時間：2023-08-31 16:08:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理細則，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
引言
勞務分包主要用于解決社會勞動力的資源問題。近年來，我國公路建設中因為勞務分包管理而產生的問題不在少數，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺了有關于勞務分包的相關政策，以有效控制并解決這些不良現象。
1勞務分包管理模式存在的問題
1.1沒有正確意識
勞務分包管理的理念沒有有效落實各種管理規章制度，其很大原因是國內沒有正確認識到分包管理工作的思想，所有實施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時，在整個公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進度上花費精力，導致該環節出現很多問題。
1.2管理職能形式化
管理職能主要分為六個方面：目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整。在實際管理過程中，很多勞務分包管理只是形式化的存在，沒有實際發揮出真正作用，特別是在技術服務和后期保障服務上的欠缺。
1.3勞務分包管理模式不嚴謹
目前，我國很多施工企業采取的勞務分包管理，主要通過管理人員來進行操作，對于勞務分包隊伍全員的管理有所忽視。同時，管理不夠嚴謹，缺乏精細化的管理細則，而且缺乏實際執行力，這些都是普遍的問題。
1.4缺乏規范的勞務用工體系
現階段，訂立分包合同是施工企業最為重視的環節，但卻沒有有效監控合同的具體實現情況。同時，很多施工人員在進場工作之前并沒有簽訂相應的勞務合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導致了后期屢次出現拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關問題。
2勞務分包模式下施工企業成本管理的措施
2.1入場進行嚴格把關
引進勞務分包隊伍是很重要的環節，而基于公路建設的特殊性，其必須在招標過程中嚴格審查競標的隊伍。同時，禁止使用不合格的分包隊伍，其中包括：盜用他人資質的；采取掛靠的；經營范圍不合格的；沒有正常進行營業執照年檢的；資質出現造假和涂改的。總之勞務合作隊伍必須選擇有技術能力、口碑較好且合法的單位。
2.2勞務分包合同的簽訂
目前，企業利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實際勞務分包過程中，他們采取“攔標價”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務分包方利益受到限制，要實現中標只有采取低價競標的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業的信譽，更有可能承擔更大的經濟損失。所以在勞務分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關系上。在對勞務分包合同進行定制時，一定要明確權責利，合同界面需要通過實際公路工程來確定并詳細建立臺賬，通過動態跟蹤的方式來管理分包范圍?；诠饭こ炭赡軙趯嶋H建設中出現的變更項目，勞務分包范圍需要在雙方協商下及時進行調整。
2.3勞務分包管理體系的建立
勞務分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎，確保管理科學化和規范為。同時，項目管理人員的執行力和個人素質都要不斷提高，不能在勞務分包管理中采用被動的心理去管理，而是要主動去加強執行力度，全身心投入到工作中。
2.4加強分包勞務人員的管理
2.4.1每個勞務人員進行實名登記
在確認使用勞務人員之后，需要在登記資料中詳細記錄人員的個人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動合同標號；第四是崗位技能證書號等，要對每個勞務人員的實際情況有清晰的掌握，利于施工時的調配工作。同時，施工企業必須遵循合法用工的原則，切實做到維護勞務人員的個人權益并可以通過褒獎制度來提高勞務人員的工作熱情。
2.4.2勞務人員的工資結算
在勞務分包管理過程中，結算勞務人員工資是一項重要的工作。為了有效維護工人的合法權益，分包單位不能對勞務人員的工資進行挪用，可以通過總包單位的形式來進行。當勞務人員正式進入施工場地時，勞務分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務人員的個人信息，包括勞務人員工種；工資標準；銀行賬號等，利于總包單位結算和發放工資。同時，勞務人員的工資需要結合個人的考勤來進行，再通過分包和總包單位確認后發放工資，為了規避合同風險，可以采取影像等相關資料的留取來避免。
2.5提高勞務分包管理的安全性
在整個公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內容。在實際施工過程中，可以對勞務人員進行相應的培訓，比如辨識危險源和相關的安全教育培訓等，管理人員需要積極監督并提醒施工中可能產生的危險因素，并定期進行排查和整改，避免出現不穩定因素。施工中的安全需要從每個細節考慮并以保障施工人員人身安全的前提進行考慮，強化勞務分包管理安全制度，通過施工企業成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務分包安全管理。
2.6政府部門對勞務分包單位的監管
勞務公司本身屬于合法企業，其是總分包關系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發生在勞務分包單位。但在通過政府部門進行處理時，勞務分包單位所需承擔的責任遠遠輕于總承包單位，這樣導致勞務分包單位并不懼怕產生違規行為，因為最終需要承擔主要責任的是總承包方。所以，政府部門應當加強對分包勞務單位的管理，通過實際情況來進行懲罰，有利于提高勞務分包單位的管理制度，能起到提高勞務人員個人素質的作用。
2.7勞務分包模式對施工企業成本產生的影響
施工企業獲取自身利益是最重要的目的，在實際施工過程中，施工企業需要有效控制自身成本。根據相關資料顯示，在公路施工工程中，勞務成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據了48%～54%左右，而機械成本占整個施工成本的20%左右。施工企業要有效控制自身成本，可以從勞務管理中進行，其可以采取幾種方式：提高勞務工的技術水平和個人素養；進入工程的材料由總包方進行定額發料；科學編制施工組織設計；規劃合理的保養機械設備等，其都能為施工企業的成本管理提供作用。施工企業要節約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務作業來實現，比如節約機械和材料成本。所以施工企業成本管理會因為勞務分包管理產生直接作用，成本的控制需要建立在勞務分包模式的有效管理基礎上。
3結語
綜上所訴，本文主要分析了勞務分包模式下存在的常見問題，并提出相應的策略。施工企業成本的管理會因為勞務分包而產生直接影響，明確勞務分包管理細則是很有必要的。同時，施工企業需要在引進勞務分包隊伍、簽訂分包合同、管理勞務人員等各個環節進行精細化管理，定期培訓勞務人員的安全意識，保證工程的順利完成。
參考文獻：
[1]張愛芳.“營改增”模式下對施工企業工程分包管理的探索[J].現代經濟信息，2016（4）.
