時間：2023-08-31 16:08:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包工程管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理
Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.
Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management
中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：
一、勞務管理
在分包管理方面，要強制性推行《專業分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業規章制度的落實力度；對專業分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監控力度；嚴格執行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制
在材料管理方面，在資金允許范圍內，加大現金采購比例，嚴格執行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領用審批手續；通過成本核定、加強內部經濟審計等措施，設定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優選用質高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發現問題，調整措施。四是嚴把質量關，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數,強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規避或減小經營風險。分包隊伍使用周轉材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執行現行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理
加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當的分包形式，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎資料,做到有理有據。結算時加強領導監督審批，消滅個別人談結算,個別人說了算的現象。進一步關心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權問題，充分調動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業發展。
建筑機械設備是建筑施工重要的生產力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業主流。在機械租賃方管理，選擇提供設備保養維修服務的有資質、專業租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉材和小型機具管理，繼續推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數后一次包死的做法，所有損耗系數外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業定額結算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經濟運行質量的提高。 四、規范施工項目管理
為了規范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權益，總承包企業制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權限,嚴格分包資格管理,規定分包合同必須附有補充協議和工程量清單,強制執行和滿足法律法規要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質優價低的承包商。堅持業績考察，優勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網絡,落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。
對分包管理,要建立規范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結算單和結算小票作依據，堅決堵塞管理上可能發生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權、利關系,杜絕因清包浪費主材及零材現象的發生。
一、認真履行職責，嚴格遵守工程發承包管理的各項規定
建筑工程實施專業分包或勞務作業分包的，施工總承包企業應按規定辦理施工分包合同備案。施工總承包企業不得將主體工程肢解后以分包名義轉讓給其他企業施工，不得將專業工程和勞務作業分包給不具備相應資質的施工隊伍。分包工程承包人不得將承接的分包業務轉包或再次進行分包。工程建設單位不得強令施工總承包企業進行施工分包，或以發包人的身份將施工總承包合同范圍以內的專業工程分包給其他施工隊伍施工。工程監理單位應認真審查施工現場各專業施工隊伍的資質、發承包合同備案、管理人員到位情況，發現問題的要及時督促整改，對拒不整改的要及時向區建工局和區建筑工程安全質量監督站書面報告。
二、堅持誠信發展，嚴格遵守“雙清”工作的各項規定
1.自覺遵守建筑市場誠信備案登記制度。建筑施工企業在我區承接施工業務前，須到區建工局辦理市場誠信備案登記。區外建筑施工企業市場誠信備案登記以單個工程為對象，企業在參加工程投標或簽訂工程承包合同前，須持《外地建筑施工企業市場誠信備案申請表》(附件1)及該表中要求提供的各項證明資料，到區建工局辦理市場誠信備案登記。區內建筑施工企業市場誠信備案登記每年開展一次，企業在每年的第一個季度末前，持《區內建筑施工企業市場誠信備案申請表》(附件2)及該表中要求提供的各項證明資料，到區建工局辦理市場誠信備案登記。建筑施工企業未按規定辦理市場誠信備案登記的，原則上不予參加我區建筑工程的招投標、直接發包或施工分包活動，不予辦理施工合同備案。
2.積極貫徹“雙清”工作的各項規定。工程建設單位須按合同約定支付施工總承包企業的工程款，并應監督施工總承包企業按合同約定兌付分包工程款和按規定支付民工工資。各施工企業在辦理建筑工程施工總承包合同備案前須與區建工局簽訂預防與清理拖欠民工工資責任書，施工過程中須依法與所使用的民工簽訂勞動用工合同，按規定為民工辦理工傷保險，督促施工項目部貫徹落實民工權益告知、民工工資計酬手冊等制度，并按規定支付民工工資。工程監理企業要定期檢查施工總承包企業支付分包工程款情況和各施工企業支付民工工資情況，督促整改各類拖欠行為。施工過程中發生拖欠工程款或民工工資問題的，相應責任主體應積極妥善加以處置。
三、加強動態監管，逐步推動“雙清”工作步入長效化管理
1.加強宣傳教育。區每年的第一個季度召開一次專題會議，動員和部署全年的“雙清”工作，并由區清理拖欠工程款與民工工資工作領導小組辦公室(以下特稱區清欠辦)與區內各建筑施工企業、外地建筑施工企業駐區項目部、相關建設單位簽訂“雙清”工作目標責任書；在建筑工程施工合同備案過程中，區建工局要向工程建設單位和施工企業發送《“雙清”工作須知》(附件3)，宣講“雙清”工作的注意事項和相關要求；在日常建筑市場檢查巡查中，區建工局要做好“雙清”工作相關法律法規和政策的宣傳工作，要通過各方面的宣傳教育，逐步在我區建筑市場營造誠信發展、和諧發展的良好氛圍。
2.加大執法檢查力度。區建工局要把建筑市場專項執法檢查作為一項常規工作來抓，建立執法檢查層級管理制度，落實項目包干負責制。對每一個建筑工程，要確保執法檢查的次數不少于4次。要把建筑工程施工分包備案情況、施工企業依法與民工簽訂勞動用工合同并為民工辦理工傷保險情況、民工工資發放情況等作為執法檢查的重點內容，以便準確掌握各建筑工地的“雙清”工作動態。對執法檢查中發現的問題，要責令施工企業限期整改，并跟蹤監督整改到位，對整改不力或拒不整改的建筑施工企業，要在每季度的建筑市場專項執法檢查通報中給予通報批評。對以往在我區出現過拖欠民工工資問題的企業所承建的建筑工程，區建工局要適當加大執法檢查的頻次。
3.強化拖欠隱患排查治理。建筑工程在進行主體驗收和竣工驗收前，工程建設、監理單位和施工總承包企業須聯合開展一次工程款和民工工資支付情況排查，發現拖欠隱患要及時加以整改，整改到位后將排查整改情況如實填寫入《工程款和民工工資支付情況排查登記表》(附件4)，然后提交區建工局。區建工局收到《登記表》后，應安排專人對自查自改情況進行抽查，確認無重大拖欠隱患的，在《登記表》中“抽查情況”欄內簽署抽查意見，并將《登記表》轉交區建筑工程安全質量監督站。經簽署抽查意見的《登記表》是建筑工程主體驗收和竣工驗收的重要條件，區建筑工程安全質量監督站要將其納入工程質量監督檔案保存。
四、實施失信懲戒，強化拖欠問題的處置力度
1.對出現拖欠民工工資問題，且未在區清欠辦及區清欠領導小組成員單位工作人員限定時間內妥善處置到位的建筑施工企業及施工項目負責人實行限期整改制度。整改限期根據企業及施工項目負責人拖欠問題的嚴重程度和在處置拖欠問題中的誠信度決定，原則上不少于6個月。整改期內，建筑施工企業及施工項目負責人不得在我區承接新的建筑工程施工業務。建筑施工企業因拖欠問題未及時處理到位而造成惡劣社會影響的，直接清出我區建筑市場。
