時間：2023-08-31 16:09:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
但與資本的躁動不同，現實卻十分骨感，一些擁有數千萬，甚至上億用戶的互聯網公司，今年卻出現難以為繼的局面。尤其是一些APP，縱使用戶過億，其商業價值也難以展現，能賺錢的并不多。
不久前，3G門戶裁員200，新聞網站的人員幾乎遣散殆盡，格外高調的3G門戶總裁張向東也宣布離職，在坊間引起震動。3G門戶傷筋動骨，據說僅保留體育和書城頻道，其他頻道要么取消，要么低成本運作。但這件事給人最大的感觸是，為什么擁有數億用戶，并趕上移動互聯網爆發期，卻面臨現實窘境，不得不以裁員來延續自己的生命？
在無秘里，3G門戶離職員工的消息被瘋狂刷屏。然而，大部分人不僅不留戀，反而希望被裁的是自己，這樣就可獲得幾個月的賠償，并從中解脫出來。從員工的抱怨中可以反映，3G門戶在經營上出現了問題，巨大的用戶體量并未給公司帶來價值。
3G門戶內部員工告訴筆者，公司CEO 鄧裕強將賭注押在入口，以為掌握移動互聯網的入口，便掌握了移動互聯網的未來。但事實上，這種賭法完全錯了――移動互聯網的入口太多，誰也無法壟斷。結果是，3G門戶雖然對員工吝嗇，業績卻每況愈下。今年第二季度，3G門戶的凈利潤比去年同期下降了70%，其在納斯達克的表現更是慘不忍睹。
3G門戶的問題，終究是用戶與商業模式的問題。在新聞客戶端興起后，資本市場對3G門戶的故事失去興趣。而據筆者了解，過去幾年，大量有著海量用戶的互聯網公司找不到盈利點，有些已經倒閉，有些在靠投資人輸血，或靠母公司輸血，苦苦支撐。有你短信、正點鬧鐘、切客等，用戶并未為它們帶來價值。
有用戶自然就會有商業模式，很多創業者都將騰訊當作說服自己的典型案例。隨著QQ用戶爆發式增長，商業模式也延展出來，騰訊被外界譽為“插根扁擔都開花”。但這也導致一些企業陷入思維誤區，在上馬某個項目時，他們往往一時心血來潮，覺得好玩就風風火火干起來了。但到最后發現，用戶是有，甚至還挺熱鬧，就是沒有人愿意付費，商業模式遲遲無法體現。
我們把上面的現象稱之為“叫好不叫座”。對于這個問題，尊一互動CEO吳杰莊博士認為，獨立去審視用戶數與商業模式，以隔離的眼光看待兩者之間的關系，都會被殘酷的現實打醒。“用戶與商業模式都很重要，缺一不可，忽視某個環節，最后都會竹籃打水一場空。” 吳杰莊說，“這些年來，無論是創業，還是投資，我都遵循這一理念。”
吳杰莊早期在香港進行互聯網創業，后來又到內地創業、投資，對此，他深有體會。在香港，受制于人口數，有50萬用戶就很厲害了。但在內地就不同，13多億人口，要發展數百萬、上千萬用戶并不難。吳杰莊發現，現在一些互聯網項目，好不容易發展起用戶，卻不知道如何創造商業價值。
用戶商業價值轉化率低，是很多初創公司的痛點，創業公司必須對此有所準備。吳杰莊以他公司的奇驥APP為例，這個今年上馬的APP，主要針對校園的大學生群體，剛推廣不久，目前在廣東大學校園有50萬用戶。奇驥APP是大學生生活與交流的平臺，發展用戶并不是問題，一旦向全國拓展開來，用戶會陡然暴增，幾百萬甚至上千萬都有可能。不過，他認為，如果只發展用戶，卻賺不到錢，從商業的角度來說，就是一個失敗的項目。在決定做這個項目之前，他已經考慮到了今后的發展方向。
奇驥APP通過與廣東團省委合作，展開展翅計劃，為大學生搭建假期實習平臺，與15000家大中型企業直接對接，在短短兩個月里，提供了超過19萬個工作崗位，共有50萬大學生參與，解決了學生在實習過程中的信息不對稱問題，也為他們提供了鍛煉機會，企業因此受益；同時，奇驥APP還為學生讀書、創業提供小額貸款，所有流程在奇驥APP上就可以完成。吳杰莊說，通過大數據的抓取，公司會了解每個同學的征信，并不擔心違約。
華爾街的金融危機逐漸延伸為全球的實業危機。這些金融公司的商業模式絕對有問題，主要出在衍生產品上。
像雷曼公司有六千億資產也會突然倒下，這也使中國公司要反省：我的公司這么大了，我的企業有沒有問題？
我最近在與一些中國領先公司的CEO聊天時了解到，他們股票在跌，但是他們還是充滿信心，說市值的下降并不是代表企業價值和商業模式的崩潰，但是有一些企業已經坐不住了，跟雷曼一樣，雖然有幾百億的企業也很擔心，為什么？因為有杠桿操作。
現在快接近年底了，而股票在連續大跌的情況下，每個人心中都很恐慌，都開始突然“謙虛”起來了：我的商業模式對嗎？我的企業能生存嗎？
我想起一個故事，2000年美國有一家公司，叫思科。與思科同等的公司有朗訊、西門子等，但是等到2001年開始到2003年結束的互聯網泡沫以后，突然思科站了起來，變成上千億美元市值的公司。我們這次金融危機過后，在投資界里一定也會發生這樣的情況，有一些公司會站起來，過去歷史已經足以證明。
從私募基金管理公司的眼光買股票，其實是從長期趨勢來分析這些企業，該公司有沒有在風暴中抗跌的能力？如果有的話，就是好公司。
今天全球的金融風暴，很多都是散戶心理，買高賣低。恐懼使我們什么都不敢做，這時候每個企業都要把自己的商業模式調整得更好，不管在冬天，春天，夏天。當這家企業能夠做到行業第一二名的時候，一定可以成功。
國內的很多中小企業在初期的商業模式，基本上都是游擊隊的作戰方式。像早期的盛大公司，以前是賣軟件產品，好像賺不了錢，怎么辦？盛大把賣軟件的方式變成收費模式，收費以后可以再免費，然后加廣告進去，這都是商業模式的探索，逐漸走出一條生路來。可能時間需要長一些，需要艱難一些，但是一旦摸索成功，就成為不容易被擊敗的企業。
另外一種模式是正規軍作戰方式，先研究這個商業模式是怎么回事，試一試，覺得不錯，然后用大量資金推動向前沖，在短短幾年內結束可能別人需要幾十年的戰斗，分眾就是這樣的公司。
【關鍵詞】互聯網；財務管理；風險；柔性
一、互聯網公司的財務特征
1.無形資產、知識資本、技術的重要性
互聯網企業的核心資產是信息技術（即軟件）、技術研發人員、信息和知識，新興資產的額重要性高于傳統資產。比如，國內互聯網界的三座大山，BAT，百度、阿里、騰訊，其最重要的資產是知識、信息和技術，且具有極強的不可替代性，如今的大部分創業公司，若依靠這三座難以撼動的大山過活，便可稱之為“嫁入豪門”，BAT的知識、信息和技術為初創公司的成長帶來強大的力量。近年來，互聯網公司合并案例增多，比如優酷土豆合并、滴滴快的合并，從華興資本等從事財務顧問的投行的網站上，可以看出，參與合并的互聯網企業，其估值高低主要與其輕資產相關，如用戶數量、技術水平、內部信息等。
對于財務工作而言，無形資產、知識資本、技術這類輕資產的價值是難以衡量的，從而導致財務報表無法準確地反映企業的經營現狀。為了盡可能全面地反映企業現狀，幫助企業管理層作出決策，發揮財務管理的效用，需要多注意無形資產的計量。
2.商業模式的頻繁改變
互聯網行業瞬息萬變，新的商業模式層出不窮。舉個例子，幾年前興起的滴滴打車、網紅經濟、網上訂餐，以及2016年上半年沸沸揚揚的直播行業，VR行業。在這樣的行業背景下，只做一種商業模式的風險很大，競爭也很激烈。“雞蛋不能放在同一個籃子里”，很多互聯網企業會采取多種商業模式，分散風險。比如，騰訊，不僅堅守微信、QQ在社交領域的老大形象，也開始依賴強大的用戶群和資金力量，嘗試各種新模式，比如電商、互聯網金融等等。
財務工作立足于交易，商業模式的更新迭代要求財務工作具有更強的應變能力和柔性特質，保證成本控制、預算管理等活動的有序進行。
3.融資活動與投資活動
互聯網行業，因其發展迅速，吸引了大批資金涌入。要在某一個商業模式做到前幾位，沒有足夠的資金是不能實現的，譬如，餓了么、美團的超低滿減優惠，滴滴、uber的高額補貼，這類惡性的價格戰，是為了吸引更大的用戶群，并建立更好的用戶粘性。互聯網行業的生存競爭是殘酷的，借用《三體》里的一句話，“毀滅你，與你何干”，每個企業都處在一片黑暗森林中，在各種已知或未知的威脅中快速地發展自己，不然就會面臨淘汰。融資是互聯網企業的重點工作，財務工作將有助于融資活動更好地進行。
