時間：2023-08-31 16:12:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業如何成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：知識經濟將對企業管理提出更高的要求，而成本管理作為企業管理的一個子系統，也必將受其影響。在新時期，成本管理提出了許多新特點。成本會計正經歷著前所未有的變化，本文的目的是分析當前新制造環境對成本會計的沖擊、管理理論與方法的創新對成本會計的影響；并就成本會計如何順應國際國內市場環境及企業生產環境的變化提出一些想法。
關鍵詞：企業；成本管理；知識經濟
隨著我國經濟體制改革的進一步深入，中國經濟持續穩定地向前發展，市場經濟體制日益完善。我國國有企業改革也日趨步入正軌。近年來，由于國家經濟結構的調整，對于成本管理工作淡化、意識淡薄，造成產品成本居高不下是造成企業虧損的主要原因，表現為只注重核算產品生產過程的成本，忽視對產品管理過程的成本核算，或只注重投產后的成本管理，忽視產前開放和設計成本，只注重考核成本本身水平高低，忽視成本效益水平的高低，成本管理沒有形成系統的方法體系，在知識經濟時代有必要就如何完善成本管理做進一步的探討。
一、當前企業的成本管理中存在的問題
首先，成本預測不能給成本決策及時提供所需的信息，成本決策不能給成本計劃提供科學的依據，成本核算不能為成本預測、決策提供有用的信息。各種方法之間的脫節使成本管理目標難以實現。其次，企業在落實自、逐步走向市場過程中，缺乏極積主動的成本管理意識，即企業管理人員對成本管理的重視程度不夠。另外，成本管理內容不完善，只注意生產過程中的成本管理，忽視了其他各個環節的成本管理。即加強成本管理必須堅持全員管理的原則。實際上成本管理是企業的一項綜合性工作。它涉及到企業的各個部門和方方面面缺一不可。可見，成本管理是企業管理的一個重要組成部分，成本管理的目的在于實現圖成本的控制，促進成本的降低，提高企業的盈利能力。在社會主義市場經濟體制下，企業如何強化成本管理。即是提高企業經濟效益，增強企業活動的重要課題，又是增加國家財政積累，增強綜合國力的重要途徑。加強成本管理勢在必行。
二、當前企業新環境對傳統的成本會計沖擊所導致的后果
（一）產品成本計算不正確。
在新制造環境下，機器人和電腦輔助系統在某些工作上已取代人工，人工成本比重從傳統制造環境下的20%—40%降到了現在的不足5%。但因制造費用的劇增及多樣化，其分攤標準若只用人工小時，已難以正確反映各種產品的成本。
（二）傳統的成本會計，可將實際發生成本與標準成本相比較。
而在新制造環境下，這一控制系統將產生反功能的行為。例如，為獲得有利的效率差異，可能導致企業片面追求大量生產，造成存貨的增加，另外，為獲得有利的價格差異，采購部門可能購買低質量的原材料，或進行大量采購，造成質量問題或材料庫存積壓；為獲得有利的原材料數量差異，生產者可能將不良質量的產品轉入下一工序，使廢品損失進一步擴大等等。
三、企業在新時期如何完善成本管理
面對現代成本會計的發展趨勢，我國的成本會計工作，如何順應國際國內市場環境以及企業生產環境的變化，筆者認為，應做下幾點：
（一）企業的各級主管要有推動成本會計系統改革的決心
成本會計人員要懂經營管理，特別是要熟悉生產技術，學會運用價值工程，成本最優化理論和方法，堅持技術與經濟相結合，在經濟型成本會計工作轉變為經濟與技術結合型成本會計工作過程中，充分發揮其作用。同時，成本會計人員要掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，學會使用計算機進行信息處理。
（二）認真研究先進的管理理論
會計學界在介紹西方先進的管理理論與成本會計新方法的同時，必須認真研究，不能紙上談兵，要深入企業進行調查并選作試點加以推廣應用，還要做典型案例研究。隨著知識經濟的發展，必須克服理論工作者沒有很好深入實踐、實際工作者沒有很好研究理論的傾向，以扭轉學術界和實務界兩張皮的現象。
（三）加快企業電算化步伐
會計電算化是一種必然的發展趨勢。實踐證明，成本會計電算化是實行新的成本會計方法的技術前提，沒有會計電算化，新的成本會計方法就難以取得實際效果。
（四）總結、完善和推廣我國行之有效的成本會計方法
現代成本會計的實施并不意味著對傳統成本會計的全盤否定，完全照搬照抄西方成本會計方法；更不是要求成本會計高等數學化。我認為，只要是適應我國生產發展和經濟體制改革的要求，有利于提高經濟效益的會計方法，都應視為現代成本會計方法。
1．引進作業成本計算和作業成本管理
由于作業成本計算（簡稱ABC）是分解所消費資源的多樣性并合理的把它們追蹤到產品、服務于顧客的方法，從而可以從根本上消除分配標準不科學的弊端。作業成本計算所提供的成本信息可以使經理們定量分析產品成本的原因并使其合理化，同時經理與員工通過理解作業成本的已評級的屬性之相關數量與最近時期個別作業成本的影響，可以促使他們把更大的精力集中于有好的改進機會的地方。
2．改進無形資產的核算
知識經濟時代有形資產的地位急劇下降，無形資產的內容將越來越多，在資產中所占的比重將越來越大。除目前財務會計中涉及的之外，無形資產還應該包括公司名稱、企業品牌、服務品牌、業務伙伴，長期顧客、職工的教育狀況、業務能力、工作能力及企業文化、管理水平及由于環境潛在的影響而對目前無形資產制造的增減值等。在對無形資產核算時因注意對不同無形資產的區分，判斷其應費用化還是成本化。另外應適當調整或縮短無形資產的攤銷期限。
3．引進環境會計(Green Accounting)，考核并控制環境成本
環境會計又稱綠色會計，是會計學、環境科學、現代經濟理論和可持續發展理論相互結合，運用一定方法，以貨幣單位、實物單位計量或用文字表達的形式，反映、報告和考核企業自然資源、人力資源和生態環境資源等成本價值，平衡人工資本和自然資本，全面反映自然資本和企業社會效益的一門新興會計科學。“新世紀呼喚綠色會計”已成為許多國家可持續發展戰略研究的一項重要內容。在我國，國家對資源短缺、環境污染和生態破壞等問題同樣重視，而知識經濟時代尚待引進環境會計，并進行環境成本的考核和控制。
全面監督反映經濟利益、社會利益、環境利益是環境會計的重要內容。環境會計的基本內容大體可分為三部分：1.自然源消耗成本；2.環境污染成本；3.由于上述兩項而產生的社會環境代價評估。如何對上述內容進行會計確認和計量是環境會計核算的難點。進行環境會計核算的同時，必須考慮環境成本控制。應該體現在如下兩個方面：
（1）傳統的按照產品類別和部門構建的成本控制系統應考慮到產品生產過程和部門運行過程中所發生的環境成本；
（2）增加新型的針對環境因素的專門性的成本控制系統。如能源的使用總是直接或間接影響到環境質量，不妨建立能源成本控制系統。生產經營過程中的廢棄物也可以構建一個專門的成本控制系統。
總之，新的制造環境對成本帶來了一系列的沖擊及較大的影響，這就要求我們必須在實踐中對管理理論和方法進行創新，采取有效的對策，也只有這樣我們才能適應環境的變化，從而有效地對會計成本進行科學管理與控制。
參考文獻：
關鍵詞：煤炭運銷企業；加強；成本管理
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1000－8136（2011）36－0128－02
隨著煤炭運銷企業轉換經營體制的推進和現代企業制度的建立，深化煤炭運銷企業成本管理改革已成為一個突出而又迫切的問題。煤炭運銷企業要獲取最佳經濟效益就必須抓住成本管理這個核心。而要搞好成本管理，依靠傳統路子顯然已不適應新形勢的要求，企業只有在成本管理上有所創新，才能為企業經濟效益的經久不衰注入不竭的生機和活力。文章結合筆者多年工作經驗，就加強煤炭運銷企業成本管理工作談一些粗淺認識。
1煤炭運銷企業開展成本管理的現實意義
1.1煤炭運銷企業成本管理的適時性，有利于加強成本控制
傳統的成本管理以事后的統計和分析為主要手段，成本管理則要求從歷史數據中找出最優指標值，作為成本預算、過程控制和成本分析考核的基準，貫穿于成本管理的全過程，特別是企業內部成本管理，可以對煤炭運銷成本定額、實物消耗等指標及時地加以縱向、橫向地對比分析，及時發現差距和問題，進而改進煤炭運銷流程，加強成本的過程控制，降低成本消耗。
1.2煤炭運銷企業成本管理的針對性，有利于成本指標設定
企業成本管理在篩選各項投入產出指標時，針對煤炭運銷企業的生產特點和管理模式，從設計、生產、運銷各個環節入手，通過縱向和橫向成本管理，增強了成本指標測算的針對性，為確定成本指標提供有效的參考依據。
1.3煤炭運銷企業成本管理的相關性，有利于加強成本考核
企業成本管理的基礎是“標”，即相關指標的最優值，包括超支率、丟失率、消耗定額等，這些都是量化指標。因此，成本管理具有很強的相關性，為進行成本考核、改進管理中存在的問題提供現實依據。
2煤炭運銷企業成本管理的應用實施
2.1制定成本管理計劃，確保成本管理計劃與企業戰略一致
在確定成本管理計劃時，要認真分析企業現狀，成本管理計劃的制定不僅要考慮與本企業的發展戰略相一致，還要考慮與上級的全局戰略相一致。把成本管理計劃放在企業的全局來制定，可以針對企業的不同管理層所關注的關鍵問題，綜合考慮，使制定出的成本管理計劃科學合理，增加計劃可操作性和成功率。
2.2結合實際，選準成本管理指標
在確定了成本管理計劃后，要從成本指標中篩選出有實際意義的關鍵指標，然后找出關鍵指標的最優值作為成本管理的依據。此項工作是成本管理的關鍵環節。在成本管理中，相關的指標是材料、工資、修理、辦公、差旅、折舊、安全費、維簡費等，而這些指標中關鍵的是前6項可控成本，可采用本企業指標的歷史最小值或者上一級組織下達的控制目標作為成本管理指標，形成一套綜合的成本管理指標體系，作為預算編制、過程控制和績效考評基礎依據。