2.對未按合同約定支付工程款的建設單位實施失信懲戒。工程主體驗收和竣工驗收前，建設單位未按合同約定兌付施工企業工程款的，原則上該工程主體驗收和竣工驗收暫停實施。建設單位存在拖欠工程款行為，且到辦理新的工程施工許可手續前仍然未解決的，原則上不予批準新工程的施工許可。
五、加強部門聯動，全力做好突發性事件的處置工作
區建工局要加大對工程款支付的監督力度，按照本通知的規定，綜合運用各項法律和行政手段，督促建設、施工單位按照合同約定支付工程款或分包工程款。區勞動保障部門要加大監察執法力度，依法查處拖欠民工工資的違法行為，對涉及拖欠民工工資的勞動爭議案件，要優先受理、快速處理。區司法部門要引導和發動法律服務人員，積極參與建設領域糾紛當事人之間的非訴訟調解活動，對農民工申請法律援助的審查，要簡化程序，快速辦理，對于符合法律援助條件的，要盡快辦理有關手續并指派法律服務人員。區公安機關要嚴厲打擊攜款潛逃、擾亂社會公共秩序和惡意討薪的違法行為。
附件1：《外地建筑施工企業市場誠信備案申請表》
2：《區內建筑施工企業市場誠信備案申請表》
3：《“雙清”工作須知》
4：《工程款和民工工資支付情況排查登記表》
附件1：
外地建筑施工企業市場誠信備案申請表
南京市*區建筑工程管理局：
我公司計劃在你區參與工程的(招投標/直接發包/施工分包)活動，現申請辦理市場誠信備案，相關資料附后，目錄如下：
1.企業法人委托書(加蓋企業法人、法定代表人印章，內容包括受委托人姓名、身份證號碼等)；
2.受委托人的身份證原件和復印件；
3.企業資質證書、安全生產許可證、營業執照、分公司營業執照、分公司稅務登記證、《南京市建筑業企業信用管理手冊》、在南京繳納民工工資保障金的證明的原件與復印件；
4.企業所在地建設行政主管部門出具的企業外出施工介紹信原件(省外企業，由所在省的省級建設行政主管部門出具)；
5.企業所在地建設行政主管部門出具的企業近兩年無重大安全質量事故、拖欠民工工資問題和企業擬派建筑造師無在建工程的證明原件；
6.企業法人出具的不拖欠民工工資承諾書原件(內容包括工程名稱，發生拖欠民工工資問題時企業和施工項目部負責處置人員的姓名、聯系方式，發生拖欠問題且未按限定時間處置到位時自愿接受*區建筑工程管理局根據相關文件實施的失信懲戒等)。
法人代表印章或簽字：
(單位印章)
年月日
¬¬¬¬¬¬
備案號：[]第號
受理人意見：審核人意見：
此表一式三份，區建工局工程管理科、招標辦、行政服務中心各執一份
附件2：
區內建筑施工企業市場誠信備案申請表
南京市*區建筑工程管理局：
我公司現向你局提出市場誠信備案申請，相關申請資料附后，目錄如下：
1.企業法人委托書(加蓋企業法人、法定代表人印章，內容包括受委托人姓名、身份證號碼等)；
2.受委托人的身份證原件和復印件；
3.企業資質證書、安全生產許可證、營業執照、《南京市建筑業企業信用管理手冊》、在南京繳納民工工資保障金的證明的原件與復印件；
4.區招標辦、安全質量監督站出具的無失信行為的證明；
5.企業法人出具的不拖欠民工工資承諾書原件(內容包括工程名稱，發生拖欠民工工資問題時企業和施工項目部負責處置人員的姓名、聯系方式，發生拖欠問題且未按限定時間處置到位時自愿接受*區建筑工程管理局根據相關文件實施的失信懲戒等)。
法人代表印章或簽字：
(單位公章)
年月日
¬¬¬¬¬¬
備案號：[]第號
受理人意見：審核人意見：
此表一式三份，區建工局工程管理科、招標辦、行政服務中心各執一份
附件3：
“雙清”工作須知
各有關單位：
為貫徹落實科學發展觀，保障工程建設單位、施工企業及其從業人員的合法權益，維護社會穩定，現依照相關法律法規規定，就共同做好我區建筑業領域預防與清理拖欠工程款和民工工資問題的有關事項告知如下，請你們在工程建設過程中認真貫徹落實。
1.工程建設單位不得將工程發包給不具備相應資質的施工隊伍，不得強令施工總承包企業進行施工分包，或以發包人的身份將施工總承包合同范圍以內的專業工程分包給其他施工隊伍施工；
2.工程建設單位應按合同約定支付施工總承包企業工程款，并監督總承包企業按施工分包合同約定支付分包工程承包人工程款，督促施工現場各施工企業依法與所使用的民工簽訂勞動用工合同，按規定支付民工工資；
3.工程監理單位應認真審查施工現場各專業施工隊伍的資質、發承包合同備案、管理人員到位情況，發現問題的要及時督促整改，對拒不整改的要及時向我局工程管理科、安全質量監督站書面報告；
4.施工總承包企業不得讓其他企業或個人掛靠本企業資質施工，不得將主體施工部分進行轉包或將主體工程肢解后以分包名義轉讓給其他企業施工，不得將專業工程和勞務作業分包給不具備相應資質的施工隊伍。施工總承包企業實行分包的，應按規定辦理施工分包合同備案；
5.分包工程承包人不得將承接的分包工程轉包或再次進行分包；
6.施工企業應依法與聘用民工簽訂勞動用工合同，按規定為民工辦理社會保險(目前南京市強制推行建筑業領域農民工工傷保險制度，企業在建設單位交納社會保障費后，應及時為進入施工現場的民工辦理工傷保險注冊)，依法支付民工工資；
1爭取領導對項目檔案管理的重視
（1）建立了項目檔案管理機構和管理體制。明確了項目管理層中的檔案負責領導，并把檔案管理工作納入到項目部的議事日程，納入到項目部的計劃管理，納入到各部門工作人員的崗位職責、工作范圍。成立了項目部檔案室，配置了4名專職項目檔案人員，由總承包雙方各派資深檔案人員組成，同時還根據不同階段項目檔案管理的需要，聘請了2~3名臨時檔案員。在工程后期檔案突擊階段，項目部還從各部門抽調人員協助檔案室整理檔案，給予了檔案工作極大支持。此外，在領導關心下，根據國家相關標準配置了標準檔案庫房。（2）建立健全了項目檔案管理制度。根據工程項目統一領導、分級管理的工作原則，建立健全了項目檔案管理制度，完善了檔案管理體系，確保了總承包工程過程中檔案管理工作的全過程控制。項目部一成立，就在熟知并掌握國家、行業關于建設項目檔案工作的有關法規、文件及工作標準的基礎上，針對本工程項目文件形成的特點制定出各項檔案管理制度，如：領導及各崗位責任制、技術（圖紙）資料管理制度、竣工圖編制管理規定、工程管理文件編號辦法、工程竣工檔案整編規定、分包商資料移交管理辦法、電子文件歸檔與電子檔案管理辦法，聲像檔案管理制度、檔案庫房管理及借閱制度等，為規范管理項目檔案提供了制度保障。
2項目檔案管理的“超前介入”
項目檔案貫穿于工程建設的始終，包括從建設項目的立項、審批、招投標、勘測、采購、施工、監理到竣工驗收全過程活動中形成的各類檔案，它形成的周期長、來源廣、內容繁雜。為加強總承包工程項目中對項目文件的控制和管理，避免項目檔案材料的流失，確保項目檔案的完整、準確、系統，檔案管理工作必須“超前介入”到工程總承包項目每階段工作中，特別是前期準備工作中。項目檔案管理的“超前介入”，能夠使檔案人員掌握主動性，了解整個工程項目建設的情況；掌握項目文件產生、流轉的規律；監控項目文件的流向；及早制定有關項目檔案管理的標準、制度；及時對參建單位、項目部各部門文件資料的收集、整理進行指導，從而對保證項目檔案的完整、準確、系統提供保障。項目檔案管理人員剛到馬鞍山總承包項目部時，項目還沒有最后核準，許多部門的人員都沒到達，他們覺得檔案工作介入太早，沒有多少事可做，認為檔案管理工作主要集中在工程后期。在完整經歷了整個工程后，才深刻體會到工程初期項目檔案管理超前介入的重要性，檔案管理的前期介入為今后高質量地向業主移交完整準確的檔案提供了有力保障。要做好項目檔案管理的“超前介入”，首先，要爭取項目領導對項目檔案管理工作的重視，將項目檔案管理納入到項目管理中，及早設立項目檔案機構，及早配置項目檔案人員，及早建立檔案庫房；及早制定項目檔案管理標準并納入項目管理標準體系。其次，要有業務能力較強的檔案專業人員的及時介入。總承包工程項目檔案管理工作是一項以項目管理為中心的專業性和服務性的工作，它既有項目管理的技術基礎工作的特點，又有自身獨立的工作對象、內容及工作方法。由于工程參建單位眾多，涉及面較廣，檔案工作人員不僅肩負著項目文件的收集、保管和利用，還要及時準確地傳遞各單位（業主，監理，設計，施工，設備廠家等）的技術文件，成為文件流轉的樞紐；還要協調各單位的文件管理，及時指導和培訓各參建單位的檔案工作人員。項目檔案負責人在工程前期，要能參與工程項目的開工啟動會，了解工程項目的總體安排和規劃，以便及時收集工程前期文件并做出相應的檔案管理工作計劃；要能參與合同、協議的評議和簽訂，把有關工程檔案資料各項具體要求（歸檔責任，歸檔時間，歸檔份數，檔案編制質量要求等）納入協議條款中，借助合同、協議的約束力爭取檔案管理工作的主動權；要能及時與業主、監理檔案主管充分溝通，了解他們的具體要求，以便提前制定檔案管理細則，統一歸檔要求，統一文件編號辦法，統一工程用各種表格，避免各參建單位檔案管理各行其是。
3項目檔案管理的“全過程控制”
