時間：2023-08-31 16:08:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇施工單位分包管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞 中壓配網 工程分包 管理 對策
中圖分類號：TM72 文獻標識碼：A
隨著我國經濟的快速發展，電力需求迅速增長，人們對電能質量和服務水平提出了越來越高的要求。在我國，配電網一直屬于電網建設中的薄弱環節，為了改變電網發展的不協調局面，國家電網加大了對配電設施投資力度，是大量的工程基本建設管理任務和不斷涌現的新材料、新工藝、新設備、新技術，給現行配網基建管理體系帶來了巨大挑戰。隨著越來越多的電力施工企業參與到中壓配網建設中，工程分包項目也逐年增加，因此有必要系統地研究配網工程分包過程中存在的問題，并制定相應的對策。
1中壓配網線路工程分包存在的問題
（1）分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去：一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。
（2）部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商：部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。
（3）部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。
（4）對分包商管理方面部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導：沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇
2中壓配網線路工程分包管理的對策
配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90%以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1建立嚴格的分包商準入制度
（1）建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
（2）施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。
2.2加強對分包商的管理
（1）認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。
（2）嚴格審核分包商的施工機具開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
（3）嚴格審核分包商的作業人員資質。分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。
3總結
工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分柝，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。
參考文獻
[1] 尉嗣祥，陳鋒.工程分包管理問題分析與對策研究[J].江西建材，2015（02）.
關鍵詞：建筑工程 分包管理 風險預防 控制策略
建筑工程的項目風險是指實施、立項與分析等整個過程中存在的潛在因素，這些因素難以預先確定，且會干擾企業外部與內部管理。從過去實踐中得知，工程的項目風險會直接影響到工程項目的成敗。因此，現代工程的項目管理過程中，管理人員應該重視各種風險起源，并通過對項目的風險進行評價、識別與評估確定潛在風險，進而采取應對措施，以期更好的實行建筑工程的分包管理。
一、建筑工程分包管理中存在的風險
（一）管理風險
1、總包企業思想認識上存在誤區
分包管理過程中，部分總包企業管理人員的思想與認識上還存在誤區，經常認為訂立分包的合同后，分包工程發生任何事都是分包方的責任，和總包企業毫不相干。部分總包企業僅僅分派一兩個人進行現場的管理，甚至于一些企業干脆不分派人進行管理，往往是出現重大事故以后，才想方設法的實施補救措施[1]。
2、市場準入的把關不夠嚴格
部分建筑企業的內部分包管理系統不完善，缺乏分包管理的制度，導致資金不符合分包要求，且信譽較差的企業不經過招標的程序就將工程分包出去，甚至于會出現先進場、后簽合同的情況。
3、合同的訂立不夠規范
施工單位比較重視總包合同簽訂，但對于分包合同訂立審查的程序、形式與條款則比較隨意，經常會發生分包的合同違約責任、工期、安全、質量與驗收結算等漏項或者是缺項的問題，這在很大程度上加大了分包合同的履行難度。例如：分包方如果發生違約的糾紛，由于總包企業沒有合同約定，難以追究其民事違約的責任[2]。
（二）違法分包的法律風險
1、合同的意思表示存在缺陷
（1）專業分包沒有得到建設企業的同意，不只缺乏合同約定，也沒有獲得建設企業的認可。（2）掛靠；是指建筑企業通過出借資質的證書或者是轉讓等方式，讓其他企業以自己企業名義來承包工程。
2、客體要件的缺陷。
主體工程的分包；分包的工程進行再分包。
3、主體要件的缺陷。
總承包企業把建設項目分包給一些并不具備承包條件的個人或者單位；轉包；指承包企業承包工程項目以后，沒有履行合同中的約定義務與責任，把自己承包全部工程項目轉讓給其他單位或者是個人。
三、建筑工程分包管理風險風險預防和控制的策略
（一）項目建設全過程風險控制
1、項目的進展中
在項目實施的過程中，容易出現項目成員的人動、重大項目的變更與分包商提出新要求等，這些都是項目初期沒有預料到的新問題與新情況。因此，要求相關項目經理按照這類新風險，不斷更新與修訂風險控制的計劃；同時要定期復查風險控制的計劃實踐情況，確保計劃得以貫徹落實。
2、項目的結束時
當項目結束以后，管理人員要對全過程進行總結，并把自己的總結歸檔，以免今后犯同樣錯誤。同時，借助科學方式，重點關注一些重要的風險，以免項目管理過程中出現經驗主義與主次不分的情況[4]。
（二）建筑工程分包法律風險的預防
1、對企業的規章制度進行完善，依法進行建筑工程分包各項環節
要想減小工程施工中分包法律的風險、降低或者是杜絕項目負責人隨意性，相關施工單位需要依法進行分包；同時把依法分包的原則歸入到企業法治經營管理中，并將分包工程的策劃――資格的預審――招標文件的――分包招標――合同的談判――上級單位的評審――授權簽約引入分包流程中。
2、完善企業的風險防范體制，構建企業的法律機制
風險防范的制度完善時，還要健全施工單位工作機制與法律顧問的機構，將法律顧問作用充分發揮出來，從上到下的構建企業合同管理的部門，選擇懂法律、責任心比較強、懂報價與懂工程的人員來進行合同管理，這樣可以在企業的內部形成完整、有效的合同管理脈絡，進而為法律風險的防范提高保障。
3、加強工作人員法律的學習，提高其分包法律風險的意識
當下是市場經濟時代，也就是法制的經濟時代，因此，施工單位要全方面實行依法管理與依法決策等管理企業的策略。分包管理者還要學習相關法律規范，加強自身風險意識，并在實際案例下不斷總結經驗教訓，增強管理者守法、學法與知法的意識，提升分包管理人員依法辦事與依法經營自覺性[5]。
四、結束語
總而言之，近幾年，項目分包管理組織方式逐漸從勞務密集型轉向了管理技術的密集型，這也是建筑企業強大與發展必經之路，更是企業效益實現最大化的有效方式。企業要培養熟悉市場、懂技術、懂預算報價與懂造價的高素質人才，確保承包企業在施工現場可以充分發揮主觀能動性，保證工程進度、質量與安全都滿足相關要求。此外，施工企業還要提升自身形象與品牌知名度，加強企業市場的競爭力，不斷加大市場的占有率。
參考文獻：
[1]盧澤宇.國際工程項目分包管理的風險與控制[J].管理觀察，2014；35
[2]周曉澤.施工企業分包管理的風險分析與應對措施研究[J].中華民居，2013；24
[3]高麗.探究建筑工程安全管理中的風險識別與控制策略[J].高麗，2014；23
[關鍵詞]水利工程；索賠工程；薄弱環節；合同管理
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0205-01
前言：
合同管理是建設工程項目的重要內容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內容有：根據項目特點和要求確定施工承發包模式和合同結構、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。
1、施工承發包模式的選擇
1.1平行承發包
①含義。平行承發包又稱分別承發包，是指發包方根據建設建設工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設工程項目按一定的原則分解，將其施工任務分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。