2.3改進革新，縮小企業成本管理差距
開展成本管理更為重要的是針對存在的問題實施改進革新方案，不斷提升企業成本管理水平。企業提升管理水平的關鍵在于借鑒、引進標桿單位先進的成本管理方法。通過成本管理，重點完善和改進在企業成本控制中各個方面的管理措施，實施“低成本、高效益”的管理模式，挖掘內部潛力，加強過程控制，實現由“粗放型管理”向“科學管理、精細管理”的轉變。
3加強煤炭運銷企業成本控制，降低成本單耗
3.1建立獎懲結合機制，把節約材料消耗和職工收入掛鉤
長期以來，廣大煤炭運銷企業職工一直存在著一種認識偏差，把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由礦領導和財務部門負責，各生產部門、班組的職工把自己只看做是生產者，導致職工成本控制意識淡漠，企業材料浪費現象嚴重，職工控制成本的積極性無法調動起來。首先，將成本控制意識作為企業文化的一部分，對全體職工進行培訓教育，要求各級管理人員及全體職工充分認識到企業成本降低的潛力和意義，每個人都能夠對成本管理和控制有足夠的重視。其次，實行領用材料計劃，各單位要根據計劃產量確定需求計劃，只能在計劃額度內領用材料，對于超額領料、臨時用料及大宗材料，必須提出用料計劃，經公司財務科審批后，再經主管領導審批，方可領用。月末企管科對橫向科室考評時，對完成控制成本指標的部門給予一定的現金獎勵，對完不成材料控制指標的部門財務科不僅對其資金本不予審核，并對其部門主管領導進行處罰，并扣發部門當月獎金和一定比例的工資，但只要今后通過努力把成本超支補了回來，即累計完成了成本指標，被停發的獎金和工資也給予補回，真正體現獎罰分明、按勞取酬的工資分配原則，充分調動職工節約材料消耗的積極性。
3.2加強煤炭運銷企業勞動組織紀律，精簡機構
公司勞資部門要加強勞動組織紀律，定期或不定期對基層人員進行查名核實，清理長期不上班或冒名頂替的上班人員，提高煤炭運銷企業的工時利用率和工時效率。同時在行政設置上要盡快精簡機構，分離運銷企業非煤職能機構，在以運銷定人的基礎上分離非煤成本因素，使煤炭運銷成本真正反映煤炭運銷發生的消耗，還原煤炭運銷成本的本來面目，以有利于成本的控制和管理，促進煤炭運銷企業的可持續發展。
3.3加強煤炭運銷企業可控費用的控制力度，降低不必要的費用支出
嚴格控制公司差旅費、辦公費、會議費、業務招待費等可控費用的支出；加強購置辦公用品的管理，公司購置辦公用品必須經財務科人員驗收，否則不予報賬，減少鋪張浪費。實行資金計劃管理，合理使用資金，根據資金的使用情況，嚴格控制各科室的費用支出，對于超出費用指標的，公司財務堅決不予報賬，確實需要報銷的，費用由超支部門用工資彌補。
3.4煤炭運銷企業成本指標分解到位，加強成本指標控制
實行成本倒算，細化指標管理。根據全年的利潤計劃，倒推全年的目標成本，然后根據所屬各單位實際情況，把成本目標分解到每個成本項目，最后落實到各職能部門，結合企業的利潤目標和控虧目標，制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃，形成壓力層層傳遞，目標成本控制指標與工資資金掛鉤，明確責任，嚴格考核，完不成考核指標的逐級扣罰當月的工資及獎金。同時抓住每一環節，實行全過程成本管理，加強事前、事中、事后成本的分析、監控和總結，建立與成本同步運行的成本監控和信息反饋系統，實施對生產經營過程各環節的日常成本控制，及時發現問題；對成本異常情況，隨時分析出現異常的原因，以有針對性的措施保證成本目標的實現。
4建立科學合理的企業成本管理機制
新形勢下，煤炭運銷企業要提高經濟運行質量，實現發展壯大的目標，就必須摒棄傳統的管理模式，實施經營管理的創新。對于煤炭運銷企業，應結合自身特點，尋求一條符合實際的經營管理策略。形成以財務科為中心的成本控制、以企管科為中心的成本考評、以材管科為中心的成本管理3個中心體系，建立成本預測、預警制度，形成以目標責任制為基礎的事前預測、事中控制、事后考核的機制，并在具體實施過程中始終做到管理嚴細化、控制精確化、考核剛性化。
5建立企業成本管理指標統計數據庫
企業成本管理的基礎是各類相關指標的歷史最優值、設計值、平均值、先進值等指標數據，為確定成本管理工作的順利開展、需要按照業務性質和范圍對各項指標進行分類統計，并隨時補充完善，由各部門根據管理的需要從不同角度進行篩選和歸集，建立與自身業務相關的成本管理指標體系和指標統計數據庫，成本控制部門可按照需要進行分類統計等，以滿足不同層次、不同角度的成本管理和分析需求。
總之，在市場經濟和現代企業制度逐步建立完善的今天，深化企業成本管理改革一直是一個突出而又迫切的問題，要以發展的觀點去研究煤炭運銷企業成本管理，不斷創新成本管理方式，以適應形勢發展的需要。煤炭運銷企業也面臨著走向市場，要生存、求發展，就必須苦練內功，采取各種措施改進成本管理，使成本管理更加科學化和系統化。加強成本控制是改進煤炭企業成本管理的關鍵，只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐中，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理體系實施改革，才能促進煤炭運銷企業經濟發展水平的提高。
On How to Strengthen the Coal Transportation Cost Management
Wu Li
摘 要 新時期，制造業企業成本管理面臨著許多新的機遇，同時也面對著新的挑戰。成本管理是企業管理的重要組成部分，文章在分析制造業企業在新時期所面臨的挑戰的基礎上，探討了如何加強新時期制造業企業成本管理的方法。
關鍵詞 制造業 成本管理 供應鏈管理
一、制造業企業成本管理所面臨的挑戰
隨著國際化進程的加快，制造業企業的管理思想、管理模式等均發生了巨大的變化，這些無疑給傳統的成本管理模式形成了沖擊。具體而言，制造業企業成本管理所面臨的挑戰主要來自于以下幾點：
（一）制造企業外部環境方面
自改革開放以來，我國的制造業企業生存和生產的環境發生了巨大的變化。特別是90年代初以來，在制造業的管理領域涌現出一批新的管理概念和管理思想。比如精益生產、再造工程、敏捷制造、供應鏈管理概念以及大規模定制生產等，諸多新概念以及新的管理思想的出現，改變了企業管理者的傳統觀念。與此同時，信息技術的迅猛發展以及科技的進步，也從另一個角度改變了制造業企業的生存環境，為制造業企業的發展提供了新的勞動手段，節約了勞動力。準確和及時的信息以及知識的投資，有利于在一定程度上減輕對勞動力的需求量，在降低制造業企業庫存量，節能減排的同時，提高了企業的價值；新的技術手段和新的管理思想，為制造業企業成本管理提出了挑戰。
（二）制造業企業內部因素方面
制造業企業內部因素對其成本管理的影響主要來自于兩大方面：一是制造業企業生產模式的轉變；二是企業經營戰略的轉變。這兩者的變化為企業成本管理提出了新的挑戰。
1.制造業企業生產模式的轉變
國際化的機遇與國際化的競爭相伴而生，為了能夠在競爭中取得更好的發展，制造業企業不斷改善自我運營機制以期以有限的資源滿足足夠的需求。諸多制造企業對企業運營的很多方面正逐步引入信息技術，然而企業的績效并未呈現大幅度提升，這主要是由于制造業企業并沒有從根本上實現信息化，而只不過是將手工方式自動化。信息技術的引入要求一種新的運營方式，對于制造業企業而言集成的方式被逐漸引入并實施。集成方式不僅是數據、生產過程的集成，同時也是企業內部經濟思想、價值觀的集成。這種生產模式的出現對企業內部成本管理提出了新的要求，因此，按照企業未來的經營目標以及顧客的需求導向重新設計企業的成本管理模式勢在必行。
2.制造業企業經營戰略的轉變
為了適應經濟發展的需求，制造業企業的經營戰略即根據環境對企業運營系統的要求以及企業自身經營體系的現狀，確定各項生產經營決策。在該經濟戰略下，成本、質量、柔性、速度以及服務等績效方面成為關注的重點，制造業企業在這些方面應當能夠居于行業平均水平或是具有比較優勢才能夠生存。另外，企業職工素質、技術水平、資金以及其他資源等必須相互協調。企業經營戰略的轉變給成本管理帶來了新的要求和契機。
二、加強制造業企業的成本管理
新時期為了適應企業外部環境和自身運營體制的變化，必須探索新的成本管理模式，以提高企業的成本管理水平。在調查分析的基礎上，筆者認為可以通過以下幾種成本管理的模式，從企業內部和企業外部兩大方面提高企業的成本管理水平。
（一）內部方面
1.適時生產系統的引入
制造業企業通過引入適時生產系統，實現企業內部的成本管理。在適時生產系統下，其主要控制結構的內涵為：該制度下，持有少量存貨甚至是“零庫存”是其顯著特征。該制度要求企業在供應生產所需原材料、外購零件時能夠具有及時性，可以及時交付使用，而不需要另外建立倉庫用來儲備原材料和外購零件。適時生產系統要實現降低成本的目的主要是以下兩點著手的：一是存貨管理方面；二是存貨的制造過程。而這又可以進一步從三個角度考慮：第一，企業的訂貨方式批次多、數量少，而且與供應商的關系融洽，從而有利于材料的供求實時性；第二，在檢查原材料和半成品的時間耗費上應當盡量降低至零，這就給前道工序半成品的質量提出了更高的要求，要求百分之百的合格；第三，存貨的在庫時間以及等待時間降低至零。
該模式具體的控制方法即：在整個制造過程中通過縮短生產過程的銜接時間實現成本的降低和控制，實現高度平準化的生產并盡量降低批量規模。通過該方法，降低企業在產品的平均庫存量，縮短生產與交貨之間的時間間隔。
