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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業務分包管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理
Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.
Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;
中圖分類號：TU2 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
1. 四川石化煉化一體化工程項目概況
中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設規模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產能力，是中國石油深入落實科學發展觀，加快實施資源、市場和國際化戰略，優化西南地區油氣資源配置，推進煉化業務布局和結構調整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設，計劃 2013 年建成。
2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議
2.1優選 EPC 工程總承包商
EPC 工程總承包商是建設工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設管理水平將直接影響到工程各項目標的實現，因此優選EPC工程總承包商是工程目標得以實現的關鍵。業主應從資格預審、技術標評標和商務標評標三階段進行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優秀的 EPC 總承包商。
2.2嚴格合同文本審核
在進行招投標時，承包商修改招標書的合同條件的機會較小， 但可以在投標書中針對一些關鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關附件時，應該從頭到尾仔細審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風險。
2.3充分發揮設計主導作用
2.3.1限額設計
限額設計是按照已批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時設計各專業在保證達到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達到控制工程投資的目的。
2.3.2設計、采購、施工有機結合
EPC 總承包商應充分發揮項目設計、采購、施工的整體協調優勢，在項目設計初期，要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優先安排完成訂貨周期長、制約施工的關鍵設計控制點工作。根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃，設計節點應滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設周期。在項目總體網絡計劃中體現設計、采購和施工的合理搭接，實現深度交叉。設計人員編制訂貨技術規格書后，參加訂貨技術評審。合理搭接有利于設計提前接觸采購，及時處理供貨商和設計之間的問題，加快設計進度；通過技術評審為選材方案做進一步優化降低投資創造條件，減少設計失誤，加快供貨速度，保證供貨質量。與業主設計管理的溝通主要是通過召開定期的協調設計會和信函往來的形式，確保設計文件的審批質量與速度；同時加強與采購等的聯系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優化選材方案，降低工程費用。
2.3.3注重設計審查工作
EPC 承包商是對工程進行全過程控制，必須高度重視設計資料的審查工作，把設計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節省工程費用。設計資料審查不僅要對設計技術可行性審查，還要對其材料選用的經濟性和施工的合理性進行審查。在向業主遞交設計資料前，EPC 承包商要完成與設計人員的溝通工作，結合采購信息，統一設備選型和材料選用意見。
2.4加強分包單位管理
2.4.1建立和完善分包管理體系
總承包單位應建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經理負責分包管理，設立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據國家法律、法規、規范標準，制訂相應的企業內部分包管理規章制度，包括《分包單位資質管理辦法》、《分包工程招投標管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預付款管理規定》等規章制度。落實分包管理職責，責任到人。
2.4.2建立總包分包一體化管理機制
通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機制。分包單位在從事分包工程期間，必須執行總承包單位的質量管理制度、安全生產制度以及技術規范、操作規程等有關規章制度。總承包單位要通過生產調度會、工作例會等形式充分發揮組織協調職能，做好項目過程中的組織協調工作，及時協調解決質量、安全、進度和投資控制方面存在的問題。
2.4.3做好分包工程的過程控制
一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應按分包工程的內容，編制《施工組織設計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經監理、業主批準后實施。總包單位跟蹤檢查分包單位是否按照審批后的《施工組織設計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結算的依據，具有法律效應。二是做好分包工程技術交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術負責人，對分包單位進行專項技術交底；技術交底的重點是施工過程中的關鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術要求、操作規程、質量標準等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內容。三是加強質量管理和控制。對施工過程中的關鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發現問題，及時解決。對施工過程中出現的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進行整改，確保質量目標實現。四是加強施工現場環境、職業健康安全管理和控制。重點從兩方面進行控制：重大危險源和重要環境因素的控制，按照法律法規、標準規范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發生，確保安全生產；應急預案的響應，根據《應急預案》要求，落實具體措施；當遭遇不可抗力或發生意外事件時，能夠從容應對，防止事態的擴大，確保施工過程安全生產。
參考文獻：
[1] 盧有杰.現代項目管理學[M]. 北京：首都經濟貿易大學出版社，2004.
作為中國冶金工業的開拓者和建設者，中國十七冶集團經過五十多年的發展和壯大，先后承建了多項影響較大、效益較好的標志性建筑，成為國家基本建設戰線上一支遠近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經濟的發展，基礎建設項目投資加大，公司市場訂單日益擴大，承接項目日益增多，自有施工資源難以滿足做強做大持續發展戰略，在這種情況下，公司科學有效的借用分包資源，通過風險的規避和防范，在工程項目上實現了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當、管理不善會產生一系列風險。
二、分包成本風險的管理體系建設
為了規范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強專業分包風險防范條例》等。十七冶集團將分包工程管理全面納入公司管理運行體系，以工程項目為依托，以安全、質量、成本控制為主線，建立與之相適應的分包工程管理體系，依法維護企業的經濟利益、市場信譽和發展戰略，規范分包行為，規避經營風險，實現了合作共贏、長久發展。
1.對分包單位的制度管理
分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運作，并與公司內部要素單位享有同等權利，培養長期合作關系，構件一體化戰略。公司通過項目綜合管理系統的分包信息管理平臺，廣泛構建外協市場信息系統動態管理數據庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統，實行定期考核篩選；選用分包單位優先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標，由二級板塊公司項目監管部組織有關部門考察評審，考察的內容主要在分包的“三證”資質、財務實力、施工業績、顧客滿意度、工資發放、特種作業人員資質等，既考察其工程業績和資質，也考察其社會貢獻和影響力。對分包價格、資質能力和施工經驗賦予一定的權重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當而增加的成本風險。
2.對工程分包合同的制度管理
分包合同對于規范分包單位行為、維護公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執行過程中閉環管理。未簽訂分包合同和安全協議不得進場，分包合同使用統一格式，簽定合同需經公司項目監管部、經營計劃部、財務部、法務部等相關部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標價分離的基礎上，經公司經營計劃部審核認定。根據工程量的大小和任務劃分，分包單位需交納一定數額的履約保證金，作為對質量、安全和現場管理的控制擔保。項目實施前，項目經理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規劃的重要組成部分，報公司項目監管部備案；分包合同需明確界定分包專業、范圍、價格、支付等，嚴格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規和公司合同管理有關規章制度，由公司經營計劃部審核備案。
3.對分包施工過程的制度管理
對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎層面的保證，而如果要真正將分包成本風險降低到最小，必須強化對分包施工過程控制。基于這種思想，十七冶集團制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統一管理，落實預算+責任的管理制度，杜絕“以包代管”現場。分包單位必須滿足項目部進度、質量、安全和“三標一體化”體系有效運營。項目經理部總工負責組織相關部門對分包單位進行合同交底和技術交底，編制和落實安全專項方案，界定任務分工、具體工作方式，重點是技術、質量、安全及進度目標控制、農民工管理及工資發放等。嚴格控制現場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現場工程部、經營部、物供部等聯合簽字，施工副經理、項目總工和項目經理簽字后方可納入對分包的批量和決算。
三、規避分包風險方法措施
1.對分包管理行為規范
在具體分包行為實施過程中，公司實行動態管理，定期考察評定顧客滿意度，對優質優秀分包商給予精神和物質性獎勵，評定星級分包商，培養成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進行任務調整和清退，對公司造成經濟損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網絡信息系統實現集團內共享。對任何類型進入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機會，不給優惠”的原則，做到一視同仁，企業利益至上。