為了分散風險，發展新的商業模式，“有余錢”的互聯網公司會有選擇地并購某個新領域的互聯網公司，很多互聯網公司都設有自己的投資分析部。這種情況，對財務的要求是保持足夠的現金流，以便隨時應對投資需求。
二、互聯網公司的財務風險
互聯網公司的財務風險大概可分為三類：商業模式風險、現金流風險、政策風險。
1.商業模式風險
為了搶占市場，大部分互聯網公司會采取“免費”模式，但最終企業的目標是持續經營。在不斷創新和顛覆性的商業模式不斷打敗原有的經營模式的大趨勢下，互聯網企業會采取多元化經營、建立上下游生態系統的方式。這就要求企業不斷培養新的利潤增長點，可以化解新模式盈利減少引起的現金流短缺。
2.現金流風險
在某一商業模式上，搶占市場占有率的方式主要是“燒錢”。這就要求企業不斷融資，去參與不得不參與的價格戰、惡性競爭。為了避免這種情況，企業應該更好地切入細分市場，了解客戶需求，融合社會資源，并不斷提高企業的戰略管理水平，練好內功，盡量保證現金流的平穩。
3.政策風險
政府對于互聯網行業有很多監管，比如，之前興起的互聯網彩票業務被禁止，一年以后監管逐漸放開。這些因素對于互聯網企業的盈利有影響，管理者應謹慎考慮每一種商業模式的投入金額，做好充分的過渡。
三、互聯網公司財務管理的重點
1.柔性財務管理
柔性財務管理的內容主要包括柔性財務預算管理、柔性財務成本控制、柔性財務融資管理（融資時間、融資額、融資結構的柔性）、柔性財務投資管理。其主要策略是適應環境變化、利用環境變化，從而主動制造財務變化，提高企業的競爭力，為戰略決策提供便利。
2.現金流的合理管控
主要是保證有足夠的流動資金，這要求出納對于流動資金的管理多多用心，包括購入能靈活動用的理財產品。在保證資金的一定收益的同時，不降低資金的流動性。
參考文獻：
[1]互聯網企業財務風險分析與防范研究，韓文學.
[2]互聯網企業財務柔性管理機制，張燕燕，《財稅金融》.
關鍵詞：文化創意；商業模式
中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02
在這個商業模式日漸受到關注的時期，對商業模式的探討應該偏向于應用性研究還是基礎性的理論研究？如果偏向于應用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導？如果偏向于基礎性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學界與業界，以業界為主，關于商業模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產業，商業模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經驗的局限，理論建設工作一直處于滯后狀態。所謂“文化創意產業”，簡而言之就是將文化通過創意變成產業。“文化經濟”則是將文化借由某種商業機制，轉化成經濟效益。整理一下“文化創意產業”和“文化經濟”兩者之間的思路。在學界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創意轉化成為財富的產業組織形態。”也就是把“創意”借籍某種機制“產業化”。“文化”與“創意”之間的差異比較，其實歸結一下不過是創意不僅僅是對產品的設計，對概念的包裝，更大范疇的創意還包括對商業模式，機制的創造創新，甚至是對經濟制度，政治體制的創新。所以不要把創意局限于藝術的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創新。
業界與學界都非常關注文化創意與商業模式的關系以及商業模式的研究探討，主要是因為商業模式是企業的核心競爭力的模塊化。“商業模式幾乎決定了初創企業的成敗”――馬云。很明顯，初創企業包含了各行各業，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關注的焦點――對商業模式研究與探索，從移動互聯網，到教育培訓，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業。而這其中，對文化創意產業商業模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：
也就是說，如果沒有創新的商業模式就不會將文化資源與經濟效益聯系起來，仿佛沒有橋梁。《史記》上的故事會永遠塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當地人所知曉，畫家的畫也只是由他自己欣賞罷了。
拿平民美學來說――
創意產業的起點，當然是人的文化與創意，但是文化和創意本身不能夠直接變成財富，它必須經過一個產業化的過程，它包括確定目標建立流程配置資源成本核算執行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業回報。同時，為了盡快獲得規模化的優勢，它還需要大量的商業投資，使暫時弱小的創意之苗，獲得豐富的營養液，開放出燦爛的產業之花。
文化創意產業有明確的目的，那就是通過創意的產業化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現代更實用的工業或者建筑設計，在國內或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉換”。要注意區分精英文化與大眾文化，文化創意產業是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。
文化產業靠創新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎上進行創新。文化產業應該是一種工業化的生產，發展文化創意產業應該抱有一種產業觀，大經濟觀，這也正是目前文化創意產業發展的瓶頸所在。文化創意產業是企業主導的產業行為，是從消費行為反向思考的商業行為，以做企業的態度做項目，將其市場化，所以企業家，具有工商管理學歷背景的人才應該在其中發揮重要作用。
所謂商業模式是指產生經濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產品服務、戰略、基礎設施、組織結構、商業操作、及運營過程和政策。
商業模式是一個系統的架構
基礎
設施 主要能力 實行公司商業模式所必需的能力和競爭力
合作伙伴網絡 補充商業模式其它方面的商業聯盟
價值構架 使公司和客戶互相有利的原理
產品
服務 價值命題 公司提供的產品和服務。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區間有價值的產品和服務的……整體看法。它描述了公司怎樣區別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因。”
顧客 目標顧客 公司產品和服務的目標受眾
分銷渠道 公司將鏟平和服務遞送給顧客的方式。
包括公司的營銷和分銷戰略。
客戶關系 公司建立的和不同顧客區間的關系。
管理客戶關系的過程被稱為客戶關系管理。
財務 成本結構 商業模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。
收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。
進化 創新力 不斷實現變革與創新，基業長青。
商業模式的重要性已經一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業設計商業模式了，如何選擇有效的商業模式，經營策略，發掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準的萬金油，對商業模式的探討必須在一定的規律下結合企業的具體情況。商業模式是不斷革新的，因為社會在發展，技術在革新，文化在變革。商業模式可以復制又不可以復制，可以復制是鑒于商業硬件資源的復制性，不可復制則鑒于商業軟件資源的不確定性。