2.集成化成本管理模型的應用
集成成本管理模式突出強調企業供應鏈的集成管理以及對企業的物流、信息流和資金流的協同，使企業的事務處理、作業管理以及決策支持系統集成并實現系統化運行，通過整合企業內部信息系統的各個組成部分，從而使企業內部價值鏈上的各個環節實現協作，從長遠利益和戰略的高度優化配置企業的資源。集成化成本管理模式強調市場導向的導向作用，從而實現對企業成本的動態管理。
3.產品集中化管理
產品的集中化管理有利于降低企業的成敗。比如，對于企業的同類產品，可以通過集中生產的方式，降低平均固定資產成本以及平均綜合運輸費用、管理費用等實現成本的降低。
4.利用比較優勢
企業可以利用比較優勢降低自身的成本。比如對于企業的某個組件，可以通過內部自己生產，也可以通過利用外部企業委托加工。如果企業資產組件成本較高，則應當考慮委托他人加工，或者到原料產地進行生產。利用不同企業、不同產地的比較優勢，降低企業的成本。
（二）企業外部方面
通過借助價值鏈戰略聯盟，從而實現對企業的外部成本管理。
所謂價值鏈戰略聯盟指的是在新經濟條件下，多家企業所建立的動態的戰略聯盟，該聯盟主要目標在于實現共同利益，贏得競爭并提升整體核心競爭能力，其運行以顧客需求為導向，其構建過程中以某企業為核心，借助信息技術從而實現作業鏈的銜接。
功能—價格—質量權衡是在價值鏈戰略聯盟中一個重要的成本管理方法。功能—價格—質量權衡的內涵在于當供應商確定客戶企業定制部件的生產成本將超過其目標成本時，該企業進行降低成本的唯一方法則是采取客戶企業所可以接納的方法放松定制部件的功能、質量，即從所定制部件和原料的功能、價格以及質量三者之間實現權衡。供應商一旦找出產品規格的可放松點，則會邀請客戶企業委派人員參與聯席會議，提出企業對規格說明書的修改方面，并盡力獲取客戶企業的批準。該模式的基本原理以及應用流程在于首先確定產品的基本功能以及目標成本，然后對產品進行試制，并將試制成本和目標成本進行對比，倘若最終試制成本在企業的可以接受范圍之內，將進行可靠性測試，通過檢驗即可進行批量生產，反之，則重復以上過程。
參考文獻：
關鍵詞：企業 財務 成本 管理
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
正文：
一、企業財務管理特征及現狀
財務管理是一種人為的管理活動，是實行財務目標管理的前提，通過制定經濟指標并進行分解，能夠起到組織動員的作用，從這里可以看出，實際上財務的管理在很大的程度上都是人為可以進行操作的，通過對財務管理目標的考核和控制，能夠準確地調節企業內部存在的不合理的問題，促進企業發展。可操作性的作用是雙重的，在能夠為企業的發展提供支持和保證的同時，也能夠給企業的發展帶來弊端，正是由于財務管理的可操作性，使得企業的財務有時候會出現較強的不科學性和不嚴謹性。
目前，我國的大部分企業在資金管理中存在著一定的問題，具體表現在以下幾種：一是資金存在一定的缺口；二是資金被挪用或被擠占；三是存在一定的“三角債”。以上三種問題的存在，嚴重地影響了企業資金的正常運轉。如何解決好這類棘手的問題，加強企業財務管理至關重要。首先企業要節約開支，同時不斷開創增收渠道；其次，企業可以通過短期籌資和投資等方式來調劑資金的余缺；再次，企業對于相關資金的實施藥具體跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的"三角債"。通過以上幾種方式，企業加強了對資金的管理，確保了企業資金的安全運轉。
二、企業成本控制與管理的意義
1. 直接關系企業的生存和發展現今，每個企業都卷進了全球經濟大市場當中，企業的生存和發展不僅面臨來自國內外同行業之間的競爭壓力，也面臨企業內部員工工資福利和投資者分紅的壓力，還有政府課稅和市場環境瞬息萬變的壓力，在如此復雜的經濟形勢下，企業成本控制不僅是評價企業獲得企業利潤高低的重要因素，更直接關系到企業的生存和發展。
2. 能提高企業的經營管理水平企業的成本控制和企業的經營管理兩者之間是相輔相成的關系，一方水平的高低直接影響另一方水平的高低，控制好企業的成本，有利于改善企業的經營管理工作。企業的成本的高低與市場經濟的供求關系、價值規律、競爭機制息息相關，如何在企業的各項管理工作中，把企業成本控制融合進去，是決定產品質量、銷售價格、企業利潤和經濟效益的關鍵的因素，因此，不斷的吸收和創新現今的企業成本管理理論是提高企業的經營管理水平的重要方法。
3. 有利于降低產品成本，獲取最大的企業價值企業成本的是指: 企業為產品的生產、銷售和提供勞務等而產生的各類耗費。企業財務理論中，企業創造的價值是總體收入除去全本和費用的余額，而企業成本的比例遠遠大于費用的比例，企業成本過高，引起銷售價格的升高，從而市場競爭中得到不到消費者的認可，失去競爭的先機，直接影響企業的價值。因此，企業必須從產品的源頭出發，從設計方案的確定，到生產資料的采購，車間生產的每個環節、到營銷方案的確定與售后服務的制定，都要充分挖掘降低成本的潛力，最終使企業價值達到最大化。
三、企業財務成本控制與管理出現的問題
1. 缺乏先進的成本管理理論、觀念和方法
雖然我國成本管理理論有了較大的發展，但是在成本管理系統方面缺乏經驗。大多數的企業還是采用傳統的成本管理理論，只關注單個的成本的管理，缺乏對成本之間管理方法之間的聯系的研究，而引入進來的先進的成本管理方法與原有的管理方法兼容性太低，造成成本管理的連續性中斷，片面的又增加了管理成本。另一方面成本管理觀念和管理方法落后且陳舊，對成本管理的范圍、目標和方式方法的界定模糊不清，適應不了經濟時代企業的成本的特點。所以企業必須從產品生產的全過程，全方位的制定成本管理系統，開發出適合本企業成本管理的機制。
2. 錯誤確立企業成本管理的主體
目前大部分大中小企業，將財務人員作為企業成本管理的主體，而忽視了企業的各級管理人員，各車間里面的職工在企業成本管理中的作用，形成了財務人員不懂技術，懂技術的人不懂財務，公司的職工無法確定哪些成本該控制，如何控制等。職工的成本意識淡薄，體會不到市場的壓力，是企業成本管理亟待解決的問題。3. 企業成本信息失真一方面，企業存在偷稅漏稅、做假賬和謀取私立等現象，造成財務管理混亂; 另一方面，企業管理不規范，成本管理與成本信息相關性太差。這兩方面都會造成企業成本信息失真，必須引起企業的重視。
4. 分工太細致
企業的分工越來越細致，中間傳遞過程時間長，一些不必要的環節停留過多，可能導致信息的失真和損耗，增加決策風險; 分工增多，管理也變復雜，效率就很難提升上去，直接給企業帶來經濟損失和人力資源的浪費。
四、解決企業財務成本控制與管理問題的措施
1. 構建體系健全的企業成本控制網絡。加強企業的財務管理，建立對較大的成本消費的決策制度，依照流程，以書面形式責任到具體的負責人，并建立系統地檔案資料，以便查找。實際工作中，要積極進行管理創新，建立目標成本控制機制，進而從根本上降低企業的成本，從而提高的市場競爭力。
2. 管理理念要 “以人為本”。成本控制和管理的執行者在于人，一切管理方式或方法，要貫徹“以人為本”的經營理念，要尊重人才，要尊重知識和技能，從而從根本上提高企業的競爭力，提高企業的勞動生產率。所以，企業要建立正規的培養晉升機制，鞭策員工不斷學習新知識，改進生產的工藝。
3. 預期目標利潤，分析目標成本。企業追求利潤是其存在的根本屬性。企業規劃一個階段的目標利潤，然后根據以往的資料分析要投入的總體目標成本，具體到生產資料成本、人工成本和生產費用三方面，把它們作為實際生產過程中要控制的成本上限，來控制和管理每個環節的成本。
4. 建立成本控制中心。企業的成本包含多方面的內容———材料、能源動力、人力、技術、維護、銷售等。通過建立成本控制中心，針對企業成本內容的每個方面進行全程的監控。材料的采購要主義市場行情的變化，做到以最低的價格買到做好的材料; 人力資源進行優化配置，減少不必要的崗位，合并職能類似的崗位; 銷售要考慮從最低銷售總量，保證必要的利潤。
5. 把企業的成本控制和管理落實到每一位職工工作中。企業在目標成本分析和規劃中，找到成本控制的關鍵點，從抓住源頭開始，讓企業的每位職工了解到自己的職責，進而自我約束，自我加壓，追求自身利益的最大化。管理上要實現立體化，盡量做到每位 “經濟人”都有監督約束的上級管理者，利用計算機網絡技術，及時統計各環節的數據，實現成本的預測和控制，縮短決策周期。
6. 加強企業內部審計與監督的職能
強化企業財務監督職能內審是現代企業財務管理工作中屬于綜合性的高層次的職能管理，具有防范性、維護性、監督性和建設性等作用，是企業實現自我調節、自我約束的一種手段，可明確內部職責，落實內部經濟任務。內部審計與監督是財務管理良好施行的根本保證。企業應該加強企業的內部審計與監督工作。首先，企業應該建立獨立的內部審計部門，制定完善的審計工作流程，工作制度；其次，財務審計人員應該定期對企業的財務管理情況進行審查，對財務管理制度的構成與執行情況進行監督、審核、評價，完善企業財務管理制度，對財務管理工作存在的具體問題，從嚴檢查、從嚴處理，及時、準確的提出整改建議。同時，加強企業的外部監督力度，加大社會的監督力度， 以此為企業財務管理工作在現代企業管理中的實施墊底良好的基礎。
結語
綜上所述，我們可以看出財務管理工作，在現代企業管理中有著舉足輕重的作用。因此，加強財務管理工作早已成為現代企業管理中的首要工作。在企業的實際工作中，我們因該不斷的研究與探索企業財務管理工作的發展， 在實踐中完善財務管理工作，以此促進企業的合理、可持續發展。
參考文獻:
［1］ 高立法 . 現代企業成本控制實務 . 經濟管理出版社 . 2008. 8.