2.對分包支付流程的控制
為了將分包風險降低到最低，公司規定各項目部嚴格按照合同約定，結合工程分工單、主材領用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關手續，根據分包單位月度工程報量和工程進度款審批程序及業務流程，從計量、計價、復核、審核、批準等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風險；設立項目專（兼）職勞務員，監督分包農民工工資的按期發放，維護農民工利益和社會穩定。當分包隊伍在施工現場發生安全事故后，根據安全協議分包商應負責處理一切相關事宜和承擔損失。
【關鍵詞】 法律法規；市場需求；規范合同；設計理念
【中圖分類號】 TU723 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1727-5123（2012）06-045-02
自上世紀80年代開始，國家主管部門逐漸在許多文件及建設法律法規中提倡、推廣工程建設總承包項目管理，至今過去了20多年，采用工程總承包方式建設的民用建筑項目相對并不多，究其原因是多方面的：工程總承包項目管理方面的法律法規還不夠健全，沒有工程總承包招標投標管理辦法，缺少符合國際慣例的工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，存在市場準入障礙，缺少對業主采用工程總承包行為的有利約束，工程總承包企業自身存在行為及管理的不足等，這些問題限制了建設工程總承包項目管理的推廣和有力的發展步伐。
1 法律法規方面問題
目前我國實行建設工程總承包項目管理方面的法律和法規不健全，缺少配套的支持政策和相應的實施和操作細則。法律法規方面缺少工程總承包的實施條款，沒有工程總承包招標投標管理辦法，沒有工程總承包合同范本，工程總承包項目融資困難，缺少配套的工程管理文件和工程檢查備案規定，工程技術資料也無相關的填寫格式。
推行建設工程總承包，必須要有法律及政策的保障。政府應完善和建立工程總承包相關的法律法規體系，從法律角度對建設項目實行工程總承包做出硬性規定要求，盡快制定適合工程總承包項目管理方式的配套政策和管理辦法，相應的標準和實施細則，頒布工程項目風險管理的法規，規范工程總承包的管理，規避工程總承包可能與到的風險，使更多建筑設計企業能在國家政策范圍內積極開展工程總承包項目實施。
2 市場需求方面
2.1 總承包市場需求存在問題： ①由于我國建筑業長期以來采用勘察、設計、施工、監理分別發包、分別管理的建設體制，建設工程總承包的招標投標市場還沒有完全培育形成，更沒有大的需求市場。②相關建設管理部門對工程總承包的理解認識程度不一，缺少相關的許可手續、規定和標準等，工程總承包存在市場準入障礙。③國內較多業主對工程總承包項目管理方式陌生，認可程度很低，不信任工程總承包企業，以及考慮相關利益等原因，不愿采用工程總承包管理模式，組織實行工程建設項目，仍習慣于傳統的自行管理，分階段分開招標活動。④部分業主管理缺乏質量意識和市場行為程序、一再壓低造價、行為極其不規范、拖欠工程款等行為目前仍極其普遍，給從事工程總承包的設計企業帶來了較大風險，有些項目業主甚至還設定了帶資承包、墊資承包的先決不合理條件。
2.2 市場需要法律法規支持：只有在國家健全工程項目總承包相關法律法規的基礎上，制定相關政策、標準、建立制度，加上社會對工程總承包成功工程優點的宣傳，使業主接受和認可工程總承包管理方式，工程總承包才能不斷地推進和發展，同時要做到：①政府應完善和培育發展工程總承包市場，規范業主的建設行為并建立到位的市場監督機制。提高業主對工程總承包方式的認可，是發展工程總承包的關鍵所在。②支持業主采用工程總承包方式發包。強調凡符合工程總承包條件和標準的建設項目，業主應優先采取工程總承包的管理方式進行建設，否則視為違規。③針對我國設計企業融資能力不足的實際，協調建立和完善融資、保險、擔保服務體系，為設計企業推進和發展工程總承包市場提供經濟支撐，創造良好環境。
3 規范合同及管理方面
3.1 合同規范管理的重要性。目前大多從事工程總承包的民用建筑設計企業，除設計工作自行承擔外，其他設備、材料、施工等均通過采購、分包方式將所承包工程中的部分項目，分發包給具有相應資質的分包企業和供應商。工程總承包項目管理目標的實現，必須依靠合同規范及加大管理手段，所以合同管理對工程總承包設計企業來說極其重要。
3.1.1 建設主管部門應盡快完成制定《工程總承包合同示范文本》。工程總承包企業對簽訂符合質量要求內容的合同進行規范，利用合同進行經營和管理，同時進行風險控制和風險轉移的能力不足、工程索賠意識不強、索賠知識欠缺等是導致合同管理問題產生的重要原因。
3.1.2 在EPC工程總承包項目管理方式下，設計企業承擔工程項目的設計、采購、施工和試運行等工作，對項目建設的安全、質量、工期、造價全面負責。其風險與傳統單一的設計或施工承包相比復雜很多，風險也大得多。如果合同管理做不好，不但會影響項目的順利進行，甚至還會給工程總承包的設計企業帶來很大的信譽和經濟負擔。
3.1.3 建設工程總承包合同訂立的依據，一般情況是業主對項目功能、使用標準的要求而沒有設計施工圖紙。合同雙方之間對項目僅有文字而無圖紙約定，這樣會導致承包內容和合同變更難以確定。工程總承包合同一般約定強調要滿足業主的各項最終使用功能，支付規定合同總價，工期大多不可逾越。這種承包方式對工程量的估計，設計參數的確定，工程費用的估算等不可預見因素很多。業主對設計文件的一些修改意見，都被認為是滿足工程使用功能要求的設計優化和完善，而不是業主提出的工程變更，由此增加的費用會得不到調整。由于當前建設領域相互拖欠工程款的現象比較普遍。業主常以各種理由不按合同約定支付工程款，工程總承包企業擔心分包工程達不到合同要求就扣留分包商一部分工程款，這種現象有時會影響到工程總承包項目合同的正常履行。
3.2 工程總承包重視合同管。①工程總承包設計企業必須完善項目合同管理組織和程序，設置有經驗的合約專人負責合同管理工作。規范合同對象選擇、談判、履行、變更、收尾等工作。對合同管理中容易出現的風險問題要提前采取預防措施，加強有效的防范意識。②合同簽訂前要全面了解業主的意圖，澄清和明確業主的要求，避免潛在未滿足業主要求的風險。合同中要明確業主和工程總承包雙方的權利、義務與責任。為防范工程總承包企業的風險，應要求業主提供支付擔保，分包企業提供履約擔保。③要將分包合同納入整體合同管理范圍，并保持總包與分包合同的協調一致。在分包合同中列明總承包合同中的重要條款，利用合同條款約束分包企業嚴格按照總承包合同的要求履約，嚴格遵循總承包合同約定的各項規定要求。評審合同文本，研究合同內容、避免發生分包范圍分界不清、項目缺漏、工程量偏差、理解歧義等易造成扯皮糾紛的問題。④對合同文件范圍內的信息、記錄、證據、函件、資料、報告、相關政策等要及時進行收集整理，對合同的履行、變更、索賠、爭議、收尾等活動實施控制，避免合同管理由于某些不當給工程總承包企業造成損失。
4 提高設計人員的理念
長期以來，廣大工程設計人員已經習慣了工程設計與施工分別承包、分別管理的模式；再加上目前國內民用建筑工程總承包項目相對不多，設計人員仍然以單一的設計任務為主。所以設計人員觀念沒有完全轉變，對設計企業從事工程總承包的態度、目的不一致，對工程總承包的采購與施工配合支持不夠，不能充分發揮工程總承包項目管理方式的優勢。
4.1 現在一般情況下設計人員普遍存在對經濟合理性意識的淡薄，設計過分保守。認為設計在功能上滿足，技術上可行，質量上安全就行。對具體設計方案優化、精確細算，仔細推敲、經濟上更加合理、投資更加節省等則相對考慮較少。
4.2 設計深化不夠考慮不周，隨意性大；套圖設計，圖紙粗糙，圖紙中存在原則性錯誤和漏項時有出現；優化深度不夠，滿足不了工程總承包的招標、采購和施工要求；各專業間設計圖紙及設計變更會簽審核把關不嚴，彼此間經常出現錯、漏、碰、缺的設計矛盾；尤其當因施工中某個專業圖紙有問題而簽發設計變更時，專業間相互配合、溝通、協調不夠，又常導致其他專業出現新的問題。
4.3 工程總承包項目管理與傳統的單一設計承包的區別在于，由設計問題而造成工程投資增加和工期拖延的損失在實際工程中還是比較多的，如果要由工程總承包企業自身來全部負責承擔是不現實的（在過去這種損失一般是由業主承擔），目前都采用固定總價包死合同。所以，工程總承包企業項目要實現好的經濟效應，設計是先導。設計人員要改變傳統的單一設計觀念，更加盡力減少設計中的問題，對設計方案進一步優化細化是必不可少的環節。
5 設計企業的管理運行體制
5.1 建筑設計企業與國際工程公司的差距。
5.1.1 現在設計企業的體制尚未徹底轉變。多數民用建筑設計企業尚未按照功能性改革的總體要求，結合體制性改革和機制性改革進行結構調整，沒有參照國際工程公司的模式，改造成為具有設計、采購、施工、試運行等全過程服務資質和能力的綜合型工程公司，只是設立了一個院屬二級機構來承擔工程總承包業務。同時由于對工程總承包項目管理技術和管理觀念相對落后。部分設計企業還沒有真正采用先進的項目管理技術和項目管理方法，工程項目管理還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。沒有甚至不懂采用贏得值技術方法對工程項目費用和進度進行控制，分析費用和進度偏差。
5.1.2 部分民用設計企業尚未建立與工程總承包相對應的組織機構，雖然已經開展了工程總承包業務，但組織和項目管理體系尚不健全、機構設置尚不合理。采取的組織管理模式不能完全滿足工程總承包項目管理的需要，內部各部門對設計、采購、施工、試運行過程中協調配合，尤其是長期以來形成的分離的現狀，造成設計部門和施工部門對項目理解、態度、目的和行動上不一致，相互配合、相互支持、相互彌補不夠，需要項目的進展和項目目標的實現。
5.1.3 部分民用設計企業缺乏工程總承包所需要的高素質的懂業務、具有工程組織能力和管理經驗的項目管理人才，人才結構配備也不能滿足工程總承包的要求。工程總承包項目部缺少有職業資格的高層次管理人員。有的僅由邊緣人員或設計企業的剩余人員臨時拼湊組成項目管理班子。項目部人員配備不齊，有的僅掛名兼職，實際并不從事具體工作。大多數人員為從事設計專業，對項目組織管理不很清楚，經驗少，組織管理協調水平不高，解決實際問題的能力低。這些都會導致投資增加、項目不能按期交付業主使用、工程總承包利益受損的風險。
5.1.4 目前許多從事工程總承包的建筑設計企業，在過去僅從事單一的設計承包，對建設項目的采購和施工組織管理比較陌生，項目采購和施工管理的涉及的問題比較多。自身并不具備施工實力，即使與施工企業強強聯合組成工程總承包聯合體，也往往由于各種原因難以實現。大多數工程總承包建筑設計企業都將所承包工作中的部分工作發包給具有相應資質的分包施工企業，由于企業間體制、管理模式、利益目的等的差異，對項目建設的態度、理解、目的不同，所以工程總承包的施工組織管理協調比施工總承包復雜，難度也較大。
5.2 建筑設計企業要加強自身建設。①建筑設計企業要抓住歷史發展機遇，參照國際工程公司的模式，盡快深化體制改革。通過企業改造和重組，建立適合設計、采購、施工、試運行全過程工程建設能力的綜合型工程公司。合理設計項目的管理模式，理順內部關系和管理機制，建立與國際接軌的、適應工程總承包項目管理的組織機構和管理體系。②設計企業工程總承包管理依靠的資源主要是自然人。項目的主要管理人應具備的基本素質和條件：首先是有較強的業務知識和工作經驗，并具有有組織管理協調能力；其次是要有較強的文字表達能力，敬業精神和職業道德。工程總承包的發展需要有靠得住、層次較高、有綜合素質的管理骨干。對于普通員工，也應要求其具備一定的素質、基本的業務知識和工作經驗，這是運作必備的最低要求。
設計企業必須堅持人才競爭戰略。選用人的范圍要盡可能寬松，也要引入競爭機制。大力培養和引進工程總承包所需要的項目經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合約、商務等方面的高素質項目管理人才，以適應國內外工程建設市場的需要。特別要強調項目施工部的施工經理、質量技術工程師等的配備素質、層次、數量要滿足施工組織管理的要求，保證項目施工組織、協調、安排的科學合理。避免由于施工考慮不周、組織安排不當，工作失誤等造成工程大面積返工、窩工的損失，給項目造成工期拖延、費用增加的風險。推廣應用先進的項目管理技術和項目管理方法，加快技術進步，依靠技術占領市場。
上述工程總承包設計企業除了要有合格的設計能力外，還應具有采購能力和施工承包的資質能力。當前要鼓勵企業間聯合兼并，使之具有設計、采購、施工、試運行等項目建設全過程的管理能力，實現真正意義上的工程總承包，避免發生因設計、供應、施工等不協調造成的工期拖延、投資增加、合同糾紛等問題，這是發展的需要，也是走向世界市場的必然需要。