項目檔案管理的“全過程控制”，是指對總承包工程的不同時期，不同階段產生的各種有價值的文件材料在承辦、運轉、收集、積累及整理歸檔中始終處于受控范圍，確保檔案的真實、準確、系統完整。其工作內容包括：前期準備，中間檢查，竣工審查驗收。3.1前期準備首先要加強總承包檔案人員自身的業務學習，提高管理水平。總承包專職檔案人員必須熟悉工程設計，施工，管理等方面的基本知識，了解電廠的主要系統，熟練掌握火電企業檔案分類表，通曉工程檔案形成的階段性特點，從而高效率地開展檔案管理工作。其次要要求各參建單位配備專職檔案管理人員，并進行系統的檔案培訓。在熟練掌握檔案管理的國標、行標及總承包項目部制定的檔案管理制度下，統一標準和要求。實行幫監結合，制定出獎罰措施。可以先由總承包檔案管理人員幫助建立一個示范性文本，使其后續文件材料的分類整理有參照標準，達到規范統一。另外，要根據現場條件，建立符合《檔案館建筑設計規范》要求的庫房，并配備相應的設施。如：空調，去濕機，溫濕度計，滅火器材等。訂制適量的各種規格的檔案管理工具和耗材。如：資料柜，檔案盒等。3.2中間檢查在馬鞍山工程項目建設中，同樣存在檔案意識淡薄的現象，認為檔案工作不直接產生經濟效益，而且瑣碎繁雜，在緊張繁忙的工程施工中，大家對工程質量和進度的重視影響到對文件材料的控制管理不能與生產同步；另外，由于各參建單位檔案人員業務素質參差不齊，有的甚至是臨時聘用的未通過檔案上崗培訓的人員，對文件材料的編制要求、分類管理等知之甚少，極易造成文件內容不完整，文件格式不規范，文件編號不統一等現象，為今后檔案整理和驗收留下大量隱患。因此，中間檢查工作占據著極其重要的地位，能及時發現問題，采取糾偏措施。在馬鞍山總承包工程中，檔案“中間檢查”工作的具體措施是：制定對各參建單位檔案工作的指導、監督和檢查的工作計劃。每月定時組織監理專工、技術專工和檔案專工對參建單位技術資料的歸檔整理進行核查。具體來說，根據各標段項目劃分表中的各分項工程、分部工程、單位工程的進展情況進行核對，制作出文件材料中間核查表，及時發現問題并提出整改措施，列出檢查結論（完整率、準確率、預立卷合格率等）；監理專工和技術專工從案卷內容的齊全完整，真實有效上把關，以確保主要施工技術記錄，質量檢驗記錄，出廠證件及檢驗材料等原始產生的文件材料完整有效。檔案專工從案卷質量是否符合檔案管理各項標準上把關，以確保文件為原件，簽署完備，字跡圖表規范等，同時檢查是否按要求正確進行預立卷分類編目等。對檢查后發現的問題以整改通知單的形式下發，并以整改報驗單的形式提出整改措施，以便復查。總之，總承包方檔案管理人員只有經常“走出去”檢查監督各參建單位的檔案管理工作，強化中間檢查，才能保障將來“坐下來”較好地審查驗收各單位的竣工檔案，按時向業主移交，確保高質量通過竣工檔案基建達標和檔案專項驗收。3.3竣工審查驗收隨著工程的推進，項目經過設計、施工、安裝、調試幾個階段，各參建單位分包的各標段的工程都即將竣工或已經竣工，這時對各參建單位的工程檔案進行驗收成為總承包方檔案工作的重點。在馬鞍山總承包工程中，當第二臺機組也順利通過了168h滿負荷試運行并通過業主驗收后，我們依照《火力發電廠基本建設工程啟動及竣工驗收規程》的規定，聯合業主、監理檔案負責專工對各參建單位的工程檔案進行預驗收。首先下發通知，要求各參建單位檔案自檢，并提交自檢報告，再由總承包檔案專工對其重點檔案進行抽查，及時提出整改意見，并限期完成。最后還要檢查整改后的閉合情況，由檔案主管簽字確認，確保各參建單位檔案的順利歸檔和移交。對接收的竣工檔案及自身形成的工程管理文件進行匯總整理，統一分類、編目、編制檢索工具，編制檔案整理情況說明等。在項目正式通過竣工驗收后的三個月內，總承包方應根據《重大建設項目檔案驗收辦法》規定，編寫項目檔案驗收申報材料，填寫申請項目檔案驗收申請表，按程序向當地檔案主管部門申報，完成建設項目檔案驗收；最后，按總包合同向業主及相關單位辦理檔案移交。移交時應明確檔案的內容、案卷數、圖紙張數等（含電子版）并進行清點，簽字等交接手續。
4項目檔案的“網絡化管理”
馬鞍山電廠擴建工程作為較大的總承包項目，其參建單位多，產生的文件材料數量大，流轉時間要求緊迫，必須要求總承包單位和各參建單位的所有文件材料上網運行，以各單位網站為節點，構建自總承包單位到各參加單位縱向溝通、橫向鏈接的信息網絡體系，開發具備文件瀏覽、查詢、表格填錄、文件編輯、刪除、恢復更替等各項功能的動態管理系統，實現區域信息共享。在該項工程中，我們使用了較先進的工程管理軟件“POWERON”。若通過該項目管理系統與業主要求使用的檔案管理軟件的“無縫連接”，就能了解項目建設全過程的文件形成情況，保證項目文件材料收集的完整、準確、系統，保證電子文件的及時歸檔；同時利用用戶權限管理對文件材料進行預歸檔，開通網絡查詢系統，就能為項目建設提供便利的檔案查詢利用，也能為檔案工作人員節約了大量人力，物力和時間。最后，還能通過對檔案信息資源的整合，提出對今后總承包項目有借鑒的各專題報告、優化設計方案等重要成果。這里最重要也急需解決的一個問題是，如何較好地做好軟件系統之間的“無縫連接”,這受到項目建設時限、項目管理軟件和檔案管理軟件開發時間周期及用戶應用水平等多種因素限制，當這兩個都很優秀的系統軟件的“連接”不夠完善時，往往會使檔案管理工作回到以單機版檔案管理軟件進行輔助管理的簡單方式，失去了在網絡環境下對項目檔案進行管理的巨大優勢。目前，網絡版檔案管理軟件已逐漸取代單機版的檔案管理軟件，使檔案人員可以通過計算機在網絡環境下，在線完成檔案的收集、整理、編目、移交和提供利用，提高檔案管理工作效率。因此，建立一個能將工程管理與檔案管理緊密結合起來的統一工程管理信息平臺，成為總承包工程項目“網絡化管理”的當務之急！
5結語
工程總承包項目檔案管理是工程總承包項目管理的重要內容，做好工程總承包項目檔案管理，確保項目檔案的完整、準確、系統，可以推動總承包項目的順利進行，可以保障總承包單位的合法權益，還可以滿足業主日后生產管理、工程維護和改建、擴建的需要。根據馬鞍山電廠“上大壓小”擴建工程總承包項目檔案管理的實踐經驗，要做好工程總承包項目檔案管理工作，領導對項目檔案工作的重視和支持是前提，項目檔案管理的“超前介入”和“全過程控制”是關鍵，項目檔案的“網絡化管理”是保障。
作者：段鵬翔 陳 單位：中南電力設計院
【摘要】施工分包是輸變電工程建設過程中的重要組成部分，是工程建設安全管理、質量管理水平體現的重要環節。本文就如何做好施工分包管理談一些體會。
【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理
近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。
一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。
二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。
三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。
四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。
五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。
結束語
分包管理難度較大，各單位要結合自身實際，科學制定管理辦法，不斷從實際工作中總結經驗，加強工程建設過程管控，提高分包管理水平。
一、設計公司實現工作重心向工程總承包轉移意義深遠
實行以設計為主體的工程總承包是我國經濟體制改革的結果，它確定了設計院在工程建設中的主導地位，給設計院帶來了前所未有的發展機遇。加大力度開展工程總承包和項目管理業務是設計院創造新的經濟增長點的重要途徑，也是加快與國際工程公司接軌的必然選擇，更是設計院在社會主義市場經濟條件下立足的重要保證。因此設計院工作重心必須向工程總承包和項目管理轉移，企業才有更大的發展。東北煉化吉林設計院近幾年經濟的不斷增長，應該說很大程度上得益于工程總承包和項目管理工作。
二、運用科學管理手段，對總承包工作實施管理
工程建設項目是一個復雜的系統工程，在實施中必須采用與之相適應的科學的管理模式和管理方法去實現。在工程項目總承包工作中，必須將各項工作有機的結合起來，對工程實施進行周密的策劃，選擇優秀的項目經理，配備強有力的項目管理團隊。采購高質量的物資，選擇優秀的施工分包隊伍，以確保合同目標的實現，向業主交上滿意的工程。為了提升工程總承包管理工作水平，我認為采取如下做法是必要的：
1、組建強有力的報價班子
總承包的前期報價工作尤為重要，能否拿到總承包項目，項目報價起決定性作用。應做到既有競爭性又能保證設計院合理的利潤.報價過高，就要失標，丟掉項目；報價過低，可能中標，但要賠錢。因此要想中標，就要組織一支強有力的報價班子，深入細致的研究招標文件，分析研究業主的心理和競爭對手的實力及報價心態，做好現場的調研工作，了解好工程所在地政府的一些特殊規定等，考慮各種風險因素,制定出我們的對策，做到知已知彼，百戰不殆。2、精心策劃項目實施計劃
總承包工程合同簽訂后，及時進行項目實施前的總體策劃尤其重要。項目策劃，就是工程實施的總體部署，它能使項目組的全體成員對項目有個全面地了解，并能超前和合理交叉工作,選擇并任命優秀的項目經理，組建強有力的項目管理團隊，制定明確的項目目標，編制切實可行的項目實施計劃以指導項目實施。
項目策劃是根據項目合同和用戶對項目總的要求進行的。在實施計劃中確定項目重要的控制環節，解決或預防可能出現各種問題和風險，確保項目質量、進度、費用滿足項目合同和用戶的要求。
項目策劃工作由項目經理負責。項目經理根據工程總承包合同，編制“項目實施計劃”，內容包括概述、項目管理、項目控制、項目實施、風險和對策、QHSE管理規定以及其他規定和要求，并把各項任務分別落實到各相關經理。各相關經理根據項目實施計劃，編制相應計劃，批準后付諸實施。
項目實施計劃為總承包項目成功運作起到了非常重要的作用。
3、組建強有力的項目管理團隊
總承包項目確定之后，組建一支強有力的項目管理團隊非常重要。該項工作由項目經理在設計院范圍內按照總承包工作的要求嚴格挑選設計經理、費用控制經理、采購經理、施工經理等項目主要成員，采用矩陣式管理方式組建項目組。并由各分項經理挑選一批責任心強、工程經驗豐富的專業人員，確保參加項目團隊的人員具有良好的素質和較強的戰斗力。
4、切實推行項目經理負責制
項目經理是設計院在總承包工程項目中的授權代表，行使并承擔工程總承包合同中承包方的權利和義務；負責按合同規定的總承包工作范圍、內容和約定的建設工期、質量標準、合同價格全面完成項目建設任務；按照設計院的制度和授權，全面組織、主持項目組的工作。