[關鍵詞]物流成本；物流成本管理；策略
企業物流在當今競爭激烈的市場經濟環境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業相比，我國企業在經營過程中產生的物流成本明顯偏高。據國際貨幣基金組織研究統計，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業物流成本占貨品總成本為30%，比西方發達國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環節，在生產環節只占10%，因此，探討現代企業如何加強物流成本管理已迫在眉睫。
一、企業物流成本的構成
目前，物流的權威定義來源于美國物流管理協會(1998)。該協會認為：物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。美國物流管理協會采用1997年日本《物流成本計算統一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業成本、存貨成本、運輸成本、管理成本4類。1.倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來。3.運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門運作和裝卸費用。4.管理成本也稱物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以倉儲作業成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來的。
二、企業物流成本管理存在的問題
一是對物流成本沒有分列記賬。物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，一般是將企業所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業發生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。
二是對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業實際的物流成本。在通常的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，相反，對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經費統一計算，因而，從現代物流管理的角度看，企業難以從外部正確把握實際的企業物流成本。
三是對物流成本的計算和控制分散進行。對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。
四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。
五是不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關聯的角度看，物流成本中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本是混在一起的，例如許多企業將銷售促進費都算在物流成本中。六是沒有從物流的“效益遞反”規律來對物流成本進行控制管理。由于物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業唯一的、基本的、共同的管理數據。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長的關系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關聯的。此外，對物流成本的乘數效應不了解，沒有充分應用該效應來改進物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數效應，但是企業在物流成本管理上表現出來的卻往往忽視了這種乘數效應，以至于對物流成本的控制不力，不能體現出物流成本削減所帶來的巨大的乘數效益。
三、企業物流成本管理改進策略
1.創新物流成本管理機制
第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。
第二，實施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(TotalCostManagement)戰略強調企業全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業整體目標之中;TCM突出“以人為本”的現代管理理念，綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此，企業應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍，并應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。
第三，構筑有效的物資采購成本控制體系。應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析(物資價值=功能/成本)，選擇質優價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。
第四，系統分析綜合控制，實現供應鏈一體化。現代物流成本控制不僅要強調局部控制，更應重視系統化的綜合控制。企業應按照現代物流的系統理念，從總成本的角度出發，分析研究物流各環節的成本控制，整合各項物流業務，追求整個物流系統的效率化。可以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過實施TPL戰略，將部分或全部物流業務外包給專業物流機構，利用TPL專業優勢、規模效應和增值服務有效節約物流成本，提高資金周轉率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著市場競爭激烈化，新型物流供應鏈管理不斷得到發展，應考慮從產品制成到最終用戶整個過程的整合優化，協調企業與供貨商、運輸商、客戶之間的關系，實現信息共享、技術擴散、資源優化配置，以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產制造和產品分銷。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產銷聯盟，使產銷雙方緊密聯系，從而能及時應對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產銷聯盟已成為供應鏈管理的典范。
第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。
物流過程是具有創造時空價值的經濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環節的最佳配置。物流系統是一個龐大而復雜的系統，對其進行縱向優化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業成本管理法、數理分析方法等。通過引入計算機網絡系統實現供應鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據計算機管理信息系統提供的功能，收集并匯總各機構訂貨的商品名稱、訂貨數量，根據供貨商的可供商品貨源、供貨價格、交貨期限、供貨商的信譽等資料，向指定供貨商下達采購指令，而供貨商則能根據網絡中心轉來的相關信息及時安排出貨，如此便能實現系統最大效率。
2.構建物流成本管理制度
對物流成本在一定程度上的準確把握有助于改善企業物流管理。傳統會計實踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準確的物流總成本信息，不利于企業物流成本管理。物流責任會計就是根據不同級別的物流管理人員和管理部門應負的責任，收集、匯總及報告其有關資料的一種會計制度。它能將成本核算與責任實體控制有機地結合起來，以“誰受益，誰承擔”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責任中心。所謂物流責任中心是指由一個主管人員負責，承擔規定責任并具有相應權利的內部物流單位。合理劃分好責任中心后，然后再以它們為對象，搜集和報告其計劃數據和執行過程中的實際數據，對此進行控制、分析和評價，促使物流計劃和控制不斷相互起作用。基本內容包括：第一、事前編制責任預算或責任成本預算;第二、事中進行日常控制和核算;第三、事后進行業績考核。通過各個責任層次對內部物流活動進行監督控制，并將物流活動組成一個有機整體，使各部門和環節為實現物流系統總目標擔負各自責任，并通過各物流責任中心信息反饋，使物流系統決策部門隨時掌握情況，發現問題和解決問題，可以有效降低物流成本，提高物流系統效益。
3.多方聯動降低物流成本
(1)通過物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃，不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本，而是要從企業經營的整體考慮。正因為如此，設計一個合理的物流運營方案，絕非開幾次會議就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調查，這里包括運輸方式、運輸路線的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術等各個領域的知識。
(2)通過加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費用，從而節省物流成本。海爾公司提出“零運營資本”就是靠加快采購物流、生產物流、銷售物流的速度來縮短整個物流周期，提高資金的利用率，從而達到零運營成本。美國生產企業的物流速度平均每年16～18次，而我國企業還不到2次，也就是說，生產同樣的東西，我們需要的物流資金是對方的8～9倍。可見，通過提高物流效率來降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊涵著一個亟待開采的金礦。
(3)通過優化流通全過程降低物流成本。對于一個企業來講，控制物流成本不單單是本企業的事，或僅僅追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品制成到送達最終用戶的整個供應鏈過程的物流成本效率化，即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著零售業中的便民店、折扣店的迅猛發展，客觀上要求廠商必須適應這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代物流發展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流效益。
(4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著當今企業之間價格競爭的激化，ECR等新型供應鏈管理體制不斷得到發展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業能有效地縮短商品周轉時間，真正做到快速、及時、準確、高效的管理。要實現上述目標，僅僅本企業的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業協調與其他企業(如上游配套件供應商等)以及客戶、運輸業者(第三方物流供應商)之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。
(5)通過優化物流服務，降低物流成本。提高對客戶的物流服務水平是企業確保長期收益的最重要手段。從某種意義上來講，提高客戶服務水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務質量，又防止出現過剩的物流服務，企業應當在考慮客戶產業特征和商品特性的基礎上，與客戶充分協調，探討有關物流配送的組合、降低物流成本等問題，如果能夠實現1周2-3次的配送，可以商討將由此而產生的收益與客戶分享，從而相互促進，在提高物流服務質量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。
關鍵詞:施工企業;成本管理;科學理財觀
作者簡介:曾江濤(1974-),男,湖北天門人,中國化學工程第十六建設公司會計師,研究方向:企業管理。
中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A文章編號:1672-3309(2009)10-0056-04
近年來,隨著市場經濟的發展和加入WTO,我國施工企業將逐步與國際接軌。特別是由于現階段市場機制不夠完善,招投標價格偏低,致使施工企業經濟效益下滑,嚴重危及施工企業的生存和發展,這樣就迫使施工企業必須樹立科學的理財觀,不斷加強成本管理,形成核心競爭力,以低于競爭對手的成本進行生產經營。