參考文獻
1 建設項目工程總承包管理規范GB/T 50358-2005
加強工程分包管理，能降低工程成本和工程分包風險、提升項目管理效率和水平。分包管理過程中應注意以下問題：
分包隊伍的選擇。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方的互利共贏。應優先選擇長期合作、信譽良好、管理水平較高的分包隊伍。一支好的隊伍不但可以優質高效的完成在建工程，還可以幫助我們樹立良好的外部形象，開拓新的市場。在引進分包隊伍時，必須進行嚴格審查，選擇素質高、守信譽、有管理經驗及技術人才、綜合履約能力強、在質量進度安全方面管理水平較高的隊伍。避免選擇不具備相應資質的分包隊伍，特別是要防止引入沒有任何施工手段和管理經驗，因與項目的某人認識，隨便找一家公司掛靠并提供相關資質證明文件，就來與項目部商談分包工程的“隊伍”；重視分包隊伍資信調查和信譽評審，除要求其提供相應資信材料外，還應以不同方式（如電話、信函）、從不同的渠道（如與其合作過的單位）進一步了解其資信狀況。現在大部份分包隊伍的資質均是掛靠，因此在隊伍選擇上應更多地了解擬進場隊伍綜合情況并優先選用合格分包商名錄上的隊伍。在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察分包隊伍的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。同時要注意分包隊伍的信譽情況，避免與一些“愛扯皮”的分包隊伍打交道。對多次合作、互相了解、信譽好的分包隊伍優先考慮；對不了解的分包隊伍，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包隊伍，堅決予以排除。
規范分包合同管理。分包合同應本著誠實信用、平等互利的原則，依照法律法規采用書面形式簽訂。分包工程范圍、工期進度要求、質量要求、材料供應、價款支付方式、雙方的權利義務、違約責任等應內容齊全，條文清晰嚴密，責權明確。特別是違約責任條款上，應仔細斟酌，盡量周全細致，防止出現歧義或漏洞，增強合同的嚴密性和可操作性。嚴格分包協議審簽制，盡可能使用規范的格式化合同條款，以確保合同條款的嚴密性和合法性。為防止糾紛和風險，一定要先簽協議后施工，若由于工期急需開工等特殊原因確需先進場施工的情況，也應草簽協議，把主要的工作范圍、邊界條件、單價、主材供應、計量原則等大的框架明確下來。嚴格實行分包報審制度，實現分級控制效果。
分包合同執行過程中的管理。加強分包合同執行過程中的管理是做好分包管理的關鍵。在合同執行過程中各職能部門根據各自的職責，以分包協議為依據，加強分包協議巡回及合同、技術、安全等交底制度，加強技術和相關專業工作指導。通過有效的指導、監督、控制和服務，保證分包項目的順利實施，使項目部獲得最佳的經濟效益。堅持嚴管與善待相結合的原則，提高服務意識、減少中間環節、提高辦事效率，努力與分包隊伍形成良好的合作關系。優化施工組織措施、加強現場管理及文明施工管理，可減少資源浪費，提高分包隊伍的工作效率和積極性。杜絕“以包代管”、“以罰代管”。重視履約評價及信息反饋，當分包商在質量、進度、安全等方面不能滿足合同要求時，各職能部門應將相關信息及時反饋到合同主管部門，合同主管部門應及時采取相應措施。
分包臺帳管理。加強分包工程各種臺帳管理（分包立項臺帳、分包商資信臺帳、分包合同臺帳、計量臺帳、結算臺帳、分包變更臺帳、材料物資領用臺帳等等），建立一種控制及信息反饋手段，以加強對項目的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在施工過程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，避免分包重復計量，還利于分包工程的完工結算。在分包工程的合同管理過程中，除了對合同執行情況進行跟蹤外，建立分包工程合同管理臺帳，能即時反映項目與分包商之間的合同額、分包工程的形象進度、工程結算、材料領用、機械租賃、工程付款、工程變更索賠、工程結算支付、質量保證金及其它各項費用，還要能夠全面、及時、動態地反映出分包工程合同管理狀況，為分包工程管理的各種決策提供真實的依據，達到對分包工程的有效監管。
分包結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。嚴格、規范、及時地做好分包工程驗收、計量和結算非常重要。嚴格驗收、簽證、計量程序，依據充分、標準明確，相互監督、相互制約，特別是由現場管理人員進行的零星工程項目、計日工簽證必須制定有效流程、復核和制約機制。加強分包工程款支付條件的審查，嚴格內控程序。結算時注意及時扣除各種材料款、設備租金、各種預留款、稅金等，確保財務帳面數據準確，降低因分包商財務情況不實大量預付工程款帶來的風險。
加強指導和服務。分包隊伍的資源投入和效益產出直接影響到工程的質量、進度、安全等工程要素。針對分包單位普遍存在的技術力量薄弱、施工經驗不足的問題，為保證工程質量、進度、安全，可從技術上、管理上給予指導扶持，必要時派遣熟練作業工人對勞務分包隊伍民工進行協助，以提高分包隊伍的生產技能，使其少走彎路，降低成本。同時，有針對性地組織分包隊伍施工人員的教育培訓，通過座談會、專業技術交底、現場經驗交流、關鍵施工技術研討等多種方式，有計劃地對分包隊伍施工人員進行施工技能和質量安全意識教育培訓，宣傳講解企業文化理念及各項規章制度，提高分包隊伍施工人員的綜合素質，打造利益共同體。
分包材料的領用和核銷。材料的領用，由分包商提出書面材料申請計劃，經工程管理部審查，經營管理部審批后，機電物資部核對后發料。對統供材料明確現場管理人員監管責任，每月組織物資、技術、經營和財務部門聯合清查庫存，按月度做好分包工程材料核銷，對異常材料消耗進行適時監管。
建立農民工工資發放監管機制。建立農民工工資發放監管機制有利于維護農民工的合法權益，積極解決農民工問題，維護社會公平正義，保持社會和諧穩定。項目部應在施工工地醒目位置設立公示牌，公示分包隊伍每月工資支付情況，同時公示投訴舉報受理部門（機構）和電話。可通過設立舉報電話，要求上報分包隊伍人員的流動情況表、人員工資發放表，分隊設立兼職民工工資監察員、暗訪調查發放情況，具備條件的也可由項目部等多種方式綜合約束管理。分包工程施工后期也要加強對農民工工資的監管，要做到有始有終。分包隊伍發生拖欠農民工工資的，將作為不良信用單位記入工資支付信用檔案。拖欠農民工工資情節嚴重，引發及社會治安問題，影響工程正常建設進度的，應與其終止工程建設合同，造成的損失以及產生的一切費用在工程款中予以扣除。
重視分包隊伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，實行退場巡回單簽證制度，各責任部門根據分包協議和相關管理辦法逐一核實、清理，計量、經營管理等部門重點清理、復核全部合格的完工工程量和累計已結算情況。要求簽訂退場保證或相關書面字據。
加強項目間、項目與后方管理機構之間的信息溝通和聯系。充分了解分包工程管理動態、把握其關注的重點及分包工程市場單價信息。進一步提高從業人員的責任心和業務素質。加強法律意識和學習，不斷提高利用法律武器維護項目利益的能力。
關鍵詞：專業化分公司項目部；信息化應用；管理創新
1 實施背景及面臨的問題
1.1 建設原因
1.1.1 配合國家部委對信息化提高的需要
《關于加強“十二五”時期中央企業信息化工作的指導意見》（國資發〔2012〕93號）的總體目標是到2015年底中央企業信息化的總體目標是，信息系統要實現所有層級和主要業務的全覆蓋；系統集成、信息共享和業務協同能力進一步提高；信息化與戰略決策、經營管理、生產過程、風險管理深度融合；組織體系、基礎設施、安全保障、運維能力進一步增強；信息化應用水平全面提高；大多數中央企業信息化水平達到A級，達到或接近國際同行業先進水平。
1.1.2 實現信息化建設全面覆蓋、提升管理水平的需要
從2008年開始，中交路橋已經大力推進信息化建設，經過5年時間的發展，項目管理系統、資金管理系統、風險管控系統等管理系統正在普及，信息化的工作模式已經深入人心。華北公司專業化公司成立后，相應的也需要有一種針對專業化公司的管理模式和管理辦法，也對華北公司整體的管理能力和水平提出了更高的要求。
1.2 面臨的問題
1.2.1 中交路橋已經擁有成熟的項目管理系統，但原有信息管理系統為三級管理模式，即集團總部-分公司-項目部。現分公司成立專業化分公司后，整個集團的管理模式相當于變為四級管理模式，即集團總部-分公司-專業化分公司/項目部-專業化分公司項目部。因此，現有的項目管理系統并不能實現對專業化分公司的信息化管理。
1.2.2 為了保證公司生產經營進度，專業公司成立后業務急需展開。已經習慣信息化管理模式的各層管理人員，沒有信息系統不能及時掌握和批復專業公司各項業務信息，在影響工作效率的同時也存在著管理風險。
1.2.3 由于專業化公司的性質決定建設信息系統的預算不會太多、建設的時間不能過長，因此如何通過合理的投入和規劃來保證專業化分公司實現信息化科學管理成為了急需解決的問題。
2 解決思路及應對措施
2.1 信息系統建設的思路及目標
2.1.1 思路
以PDCA模式、全面預算和“六個集中統一”管理思想為指導，以現場實際情況、施工設計圖紙和業主合同條款為依據，進行項目總體策劃，按合同工期制定項目管理的質量、工期、安全、成本等計劃目標，并將其各項指標量化后輸入信息系統。
2.1.2 目標
（1）實現數據集中、工作標準統一、業務規范統一的目的。
（2）通過該系統的建設，建立平面透明的監管和考核機制，實現了從上到下的規范、透明化管理。
（3）通過信息系統的實施，對專業化公司業務的全過程進行了更為有效的控制與管理。
2.2 信息系統主要構架及功能
系統技術構架：系統開發架構采用J2EE技術，開發平臺采用eclipse框架，配置連接mysql數據庫系統，采用了一個三層結構的分布式的應用程序模型。該模型具有重用組件的能力、基于擴展標記語言（XML）的數據交換、統一的安全模式和靈活的事務控制。
系統主要功能：專業化項目管理系統從業務功能角度主要劃分為五大模塊：合約模塊、物資模塊、技術質量模塊、工程進度模塊、安全管理模塊。每一個大模塊下又細分為一到三個不等的子系統模塊，實現對施工項目各個環節的精細化管理。
2.3 系統建設的關鍵保障措施
（1）成立了高效的系統建設團隊，吸取現有信息系統的建設經驗，縮短系統調研、測試、實施等過程所需的時間，保證系統建設進度。
（2）采用與現有系統相同的技術構架和代碼，大大減少重新開發軟件和實施所需的時間及費用，同時為系統集成創造了有利條件。
（3）選擇有技術、有實力，熟悉現有系統的軟件開發商，縮短系統開發周期。
（4）建設新系統的同時，對原有系統的組織機構程序進行了優化，遵循唯一性原則，共享一套人員數據庫，有效地消除內部存在信息孤島、數據不一致等問題。
2.4 上線測試、完善功能、優化程序
2.5 集中培訓、全面推廣
系統啟用后，為了保證能夠順利推廣使用，召開系統啟用動員會和推進會；定期召開信息化工作例會，各業務部門在會議上匯報階段性工作進展及成果，同時部署下一階段工作內容，解決實施過程中遇到的問題。
2.6 加強系統運維管理，促進管理提升
根據各公司的反饋意見、管理需求不斷的完善信息系統，使信息系統真正成為提高公司管理水平的工具。
3 實施效果及創新結果
3.1 管控能力和管理水平得到提升
信息化管理平臺的建立，促使管理信息的處理方式向業務處理集成化、業務流程標準化方向轉變，極大的提高了工作質量和工作效率。
3.1.1 業務處理集成化
信息化管理水平的建立，使業務處理集成化成為可能。業務的集成化處理，節約了大量人力，使管理人員從大量重復性工作中解脫出來，以更多的精力從事數據分析和其他管理工作。
3.1.2 業務流程標準化
業務流程標準化不僅是信息化管理平臺建立的前提，也是管理制度規范化的必然結果。在分包管理方面，從分包單位的選擇、分包合同的審批、分包結算的審核及審批方面均設置了相關流程，必須在流程全部通過、且根據修改意見修改完善后項目方可進行實施，否則該業務將無法進入下一個環節。通過業務流程的審批及鎖定功能，實現了公司對項目管控的無盲點覆蓋，有利于管理層及時發現項目執行過程中存在的問題并加以干預。
3.2 成本管理能力得到加強
3.2.1 材料管理方面
信息系統統一規范了材料管理流程和材料消耗出庫成本單價計算方式，采用移動加權平均法，系統通過統一的材料管理流程最終可以自動生成各種管控表單，支持項目管理者或被授權人實時掌握整個項目的材料物資收入、發出、結存及材料用量節超等信息。
3.2.2 合同管理方面