[2]湯深忠.企業勞務分包管理模式的優勢分析[J].企業改革與管理，2016（3X）.
關鍵詞：工程總承包；管理模式；優化分析；管理
方法；工程咨詢
中圖分類號：TU71
文獻標識碼：B
文章編號：1008-0422(2011)08-109-03
1 引言
工程總承包在西方國家的發展歷史已有上百年，積累了許多工程總承包的成功經驗，形成了較為成熟的工程總承包項目管理體制模式。長期以來，我國工程主要采用設計、施工分離的承發包模式，該模式存在責任不清、內部消耗較為嚴重、效率不高等問題。為了有效地解決上述問題，實現工程建設的增值，對工程推行項目總承包管理是我國工程行業發展的需要。
在我國設計與施工總承包這種管理模式仍在試點和推廣階段，還沒有與之相關的法律、法規等規范性文件和成熟的經驗可供實踐指導，需要在實踐中不斷研究、探索、總結和完善。由于這種模式強調了承包單位在設計施工過程中具體實施的主導地位，較之設計與施工分離的管理模式，合同關系簡單，具有極強的生命力?，F階段，由于國家重視基礎設施建設，特別是在領域投入相當大，建筑企業面臨良好的發展機遇，同時，也面對日益激烈的市場競爭，特別在我國加入WTO以后，工程企業以后將面臨更加激烈的國際化競爭。建立現代工程管理模式已成為諸多大型施工企業的當務之急。因此，現階段對工程總承包項目管理模式進行探討具有較強的理論與現實意義。
2 工程總承包管理模式與傳統模式的比較
所謂設計一施工(EPC)總承包是建設單位將一個工程項目活動階段中的設計與施工任務發包委托給一個主體單位，由這個主體單位按照合同約定對工程項目設計和施工的質量、工期、造價和安全等全面負責。設計―施工總承包管理是工程建設項目組織實施方式之一，這種組織實施方式是現代工程項目管理理念創新的結果，代表了工程項目管理改革的前進方向。這種管理模式在國外運行約30年，已經形成了較為完善的法律、法規等規范性文件和成熟的經驗。
工程總承包的優越性表現在諸多因素上，由于EPC工程總承包與平行承包或其他傳統承包方式比較存在很多經濟增長點，逐漸得到工程建設市場認同。據美國的設計建設學會的2010年的一份報告指出，設計一建造總承包合同的比例，已從2005年的45％上升到60％，預計到2015年將上升到70％以上。
本文引用圖表的形式將FPC總承包與傳統模式進行全面的對比(見表1)，通過比較它們的差異，可以更清楚的體現FPC總承包的優越性。EPC總承包和傳統模式的區別在于他們分別適用于不同的工程項目類型、采用的招標方式、風險分擔方式和項目管理方式也有很大的差別。
3 工程總承包下的多種管理模式特點分析
工程總承包管理下的管理模式與體制可以分為4種情況：一是業主委托監理的管理；二是工程總承包單位委托監理的管理；三是不委托監理的管理；四是工程總承包單位委托咨詢單位的管理。在確定工程總承包項目管理具體管理模式時，應根據各種管理模式的特點，以及管理的需要，選擇相應的工程總承包項目管理，具體管理模式細分分析如下：
3.1業主委托監理的管理模式
業主委托監理的管理體制包括下列兩種情況：是監理單位對工程總承包單位進行監理；二是監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理。
1)監理單位對工程總承包單位進行監理的管理。采用該管理體制時，由業主委托的監理單位承擔工程總承包單位的監理工作，工程總承包單位負責設計、施工、供應等分包單位的監理工作，如圖1所示。
2)監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理。采用該管理體制時，在施工、設備制造等過程中，由業主委托的監理單位承擔設計、施工、供應等分包單位的監理工作，如圖2所示。
3.2工程總承包單位委托監理的管理
工程總承包單位委托監理的管理體制如圖3所示。采用該管理體制時，在施工、設備制造等過程中，監理單位承擔對設計、施工、供應等分包單位的監理工作。
3.3不委托監理單位的管理
在工程總承包模式中，采用不委托監理單位的管理體制時(圖4)，在施工、設備制造等過程中，工程總承包單位自行承擔對設計、施工、供應等分包單位的監理工作。
3.4工程總承包單位委托咨詢的管理
工程總承包單位委托咨詢的管理體制如圖5所示。在該管理體制中，咨詢單位負責以下工作：①在工程施工、設備制造等過程中，承擔對設計、施工、供應等分包單位的監理工作；②為工程總承包單位提供設計、施工、材料設備供應等方面的咨詢工作。
4 工程總承包下的多種管理模式優化分析
以上幾種管理模式細分具體特點與優勢如下：
4.1業主委托監理的管理模式特點
1)監理單位對工程總承包單位進行監理的管理體制。該管理體制不符合推行工程總承包模式的本意。業主不需委托監理單位對工程總承包單位進行監督和管理，而只需要指派業主代表對工程總承包單位實施松散管理即可。