新的經濟和技術環境下，各個國家和地區都在積極思考如何使用有限的資源創造更大的使用效率與價值。文化創意產業的實踐表明,利用人的創造力、技能與傳統文化藝術的結合不但能帶動傳統產業升級，更具有高度的經濟效益，因而很多國家和地區都采取措施大力推動文化創意產業發展。
下面我用一種科學系統的方法來說明商業模式完全可以設計的更加科學合理與高效，可持續。商業模式創新的循環包含四個階段：環境分析－商業模式創新－組織規劃－商業模式執行－重新分析環境。
1.環境分析
商業模式創新的第一步是建立一個包含不同知識結構的商業模式創新團隊，這個團隊的成員應該來自業務、流程、技術、客戶關系、設計、研發、人力資源等部門。讓團隊成員就商業模式的環境（社會、法律、競爭、技術水平等）達成共識，然后規劃商業模式的框架。
特別是針對文化企業與文化創意產業項目更是如此，因為文化企業的生命力完全在創意。而多元的文化背景才是創意的源泉。
2.商業模式創新
在既定的商業模式框架下，設計團隊可以開始設計商業模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據需求進行創意。
是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區別是什么？
為誰做：我想為誰創造價值？我的產品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？
怎么做：我已經知道了我要做什么和為誰做，我應該認真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？
做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預期收入和預期成本進行計算，用以評估未來的收入。
這個團隊和其他的執行者可以選擇一個或幾個商業模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業模式很像金融領域的投資組合（風險管理、投資和收益等），我稱之為商業模式組合。
3.組織設計
完成了上面這些之后，在合適的商業模式組合的基礎上，公司應該思考怎么能夠將商業模式分解為業務單元和具體的流程，稱之為組織設計。同時應該規劃用于支持商業模式執行的基礎信息系統（例如電子商務系統、平衡計分卡、數據挖掘等），然后選擇合適的人來執行。
4.商業模式執行
最后是關鍵的將設計好的模式（商業模式、組織模型、流程、信息系統模型等）付諸實踐的階段。在有了外部（例如風險投資）和內部（預算）保證之后，商業模式就可以具體實施了。從我的經驗來看，這是最具挑戰性的階段，也是經常被忽視的階段。但是，這個流程遠遠沒有結束！商業模式創新是個不斷循環的過程，在對商業模式的評估階段結束，然后在重新分析環境階段再次開始，即使這個商業模式已經取得了成功。如果想從設計中獲得更多收益，從事商業的人應該學習設計的方法和流程，而不是只看設計的結果。這種創新和整合的能力將成為21世紀成功的關鍵。創新并不僅僅是產品的商業化，更是建立新的實踐、流程、關系和商業模式，還有開源等體制的創新――這些領域內都可以看到創造的影子。并且突破性的創新可以帶來顯著的經濟價值，而維持這種價值需要持續不斷的創新。
世界級企業這個名詞現在常常看到,但沒有一個很精確的定義,在我的眼光、在我們臺積電很多同仁的眼光里,這其實是一個目標。而且這個目標即使達到了也是要非常努力維持才不至于失去。我認為,邁向世界級企業要有九個條件。
一、價值觀符合世界的主流價值觀
一個世界級企業,需要符合這個世界主流的價值觀,這個主流價值觀是什么呢? 1、說真話,不說謊話,我想這是非常基本的。2、不輕易承諾,一旦承諾要赴湯蹈火履行。3、遵守法律。4、不貪污、不賄賂。5、擔負起社會責任(環保、能源、公益)。6、不靠政商關系。7、良好的公司治理。世界級公司第一個條件就是價值觀,如果只看這幾個條件、我相信很多世界大型公司就已經被淘汰了,事實上,因為它們不符合那些條件就失去了尊敬。世界級的公司,應該是一個受人尊敬的公司。我一位朋友是印度的一家公司的董事長,他有一個口號,“寧愿做一個受人尊敬的企業”。要做受人尊敬的企業,要先做一個很賺錢的企業。Googel的創辦人,他的座右銘是“不要做壞事”,這都是一種價值觀的表示。
二、是一個持續創新的公司
很多人都把創新理解為產品的創新、技術的創新,總之是與科技的創新結合在一起。可是創新的意義是廣于產品的創新或者是技術的創新的,創新可以在每一個領域都發生,在行政方面、在財務方面、在制度方面。事實上臺積電最大的成功,最大的創新并不是產品、生產技術的創新,而是商業模式的創新,商業模式的意義我想大家都知道,假如在幾十年前,你看一個公司的年報總是講它的產品、講它的財務、服務、品質等等,現在不一樣了,這十年、二十年,年報往往頭一個講商業模式,商業模式的意思是什么?商業模式的重點是你跟一個公司、跟他的客戶、跟他的供應商的關系,一個公司的商業模式是受制于和他的供應商、他的客戶、他的競爭者的競爭優勢、劣勢的關系,說臺積電是一個商業模式的創新,因為臺積電是一個半導體公司,在臺積電之前沒有例外,每個半導體公司都有一群客戶、一群供應商,當然是和別的半導體公司互相競爭。臺積電的創新,就是把客戶統統都概括,普通半導體公司的客戶不再是臺積電的客戶,而臺積電的客戶就是半導體公司。競爭者老的模式都是半導體公司,現在臺積電競爭者講過他不跟他的客戶競爭,這就是商業模式的創新。在臺積電的例子當中,最大的問題就是沒有客戶嘛!客戶要自己去打出來。
大家都知道,麥克?波特是現代競爭學的大師,我和麥克?波特結識差不多是10年前他來臺灣演講,演講之后有一個座談,座談也就是麥克?波特、我、還有另外一位。他前一天做了一場大的演講,座談會的時候有點疲倦了。我就告訴麥克?波特我和布魯斯漢那森(競爭學很出名的創始人)認識。講了這個話,我看到麥克?波特的眼睛亮了一下,從此以后對我另眼相看。因為麥克是現代競爭學的大師,但是布魯斯漢那森是競爭學的祖師。后來麥克?波特結識對臺積電有了比較深的了解,就把臺積電寫成一個CASE,就在第一次開課的時候也請我去幫他教那堂課,他講了一句話我現在還一直常常引用：“臺積電是一個公司,不但創造了自己的領域、自己的產業(就是所有晶圓代工產業),不但創造了自己的企業,創造了客戶的產業(客戶就是所謂無晶圓工廠的半導體業)。”我想這就解釋了什么是商業模式,什么是商業模式的創新。臺積電那時候是1985年商業模式創新的,可是在那前后,別的商業模式創新就慢慢開始。到上個世紀90年代商業模式的創新更是層次不窮。老的我想到了麥當勞，星巴克是一個商業模式創新,新的Googel、雅虎,百度、阿里巴巴等,都是新的創新,往往比產品、技術創新更為超前。所以世界級的公司應該是一個持續創新的公司。
三、必須是成長的公司
一個公司假如不成長了,即使以前有過世界級公司的地位,也就會失去它的“世界級”地位。成長應該是什么速度的成長呢?我相信時間是會有變化的。杰克?韋爾奇平均每年是15%的速度,當然這也要看開始你的公司多大,杰克?韋爾奇接受GE的時候已經是很大的公司,但在他卸任的20年當中,是以平均每年15%的速度成長,這是一個了不起的紀錄。在哈佛新CEO(卡拉斯),一次我也被請去做一個客座演講人，教授就問這群新的CEO,大部分是比較小的公司、中型的公司,問他們你準備公司每年的成長率是多少?回答當然是參差不齊,回答都是15%,這個回答很天真。如果你真是一個相當大的公司,每年還可以做到15%的增長速度,你應該是這個世紀的杰克?韋爾奇。不過15%是很不容易的,對大公司而言,老實說像臺積電,現在以盈余來說,我們每年已經到了差不多40億美元左右,如果以15%的速度成長,也會是一個非常難的事情。但我們還是必須成長!