分包合同簽訂后，合同單價被自動引進分包單價資源庫。該數據庫經授權給項目相關人員，當項目進場后需深入了解某一區域分包單價的行情時，只需進入資源庫進行信息檢索即可獲得詳細信息。一方面大大縮短了分包成本測算的時間，另一方面可對同區域內分包單價進行對比分析。
1、《中華人民共和國建筑法》第二十七條規定：“大型建筑工程或者結構復雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯合共同承包。共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任。
2、《中華人民共和國合同法》第二百六十七條規定：“共同承攬人對定作人承擔連帶責任，但當事人另有約定的除外。
3、《招標投標法》第三十一條規定：“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。聯合體各方應當簽訂共同投標協議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。
4、《經營性公路建設項目投資人招標投標管理規定》第二十條規定：“兩個以上的國內外經濟組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應符合招標人對投標人的資格審查標準。以聯合體形式參加投標的，應提交聯合體各方簽訂的共同投標協議。共同投標協議應當明確約定聯合體各方的出資比例、相互關系、擬承擔的工作和責任。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂項目投資協議，并向招標人承擔連帶責任。
5、《水利工程建設監理規定》第七條第二款規定：“兩個以上具有資質的監理單位，可以組成一個聯合體承接監理業務。聯合體各方應當簽訂協議，明確各方擬承擔的工作和責任，并將協議提交項目法人。聯合體的資質等級，按照同一專業內資質等級較低的一方確定。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與項目法人簽訂監理合同，就中標項目向項目法人承擔連帶責任。
6、《建設工程項目管理試行辦法》第八條規定：” ［聯合投標］ 兩個及以上項目管理企業可以組成聯合體以一個投標人身份共同投標。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與業主方簽定委托項目管理合同，對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。聯合體各方應簽訂聯合體協議，明確各方權利、義務和責任，并確定一方作為聯合體的主要責任方，項目經理由主要責任方選派。
第九條規定：“ ［合作管理］ 項目管理企業經業主方同意，可以與其他項目管理企業合作，并與合作方簽定合作協議，明確各方權利、義務和責任。合作各方對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。”
7、《水運工程機電設備招標投標管理辦法》第十八條規定：“投標人可以單獨投標，也可由兩個以上法人或者其他組織組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體中各制造商均應當具備承擔招標項目的相應能力，聯合體成員間須簽訂協議，明確牽頭人以及各方的責任、權利和義務，并將協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。
8、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“聯合體中標的，聯合體牽頭人應對中標工程質量負總責。聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目工程質量向招標人承擔連帶責任。
二、合法分包法條
1、《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。
2、《公路水運工程安全生產監督管理辦法》第三十二條規定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務。總承包單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任。”
3、《對外援助成套項目安全生產管理辦法（試行）》第五條規定：“ 承擔援外工程實施任務的勘察設計企業、設計監理企業、施工企業和施工監理企業（以下統稱為援外工程實施企業）必須遵守本辦法的各項規定及受援方當地安全生產的法律法規，保證援外工程安全，承擔援外工程的安全責任,不得轉包和違法分包援外工程。經商務部同意進行分包的，援外工程實施企業和分包企業對分包工程的安全生產承擔連帶責任。
4、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“ 依法分包的專項工程，分包單位應當對分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。
5、《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：“ 施工單位可以將非關鍵性工程或者適合專業化隊伍施工的分部工程分包給具有相應資質的單位，并對分包工程負連帶責任。允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30%。分包工程不得再次分包，嚴禁轉包。
6、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十六條規定：“分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責。分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
7、《建設工程安全生產管理條例》第二十四條規定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責。總承包單位應當自行完成建設工程主體結構的施工。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務。總承包單位和分包單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任。分包單位應當服從總承包單位的安全生產管理，分包單位不服從管理導致生產安全事故的，由分包單位承擔主要責任
8、《建筑工程質量管理條例》二十七條規定：“ 總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。
9、《中華人民共和國合同法》第二百七十二條規定：“發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發包給幾個承包人。總承包人或者勘察、設計、施工承包人經發包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發包人承擔連帶責任。
三、違法分包、轉包法條
1、《中華人民共和國建筑法》第六十七條規定：承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。
承包單位有前款規定的違法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。
2、《建設領域農民工工資支付管理暫行辦法》第十二條規定工程總承包企業不得將工程違反規定發包、分包給不具備用工主體資格的組織或個人，否則應承擔清償拖欠工資連帶責任。
1概況
上海市住建委于2016年12月《上海市工程總承包試點項目管理辦法》(以下簡稱“《上海市試點辦法》”)，鼓勵政府投資項目、采用裝配式或者BIM建造技術的項目，積極采用工程總承包模式。住建部《住房城鄉建設部關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》中指出，工程總承包是國際通行的建設項目組織實施方式。大力推進工程總承包，有利于提升項目可行性研究和初步設計深度，實現設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，提高工程建設水平；有利于發揮工程總承包企業的技術和管理優勢，促進企業做優做強，推動產業轉型升級，服務于“一帶一路”戰略實施。為了響應國家政策，在新形勢下，政府作為重要的建設市場監管方，需要首先從法律法規、管理理念、管理制度等方面轉變思想、大膽創新，才能夠讓工程總承包這種在我國尚處于探索階段的國際通用建設組織模式真正得到良好發展。
2工程總承包的發展情況
2.1國外工程總承包發展現狀。因為工程總承包的管理結構簡單，責任主體單一，具有縮短工期、減少造價等優勢，國外在20世紀90年代便開始重視工程總承包模式，部分發達國家從法律上給予支持和肯定。1999年FIDIC《設計采購施工(EPC)合同條件》的推出，使工程總承包模式在國際上得到進一步推廣，在國際工程行業中早已成為主流模式。根據美國設計建造學會(DesignBuildInstitutionofAmerica)網站數據顯示，美國非住宅市場采用“設計+建造”總承包(DB)的項目比例，2000年達到了35%，2005年上升到40%；目前近一半的工程采用工程總承包的方式建造，且2015年達到50%。另據美國建筑學會統計，1995年至2005年10年期間，國外的設計施工總承包從25%上升至45%；主要工程企業都采用這種承包模式。2.2國內工程總承包發展現狀。工程總承包是指從事工程總承包的企業(以下簡稱“工程總承包企業”)受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包并不是固定的和唯一的一種模式，而是根據工程的特殊性、業主狀況和要求、市場條件、承包商的資信和能力等，可以有EPC、DB、EP、PC等多種模式。從20世紀90年代開始，我國政府提出建立規范的工程總承包這個概念，因而推動一批企業開始改革轉型。近年，上海、浙江等地區也相繼出臺了工程總承包試點的工作方案和辦法，開始探索和推進工程總承包模式的發展。現階段，國內工程總承包尚處于探索期。目前市場上，以上海建工、北京建工為代表的大型骨干企業的總承包在檔次和水平方面逐步上升，行業總產值也逐年遞增。
3上海工程總承包試點辦法簡介
在《上海市試點辦法》中，對于上海市工程總承包的適用范圍、承發包管理、合同和結算、參建單位的責任和義務、監督管理等方面都做出了相應的制度和辦法的規定。與上海市2012年的《關于規范本市建設工程一體化招投標監管工作規則的通知》相比較，本次上海市工程總承包的模式主要有以下異同(見表1)。
4關于政府市場監管創新的思考及建議
2017年，上海市首次選擇了三個具有代表性的項目開展工程總承包試點。在對試點項目的調研中了解到，建設單位在根據試點辦法開展工作時，在政府市場監管等多方面面臨著一些困惑、疑問和實際困難；需要各方特別是政府相關行業主管部門在試點管理辦法的基礎上，針對試點項目實際反映出來的問題，積極地進行換位思考，不斷創新性地進行制度的頂層設計和完善，最終制定符合國家政策導向和市場經濟規律，有利于企業轉型發展、市場健康發展的管理制度和辦法，才能真正推動促進工程總承包模式的可持續發展。為此，首先需要從以下方面進行深度思考和創新探索。4.1建立有利于發揮工程總承包優勢的招投標管理制度。在《上海市試點辦法》中，對工程總承包單位的資質要求為：應當具備與發包工程規模相適應的工程設計資質(工程設計專項資質和事務所資質除外)或施工總承包資質。突破了工程一體化招標中對于投標企業需具備承接范圍內所有相應資質的要求，拓寬了可承接工程總承包任務的企業范圍，為設計或施工企業發展工程總承包提供了更多的機會，大大激發了相關企業對自身能力培養與轉型升級的內在動力。但在開展試點項目的過程中我們發現，對于不同階段發包的項目，建設單位對于工程總承包企業核心能力的需求是有所不同的。對于在立項后開始工程總承包招標的項目，建設單位一般更為看重總承包企業的設計能力，希望總承包企業具備更強的設計能力，來推動項目方案的深化固化及限額設計；而在初步設計方案審批(或者總體設計文件審查)后開始招標的項目，由于設計方案總體已經固化，這一階段建設單位通常更為看重總承包企業的施工執行能力，能夠具備豐富的現場及市場經驗推動項目高效落地實施。然而根據《上海市試點辦法》規定，在項目實際操作中出于招投標工作非排他的公平性需要考慮，目前在不同階段開始的工程總承包招標均要求投標企業只要有相應的設計或施工總承包資質之一即可，壓縮了建設單位自主選擇的空間。這與建設單位需求的匹配度以及項目實施的便利性之間存在一定的矛盾與制約。工程總承包對于企業的綜合協調能力、項目管理能力、采購能力、技術創新能力甚至是資源管理、融資能力等，都提出了更高的綜合要求。