2)監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理的管理體制。在該管理體制中，業主委托監理單位，監理對象是設計、施工、材料設備等分包單位，各方之間關系混亂，業主難以實施對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。
4.2工程總承包單位委托監理的管理
在工程總承包單位委托監理的管理中，工程總承包單位委托監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理，這樣可以使工程總承包單位實現對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。
4.3不委托監理單位的管理
在不委托監理單位的管理中，業主和工程總承包單位均不委托監理單位，由工程總承包單位統一進行管理。該管理體制存在兩個方面的問題：一是工程總承包項目經理部的機構過于龐大；二是難以實現對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。
4.4工程總承包單位委托咨詢的管理
采用工程總承包單位委托咨詢的管理，可以有效地解決以下問題：
1)工程總承包項目經理部的機構可以大大簡化；
2)引入專業化管理，有利于實現對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制；
3)有利于工程總承包單位解決設計、施工、采購、試運行各階段以及接口的有效管理。
4.5工程總承包下的多種管理模式優化比
較與選擇
通過對上述工程總承包模式下的管理模式與體制特點進行分析比較，考慮到現階段工程總承包項目的復雜性，以及目前我國工程總承包單位的具體情況，筆者認為目前我國工程總承包項目宜采用工程總承包單位委托咨詢單位的管理體制，理由如下：
1)工程總承包的目的是為了減少工程實施過程中多家參與單位的推諉扯皮現象，由一家具有工程總承包資質和能力的單位承擔設計、施工、采購、試運行等兩項或兩項以上的任務，統一協調工程中出現的問題，并就工程總承包范圍內的工作對業主負責。
2)在工程總承包模式下，工程總承包單位需要承擔更多的責任，因此對工程總承包單位的技術、管理、能力、協調等方面提出了更高的要求。工程總承包單位不僅要解決自身存在的問題，還要協調各個分包單位的關系、解決工程中遇到的各種問題。因此需要建立一-套全新的項目管理體制，以適應工程總承包的需要。
3)工程咨詢／監理在工程總承包中發揮著重要的作用。工程咨詢／監理為業主提供的服務包括：為科學決策提供依據，避免和減少失誤，提高投資效益；優化建設方案，縮短建設周期，降低成本；保證建設進度，提高工程質量；工程咨詢／監理為工程總承包提供的服務包括：優化設計，制定試運行方案，就有關工程總承包中遇到的重要問題提供咨詢意見等。
因此，在工程總承包中引入工程咨詢／監理，可以彌補工程總承包單位和業主自身在技術、協調、管理、資源等方面的不足，使其將更多的時間和精力放在工程總承包核心工作方面，更加有效地提高工作效率。
5 引入工程咨詢、監理的工程總承包模式實施階段的具體管理方法措施要點
引入工程咨詢、監理的工程的設計施工總承包管理與傳統的分開承包管理方法和內容一樣，沒有本質的不同，只是在具體的操作程序和要求上有所區別，具體如下
5.1對工程項目實施進行科學規劃
工程總承包企業自行編制或委托有能力的咨詢公司編制設計綱要，具體要點如下：
1)工程項目定義和概述；
2)確定設計原則、要求、目標、范圍、內容
3)施工技術大綱和技術要求。施工管理目標、范圍、內容、標準、環境條件；
4)工程項目擬采用的管理體制、機制及其組織；
5)設計施工總承包管理過程中的管理細則、方法、措施；
6)風險分析、論證、劃分和管理措施。
5.2做好工程項目分包招標工作
設計施工總承包的工程項目招標與以往設計施工分開獨立招標不一樣，必須是設計施工同時、同一招標環境條件下的招標活動。根據工程項目本身的特點，可選擇公開招標或邀請招標。對于比較大的和較復雜的工程項目，以選擇邀請招標為宜。公開招標宜進行資格預審。
設計施工總承包招標的具體要求和做法：
1)編制設計和施工總體招標資格預審文件和招標文件；
2)分承包單位的資質要求可根據工程項目的技術含量和實施情況，對總承包單位的設計和施工能力提出具體資格要求，特別是高素質的綜合管理人才和專業技術人才的要求，以及資金要求、誠信要求等；
3)給與投標單位以充足的投標現場考察、勘察和編制投標文件的時間，一般工程的這一時間以不少于60天為宜；
4)評標細則和評分標準可將設計與施工分開進行編制；
5)對于分包的規定要明確分包的層次、分包單位的資格要求、分包工程項目、分包工程的規模和范圍；
6)不宜采用低價中標；