四、是所在行業中領導級的公司
無論這個公司是在哪個行業里面,假如是一個世界級的公司,用世界的眼光來看,應該在那個行業里面,各國同業公司都在那個行業里面,這個公司應該是一個世界級的公司,即使不是第一名也應該是第二名、第三名。
五、必須要提供股東相當的報酬
相當報酬是什么?這個當然是有競爭性的。你現在來看競爭,最安全的投資通常都當做是美國政府公債,10年、30年公債,甚至于5年公債,都可以達到4%、5%報酬,那是最安全的。假如稍微冒點險的,你現在到外面去找也會有平均10%左右的投資報酬。你這個公司要和這許多可能的投資報酬競爭,我相信一個世界級公司對股東每年的回報至少是在10%到15%,也可能更高。
六、必須要尊重智慧財產權。
當然自己也創造很多智慧財產權,可是也必須尊重別人的智慧財產權。這在現在知識經濟的潮流下,如果做不到我想他沒有資格進入世界級的行列。
七、是一個學習性的公司
學習性公司是什么意思?員工,尤其是主要員工,總是會在一個學習的環境里。另一個意義,也總是在進步的。從學習里面得到了進步。
八、是一個全球發展的公司
可以從幾點來看:1、市場是全球的。2、資金是來自環球的。3、人才是來自全球的。因為它要全球發展,市場是全球的,資金來自全球各國,人才也來自全球各國,所以他的制度是要與先進國家的制度接軌的,無論是會計事務也好、酬報制度也好,酬報制度不一定一樣,每個國家通常是以人力市場的競爭力為準的。可是制度應該是接軌的。
---認識商業模式
---商業模式到底是個什么東西？
---商業模式似乎什么都是。我們聽到的商業模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴格意義上的商業模式。
---可以毫不夸張地說，無論是企業管理層，還是新聞媒體或分析家，在大家把商業模式掛在嘴上的時候，并不十分清楚商業模式到底是什么含義。商業模式成了一個大筐，從企業如何獲得收入到采取怎樣的組織架構，都可以往這個筐里裝。商業模式什么都是，就成了什么都不是，由此產生的混亂使其失去了對企業經營的指導意義。所以，非常有必要澄清一下，究竟什么是商業模式。
---當人們談論商業模式的時候，實際上他們是在講3件不同的事情：
---商業模式的組成部分 比方說收入模式（廣告收入、注冊費、服務費），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織架構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力），交易流程（拍賣、反向拍賣）等，都是商業模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業模式的“零部件”叫作商業模式了。
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圖一 環球輪胎1990年的運營性商業模式
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圖二 環球輪胎1999年的策略性商業模式
---企業的運營機制 運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯系。企業以盈利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶、雇員和投資者，在保證盈利的前提下向市場提品和服務。在這種情況下，商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業模式。
---對運營機制的擴展和利用 在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，我們稱其為策略性商業模式。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。
---以上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業模式。
---根據埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：
---第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素。
---第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
---下面我們用環球輪胎公司（設想有這么一家生產汽車輪胎的公司）的例子來說明運營性和策略性商業模式。1990年，環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價值（見圖1中的3個橢圓形所示）：
---針對高端顧客 公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客，其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商，并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發方面的力度，這一品牌在技術上優于業界的其他品牌，環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格。
---OEM銷售 公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環球輪胎的品牌形象。
---針對低端客戶 環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模。
---這一運營性商業模式的結果是，通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢，環球輪胎獲取可觀的利潤。
---從環球輪胎的例子可以看出，運營性的商業模式不但要有內在聯系，而且這些內在聯系還是互動的，一環扣一環，環環呼應。去掉任何一個環節或者對其作出改變，都會使整個結構發生大的變化。
---如前所述，運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。1999年，環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式，它將公司所達到的生產規模——行業領先的生產規模（在圖2中用橢圓形表示）加以發揮和利用，通過增加生產規模和降低成本來做文章。
---在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持盈利水平，公司進行地域擴張以擴大生產量，并且對已有的生產設施進行整合，使每個廠都能經常達到85%到90%的運轉率。這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮，最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。
---確立商業模式
---不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。一家企業審視和梳理自己的商業模式，不妨從組成商業模式的要素著手。
---運營性的商業模式 可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式：
---第一，確認公司所有的收入來源，在大多數情況下，這等同于分析公司的顧客。
---第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值。
---第三，確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。
---第四，列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢、能力、關系和知識。
---用這些要素來構建如圖1那樣一個能體現循環的內在聯系的“循環”，便可得到公司的運營性的商業模式。至此可見，運營性商業模式的主要組成部分為：收入來源（即客戶），向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。
---策略性的商業模式 想要揭示策略性的商業模式，可以遵循以下步驟：
---第一，確定一個最重要的優勢，包括能力、關系、知識和有形資產等。
---第二，列出你將要開發的其他輔助的優勢。
---第三，確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結構。
---第四，確認使你能夠在盈利的情況下創造這一切的關鍵因素。
---同樣，可以用這些要素來構建一個像圖2那樣的體現出內在聯系的策略性商業模式。
---在企業經營過程中，還應該考慮以下的因素，以發揮商業模式的作用：
---第一，既然商業模式是一個有內在聯系的結構，那么，任何放不進這個結構里去的元素，或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余。應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去，或者干脆放棄這些業務。