②平行承發包的一般工作程序。施工圖設計完成――施工招投標――施工――完工驗收。一般情況下，發包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖設計進行施工招標，即施工圖設計已經完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。
③平行承發包的合同管理。業主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業主不利；業主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。
1.2施工總承包
①含義。施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。
②合同管理。業主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業主有利。在很多工程實踐中，業主為了早日開工，在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業主方的合同管理和投資管制不利。
1.3施工總承包合同管理
①含義。業主與某個具有豐富經驗的單位或者由多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包。
②合同關系。施工總承包的合同關系有兩種，即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。
③合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。
④合同管理。一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。
2、合同類型
2.1施工承包合同。具體包括：
①施工承包合同中承發包的責任與義務。
②進度控制的主要條款與內容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監督；暫停施工：工程師要求暫停施工；因發包人違約導致承包人主動暫停施工；意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。
③質量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質量檢查，驗收和監督。
④費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結算，質量保修金等的方面控制。
2.2物資采購合同。其主要內容包括：
①建材采購。標的；數量；包裝；交付及運輸方式；驗收；交貨期限；價格；結算；違約責任。
②設備采購：設備價格與支付；設備數量；技術標準；現場服務；驗收和保修。
2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優先，可分為固定單價和變動單價合同兩種；總價合同特點：總價優先，最終按總價結算。可分為固定總價和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：①成本加固定費用合同；②成本加固定比例費用合同；③成本加獎金合同；④最大成本加費用合同。
3、目前合同管理在工程建設中的薄弱環節
3.1 不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。
3.2 簽約雙方都不認真執行合同，隨意修改合同。
3.3 合同產生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數采用行政手段。
4、施工合同執行過程的管理
合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同，不履行合同義務，或者未完全履行合同義務，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。
5、施工合同的索賠工程
合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執行過程中，業主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業主提出索賠，即合同雙方都可以向對方提出索賠要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當的反駁應對和防范措施，這稱為反索賠。
5.1 索賠過程中必須要注意：①索賠成立的依據；②證據；③條件。
5.2 反索賠包括兩個方面內容：①防止對方提出索賠；②反擊或反駁對方的索賠要求。
6、優化合同管理的對策建議
6.1 轉變觀念，樹立市場經濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。
6.2 在工程建設全過程中實施合同管理和監控，從編制項目建議書階段就要進行招標，通過競爭選擇優秀工程施工單位、設計單位、監理單位，在可研階段就把基礎工作做扎實，使投資估算、設計概算和合同標價建立在科學合理的基礎上。
6.3 要加強合同管理的基礎工作，基礎工作做得細，合同執行過程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對國家政策、行業規定、原材料價格行情等情況應及時掌握，這些都是工程建設與合同管理中不可缺少的基本措施。
【關鍵詞】總承包管理原則；總承包管理目標；總承包管理的方法和手段
1.施工總承包管理原則
在施工總承包管理中，必須堅持“公正”、“科學”、“統一”、“控制”、“協調”的原則,以實現工程目標為目的,確保向業主交付滿意工程。
在總承包管理中，公正是前提，科學是基礎，控制是保證，協調是靈魂，統一是目標。
2.施工總承包管理目標
在進行總包管理過程中，制定出總目標及階段性目標，目標包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包單位進行管理、監控、協調與考評。
3.施工總承包管理的方法和手段
3.1 目標管理
目標管理是一種主動的管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在總承包管理過程中，將對分包商提出總目標和階段目標，在目標明確的前提下對各分包商進行管理。
3.2 跟蹤管理
總包方在進行目標管理的同時，在過程中對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即反饋、督促整改。
3.3 平衡協調管理
實施平衡管理，關鍵是要抓住重點，使整個工程施工過程中有重點、有條理。實施協調管理主要是與各分包單位通過合同及協議明確雙方責任，合理安排各分包單位的施工時間，組織工序穿插，由總承包部及時解決各專業分包單位存在的技術、進度、質量問題；通過每日的工程協調會和每周的工程例會解決總分包間及各分包間的各種矛盾，以使整個工程施工順利進行，實現各項目標。
3.4 制度管理
根據多年的總包管理經驗，建立符合現場實際的總包管理制度。
4.對專業分包的管理和配合措施
4.1 對專業分包的管理原則
統一原則、公正原則、服務原則
4.2 專業分包隊伍招標考察及進場施工計劃
在工程實施過程中，總包方將根據工程進度及時向業主提供專業分包隊伍的進場施工計劃，并按照業主要求，積極協助業主選擇的分包商,按期完成各項工作。
4.3 對專業分包隊伍的管理范圍
1.工期管理；2.質量管理；3.安全及文明施工；4.環境保護管理；5.工程資料管理；6.交叉施工的協調管理；7.招標文件中規定的其它管理內容。
4.4 施工總承包對專業分包隊伍提供的配合施工條件
根據招標文件的要求，結合施工總承包管理的特點，作為施工總承包方,我們將采取如下服務和配合措施：
1.提供施工所需標高、軸線；
2.提供垂直運輸配合；
3.提供臨時施工用水、用電；
4.工程竣工資料復核、歸檔；
1）在各專業公司施工前，我們將為每個專業公司提供一份工程技術資料整理規范，并進行相應的技術交底；2）在施工過程中，對各專業公司工程資料的收集和整理情況每周檢查一次，并隨時提供咨詢或其他各專業公司要求的服務；3）竣工后在20天內協助專業公司完成本專業的工程竣工資料的編制，在30天內由總包統一整理歸檔，并向業主提供符合市城建檔案館及國家檔案部門的要求規格編制成冊的竣工圖及有關技術檔案資料。
5.對各專業公司施工安全措施的檢查、驗收；
6.提供各專業公司必要的材料堆放與周轉場地和倉庫；
7.對各專業公司的成品、半成品保護將采取如下措施：
1）設立成品、半成品保護的專職保安隊伍，由綜合辦公室負責，實行24小時輪流值班看護；2）建立嚴格的工序交接制度。在工程施工后期實行內部施工準用證制度，由保安負責對準用證進行管理，并做好交接記錄；3）實施各專業公司自防與專職看護相結合的方式；4）進入施工現場的人員一律配帶上崗證，便于監督，同時可防閑雜人員進入現場造成破壞或發生盜竊事件。