一、 施工企業成本管理的相關理論及方法
科學理財觀,既是一個具有中國特色的財務理論范疇,也是一個不斷豐富和拓展的經濟、社會、環境協調發展的財務系統價值觀。企業科學理財觀既是財務理論結構的基本組成要素,也是企業財務管理實務的價值取向和行為規范。科學理財觀是適應企業財務環境變化而與時俱進的一種科學的財務思維定勢、理念和行為規范,它決定財務目標的價值取向,規范企業的財務行為,影響和制約其他財務理論結構要素的功效。
(一)施工企業成本管理相關理論
1、施工項目成本理論
施工項目成本是指施工企業以施工項目作為成本核算對象,在施工過程中耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造價值的貨幣形式。施工項目成本具體包括所消耗的材料、人工、機械及各級組織在管理工程施工中所發生的全部費用支出。施工項目成本是施工企業的主要產品成本,一般以項目為單位工程作為成本核算對象。
2、施工成本管理方法
(1)目標成本管理法。通過制定終極目標而進行控制的各種成本管理方法,它是目標管理的原則、方法在成本管理中的應用。其以目標成本為依據,進行事前預測,通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段,對企業生產經營活動的全過程實行全面管理,以期達到實現企業效益目標的一種綜合科學管理方法。
(2)定額管理法。通過制定定額,并以定額為依據,制約企業的財務成本活動,監督和調節實際定額之間的差異,分析產生差異的原因,及時矯正偏差的方法。
(3)預算管理法。是指通過編制預算來確定計劃期的控制目標,并規定為達到預算指標而需要通過的途徑和采取的步驟和措施。
(4)內部管理法。是指企業為了保證業務活動的有效進行,保護資產的安全和完整,防止、發現、糾正錯誤與舞弊行為,而制訂和實施的政策與程序。
(5)價值工程管理法。價值工程,又稱價值分析,是一門與經濟相結合的現代管理科學。客觀存在通過對產品的功能分析,研究如何以最低的成本去實現產品的必要功能。價值工程管理法的核心是對產品或作業功能的分析,即項目設計時,在對產品或作業進行結構分析的同時,還要對產品或作業的功能進行分析,從而確定必要功能和實現必要功能的最低成本方案(工程概算);在項目施工時,對工程結構、施工條件等進行分析的同時,還要對項目施工方案及功能進行分解,以確定實現施工方案及其功能的最低成本計劃(施工預算)。
二、 施工企業成本管理的問題及分析
(一)企業的管理者在成本管理認識上存在誤區,成本管理理念滯后
很多施工企業的經理一提到成本管理就想到這是會計人員、財務部門管的事情,簡單地將項目成本管理的責任歸于財務人員,其結果是技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工現象發生而浪費人工費;技術人員現場數據不精確,必然會導致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質量,采用可行但不經濟的技術措施,必然也會使成本增大。由此可見,財務人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區,就不可能搞好工程成本管理。
由于受各種因素的影響,不少施工企業成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態輕動態、重短期輕長遠、重數量輕質量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現象輕本質的弊病。一些施工企業在施工項目建設前,不編制項目的成本計劃,不重視組織設計中降低成本的措施,主管一般只關心利潤卻對成本的開支狀況很少過問,很多成本方面的管理靠經驗,個人說了算,缺乏健全的規章制度,從而導致成本管理失控,以致出現了損失時找不出問題的關鍵所在,更提不出應對的措施。
(二)企業的部分管理者合同觀念淡薄,法律意識不強
具體表現為部分管理者不去認真地研究分析合同及與合同有關的所有文件(如招標文件、報價單、圖紙答疑會議紀要以及工程施工過程中的所有會議紀要、工程變更簽證等),這些均是企業管理者進行成本控制和管理的第一手資料。研究這些,就能夠為企業的諸多成本支出找到原因,也能夠從建設單位將應該得到的利益爭回。只有嚴格按照合同的約定進行施工和管理,才能夠將完成了合同約定之外的工程量進行鑒證,只有將變化的工程量進行鑒證才能夠從法律上保護施工企業的合法權益。
(三)成本管理的外部環境惡化,管理者缺乏風險防范意識
我國施工企業所面臨的財務環境總體上是好的,但也存在一些需要改善的方面,如原材料市場價格變動幅度大,建筑市場行為不規范,政府職能部門的越位監管,業主招投標、資金監管的權利尋租,工程監理方的錯位監管與權利尋租,施工項目所在地政府、居民的強行勞務承包及索拿卡要等。這些因素都增加了成本費用管理的不確定性和不可預測性。
有些施工企業領導為了創業績、樹形象,風險意識薄弱,對成本的風險管理工作重視不夠,多數企業還沒有將成本的風險管理作為企業日常經營管理的主要內容之一,風險的識別能力落后,往往不顧施工項目成本的風險問題,盲目承接工程項目,貸款墊資施工,導致企業背上沉重的包袱,危及企業的生存發展。近段時間,受國家宏觀調控的影響,一些施工企業缺乏成本風險管理知識以及風險規避意識談薄而遭受損失的事例屢屢發生。
(四)定額管理工作不完備,成本控制功能弱化
定額對施工項目而言,是在一定生產技術水平和組織條件下,人、物、財的消耗所應達到的數量限額。定額管理是成本控制基礎工作的核心,但在施工管理過程中,很多人對項目管理中的定額管理工作認識不到位,不重視定額研究,更談不上內部定額的制定,有的雖然意識到定額管理工作的重要性,但在實際工作中又沒有給予實質性支持,定額管理人員不到位,或者是定額管理人員地位低、待遇低,導致工作積極性不高,沒有很好發揮作用。
很多施工企業成本控制制度建設不到位,制度制定不完善,考慮不夠全面,不夠完整,不能涵蓋成本控制的各個方面的內容,沒有考慮成本控制制度在成本控制過程中是否有可操作性,是否適應本項目管理特點。一些施工企業現有的成本管理模式已經不能很好適應時代的發展,沒有將成本管理目標落實到各個員工身上,使成本管理思想深入到基層。成本管理過程中控制范圍過于狹窄,最終導致項目的成本控制并沒有真正全部落實到位。
(五)缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制,成本控制效率低下
目前,有些施工企業因為各部門崗位責權利不相對應,以致出現了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,即使兌現了也是受獎的不公,受罰的不服。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員,意思一下就算了,對本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅嚴重挫傷了有關人員的積極性,而且給成本管理工作帶來不可估量的損失。
目前,有不少施工企業工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息,無法對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準確地發現成本管理中所存在的根本問題及原因,難以對癥下藥,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。
上述問題在我國施工企業中普遍存在,已經成為制約這些企業向前發展的“瓶頸”。如果施工成本過高,必然是以降低企業經濟效益為代價。如果繼續沿用以前的管理方法,以上問題不及時解決,企業最終將面臨被淘汰的命運。企業要生存、求發展,就必須與時俱進,樹立與科學理財觀要求相適應的現代企業成本管理理念,采取多種措施創新成本管理,改變傳統的經營模式和成本管理觀念。
三、加強施工企業成本管理的對策
(一)堅持科學發展觀,增強每位員工參與成本管理的意識
首先,教育和灌輸成本理念,使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務和責任。第二,從體制上加以保證。目前,國有企業施工項目傳統的經營模式,一般都是由項目經理承包或實行經濟責任內部考核,但不論哪種形式,一個普遍存在的問題是利益與風險不對等,權利與義務不對稱。有的項目經理權利很大,風險卻很小,項目的盈虧很大程度上依賴于項目經理的個人素質,忽視了財務成本管理的重要性,而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在,可能導致項目的經營者對各項成本不重視,管理不精細,甚至可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系,也會表現出對成本漠不關心,于是成本管理就成為一句空話,項目利潤目標大打折扣。因此,要從體制上去思考,如實現項目股份制或風險經營,增加個人(項目班子)的風險度。建立嚴格的項目考核細則,做到事前預測、事中控制、事后考核,對達不到考核目標的,實行責任追究、降職或調離該崗位,把成本管理與經營者的利益掛鉤。第三,采用激勵機制,提高每位員工參與成本管理的積極性。一方面,對完成目標任務及成績突出的單位或職工公開進行物質獎勵,讓他們勞有所得,獲得心理上的平衡;另一方面,形成良好的用人環境。施工企業多半是農民工,他們對企業職工的待遇有一種向往和追求,因此,企業應形成一種制度,對技術過硬、管理經驗豐富的員工,每年有計劃地將其納入企業職工管理的范疇。這樣,不僅為企業發展提供了人才保障,而且增強了農民工忠誠于企業的信念和為企業管理奉獻的決心。通過以上管理,以達到企業與個人雙贏的目的。
(二)加強企業成本控制,挖掘企業潛在的經濟效益,實現成本的全方位管理
許多企業往往注重施工過程的成本管理,忽視了施工過程中輔助事項的成本管理。一項工程從投標到交付使用,涉及到成本管理的方方面面,成本管理工作是一項復雜的系統工程,只有依靠先進的管理方法,實行全員參與,全方位、全過程的管理,才能真正取得成效。
1、工程投標成本管理。根據公司項目預算計劃采用強有力的經濟與行政手段相結合,強制工程項目部接受公司的預算指標,這樣在投標過程中發生的各種費用,包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等費用,就會受到種種限制性的規定,迫使項目部在投標中精打細算,按既定的預算方案行事,提高中標率,節約投標費用開支。這就要求投標時,根據企業自身的實際情況,對參標工程通過實地或函證的方式進行了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,從而達到降本增效的目的。
2、技術管理創新。首先,根據施工現場的實際情況,科學規劃施工現場布置,實現文明施工。其次,根據自身技術優勢,實現技術革新,減少施工過程中一些不必要的程序和環節,以期達到縮短工期,節約成本的目的。
3、機械設備的管理。根據工程需要,科學合理地選用機械設備,充分發揮機械的效能。施工過程中做好機械的養護,對不再使用的機械及時報停或清退。
4、材料管理。材料費是工程直接費的主要組成部分,占工程成本的60%～70%,從材料的采購到庫存以至領用,建立一套嚴格的管理制度。材料采購方面,可根據工程計劃,進行招投標,大宗材料集中批量采購,大大降低了采購保管費。
(三)建立目標責任體系,進行全面考核
1、施工前,做好項目成本預測和計劃。施工企業項目成本目標的確定是與工程價格密切相關的,故目標確定要密切結合本企業的經營特點,有針對性地做出評估測算。要按層按級對直接成本費用、項目部間接費、上級管理費等進行測評,然后根據各項目較低指標確定目標成本,測算出市場能夠接受的成本指標。
2、成本控制目標層層分解,落實到各層次責任單位,甚至個人,并與經濟利益掛鉤,以強化全員經濟意識,達到降低成本提高經濟效益的目的。
3、定期召開經濟活動分析會。主要分析內容為:①現場已完工程量,監理已簽字工程量。②人工消耗及費用,未來一周的每日用工計劃。③材料消耗、運輸費用、周轉材料、修舊利廢、材料節超情況及原因,未來一周材料需用種類及數量。④機械費用發生額,維修折舊及租賃費用,未來一周機械需用種類及數量。⑤對工段成本節超給予獎懲。⑥對項目部費用控制提出整改措施。
總之,施工企業成本管理是一項復雜的系統工程,不同的工程規模,不同的建筑企業,不同的管理體制都有差別。但共同點都是為了增產節約,增收節支,這就需要在實踐中不斷總結、創新和提高,在激烈的競爭環境下及微利經營的空間里,挖掘企業潛在的經濟效益,以保成本目標的實現。
參考文獻:
[1] 俞方青.施工企業會計[M].立信會計出版社,2004.
關鍵詞：施工企業；成本管理；問題；對策
一、施工項目成本控制的意義
1.擴大企業時常份額提升企業市場競爭力。在企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。在當前市場競爭日趨激烈的情況下，施工企業常用的基本競爭戰略是成本領先戰略，其核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確立企業的競爭優勢。