設計院領導對項目經理制定管理目標，對項目實施的全過程實行全面跟蹤、監督和指導。項目經理保持與業主的信息交流、聯絡和協調，提供業主希望的和應得到的各種服務，保證業主最終滿意地接受項目最終交付成果。
各職能部室負責按項目計劃和項目組的要求提供人力資源保證和技術、質量、程序等方面的保證，組織技術方案的討論和確定；對項目費用、進度和質量有較大影響的技術方案，當項目組提出要求時，相關職能部室組織討論并提出明確的意見，重大技術方案進行分公司級的綜合評審。
5、樹立品牌意識，打造精品工程。
嚴格按照設計院質量手冊和質量計劃的要求進行項目的質量管理，確保項目各項質量工作有章可循，做到質量工作規范化、標準化、程序化。從規章制度上保證了項目質量管理體系有效運行。
在質量計劃執行中，將質量職責落實到項目組每個成員，派出專職質量工程師負責項目實施全過程質量控制的監督與管理，在項目實施過程中始終堅持事前、事中、事后控制相結合的原則。
設計是工程實施的龍頭，為此在設計階段，必須選用先進的技術，對設計方案進行合理的優化，選用符合要求的材質，充分考慮施工、運行、維護的要求。體現出設計的成品先進、合理、經濟、安全可靠，質量優良。
在采購階段，不能一味追求利潤，必須保證采購物資的質量。并嚴格按程序進行監造和檢驗工作。在項目采購中,充分利用設計院多年積累的合格供應商資源優勢，對采購的設備材料，事先做好市場調查，貨比三家，并按照分公司的程序文件要求做好技術評價、商務評價和綜合評價。
施工單位的強弱，直接影響工程質量，為此在施工分包單位招標中，重點加強投標施工單位的考察和資格預審，在招標文件中明確公司質量管理各項要求，嚴格進行投標評審，以確保中標施工單位在施工過程中嚴格執行質量管理各項規定。
施工實施階段重點加強施工方案評審；加強施工工序質量控制，認真做好技術復核、質量自檢、互檢、專業檢查、工序交接檢查、隱蔽工程驗收檢查、無損檢測和理化試驗等質量檢驗工作，定期召開施工質量會，對施工質量動態進行分析，及時消除質量隱患或事故苗頭；加強與施工單位在質量管理上的溝通，采取各種有效措施提高施工分包單位質量管理的自覺性。
誠信建設，樹立品牌意識，打造精品工程，讓業主滿意，才能使企業在市場競爭中永遠處于不敗地位。
6、培養高端人才，適應項目需要
為使總承包工作做大做強，必須努力造就一支高素質的總承包管理人才隊伍。我們是在重點挖掘現有人才潛力、培養內部骨干人才的基礎上，把人才引進和招聘作為重要的人才補充渠道，加大引進工程總承包外部高級人才的力度，擴大總承包隊伍。同時加大培訓力度，在有計劃的組織內部培訓的同時還采取“走出去、請進來”的方法，派部分項目經理和總承包管理人員參加有關部門舉辦的培訓班，同時也廣泛地與外界保持聯系，請一些有資歷有經驗的專家到設計院講座，提高隊伍素質。以適應總承包工作的需要。
7、加強QHSE管理工作
工程實施中，始終堅持“安全第一、預防為主”的方針。加強QHSE管理工作，制定相適應的、具有可操作性的管理辦法。保證工程順利實施。
分包單位進場后與項目部簽訂安全協議，并以現金形式交納安全保證金。在安全協議中明確安全保證金使用和管理辦法。
分包單位人員進場后首先進行安全教育，學習安全文明施工有關規定，并進行安全文明施工考試。不合格者不準上崗。
堅持安全檢查制度，檢查后召開安全會議，對檢查結果進行通報，對存在問題進行整改并提出整改意見和整改完成時間。
為加強現場文明施工管理，每個分包單位劃分責任區，明確責任和義務。
總之,要堅持團結、合作、誠信、共贏的原則開展總承包工作。在工程總承包實施過程中，要體現出各方相互尊重、以誠相待。
關鍵詞：分包管理 資質 質量責任制
工程分包的產生是計劃經濟向市場經濟過渡的產物，是社會分工專業化的必然結果，符合現代化生產的發展趨勢，也符合市場經濟要求，在國外工程管理中也普遍存在。中國《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》、《公路建設市場管理辦法》、《公路建設監督管理辦 法》等法律、法規和部門規章等都對工程分包做出了相應的規定，但由于種種原因，公路工程施工中的違法分包現象仍然屢禁不止。本文分析了我國公路工程分包管理中存在的幾個常見問題，并提出了相關建議。
一、公路工程分包管理存在的主要問題
1、企業對分包戰略認識不足。目前，我國公路建設工程的分包戰略還僅僅局限在以技術、資源和利益為目標的戰術層面，局限于增加公司的利潤等短期發展目標。而國外發達國家已經將其提升到重要戰略高度，認為分包是公司發展的一大戰略，利用分包戰略，可以使企業集中發展其優勢部分，利用其在行業價值鏈上的核心優勢，獲得整合整個行業資源的能力，同時可以進一步鞏固和發展公司在公路工程項目建設中的核心競爭能力。
2、分包招標方式的公開性不足。一是局限于公司以往的合格分包商，對外分包招標的開放性不足，專業分包隊伍資源利用受到局限，不利于公司未來專業分包伙伴體系的發展和精化。二是在項目切塊上，優先考慮內部分包，對建立公司自有施工隊伍的競爭意識、市場競爭能力不夠。三是參與競標的公司不多，項目在分包商的選擇余地不大。
3、分包項目審計力度不足。目前，企業對分包項目審計重視不夠。公路工程建設企業除對分包合同、分包項目金額有一定的審計規定外，對項目的其他地方均未將審計監管的職能進行合理利用，尤其是施工階段的審計活動更是遠遠不足。
4、對施工建設中的分包商的激勵機制有待改進。在公路工程施工建設中，企業對分包商的激勵主要是依據合同規定，合同之外的物質和精神上的激勵都比較少。而分包商作為工程施工的執行者，直接決定了工程質量的高低。公路工程的質量隱蔽處非常多，所涉及到的內容也非常廣，僅僅依靠施工中監督和驗收等，許多問題都不可能發現，所以，對分包商的激勵是非常重要的。
5、工程建設材料的質量保障有待加強。我國公路工程建設中，對外分包多采用包工包料的方式，公路工程建設企業在原材料的控制上是不夠的。雖然，項目部對進場原料都進行了驗收，但由于驗收人員在材料知識和市場信息上的局限性，合同對材料規定的模糊性，分包商在材料質量方面以次充好，施工質量不符合技術規范的現象仍然存在。
6、分包商項目整體觀念還有待加強。有的分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性。分包商只關注自身分塊項目的建設，對其他施工隊伍的損失不作為，甚至是為了自身利益損害他人利益，從而給整體項目造成較大的損害。
二、公路工程分包管理問題的主要對策
1、重新審視分包在企業中的地位，將其提升到企業戰略。公路工程建設公司對分包戰略的認識普遍不足，還僅僅局限在以技術、資源和利益為目標的戰術層面。公路工程建設單個項目之間分包完全是割裂的，僅僅考慮公司在單個項目上的利益，從而無法從公司長遠戰略目標出發來建立企業的分包戰略，進而通過發展企業的分包戰略來強化企業的核心競爭優勢。只有結合行業情況，確立自身的發展戰略，才能在項目分包時確立長遠的觀念，以全局的觀念來確定項目分包切塊情況，確定企業在工程建設行業的發展方向，確定企業在行業價值鏈上的核心地位。
2、分包人應具備相應的資質。承擔專業工程分包的專業分包人，必須具有與分包工程相適應的專業承包資質及施工能力，建設單位不得提出過高的要求。專業工程中的專業為資質管理部門所的專業資質序列中的相應專業。對于目前不在專業資質序列之中的分包專業可以通過對現有的資質作進一步細化明確來解決。
3、規范工程分包、勞務分包、聘用勞務的合同形式和內容，加強資金監控。按照國家相關規定，制訂相關的示范文本，明確約定工程價款或勞務費的結算方式以及保證按期支付的相應措施，確保工程款、勞務費按合同支付。同時嚴格控制分包價格，防止層層盤剝。分包價格及其構成以及支付方式等由合同雙方白行協商確定，但一般應不低于承包合同單價的80％(招標文件規定的稅費除外)，并且不得低于工程成本價，勞務工資不得低于國家規定的當地最低工資標準。此外，還應加強對分包資金撥付環節的監控。業主和監理單位應加強對分包工程款支付情況的監管，要求承包人按照工程進度或實際支出支付工程款，業主也可以依據分包合同直接支付分包工程款。
4、層層簽訂并落實質量責任制。承包人對施工質量負責，并對專業分包的質量負連帶責任。承包人必須建立統一的項目管理機構、統一的工地試驗室和統一的材料供應體系，全面負責施工質量控制。項目負責人、技術負責人、測量負責人、試驗負責人、安全負責人以及財務負責人等主要管理人員必須是本單位的正式人員。工程分包單位應按照要求設置相應的機構和人員，滿足工程需要，并接受承包人工地試驗室統一的施工質量檢測。勞務人員必須編入施工單位內部，統一安排施工作業。施工單位要按照質量責任制和自檢體系的要求，簽訂質量責任書，層層分解質量責任，責任到人。
5、將供應鏈理論納入企業分包管理，形成企業的分包商體系。結合供應鏈理論，可以將企業的分包商劃分為戰略分包商、戰術分包商和臨時分包商三大類別：戰略分包商是指企業將要培養的長期合作伙伴，其利益必須緊緊與企業的發展相聯系。要注意的是，即使企業在自身業務不足的情況下，必須犧牲自身施工隊伍的利益，優先滿足戰略分包商的需求；戰術分包商是指在戰略分包商資源不足的情況下，在一定時期內具有合作關系的分包商，它同時也是戰略分包商的候補集團；而臨時分包商則是企業的“零售購買點”。通過分類后，公司在分包管理中可以根據分包商類型，根據分包項目對整體項目的影響程度，對各分包商進行重點突出的管理，簡化項目分包中的各種瑣碎的工作，以達到在保證工程質量和進度的情況下，節省公司資源的目標。目前，我國道路工程建設行業專業化分包市場還處于起步階段，除公司自有的內部分包隊伍外，外包的分包隊伍一般都沒有固定的合同發包商。我國的道路工程建設行業目前對分包體系的建立已經有了初步的認識，但根據企業的發展建立層次性的分包商體系這一觀念在我國的道路工程建設行業中還沒有得到重視。與其在各單個項目的分包管理上加大對分包商的管理，不如通過建立長期、穩定的伙伴關系來提高分包商自身對分包工程建設的責任感，對發包商利益的責任感。