7)不宜采用固定總價合同。
5.3對工程設計、施工質量實施有效控制與管理
工程總承包企業可聘請設計監理對設計方案、質量、進度以及概預算進行審查、監督與控制；質量控制與傳統的控制方法相同，只是可以將監理的權限范圍擴大，業主同時加強質量巡檢和重要部位的質量抽查；組織對設計方案、設計深度、設計質量以及概預算的審查。初步設計和概算完成并經主管部門批準后才能進入施工階段。大型復雜工程項目一般必須完成施工設計圖并經審查批準后方可進入具體施工實施；較小且不是很復雜的工程項目，根據情況可邊設計邊施工。
5.4設計變更管理：
原則上不容許設計變更。如果確須變更，其變更必須是對工程質量和安全的加強和改善。
一般小型變更放權給監理現場確定后報備案；較大變更不論是總包方、還是業主方提出的變更，都必須經過充分的論證，經業主審批后實施可請設計監理對重大設計變更進行審核控制。
6 結語
綜上所述，實行設計施工總承包管理的目的是保證工程質量和投資效益，規范工程建設市場秩序，調整企業的經營結構，提高工程建設管理水平，克服設計與施工分離而增加投資、工期，節約資源。業主在設計施工總承包管理模式下管理，要跳出設計與施工分離的舊管理方法模式，按照現代工程管理發展要求，解放思想，實事求是。逐步從具體的設計施工細節中解脫出來，突出總體目標控制和重點項目控制，加強監督，強化環境協調。只有這樣，才能真正達到工程項目的高速優質高效，實現投資目標與效益。
參考文獻：
[1]王素卿.當前我國工程總承包面臨的形勢[J].建筑經濟，2007，7.
關鍵詞：工程總承包；項目管理；技術管理；
Key words：Engineering general contract；Project management；Technique management；
中圖分類號：TU992.05
文獻識別碼：A
1概述
EPC型(Engineering—Procurement—Construction)總承包模式即工程總承包商按照合同約定承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行等工作內容并對所承包工程的質量、安全、工期、造價等全面負責。工程總承包是目前國際上廣為采納的建設項目管理方式，我國上世紀80年代中后期開始試行，近年更是越來越受到重視，對于向工程公司方向發展的大型勘察設計企業來說，工程總承包是其必由之路。
岑溪市污水處理廠工程項目是我院采用EPC工程總承包模式的項目之一，該項目位于廣西壯族自治區岑溪市百花洲，總占地面積42畝，工程規模為3萬噸/日。污水處理過程采用“改進型氧化溝”工藝，整個工程由14個單體及綜合管線、自動控制系統和道路等配套設施組成。
本文結合該項目實施過程中的相關內容，對工程總承包項目管理部分要素進行介紹；并根據實施過程中碰到的問題，提出相關建議和意見，以期為以后類似項目實施提供參考。
2項目管理與應用
2.1總體管理
總體管理最主要的工作內容就是厘清項目各類邊界，協調各方和各項資源，保證各項工作按計劃完成。總體協調管理的前提是范圍明確、重點是計劃安排、難點是協調管理。岑溪污水處理廠項目通過編制項目實施規劃及細則較好地把握了項目總體實施方向。
(1)編制項目實施規劃，結合實際情況明確項目邊界，制定項目各類目標及計劃。本工程中標后即開始編寫項目實施規劃，對項目要求、組織方案、范圍、進度、質量、安全等方面都進行了綜合規劃，實踐證明實施規劃和細則的編制給項目總體實施提供了方向，為項目順利完成打下了堅實的基礎。如其中的范圍管理對后期施工過程中各方責權進行了很好的劃分，減少了很多不必要的麻煩。
(2)協調管理是總體管理中的主要工作，協調工作貫穿整個項目始終。實施規劃及細則制定后主要是協調落實，，岑溪污水項目主要協調工作包括縱向從圖紙設計、土建施工、設備采購、設備安裝、聯動調試等環節的協調，到橫向現場土建施工、設備安裝、電氣安裝、自控安裝等專業的協調，有機的將設計、采購、施工、試運行等方面聯系在一起，確保項目在滿足進度、質量和成本等要素下順利竣工。
(3)加強編碼管理。通過項目初期對污水處理廠各單體分部分項劃分，使項目總體有了編碼順序，確保了整體項目資料的有序性，但后期也發現對編碼中間過程控制不足，導致部分資料編碼重復或序號不連貫等問題。
2.2進度管理
岑溪污水處理廠工程為當時廣西自治區完成年度節能減排任務重點督查項目，各級政府及業主對進度要求非常苛刻，為此，我們中標后通過加強總體進度規劃、設計優化，強化實施過程控制，較好的保證了進度要求。
(1)加強總體進度規劃，合理縮短工期。本項目開始后通過編制總進度規劃，協調設計、施工、采購、試運行等各環節盡量平行施工，合理縮短項目總工期1/5以上。如在施工圖設計同時進行三通一平，并根據設計總布置劃分場地回填等級，對部分建構筑物基礎回填時進行同步基礎處理，節約后期二次開挖翻運和基礎處理時間1個月以上。