目前市場上的單一資質企業，真正具備工程總承包綜合實力的還為數不多，但在《上海市試點辦法》中對于承接范圍要求僅為“與發包工程規模相適應的工程設計資質或施工總承包資質”。這樣單一資質的企業往往還不具備完善的綜合實力去完成工程總承包任務。如果沒有一定的約束機制，那么工程總承包招標方式的放開，可能導致很多實力還不健全的企業過早參與這一市場競爭，采取低價策略攪亂市場。因此建議，在促進市場發展的試行階段，需要對市場進行資格預審，確保參與市場競爭的企業真正具備足夠的綜合實力，以保證建設項目的質量和行業健康有序的發展。4.2探索與不同工程總承包項目情況相適應的合同模式。《上海市試點辦法》中規定“工程總承包項目宜采用總價包干的固定總價合同”，“除招標文件或者工程總承包合同中約定的調價原則外，工程總承包合同價格一般不予調整”。在試點項目實踐過程中，要真正做到這一點是非常困難的。在工程總承包模式下，主要的參建方就是建設單位與工程總承包單位。整體項目的投資、設計、采購、施工等均是主要依托這兩方共同實現，兩者間的關系應該是一種互利共贏的合作關系，而非獨善其身的對立關系。如果采用單一的“固定總價合同”，將風險全部或者絕大部分轉移到工程總承包單位，容易造成二者的直接對立，甚至離心離德，最終損失的還是社會宏觀經濟利益與投資項目直接利益。造成這種局面的原因主要有以下兩方面。一方面是由于建設單位的“多變”。任何建設單位在對于項目功能需求、技術規格、工藝流程、建造方式乃至設備材料選擇等各項建設關鍵要素的認知、決策與控制方面，都需要有一個從構想到驗證、再到決策的螺旋循環上升過程，需要相當長一段時間的保證。建設單位在項目立項階段、甚至是初步設計完成階段，要想把所有項目關鍵要素都明確，是非常困難的，幾乎無法實現。在這種情況下，建設單位的要求表達不清楚，工程總承包單位的回應也不可能明確。如果建設單位采用工程總承包模式僅僅是為了規避轉移或者盡量減少自己的風險，忽視項目所處階段特點、宏觀市場環境、工程總承包商情況，一味地用固定總價合同將過多的風險不合理地轉移給工程總承包單位，必將得不償失。另一方面是由于工程總承包單位的“善變”。在建設單位要求無法明確的前提下，工程總承包單位在投標時為了減少風險事件發生帶來的損失，不得不在投標報價中加入一筆高額的風險費，致使整個項目投資的增加而降低效益；或者根據自己的經驗，采用不平衡報價等惡性手段，等待變更索賠。一旦風險出現，當所導致的損失讓工程總承包單位或者建設單位無法承受時，再加之甲乙雙方由于目標利益不同導致無法協商一致，項目還可能被迫中斷。整體項目要想獲得成功，不僅要選擇適合的建設模式，同時還要選擇與項目特點和建設模式相適應的合同機制。要激勵各參建方基于項目整體成功而積極采取行動，避免實施過程中可能出現的不當行為，讓各參建方能夠通過整體項目成功而達到共贏。通過對項目風險的準確定義，并在此基礎上構建合理有效的風險分擔機制，進而采用與之相適應的合同模式，是解決上述問題的重要途徑。因此，可以在以固定總價合同為主的前提下，引導建設單位根據項目具體情況，嘗試與之相匹配的其他合同模式，比如成本加酬金等。這也應該是工程總承包項目試點階段的探索工作之一。4.3研究促進工程總承包企業管理能力提升的發包模式。為了滿足《中華人民共和國建筑法》等上位法對禁止轉包、違法分包的要求，《上海市試點辦法》中創新地提出了“再發包”概念：“工程總承包企業僅具備相應的設計或者施工資質的，應當自行實施其資質承攬范圍內的設計或者施工業務，并將其資質承攬范圍外的全部施工或者全部設計業務再發包給具備相應資質條件的施工總承包單位或者設計單位”。簡單地概括就是：如果單一資質的設計企業承擔工程總承包，可以將施工業務再發包給施工總包單位；如果單一資質的施工單位承擔工程總承包，可以將設計業務再發包給施工總包單位。但是在《上海市試點辦法》中關于可以被“再發包”，也就是可以承接再發包業務的企業，制度的制定尚停留在設計總包和施工總包層面。簡單地說，就是承擔工程總承包的施工總包單位，可以把設計業務再發包給一家設計總包單位；承擔工程總承包的設計單位，可以把施工業務再發包給一家施工總包單位。“促進建設工程勘察、設計、施工等各階段的深度融合”，應該是我國建筑行業現階段推進工程總承包試點應用的重要目的之一。但《上海市試點辦法》在深度融合方面，僅僅是把“設計總包”與“施工總包”通過可以“再發包”的方式聯系在了一起，而對更深一層的設計、施工融合，尚未有進一步的管理制度和配套機制的設計。例如，如果是一家設計單位承擔了工程總承包業務，按照《上海市試點辦法》的規定，該企業需要把施工業務再發包給一家施工總包單位，然后由這家施工總包單位去委托并管理施工專業分包；而對該設計單位是否可以不把整體施工業務“再發包”給施工總包單位，而是采用“平行發包”的方式，直接委托各施工專業分包，由設計總包單位自身承擔施工總包管理工作，辦法并沒有給出答案。如此一來，在整個管理環節中，反而多增加了一層，無論是對管理效率的提升，還是對加大各專業設計施工的融合、促進企業自身工程管理水平的提高，都沒有更多的幫助。當然，現階段工程總承包還處于試點階段，行業中大多數設計企業、施工總承包企業的自身能力離承擔工程總承包的要求還有差距，《上海市試點辦法》采用較為謹慎的原則也是可以理解的。但為了更好地探索，在試點中暴露問題從而解決問題，建議可以采用“一事一議”的方式，鼓勵有實力的工程總承包單位在此方面進行更進一步的創新嘗試。
5結語
以上海市剛開始的工程總承包試點辦法和項目推進情況為對象，從政策制度設計的角度，進行了初步的分析與思考。下階段將進一步深入調研試點項目開展的情況，對與之相關的政府市場監管的制度手段及配套機制進行思考與研究，為有關部門推進工程總承包模式提供參考。
作者:馮春 單位:上海市建筑建材業市場管理總站
【關鍵詞】互聯網金融 監管 網絡支付 網絡借貸
互聯網金融作為互聯網、移動互聯網與金融相結合的新型模式，正在以飛快的速度改造著傳統金融業。一方面，互聯網企業借助電子商務和信息數據等優勢大舉進軍金融領域；另一方面，傳統金融機構加速互聯網業務創新，加強與互聯網企業的合作。互聯網金融日新月異的創新與變革，對于我國經濟金融發展起到強有力的推動作用，但也對于金融監管方式提出新的挑戰。如何強化互聯網金融監管，做到既能充分包容創新又能確保監管到位，是亟待研究的重要課題。
從發展歷程來看，互聯網金融在我國并非新生事物。自20世紀90年代中期開始，以網上銀行、網上證券、網上保險的出現為標志，我國網絡金融經歷了第一輪快速發展的浪潮。在這一階段，網絡金融主要是傳統金融服務在互聯網上的延伸，互聯網作為宣傳和營銷渠道，有效地拓展了傳統金融服務的外延。自21世紀10年代以來，以社交網絡、移動支付、云計算、搜索引擎等為代表的互聯網現代科技的快速發展為起點，我國互聯網金融掀起了第二輪發展浪潮。當前的互聯網金融具有尊重客戶體驗、強調交互式營銷、主張平臺開放等新特點，并且在運作模式上更加強調互聯網技術與金融核心業務的深度整合，這使得業界對互聯網金融的關注上升到前所未有的高度，也有人將2012年稱為“互聯網金融元年”。
一、我國互聯網金融監管現狀
互聯網金融的蓬勃發展有力地推動了我國傳統金融業的改革，但是互聯網金融蘊含的風險較傳統金融更為復雜，對于監管提出了更高的要求。互聯網金融監管涉及面廣、監管主體多，既包括工業和信息化部、公安部等，也包括中國人民銀行、銀監會、證監會、保監會等，本文從金融監管主體的視角分析我國互聯網金融監管的現狀。
（一）網上銀行
2001年6月，為規范和引導我國網上銀行業務健康發展，有效防范銀行業務經營風險，保護銀行客戶的合法權益，中國人民銀行實施《網上銀行業務管理暫行辦法》。此辦法對網上銀行業務的市場準入、風險管理、法律責任等做出了規定，為網上銀行業務監管提供了基本依據，但是，此辦法中原則性的規定較多、缺乏量化標準、可操作性較差，于2007年1月5日廢止。
2005年11月，在總結國內商業銀行電子銀行業務發展與監管歷程、借鑒國際電子銀行監管經驗的基礎上，銀監會制定了《電子銀行業務管理辦法》，進一步明確電子銀行業務的申請與變更、風險管理、數據交換與轉移管理、業務外包管理、跨境業務活動管理、監督管理以及法律責任等細則。此外，為了推動電子銀行系統的安全建設工作，銀監會還了《電子銀行安全評估指引》，從2006年3月1日起施行。
（二）網上證券
在證券發行方面，我國現行立法不允許網上證券直接發行。2012年5月18日證監會審議通過的《關于修改〈證券發行與承銷管理辦法〉的決定》中規定，首次公開發行股票的發行人及其主承銷商應當在網下配售和網上發行之間建立雙向回撥機制，根據申購情況調整網下配售和網上發行的比例。
在證券委托方面，2000年3月，證監會制定了《網上證券委托暫行管理辦法》，對證券網上委托的業務規范、技術規范、信息披露、資格申請等做出了具體的規定，為網上委托業務的開展提供了法律依據。同年4月，證監會依據此辦法制定《證券公司網上委托業務核準程序》。
（三）網上保險
2011年4月，為促進互聯網保險業務規范健康有序發展，防范網絡保險欺詐風險，切實保護投保人、被保險人和受益人的合法權益，保監會起草了《互聯網保險業務監管規定（征求意見稿）》，針對互聯網保險業務開展的資質條件、經營規則、監督管理、法律責任等方面做出了具體的規定。同年9月，保監會印發《保險、經紀公司互聯網保險業務監管辦法（試行）》，對互聯網銷售保險的準入門檻、經營規則以及信息披露做出了規定，并于2012年1月1日起施行。
（四）網絡支付
2005年10月，為規范電子支付業務，防范支付風險，保證資金安全，維護銀行及其客戶在電子支付活動中的合法權益，促進電子支付業務健康發展，中國人民銀行制定了《電子支付指引（第一號）》，明確將電子支付業務納入監管范疇。2010年，中國人民銀行《非金融機構支付服務管理辦法》和《非金融機構支付服務管理辦法實施細則》，依據辦法和細則向符合條件的非金融機構發放《支付業務許可證》，并對其行為進行監督和管理。2011～2012年，中國人民銀行《支付機構反洗錢和反恐怖融資管理辦法（征求意見稿）》、《支付機構預付卡業務管理辦法（征求意見稿）》、《支付機構客戶備付金存管暫行辦法（征求意見稿）》及《支付機構互聯網支付業務管理辦法（征求意見稿）》，在征集社會公眾意見和建議的基礎上出臺對應管理辦法，逐步構建起網絡支付監管體系。
（五）網絡借貸
目前，在國內成立一家經營性網絡借貸平臺一般需要三個步驟：第一，獲得由工商行政機關頒發的營業執照；第二，向通信管理有關部門申請并獲得《電信與信息服務業務經營許可證》；第三，向工商行政機關申請增加“互聯網信息服務”經營范圍，并辦理相應的經營性網站備案，這一過程并不需要金融監管部門的介入。而且，我國尚未出臺民間借貸相關法律法規，網絡借貸處于監管的真空地帶。2011年8月，銀監會印發了《關于人人貸有關風險提示的通知》，警示銀行業金融機構要與P2P網絡借貸平臺之間建立防火墻，防止民間借貸風險向銀行體系蔓延。2013年5月，《溫州民間融資管理條例》送審稿由浙江省金融辦上報至浙江省政府，預計將在2013年10月由浙江省人大常委會審議。該送審稿對于民間融資公共服務機構、民間資金經營管理機構和民間融資信息服務機構的設立、市場準入條件、經營模式和特殊規制，以及出借人資金來源、自然人借款金額、民間融資利率等做出明確規定。如果審議通過，該條例最快有望在2013年年底出臺。
（六）金融搜索
金融搜索作為金融產品的搜索比價平臺，滿足了企業和個人消費者對于金融產品“貨比三家”的需求。由于金融搜索平臺只是充當金融機構與消費者之間的中介，自身并不參與金融產品供求雙方的交易環節，目前并沒有相關政策對其進行監管。
（七）網絡金融超市
網絡金融超市通過互聯網平臺向客戶提供一攬子金融產品與一站式金融服務。目前，在市場準入方面，監管部門已出臺相關政策，如2012年12月，證監會公布了《證券投資基金銷售機構通過第三方電子商務平臺開展證券投資基金銷售業務指引（試行）（征求意見稿）》；但是在具體管理措施方面，現行監管政策仍留有空白。
二、我國互聯網金融現行監管政策評價
（一）網上銀行、網上證券和網上保險
我國網上銀行、網上證券和網上保險發展起步較早，配套監管政策較為完善，目前已初步構建起相關金融監管框架。但是，隨著網上金融業務內涵的不斷豐富、外延的不斷拓展，相關監管制度有待于進一步更新、細化和完善。首先，在《中國人民銀行法》、《商業銀行法》、《證券法》和《保險法》等法律中鮮有涉及互聯網金融相關內容，需要適時補充網絡金融條款。其次，《電子銀行業務管理辦法》和《網上證券委托暫行管理辦法》分別制定于2005年和2000年，由于近幾年來互聯網金融新模式、新載體的發展速度不斷加快，特別是手機銀行、超級網銀、掌上證券等普及率日益提高，現有管理辦法需要做相應的修訂或增補。《互聯網保險業務監管規定（征求意見稿）》制定于2011年，至今沒有公布實施。保監會要在聽取意見和實地調研的基礎上，盡快出臺正式規定和監管細則，嚴防監管真空。此外，現行監管政策中缺少金融消費者隱私保護、金融門戶網站監管以及跨國監管合作等相關規定，需要進一步完善。