8.施工現場文明施工管理；
1）我單位將按照河南省安全文明工地的要求，制定安全文明施工方案，對施工現場實施管理，并對各專業公司進行方案交底；2）對施工現場內的臨時水電、施工道路、倉庫、材料加工堆放場、辦公用房、生活用房、垃圾站等統一規劃，按施工平面布置圖，分階段予以調整和管理；3）施工圍墻、現場標語、標記、生產生活區域的布置實行統一標準，并定期進行檢查評比（每周一次）；4）統一負責施工現場的安全及文明施工管理，并為各專業公司隨時提供咨詢服務或相關支持。
9.為各專業公司提供公共照明、廁所、垃圾間、吸煙室、施工道路、臨時水電設施等公共設施并由總承包單位負責建造和維護。
10.在現場內的腳手架、支撐爬梯、工作臺，各專業公司均可聯系使用；
11.施工工作面的協調
1）我們將負責工程次序、時間進度的協調工作，對不同單位交叉施工出現矛盾的地方予以協調，主動的找出解決辦法；2）隱蔽工程施工前，給予各專業施工單位足夠的時間預留、預埋等；3）根據不同的施工階段，確定不同的施工重點，對重點施工工序予以優先協調，積極創造施工工作面，確保各專業工程的順利進行；4）負責協調各系統的調試和聯動試車。
a）我們將負責工程次序、時間進度的協調工作，確定詳細合理的工序和安裝計劃，積極主動的了解各專業公司的施工難度和施工需要，對不同單位交叉施工出現矛盾的地方予以協調，主動的找出解決辦法。
b）隱蔽工程施工前，給予各專業施工單位足夠的時間放置電纜、電線管、其他管道、預留配件等。
c）協調機電安裝工程，使該工程能恰當的在預定空間安裝，而不會在互相之間或與建筑物結構工程或裝飾產生矛盾，并能在進度計劃的時間內完成。
d）根據不同的施工階段，如結構施工階段、安裝施工階段、裝飾施工階段、設備調試施工階段等，確定不同的施工重點，對重點施工工序予以優先協調，積極創造施工工作面，確保各專業工程的順利進行。
e）負責協調各系統的調試和聯動試車。
5.施工總承包的現場管理
5.1 總平面布置及管理
1.平面布置及管理原則
1）施工總平面必須按不同的施工階段進行布置,以充分保障階段性施工重點，保證進度計劃的順利實施；2）在工程實施前，制訂詳細的大型機具使用及進退場計劃，主材及周轉材料生產、加工、堆放、運輸計劃，同時制訂以上計劃的具體實施方案，嚴格執行、獎懲分明，實施科學文明管理；3）施工總平面布置必須綜合考慮各專業施工的要求,以滿足不同階段的施工需要。
2.平面管理體系
由總承包負責施工現場總平面的使用管理,由施工總承包管理部統一協調指揮。建立健全調度制度，根據工程進度及施工需要對總平面的使用進行協調和管理，并由總承包對總平面的使用負責日常管理工作。
5.2 施工現場管理措施
1.施工供水及排水管理
根據本工程各施工單位的用水量及用水區域，總包對整個施工現場的臨時用水線路作出統一規劃并進行管理。總包商根據現場情況設置完善的排水系統。
2.施工用電管理
為確保安全用電，首先進行事前控制。合理配置臨時用電設備，對用電方案進行優化。重點部位施工線路、一般用電施工線路分開，按區域劃分，做到合理配置、計劃用電。
3.貨物堆放定置管理
貨物進場后，分包商應按指定的地方卸貨堆放，做到條塊整齊劃一，使工程現場的場容場貌一直保持較好的形象，也為施工的有序進行創造良好的條件。
4.人員管理
1）身份識別
為便于總包對進入現場的各單位施工管理人員及工人的管理，正確識別其所屬單位和身份，采取以下措施：
①工作牌識別
凡是在現場工作的所有人員進出現場，必須佩戴工作牌。工作牌由總包統一制作。工作牌上注明企業名稱、姓名、工號并粘貼本人近期照片。
②安全帽識別
要求各分包商的管理人員與工人佩戴不同顏色的安全帽，安全帽正面粘貼其所屬企業的標志，側面粘貼代表其身份的工號。
2）關鍵區域出入管理
當施工現場的某些區域施工到一定程度（如設備安裝階段）時，出于各種原因要求對進入該區域的施工人員進行限制，總包商將根據施工需要，規定可以進入該區域的分包商及人員數量，屆時各分包商將向總包遞交申請表，確定進入該區域施工及管理人員的數量，
3）來客登記制度
5.垂直運輸管理
為了加強垂直運輸的管理，采取如下措施。
1）確保垂直運輸設備處于完好正常運行狀態
2）合理組織和調度垂直運輸機械的使用
6現場標語、條幅的管理
為保持現場良好的施工秩序和整體形象，總承包商將對各分包商在現場懸掛的各類標語、條幅進行管理。
關鍵詞：公路工程；項目分包；合同管理
引言
從我國公路建設的現狀來看，施工技術的更新已經成為了一種大的趨勢，與此同時，公路工程管理水平的提升也被列為了該領域極為重要的一個方面。隨著工程分包管理制度的持續推進，各個施工企業之間的良性競爭成為了公路施工企業獲得市場份額的主要途徑，而這種制度也使企業可持續發展目標穩步有序推進，使整個公路工程的實施更為高效科學。
1工程分包管理的優、劣勢及重要作用
1.1工程分包管理的優勢
工程分包管理的主要優勢主要包括：（1）此方式使整個施工隊伍的施工水平獲得了顯著的提升，而整個施工團隊也因此達到了前所未有的施工效果。（2）工程分包的實施為統一的工程管理提供了切實的保障，如此，整個工程的運行成本也因此大幅節約，與此同時，工程的質量和安全以及應有的經濟效益也獲得了穩固的保障。工程分包管理是一種高效的處理方式，為公路工程施工提供了足夠的資源，同時使主體結構的施工更為便捷，從而為整個工程的科學有序實施提供了堅實的保障[1]。
1.2工程分包管理的劣勢
工程分包管理的劣勢包括：（1）由于分包管理制度的實施，使整個公路施工的難度大幅增加，無形之中也增加了整個公路工程的管理工作量。（2）公路承包單位往往以自身經濟利益為重，將分包價格壓得過低，并選購一些價格便宜而質量低劣的建筑材料，以從中謀取高額的利潤，給公路工程的質量埋下了隱患。（3）施工單位不夠重視甚至忽視工程分包合同中諸多細節性的分包項目，使公路工程的施工質量嚴重低于預期。
1.3項目分包管理的重要作用
有效的項目分包管理能夠切實增強工程管理團隊的核心競爭力，并有效提升中小型施工企業的專業化水平，更為高效地促進施工企業的穩定科學發展。而對于專業分包隊伍而言，分包管理則有助于其管理水平的提升和專業技術人員的培養，與此同時，在現代化機械設備的使用和專業技術的操作方面也會更為嫻熟，推動施工企業獲得長效穩定的發展。
2公路工程分包管理現狀
2.1缺少分包管理的認知
當前我國大多數施工企業仍然以自身的經濟效益為出發點分析工程的分包管理，不能切實發揮分包管理的長效優勢。分包管理所體現的是以一種合力和尖端技術的聯合保障相關工作的科學實施，因而如果企業依舊以短期經濟效益為基點，分包管理的優勢將不能得以充分發揮。
2.2不重視公路工程審計和計價工作
從當前我國公路工程分包管理的執行狀況看，執行力度的不足和關注度不夠都是亟待改善的重要方面。與此同時，分包項目的審計工作也存在疏漏，尤其是施工過程中和竣工后的審計工作，未能從實質上起到推進作用。分包管理人員對工程計價的計算始終重視度不夠，導致企業經濟效益下滑。另外，未能有效地對工程計價實施科學精準的結算和審核，最終導致經費超支的情況出現[2]。
2.3未嚴格控制工程材料質量
企業大多是以全包的方式執行公路工程的分包管理，但相關的材料人員未能就材料的質量做出嚴格縝密的審核，同時，對材料市場的行情也是知之甚少。如此，在購置材料的過程中就會出現材料質量不達標或價格過高的情況。分包合同中未能明確具體的細節材料，使各個分包單位只顧各自利益而選用價格便宜但質量低下的材料，影響公路工程的施工質量。
3公路工程分包管理的有效途徑
3.1完善公路工程分包招標管理制度
（1）組建專業的招標管理團隊，其中包含有專業的技術人員和預算控制人員以及材料選購人員等，使其有效地完成工程施工設計圖紙的審核、工程成本預算和工程推進等相關的工作，保障各方面工作高效精準。（2）制定適宜的分包工程招標文件，與此同時，確保分包單位具備相關工程施工的資質，確保相關工作穩定有序實施。需要注意的是，在確定好中標的分包單位之后，招標管理團隊應盡快按照公路管理制度和公路工程的具體情況制定和簽訂相關的工程分包合同，并監督分包單位嚴格按照合同所制定的細節內容進行施工[3]。
3.2重視審計和計價結算分包工作
（1）為防范可能出現的分包工程計價重復和虛報工程量的情況，計價工作人員應以工程設計的圖紙為準嚴格審查遞交的工程計價數目和實際的工作量。與此同時，確保工程計價工作以公司設定的審查制度為準實施，并在不斷推進的過程中有效促進其管理水平的提升。確認審計合格之后即應立即放款，切不可出現超支的情況。（2）在具體結算的過程中應嚴格按照合同內的項目實施，如存在新增的項目，應反復審查確認之后再結算。審計工作關乎工程的整體質量以及最終能夠獲得的經濟效益，應予以高度重視，對施工工程的成本和原材料的質量都做到嚴格的控制，為分包管理工作的高效科學的推進提供切實的保障。
3.3完善分包合同細節項目
公路工程企業應嚴格按照既定的原則實施分包，即先簽署項目合同再具體施工。為避免出現合同糾紛，合同應以書面的形式簽訂。合同的內容應與工程的具體情況一致，包括具體的施工技術、施工工期以及施工管理等各個細節。另外，應請公司相關人員就合同的相關內容實施審核并確定合同標準，以上工作達標之后方可簽訂合同[4-5]。