關鍵詞：城市交通；合同；管理
中圖分類號：X702 文獻標識碼：A
引言
城市軌道交通項目的建設周期長、風險大、成本高、系統復雜，集多種專業和工種于一身，對社會有很大的影響。經濟快速發展的同時，城市軌道交通業在不斷地改善和擴建，因此，它涉及到的合同數量就比較多，如：設計、招標、土建施工、項目管理、材料設備、機器設備等，這些元素都是相對獨立的的建設主體，但同時都要依靠合同體系來維持。所以，加大對城市軌道交通工程合同的管理力度是十分必要的。
1、城市軌道交通項目合同體系策劃的依據
合同體系策劃是根據業主確定的承發包模式對每個合同承包范圍進行初步劃分進而構成工程的合同體系。合同體系策劃要使工程項目每一項內容都沒有漏洞和重疊的落實到各個合同中之。而城市軌道交通項目合同體系在策劃時應重點注意一下幾點：
1.1 項目特點
城市軌道交通項目的設計和技術都有其獨特的特點，它涉及到的內容是在城市建設和城市規劃之間、已建項目和在建項目之間，各系統設計之間、各工點設計之間、系統與工點之間的技術問題和接口處理，包含車輛制造、車站建設、軌道鋪設、隧道挖掘、信息通訊等所有高新技術領域。
1.2業主對項目的目標要求
所有的項目策劃都是建立在實現項目目標的基礎上而進行的，城市軌道交通項目合同也不例外。城市軌道交通項目合同體系策劃要從業主對項目的質量要求、成本控制、工程進度的目標和設計效果出發，從而滿足業主的目標需求。
1.3 業主的項目管理能力
城市軌道交通項目管理是復雜系統、多種關系、建設與運營并行的。業主對工程師和承包商的信任度，對項目融資模式的供應能力，在項目設計和管理方面的經驗能力共同決定了其所采用的項目管理模式和承發包模式，從而對各種合同關系有了很大的影響。
1.4 當地或全國各專業工程的施工力量和水平
城市軌道交通項目貫穿城市商業、文化、金融、娛樂、工業、居民區等，面臨著多種復雜的水文地質條件，不管是規劃、設計、施工期還是運營期，都必須考慮施工現場條件、設計邊界條件、不可抗力等各種主客觀因素的變化而導致的施工方法和安全措施選擇，面對這種情況，必須要對項目污染物的排放以及沿線地區環境要素的影響程度和范圍進行預測，進而采取相應的措施和對策。所以，城市軌道交通項目合同體系中涉及的參建單位必須具備和滿足項目要求的施工質量和水平。
1.5 其他
工程所處的法律環境也應該納入城市軌道交通項目合同體系策劃的考慮范圍內，建筑市場激烈的競爭程度，物價的穩定性，地質條件和氣候因素的確定性等這些也都是必須要考慮的。
2、城軌項目合同管理目標
城軌合同管理屬于城市軌道交通項目管理的主要內容，不但要維護城軌企業的合法權益，還要在密集復雜的城軌網絡建設和運營周期中大力支持城軌項目，使其效益達到最大化。面對這種情況，城軌項目合同管理主要有以下幾方面目標。
（1）規范化。城軌企業為非營利組織，而城市軌道交通項目一般情況下都是以政府投資為主。所以，對于城市軌道交通工程合同管理的規范化要求就更高，這不但是法律法規和權益的底限，同時也是城市軌道佳通企業文化、形象以及公共關系的重要體現。
（2）體系化。城市軌道交通工程的合同量非常大，它涉及到階段、專業、利益主體也很多，因此也就產生眾多的接口與關聯。在具體的施工過程中，在設計、保險、招標、項目管理、土建施工、設備安裝、材料設備中對應的合同制訂都屬于相互獨立的形式，需要通過合同將這些聯接成一個整體。所以，要想城市軌道交通的網絡建設與運營能夠實現體系化，首先必須使合同管理實現體系化，并給予支持。
（3）動態化。城市軌道交通工程是一個動態的施工過程，然而這個過程中又可以分解為眾多額子項目，城市軌道交通工程的合同是城軌工程運作過程中投資、質量、進度三方面的控制依據。而實際上，城市軌道交通工程的合同管理能力、效果評價是其規范化和體系化得到保證的前提。
3、城軌交通項目合同管理狀況
3.1 合同類型與簽訂狀況
當前我國城市軌道交通工程的合同管理，主要涉及4種類型。
（1）設計、土建、設備、機電安裝、材料、咨詢等大量的招標合同。
（2）前期政策處理、管線遷移補償的項目。
（3）符合法律法規的一定數量的非招標項目。
（4）產權交集需要代建的項目。
3.2 合同管理辦法與執行
自我國城市軌道交通建設之初，相關部門就根據項目造價的不同和項目類型的不同開始著手草擬相關合同管理方面的制度，并推出了一些列的合同管理辦法，而這些辦法使得合同管理工作從此有章可循，有據可依。
3.2.1 招標項目合同
在城市軌道交通工程建設過程中，要注重對現有的規則制度進行總結，逐步的進行修訂完善，從而有效降低合同管理中存在的各種風險。另外，還應結合工程的實際情況，強化標準合同范本建設，保障合同順利履約。
3.2.2 專業分包合同備案管理
在城市軌道交通工程建設中，一定對專業分包工程的管理有足夠的重視，可以為其制訂專門的分包工程管理辦法，并加強合同的履約監管，建立專業分包合同備案定期審查制度，堅持資料審核與現場檢查一起抓。同時，還可以采取備案與支付相制約的方式，即未經備案的專業分包合同，財務不要支付相關款項，從源頭上確保專業分包合同備案。
3.3 合同管理運作機制
根據軌道交通行業的發展特性，并基于城市軌道交通企業化的運作模式與架構，我國目前已經形成了以合同管理部門為主，相關業務部門全程參與，領導層審批決策的審批機制。同時，通過各類合同管理辦法對各管理層的權利和責任做了明確的分工，并利用職責之間的制衡關系對合同進行管理，從而形成了項目效益與管理效率并重的合同管理運作機制。
4、 城軌交通合同管理思考
近幾年來，我國軌道交通合同管理部門已經從實際情況出發，建立起了合同管理模式。當前，合同的履行和管理都比較順暢。城市軌道交通建設具有周期長、風險大、成本高等特點，因此，其合同管理工作一直存在著新的機遇與挑戰，但是，實際上，管理的實踐過程本該就是一個思考的過程。下圖為城市軌道交通合同管理邏輯圖：
（城市軌道交通管理邏輯圖）
4.1 合同管理理念
4.1.1 規范與效率的平衡
合同管理是一項綜合性的管理工作，需要遵循經濟效益與法律審查相結合的原則。合同的管理者，一定要堅守法規，同時加強與內對外的溝通交流，集思廣益、優化流程，在平衡中追求效率。
4.1.2 合同管理與技術管理體系的一體化
城市軌道交通合同管理者得經常性的面對快速更新、紛繁復雜的相關技術體系。這就要求合同管理者盡可能的理解軌道交通技術管理的目標并加強學習。如果能在工作方案策劃上和理念上將合同管理與技術管理進行體系一體化考慮，對項目的進度和效益是十分有益的，也能真正體現出城市軌道交通合同管理的綜合性與高端性。
4.2 合同管理與投資控制
（1）設計階段。設計階段的合同管理是工程的首要環節，這一階段影響投資控制的空間比較大，而相繼的招投標和管理中能節省下的資金只占很小一部分。所以，在合同條款中應該設置合理的條件與標準，用條款來約束設計方，從而證合同的投資。
（2）招投標階段及合同執行階段。這一階段主要是加強合同的變更管理，根據合同內容，區分清楚變更后可調整價格與不可調整價格。與此同時，還應加強現場管理人員的合同意識，保證合同執行過程的投資控制。
4.3 合同管理信息化
隨著我國城市軌道交通建設的發展與合同管理工作的逐步深入，信息化管理平臺的構建逐漸成為了一個熱門話題。首先，信息化是企業管理和項目管理的必然趨勢，其次，信息平臺的構建對提高合同管理效率有一定的推動作用。從實際情況看，合同管理的信息化必須建立在整個城市軌道交通項目的信息化管理基礎之上，同時還涉及到合同管理在整個軌道交通企業管理和項目管理中的定位，構建信息平臺其實也是實現信息平臺功能定位和方案設計的重要因素。
結語
城市軌道交通工程的合同管理是存在一定的困難的，因此，在城市軌道交通工程不斷高速發展并與國際接軌的過程中，一定要進一步加強合同管理工作，使管理機制更加規范化，確保城市軌道交通工程能夠更好地發展。
參考文獻
[1] 范夢娜.城市軌道交通項目合同全過程管理[J].城市軌道交通研究,2009
關鍵詞：地鐵工程，工程變更，現場簽證，造價控制
中圖分類號：U231+.2文獻標識碼：A 文章編號：
地鐵工程均屬于線型工程且多處于市區內，是一項與人民生活息息相關、與社會活動密切聯系且涉及多專業的系統工程。在實施的過程中常遇到眾多的地下及地上障礙物、施工作業點多且分散、工期短、質量要求高、對居民出行和生活影響較大等客觀因素，而且存在較多的交叉作業，需合理地在有限空間內布置好各項公共設施。 因此在復雜環境中做到功能強、服務水平高、速度快、質量好、造價低是對地鐵工程建設管理的挑戰。本文根據地鐵工程造價管理實踐, 探討造價工程師在地鐵工程施工過程中如何做好工程變更、現場簽證及相關造價控制措施，確保項目投資效益。
1目前工程變更現場管理混亂的原因
1.1項目經理欠缺職業道德
地鐵工程不可預見因素多，一些施工單位項目經理整體素質較差，不清楚哪些該簽證，哪些不該簽證，缺乏簽證意識；項目經理弄虛作假、巧立名目、以少報多；當前建筑市場供應的材料規格標準不符合地鐵設計要求，施工單位利用價格不透明欺瞞現場甲方代表高取費。遇到需要變更不及時辦理簽證，結算搞突擊，導致賬目混亂；項目經理對地鐵工程量減少需要沖減造價的簽證往往隱匿不送，對地鐵工程工程量增加的簽證主動送業主要求變更結算。有些施工單位故意不及時簽證，在簽證時間上做文章。不注明完成工程量的時間，利用在地鐵工程結算中不同時期完成的工作量其材料價差和人工費的調整的不同，爭取得到更多的利潤。
1.2工程變更無制度約束
1）應當簽認的未簽證。有很多建設單位急于工程開工，沒有做好必要的施工準備，對地鐵工程標準的無把握，造成邊施工邊變更，在施工過程中隨意性較強，施工中經常按照個人的意愿進行改動，無制度約束，到地鐵工程竣工時項目已經面目全非。