(2)設計優化提高施工速度。本項目開工后，現場配備設代人員，根據現場施工情況及時調整設計，加快施工進度。如污水廠部分單體基礎原設計采用樁基礎，實施過程中發現樁基礎施工相對緩慢，后經過設計優化調整為筏板基礎，提高了基礎施工速度。
(3)細化進度計劃，加強實施過程控制。有了總進度計劃后，我們通過Project軟件對各單體分部、分項工程進度計劃進行細化，同時要求施工分包單位提前根據總體進度計劃配備相關人員及材料并編制月進度計劃和周進度計劃，每周例會對本周進度計劃執行情況進行檢查，每當發現實際工程進度與計劃工程進度有偏差時，找出原因并采取應變或趕工措施以保持計劃的有效性。
2.3質量管理
岑溪污水處理廠總承包項目作為當時廣西自治區重點工程，也是我院在當地的形象工程，我們根據院相關質量管理手冊和國家相關規范，詳細編制了施工驗收程序和質量驗收標準，并采取了以下質量管理措施，對項目整體質量進行了有效的控制。
(1)加強設計圖紙質量控制。本項目除按照我院設計產品質量控制標準進行了專業內部設校審環節和專業間會簽等步驟后，增加了城環總承包部圖紙審核流程，對設計細節與施工銜接等方面進行了深化處理，該步驟對后期施工過程中的部分細節把握有較大幫助。
(2)施工過程推行質量交底制度。項目施工開工前組織設計人員、總承包管理人員、施工班組管理人員、設備采購人員進行質量交叉交底，開工后通過周例會討論、簽收交底卡等程序，使施工分包單位清楚指定工序的材料、工藝和驗收標準，做到標準統一明確。
(3)施工過程推行樣板點評制度。岑溪污水廠主要構筑物均為薄壁剪力墻混凝土結構，各單體施工工藝類似，我們通過對前2個單體進行樣板點評，對前2個單體的施工全過程及施工后存在的問題進行了2次點評會議，分析了施工過程中的優缺點及存在問題的改進措施，較好的避免類似問題在后續單體中重復出現，后期所澆單體土建質量及安裝水平明顯好于前2個單體。
(4)施工過程嚴格質量管理程序。根據以往經驗我們在本項目施工過程中加強了原材料和中間隱蔽驗收控制，對不合格產品一律退場，在隱蔽驗收前提前進行預驗收，驗收合格后方上報業主，增強業主和監理信心，減少現場驗收工作，確保質量同時也保證施工進度。
(5)加強施工資料管理。工程質量的好壞都通過施工資料體現，原材料檢驗資料、各類試塊檢驗資料、隱蔽驗收資料等等都能反映工程質量，我們在本工程中對每個檢驗批都根據施工標準資料格式核查了內容，很好的記錄了施工過程也確保了施工質量。
2.4安全管理
安全管理是項目管理的重中之重，對項目進度、利潤等都有重要影響，我們通過采取以下安全管理措施確保整個工程施工過程中未發生任何傷亡事故，達到了實施規劃中確立的“零傷亡”目標。
(1)實行以項目經理為首的總承包管理人員全員安全責任制。編制總承包現場管理人員分區責任制明細表，把安全責任落實到每一位管理人員身上，建立全體參與，責任明確的制度，現場管理人員每天巡查時發現不安全情況，立即制止并拍下相關照片，以便跟蹤改善情況。
(2)定期召開安全會議并進行檢查。根據現場情況每周周例會都列出專門時間討論本周巡查發現的不安全情況并提出改善措施，明確改善時間并對上周安全改善情況進行確認，每月底進行安全檢查，對安全臺賬、現場安全施工情況等進行專項檢查發現問題及時整改。
(3)加強安全培訓。本項目部根據院相關安全要求對項目部管理人員進行安全培訓，并檢查督促施工分包單位按要求開展三級安全教育和分項工程開工前安全教育等內容并將我院發送項目部學習的安全教育材料和安全警示材料學習后轉發給施工分包單位。
(4)推行安全聯系單及考核制度。本項目部根據合同要求開工后編制了安全考核表，明確各項作業安全要求，對現場發現的違規行為簽發安全聯系單，并最終轉化為考核分數進行獎罰，有效的促進了施工分包單位進行安全文明施工及對所發現問題的整改力度。
2.5技術管理
設計單位進行工程總承包主要優勢就是技術優勢，本工程通過以下幾個措施，優化了技術方案，降低了工程造價，確保了施工進度和質量，對項目實施全過程都產生了重要影響。
(1)加強設計力量，細化深化設計。本工程設計由我院市政二所設計，本項目的設計任務比其他純設計類項目投入了更多的人力，主要進行設計成果優化和施工過程設計服務，很好的起到以設計為龍頭提高總承包項目競爭力的目的。如初步設計過程中結合詳細地勘資料和現場實際情況對原可行性研究報告中部分單置進行調整，避開淤泥質地基，加快了施工進度，節約了施工成本。
(2)加強施工方案的編制，施工過程中結合設計理念對施工分包單位編制的各項施工組織設計進行分析修改，加強同施工分包單位的溝通，很多技術的采用都在保證質量和進度的前提下簡化施工方案，節省了施工造價。如其中圓形的二沉池池壁橫向加固過程鋼管由于不能彎曲導致加固困難，后采用當地盛產的竹子代替，較好了解決了問題。
3工程總承包項目管理的問題和建議