---第二，如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的盈利做出更大的貢獻。
彼得?德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”伴隨著經濟全球化的浪潮，商業模式的重要作用已得到各界的高度認可與重視。眾多企業在有效利用商業模式的情況下，獲得了巨大的收益。但對于商業模式的定義還沒有統一的概念，目前關于商業模式的含義主要有四個角度：經濟角度、運營角度、戰略角度、整合角度。
經濟角度認為商業模式是企業的經濟模式，其本質內涵是企業獲取利潤的邏輯，此類定義說明了企業目前的利潤獲取方式、未來的長期獲利規劃，以及能夠持續優于競爭對手和獲得競爭優勢的途徑。
運營角度認為商業模式是企業的運營結構，重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值，此類定義主要是描述公司、供應商和客戶組成的網絡運作方式。
戰略角度認為商業模式是對不同企業戰略方向的總體考察與選擇，涉及市場主張、增長機會、利益相關者識別、價值創造、差異化、愿景、價值、網絡和聯盟等。
整合角度認為商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面進行的一系列內部關聯性的變量的定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。
本文主要采取整合角度的含義對商業模式進行分析，從整合角度能夠看出，商業模式主要涉及三個方面的內容：第一，商業模式涉及到戰略目標的選擇，根據企業現有資源確定能夠提供的客戶價值。第二，商業模式描述的是構成要素之間的網絡架構，涉及企業之間的資源整合，企業內部的管控、資源分配方式。第三，商業模式涉及到一系列的運營活動，涉及交易的方式、定價等內容。
二、國有企業商業模式創新途徑
國有企業作為國民經濟的重要支柱，是中國經濟轉型升級的關鍵，為促進國有企業的發展，在制度層面上，不斷改革國有企業，完善現代企業制度，有效促進了國有企業的發展。而在具體的企業層面上，商業模式的變革與創新則是提升國有企業效益，增強國有企業競爭力的關鍵。
根據整合角度的商業模式含義及主要內容，國有企業商業模式創新可以從三個方面進行探索。
第一，價值主張。商業模式創新首先要創造客戶價值，創造客戶價值是創造企業價值的基礎，必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位， 由占領市場轉向占領客戶。為此，企業必須識別自身的核心能力和資源，加強資產經營，匹配好客戶需求，同時，不斷對企業現有的客戶群進行重新定義，細分和挖掘客戶需求，創新客戶價值，發現新的盈利增長點，研發和提供差異化、專業化、高附加值的產品和服務。
第二，價值網絡。通過合作等形式聚合企業價值網上的核心力量，優化供應鏈管理，形成戰略聯盟，外包非核心業務，以創造更大的價值，形成更強的集群競爭力。在企業內部，為了將企業的價值主張高效地傳遞給客戶，需不斷優化企業提品和服務的路徑與方式。比如改變分銷渠道，提高價值傳遞效率，使顧客更便捷地得到產品和服務，創造更多的顧客價值。
第三，盈利模式。盈利模式決定了企業的商業模式如何取得收入，盈利模式創新要考慮盈利的媒介、交易的方式，以及產品和服務的定價策略等因素，盈利模式創新要結合企業的價值主張，選擇合適的產品和服務，同時，結合價值傳遞來選擇合適的方法和渠道，以共贏為導向來選擇合適的定價方法和合作方式。
三、以F集團為例，創新國有企業商業模式
F集團是當地政府出資設立的國有獨資公司，集團緊抓經濟技術開發區開發建設的歷史性機遇，充分利用區域資源和發展平臺優勢，經過幾年的快速發展，已成為擁有物流、科技、水務、現代服務、置業、熱電、能源等20余家子公司，人員超過600人，資產總額突破300億元的大型綜合性企業集團。
近期由于集團業務調整，經營狀況出現了新的挑戰。首先，集團的部分核心資產調整，主營業務之一港口物流資產被剝離，由于該部分重要資產的剝離，直接造成集團整體信用評級降低，融資規模減小；其次，由于土地市場暫緩拍賣，依靠土地一級開發獲得收益在減少，融資規模進一步降低，融資壓力進一步加大。
集團雖面臨著一系列的挑戰，但是也存在著較多的機遇。F集團仍然是所在園區的開發、建設和運營主體，開發區現階段還存在著以下幾方面巨大的需求：一是區內的基礎設施和生態環境建設需求依然較高；二是公用事業項目建設和運營需求強勁；三是商業和生活配套服務需求依然較大；四是大型產業項目招商引資需求強烈。這些需求為集團下一步發展提供了重要的機遇。
面對著這些挑戰與機遇，集團借鑒標桿企業的做法，創新商業模式，主要從以下三個方面進行突破，努力開創集團發展的新局面：
第一，在價值主張方面，重新梳理確立核心業務。集團所面對的客戶主要包括委托方及管理方―開發區行政管理部門、區內入駐的企業及園區內的工作人員、產業工人等。針對這些客戶，明確集團提供的服務內容，即集團現階段的核心業務，具體包括：園區內的生態環境建設和基礎設施建設，這是開發區開發建設的基礎服務；公用事業建設和運營，這是入駐園區的企業重要的基礎服務；商業及生活配套服務建設運營，這是企業及園區工作人員基本的生活保障服務；高新技術產業項目的引入及投資服務，是園區開發建設的關鍵，也是園區建設的最終目標。
為有效提供好這些服務，集團不斷增強自身的資產能力、資金實力。針對園區開發建設前期資金需求量大，收入增長緩慢的情況，集團不斷拓寬融資渠道，對于集團內部的盈利穩定的優質資產，率先考慮進行上市融資，充實企業資金水平，利用偏好穩定收益的社會資本，助推企業進一步發展。針對部分高風險、高收益的技術產業項目，嘗試與風險資本成立合資公司，共同進行優質項目的開發，較好地緩解了此類企業的資金需求壓力。
第二，在企業價值網絡方面，優化合作方式。對于入駐開發區的企業，集團公司努力對接各類型企業的具體需求情況，不斷優化服務的方式和形式。比如，針對園區內的各大型石化類、鋼鐵類企業，不斷優化現有的供應鏈管理，從物資采購平臺建設、倉儲地點布置及運輸渠道安排等，都能夠最大化地節約成本，努力降低客戶的物流成本，高效輸送各項產品和服務，從整個生產流程搭建高效的合作網絡，最大化地提升產業鏈上各企業的競爭力水平。
在集團內部，不斷完善母子公司間的管控體系，最大程度地發揮集團整體的優勢，規避目前部分子公司經營管理人才配置不到位的情況，集團對于全資的子公司基本采取運營型管控模式，各子公司的戰略規劃、日常運營管理等基本都由集團公司統一管理，合資的子公司基本采取財務管控型模式，充分發揮各自的經營自主性，發揮好作為利潤中心的作用。后期，集團將根據整體的發展情況，優化管控模式，充分調動各子公司的積極性，提升各子公司的經濟效益情況，增強集團的總體盈利水平。
關鍵詞：零售業 商業模式 創新 驅動力
引言
商業模式及創新日益受到業界與學術界的重視。2011年12月《哈弗商業評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內，新入圍世界財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的（Mark W，2008）。現代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。
在對商業模式的研究中，有關商業模式創新驅動力的研究是該領域的熱點。目前，關于商業模式創新驅動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有lindgardt；四是企業高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關商業模式創新驅動力的研究架構。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業模式創新過程中的驅動因素，并沒有說明這些驅動因素對商業模式創新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業模式創新驅動因素進行分析，忽略了不同行業的商業模式各不相同而致使驅動因素可能存在差異這一現實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結論在我國的適應性值得商榷。
本研究以國內零售業為研究背景，以上述商業模式研究領域四大學派的研究成果為基礎，通過結構方程模型構建有關我國零售業商業模式創新驅動因素的理論架構，運用AMOS對調研數據進行假設檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內零售企業商業模式創新的驅動因素，以推動我國零售企業的競爭力的提高及零售業的產業升級。
研究假設
（一）市場機會與商業模式創新