2）有些建設單位甲方代表自身專業素質較差，對地鐵工程工程管理、預結算知識和施工技術知識了解不多，對不應該簽證的項目盲目簽證。部分甲方代表道德素質差，接受賄賂與施工單位勾結套取利益。
3）地鐵工程現場簽證用詞不嚴謹，甲方代表及監理沒有深入現場核實，地鐵工程簽證內容不明確。很多情況下簽證由施工單位填寫，甲方代表和監理工程師未經核實簽上“情況屬實”，到竣工結算時甲乙雙方發生爭議，給索賠埋下隱患。
1.3監理人員工作不到位
地鐵工程涉及面廣，現場監理人員缺乏對地鐵施工技術、定額管理的經驗，一線管理人員缺少地鐵簽證的原始資料；對于地鐵工程造價變更簽證既不調查也不審核，只管簽字蓋章；有的不應該簽證的也盲目簽證，有的該進行簽證的不及時辦理，直到地鐵工程結算時才開始把那里相關簽證，導致項目最終結算失控。
2工程概況
西安地鐵1號線是東西向骨干線路，西起后圍寨、東至紡織城，線路全長約25.5公里；遠期規劃向西延伸至咸陽，向東延伸至臨潼。一號線東延伸線方案遠期將以最快速輕軌交通模式形成旅游交通線。
西安地鐵1號線一期工程，西起西安市西大門后圍寨，沿棗園路向東，經阿房宮、漢城北路、城西客運站至絲綢之路群雕；再沿大慶路經灃惠路、桃園路、勞動路至玉祥門；從地下穿越古城墻后，沿蓮湖路、西五路、東五路經北大街、解放路至朝陽門；再沿長樂路經康復路、西京醫院、金花北路至萬壽路；跨過浐河后，沿紡北路至紡織城。設車站19座，車輛段及綜合維修基地、停車場各1處，設主變電站2座；車輛選擇B型車，列車最高行車速度為80km/h，列車編組初、近、遠期均采用3動3拖6輛編組。工程自2009年年初開工建設，2013年9月通車試運營。一期工程總投資約121.9億元。
3工程變更針對性管理措施
為規范地鐵工程變更管理工作，明確工程變更的方式及其文件的管理流程，制定以下管理辦法。凡本工程發包人（業主）與承包人（施工單位）以合同方式約定的工程范圍、工程內容、工程特征、合同價款發生變更均須按照本管理辦法辦理工程變更文件，并與原工程合同基礎文件共同作為工程管理、施工、監理、結算的依據。參與地鐵工程的工程處、技術處、合同預結算處、設計單位、監理單位、各承包單位均須依照本管理辦法管理工程變更文件。
3.1工程變更文件的分類及適用范圍
3.1.1業主通知
本工程施工范圍、施工界面劃分的工程變更事項，本工程材料設備供應商的確認和調整，由業主以《業主通知》的方式確定。相應的工程內容、工程特征的變化由設計或施工單位辦理設計變更文件確定。
3.1.2設計變更文件
本工程施工圖的工程內容和工程特征發生變化須辦理設計變更文件，根據設計變更文件編制人的不同分為《設計變更通知單》和《工程洽商記錄》兩種形式。與正式施工圖等效作為工程管理、施工、監理、辦理工程經濟變更、結算的依據。主要適用于下列工程變更事項：修正圖紙錯誤，補充設計缺項，優化完善設計。
業主改變設計方案、建設標準、使用功能，調整施工范圍和工程內容（界面）導致施工圖內容產生變更。業主、施工單位確定或改變材料、設備供應商導致施工圖內容產生變更。施工圖設計無法滿足施工方案或施工工藝要求導致施工圖內容產生變更。施工、監理、業主單位施工過程中，采用新工藝、新材料或其它技術措施等導致施工圖內容產生變更。已施工部位不可更改，導致施工圖內容產生變更。
3.1.3現場簽證計量單
如業主通知或設計變更文件的內容無法計算工程量時，需現場實測計量，辦理《現場簽證計量單》。由此引起的合同價款變更，應以《現場簽證計量單》做為業主通知和設計變更文件的支持文件。
3.1.4合同價款變更單
根據合同約定需調整合同價格的辦理《合同價款變更單》。該價款變更單是雙方確認合同價格變更調整的有效文件。
3.2現場簽證計量單
編制格式及編制單位：《現場簽證計量單》由承包人編寫。其中與業主有合同關系的分包工程需辦理《現場簽證計量單》時，應由分包人編寫并由承包人統一提出。
1）應明確現場簽證計量依據，準確描述簽證計量的原因、工程內容、工程特征、工程量、計量事項及計量原則等。工程量原則上應以圖示方式表達，只有無法用圖示方式表達時方可現場直接計量實物工程量。
2）《現場簽證單》應附彩色數碼照片資料做為簽證單的支持文件，照片要求有拍攝日期、拍攝主體須有相對參照物相對應，以確認照片的真實性、彩色打印；照片資料內容包括拍攝主體施工前的狀況照片及施工完成后的狀況照片。附件照片應與《現場簽證單》一樣由四方簽字確認。
3）《現場簽證單》應附詳圖做為簽證單的支持文件，以文字即可清楚說明的事項可不附詳圖。附件詳圖應與《現場簽證單》一樣由四方簽字確認。
4）《現場簽證單》應有工程量計算過程記錄，工程量計算過程記錄如不能在《現場簽證單》中完整表達時，可另附工程量計算書。附件工程量計算書做為簽證單的支持文件使用。
3.3計價依據及計量標準
實物工程量的計量：以現場實際測量結果計算工程量的方式，僅限于無法用圖示方式表達或在實施后無法核實工程量的工作內容。合同約定必須以施工圖計算工程量的不適用現場計量方式。
對于合同工程量清單中所列明項目，任何一方不得以現場計量方式變更合同約定的工程量計算規則和計量方法。如果由于一方或雙方的疏忽，使現場計量結果違背合同工程量清單的約定，則計量結果無效。
3.4文件生效
由承包人編寫的《現場簽證計量單》，由工程處組織，經監理單位、工程處共同確認工程事件和工程量，經合同預結算處下屬咨詢公司同時復核確認工程量后生效。由分包人編寫的《現場簽證計量單》，由工程處組織，經分包人、承包人、監理單位、工程處確認工程事件和工程量，經業主合同預結算處下屬咨詢公司同時復核確認工程量后生效。
4結束語
在西安地鐵工程施工過程中頻繁發生的各類變更和簽證，由于現場變更文件簽證不規范，導致索賠時無所適從，矛盾和糾紛頻頻發生。地鐵工程的造價管理工作雖然復雜，但并非無章可循，嚴格管理好設計變更，嚴格審批工程變更，規范現場簽證，做到事前控制，這樣才能有效控制建設項目投資，減少建設單位的損失。
參考文獻
[1] 車春鵬，杜春艷工程造價管理[M], 北京: 中國建筑工業出版社,2000
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關鍵詞：國內EPC總承包管理模式；課題
Abstract: The EPC general contract management mode is conducive to give full play to advantages of the technology and management, the pursuit of maximum economic benefit, has become the international project contracting market is widely used in engineering project contract, a contract model is also being vigorously promoted in china. How to avoid the risk of EPC management mode has become an important topic in the current working face.
Key words: general contract management mode of domestic EPC project;
中圖分類號：TU文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02
EPC總承包(Engineering，Pr。一eurement and Construetion，簡稱EPC)，是指業主將工程項目的設計、采購、施工全部委托一個工程公司來完成（僅對建設工程產品建造而言的總承包方式），EPC總承包企業按照合同約定，承擔建設工程項目的設計、采購、施工等工作，并對承包工程的質最、安全、工期、造價全面負責。EPc模式項目管理特點是充分發揮市場機制的作用。
一．從國內工程承包單位實際運行看，EPC管理中存在一些尚待解決的突出問題：
1、管理體系不健全
項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數設計、施工企業沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等7大管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。EPC模式必須是委托專業化的隊伍完成工程設計、采購、施工等管理工作，才能保證各個環節的順利銜接和加快工程進度。目前不少項目業主仍存在“家長制”作風，代行總承包商的部分職能，如直接組織工程招標或“暗中”指定分包商，使得EPC總承包商無法擇優選擇分包商，由此造成延誤工程進度，降低工作效率，使EPC總承包商形同虛設，難以有效發揮EPC總承包優點。
2、EPC項目管理不規范。
人們對總承包管理的概念認識不清，主要是計劃體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包。總承包管理型公司是“皮包公司”。業主行為的影響制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。目前在推行EPC總承包模式過程中，有的業主項目管理很不規范，如在項目開工前還未確定合同價款，有條件直接委托系統內或原改制單位的施工單位參與投標，形成了施工單位之間無序壓價競爭。有些工程項目結算滯后，對總承包企業造成了巨大資金壓力。 3、EPC總承包掌握深度不夠。
一些項目業主的強勢常常導致EPC總承包商自主性不夠，在操作中難以組織起有效的管理，出現隨意提高設計標準、增加工程數量以及多結算、重復列支等現象，產生許多結算爭議。在質量管理方面，由于EPC總包商無法有效對業主指定的施工分包單位進行管理，難以保證工程質量。逐步規范業主行為。