（二）網絡支付
我國網絡支付盡管發展時間不長，但是監管體系的構建非常迅速。自2010年開始，中國人民銀行密集出臺一系列管理辦法，從第三方支付的準入門檻、監管范圍與細則、反洗錢與反恐怖融資、預付卡管理、備付金存管、互聯網支付管理等方面對網絡支付進行全面的監管。2011年5月，中國支付清算協會成立。作為行業自律組織，中國支付清算協會自成立以來先后印發《網絡支付行業自律公約》、《預付卡行業自律公約》、《移動支付行業自律公約》、《支付機構互聯網支付業務風險防范指引》等一系列規范性文件，對支付清算服務行業進行自律管理，有效地維護了網絡支付清算服務市場的競爭秩序，有力地防范了網絡支付清算服務風險。
（三）網絡借貸
我國網絡借貸平臺自成立以來，一直游走于法律的灰色地帶與監管的空白地帶，存在著準入門檻過低、借貸資金監控缺位、信貸審核與風險評價機制不健全、內控制度不完善、信息披露機制缺失等諸多問題。由于現行法律并沒有明確網絡借貸平臺的性質和地位，也沒有賦予金融監管部門監管的權限，因此政府各部門一般將其作為從事中介服務的企業法人進行管理，忽略其提供金融服務的本質，這導致投資者的合法利益疏于保護、信貸業的市場秩序遭到破壞、宏觀調控政策的執行效果受到影響。近年來，網絡借貸平臺“卷款跑路”的現象多次出現，如貝爾創投、安泰卓越、淘金貸等，影響非常惡劣。因此，我國亟待明確網絡借貸平臺的監管主體并制定相關監管政策。
（四）金融搜索
金融搜索平臺一般由信息科技公司創建，沒有包含在金融監管的范圍之內。盡管其目前只提供搜索服務，并不參與金融交易環節，但是金融監管部門要密切關注其發展動向，監控潛在金融風險。同時，要加強金融消費者隱私的保護，防范個人信息的泄露。
（五）網絡金融超市
網絡金融超市屬于混業經營范疇，在這種模式下，不僅傳統金融機構跨行業提供服務，銀行、證券、保險公司等之間的關聯交易會帶來風險的傳染和蔓延，而且非金融機構也開始提供一攬子金融服務，這大大增加了分業監管模式下金融監管的難度，容易出現監管真空與重復監管。面對混業經營、分業監管的矛盾，當前亟待加強各監管機構之間的交流與合作，定期召開聯席會議，互通有無，實現對網絡金融超市的協同監管。
三、強化互聯網金融監管的對策建議
相較于傳統金融行業，互聯網金融涉及面更加廣泛、業務更為多元化、創新層出不窮、風險更難防控，現有金融監管體系存在著一定的缺位。為了促進互聯網金融健康可持續發展，維護金融秩序穩定，保護消費者的合法權益，必須強化互聯網金融監管，完善相關法律法規，構建起多層次的監管體系。
（一）完善互聯網金融監管法律法規體系
法律法規是國家實施金融監管、保障金融安全的根本依據，建立健全互聯網金融監管法律法規體系是我國互聯網金融持續健康發展的重要保證。首先，我國現行金融法律，如《商業銀行法》、《證券法》和《保險法》等，其立法基礎是傳統金融行業和傳統金融業務，鮮有涉及互聯網金融相關內容，需要及時修訂金融法律、補充相關條款。其次，與互聯網金融的迅猛發展相比，我國相關領域的立法進程較為緩慢，目前涉及互聯網金融相關內容的法律僅包括《刑法》、《電子簽名法》等。要從金融消費者權益保護、社會信用體系構建、信息網絡安全維護等方面加快相關法律的立法進程，逐步搭建起互聯網金融發展的基礎性法律體系。再次，互聯網金融涉及的領域廣泛，有些領域發展起步早，制定法規、規章的時間早，因此相關內容、條款需要相應更新，如網上銀行、網上證券；有些領域出臺政策及時且內容較為完善，需要進一步貫徹落實，如網絡支付、網上保險；還有些領域處于監管真空狀態，風險點多，一旦出現問題負面影響很大，亟待出臺法律法規加強監管，如網絡借貸、網絡金融超市。
（二）構建多層次的互聯網金融監管體系
互聯網金融跨行業、跨區域的經營模式對于我國金融分業監管體制提出了嚴峻的挑戰。為了避免監管真空和重復監管，我國應盡快建立起正規監管與行業自律相結合、跨部門跨地域的多層次互聯網金融監管體系。一是進一步加強金融監管部門之間的溝通與協調。建立包括一行三會、工商、通信、司法等相關部門在內的聯席會議制度，定期交流互聯網金融的發展狀況，加強監測、及時預警，防范虛擬平臺交易風險向實體經濟蔓延。二是與時俱進地推動金融監管改革。要明確中國人民銀行在宏觀審慎監管中的主體地位，強化微觀審慎監管全面覆蓋的監管理念，推動銀證保監管部門逐步實現從機構監管向功能監管的轉變。三是充分發揮互聯網金融行業自律組織的作用。通過制定統一的行業標準和自律公約、督促會員貫徹法律法規和履行自律公約、維護市場競爭秩序和會員合法權益等方式，實現對互聯網金融行業的自我管理，促進互聯網金融行業健康發展。四是積極與國外政府、金融監管部門開展交流與合作。互聯網與金融的全球化發展使得跨境金融風險增加，這要求各國金融監管部門加強合作，對跨國性的金融交易實行統一的監管標準，共同打擊跨境互聯網金融犯罪，保護本國用戶在國外、外國用戶在本國的合法經濟金融權益。
（三）加強互聯網金融消費者權益保護
近年來，“一行三會”先后設立金融消費者權益保護專門機構，在各自職責范圍內開展工作，取得了初步的成效，但是距構建完備的金融消費者權益保護體系仍有較大的差距，特別是在互聯網金融消費者權益保護領域較為薄弱。在互聯網環境中，信息采集、傳播的速度和規模達到空前的水平，過量化、復雜化、非對稱性的信息使得消費者識別有效信息的難度大大增加，消費者的知情權受到挑戰；而且網絡安全隱患使得消費者各類交易信息如身份信息、賬戶信息、資金信息等在互聯網傳輸過程中存在被非法盜取、篡改的風險，直接影響到消費者的金融隱私權。在2013年5月制定的《中國人民銀行金融消費者權益保護工作管理辦法（試行）》中指出，金融消費者是指在境內購買、使用金融機構銷售的金融產品或接受金融機構提供的金融服務的自然人。這一界定并沒有包括網絡支付、網絡借貸等非金融機構或準金融機構消費者。因此，在金融消費者權益保護工作的推進過程中，要高度重視互聯網金融領域，建立健全互聯網金融消費糾紛解決機制，強化對金融消費者特別是互聯網金融消費者的教育，進一步加強征信體系建設，完善信息披露制度，構建良好的互聯網金融市場環境。
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【關鍵詞】合同管理重要性存在的問題管理的策略發包合同管理 分包合同管理
一、合同管理重要性
合同作為項目管理活動開展的最基本依據，其貫穿了項目管理的全過程，不但確定了工程項目的施工價格、工期目標、質量目標、義務及責任，而且合同管理是其他項目管理體系的工作指南，對項目管理起到了總體控制作用。在市場供不應求的激烈的競爭中，施工企業為了能夠中標，不惜以低價獲得中標的成功，然而低價中標成功的背后是企業的管理水平的競爭。同時因為建筑企業作為承包方往往又處于相對被動的地位，在整個工程的施工過程中常常受到自然條件、社會因素等不可預見因素的影響，導致風險隨時都可能發生，正是因為客觀因素的存在及不確定性，施工企業必須提高管理水平，增強合同管理意識。沒有合同管理就沒有管理目標，沒有管理目標則沒有項目管理體系的形成，當然也就很難實現項目管理的盈利目標，甚至導致項目癱瘓，無法運作。
隨著市場競爭的越來越激烈，以及施工市場與國際接軌，合同管理已經成為一個獨立的管理分支，而且被越來越多的施工企業認可，并在施工過程中不斷完善。不斷有專業的合同管理人員及合同管理部門出現，而這些專業的管理人員及部門所起的作用也在不斷被重視，因為合同管理不是潛意識中簡單的統計工作。專職的管理人員不但要精通合同管理的基礎知識，而且還要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因為只有懂得施工技術、了解合同條款以及相關法律的綜合性人才，才能在不利的施工條件下及時的發現問題，并做好相關的應對措施，以便能夠及時挽回不必要的經濟損失。
在目前的項目管理中施工企業都設置了合同管理部門，專業負責工程項目合同的總體管理工作，在施工過程中不斷對工程項目的合同履約情況進行匯總，并進行工程項目的進度與成本的分析，在進度、成本出現偏差時能夠及時發現，為項目成本管理提供最基礎的決斷資料。
由于工程項目的大小不同，不同的工程項目需要設置不同的合同管理部門。對于小型工程項目可設置專職的合同管理員，在項目經理的領導下進行合同管理即可。但是對于大型工程項目，由于合同關系復雜，風險因素比較多，因此就需要配置專職的合同管理隊伍或委托咨詢公司進行合同管理，這樣會大大提高工程合同管理水平，并會很好的提高經濟效益，但是由于專業的咨詢公司費用比較高，勢必會增加工程的施工成本。這樣就要求施工企業必須不斷加強合同管理人員的培養，成立自己專業化的管理團隊，才能達到既能節約成本，又能優化管理水平的目的。
二、合同管理中存在的問題
1、是有些企業領導對合同管理的重要性認識不夠，沒有建立完善的合同管理機構。企業領導對合同風險缺乏防范意識，沒有認識到合同管理是企業管理不可或缺的重要組成部分。因此在機構設置、人員配備和經費等方面支持不夠。
2、是合同管理制度不健全，權責不分明。大多數企業沒有規定嚴謹統一的合同管理制度。由于缺乏統一的依據，各部門權責不分明，意見很難統一，造成權力大家爭、責任大家推的局面。這是管理之大忌，最終將給企業帶來重大的隱患。
3、是合同管理人員素質不高。許多企業合同管理人員思想品德不過硬，文化水平不高，業務不精通，沒有受過正規的法律教育，缺乏系統的法律知識，無法對合同涉及的各項法律問題作出正確判斷，無法對合同進行有效的管理。
4、是合同管理與相關的管理銜接得不好。合同管理機構與其它部門各自為政，缺乏溝通，不能夠博采眾家之長，合同管理與相關的管理相互脫節，造成“1+1＜2”的結果。
5、是對合同相對方缺乏資質審查或審查不嚴，對其資質缺乏跟蹤調查。合同條款約定不明確、不規范，用詞不準確，對合同執行情況缺乏監督。在對方違約后，維權意識不強。
6、是有些企業合同審批程序復雜，辦事拖拉，造成合同在較長的一段時間內無法簽定。
三、加強企業合同管理的策略
1、是加強法制宣傳教育力度，培養全面合同管理理念。大力貫徹全面合同管理觀念，從合同的簽訂到合同的履行，再到履行完畢，都有業務、法律、財務、經濟稽查、質量管理、工程技術、使用等部門的人員參加。
2、是建立合同管理體系，配備高素質的人才。成立了合同管理委員會作為企業最高合同管理機構，總經理擔任管理委員會主任。采取“統一領導、歸口管理與分類專項管理相結合”的管理體系。 對合同管理人員采取競爭上崗的方式，吸引一些優秀的人才加入到合同管理中來。
3、是完善合同管理制度。包括：合同管理辦法、法人授權委托制度、合同專用章管理制度、合同審批制度、合同臺賬管理制度、合同檔案管理制度、招投標管理制度、合同相對方管理制度等，各相關部門根據自身特點制定了合同管理實施細則。做到有章可循，同時強抓執行力度。
4、是充分發揮專業管理和綜合管理的作用。發揮各自的專業特長，互相取長補短，依靠集體的智慧強化合同管理。強化建設工程合同管理的設想
四、以發包合同和分包合同為例，筆者提出以下設想：
1、發包合同管理
對發包人的合同管理工作的全過程包括了合同體系的策劃、合同評審、合同談判、簽訂、合同實施、實施控制以及合同的后評價等。對于企業而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同簽訂之前的所有工作都是由企業專業的管理團隊來完成的，而合同的實施及過程的控制卻由企業委派的合同管理人員或團隊來完成，雖然企業在過程中起到了指導及監督作用，但是由于委派合同管理人員或團隊水平的差異，也自然會造成不同的管理結果。
1.1對發包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、質量控制、成本控制等。而對于企業而言承包工程的最終目的則是以盈利，因此成本控制在過程控制中又占據了舉足輕重的作用，無論是工期控制，還是質量控制等所有工作都是在為成本控制服務。關于成本控制最簡單的計算公式就是：收入＞支出。
而如何實現收入增加，同時控制好費用的支出則是成本控制的關鍵所在。實現收入增加的途徑主要是在維持正常報量的情況下加強索賠管理，增加額外收益。而控制支出費用減少的措施一方面嚴格控制好分包結算，另一方面優化設計方案減少開支，并做好物資管理等相關輔助工作。
1.2索賠管理
在質量、工期等滿足發包人的情況下，正常的報量工作幾乎不會受到影響，在此種情況下可以維持正常的工作開展，但是工程的利潤空間卻是一成不變的，如果成本控制不當甚至會導致虧損，而索賠管理則彌補了利潤空間一成不變的缺陷。