3.4提升分包管理人員的專業素養
（1）完善人員培訓制度和獎懲制度，定期開展培訓工作，并在具體的工作過程中激勵工作人員，提升其業務水平。（2）加強理論聯系實際的具體實施，持續推進施工技術的改進和革新，并逐步推進各類新技術和新工藝的推廣和普及，以更為科學地推進分包管理工作。
關鍵詞:機電安裝 施工總承包 管理模式 問題
隨著社會的發展，大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店、會議中心等機電安裝工程基本上囊括了暖通空調專業(通風除塵、采暖空調、熱交換、防排煙及油煙處理等)，給排水專業(給水、排水、熱水循環、生飲水、中水及污水處理等)，消防專業(消火栓、自動噴林、氣體滅火、火災報警等)，電氣專業(高低壓配電、動力、照明、防雷、景觀)，建筑智能化(樓宇自控、有線電視、智能安防、車庫管理、LED顯示、客房智能控制、KTV-VOD點播、計算機管理、可視會議、通信電話、綜合布線、計算機網絡、機房工程及UPS、防雷接地系統等)，燃氣、人防、電扶梯及擦窗機等專業工種等，專業齊全、功能復雜、選型高檔、技術先進。我們在施工中往往涉及多種新技術、新材料、新設備、新工藝的推廣使用，這不僅對現場施工技術提出了更高要求，同時對各專業內部及專業之間的協調管理工作也提出了更高要求。顯然，由業主統包統管的各專業分包單位單打獨斗的傳統式的項目管理模式，已難以適應復雜程度較高的大型機電安裝工程施工管理的需要。因此，施工總承包管理是項目施工管理的必然發展趨勢。
一、施工總承包管理的責、權、利
施工總承包管理是指在工程施工階段總承包單位對業主負總責的項目管理過程，包括土建、機電安裝、裝飾裝修及園林綠化等施工管理過程。
施工總承包管理的組織結構包括施工總承包單位、專業分包單位和勞務分包單位。總承包單位對分包單位實行統一指揮、協調、管理和監督。總承包單位就合同范圍內的總、分包單位的工程質量、進度、安全、文明施工及商務合約等向業主負總責。總承包單位根據總承包合同的約定收取總包管理費，分包單位按總分包合同的約定對總包單位負責。施工總承包管理是最基本的最低端的施工行業總承包管理模式，也是國內目前運用最多的總承包管理模式。
二、施工總承包項目在宏觀層面上需要解決的幾個問題
1)以項目施工進度計劃管理為主線的進度管理、質量管理、職業健康安全管理及環境管理等現場施工生產管理體系，是總承包管理的核心；
2)以技術支撐為依托的項目技術管理、設計變更管理、深化設計管理、創優及新技術推廣應用管理等涵蓋項目施工技術、設計技術、管理技術以及相關的技術資源和技術活動的技術管理體系，是總承包管理的基礎；
3)以商務合約管理為杠桿的項目合同管理、成本管理、資金管理、工程價款結算管理、風險管理、采購管理及分包結算管理等經濟和法務管理體系，是總承包管理的宗旨；
4)以科學高效的各級各項管理流程和工作流程為紐帶的立體溝通管理、信息管理等日常運行管理體系，是提升總承包管理水平的軟環境；
5)以績效考核為保障的崗位職責分解和工作包分解的考核獎懲管理體系，是提升總承包管理水平并持續改進的保證措施。
三、項目經理部組織機構的設置
項目經理部組織機構的設置原則是把所有施工單位定位為分包單位來考慮，包括總承包單位自行組織的施工部分。在構建組織機構時，必須理清總、分包管理的界限，充分做到崗位設置精簡、崗位職責明晰、邏輯關系簡潔、分工明確。
根據項目部的組織機構圖及管理層級關系和工作關系，明確各自的崗位職責及工作量清單，作為績效考核的依據。
四、機電安裝對施工總承包管理的支撐
大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店的機電安裝工程往往是場地狹窄(該類工程均地處市區鬧市、室內外場地都很狹窄)；專業交叉施工密度大(包括機電安裝內部各專業之間和土建、裝飾及園林綠化等外部各專業的交叉施工)；隸屬于不同法人、體制和機制多樣的指定分包單位多(且多數單位帶有復雜的社會背景)；高峰作業時間短且各專業交叉重疊施工相對集中；安裝工程量所占比例大(約占全部工程造價的三分之一)等特點。因此，搞好機電安裝總承包管理，關系到整個項目總承包管理的成敗。
首先，在項目部機構設置時，由于把包括自行組織的施工部分定位為分包管理，有別于傳統的總分包管理模式，容易產生管理上的錯位和越位現象。因此，項目經理及項目管理班子要提高全局一盤棋的觀念，提高總承包管理意識，考慮問題、安排工作要站在總承包的高度，以商務合約為杠桿，以法律管法人為手段，以互贏為目的，采用換位思考的方法，避免采用簡單粗暴的方式方法去處理各利益相關者的問題，減少以行政高壓手段管理項目的日常事務。
項目開工前，總承包方對整個機電安裝工程的施工組織必須有一個高質量的全面策劃方案，包括施工平面圖的布置，大型機械設備的運輸、吊裝、調試等專題方案，深化設計和綜合作業圖，施工進度計劃安排等。充分做到平面布置科學合理、吊裝方案安全經濟、深化設計和綜合作業圖先進合理、進度計劃安排科學全面。
1)施工平面圖布置：在進行施工平面圖布置時，要綜合考慮各專業的施工特點，即要考慮加工制作場地，又要考慮成品、半成品及設備的堆場，還要考慮大型設備的吊裝及運輸；在策劃臨時水電方案時，也要綜合考慮上述因素，同時還要結合室外工程進度安排，否則，將會發生多次場內轉運現象。
2)大型設備的吊裝運輸方案：在考慮選用吊裝方案時，要優先考慮采用已有的吊裝機械設備，如土建的塔吊、人貨電梯等，然后再考慮其他的吊裝方式。在考慮其他的吊裝方式時，要進行方案的比較和篩選，綜合考慮安全、經濟、高效及周圍環境等因素。因而，在考慮土建塔吊安裝方案時，機電專業一方面要及時跟進，在平面布置和設備選型時把機電專業的設備吊裝進行綜合考慮，同時還要考慮吊裝洞口的設置和預留及運輸線路的選擇等。
3)深化設計和綜合作業圖：由于各專業交叉作業多，施工中必然會存在許多“打架”的現象，解決此類問題的最好辦法，一方面要加強圖紙會審和專業交叉會審的管理；另一方面，對地下室、設備機房、管溝等專業交叉密集區域進行深化設計并繪制綜合作業圖，及時把問題解決在施工前， 避免返工。
4)施工進度計劃安排：進度計劃安排是一項系統性和綜合性很強的工作，不僅要考慮土建、裝飾等外部因素，還要考慮機電安裝內部各專業的因素，否則，會顧此失彼。如：大型設備運輸通道上方及兩側的安裝工作完成后，或者是現場的某些臨建及道路，能否滿足設備的吊裝和運輸需要，因為設備安裝計劃往往安排在較晚進行。又如：管道或橋架安裝后，風管和設備的安裝是否會受到影響，或者是小管道就位后，大管道安裝是否會受到影響，因為它們往往分屬于不同專業或不同施工單位。再比如：同一管井內不同專業的施工順序，或同一專業的不同系統的施工順序都存在同樣的計劃安排問題。否則，某些功能性的設置，將無法滿足使用功能。這些工作不僅需要有前瞻性，更需要有豐富的現場施工經驗。
關鍵詞:管理模式 管理原則 管理方式 配合措施
隨著現代企業的專業化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應當前形勢下的施工總承包的管理思路。
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經理部的正常運轉配置人員、設備、物資、資金等生產要素資源，對項目計劃的執行以及合同履約等進行監控和調節，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制。總承包公司總部應要求高素質的方案工程師、專業估價師、質量工程師、管理會計師等技術和管理專家，行成智力技術密集型的管理決策機構，項目授權管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協調功能的總承包管理型項目經理部，總公司對于項目經理部采取授權管理的方式，項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權范圍內充分行使職權，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理、完成管理、工期、成本、安全、現場管理等綜合目標，實現總公司的決策意圖和公司對于業主方的承諾。
(2)專業施工保障體系。
總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。在施工，我們將充分發揮我單位的綜合技術實力，內部專業化公司為項目施工和總承包管理提供專業化保障。
(3)優勢互補的社會協力集團。
