至2010年3月31日的第一季度未經(jīng)審計(jì)財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示,新浪第一季度凈營(yíng)收為8500萬美元,同比增長(zhǎng)15.2%;凈利潤(rùn)為2440萬美元,高于去年同期的970萬美元。
給網(wǎng)民帶來盛宴的同時(shí),微博真的能給運(yùn)營(yíng)商謀利?新浪CEO曹國(guó)偉表示,微博潛在的主要收入來源依然是廣告,且不排除模仿新浪博客與博主分享廣告收入的模式。目前,有35%的微博流量來自手機(jī)。
新浪公布的第一季度財(cái)報(bào)顯示,公司一季度凈營(yíng)收8500萬美元,同比增長(zhǎng)15.2%,環(huán)比減少13.4%;凈利潤(rùn)為2440萬美元,同比增長(zhǎng)149.8%,環(huán)比減少93.46%。環(huán)比減少是由于新浪在新浪樂居分拆上市中獲得一次性的賬面利潤(rùn),2009年第四季度凈利潤(rùn)達(dá)3.721億美元。
在與分析師的電話會(huì)議中,曹國(guó)偉回答了有關(guān)微博客發(fā)展的問題。他說,微博潛在的主要收入來源依然是廣告,且不排除模仿新浪博客與博主分享廣告收入的模式。
綜合看來,業(yè)內(nèi)專家分析,未來微博的盈利模式可能會(huì)有如下幾種可能:
* 廣告收入。通過建立大平臺(tái),依靠較多的用戶量帶來較多的點(diǎn)擊率,可以吸引品牌廣告的投放。
* 和其它網(wǎng)站進(jìn)行收入分成。微博可以利用自身龐大的用戶群,建立類似于搜索等方面的工具,把大量的用戶群轉(zhuǎn)移到其它網(wǎng)站上,進(jìn)而和其它網(wǎng)站進(jìn)行廣告分成。
* 和通訊運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行流量和短信分成。微博開通的多種API,大量用戶可以通過手機(jī)上微博。
* 對(duì)企業(yè)用戶進(jìn)行收費(fèi)。微博網(wǎng)站可以針對(duì)企業(yè)用戶推出收費(fèi)賬戶服務(wù),企業(yè)用戶可借此獲得流量分析工具等服務(wù),從而發(fā)展更多潛在客戶。
* 增值業(yè)務(wù)。像國(guó)內(nèi)QQ一樣,對(duì)用戶推出一系列多樣化和個(gè)性化的付費(fèi)服務(wù),不斷完善微博功能。
不過,該專家也坦承,上述模式只是理論上的探討,存在著一些困境。比如通過廣告獲得盈利,微博畢竟是社交網(wǎng)站,有低廣告響應(yīng)率的特點(diǎn),因此廣告客戶也會(huì)慎重考慮在微博這樣的社交網(wǎng)站上打廣告。
他進(jìn)一步舉例說,微博運(yùn)營(yíng)商和通訊運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行短信和流量分成獲得盈利,同樣會(huì)遭遇困境。首先手機(jī)微博的用戶比重低,其次移動(dòng)電信運(yùn)營(yíng)商相繼推出了自己的手機(jī)即時(shí)微博,再則使用短信和彩信進(jìn)行微博更新,產(chǎn)生通訊資費(fèi)。但是通過電腦終端則不需要這些費(fèi)用,所以國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)用戶用電腦上微博。
此外,微博的盈利模式還存在其它一系列潛在的問題,只要這一系列問題得到一定程度的解決,微博才有可能擺脫當(dāng)年博客遭遇的商業(yè)模式困境,實(shí)現(xiàn)盈利?？墒?萬一它仍舊如同博客的命運(yùn)一樣呢?