索賠發生在合同的實施過程中，是由于當事人的一方不履行或者未正確履行其義務，而使另一方受到損失，受到損失的一方向違約方提出補償要求。在工程施工中，索賠是指，承包人非自身原因發生的合同規定之外的額外工作或發生的損失，而向發包人提出的經濟或工期補償。索賠的種類不同，所遵循的依據同樣各異，同時索賠具有很強的時間局限性，因此這在一定程度上就要求作為合同管理人員，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培養，能夠在過程中及時發現問題、解決問題。
在項目施工中，常見到的索賠形式主要有：
1、趕工費用補償2、人員、設備降效索賠補償
3、窩工索賠補償4、施工環境變化導致的費用增加
5、設計變更6、不可預見的自然災害造成損失
1.3統供主材管理
材料在水利水電工程中占據的比重比較大，很多工程項目材料占得比例可高達60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、鋼材、粉煤灰、炸藥等主材在多數工程中都是由發包人供應，在投標時已經在合同中明確了價格，因此施工企業不必擔心合同價格與市場價格之間的風險差別，而是專注于材料的管理。
業主單位雖然負責供應主材，并承擔了購買過程中的一切風險，但是施工單位并不是可以任意的浪費材料，而是采取了材料核銷制度進行控制。在合同中發包人單位已經明確了工程項目的單位耗量，在進行中間支付時會根據工程的實際進度情況進行材料核銷，核銷的基本原則是：
合同耗量=上報工程量×合同單耗
耗量差值=實際領用量－合同耗量
在一定時期內，發包人單位會對耗量差值價格進行調差，超出了合同范圍之外的領用材料則按照市場價格并加上一定的管理費用進行扣款，因此在統供材料管理中，施工單位仍然承擔著一定的風險，即管理風險。因為在實際的工程施工中材料單耗與合同規定的單耗存在著一定的差異，該差異并不能在材料核銷中得到反映。對于耗量差值為正數，可以視為減少成本。而耗量為負數時，則要考慮施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差異還是管理疏忽造成的浪費。
材料耗量分析在一定程度上可以作為材料計劃的參考依據，上報材料計劃要考慮進度、庫存，同時也要考慮實際耗量，只要考慮周全才不至于在施工中出現庫存不足或者出現積壓。材料不足會影響工程的正常施工，而材料的積壓則在一定程度上造成的施工企業資金周轉的壓力，同時還有可能出現材料浪費或者倒賣等不必要的損失。
2、分包合同管理
目前大型施工企業的項目管理正在向現代化的管理方式轉型，為了增強企業的核心競爭力，提高效率，降低施工成本，在大型企業中不斷出現了管理層與作業層的分離。而大型企業則扮演著管理層的角色，其充分利用社會上專業隊伍資源，作為自己的分包隊伍，這樣既可以充分施展大型企業的先進管理經驗，同時還可以充分發揮專業隊伍的技術水平。正是因為這一趨勢的形成，分包則是必然的選擇，而如何做好分包合同管理則關系著大型企業能否順利履行合約的關鍵。
2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。對于全分包來講施工企業可以減少很多管理上的工作，管理相對比較簡單，而且派駐現場的管理人員也比較少，從一定程度上可以減少開支，而且可以轉移風險，對主承包商來說是比較有利的。對于工序分包來講則相對比較復雜，因為工序分包涉及的方面比較多，還要派大量的管理人員進行現場管理協調，不但增加了成本，而且加大了風險因素。
2.2由于分包管理模式還處于轉型階段，很多企業的分包屬于半分包，既不屬于全分包，也不屬于工序分包。對于資金實力比較強的分包隊伍，能夠投入足夠的人員、設備滿足生產，其可能更接近于全分包。但是對于資金壓力比較大的分包隊伍，其只能投入部分施工設備，而其他設備必須有主承包商來投入，這樣反而增加了主承包商的資金壓力及風險。目前的管理模式中無論是兩種分包情況中的任何一種，其都有一個共同點就是主承包商必須投入大量的現場管理人員進行協調管理。正式因為這樣的半分包管理模式，企業更應該健全管理機構，完善合同管理體系。
為進一步加強全區村鎮建設工程的安全生產監督管理，努力減少建設工程安全事故發生，切實保障人民群眾生命財產安全，根據《中華人民共和國安全生產法》、《中華人民共和國建筑法》、《建設工程安全生產管理條例》及南通市人民政府《關于進一步加強全市建設工程安全生產監督管理的意見》（通政發[*]51號）等法律法規和有關規定，結合本區實際，特提出如下意見：
一、切實加強對建設工程安全生產工作的組織領導
各街道（鄉）、開發區、區各有關部門要從貫徹落實科學發展觀和構建社會主義和諧社會的高度，充分認識做好村鎮建設工程安全生產管理工作的重要意義，切實加強對村鎮建設工程的組織領導。各街道（鄉）、開發區主要領導為轄區內村鎮建設工程安全生產監管第一責任人，分管領導為具體負責人，各街道（鄉）、開發區要明確村鎮建設工程安全監督管理的專門部門，配備專職管理人員，并不斷加強學習和專業培訓，提高建設工程安全管理水平。區各有關部門要依法履行對建設工程安全生產工作實施綜合監督管理，建設、安監等部門負責對村鎮建設工程安全生產工作實施監督指導，發改委、農經、衛生、教育等有關部門在各自的職責范圍內負責各專業建設工程安全生產的監督管理。
二、進一步明確建設工程安全生產監管職責
1、村鎮建設工程要按規定要求如實上報，辦理相應審批手續，確保工程的合法性。
2、村鎮建設工程（包括新建、改建、擴建工程）、各類園區建設工程、農民集中居住區按照屬地管理原則，由所在街道（鄉）實施安全生產監督管理，區建設部門負責業務指導,區安監部門負責綜合監督檢查。
3、村級基礎建設工程、農民自建住宅由所在街道（鄉）實施安全生產監督管理，區建設部門負責業務指導,區安監部門負責綜合監督檢查。
4、由各街道（鄉）、開發區實施的拆除工程項目，按照“誰主管，誰負責”的原則，由各街道（鄉）、開發區負責安全生產監督管理。對臺帳內容嚴格審查把關，不符合要求的建設工程予以撤銷或停止施工。
三、切實抓好建設施工各環節的管理
1、各街道（鄉）、開發區村鎮建設管理部門必須建立健全村鎮建設工程所有項目臺帳，內容應包括：建設單位名稱、工程規模、開竣工時間、施工單位、項目負責人、監理單位、總監工程師、設計單位等有關內容。
2、實現建設工程項目承諾制。在項目開工前，工程項目的建設單位、施工單位和工程項目所在村的主要負責人進行承諾，主要是安全生產責任制的落實。
3、建設單位在工程發包時，必須到工程招投標市場進行，合理編制標底，安全文明施工措施費用作為不可競爭費用單列，不得壓減克扣。工程發包必須給持有相應企業資質和安全生產許可證的建筑企業，提倡建設工程施工總承包，嚴禁建設單位把工程發包給無資質企業或“包工頭”施工。
4、所有建設工程都必須向市建設主管部門進行安全報監、質量報監。工程圖紙都必須由正規設計單位設計，并通過市審圖處的審查。
5、規范專業分包和勞務分包行為，強化二次分包的監管。建設單位、施工企業在進行專業發（分）包、勞務分包時，必須嚴格按照《建設工程安全生產管理條例》的規定，發包給有相應企業資質和安全生產許可證的建筑企業，并按照《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》（建設部令第124號）的規定，到有關部門備案。項目經理必須持有建造師注冊證書和項目負責人安全生產考核合格證書，施工現場專職安全員必須持有專職安全管理人員安全生產考核合格證書，嚴禁建筑企業轉讓、出借企業資質或以其他方式允許他人掛靠承接工程。
四、強化建設工程安全監督檢查
各街道（鄉）、開發區要認真學習《安全生產法》、《建筑法》、《建設工程安全生產管理條例》等與建設工程安全生產相應的法律法規，強化建設工程監督檢查，加大檢查整治力度，對檢查中發現的問題和事故隱患要立即督促整改，并及時做好復查，確保及時整改到位，同時要建好檔案，健全制度。區建設、安監和其他有關部門要定期對村鎮建設工程安全生產進行多角度、全方位、立體式的督查，及時分析、查找安全生產管理中的薄弱環節，制定相應措施，遏制事故的發生。在重大節日、重要會議、特殊季節惡劣天氣到來之前和施工高峰期，要根據建設工程情況，有針對性地做好檢查和部署工作。
關鍵詞 EPC業務模式；內部資源；能力分析
中圖分類號TU2 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）68-0061-02
0引言
近年來，具有行業特長（如化工、石油等）的勘察設計企業EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程總承包發展迅速，但民用建筑設計行業的工程總承包業務發展緩慢。筆者希望通過對民用建筑設計企業內部資源和能力分析，闡述民用建筑設計行業拓展“EPC業務模式”發展的前景和可能受到的制約。
1 不利的內部資源與能力
1.1 傳統民用建筑設計行業組織架構和業務模式不利于EPC業務集成
傳統組織構架，使人力、技術等資源獨立地分散在各科室和分子公司；同時由于設計的施工配合工作處于被動狀態，不能為設計單位產生實際的效益，設計人員對提高設計施工一體化技術水平的動力不足。同時，設計、咨詢業務以單一業務為主，設計、成本顧問和項目管理相互之間協作深度不夠，以項目控制為中心的生產模式尚待健全和完善，內部企業EPC 經營渠道機制尚未建立。
目前，民用建筑行業總承包仍以自行完成施工業務為主，但由于與施工企業的采購資源、現場管理能力還存在差距，贏利能力較低，難以支撐總承包業務的資源聚集和持續發展。以設計和項目管理技術優勢為工程總承包基礎的知識管理、知識集成體系及標準化工作模式尚未建立。
1.2 以設計為龍頭的工程總承包贏利模式尚未明確定位
相比于傳統民用建筑設計行業的設計咨詢業務，EPC工程總承包屬于新興業務，大家理解的總承包還只是停留在設計＋施工或單純施工承包的理念上，尚未形成以集成優勢發展以設計為龍頭的EPC總承包盈利模式，以實現本項業務在資源聚集、人才培養上的健康持續發展。
按照建設工程的管理過程，民用建筑設計行業可在下述贏利模式中確定主要的發展方向：
1）施工總承包的主要盈利模式
以勞務分包、專業分包及材料采購的總分包差價作為總承包的盈利點，這需要有規模較大的項目來源和供應商渠道，在當前激烈的施工總包競爭環境下，較難達到這種優勢。
2）項目管理等咨詢單位的盈利模式
以項目的綜合管理能力作為盈利來源，主要以代替業主的管理工作、由業主從建設單位管理費支付管理成本及酬金為主，由于這部分費用的調節比例相對有限，難以支持大規模工程總承包業務的發展要求。
3）以設計為主體的工程總承包盈利模式
以項目設計和前期策劃等技術能力作為盈利來源，通過優化設計、精心管理、在合理的范圍內控制好各項建設目標來實現企業效益，這是設計企業發展EPC工程總承包業務的主要利潤來源，也應作為民用建筑設計行業今后的主要發展方向。
1.3 傳統行業管理模式與工程總承包尚存在差異
傳統民用建筑設計企業目前的年度經營指標考核方式適合于企業設計主業，但由于總承包項目的規模大、承接的成功率較低，年度考核指標逐年遞增的管理辦法對承接單位形成較大的顧慮，應考慮設立新興業務積累和成長期，以促進工程總承包業務的發展。
由于設計和施工管理在總承包項目運作模式和職責上分工不明確，對可能出現的虧損和盈利分配不明的情況，設計方有顧慮；因此應建立合理的總承包各業務單位的共享、共贏的利益分攤模式，促進設計、咨詢業務單位在EPC總承包中分擔合理的生產產值和利潤，并為專業設計人員帶來切實效益。
傳統民用建筑設計企業總承包業務采用事業部型的組織管理體系，可在企業實現統一歸口管理下設置獨立的EPC總承包公司，提高管理措施的有效性和效率。
1.4 開展工程總承包業務的經營難度較大
業主對EPC業務模式不熟悉，對傳統民用建筑設計企業作為設計企業承擔施工業務不放心。同時，由于民用建筑尚未形成類似工業項目的明確目標界定，在項目建設目標的管理責任不能轉移時，沒有說服業主采用工程總承包模式的必要理由。
傳統民用建筑設計企業的業務單位多以設計為主流業務，對工程總承包模式不是很清楚，沒有充分認識設計院企業發展的主流方向；同時由于總承包管理責任、資金和項目實施風險較大，擔心承擔總承包業務若不成功對企業聲譽產生影響，因此也沒有意愿將設計任務轉化或主動要求轉化為EPC總承包。
傳統民用建筑設計企業總承包業務主要在施工承包上，尚未形成工程總承包的前期經營模式和必要程序的積累。
2有利的內部資源與能力
2.1 齊全的業務門類和技術優勢
民用建筑設計企業在建筑技術上的優勢是顯而易見的：
1）業務門類齊全，具備跨業務、跨行業和跨領域的集成條件
傳統民用建筑設計企業具備建筑設計、咨詢、規劃、景觀、監理和施工的各業務種類，與其他單一業務單位相比具有巨大的資源優勢。通過搭設組織平臺、加強知識融合，企業各業務門類在物理上的全過程業務聯動基礎上，可逐步實現“發生化學反應”的融合，打造形成跨業務、跨行業和跨領域的集成創新特色產品。
2）傳統民用建筑設計企業具有較強的施工圖設計和技術問題解決能力