總承包公司充分利用社會化專業分工與協作的效應，以社會生產要素資源為依托，把一些一二級資質的專業施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業的工期、質量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優化目標。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環節多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結果。因此，只有以嚴謹的態度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平。科學的方法可以充分發揮各方面的優勢，通過合理的調配組合避開與彌補各方不足，充分調動各方積極性、發揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統一管理體系，整個工程，只有統一于總承包商的管理，才能更好地運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。在總承包協調管理過程中，我們將發揮總包的權威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果。總承包商將配備有各種專業監督協調管理工程師，對分包商進行監督，深人現場進行施工過程的控制，結合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執行。通過協調將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現的不利因素減至最小。在總承包管理中，協調能力是總承包商管理水平、經驗的具體體現。協調包羅萬象，從施工中各要素的協調到外部環境的協調都是在總承包商的職責范圍內，故只有把協調工作做好，整個工程才能非常順利地完成。
關鍵詞：勞務分包;成本管理;分包引進
引言
勞務分包主要用于解決社會勞動力的資源問題。近年來，我國公路建設中因為勞務分包管理而產生的問題不在少數，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺了有關于勞務分包的相關政策，以有效控制并解決這些不良現象。
1勞務分包管理模式存在的問題
1.1沒有正確意識
勞務分包管理的理念沒有有效落實各種管理規章制度，其很大原因是國內沒有正確認識到分包管理工作的思想，所有實施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時，在整個公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進度上花費精力，導致該環節出現很多問題。
1.2管理職能形式化
管理職能主要分為六個方面：目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整。在實際管理過程中，很多勞務分包管理只是形式化的存在，沒有實際發揮出真正作用，特別是在技術服務和后期保障服務上的欠缺。
1.3勞務分包管理模式不嚴謹
目前，我國很多施工企業采取的勞務分包管理，主要通過管理人員來進行操作，對于勞務分包隊伍全員的管理有所忽視。同時，管理不夠嚴謹，缺乏精細化的管理細則，而且缺乏實際執行力，這些都是普遍的問題。
1.4缺乏規范的勞務用工體系
現階段，訂立分包合同是施工企業最為重視的環節，但卻沒有有效監控合同的具體實現情況。同時，很多施工人員在進場工作之前并沒有簽訂相應的勞務合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導致了后期屢次出現拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關問題。
2勞務分包模式下施工企業成本管理的措施
2.1入場進行嚴格把關
引進勞務分包隊伍是很重要的環節，而基于公路建設的特殊性，其必須在招標過程中嚴格審查競標的隊伍。同時，禁止使用不合格的分包隊伍，其中包括：盜用他人資質的；采取掛靠的；經營范圍不合格的；沒有正常進行營業執照年檢的；資質出現造假和涂改的。總之勞務合作隊伍必須選擇有技術能力、口碑較好且合法的單位。
2.2勞務分包合同的簽訂
目前，企業利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實際勞務分包過程中，他們采取“攔標價”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務分包方利益受到限制，要實現中標只有采取低價競標的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業的信譽，更有可能承擔更大的經濟損失。所以在勞務分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關系上。在對勞務分包合同進行定制時，一定要明確權責利，合同界面需要通過實際公路工程來確定并詳細建立臺賬，通過動態跟蹤的方式來管理分包范圍。基于公路工程可能會在實際建設中出現的變更項目，勞務分包范圍需要在雙方協商下及時進行調整。
2.3勞務分包管理體系的建立
勞務分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎，確保管理科學化和規范為。同時，項目管理人員的執行力和個人素質都要不斷提高，不能在勞務分包管理中采用被動的心理去管理，而是要主動去加強執行力度，全身心投入到工作中。
2.4加強分包勞務人員的管理
2.4.1每個勞務人員進行實名登記
在確認使用勞務人員之后，需要在登記資料中詳細記錄人員的個人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動合同標號；第四是崗位技能證書號等，要對每個勞務人員的實際情況有清晰的掌握，利于施工時的調配工作。同時，施工企業必須遵循合法用工的原則，切實做到維護勞務人員的個人權益并可以通過褒獎制度來提高勞務人員的工作熱情。
2.4.2勞務人員的工資結算
在勞務分包管理過程中，結算勞務人員工資是一項重要的工作。為了有效維護工人的合法權益，分包單位不能對勞務人員的工資進行挪用，可以通過總包單位的形式來進行。當勞務人員正式進入施工場地時，勞務分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務人員的個人信息，包括勞務人員工種；工資標準；銀行賬號等，利于總包單位結算和發放工資。同時，勞務人員的工資需要結合個人的考勤來進行，再通過分包和總包單位確認后發放工資，為了規避合同風險，可以采取影像等相關資料的留取來避免。
2.5提高勞務分包管理的安全性
在整個公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內容。在實際施工過程中，可以對勞務人員進行相應的培訓，比如辨識危險源和相關的安全教育培訓等，管理人員需要積極監督并提醒施工中可能產生的危險因素，并定期進行排查和整改，避免出現不穩定因素。施工中的安全需要從每個細節考慮并以保障施工人員人身安全的前提進行考慮，強化勞務分包管理安全制度，通過施工企業成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務分包安全管理。
2.6政府部門對勞務分包單位的監管
勞務公司本身屬于合法企業，其是總分包關系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發生在勞務分包單位。但在通過政府部門進行處理時，勞務分包單位所需承擔的責任遠遠輕于總承包單位，這樣導致勞務分包單位并不懼怕產生違規行為，因為最終需要承擔主要責任的是總承包方。所以，政府部門應當加強對分包勞務單位的管理，通過實際情況來進行懲罰，有利于提高勞務分包單位的管理制度，能起到提高勞務人員個人素質的作用。
2.7勞務分包模式對施工企業成本產生的影響
施工企業獲取自身利益是最重要的目的，在實際施工過程中，施工企業需要有效控制自身成本。根據相關資料顯示，在公路施工工程中，勞務成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據了48%～54%左右，而機械成本占整個施工成本的20%左右。施工企業要有效控制自身成本，可以從勞務管理中進行，其可以采取幾種方式：提高勞務工的技術水平和個人素養；進入工程的材料由總包方進行定額發料；科學編制施工組織設計；規劃合理的保養機械設備等，其都能為施工企業的成本管理提供作用。施工企業要節約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務作業來實現，比如節約機械和材料成本。所以施工企業成本管理會因為勞務分包管理產生直接作用，成本的控制需要建立在勞務分包模式的有效管理基礎上。
3結語
綜上所訴，本文主要分析了勞務分包模式下存在的常見問題，并提出相應的策略。施工企業成本的管理會因為勞務分包而產生直接影響，明確勞務分包管理細則是很有必要的。同時，施工企業需要在引進勞務分包隊伍、簽訂分包合同、管理勞務人員等各個環節進行精細化管理，定期培訓勞務人員的安全意識，保證工程的順利完成。
參考文獻：
[1]張愛芳.“營改增”模式下對施工企業工程分包管理的探索[J].現代經濟信息，2016（4）.