3.1有關制度及標準的缺失
關于設計企業從事工程總承包，國家最近幾年出臺了許多指導意見，如1999年8月，建設部印發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》(建設[1999]218號)；2000年5月，國務院轉發了外經貿部、外交部、國家計委、國家經貿委、財政部、人民銀行六部委制定的《關于大力發展對外承包工程的意見》([2000]32號)；2003年2月，建設部印發《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建設[2003]30號)；2005年8月，建設部頒布實施GB/T 50358—2005建設項目工程總承包管理規范等。目前實施過程中發現指導意見都從原則上進行了規范，與工程總承包相關的法律、法規不健全，工程總承包方的法律地位不明確，指導性實施細則幾乎沒有。如工程總承包的備案問題，施工許可證主體問題、施工資料格式等等都沒有相應規定，每個地方的建設主管部門對各類問題理解都不盡相同。
工程總承包項目規范、標準和細則等方面的缺失，對企業是把雙刃劍，增加了項目操作過程的難度，但也為我們樹立品牌、開拓市場提供了機遇。我們應利用在各地經歷過的各種模式，總結選擇較為科學、可行并基本符合國家相關指導意見的操作細則，盡快建立基本統一的企業標準和實施細則，規范各類表格并在各總承包項目及總承包市場中推廣，加強我院總承包業務規范化和標準化，減低環節損耗，形成自己的核心競爭力，樹立品牌。
3.2變人才和技術資源為優勢，加快人才結構的調整
設計單位進行工程總承包的主要優勢，是設計單位擁有豐富的技術人才和工程技術資料。相對于施工企業，設計單位各種技術人才較為集中，對國家最新的規范、標準更新更及時，能更早的接觸到國內外的新材料、新設備，但實踐過程中也證明原有設計單位人才結構并不能跟國際型工程公司接軌，項目管理人員、采購工程師、開車工程師、法律顧問人員、財務管理人員等方面嚴重不足，能夠按照EPC工程總承包等國際通行項目管理模式進行管理，熟悉各種合同文本，能夠進行合同、質量、投資、進度及安全等全方位控制的復合型高級項目管理人才更是少之又少。
我們應利用目前設計業務穩步發展，設計業務利潤相對豐厚，工程總承包處于培育期，努力轉變內部經營機制，改進管理理念和管理方法，發掘引進各類人才，激發員工潛力，引導員工轉型，確保各類人才滿足企業轉型發展需要。
3.3實施信息化管理，提高效率
隨著工程總承包項目業務量的增加，工程總承包過程中有大量信息需要收集、整理、加工、傳遞和處理，單純靠人工手段已遠遠滿足不了項目管理和知識積累的需要。項目管理信息化已成必然趨勢，充分發揮現代化管理手段，既是與國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。
我們應利用我院較為先進的網絡系統和信息集成系統，加快建立信息化管理平臺和總承包項目資料庫，提高項目信息化水平，實現總承包項目科學化、規范化、標準化管理，增加企業核心競爭力。
4結語
在利益與風險并存，機遇與挑戰同在的今天，工程總承包業務雖已初具規模，但目前其發展道路上的障礙仍不可小視，需要我們用戰略的眼光看待工程總承包，積極提高工程總承包管理的基本理論和實踐運用能力，提出能夠消除障礙的有效措施，提升我院的核心競爭力，為成為一流國際型工程公司打下堅實的基礎。
參考文獻
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關鍵詞：EPC總承包項目 財務管理 探討
EPC總承包管理模式自上世紀90年代在我國運用以來，由于其自身具有設計、采購、施工等環節銜接緊密、項目管理成本低、建設風險可轉移等特點，越來越多的基礎行業建設逐漸淘汰了原有的傳統建設模式，轉而采用EPC模式。在激烈的市場競爭環境下，項目承包企業為了開拓市場、提高經營業績，對于采用EPC總承包管理模式的意愿也不斷加強。但在項目獲取及運營的過程中，總承包商往往忽視項目財務管理建設，導致項目管理效率低下、運營成本過高、利潤微薄甚至出現虧損。筆者通過對在項目財務管理工作中遇見問題的分析，探討EPC總承包模式下的財務管理思路及方法，保障EPC項目的健康運營。
一、 EPC總承包項目財務管理中常見的問題
（一）受主客觀因素影響，財務管理工作無法完全滲透入EPC總承包合同及采購合同訂立全過程，影響項目的正常開展、項目利潤的獲取以及資金的回收。主要表現在以下幾個方面：
1、在EPC總承包項目投標報價階段，投標方在編制工程項目預算時，鮮有專業財務管理人員介入預算編制，而預算編制部門人員的相關財務相關知識又相對匱乏，無法把握市場環境、經濟形勢變化的走向，易忽略原材料價格上漲、融資成本上升、貨幣時間價值等因素，或對上述因素考慮不足，造成投標報價過低，而EPC總承包合同一般為固定總價合同，易影響項目利潤。