4、工程施工管理法律制度不完備。
加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。要在我國推行應用符合國際慣例的EPC總承包模式，必須解決我國法律、規章中的諸多法律障礙。如EPC總承包商的法定資質問題，主體工程分包的相關法律法規存在沖突，對項目經理任職資格的要求不明確等，都是必須要通過立法解決的問題。
5、EPC總承包各類人才短缺。
21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。推行EPC總承包模式，不僅需要大量能夠組織大型工程項目投標、合理確定報價、熟悉承包合同的高素質項目經理人才，還需要能夠按照國際通行項目管理模式、方法、標準進行管理控制的復合型高級項目管理人才，更需要熟悉EPC項目工程管理、工程造價以及工程運作的審計人員。這些人才目前國內都比較缺乏，在一定程度上影響了我國EPC總承包的順利推廣。學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進我局高層人員同世界最新管理趨勢接軌。繼續組織抓好對工程總承包項目經理的培訓。原來意義上的項目經理和總承包項目經理在素質要求上有很大不同，局有關部門應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制、HSE控制等方面的人才。
二．EPC總承包應健康、良性、快速發展的對策：
1.建立和完善項目管理法規制度體系。建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。《建筑法》中應明確工程總承包的法律地位，抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及實施細則，制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。
2.培育規范的工程總承包市場。政府要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。促進市場對工程總承包的認同，支持工程總承包企業的發育和推動工程總承包相關法律法規的建立和健全。
關鍵詞：房建工程；施工階段；質量控制
施工企業要通過項目經理部等實現管理目標，取得社會效益、經濟效益，作為項目管理者具體來說應主要抓以下兩點：
1 明確目標
(1)目標是一個事物發展的基本方向，也是源動力之一，工程實施的一切活動均需圍繞既定目標展開。工程項目的目標從范圍上可劃分為質量、安全健康、文明施工、環保、進度、效益等目標。從時間上可劃分階段性目標，如施工準備階段、基礎主體施工階段、裝飾施工階段、竣工驗收階段等。如山西省內的大型項目質量目標是“確保汾水杯爭創魯班獎”。安全及文明施工目標是“省級安全文明標準化工地”。
(2)目標的確定需要從工程規模、合同條件、資源配置、地理位置、實際需要等方面綜合考慮。目標必須分解細化考慮，由大目標分解為若干小目標，單位工程分解為分部工程，分部工程分解為分項工程。如：單位工程質量最高目標為“確保汾水杯爭刨魯班獎”，具體到混凝土分項目標為清水混凝土，相應各項標準提高，垂直度允許偏差3 mm，平整度允許偏差2 mm等。
(3)明確各級崗位管理目標和各級管理人員具體個人目標，實現主動工作，而不是被動工作。目標的實現才有保障。如質檢員崗位總體目標各分項分部工程施工質量達到設計及規范標準，結合具體負責項目確定細部目標和過程目標。
(4)已確定的目標根據實際情況實時調整，實現動態控制。如：水岸項目投標承諾的質量目標為“省優”。開工后該公司考慮該工程從規模、地理位置等方面具備創“魯班獎”的條件，因而將質量目標調整為“魯班獎”。
2 制定標準
2.1 工程施工依據的標準
(1)國家法律法規、行業規程，如建筑法、環境保護法、建筑機械使用安全技術規程等。
(2)合同，包括工程承包合同、專業分包合同、勞務分包合同、材料機械供銷合同，是工程實施的綱領性文件，直接決定工程是否能達到預期各項目標，如質量、安全、進度、效益等。
(3)設計文件、標準圖集，設計文件包括設計施工圖、圖紙會審、設計變更等。標準圖集是設計文件的補充部分，效力等同于設計文件。如：抗震構造、建筑標準、安裝標準等圖集。
(4)施工驗收規范、內控工藝標準，是工程質量驗收達標的標準。施工驗收規范為國家標準，內控工藝標準為企業標準，企業標準一般要嚴格于國家標準，如抹灰平整度規范規定4mm，實際內控標準都要求在2 mm以內，想要評優評樣板就得提倡零誤差。說明企業施工水平高于社會平均水平，企業具備較強的競爭力。魯班獎要求的是“精致、細膩、過程精品、細節大師”。
(5)實施性施工組織設計、專項施工方案、安全技術交底、作業指導書，是項目部根據上述幾項標準制定的施工指導性文件。目前，施工材料與施工工藝日新月異，施工標準的地區性差異很大(如剪力墻接縫處浮漿的鑿除)但施組或方案的編制存在滯后和與實際不相符的弊病，甚至有的是為了報驗資料東拼西湊組合出來的，實際指導性很差。安全技術交底和作業指導書更是流于書面形式，沒有形成過程。沒有交到操作工人一層。直接導致安全質量控制混亂，有些質量通病、安全問題屢屢出現卻得不到有效遏制。施工方案制定的是否合理直接關系到工程質量、進度、效益，制定要有科學依據，經驗不能缺，但不能一味地靠經驗，有些東西已經過時了。
(6)企業和項目部內部管理手冊、管理辦法及崗位職責三方面內容組成我們施工的管理制度，是實現“程序系統化管理標準規范化施工”的前提條件和根本保障。隨著承包工程規模越來越大，管理的制度化尤為重要。以前工程規模小或者是工期條件寬松，出一點失誤也能彌補回來，而現在工程要么是規模大。動輒幾萬平米、十幾萬平米甚至幾十萬平米。要么是工期條件異常苛刻，經常要壓縮合理工期1/3或更多，同時國家在安全、農民工權益保護方面的監管日益嚴格，農民工自身的法律意識也越來越強，客觀上根本不容許我們失誤或犯錯誤，有效制度管理是我們減少直至避免過失的最好辦法。
2.2 施工方案的制定、管理制度和管理辦法必須建立、健全、完善
關鍵詞：公路工程；施工質量；質量通病；治理措施
1 前言
在公路建設過程中，施工階段的質量控制是整個公路工程質量控制的重點。由于公路建設是線性工程，施工戰線長，點多面廣，人員分散，受氣候和地理條件的制約大，具有季節性施工的特點，且加上在某些施工上管理不夠完善等原因，致使公路工程質量上的常見病、多發病更易發生，甚至某些常見病給工程帶來永久性的缺陷，嚴重影響了工程建設的投資效益和社會信譽。公路工程施工主要質量“通病”，是指經常性或重復性地出現在公路工程施工中的質量缺陷。
2質量通病的主要表現
2.1 路基工程方面
（1）路基填方施工（包括填前處理、填料選用、碾壓層厚、含水量控制、壓實密度、超寬碾壓、深溝破箐和零星填方的碾壓，地下水源的阻隔和排泄等）不認真，致使路堤縱橫向不均勻沉降或開裂。
（2）三背一部（即橋、涵臺背和擋墻以及填挖接合部等）填筑質量差，填料沉陷，橋頭“跳車”。
（3）對地下水源的阻隔和排泄等處治不認真，因砌筑物和填料的封閉或者開挖土石后植被破壞，水源外露，導致地下水位升高，浸蝕路基填料和路床，產生路堤滑移和沉陷、路基疲軟等病害。
2.2 構造物方面
擋墻、護坡用料規格差，填心用料偏小。砂漿用砂質量差，砂漿配比控制不嚴。圬工砌筑工藝差，墻面丁石少，層面支砌出現通縫，不按擠漿法施工，砌體砂漿不飽滿，勾縫粗糙。砌體斷面尺寸不足，坡面不平順，背坡虧坡或折坡線變坡，泄水孔阻塞或端部無反濾層，沉降縫不規范。擋墻帶涵洞式的聯體結構物，因墻涵聯接截面未設分隔縫而致使墻涵砌體聯接面斷裂。擋墻護坡等外傾變形，沉降、開裂。擋墻帶涵洞式的聯體構造物，因墻涵聯結截面未設分隔縫而致使墻涵砌體聯結截面端裂。
2.3 路面工程方面
路面用料規格和質量（包括粒徑、級配、配合比、強度等）不合格。不按施工工藝和工藝流程操作，質量控制不嚴格。路面平整度和橫坡度差。瀝青路面的早期損壞嚴重。
2.4 橋涵工程方面
混凝土構件施工工藝粗糙，幾何尺寸控制不嚴，蜂窩麻面屢見不鮮，外觀質量差。墩臺支砌用石不合理，層厚控制不嚴，錐坡、護坡沉降開裂，翼墻傾斜、移位。構件安裝偏差大，平整度和順適度差，接縫寬窄不勻。砌體粗糙，不重視造型修飾，殘邊殘角和漿渣錘跡等缺陷屢現，外觀質量差。
3 公路工程施工質量通病產生原因
3.1 施工管理中的隱患
在施工管理中，典型的表現是重效益輕質量，效益與質量的關系被曲解，單純追求進度而謀求“效益”，質量管理受到困擾，導致工程質量通病多發，返工和浪費屢見，經濟效益得不償失地惡性循環。因此，凡管理不善者，非但受質量通病困擾，而且存在下列問題：
（1）質量管理體系不完善，質檢機構運轉不正常，規章制度不健全，無強硬的質保措施，崗位職責不落實。
（2）施工管理虛浮，現場調度混亂，施工、技術、質量、試驗等重要關口之間的聯系失調。
（3）分包工程管理不善，措施不力，對分包商（隊）因資質低而引發的劣質行為缺乏強硬的制約手段。
（4）工程建筑材料質量控制不嚴，材質優劣混雜，計量不準確。
（5）不按施工規范、操作規程和工藝流程施工，隨意決策，盲目施工。
3.2 技術工作的誤區
圖紙會審不全面，技術交底不清楚，甚至交底有錯誤。施工放樣不認真，放樣前不復核圖紙資料，放樣后不校核放樣精度。少數技術管理人員責任心較差，施工與測量銜接不上，工中技術把關失誤，多挖多填，重復施工。工程施工的技術方案不全面或者不及時，甚至方案有錯，對工程施工無指導意義，反而貽誤施工良機，增加施工風險。施工中質量自檢試驗不規范，檢測機率帶有一定的隨意性，缺乏代表性，質檢數據準確性差。質量風險意識差，對防治施工質量通病的隱患，先期防范無良策，后期治理不得力。
3.3設計方面