2.提升企業利潤空間。眾所周知，企業贏利由收入和成本兩大要素決定，在收入不變的前提下，通過對企業的成本控制這一手段來減少、降低企業的費用，從而達到企業利潤最大化的目標。由于工程項目的固定性、單件性、多樣性、生產流動性和生產周期長等特點，工程項目的價格一般都需要通過逐個編制工程預算文件進行估價和通過競爭投標方式以簽訂合同的形式予以確認。在工程項目較長的生產過程中，其價格運動的特點導致工程項目成本產生變化的因素較多，工程量也會產生與原合同有出入的現象，因此要十分重視對施工項目成本的動態管理。
3.提高了施工項目整體管理水平。施工項目成本控制是全過程的控制，是施工項目管理工作質量的綜合反映，只有通過對成本的控制，降低了施工項目成本，才能表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節約。各種成本費用的節約，表明勞動生產率提高，同時也證明固定資產利用率提高和材料消耗率降低。
二、施工企業成本管理的問題與不足
1.建筑企業成本管理存在短期行為。建筑企業往往規模大，承擔的項目周期較長。在經營權與所有權分離的情況下，管理者的流動性較強，他們對企業的責任期相對較短，使企業行為明顯出現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整成本等現象，這樣便給后任的管理者改進成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標或達到其它目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，只會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。
2.條塊割裂，沒有形成“全員成本觀念”。目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但生產成本的管理卻被放在了一邊，無人理會。其實項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會導致保證了質量的同時卻增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，超標采購優質高價材料，即使在材料使用過程中沒有一點浪費，成本依然會居高不下，起不到降低成本的作用。
3.沒有處理好工程質量與工程成本的辯證統一關系。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于單一的強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但同時也增加了相應的施工成本，以至于企業預期效益不能實現，資本積累不能達到預期效鼎而項目經理部則是片面追求經濟效益，忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量跟不上，可能會增加后期返工維修成本，這樣既增加了成本支出，又對企業信譽造成了不良影響。
4.施工過程中的成本管理方法不健全或未得到很好執行。一方面，由于技術的原因，導致“無效成本”上升。在施工階段，成本主要是直接用于工程實體的消耗和間接用于工程實體的消耗，其成本控制的期間長、內容多而且情況復雜。另一方面，建筑企業對于材料的管理，也存在著較多的問題。由于材料費用約占整個建筑項目工程造價的60％―70％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。鑒于此，加強材料管理必須貫穿于建筑項目施工的全方位和全過程。
5.缺乏相應的激勵機制。施工企業除了要明確項目經理的權力和責任外，還應該建立相應的激勵機制。當前施工企業在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。
三、改進施工企業成本管理對策
1.改進成本管理觀念是加強成本管理的前提。提高全員成本意識，以效益引導分配為落實成本責任、提高全員成本意識的重要手段。項目內部成本發生的信息是通過項目核算實現的。因此，也可以說項目核算是項目成本控制的手段，但是成本控制又不是消極反映成本支出的概況，它是一項控制影響成本諸因素的管理，成本控制不是孤立的職能，不是成本核算責任人的任務，而是全體參與者共同的任務。
2.辯證地處理好工程質量與工程成本的關系。加強質量以及工期管理，在施工過程中嚴把工程質量關，各級質量自檢人員要定點、定崗、定責的加強施工工序的質量自檢，把管理工作真正貫徹到整個施工過程中，采取防范措施，根治質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成不必要的人、財、物等大量的浪費從而加大工程成本的現象。
3.做好施工過程的全面成本管理。實現項目成本控制要從確定目標開始，實現于項目實施的全過程，因此及時反饋項目內部信息就成為成本控制過程的關鍵。
(1)進行技術經濟論證優化施工方案
在制定項目施工方案時，應注意充分發揮項目經理部人員的積極性，集思廣益，研究節約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術經濟分析比較，從中優選出較好的施工方案。這些較好的施工方案在編制施工組織設計時，就應該有充分的考慮。
(2)做好材料采購與使用
按施工進度編制材料采購計劃，明確主次、分清批次、有序購置，以免造成因巨額資金被積壓占用而增大貸款成本，同時也避免大量材料積壓在倉庫，一旦遇到不可抗力造成合同變更就非常被動。特別是大宗材料如水泥、鋼材等等，未購之前就要認真分析其價格走勢，選擇合適的購入時機或采用簽訂購貨合同的方法，以降低成本；要找合格供貨方，并盡量做到貨比三家，大宗材料采購必須進行招投標。
材料部門要與工程部門保持溝通，做好材料設計用量的編制工作，設計用量與實際用量要定期對比，找出差異，分析原因，及時拿出措施，把材料實際消耗量控制在設計量內。
材料部門還要加強與財務部門的溝通，做好材料的分類和核算工作，必須做到帳相符，賬物相符，堅持定期對賬和定期材料盤點制度。
(3)提高機械設備利用率
設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械或外租機械設備，如：塔吊、吊車、發電機、施工電梯等，對外租設備要分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要按油料消耗定額進行抽查。并合理安排機械設備的進、退場時間，合理調度和充分利用，提高利用率。自備小型機具，也要合理使用，減少機具閑置。對于機械設備應建立日常定期保養和檢修制度，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。
(4)加強施工管理，節約施工管理費
關鍵詞：企業；價格管理；成本管理
中圖分類號：F234 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）13-0009-01
一、目前我國企業成本管理存在的問題
1.成本管理觀念陳舊。我國的企業成本管理一直局限于企業內部，所謂的企業成本管理無非就是降低消耗，增加產量；降低單位產品固定成本、節約費用等，側重于產品成本的核算，過分強調生產過程的成本控制，這樣的產品核算體系，遠遠不能滿足現代管理的需求。
2.分析數據滯后。一般來說，企業對成本管理的分析都僅僅停留在經濟活動之后所獲取的歷史數據上，具有明顯的滯后性，對事前事中的成本調控管理不能及時予以反饋，對產品在未來市場的占有份額、競爭潛力、發展前景無法進行科學的預測和前瞻。
3.成本核算方法落后。目前我國大部分企業仍然以產品作為成本分配的對象，以單位產品耗用某種資源占當前該類資源總額的比例作為所有間接制造成本分配依據。但隨著科技的高度發展，制造費用的發生與這些分攤標準的相關性越來越小，如果仍然采用傳統的分攤方法，必然導致成本信息失真。
二、加強企業成本管理的對策
1.樹立全員全過程的管理理念，建立科學的成本控制體系。成本管理是一種全員、全過程的管理，涉及到產品的設計與開發、采購、生產制造、銷售等眾多環節與管理領域，這就需要全體員工充分認識到自己的主觀能動性對成本降低的積極性和重要性，積極主動參與到成本控制中來，從而形成一個自上而下的全員成本控制體系。建立完善的成本控制體系需要從以下幾個方面入手：（1）技術開發環節控制；（2）采購環節控制；（3）生產制造環節控制；（4）銷售環節控制。
2.加強成本預測的管理。成本預測就是根據企業目前經營狀況和發展目標，利用專門的方法對企業未來成本水平和變動趨勢進行推測。通過成本預測，有助于提高預見性，減少盲目性，有利于成本控制，挖掘企業潛在的利潤，提高企業產品的市場競爭力。
企業要盈利必須做好目標利潤的規劃，常用的目標利潤規劃方法包括本量利分析法、比例預算法、利潤增長率法和上加法等。企業應結合實際情況，設定總的目標利潤，根據總的目標利潤確定分廠、車間或子公司的目標利潤份額，并制定目標成本，確保目標利潤的完成。采用倒推法，在生產前確定銷售價格，再減去目標成本利潤，計算出目標成本，再將目標成本逐級分解，落實到各部門、班組和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的切實貫徹；建立班組經濟核算在內的廠內經濟核算制，核算和控制各部門、班組和個人的生產消耗，檢查分析分解指標的執行情況及時發現執行過程中的問題，采取有力措施保證成本指標的實現。
3.采用作業成本法核算。企業的生產制造過程中，間接費用所占的比重越來越大，如設備的維護費用、訂單的處理費用、機器設備的調整準備費用、產品的質量檢驗費用、工藝裝備的設計制造費用等。這些間接費用的分攤是否合理直接影響到企業成本的核算，甚至影響到企業的生存和發展。如果企業仍然按照原來單一標準分攤制造費用，必然導致成本核算失真。作業成本法克服了傳統成本核算方法中制造費用的發生與分攤標準的相關性越來越小的缺點，大大提升了成本信息的精確度。
摘要：在經濟全球化的大背景下，建筑施工企業面臨更大的競爭壓力，如何在日益激烈的競爭中取得不敗地位，加強成本管理探討降低企業成本的措施已經迫在眉睫。本文從當前的建筑企業現狀入手，分析現有建筑施工企業成本管理存在的問題，結合實際形勢介紹了施工企業成本管理措施。
關鍵詞：建筑施工企業 成本管理 措施
一、建筑施工企業成本管理內涵
建筑施工企業成本管理是指對建筑施工企業將要發生的成本通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列管理活動，在滿足工期和工程質量的條件下采取有效的措施盡可能的降低成本，達到成本控制的目標。
成本管理與控制是建筑施工企業生產組織管理的中心任務，是企業經營管理的關鍵。當前競爭日益激烈的建筑市場，建筑施工企業的成本管理水平已成為衡量企業核心競爭力和管理水平的重要指標，是企業能保持持續發展的的根本源泉。因此成本管理已經越來越受到建筑施工企業的重視，加強施工企業成本管理具有十分重要的意義。成本管理的目標包括三個層次：1.以企業內部為視角，直接降低工生產過程、業務進行過程中的成本。2. 用成本、資源、數量、價格、質量之間的相互關系，配合企業在最大限度條件下獲取利潤，包括通過節約材料優化施工方案。3. 通過成本管理配合企業的戰略選擇與實施，獲取成本優勢幫助企業取得最大的競爭優勢。
本文依據作者在建筑施工企業的實際工作經驗提出目前建筑施工企業在成本管理上存在的一些問題，并有針對性的給出了一些有利于提高施工企業 成本管理控制水平的意見和建議。
二、建筑施工企業成本管理中存在的一些問題
當前建筑施工企業對成本管理的認識雖然比十年前的成本核算有了很大的提高，但企業內部的成本管理體系還很不完善，所采取的管理方式也往往還停留在對實際成本的時候核算管理為主，有些成本管理方面的問題還有待解決。具體歸納下來，存在如下的問題。
（一）成本管理觀念陳舊
建筑施工企業成本管理是一個全員參與、全過程的管理，目標成本的控制要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體應該是直接生產人員和施工組織人員。而長期以來，由于財務部門擔任著企業的成本核算崗位，這造成了單位領導認為成本管理也應該是財務部門的職責。其結果是建筑施工企業的工程項目部往往雖然制度上看起來職責清晰、分工明確、各司其職，但是缺乏全員參與的成本管理文化。工程組織人員只負責施工生產和工程進度，技術人員只負責技術和工程質量，材料管理人員只負責材料的采購、點驗和發放，卻唯缺成本管理的職責。部分管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏責任意識和法律意識，沒有經濟意識，團隊協作意識不強，不能從全局的角度上考慮項目的盈虧與成本控制。由此建筑施工企業首先需要走出固有的成本管理觀念，改革創新，建立人人都是企業成本管理主體的觀念。
（二）成本管理和控制體制不健全
成本管理控制體制包括事前計劃和施工過程控制。項目的成本管理應該貫穿工程項目實施的全過程，而目前大部分建筑施工企業成本管理控制僅包括對實際發生的成本進行核算與記錄，不少施工企業項目的成本直到項目結束后才被反映出來。這種成本管理方法不能及時的收集、傳遞、處理施工過程中出現的大量數據，無法及時對成本信息做到分析，不能及時準確地發現成本管理中所存在的問題，難以及時采取有效降低成本措施，使經濟利益大量流失。因此項目成本管理不僅僅包含成本核算，現代建筑施工企業的成本管理重心應該放在事前計劃和施工過程上。事前計劃包括分析與預測，通過事前計劃確定將要發生的成本以及哪些是成本控制薄弱環節，對整個項目的成本發生有個清晰的了解。施工過程時針對事前計劃的分析，對重點成本發生領域重點控制，做到有針對性的成本控制。