2、在EPC總承包合同簽約階段，由于合同訂立雙方的實際地位并不對等，合同商務部分的財務結算條款設置往往對總承包商不利。盡管簽約雙方的地位受法律保護是平等的，但實際操作中，總承包合同的業主一般處于相對強勢的地位，對付款方式、付款進度、合同價格調整及違約賠償等商務結算條款的約定均從有利于其自身利益的角度出發，這就要求總承包商有較強的資金實力及資金管理能力。而現實中，總承包商的資金管理能力受各種主客觀因素影響極易與項目管理脫節，影響項目正常開展。
3、EPC總承包合同簽訂模式設置不合理，采購與施工安裝部分未單獨訂立合同，采購的設備價值易被稅務機關認定為營業稅的應納稅營業額、計征營業稅。根據《營業稅暫行條例實施細則》第十六條規定：納稅人提供建筑業勞務（不含裝飾勞務）的，其營業額應當包括工程所用原材料、設備及其他物資和動力價款在內，但不包括業主提供的設備的價款。故EPC總承包合同在簽訂時，設備采購及施工安裝部分若未單獨訂立合同，總承包商除就銷售設備繳納增值稅外，還存在設備價款并入營業稅額、繳納營業稅的風險。
4、在不考慮增值稅進項抵扣因素對業主影響的前提下，EPC項目下設計、采購、施工安裝的合同毛利分配不合理，將造成合同整體稅負增加。設計、采購、施工安裝業務所涉及的各種稅費，因為其計算依據、稅率以及納稅支出抵減企業所得稅的能力不同，實際稅負也不盡相同。在合同條款磋商階段，不與業主積極溝通調整設計、設備及施工安裝三部分間的毛利分配將增加企業納稅成本。
5、EPC總承包商在對設備供貨、施工分包招標過程中，對供應商或分包商的評標工作往往流于形式。主要表現在：缺乏對供應商、分包商的財務狀況及生產能力的評定流程；評定流程中缺乏專業的財務管理人員參與；缺乏對供應商、分包商提供的財務狀況真實性的辨別能力。若評標工作流于形式，合同執行過程中出現供應商、分包商資金匱乏、生產能力不足等情況，將會影響到總承包合同所要求的供貨時間、施工進度，最終將會影響到總承包商的履約能力，甚至會因此發生巨額賠款支出。
（二）財務內控制度不完善，項目風險防控力不足，導致資金使用效率低下、資源浪費、項目運營成本增加。常表現在以下幾個方面：
1、EPC項目運營機構設置不合理。由于EPC項目本身具有一次性的特點，EPC項目的機構設置也常具有臨時性的特點。EPC項目組、辦事處或分公司的成立往往根據EPC項目的規模大小。越小的機構，其人員選派、崗位設置的臨時性的就表現的越明顯，一人多崗、不相容職務由同一人擔任的情況就越常發生，導致錯誤和舞弊行為頻發。
2、預算管理流程不規范、預算執行力弱、缺乏績效考評制度。EPC項目預算編制不遵循規范流程；項目運營期間又缺乏有效的預算執行監督機制；項目結束時，EPC項目預算執行結果更是從未與績效考評有效結合，其結果往往使得預算管理流于形式，導致對EPC項目的成本控制無據可依、成本不斷上升。
3、項目運營信息傳遞渠道不暢通，信息傳遞不及時。受EPC項目的機構設置、崗位職能、地理位置等因素的影響，易出現項目運營信息傳遞渠道不暢通、信息傳遞不及時的情況，其結果最終可能會影響到資金活動方面的重大決策失誤，造成不可挽回的損失。
4、未形成有效的資金活動控制制度。主要表現在：資金成本意識缺乏，資金結構不合理，成本過高；資金活動脫離總分包合同進度，資金活動缺乏計劃性，易出現資金籌措不及時，影響項目開展進度；項目所籌集資金閑置，資金流動性差，造成資源浪費、機會成本增加；各種因素致工程結算不及時，導致資金回收期延長、甚至出現呆壞賬等財務風險。此外， EPC項目下分包商所耗用的由業主先行墊付的水電費、材料費，通常的操作是，由業主直接從給總承包商的工程結算款中直扣除，總分包商再從結算給分包商的工程結算款中扣除，而稅務機關在征收營業稅時，將這部分代墊費用作為營業稅的價外費用并入計稅基數，無形中增加了總分包商納稅成本。
關鍵詞：工程項目；監理、組織形式；實施
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
1工程項目建設監理的組織形式
監理組織形式應根據工程項目的特點，工程項目承發包模式、業主委托的任務以及監單位自身情況而確定。常用的監理組織形式如下：
（1）直線制監理組織。這種組織形式是最簡單的，它的特點是組織中各種職位是按垂直系統直線排列的。它可以適用于監理項目能劃分為若干相對獨立子項的大、中型建設項目。總監理工程師負責整個項目的規劃、組織和指導，并著重整個項目范圍內各方面的協調工作。子項目監理組分別負責子項目的目標值控制，具體領導現場專業或專項監理組的工作。
（2）職能制監理組織。職能制的監理組織形式，是總監理工程師下設一些職能機構，分別從職能角度對基層監理組進行業務管理，這些職能機構可以在總監理工程師授權的范圍內，就其主管的業務范圍，向下下達命令和指示，此種形式適用于工程項目在地理位里上相對集中的工程。