商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發展結果，發現那些在新興國家能夠扎下根來、發展良好的子公司，往往是那些善于發現市場機會并對母公司的商業模式進行本土化創新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業模式創新之間確實存在某種關系。基于此，本研究提出假設H1：市場機會驅動零售業商業模式的創新。
（二）新技術與商業模式創新
技術推動學派認為，新技術是商業模式創新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一的觀點。作為全球零售業的標桿，沃爾瑪卓越商業模式的背后，新技術尤其是信息通訊技術的應用對其商業模式的進化和創新確實功不可沒。可見，新技術驅動商業模式的創新在多個領域可以得到證實。基于此，本研究提出假設H2：新技術推動零售業商業模式的創新。
（三）競爭與商業模式創新
競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業不得不對原有商業模式進行創新。2006年IBM對世界范圍內765個公司高管進行了調查，發現約40%的高管擔心競爭對手的商業模式創新可能從根本上改變行業前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業模式創新的作用方式，發現競爭會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要；后續研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結論。基于此，本研究提出假設H3：競爭驅動零售業商業模式的創新。
（四）企業高管與商業模式創新
商業模式的創新離不開企業高管的支持和參與。通過對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業高管是推動企業商業模式創新的重要動力，接受調查的70名高管把他們30%左右的創新努力放在了商業模式創新上，有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。2005年經濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業模式創新要比產品和服務創新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領導的調研發現，65%的受訪者認為未來1-2年內他們會對目前的商業模式進行創新；他們還認為，由于產品和服務的易復制性，只有商業模式才是競爭優勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業模式需要更深層次優化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業模式創新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業高管對商業模式的創新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設H4：企業高管推動零售業商業模式的創新。
根據上述四個假設，構建零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術、競爭和企業高管和一個內潛變量—商業模式創新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。
為檢驗模型的合理性與有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優度。適配度指標是評價假設的路徑分析模型圖與搜集的數據是否相互適配。由于判斷假設模型與觀測數據是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應根據多元準則，對模型適配度做出整體判斷。
研究樣本與模型擬合
（一）研究樣本
為獲得上述觀測變量的數據，本研究設計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯華與農工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質問卷的調研。本次調研共發出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數檢驗結果顯示量表的總體α系數大于0.75，各觀測變量的α系數也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型擬合
初始模型的參數估計中，沒有出現負的誤差，且四個外潛變量對內潛變量的路徑系數均為正數，這說明外潛變量對內潛變量均有正向作用，這與前文構建的四個理論假設的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數（見圖2）。
研究結果分析
根據模型擬合結果對假設進行驗證，標準化路徑系數如表1所示。標準化路徑系數最小的為2.73，說明標準化路徑系數都達到顯著性水平，上述四個假設全部獲得通過。從驅動效應來看，對零售業商業模式創新的四個基本因素中，市場機會對商業模式創新的驅動效應（MOBMI）最大，影響系數為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術進步（TECHBMI）為0.15；而企業高管對商業模式創新（SEBMI）的驅動作用最小，系數僅為0.07。
（一）新技術對零售業商業模式創新具有一定的驅動作用
新技術對商業模式創新路徑系數為0.15，說明新技術對國內零售業商業模式的創新具有一定的驅動效應，但驅動效應較小，表明新技術并不是零售業商業模式創新的必要條件。這與國外商業模式創新技術推動論有較大出入。可見，新技術在我國零售業商業模式的創新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關于商業模式創新的非技術主張論。
（二）市場機會對零售業商業模式創新具有很強的驅動作用
市場機會對商業模式創新的路徑系數為0.53，說明國內零售業在商業模式的創新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發和挖掘市場機會以實現商業模式的創新。
市場機會往往就是隱藏在現有商業模式下未被發現或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業開發新的商業模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設計時尚的視聽設備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現了商業模式的創新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設備供應商Hilti，通過提供建筑設備服務而不是銷售建筑設備來滿足了客戶需求，從而成為行業的領頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業創造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業模式創新的成功典范。
（三）競爭對零售業商業模式創新具有較強的驅動作用
競爭對零售業商業模式創新的路徑系數為0.36，在四個驅動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業商業模式創新的推進。世界上大部分的新商業模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優秀的商業模式發端于那些市場不發達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。
（四）企業高管對零售業商業模式的創新作用不明顯
企業高管對商業模式創新的路徑系數最小，僅為0.07。可見企業高管在零售業商業模式創新這個問題上是比較慎重的。商業模式創新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業模式創新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業模式的變革與創新。這一研究發現與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關于企業高管是商業模式創新重要驅動力的研究結論有較大出入。
研究結論、建議及展望
在國外商業模式創新驅動力研究成果的基礎上，本文就國內零售業商業模式創新的驅動因素進行了實證分析。研究發現，國外關于商業模式創新驅動因素的研究結論，并非全部適應于我國零售業商業模式創新的情形。其中，市場機會及競爭對商業模式創新的驅動作用的國內外研究結論比較一致；但技術在我國零售業商業模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業商業模式創新的作用不明顯。