[2]湯深忠.企業勞務分包管理模式的優勢分析[J].企業改革與管理，2016（3X）.
【關鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；
隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務層不斷分離，形成了以施工總承包企業為龍頭的企業組織結構。水利水電工程規模龐大、成本投入大、技術要求高。合理的施工總承包管理可優化行業組織結構，控制指導分包管理，降低項目施工成本，提高企業經濟社會效益。水利水電施工企業應充分調動優化各方面資源，發揮管理與技術優勢，促進水利水電市場繁榮并不斷走向成熟。
一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程
1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅持“公正、科學、統一、控制、協調”的原則。公正原則，是指以業主利益和工程利益為出發點，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學原則，是指總承管理涉及的方面與環節較多，應持以嚴謹科學的態度，運用先進的管理理念和技術手段進行復雜的水利水電工程管理；統一原則，是指承包方對分包商實行全面管理，統一承包管理的目標、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對分包商進行監督控制，以確保得到較好的控制效果；協調原則，是施工總承包管理水平的體現，加強溝通協調，降低施工中的風險，確保工程順利完成。
2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應以合同為中心，慎重規劃，嚴格落實，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標開始；確定分包專業和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標規范有序；分包編制專業招標，科學評價企業資質實力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對信譽好、資質高、合作多的單位應重點考慮；編制專項與協調方案，健全約束激勵機制，建立起“風險共擔，互利共贏”的合作關系，以便形成長效控制機制；制定施工組織總設計，編制總進度計劃，在業主的監理審查下實施過程控制；實施工程施工管理，保證交付時工程質量、工期、安全等目標的實現。其具體實施流程如圖1。
二、水利水電工程施工總承包管理內容與模式
1.水利水電工程施工總承包管理內容。水利水電工程施工總承包管理內容眾多，與工程管理內容類似，主要包括以下方面。一是質量管理，對工程質量總負責，確定分包工程質量的分包負責，建立起質量管理體系，確定質量控制計劃與
控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產生責任制，確保實現施工安全目標；五是現場管理，施工總承包方對施工現場進行統一設計、布置和管理，加強場容、環境、水文、地質、消防、衛生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產要素的優化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發現并解決存在的問題，避免發生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環節，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系。
三、采取措施，確保項目施工按管理規劃進行
1.明確合同關系，搞好合同管理和組織協調。總承包單位的現場管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹立合同觀點，正確使用合同。工程項目的參建各方包括業主、設計、監理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行，應嚴格按合同辦事。總承包單位的協調任務，主要是協調建設法人及監理單位與分包單位的關系，明確建設法人及監理單位有關工程的事項或意見，應通過總承包單位向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關工程項目的事項或意見也應通過總承包單位向各方匯報；時協調分包單位之間的關系，協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
2.發揮總承包單位的技術和管理優勢，做好質量控制。質量是企業的生命，總承包商應增強質量意識，樹立“百年大計，質量第一”的思想，努力提高現場管理人員的技術素質和管理的水平，根據項目管理規劃對質量管理的要求，實行嚴格的技術管理，確保工程創優。在對質量的動態控制中，應做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應督促各分包單位按照施工規范、操作規程和設計圖紙進行施工。
3.進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制。由于總承包的水利水電工程多是國家或省市及地方的重點工程，工期較緊。所以如何在保證質量的前提下保證工程進度，成為工程項目一個關鍵環節。首先，在工程項目管理規劃中應明確進度目標（包括總進度目標和階段進度目標），制定合理有序的計劃工期，抓住主導工序，科學安排施工；其次，審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，主要審核其進度是否符合總承包單位的工期控制目標要求，審核施工單位進度計劃與施工方案的協同性與合理性；第三，將總工期計劃按各階段進行分解，安排出各階段進度計劃，進而定出每周、每日的施工進度，明確每周、每日的工作任務和要求、每日應完成的工作量，監督各分包單位合理安排和調配勞力，使工程按計劃進行；第四，進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應盡可能采用新技術、新工藝、新材料、新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實行工程總承包的水利水電項目規模相對較大，工程技術資料的收集及整理任務很重，因此總承包單位和分包單位的技術人員平時應克服“重外業、輕內業”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作，及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作。
5.做好安全生產、文明施工。總承包單位的現場管理人員要牢固樹立“安全第一，預防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰施工，誰負責”。堅持“三工制度”，要組織有關人員對各分包單位的現場安全設施，消防器材、安全工具等定時進行檢查，發現問題及時解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。
水利水電總承包工程項目的施工管理是一個系統工程，總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優質、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻：
[1]邵敏.淺談EPC總承包條件下的合同管理[J].水利水電工程造價，2013（04）.