（三）缺乏完善的責權利相結合的激勵機制
成本管理是一項繁雜持久的工作，由于建筑施工企業項目分散各地，項目管理人員是根據項目規模需要臨時配置組合，因此把企業成本管理制度不折不扣地在項目經理部貫徹執行也有一定的難度。由于缺乏完善的責權利相結合的激勵機制也是導致了目前建筑施工企業成本管理困難的一個重要原因。不少建筑施工企業出現了干多干少獎勵一個樣，干好干壞懲罰一個樣的局面，這種只安排工作而不對其工作效果進行考核，或者獎罰不到位、只獎不罰的做法，一方面會嚴重挫傷有關人員的積極性，另一方面也會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
三、加強建筑施工企業成本管理的對策
通過總結上文的目前建筑施工企業成本管理的問題分析的基礎上，筆者提出了以下措施來加強建筑施工企業成本管理。
（一）引進先進成本管理理念，提高建筑施工企業成本管理水平
成本管理終究是人的管理，從源頭入手，加強管理人員的成本控制意識。首先要實行項目經理負責制，由項目經理規劃整個項目的成本管理，并將管理成果與其績效直接掛鉤，增強大家的成本管理主動意識。同時項目部的每一位員工都應樹立成本效益的觀念，建筑施工企業和項目經理應該利用激勵機制使各項成本消耗與職工績效掛鉤，充分調動員工的積極性，形成全員積極參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人利益雙贏的局面。
同時加強員工的培訓，主動的管理意識要與員工的職業素質相匹配。采取多種形式，全面培訓成本管理人員。培訓的內容不僅包括成本管理專業業務方面，同時也應包含職業道德、法制觀念以及施工生產經營組織和方法等方面的培訓。同時也應該加強人才的引進，通過引進高技能的管理人才，對改善管理觀念，提升管理能力，提高整體隊伍素質具有至關重要的作用。
（二）完善成本管理控制過程，準確評價項目績效
1、首先要根據項目合同要求制定詳細的項目施工計劃和施工方案，根據項目進度計劃和施工方案所需來合理配置相應的人員、材料、機械，從而根據市場信息價或市場價，所需各資源的數量來編制項目目標預算，目標預算包括各分項工序預算和總預算。
2、其次，在項目實施過程中，要重點抓好實際成本發生過程中的每一個環節施工方案執行，施工方案的好壞決定了施工成本的大小。所以要用精益求精的態度來完善各項施工方案。由于建筑施工項目有周期長的特點，原材料價格的波動較為頻繁。這也就要求在實施過程中要對材料的單價、數量進行動態管理。同時，由于項目實施工程中會有單項施工方案的變更等不確定因素，這也要求及時修正有關項目的預算成本，所以，在項目實施工程中更要做好分項成本的精細化管理，按分項工序的預算用量指導分項工序的實際資源消耗情況，及時準確做好各工序耗用人、材、機的數據登記工作，為完整準確核算各分項成本做好基礎工作。
3、最后需要建立起成本管理的定期分析報告制度，在項目進行過程中定期對各
項目的成本進行考核分析，將實際發生成本與預算成本進行比對，認真分析實際成本和預算成本的差異，具體分析是因施工方案變動，還是因材料價格波動等各種因素造成差異，從量、價等幾方面分析差異，從而指導預算的合理修正，積累項目成本管理的經驗數據，同時也為合理評價激勵項目經營管理團隊提供了準確的數據依據，用數據說話，而不是企業負責人憑感覺拍腦袋獎罰管理人員。通過項目成本考核，使成本的預測、決策、計劃、控制、分析、考核形成一個相互依存、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動型、記賬型向主動型、經營型轉變，同時，能發現項目經理部內各部門之間的協同工作中的問題并及時予以解決，這樣就能有效管理好項目團隊，發揮團隊最佳優勢，創造項目利潤最大化。
（三）建立責權利相結合的成本管理激勵制度
通過項目成本考核的落實執行，正確評價項目經營效益，在此基礎上建立責權利相結合的成本管理激勵機制，有利于提高員工參與成本管理的積極性，使項目管理形成一個良性循環，為企業的持續盈利奠定了堅實的基礎。其次建立起以項目經理的負責人的成本管理控制小組，形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系，并賦予成員相應的管理責任與權力，這樣逐層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，責任有人擔，使成本管理工作形成一個完整的體系，有助于形成責權利相結合的管理體制，從而形成企業核心競爭力。
四、小結
建筑施工企業成本管理效果直接影響著企業的成敗，只有加強成本管理，提高管理水平，才能在激烈的競爭中脫穎而出，成為最大的贏家。本文通過分析建筑企業成本管理現狀，提出引進先進成本管理理念、完善成本管理控制過程、建立責權利相結合的成本管理激勵制度等建議，確保企業能提高成本管理水平，為企業創造利潤。
參考文獻：
[1]賈莉.建筑施工企業成本管理存在的問題及對策[j].西部財會，2012（4）
關鍵詞：工業企業 成本管理 基礎工作
成本是生產過程中所耗費的生產資料轉移的價值和勞動者為自己勞動創造的價值的貨幣表現，也就是企業生產經營中所耗費的資金的總和。擁有成本優勢是企業具有競爭力的體現，企業都在強調加強成本管理，但實際工作中由于成本管理基礎工作不到位，致使成本管理流于形式或事倍功半。筆者作為成本管理的實踐者，認為要做好企業成本管理應當做好以下成本管理基礎工作。
一、成本全面預算管理
全面預算管理是以企業經營目標為中心，突出企業經營目標的整體性和綜合性，將企業的生產經營活動全部納入預算管理，統籌安排企業的各項生產經營計劃。通過預算的編制下達、執行調整、分析考核，實現企業對生產經營活動的有效控制。企業成本預算包括：產品生產預算或商品采購預算；商品產品總成本預算、可比產品成本預算；主要產品單位成本預算；其他業務支出預算；制造費用、管理費用、財務費用、營業費用預算；成本費用總預算。
企業成本管理部門報送成本費用預算時，應同時報送成本費用預算說明書，主要說明，成本費用預算編制依據，降低成本措施，改進成本管理工作建議等。
二、定額管理
定額是企業編制成本預算、進行成本控制、經濟責任制考核的重要依據。工時、材料、能源(燃料、動力)、工具消耗、設備利用、物資儲備、存貨占用、費用開支等，都必須實行嚴格的定額管理制度。定額應結合生產技術的進步和管理工作的改進，按平均先進水平制訂，并分解、落實到車間、班組，各項定額應根據情況變化定期修訂。具體包括產品工時、產品材料消耗、能源消耗、工具消耗、設備利用率、物資儲備、存貨占用、費用定額等。產品工時定額，應保證預算期間公司規定的勞動生產率增長指標的實現。產品材料消耗定額，應保證預算期間公司對材料利用率提高和對材料節約指標要求的實現。新造產品采用工藝定額；修理產品采用綜合統計定額；試制產品采用設計定額。能源消耗定額，應根據公司下達的能源指標，結合產品能耗統計資料，按節約原則合理制訂。工具消耗定額，應以公司核定的低值易耗品、在用工具占用量為基礎，結合工具消耗的統計資料制訂。設備利用率，應以公司核定的產品工時定額為基礎，制訂產品設備臺時定額。物資儲備定額，應根據預算期生產任務，結合物資供應情況，按保證生產、節約資金的原則制訂。存貨占用定額，應按公司加速存貨周轉率的要求及公司供、產、銷變化情況核定。費用定額，除國家有關部門已規定的費用標準外，公司應根據制造費用、管理費用、財務費用、營業費用明細科目，分項核定。各基本核算單元制訂的定額，應分別報送企業財務和有關業務部門及成本費用控制的執行部門。作為編制成本費用預算、派衛、領料、用款和控制成本費用支出的依據。主要產品的材料、燃料、動力消耗定額。應報公司審核、備案。對定額的執行情況要制訂相應的考核辦法予以獎罰。
三、原始記錄管理
企業在生產經營活動中的產量、質量、工時、設備利用、材料、燃料消耗，物資收發和領退，零部件、在產品、半成品的轉移，庫存商品的入庫與發出，財產物資的盈虧毀損、資金的支付審批等都應有原始記錄。要完善資金支付審批手續，開支報銷必須有合法憑證，按規定需要報上級批準的，應在上級批準后，方能支付，不得先支后報。原始記錄應具備以下內容：原始記錄名稱；填制時間；接受企業名稱；經濟業務內容；實物數量、單價和金額；填制單位和填制人姓名；經辦人簽名或蓋章；其他需要說明的事項。原始記錄的填制必須真實、及時、完整、數字準確、字跡清晰、簡便易行，符合生產經營管理和成本核算的要求。作為記賬憑證附件的原始記錄，要隨同記賬憑證裝訂保存；數量過多的原始記錄，可以單獨裝訂保管，但在封面上應注明記賬憑證的日期、種類和編號等，同時在記賬憑證上也應注明原始記錄的名稱、編號、應附原始記錄張數等內容或“附件另訂”字樣。
四、計量驗收管理
物資的進出和消耗，都要經過計量、驗收。各種計量設備、工具和儀表都要配備齊全，并指定專職機構或專人進行校正和維修。材料購進要核對技術證件，按標準進行化驗檢查，不合格的原材料不得投入使用，以確保產品質量。同時填制有關原始憑證以便退貨和索賠。對各種物資的收發、領退，在產品、半成品的內部轉移，產成品的入庫和發出等各個環節都必須進行嚴格的計量驗收，建立驗量與驗質相結合的計量驗收管理制度。對物資在采購、保管過程中的合理損耗應完善審批程序與審批辦法。
五、生產管理
企業應按行業管理要求，建立和完善生產紀錄。統一作業批號編制。規范管理和控制生產過程。企業的商品、外委勞務、作業、自營工程、內部勞務，均應開具生產作業通知單。為簡化手續，對于主要產品的生產，可以用月度生產計劃及備品計劃代替。
財務部門對無計劃、無合同、無預算和沒有落實款源的項目，有權拒絕付款；對無生產作業通知單或生產計劃的生產項目，有權提出停止生產或不予付款。
六、考勤報工管理
直接生產工人應按產品工作號或每臺(輛)產品報工，分清生產工時與非生產工時。直接生產工人的出勤工時應與班組考勤記錄核對一致。人力資源管理部門負責考勤表的發放和收取。考勤的統計和工時的計算。并將計算結果按規定的時間要求報工資管理員計發工資。立生產工人完成定額核算制度，勞動管理人員按月計算生產定額完成率、小時工資率，分析高低因素，并將定額完成情況和分析資料，按規定日期交會計人員。財務部門應根據勞動工資(人事)部門的人事動態文件及規定的職工分類建立職工工資動態卡片。掌握職工人數及工資變動狀況。
七、物資收發管理
領料應按生產作業通知單、產品物資消耗定額、修理細錄、工程預算、費用預算等嚴格控制。企業可根據實際工作需要，規定由會計人員審簽領料單的范圍。屬于某車間專用，并存放在該車間的物資，須按倉庫分存物資管理，其領用手續同上，不得以購入作為領用，一次列銷。產品完工、工程結束后的剩余物資，應及時退庫或辦理領退手續，結轉其他產品繼續使用。倉儲物資應定期盤點，盤盈、盤虧結果按規定辦理。
八、廢品管理
廢品包括不符合規定技術標準的零件、半成品、在產品、產成品。廢品分為可修復廢品和不可修復廢品。經過修復能按原用途利用且修復費用合算的，為可修復廢品：修復在技術上不可行或經濟上不合算的，為不可修復廢品。產品可用，但質量不符合規定技術標準的，應實行降級、降價的，為次品。檢驗人員根據產品質量標準，判定該工作物是不可修復廢品或不良產品時，應填寫廢品記錄，明確責任部門和產生原因。責任部門應及時召開廢品分析會，查明具體原因和責任人員，采取切實有效的措施，防止廢品的產生。檢驗部門每月應統計、分析全月發生的廢品和不良品，將統計分析資料分送財務部門一份，財務部門應核算廢品損失、次品損失費用。企業廢品應根據廢品記錄及時單獨隔離存放并附標記，按規定程序進行處理。產品發出后，用戶發現產品質量問題，應派人與用戶共同檢查，做出記錄，屬生產企業責任的“三包”損失，由生產企業負擔。
九、在產品管理
車間核算員應建立產品臺賬，反映當月各種產品的生產數量，投料數量，完工、廢品、交庫數量，結存數量。車間存放的在產品，應控制在規定的范圍內，并配備必要的設施，實行定量存放和保管。在產品臺賬要根據簽收后的收發憑證及時登記。要定期進行實物盤點核對，做到賬、卡、物相符。月末車間(工段)核算員應將在產品清單交會計員，據以對在產品進行計價。
十、產品完工驗收管理
關鍵詞：項目成本、管理、控制
Abstract: At present, most of the project cost management are extensive management models, with poor management effectiveness and unsatisfactory cost control. Therefore, the management of the project cost of construction enterprises are increasingly being taken seriously. Construction enterprises should reflect the trends of the project cost timely, so as to take practical measures to ensure project high quality and low consumption, prompting the reduction of project cost, thereby, improve the overall economic benefits and promote the cost management level of the entire enterprise.