針對上述研究結論，從實踐角度對我國零售業的商業模式創新提出以下幾點建議：一是企業應正確看待技術進步與商業模式創新之間的關系，在進行商業模式創新時一定要結合企業自身的性質，切勿盲目相信“技術推動論”；二是商業模式的創新重點應該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關鍵業務、流通渠道、客戶細分、客戶關系、核心資源、關鍵流程、收入與成本結構等優化組合或重新設計，以實現商業模式的創新；三是鑒于競爭對商業模式創新的較大推動作用，國家、行業、企業應該聯手共同創造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環境，以促進商業模式的創新；四是鑒于高管與商業模式創新之間的微弱關系，企業在進行商業模式創新時，要充分考慮管理人員的特質如教育背景、風險態度、個人經歷等，審慎選擇商業模式創新過程中的相關管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管。
“商業模式創新驅動力”是一個非常具有現實意義的研究命題。后續研究應拓寬對商業模式創新的驅動因素與行業之間關系的實證分析，以促進對商業模式創新路徑或規律的歸納與總結；此外，除了從競爭、市場機會、技術及高管四因素對商業模式創新的研究之外，還應從更多視角諸如市場結構、組織形式等對商業模式創新的驅動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業模式創新驅動因素領域的深化研究。
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1商業模式的創新
商業模式指的是企業為了持續達到預定的主要目標而施行的運營體制和對所施行的體制進行擴展、利用的全部相關策略的總體。由各個相互支持、共同作用的不同組成部分的有機結合。創新并不只是粗略的分為產品創新、流程創新，更重要的是商業模式的創新。商業模式的創新比產品的創新和流程的創新帶了更多的財富和價值。商業模式的創新不同于產品和流程的創新，因為后者是延續性創新，而前者是破壞性創新，它會打破原有的組織障礙，建立出新的標準，發展新的能力，會為企業帶了更多的發展機會，自然也會帶來更多的經濟效益。相對于商業模式而言，高技術與流程創新反倒是次要的，在經營企業的過程中，高技術遠遠沒有商業模式重要，商業模式是企業能夠立足的根本，也是先決條件，而高技術則不然。
2循環經濟下企業商業生態的創新策略
循環經濟的創新和發展需要從三個重要層次出發：第一，從生產者滿足消費者的層次；第二，從企業研發與生產制造或者提共服務層次；第三，企業價值網絡層次。從消費者和企業這個構成經濟社會的最小單位開始，實現三個層次的全方位循環和減量，從而在整個經濟社會中實現資源能源的循環型經濟。因此，循環經濟下企業商業生態的創新策略分為以下三種。
（1）將提品為主轉變為提供服務為主從可持續發展來看，提供服務不只是銷售產品，而是在經濟與環保之間創造出一致性，公司的商業模式不再是引導消費者去購買公司的新的有形的東西。而是相反，在以后生產者永遠擁有他們生產的東西，因此，生產者將努力設計可以分解、重新制造的產品，這種方式更加經濟。在設計中，生產者將采用標準設計，讓一些裝備可以便捷更新升級，而不用機器整體報廢。在產品使用壽命結束以后，也容易拆卸、綜合利用。這種設計通過確保產品給人們提供所需要的服務，可以維系與消費者的關系，并且，以低成本來獲取成功。
（2）生態商業模式替代生產浪費模式生產過程中的所謂"廢品"其實都是不存在的，一個生產流程中的廢品放在另一個生產流程中便會變成資源。所有的生產模式都應該是遵循一條閉環生產模式，即：生產、回收、再利用。相比較可以看出，傳統的生產模式是一條單線生產模式，即獲取-制造-浪費。所以要發展出一套新的商業模式，就是與自然原則相協調的工業系統，主要表現在三個方面：第一，在廢品流程的減少上是閉環的，而不是單一線性的，就是減少三個具體的浪費，即資源生產率、清潔的最終產品、再制造與再循環和沉淀；第二，在自然界可再生過程中進行投資，在保持自然資源方面加大投資，同時減少對有損不可再生資源的業務的經營；第三，探索開發利用新能源進行生產，減少對不可再生資源的利用。
（3）生態共同體替代獨立的商業個體循環經濟中，一個生產系統的廢品可以是其他生產系統的原料，一個企業棄用的市場可以成為另一個企業的新的市場。所以，循環經濟提倡協作關系，在企業與行業間形成競爭同時協作的新關系，將生產系統中的資源能源都循環使用，資源共享，共同發展。企業都切身明白相互之間的命運，形成共同運營的發展理念，真正明白生態系統中相互合作和競爭是同樣重要的這個概念。
3結束語
循環經濟是經濟發展的必然趨勢，也是可持續發展戰略的必然選擇。生態環境危機主要是人們經濟發展模式觀念的錯誤而引發的。要想緩解這個現象，必須改變觀念，改變經濟發展模式，將傳統的工業生產模式轉變成現代循環經濟模式，商業模式由原來的競爭轉變為競爭與合作相統一，建立新型企業商業模式，促進經濟發展同時對生態保護做出貢獻。
作者：韓鋼 單位：包頭財經信息職業學校
后發制人
在國內光伏業，中盛光電的商業模式有點特立獨行。
2005年的光伏一片大好，是個比“搶銀行”還賺錢的瘋狂時代。在獲得5000萬美元的風險投資后，成立不久的中盛光電董事會開始思考，到底是建立一家簡單操作、做一天賺一天錢的公司，還是真正在這個行業長期做下去？如果想長期做下去，就不能只看到眼前的繁盛，行業肯定會有起有落。
彼時中盛光電的規模很小，而尚德電力已在紐約證券交易所上市了。“當你看到行業老大已經做大，在資本市場募集那么多資金，第一筆是4億美元，然后快速擴充產能，非常賺錢——你如果跟他走一條路的話，根本沒有機會超越他，他每一步都走在你前面。”佘海峰對《董事會》表示，“如果想要超越他，就要看，未來有一天，行業出現過剩或者調整的時候，做什么樣的業務可能出現曙光。也就是說，你必須走不一樣的商業模式。”
立足一站式太陽能電力解決方案、從事電站EPC業務的念頭愈發強烈。光伏業的產業鏈主要涵蓋包括硅料、硅片、太陽能電池、光伏組件、應用系統等。所謂太陽能電站EPC，就是在應用環節對一個工程負責進行設計、采購、施工。在這樣的模式下，渠道能賺錢，差異化即能給客戶帶來更多增值服務，企業不需要在“紅海”里廝殺價格。當時的機會也不錯：2007年佘海峰去德國拜訪一家面臨破產的從事電站EPC的公司，后者的一位負責技術的高層主動找佘。結果是，他帶著三個技術人員轉投中盛光電門下，迄今依然是中盛光電德國公司的核心骨干。2008年，中盛在德國成立了專注做系統集成業務的公司，以光伏電池組件的制造、銷售起家的中盛光電，拉開了作為中國最早探索電站EPC業務公司的序幕。
2011年開始，中盛光電看到了自己商業模式的曙光，盡管同行面臨去庫存壓力，但因為自己提供不一樣的服務，在價格、利潤、訂單等方面都不錯，這一年營收達11億美元。2012年光伏業進入調整期，企業普遍虧損，尚德電力接近倒下。但2012年，中盛光電EPC銷售額占營收比例首次超過50%，超過光伏電池組件的制造、銷售，成為主營業務。
這讓佘海峰堅定了走獨特商業模式的信心。“這是比較有戰略意義、里程碑的一件事，當營收只占20%時，很難說這個戰略對你影響有多大。當超過50%，戰略執行得就很深刻了。我們在行業里最大的優勢就是商業模式的差異化。”
戰略定力
對EPC業務的堅守來得并不容易，佘海峰感慨，這期間不止一次動搖過。現在看來，一個新的商業模式執行到位，首先要耐得住寂寞。
“因為做跟別人一樣的東西相對來說簡單。大家更愿意接受這樣一個事實：大家賺錢我也賺錢，大家不好時我不好也無所謂。忍受住寂寞就是說，大家好的時候你沒大家好，當你在賭一個不確定的未來時，不光是一個人耐得住寂寞，公司的擁有者們都要耐得住寂寞才行。這確實比較難。很多次我們動搖，是不是光伏行業不會出現嚴重過剩局面，行業會一直好下去，我們這樣的模式沒有機會？畢竟我們要養那么多老外，還需要不斷擴張以支撐商業模式。”佘海峰表示。
讓人欣慰的是，公司的高管層是有商業理想的。“在商業模式的執行過程中，你會遇到很多問題，可能會無數次地懷疑走不下去。我們經常開玩笑說，一個好的商業模式或者點子，當你想到的時候，全國至少10萬人在做了，而且1萬人已經做得很好了，不要以為一個點子可以贏天下。堅持，很多時候也是心智上的，要不斷突破。這種商業模式的探索往往找不到很多人支持、鼓勵，只能自己給自己打氣。”
好戰略需要好的執行者，但選聘人才并不容易。佘海峰坦言，國際化的第一步“很煩”。招一個高管要花半年，再折騰半年，發現這個人不行，辭退他還要付很多錢。幾年間，中盛光電海外公司光總經理就換了兩次。他還透露，一開始在海外團隊建設方面過于自信，無知者無畏，也有點盲目，在人員招聘等方面用中國的思維更多一些，不會特別去研究西方人的想法、管理，這導致海外團隊建設成為中盛光電最大的經驗教訓之一。如今，中盛光電的產品、服務已進入50多個國家和地區，海外團隊中80%是本地化人才，20%是中國人；公司迄今給四個外籍核心員工發了期權，海外公司員工薪酬水平在當地屬中等。
君子不器
當前光伏業普遍艱難，但佘海峰沒有固步自封。
“我們將進一步完善商業模式：從過去只做電站EPC，轉到做光伏下游的垂直一體化，EPC、電站的投融資服務。最后做到，投資人想投光伏，告訴投資額、投資回報要求，我們可以提供一整套解決方案，這是我們正在建立的一套體系，應該說還不是很健全，再花一年應該可以做到很健全。”他說。