關鍵詞：地暖工程 工程分包，風險，對策
1、引言
新建小區的地暖工程由建設單位直接承包給了總包單位（無地暖資質）以外的有資質的施工單位，而且雙方簽訂了協議。這樣的方式應該屬于正常的建筑承包，因為工程總包大都是由一家單位進行大包，然后再針對分項工程進行招標或者選擇分項專業公司來分包，例如：地暖，基本上都是分包出去的，很少有總包自己來完成這些項目，再加上這些項目的專業性、技術性很強，大包的建筑公司一般不具備這樣的專業人才，所以分包給行業專業、有資質的公司，是最好的合作方式。
2、地暖工程及特點
地暖工程是地板輻射采暖工程的簡稱，英文為Radiant Floor Heating ，是以整個地面為散熱器，通過地板輻射層中的熱媒，均勻加熱整個地面，利用地面自身的蓄熱和熱量向上輻射的規律由下至上進行傳導，來達到取暖的目的工程項目。
地暖具有環保、節能、節約工程造價、施工簡單、工期短，采暖管的壽命長達50年等優點，另外地暖符合“腳熱頭涼”的人體生理要求，是當今先進的采暖方式。隨著建筑節能技術的強制執行，分戶控制與分戶計量的技術要求，建材的發展等都使得地暖越來越受到住戶的喜愛。
3、分包地暖工程的問題與存在的風險
由于地暖工程是專業分項工程，必須選擇專業公司來分包實施，畢竟不是總承包負責完成，所以必須對地暖工程進行風險控制與質量管理。實際中，發現地暖工程分包出去后，會存在：（1）
3、1分包人主體資格不合法的風險
在地暖工程分包的實踐中，往往會出現總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。由于地暖分包方不具備建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風險有：行政處罰、工傷責任、民事責任、收繳管理費等。
3、2轉包及肢解后分包或分包人再次分包的風險
少數施工企業，包括項目經理部風險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，就是所謂的“一腳踢”。有的表面上成立項目經理部，實際上僅派一兩個人到工地參與管理，甚至有的根本不派人管理，完全由接受轉包的一方施工，埋下并開啟了“殺傷力”難以預料的“定時炸彈”。一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。行政處罰及民事責任等法律風險的承擔與違法分包法律責任、后果及風險基本相同。
3、3分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險
若是對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存在較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；如遇分包方違約發生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。
3、4以包代管的風險
在分包管理中，往往總包單位特別是其下屬二級單位的少數領導，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高、人員構成復雜且流動性較大、管理水平相對較低，如果總包單位忽視分包管理，確實隱患巨大，給工程建設的順利進行產生重大影響及挑戰。甚至會嚴重損害總包單位良好的市場信譽、形象等無形資產。
4、預防地暖工程分包風險的措施建議
4、1必須選擇有專業的資質的地暖公司
一般在審查或者招標中，應對地暖工程的單位進行嚴格的資質審核。對于政府管理部門，應該定期對地暖專業分包備案登記，要求提交的資料包括：企業資質證書、營業執照（出示原件、遞交復印件）；施工合同原件及復印件（要求與總承包單位簽訂）；施工單位質量保證體系報告表；經監理審查，建設單位審批的專業施工方案；地暖相關材料的質量檢驗報告、產品質量證明書及復試報告；等等。對于開發總承包單位來說，要對地暖工程分包公司進行案例工程的實際考察和觀摩，尋找有實力、有工程案例、有口碑的專業隊伍進行分包施工。
4、2精細化合同文件，實行動態管理
完善分包合同條款，規避合同風險：分包地暖工程合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案和合同方式，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價、進行合同談判直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、爭端處理、終止或收尾結束等全部活動實施有效的監督和控制。對于專業工程分包合同，除了監管分包商的工程進度、質量與安全外，關鍵是要留有足夠的履約保證金和風險抵押金，嚴格簽證與支付，絕不可超支超結。要根據總體施本進度制定分包工程的節點控制目標，對每一個節點進行考核，進度、質量與安全考核都要與經濟掛鉤，制定獎罰辦法，及時進行調控。
4、3創建分包管理臺帳，嚴肅進度管理
管理臺帳的建立包含項目預算臺帳、項目施工圖臺帳、分包合同清單臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳及對比臺帳等的建立。以上述臺帳為基礎建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強對項目的投資動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程變更及工程的計量與支付，以利于工程結束時進行分包工程的決算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，如何運用好各臺帳就顯得很重要，它方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還利于分包工程的決算工作。同時，嚴肅對地暖工程分包過程中的進度進行監控防范。
5、結束語
對于地暖工程的分包，預防和控制風險，還應該從設計規劃、施工審圖、施工質量監控、隊伍管理、合同管理、技術管理、進度管理等多個環節進行考量分包公司，只要用心去考察和選擇，選擇和交給專業的實力型、經驗型的專業公司，一定會得到滿意的投資經濟效益和既定建設工程目標。
參考文獻
1、馬青有。地暖技術在實際工程中的應用[J]，太原城市職業技術學院學報，2010年12期
（一）每月報送信息不及時、不完整。目前，我區在建項目49個，共有31家勞務單位承接勞務分包業務。年月日，28個項目在規定時間內向我局遞交上一月勞務信息資料，4個項目超時遞交，17個項目的勞務單位經我局多次催促后至今都未遞交勞務資料。在及時遞交的28個項目的勞務資料中也還有14個項目的勞務資料存在不完整及數據有誤現象，銀行進賬單、工人工資單的欠缺情況和工人工資表代簽現象較為突出。
（二）勞務合同變更未重新備案。有3個項目的勞務分包企業變更，但未及時向我局備案，每月也沒有向我局報送報表。
對上述（一）、（二）條款存在的問題，我局向責任單位發出12份責令整改通知書。
（三）整改反饋不及時。我局根據每季度檢查情況開具責令整改通知書，要求責任單位限期整改，但仍有部分企業未整改未反饋。年第四季度發出整改通知書15份，截止整改期限1月21日，仍有8個項目未向我局報送整改情況反饋。
二、年底清查欠款情況
11月，我局根據市局統一部署，開展年度竣工和在建項目工程款支付情況調查工作。我局結合10月28日召開的第三季度安全生產形勢分析會對年底的工程款和工資清欠進行工作布置，會議發出年度竣工、在建項目工程款支付情況調查表共計120份，會后共收回年度竣工項目工程款支付情況調查表39份，收回年度在建項目工程款支付情況調查表26份。
經匯總施工單位上報的情況，其中竣工項目工程存在拖欠工程款的有19個項目，共涉及13家建設單位，12家施工單位，存在拖欠工資的有5個項目，涉及2家勞務單位，拖欠工人工資金額合計約1084萬元；在建項目工程存在拖欠工程款的有2家，共涉及2家建設單位，2家施工單位。我局對以上存在較大拖欠金額的項目發出督促支付拖欠工程款的通知2份，召開專題協調會3次，并向區委區政府專題匯報存在嚴重問題的項目1個。對存在問題的項目，我局將進行重點跟蹤，督促資金落實到位。