Key words: project cost; management; control
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業為了生存和發展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也很有限，導致企業經濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前企業大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業項目成本的管理就日益被重視。
一、工程項目成本管理存在的主要問題
（一）項目成本意識薄弱
推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業效益下滑。
（二）成本管理和控制體制不健全
企業在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。
（三）缺乏對項目實施全過程的成本控制
項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。
（四）對質量成本缺乏管理和控制
對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。
二、加強施工項目成本管理的具體措施
（一）公司主要做法
1、及時精細責任預算編制
縮短考核周期編制責任預算依照“定量”原則,即工程數量與實際工程相符,生產要素配置量與實際工程施工用量相符;責任預算編制依照“全面”原則,即編制費用涉及全部人工、材料、機械、管理費等費用,編制單元涉及地基處理、主體、裝修、安裝全部分部工程;責任預算編制依照“切合實際”的原則,即項目基本達到“零利潤”承包。
對項目責任預算執行情況的考核,按照定期與階段性考核并行的原則進行,即每半年及年度對項目進行集中考核;完成±0以下結構工程、主體工程封頂、竣工進行階段性考核,每一次考核項目有盈利均批復兌現效益工資,通過實施集中與過程考核并舉的方式,有利于動態反映項目盈虧,有利于充分調動職工的工作熱情。
2、信息暢通,保證項目采購單價不偏離
控制好材料采購單價,使之不偏離是控制好項目成本的重要環節,采取縱橫向相互溝通的措施,即公司定期公布各項目間的采購單價,使項目部之間做到相互溝通, 確保每個項目部的采購單價不偏離公司平均采購單價;公司及時與標定站溝通,掌握其公布信息指導價水平,確保公司平均采購單價不偏離總體市場行情;申請加入 “中國材料價格在線網”,使公司材料采購人員可以及時掌握全國各地材料價格情況。
3、強化索賠,拓展項目盈利空間
對項目績效實施責任預算收益與索賠收益雙重指標考核。
（1）調動項目部索賠積極性,使項目部對索賠工作常抓不懈,公司制定了《項目補差索賠管理辦法》,視索賠收益額度大小分別對項目經理、項目總工、項目計劃主管等有功人員實施獎勵;
（2）公司機關業務部門與省市標定站保持經常性的溝通,從定額缺項及政策規定源頭入手,提高項目補差索賠收益水平。
4、創立低成本戰略制度
關鍵詞：鐵路企業；財務管理；會計成本管理；實效性
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-02
一、前言
從目前鐵路企業的經營管理實際來看，要想提高企業的整體效益，就要注重財務管理質量的提高。而在財務管理中，會計成本管理是重要內容。基于這一認識，我們應在鐵路企業的財務管理中，積極推動會計成本管理，使會計成本管理能夠符合鐵路企業實際，能夠最大程度地滿足鐵路企業的財務管理需求，達到促進鐵路企業財務管理質量提高的目的。為此，我們應認真分析鐵路企業會計成本管理實際，從建立健全的經營管理制度、強化成本管理意識、加強資金管理及控制和加強鐵路運營成本控制入手，保證鐵路企業會計成本管理取得實效。
二、鐵路企業要想提高會計成本管理實效，就要建立健全的經營管理制度
鐵路企業由于各種因素的影響，各項基礎工作制度比較陳舊，當前，必須加強財務會計的各項基礎工作，使企業制度進一步逐步建立和完善。原始記錄、憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確，能夠及時、全面、準確地反映企業經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。經濟信息、市場信息、信息要能準確、及時滿足企業各種決策的需要，企業勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環境管理，建立健全現場管理體制，完善現場管理辦法，從源頭上控制成本費用。基于這一認識，我們應從以下幾個方面入手，建立健全的經營管理制度：
1.根據鐵路企業的經營管理狀況，建立健全的會計管理制度
為了滿足鐵路企業的經營管理需要，我們應根據企業的經營管理狀況，建立健全的會計管理制度，使會計管理制度能夠有效滿足企業經營需要，達到提高企業經營管理質量的目的。
2.根據鐵路企業的財務管理實際，建立健全的成本管理制度
在鐵路企業的財務管理過程中，要對成本管理引起足夠的重視，應從鐵路企業經營管理實際出發，建立健全的成本管理制度，使鐵路企業的經營管理成本能夠得到有效的控制和管理。
3.根據鐵路企業的運行實際，建立健全的過程控制管理制度
考慮到鐵路企業的運行實際，在鐵路企業的運行過程中，應建立健全的過程控制管理制度，滿足企業運行需要，實現對企業運行過程的有效管理，促進企業會計成本管理取得實效。
三、鐵路企業要想提高會計成本管理實效，就要強化成本管理意識
對于鐵路企業而言，要想提高會計成本管理實效，就要強化成本管理意識，重點推行全員的成本控制：企業全員的成本控制，是指企業各部門和全體職工對成本所進行的共同控制。在鐵路企業中要想達到強化成本管理意識的目的，就要重點做好以下幾個方面工作：
1.技術運營部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經驗。企業上下級之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網絡，才能達到成本控制的預期效果。在鐵路企業中，會計成本管理不應是財務管理部門自己的事情，而是企業整個經營管理鏈條中的重要任務。基于這一考慮，應在鐵路企業中重點宣傳會計成本管理的重要性，并不斷強化成本管理意識，提高各個部門的參與熱情。
2.領導是企業生產經營活動的決策者、組織者，他們對成本控制是否重視，是否得法，直接影響到企業整體成本控制的效果。因此，企業領導必須重視成本控制，積極組織和領導全體職工做好成本控制工作。對于鐵路企業而言，領導是會計成本工作的重要推動力量，要想提高會計成本管理實效，必須獲得領導的支持。為此，應在企業中積極發揮領導作用，提高企業領導的會計成本管理意識，推動企業會計成本管理取得實效。
3.一般職工的成本控制。企業每個職工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責任和義務。從鐵路企業的實際經營來看，普通職工是具體經營行為的執行者，要想提高會計成本管理實效，就要重視一般職工的作用，在一般職工中強化成本管理意識，提高一般職工對會計成本管理的認識，積極推動會計成本管理取得實效。
四、鐵路企業要想提高會計成本管理實效，就要加強資金管理及控制
鑒于鐵路企業的規模較大，涉及的資金量也較大，要想提高會計成本管理實效，就要從資金管理入手，只有制定合理的資金管理制度，并采取積極的資金管理手段，才能保證鐵路企業的資金實現有效控制，發揮資金的積極作用，提高資金的利用率。目前來看，鐵路企業在會計成本管理中要想加強資金管理及控制，應從以下幾個方面入手：
1.根據鐵路企業實際，建立健全的資金管理制度
目前來看在，在鐵路企業的會計成本管理中，應根據鐵路企業的經營管理特點，將資金進行歸類，并積極建立健全的資金管理制度，實現對資金的全面有效管理，滿足鐵路企業的經營管理需要，提高資金管理的整體效果，使鐵路企業的資金能夠發揮重要作用，實現會計成本管理的有效性，促進會計成本管理發展。
2.根據鐵路企業的資金組成，優化資金管理手段
從目前鐵路企業的經營管理來看，資金來源渠道較多，要想做好會計成本管理工作，就要加強對資金的有效管理，主要應采取優化資金管理手段，提高資金管理效益，發揮資金管理制度的作用，以此來滿足鐵路企業的經營管理需要。為此，我們應認真分析鐵路企業資金管理特點，做好資金管理工作。
3.根據鐵路企業的實際需求，制定資金使用計劃，積極推進資金收支兩條線的管理模式
考慮到鐵路企業的經營管理實際，在鐵路企業的會計成本管理中，應制定具體的資金使用計劃，并實行預算制度，對資金使用進行合理規劃。在此基礎上，應積極推進資金收支兩條線的管理模式，使鐵路企業的資金管理取得積極效果，滿足企業經營管理需求，達到促進企業發展和推動會計成本管理發展的目的。
五、鐵路企業要想提高會計成本管理實效，就要加強鐵路運營成本控制
通過對鐵路企業經營管理過程分析可知，鐵路企業的運營成本是會計成本管理的主要內容，為了保證企業會計成本管理取得實效，就要在企業經營管理過程中，努力加強鐵路運營成本控制，為企業會計成本管理提供有力支持。目前來看，鐵路企業的會計成本管理應從加強鐵路運營成本控制入手，具體應做好以下幾個方面工作：
1.根據鐵路企業的經營狀況，分析鐵路運營成本情況
在鐵路企業經營管理過程中，應認真分析鐵路運營成本情況，全面掌握鐵路企業會計成本管理現狀，并做到根據鐵路企業的經營管理實際，制定具體的會計成本管理措施，保證會計成本管理能夠滿足鐵路企業需要，達到促進鐵路企業財務管理發展的目的。為此，在鐵路企業的會計成本管理過程中，應對鐵路運營成本情況進行分析。
2.按照鐵路企業的經營管理需求，研究鐵路運營成本管理模式
為了保證鐵路企業會計成本管理能夠取得積極效果，我們應按照鐵路企業的經營管理需求，重點研究鐵路運營成本管理模式，探索出適合鐵路企業發展需要的會計成本管理制度，滿足企業財務管理需要。為此，我們應從鐵路企業的經營管理實際入手，研究鐵路運營成本管理模式，提升會計成本管理的實效性。
3.根據鐵路企業的經營實際，優化鐵路運營成本管理手段
從鐵路企業運行管理實際來看，要想保證會計成本管理取得積極效果，就要根據鐵路企業的經營管理狀況，積極應用新的鐵路運營成本管理模式，并優化鐵路運營成本管理手段，滿足鐵路企業會計成本管理需要。
六、結論
通過本文的分析可知，在鐵路企業經營管理過程中，應對會計成本管理工作引起足夠的重視，應從鐵路企業經營管理實際出發，從從建立健全的經營管理制度、強化成本管理意識、加強資金管理及控制和加強鐵路運營成本控制入手，保證鐵路企業會計成本管理取得實效。
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