單一產(chǎn)品型快公司的魔咒
就在近年來,互聯(lián)網(wǎng)“快公司”的創(chuàng)新與失敗普遍成為一種揮之不去的常態(tài)現(xiàn)象,而且往往和互聯(lián)網(wǎng)“大公司”的命運(yùn)形成強(qiáng)烈對(duì)比。
以微博為例。在微博出現(xiàn)之前,模仿國(guó)外Twritter,曾誕生過一批如飯否網(wǎng)、嘰歪網(wǎng)的迷你博客網(wǎng)站,閃光一時(shí)又轉(zhuǎn)瞬黯淡,但當(dāng)新浪、騰訊等接入這一市場(chǎng),瞬間形成強(qiáng)大的生命力,重新在全國(guó)引發(fā)了微博熱潮。
無獨(dú)有偶,在2005和2006年的web2.省略)、中國(guó)博客網(wǎng)(bolgcn.省略)等,當(dāng)時(shí),“博客教父”、博客中國(guó)總裁的方興東喊出了迅速上市并趕超新浪的豪言壯語,然而博客的盈利問題最終證明web2.省略。最鼎盛時(shí)期,幾乎所有大學(xué)生都在同學(xué)網(wǎng)編織同學(xué)關(guān)系網(wǎng),幾乎所有的辦公室白領(lǐng)都在開心網(wǎng)“偷菜”。隨后,這迅速吸引了騰訊、搜狐等大型門戶網(wǎng)站的進(jìn)入,騰訊“開心農(nóng)場(chǎng)”、搜狐“白社會(huì)”等相繼推出,搶占了一批市場(chǎng)。
不過,隨著新鮮感的遠(yuǎn)去,開心網(wǎng)漸漸沒有了當(dāng)年的火爆人氣;曾經(jīng)積累出強(qiáng)大人氣的51.省略母公司Pyra實(shí)驗(yàn)室。Pyra成立僅3年半,博客注冊(cè)用戶已達(dá)數(shù)百萬。盡管Blogger.省略、17173.省略等實(shí)現(xiàn)自由通行。
騰訊的步伐也很具有代表性,從騰訊最初的QQ業(yè)務(wù)開始,最近幾年逐漸推出了QQ游戲、QQ.省略在搜索領(lǐng)域的專業(yè)擴(kuò)張取得巨大勝利之后,百度開始向搜索之外的領(lǐng)域伸出了觸角,近年力推的有百度貼吧、百度百科、百度空間、百度新聞、百度財(cái)經(jīng)、百度娛樂,與此同時(shí),百度IM業(yè)務(wù)、C2C業(yè)務(wù)也備受關(guān)注。
還有一個(gè)值得注意的是阿里巴巴。盡管馬云掌控的“阿里巴巴系”和互聯(lián)網(wǎng)門戶的業(yè)務(wù)模式有很大不同,但是其陸續(xù)推出的淘寶、旺旺、支付寶、雅虎中國(guó)、阿里媽媽等,在電子商務(wù)領(lǐng)域,已經(jīng)打造出了一個(gè)獨(dú)立于其他網(wǎng)站的網(wǎng)上王國(guó)。
顯然,這些巨頭要建立的,是一個(gè)能有效與其他門戶網(wǎng)站展開互聯(lián)網(wǎng)用戶爭(zhēng)奪的壁壘。進(jìn)一步說,這個(gè)壁壘更像個(gè)“圍墻”,它由逐漸增多和完善的產(chǎn)品線,不斷將互聯(lián)網(wǎng)用戶圈進(jìn),從而形成一個(gè)網(wǎng)上虛擬王國(guó)。
從上個(gè)世紀(jì)末至今,互聯(lián)網(wǎng)門戶的演化已經(jīng)經(jīng)歷了幾個(gè)重要階段。早期“新聞門戶”以海量信息、即時(shí)新聞和分類信息等特色,滿足了初期網(wǎng)絡(luò)瀏覽者對(duì)于新聞內(nèi)容的要求,此階段誕生了以新浪、搜狐、網(wǎng)易三足鼎立的傳統(tǒng)三大門戶。
隨著互聯(lián)網(wǎng)信息進(jìn)入指數(shù)膨脹的階段,網(wǎng)絡(luò)門戶大多已經(jīng)基本形成獨(dú)立的游戲、郵箱、即時(shí)通訊、博客、播客(視頻分享)、搜索、相冊(cè)等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。通過ID打造一張網(wǎng)絡(luò)通行證,對(duì)分散的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行整合,就成為順其自然的事情。
通行證打通了幾大網(wǎng)絡(luò)門戶內(nèi)部日益龐雜的產(chǎn)品線,任何一個(gè)網(wǎng)民,在其中任意一家網(wǎng)站,基本就能獲得全套的網(wǎng)絡(luò)生活體驗(yàn),此時(shí),網(wǎng)民建造個(gè)人門戶的行為開始由被動(dòng)轉(zhuǎn)向主動(dòng),對(duì)網(wǎng)絡(luò)門戶的某一項(xiàng)功能的欣賞(如博客),最終可能帶動(dòng)他同時(shí)使用該門戶的郵箱、相冊(cè)、播客、交友等其他服務(wù)。
也正是因?yàn)槿绱?門戶巨頭們看到了用戶粘性的重要性,也因此發(fā)現(xiàn)在自己龐雜的產(chǎn)品線上,可能還缺少某一項(xiàng)重要的服務(wù)。于是不難理解,巨頭們總是需要通過不斷完善自己的產(chǎn)品鏈,真正將網(wǎng)絡(luò)帝國(guó)的圍墻合攏。
今年7月16日,搜狐掌門人張朝陽發(fā)了一條微博,梳理了一下整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的發(fā)展關(guān)系與彼此地位。