為更好的開展清欠工作，暢通被拖欠工資的工人投訴渠道，我局印制了1500份“拖欠工資維權投訴”不干膠防水宣傳單，并派人到所有在建工地的大門、宿舍、宣傳欄進行張貼，宣傳我局和勞動監察的投訴電話。12月18日印制《區建筑勞務管理有關規定摘要》和投訴電話宣傳單200份配合區勞動監察開展拖欠工資街頭宣傳活動。截止1月20日，我局共接到并處理完畢投訴3起，涉及工人28名，金額35萬元。
三、開展勞務管理檢查情況
我局于年月6日至月日開展年第四季度在建工程建筑勞務檢查，檢查了17個在建工程項目，涉及建設單位10家、施工單位16家、監理單位9家、勞務單位13家，發出督促限期整改通知書15份。
檢查結果表明：經過半年的檢查和督促，大部分施工企業和勞務單位基本能遵照《市區建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》（建〔〕26號）文件開展勞務工作，在各有關單位的共同努力下，建設工程拖欠工資投訴案件比往年有了較大幅度的下降，清欠工作取得了預期的成效。但檢查中發現還有個別施工單位和勞務單位互相推諉責任，對勞務管理工作不夠重視，不學習貫徹文件精神，支付勞務款和發放工資不規范，拖欠工資的隱患仍然存在，主要問題有：
（一）部分私營業主單位未按進度撥付工程款，部分施工單位存在墊資建設施工的情況；
（二）部分施工企業未及時足額撥付勞務分包價款到勞務企業銀行指定賬戶。
（三）現場檢查勞務資料不完整、勞務公司人員未到場配合；勞務企業未與勞動者簽訂書面勞動合同、勞動合同未備案；
（四）勞務公司上報的工資發放記錄與現場詢問不相符；工資表存在代簽名、代領情況；
（五）監理單位未核驗勞務分包企業是否具備相應資質及是否具備合同報備、是否每月報送工資發放記錄；
四、處理意見
根據本季度勞務管理的綜合情況，經研究決定：
（一）對能較好遵照《市區建設局關于加強建筑勞務分包管理的通知》（建〔〕26號）文件開展勞務工作的施工、勞務單位：省交建集團工程有限公司、省交建集團勞務有限公司（花園洋房標段項目），市嘉頤建筑工程股份有限公司、市輝利達建筑勞務有限公司（國貿X2004G01-3#地塊二期項目）通報表揚，記入良好行為記錄。
（二）對未將勞務分包合同送至我局備案、每月未向我局報送信息表，經我局經辦人員多次催促勞務公司仍置之不理的施工單位中國建筑一局(集團)有限公司、勞務單位封邱縣城市建設工程有限公司勞務公司（許斷高壓開關廠房項目）通報批評，記入不良行為記錄。
（三）對未經勞務公司由施工單位自行發放工資給工人、勞務公司未委派勞務隊長、未到位配合監督檢查、未每月及時向我局報送勞務信息的施工單位湖南中天建設集團有限公司、勞務單位市豐富建筑勞務有限公司（三航偉業預拌混凝土攪拌站二期項目）通報批評，記入不良行為記錄。
五、有關要求
（一）受處理的施工、勞務企業要認真汲取教訓，分析存在問題的原因，舉一反三，落實勞務管理制度，提高企業管理水平，認真整改自身存在問題，并將整改情況及時報我局安全科。受表揚的企業要戒驕戒躁，認真總結經驗，進一步提高管理水平，維護廣大外來務工者的根本利益，為優化發展環境做出應有的貢獻。存在問題的施工、勞務企業要抓緊整改并及時上報整改情況；對未整改未反饋的單位，我局將嚴肅處理。
關鍵詞：建筑工程；質量檢測；問題；對策
中圖分類號：TU201.2 文獻標識碼：A文章編號：
引言
工程質量檢測是人們對工程質量判定的一個重要依據。工程質量的優劣主要是靠具體的檢測方法和檢測數據來評定的,這些質量檢測方法和檢測數據是否科學、真實、有效,越來越成為工程建設者關注的焦點。但是,目前工程質量檢測行業還存在很多問題。如何加強對該行業的監管,確保其能向社會提供準確、科學、公正的檢測數據,已成為當前迫切需要解決的問題。
1.質量檢測行業特點
1.1 政策性強
檢測機構的資格認可和行業資質管理本身就是政府政策調節的手段，檢測市場的大小同樣也是政府質量管理政策直接決定。因此，檢測市場是不完全開放的市場，檢測行業是一個政策導向性很強的行業。
1.2 地域性強
由于建筑工程質量檢測工作是政策性很強的行業，因此各級地方行政主管部門都會根據自己地方實際制定有地方特色的管理要求，特別是行業主管部門設立的資質審查注冊制度直接決定了檢測機構的服務范圍以所在地為主，外地機構打入本地市場受到嚴格限制。另外工程質量檢測本身需要大型的檢測設備，并且樣品的檢測具有明確的實效性，因此從交通、成本、運作方便性考慮，檢測工作跨地區開展具有難度，從而決定了各行政區域內市場的獨立性。
1.3 工作體制單一
檢測行業由于強烈的政府色彩，使其體制往往鎖定在國有事業或企業單位，民營資本和外資一直注視著這一領域，但是由于政策所限一直無法進入。因此目前的檢測行業體制單一。但是隨著國有事業機構改革，使檢測機構股份制改造成為可能，伴隨著我國加入世界貿易組織的深入，開放建筑市場成為必然，可見目前的格局十分不穩，政策的變化立即打破現有的平衡。
2.存在的問題
2.1 檢測市場十分混亂
雖然建筑工程質量檢測行業有法可依，但是由于國家對建筑工程質量檢測行業的全面開放，以及建筑工程質量檢測的市場化，導致建筑工程質量檢測市場更加混亂。當前建筑工程質量檢測的委托方雖然已明確為建設單位，但還是有相當一部分仍然是施工單位為委托方，在共同利益的驅動下，施工方和檢測方之間難免有著更多的“貓膩”，為工程質量留下了諸多隱患。
2.2 檢測標準執行問題
企業標準檢測: 新材料、新產品尚無國標、行標、地方標準的情況下,可依據企業標準檢測及質量驗收,委托單位辦理委托或抽檢手續必須提供企業標準,而且是經技術監督行政主管部門審核備案的有效標準,否則不能檢測,也不能驗收和使用。
委托單位選擇標準檢測: 在沒有行業強制性標準情況下,委托單位可以選擇有效的檢測標準檢測。
2.3 檢測人員技術素質較低
如現在實行的是見證取樣，施工現場的見證人員不僅沒有相應的資格，甚至有一些人員連最簡單的常識都不懂，樣品的真實性得不到保證，所得到的數據與實際嚴重不符。
2.4 各種材料產品進場復檢的內容不規范
檢測單位應按規范、標準規定的進場或出廠檢驗內容填寫委托單，使檢測既及時又滿足質量控制的需要。有的材料產品規范規定了進場復檢內容，規范沒有規定的，按材料產品標準中規定的出廠檢驗內容復檢。
3. 對策
3.1市場行為監管力度要加強
對于嚴重擾亂市場秩序，且自身技術水平較低的質量檢測機構，在查實的情況下吊銷其已有的經營資質，并查處利用不正當方式實施惡性競爭的單位。和當地物價局聯手對質量檢測的收費標準實施適當調整，以此來確保質量檢測單位的責任與利益相互關聯，并且在進行質量檢測業務的時候還可以積累資金、加大投入、更新設備和引進人才，使得質量檢測的技術水平得以有效的發展和提高。深層次打破壟斷經營模式，建立一個公平、公正、公開的經營市場，以保障質量檢測行業有序競爭、健康發展。
3.2運行檢測質量體系。以建立一流實驗室
為目標，以《校準和檢驗實驗室能力的通用要求》等為依據，對構成質量體系的各個要素進行認真嚴格的有效控制，抓好組織機構職能建設和人力資源配置，擴大檢測項目數據自動采集比率，建立試驗室網絡監控系統，規范檢測工作流程，減少檢測工作的主觀因素影響，不斷完善并有效運行檢測質量體系，確保檢測工作質量，推動建筑工程質量檢測水平不斷提高。
3.3從業人員的整體職業素養要提高
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。
首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3.4加強檢測機構對于施工現場的監管
工程質量檢測屬于工程施工中最為重要的部分，因此必須承擔理應承擔的重要責任，并對施工單位使用的材料質量負責。對進入施工現場的材料進行取樣以及隨時檢驗檢測，而對于無法進行現場檢測的材料負責抽樣，并轉至具有相關資質檢測機構進行檢驗。能夠協助其他責任主體共同施工，以保證施工工程長期有效實施。如果施工期間有質量問題發生，最后經調查為不合格材料所引發，那就應該由檢測機構所負責，避免相互推卸責任。
3.5強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
4.結語
為確保工程質量,政府首先應該明確工程檢測單位在工程建設中所必須承擔的責任,使其協助其他責任主體共同施工,為工程材料的質量負全部責任,保證工程長期有效使用;其次,要使工程檢測人員建立責任意識,以飽滿的熱情和嚴謹的工作作風,科學對待工作中每道環節中的每個細節,真正做到“標準在我心中,質量在我手中”。隨著工程檢測責任的明確,很多問題將在市場良性競爭中得到不斷合理解決,檢測水平也將得到不斷提高。
參考文獻：
[1]黃定軒，張浩.建筑核心能力的構建.建筑經濟，2009.