傳統民用建筑設計企業在民用建筑設計領域具有悠久的傳統歷史，具有較強的施工圖設計能力，積累了豐富的建筑、結構和機電設計能力和設計團隊。同時，現場配合解決施工中的技術問題一直是設計工作圖紙完成后的服務工作，在此期間積累了豐富的施工配合和處理技術難題的經驗。
3）傳統民用建筑設計企業具有建筑機電設計和設備采購的技術和資源優勢
在整個建筑設計工作過程中，傳統民用建筑設計企業形成了完備的給排水、暖通、電氣等機電專業生產所和技術團隊，根據客戶的需求和項目建設的需要提供設備選型、技術設計和采購咨詢工作，在形成技術優勢的同時也積累了一定的渠道資源。傳統民用建筑設計企業已經積累了廣泛的供應商渠道和產品數據庫，可作為EPC 業務的供應商備選資源。
4）在酒店/辦公樓、綠色建筑等領域的策劃與管理能力
通過近年來的積累，傳統民用建筑設計企業的咨詢業務板塊逐漸形成在高檔酒店/辦公樓、綠色建筑等領域的前期策劃和項目管理能力，具備人力、材料和供應商資源，為全過程實施整個項目的建設創造條件。
2.2 設計主業可以與工程總承包互相促進
設計主業與工程總承包是可以相容并促進的：
1）設計主業有參與工程總承包的內外部需求
由于單純設計業務的附加值低，整個行業設計業務的人均產值有限。在國家投資主體多元化的背景下，工程總承包模式將逐步實現與國際接軌，建設部也已在2010年4月更新的設計資質上全面加注“工程總承包”服務范圍。通過設計參與總承包，有利于提高設計人員對項目建設目標的全盤掌握力度，提高集團設計主業的社會價值，提升企業知名度。
2）設計主業有參與工程總承包轉型要求
在設計人員參與總承包業務的過程中，將實現設計業務的前端、后端分離，前端提高方案設計原創能力，后端提高施工圖的深化設計能力；在傳統的圖紙表達方式外，與項目管理、造價人員共同提升設計的項目描述能力，為工程總承包前期報價提供依據；在總價包干的項目上，提高限額設計能力；根據項目的實際和具體情況分析，加強設計優化和設計施工一體化能力；設計與策劃、造價分析緊密結合，提高設計過程中對項目投資、功能的動態分析與調整等。
3）工程總承包對設計主業能力和效益的提升作用
在傳統民用建筑設計企業設計主業參與工程總承包的過程中，企業廣大設計人員（尤其是深化設計及施工圖設計）將獲得廣闊平臺，增加設計業務業務量；通過限額優化設計創造效益，通過利益共享達到設計、施工雙贏。工程總承包的實施過程將獲取設計優化的收益，提高施工圖設計的利潤附加值。同時，通過設計施工總承包的深度交叉，設計人員通過全面介入施工過程促進設計技術的提升，提高施工圖施工的深度和可行性，提升集團設計主業的總體競爭力。
2.3 工程總承包可與項目管理業務共同提升
從建設管理的過程看，工程總承包與項目管理業務密不可分，這二項業務的發展具有相通性，工程總承包業務的逐步深入必將提高項目管理的水平和競爭力。
2.3.1 工程總承包與項目管理業務的關聯性
從本質上來講，建設單位（業主）作為甲方利益主體，雖然工程總承包代表的是乙方利益、項目管理作為甲方的顧問代表甲方利益，但其共同目標均是服務于建設項目本身，與單純的設計、施工業務不同，都是以達成建設項目的總體目標為根本宗旨。因此業主可以根據自身需求確定采用工程總承包還是項目管理模式。在當前業務環境下，由于項目管理費用主要采用管理成本（有時另加績效獎勵）的方式進行支付，業務收入來源于建設單位管理費或專業顧問費，因此費用相對固定，客觀上在大多數項目中限制了項目管理力量的投入，造成項目管理以協調管理為主，項目管理的深度和效果受到影響。
2.3.2 工程總承包與項目管理業務的協同發展
在工程總承包模式中，由于項目的管理效益將直接與總承包商利益掛鉤，因此在設計、采購和項目管理力量的共同作用下，項目的整體管理水平可以從實質上進行提升。主要表現在以下方面：
摘要文中對當前施工企業財務管理存在的主要問題進行了簡單分析，并提出了解決問題的幾點想法。
關鍵詞施工企業財務管理主要問題幾點想法
目前我國市場經濟不斷完善，建筑市場也隨之不斷規范和市場競爭的日趨激烈，施工企業要想在激烈的建筑市場中站穩腳跟，在市場經濟的大環境下生存、發展、壯大，就必須重視企業的財務管理，使其貫穿于企業經營的整個過程。
一、當前施工企業財務管理的主要問題
1．財務管理重要性認識不足，缺乏統籌預算控制體系
當前，我國施工企業發展迅速，但不少施工企業的財務管理水平偏低，資金、成本管理粗放現象依然存在。很多施工企業重視工程的承攬量，重視工程任務的完成進度和質量的提高，片面重視施工生產，忽視財務管理的重要性。更有甚者，把財務部門當作了現金的保險庫，單純的行使“大出納”的職能，認為工程效益僅僅來源與“干”，意識不到財務管理的“統籌”和“節流”作用即預算籌劃和過程控制。
現在施工企業大多建立有年度財務預算體系，編制年度預算。可是預算辦法大部分參照經費撥付單位，難以適應企業實際，更談不上良好的執行效果，預算僅為生產經營計劃的參照，甚至成了擺設。預算的全過程控制作用無法真正實現。
2．基礎管控薄弱，人員能力參差不齊，財務信息延遲、失真
施工企業本身具有分散的性質，施工項目點多面廣，橫跨多個省市；主要從事野外工作，環境復雜；在短時間內切換于不同的工程領域；遠離企業總部；有復雜的物流。客觀上管理困難，給財務管理工作也帶來了一定的難度。加之財務人員缺乏、疲于應付、培訓困難，業務水平參差不齊，企業內部財務制度不健全或難以有效貫徹，財務基礎管理工作薄弱。
各種原始資料、臺賬、核算資料不全；合同、物質和財務缺乏有效同步管理；企業財務信息系統不完善；造成提供的會計信息不及時、不準確，不能滿足企業決策的需要。實際上大部分項目財務人員都從事著簡單“事后記賬”和“加和”的工作，財務部門無法發揮應有的預測、決策作用，財務的管理職能基本無法實現。
3．權、責、利不對等，考核制度不完善
受到長期計劃經濟慣性的作用，施工企業內部管理機制跟不上市場發展的步伐，改革速度緩慢。人事考核制度不能很好的適應市場條件下的項目管理。造成權、責、利不對等。主要表現為：權利分配不平衡；只有短期成本，沒有長期效益；對項目經理考核制度不完善，獎、懲不一。上級缺乏對項目管控、考核的有效方法，片面追求項目階段效益，迫使項目經理為完成考核指標做出短視行為，造成前期獎勵當場
兌現，事后處罰難追其責；再是項目部本身缺乏必要的統籌控制體系，無法充分調動項目經理的積極性和主動性。這是目前施工企業經常遇到的問題。
二、解決問題的幾點想法
1．立新財務管理理念
施工企業是盈利性經濟組織，其出發點和最終目標是獲利。利潤的最大化是投資人、經營者、普通員工的共同要求。其具體表現為：
（1）資本利潤率最大化。投資者投資于施工企業，利潤越高，經濟效益越好，越接近企業發展的目標。越有利于企業持續發展和強大，抵抗市場經濟中可能出現的風險。
（2）企業價值最大化。體現企業管理的總目標要求和成果。企業利潤高，可供分配的資金就充裕，固定資產、無形資產的折舊更新、管理措施需要的經費就有資金保證，公司資金積累來源就有物質基礎，企業價值就顯示出強大生命力，企業發展能力就能夠提升。
（3）員工收益最大化。公司員工是企業的主人，是企業生產經營活動的主體，是企業財富的直接創造者與管理者，充分考慮職工收益，提高職工物質生活水平，激發員工的勞動積極性和創造性必然是公司財務管理的霞要目標之一。
成本管理是施工企業實現社會效益與自身經濟效益的基礎。科學組織建筑施工生產的成本投入是實現建筑產品功能的前提，精細投入、有效投入，杜絕損失和浪費。因此，這就要
求公司必須樹立“大財務”觀，要將企業一切經濟活動都納入財務規范管理范疇，將財務管理融入企業生產、經營、經濟運轉全過程中。健全科學的組織機構，設立計劃投資、預算管理、成本核算、資金中心等部門，明確責任合理分工。除此之外還應做到與工程合同、物質等部門的相關信息共享，充分發揮部門職能，使企業的財務管理過程規范化、系統化、程序化。
2．完善財務管理制度，建立、健全完備的預算控制體系
一個制度能否得到有效執行，前提是制度本身是否科學，是否符合實際。市場經濟不斷發展，會計制度不斷改革，逐步與國際趨同，都要求我們結合企業實際，不斷完善科學
的財務管理制度，從責任成本、資金管理、會計核算、薪酬制度、物質采購、協作分包等都要不斷加以規范，要由人治向制度管理轉變。實現規范化管理除了主管領導率先成為制度執行者，營造提高制度執行力的良好氛圍和文化外，最重要的就是建立規范的具體框架。
3．財務人員集中管理，實施會計委派制
公司內財務人員實行集中制度，統一由企業總部直接管理。好處有兩點：
（1）便于有計劃分批培訓，完善財務隊伍的建設，使財務人員平均綜合能力和企業發展保持相適應，統籌利用財務人力資源。解決因現階段財務人員缺乏、素質參差不齊，照成的基礎財務管控不健全，財務數據缺乏橫向可比性以及財務信息技術失真的問題。
（2）為實施會計委派制度創造先決條件。會計委派制度作為防止會計信息失真、加強工程項目財務管理和防止資產流失的有效手段，通過直接委派制，對工程項目部和下屬企業委派財務負責人，委派財務人員的待遇和被委派單位脫鉤，由公司總部財務部門進行定期考核，待遇與考核結果掛鉤。
只有這樣，才能真正發揮委派制的作用，強化企業的財務監督，有力提升企業的制度執行力和貫徹集團財務的管理意圖。
4．強化資金集中管理
資金是企業的血液，健康的資金流對于企業的生存和發展至關重要。施工企業工程項目分散，難以實現公司對資金管理均衡和高效的目標要求。采取結算中心的管理模式，可以有效的防止資金閑置，提高資金的流動性，發揮資金的最大效益。
資金結算中心由企業內部設立，辦理內部子（分）公司和其他下級單位的現金結算業務。對于施工企業的特點可以考慮依托公司網絡和商業銀行網絡技術建立虛擬的結算中心，其運行特點如下：
為減少資金分散管理而造成的沉淀，提高資金的周轉率，節約資金成本，公司須成立資金結算中心對外統一結算。但是在一定范圍內（可以是區域性的或有關聯的項目群）中賦予一個分公司或者一個項目部資金結算權，通過公司網絡和銀行網絡將資金動態及時反饋到結算中心。這種方式雖然有資金結算中心存在，但并不意味者將所有的資金全部上收到公司總部，而是將資金的動員、流動和投資決策過程集中，公司即對資金實行了有效的管控，各單位又不失經營和決策權。如果發生突發事件，雖然資金分散在各下屬單位的賬戶上，但可通過商業銀行的網上銀行系統，及時湊集到必要的資金，緩解突發事件對公司的壓力。
建立資金結算中心的同時，必須建立單位內部有償借貸機制，一手降低籌資成本，一手維護資金出借單位權益。一方面促使下級單位重視現金流量管理，一方面促進下級單位積極參與資金結算中心的建沒。
5．實行責任成本管理，嚴格控制成本和費用開支
大力推行責任成本管理，增進項目管理人的責任心。首先，我們認為責任成本為企業的全部變動成本和部分固定成本。并根據是否會因不可抗力造成成本費用上升，具體分為不完全責任成本和完全責任成本，不完全責任成本包括職工醫藥費、工程物質材料費等；完全責任成本包括人員獎金、辦公費、聘用人員費用等。相應管理人員對該成本負有部分或完全的監管義務和責任。其次，要從廣度和深度上加以開展責任成本管理，廣度上，所有工程項目都必須納入責任成本管理范疇，深度上，責任成本管理要真正將成本分解到位，形成成本終極負責制，同時加大考核獎罰力度，將責任人的績效與分解的任務完成情況掛鉤，充分調動員工的成本管理積極性；三是要強化財務審核檢查監督，確保各項目成本費用控制措施得到落實。四是制定高效的激勵措施，獎罰分明，及時對各成本中心進行考核兌現，讓員工看到參與成本管理的好處；五是要實行財務集中分析，定期將成本完成情況與責任成本預算進行對比，找出偏差和存在的問題，提高項目責任成本管理水平。
6．完善項目考核辦法，充分調動積極性
現行的項目考核辦法，多以一年為考核時間段進行階段性考核，但往往項目施工周期大于一年，施工情況隨時間和工程進度變化而變化，效益產出等各項經濟指標也并非均勻的分布于各時間點上。在進行階段性考核的時候，不可簡單硬套，應該綜合考慮已完工和未完工情況，根據總預算和施工計劃，比對實際情況，分析計算得出本階段考核指標系數b，以本階段考核指標真實值除以b，得到總完成情況預計值。將預計值和總預算考核指標對比從而得出考核結論。這種方法幫助項目經理建立完整項目施工戰略構思，避免短視行為，減輕項目經理的思想包袱，調動工作積極性，提高財務信息的真實性。
7．建立持續監督機制
施工企業點多面廣，持續監督必不可少，要把內部審計和財務監察相結合，綜合檢查和專項檢查相結合，自查與互查相結合，在財務管理上形成全方位、立體式的安全防護網。監督檢查要形成日常制度，對項目部形成落實制度的強大壓力，監督檢查的重點是現行財務管理辦法、資金管理辦法、工程項目責任成本管理辦法、勞務分包管理辦法等及財經紀律執行情況。
三、結論
總之，施工企業在社會主義市場經濟的大環境中已經到了以財務管理為中心的時代，必須重視財務管理、不斷以提高經濟運行質量為重點。加強施工企業的財務管理，樹立企業管理以財務管理為中心的經營理念，是當代施工企業發展、壯大的必由之路。
參考文獻：
[1]劉麗巖.施工企業財務管理的對策.遼寧經濟.2009.