精心設計是防控工程質量通病的另一道關口。往往由于設計單位質保體系不健全或設計人員的責任心不強。工程施工的技術方案不全面或者不及時，甚至方案有錯，設計的構造不合理，沒有根據實際情況精心選用施工構配件，或是生搬硬套標準定型圖集，圖紙、技術資料會審不全面。設計交底不清楚，施工人員對設計半知半解。施工中質量自檢試驗不規范，質檢數據準確性差等，都是產生工程質量通病的原因。
3.4工程質量管理方面
施工管理是保證工程施工效益和質量的關鍵手段。由于工程建筑材料質量控制不嚴，材質優劣混雜，計量不準確。施工人員不按施工規范、技術規范規程和工藝流程施工，隨意決策，盲目施工。施工管理虛浮，現場調度混亂，施工、技術、質量、試驗等重要關口之間的聯系失調。工程質量管理制度不夠健全、工程驗收時未按照工程施工質量驗收規范規定的責任、程序、方法進行嚴格的驗收。開發商、建筑商片面的追求工期和經濟效益、以低于工程成本的價格承發包工程或肢解發包工程的行為。分包工程管理不善，措施不力，對分包商(隊)因資質低而引發的劣質行為缺乏強硬的制約手段等，都是引起工程質量通病因素。
4 治理公路工程施工質量通病的措施
4.1 加強質量管理，強化質量意識教育，樹立全員質量管理觀念
應從質量保證體系的建設、技術業務培訓、提高管理人員素質、充實人員和設備、建立網絡化管理機制等基礎工作抓起，建立健全管理辦法和規章制度，堅持制度化管理、規章律人的原則，實施項目經理負責下的質量管理責任制，定崗定員，分劃責權，責任到人。必須嚴肅質檢紀律，嚴格施工質量自檢，技術、質檢以及其他現場人員必須樹立高尚的職業觀念，盡職盡責，行使職權，努力把好質量關。
4.2設計質量的控制
在公路工程施工前應對公路建設所經地形、地貌、水文地質進行詳細探查，優化設計。應嚴格按審圖程序對圖紙、技術資料進行會審工作，重點審核設計中是否存在常發的質量通病。堅持做到設計深度要求，認真全面地進行技術交底，避免由于具體問題表達不清，使施工單位難以應對。另外，還須注意的是，路基、路面、橋涵結構設計的圖表、資料文件在未經施工實踐前，不盡合理及遺漏、錯誤部分往往不易暴露，因此，除開工前通過設計文件會審控制外，在施工過程中出現問題還應通過兩大途徑進行解決:一是重大變更應要嚴格按設計變更報批手續，按規定程序辦理。二是?非重大變更由業主、設計、施工、監理四方現場會審處理。
4.3材料質量的控制
因填筑材料、路面材料等材料的規格和質量不合格，影響路面平整度等，因此要求嚴格把好施工材料質量關，嚴格控制工程建筑材料的貨源渠道，所有進入施工現場的材料都應有生產合格證等材料，都應符合工程施工要求，不合格的或是質量有疑問的應責令退場。對于已進入施工現場的材料，應科學防護，合理儲放，以確保工程施工質量。
4.4施工質量的控制
應認真按設計要求進行施工。做好施工組織設計，合理安排施工段的先后順序，協調好各個施工與質管的環節，做到工、料、機協調配套，消除質量管理中的“死角”，進行文明施工。應對施工單位的各施工階段進行定期檢查評比，有的放矢地對重點突擊的問題進行現場檢查、評比和交流，對存在的問題，施工要點、注意事項等，質監部門以書面形式發至施工單位，目的是為了提高工程質量。
5 結語
總之，施工質量通病嚴重影響了工程建設的投資效益和社會效益，必須加強設計質量、材料質量、施工質量的控制，并樹立全員質量管理的觀念。
參考文獻：
[1] JTG B01-2003，公路工程技術標準。
【關鍵詞】施工企業；經營風險；管理措施
我國經濟建設的高速發展，給國內建筑施工企業提供了廣闊的發展空間。但目前國內建筑市場供求失衡，建筑市場還不規范，法律制度、企業內部機制等尚不完善，給企業經營帶來了巨大的風險。施工企業如何能在競爭激烈的市場中生存，關鍵在于施工企業經營者和施工項目管理者的風險意識和風險控制能力。
一、建筑施工企業的經營風險的主要表現
建筑施工產品具有固定性、多樣性、投資大、生產周期長、露天和高空作業比較多等特點，工程概況、現場環境、招投標、監理單位等各個方面的不利因素，都將給建筑工程帶來風險。一個建設項目，從立項到投入使用，各種各樣的風險是必然存在的。施工企業的常見性風險主要表現為合同履約風險、投標報價風險等幾種。
1. 合同履約風險。在我國建筑市場不規范和投標過程中各企業間的激烈競爭，使企業面臨著工程質量、工程款拖欠、材料價格等許多問題，而這些問題與合同的不規范簽訂和不正當履行有著密切的關系。在市場上，業主利用施工企業急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，如要求施工企業墊付大量資金，收取工程保證金等。這些不平等條款使企業在財務上面臨巨大的潛在風險，致使施工企業在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了財務風險系數。
2. 投標報價風險。投標是建筑施工企業承攬工程的主要手段，企業在投標過程中需在價格、技術、質量和工期方面對業主做出承諾，存在不中標風險和中標風險。不中標，施工單位損失購買標書的費用，中標則要準備承擔施工過程中的一切風險。
3. 訴訟風險。建設單位不能及時支付工程款，施工企業就只能拖欠分包工程款和供料貨款。拖欠之風蔓延，一拖再拖，日積月累，數額大了，施工企業隨時都面臨被分包商和供應商訴訟的風險。近兩年，拖欠農民工工資被曝光的施工企業也屢見不鮮。這類訴訟危及施工企業的商業信譽和正常的生產經營活動。
4. 資金風險。資金是企業的血液，如果資金鏈斷裂，企業必定處于毀滅的邊緣。因此資金風險是關乎施工企業生死存亡的大事。在企業經營中墊資和拖欠工程款是施工企業無法避免的現象，又不得不承受的一個重大風險因素。業主會將風險轉移給施工企業，使大多數施工企業承受巨大的財務風險。
5.. 法律風險。企業經營中不懂法律規則，疏于法律審查，逃避法律監管所造成的經濟糾紛和涉訴，給企業帶來重大損失。
6. 管理風險。許多施工企業基礎管理薄弱，機制不活，人員效率低下，管理漏洞較多。比如，現場管理混亂，材料浪費丟失；工程質量管理把關不嚴，返工現象時有發生；工程預決算工作松散；分包工程管理、材料設備管理不到位，效益流失，使企業加大工程成本，利潤流失，企業效益低下。
7. 物資供應風險。物資漲價風險由于工程項目建設規模大，時間長，投資數額大，建筑材料受市場需求和宏觀經濟變化的影響。
二、施工企業經營風險防范措施
施工企業經營風險是客觀存在的，施工企業如何有效規避風險，合理減少風險帶來的各種損失，是確保企業生產經營健康安全發展的重要保證。
對施工企業存在的主要風險，我們應采取一系列的應對策略，防范和控制經營風險。
1. 科學分析，完善企業合同管理建立合同評審制度，完善企業合同管理。實行合同的集中審查、審批和管理，規范并形成精細、嚴密、標準的合同文本，減少并逐漸杜絕在合同內容上出現大的漏洞。從合同的訂立上防止經濟糾紛的產生，降低合同風險。
合同簽訂前，企業法律顧問要介入，對合同的風險性進行評估，防止合同中不利條款的出現，把合同的隱患消滅在評審階段。
工程開工時要組織大家進行合同交底，明確承包人的合同責任和工程范圍。在發生合同條件變化時，要及時搜集會議紀要、工程圖片、變更通知等重要資料，為合同爭議準備證據，也為工程索賠打下基礎。
2. 理性分析決策，防范經營投標風險工程招投標是施工企業的重點工作，要充分考慮項目的可行性、可能性和可靠性。
要對建筑項目出資人有一個科學的分類。第一類是政府項目，第二類是國有單位項目，第三類是民營項目，即私人企業、民營開發商等作為出資人。我們尤其要注意的是第三類建筑項目，應該對其作嚴格的風險評估，對他們的信譽度、經營業績、項目本身的利益空間等，作準確的了解和分析。施工企業必須把項目內存在的經營風險作為取舍項目的先決條件。
3. 建立民主科學的承接項目的決策機制。決策人員必須具有一定的建筑技術知識、管理知識、法律政策知識、合同知識，并能夠對各類風險有預見性識別。建筑施工企業要建立健全完善而嚴格的承接項目程序，并在投標時充分考慮項目的可行性、可靠性，以對資金到位率低、盈利水平低、風險較大的項目堅決否決，最大限度地防范承接任務的決策風險。
4. 強化資金管理，化解分包商和供應商的訴訟風險首先，施工企業必須十分重視資金管理，完善管理辦法，規范結算紀律，提高資金使用效率。可建立企業資金結算中心或“內部銀行”集中開戶，統一管理，編制月度資金收支計劃，嚴格審批制度，遵循以收定支的原則，控制資金的流向和流量，提高履約能力。其次，施工企業應根據不同工程合同中約定的工程款收取條件，在與工程分包商和材料供應商簽訂合同時，應力爭列入支付分 包工程款和貨款的限制條款，使分包商和供應商充分明了工程的 低價中標帶來的效益風險。
資金狀況，以建設單位資金支付程度為前提或按相同比例付款，并不因此追究施工企業的違約責任；或力爭讓建設單位與施工企業對分包商和供應商共同承擔連帶責任，以回避分包商和供應商對施工企業的訴訟風險。
5. 加強防范，把好法律風險關首先應建立法律風險防范體系。健全法律事務機構，加大普法力度。其次建立企業法律事務人員參與機制。施工企業應把法律工作的重心從事后補救轉移到事前防范，加大法律咨詢論證的力度。第三應加強訴訟管理。施工企業應將案件處理與改進經營管理有機結合，把側重點轉移到防范和控制上來，重視案后的分析與總結，避免錯誤重復發生。
追求過程精品，強化項目管理在生產組織和現場管理過程中，企業管理水平的高低直接反映抵御風險能力的大小。
把工程項目作為企業效益的源頭，作為管理的出發點和落腳點。項目部首先要把質量、安全、工期責任指標分解落實到每個人，大力開展標準化作業，堅持動態管理、節點考核，以一次成優確保全面創優，從而有效規避對業主承諾的質量風險；再者，要選準適合企業實際的核心技術作為培育對象，使之發揮持續推動企業技術進步、提高核心競爭力的作用。最后，要把項目管理效益最大化作為成本控制的目標，強化檢查控制，消滅虧損項目。
6. 嚴格采購管理，防范物資采購風險要想防范物資采購風險：