至于提供融資服務方面，中盛光電已經組建了中國、歐洲、北美等三支團隊。歐洲的團隊跟當地銀行溝通：不少當地銀行愿意做融資，但很多時候沒錢，中國的銀行愿意借錢，由是可以做過橋融資。美國有很多投資基金找項目，很多投資銀行愿意做短期的買賣，美國的團隊找這些人來做光伏項目的股權投資。配備團隊人員的標準是專業化：在歐洲找的是在歐洲銀行工作過的人，在美國找的是在華爾街工作過的人。
張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。
摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。
關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型
一、前言
面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。
二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型
什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。
本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。
圖1 商業模式創新途徑模型
企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。
三、企業商業模式創新途徑
（一）商業定位創新
企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。
1、目標消費者的創新
銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。
紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。
美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。
2、價值主張的創新
產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。
很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。
（二）業務系統創新
企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。
1、流程創新
很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。
2、供應鏈創新
現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。
消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。
（三）盈利模式創新
企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。
1、利潤率
企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。
2、現金流
企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。
吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。
另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。
四、總結
邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）
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摘 要 從文化上講，能否融入當地文化、實現商業模式的本地化，對于從事跨國經營企業績效的提高和風險的規避是極為重要的。本文從跨文化沖突的視角，結合中國企業“走出去”過程中商業模式轉換與企業跨文化管理的現實問題，探討了文化的作用，以期為中國企業“走出去”戰略提供相應的政策建議。
關鍵詞 文化 商業模式 跨文化管理
伴隨著區域經濟組織和世界性的經濟協調機制的廣泛建立，經濟全球化深入發展。同時，本地化的商業模式并未消散，在許多地區內部還占據重要位置。而從文化上講，能否融入當地文化、實現商業模式的本地化，對于從事跨國經營的企業績效提高和風險規避是極為重要的。
一、跨文化沖突與中國企業“走出去”戰略
跨國經營所面臨的問題首先當然是地理和語言上的差別，但更重要的則是文化差別造成的難題。跨國經營的成功，需要強大的資金支持和風險控制的敏銳嗅覺，但與銀行業不同，大企業可以以實體商品為手段滲透到當地消費者中去，建立某種“信任”文化。
文化之間的差異以及沖突對于跨國經營的影響是全面而深遠的，它影響市場選擇、提供的產品和服務、市場進入的方法。跨國經營的企業可以從文化差異中得到競爭優勢，比如在市場方面，跨國經營企業可以提高公司對于地方市場上文化偏好的應變能力以及拓寬產品市場，發現潛在消費群等。但文化的差異性也會導致企業跨國經營時面臨文化沖突，造成經營管理環境不和諧、市場機會減少等。
目前，我國已在境外120多個國家和地區投資建立了企業。進行跨國界經營活動時，他們所面對的是與其母國文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的商業模式、價值觀念、態度和行為。其管理者所要解決的不僅僅是企業組織結構、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問題，更重要的是解決在跨文化背景下由于文化差異所產生的各種矛盾和沖突，及時實現商業模式的本地化轉換。
二、明天意味著什么：商業模式轉換與面臨的挑戰
在國際化經營大潮下，長期實行“內向”經營、受計劃經濟束縛的我國企業要避免失敗，必然面對著在參與國際經濟活動中如何建立新型的現代企業文化、避免文化沖突這個企業管理所面對的現實問題。
另外，商業模式是導致當前國內很多企業競爭實力不如人的短板，在“走出去”的思路下，企業短期之內要補上商業模式上的短板仍然非常艱難，而無論是產品出口還是綠地投資，商業模式的轉換是必須的。跨國經營環境復雜性的增長，使得如何適應本地文化特色、解決跨文化沖突、在當地建立一種信任文化變得尤為迫切。
按照加拿大著名的跨文化組織管理學家Nancy.J.Adler的觀點，解決組織跨文化沖突有三種方案選擇：一是凌越，其優點是能短期內形成“統一”的組織文化，但缺點是不利于博采眾長，容易加劇沖突。二是折衷，指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，但這種和諧與穩定只有當彼此之間文化差異很小時，才適宜采用。三是融合，即在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。當前對于我國企業跨國經營來講，通過融合的方式形成跨國公司自己的文化，是吸收發達國家先進的管理思想和經營理念并使其適應中國國情的最佳選擇。而實施并強化企業跨國經營中的跨文化管理，無疑是促進中外企業文化融合的最有效的手段。
三、尋找合宜的外部資源，加強跨文化管理
“走出去”戰略的推進，在解決文化沖突和挑戰的前提下，可以讓國內企業充分尋找到合宜的外部資源，充分利用國外的商業模式、運行機制和信用機制，從而更好地推進跨文化管理，充分利用國外的資源來發展自己。
首先，要積極發掘和利用發達國家健全的商業運行機制。發達國際幾十年來逐漸形成了一整套比較完善的商業運行與投資機制，政府也創造了有利于健全的商業運行與投資發展的社會環境；其次，可以充分利用國外尤其是發達國家完善的信用機制。西方發達國家上百年以來逐步形成了完備的信用機制，我國企業的跨國經營，既要充分利用國外健全的信用機制，又要學會規避信用風險。
在充分利用國外資源的前提下，要不斷加強跨文化管理。要尊重差異，增強跨文化意識，積極實現管理人員的本土化，促進我國母公司文化與國外子公司文化相融合；要注重文化分析，識別文化異同，管理者必須對跨國公司中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性的采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合，形成文化沖突雙方或多方都能接受的、高效的企業經營理念和管理模式；要建立共同的經營觀和公司文化，增強跨國公司的文化變遷能力。
四、結語
隨著經濟全球化的加速發展以及跨國公司的巨大作用逐步顯現，中國應堅定不移地繼續堅持利用外資，鼓勵外國跨國公司來華投資，同時更應該支持鼓勵中國企業實施跨國經營戰略走國際化經營道路，通過強化跨文化管理以化解中外企業文化沖突，達到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進跨國公司的健康發展，不斷提高中國企業的國際化經營管理水平。
參考文獻：