（3）直線職能制監理組織 直線職能制的監理組織形式是吸收了直線制組織形式和職能制組織形式的優點而構成的一種組織形式。這種形式的主要優點是集中領導、職責清楚，有利于提高辦事效率。缺點是職能部門與指揮部門易產生矛盾，信息傳遞路線長，不利于互通情報。
（4）矩陣制監理組織形式矩陣制監理組織是由縱橫兩套管理系統組成的矩陣形組織結構，一套是縱向的職能系統，另一套是橫向的子項目系統。這種形式的優點是加強了各職能部門的橫向聯系，具有較大的機動性和適應性；將集權與分權實行最優的結合；有利于解決復雜難題；有利于監理人員業務能力培養。缺點是縱橫向協調工作童大，處理不當會造成扯皮現象，產生矛盾。
2工程項目承發包模式與監理模式
2.1 平行承發包模式條件下的監理模式
（1）業主委托一家監理單位監理。這種模式要求被委托的監理單位應該具有較強的合同管理與組織協調能力，并能做好全面規劃工作。
（2）業主委托多家監理單位監理。這種監理委托模式是指業主委托多家監理單位為其進行監理服務。采用這種模式，監理單位對象相對單一，便于管理。但建設工程監理工作被肢解，各監理單位各負其責，缺少一個對建設工程進行總體規劃與協調控制的監理單位。
2.2 設計或施工總分包模式條件下的監理模式
對設計或施工總分包模式，業主可以委托一家監理單位進行實施階段全過程的監理，也可以分別按照設計階段和施工階段委托監理單位。前者的優點是監理單位可以對設計階段和施工階段的工程投資、進度、質量控制統籌考慮，合理進行總體規劃協調，更可使監理工程師掌握設計思路與設計意圖，有利于施工階段的監理工作。雖然總包單位對承包合同承擔乙方的最終責任，但分包單位的資質、能力直接影響著工程質量、進度等目標的實現，所以，監理工程師必須做好對分包單位資質的審查、確認工作。
2.3 項目總承包模式條件下的監理模式。在項目總承包模式下，一般宜委托一家監理單位進行監理。在這種模式下，監理工程師需具備較全面的知識，做好合同管理工作。
2.4項目總承包管理模式條件下的監理模式。
在項目總承包管理模式下，一般宜委托一家監理單位進行監理，這樣便于監理工程師對項目總承包管理合同和項目總承包管理單位進行分包等活動的監理。工程項目承發包模式與監理模式對項目規劃、控制、協調起著重要作用。不同的模式，有不同的合同體系，有不同的管理特點。項目總承包管理與項目總承包不同之處在于：前者不直接進行設計與施土，沒有含己的設計和施工力量，而是將承接的設計與施工任務全部分包出去。他們專心致力于工程項目管理。后者有自己的設計、施工力量，直接進行設計、施工、材料和設備采購等工作。
2.5 設計和／或施工聯合體承包模式
所謂設計和／或施工聯合體承包模式是指業主與一個由若干個設計和／或若干個施工單位組成的聯合體進行簽約，將工程項目設計和／或施工任務發包給這個聯合體。
3工程項目監理規范化與實施程序
3.1 監理工作規范化特點
(1)工作的時序性。這是指監理的各項工作都應按一定的邏輯順序先后展開，
(2)職責分工的嚴密性。建設工程監理工作是由不同專業、不同層次的專家群體共同來完成的，他們之間嚴密的職責分工是協調進行監理工作的前提和實現監理目標的重要保證。
(3)工作目標的確定性。在職責分工的基礎上，每一項監理工作的具體目標都應是確定的，完成的時間也應有時限規定，從而能通過報表資料對監理工作及其效果進行檢查和考核。
(4)參與驗收，簽署建設工程監理意見
建設工程施工完成以后，監理單位應在正式驗交前組織竣工預驗收，在預驗收中發現的問題，應及時與施工單位溝通，提出整改要求。監理單位應參加業主組織的工程竣工驗收，簽署監理單位意見。
(5)向業主提交建設工程監理檔案資料
建設工程監理工作完成后，監理單位向業主提交的監理檔案資料應在委托監理合同文件中約定。如在合同中沒有作出明確規定，監理單位一般應提交：設計變更、工程變更資料，監理指令性文件，各種簽證資料等檔案資料。
3.2施工階段的監理工作
對一個建設工程項目的監理，從頭到尾到底應該是一個什么樣順序，經歷哪些環節，各個環節具體應該注意哪些工作，這是一名監理人員所應該也必須熟悉的?，F對監理的全過程作一個簡要的概述。由于從我國的現狀來講，監理工作的重心依然放在施工期間，所以，本論文也將著重介紹施工階段的監理工作。
3.2.1施工監理的前期準備工作：（1）工程項目監理機構；（2）監理人員職責；（3）監理設施與設備；（4）熟悉施工圖紙；（5）分析監理合同及建設工程施工合同；（6）編制工程項目監理規劃及監理實施細則。
3.2.2 施工準備階段的監理：（1）施工準備階段監理工作的主要內容；（2）參與設計交底；（3）審定施工組織設計施工方案；（4）查驗施工放線成果；（5）第一次工地會議；（6）施工監理交底；（7）核查開工條件。
3.2.3 工程進度控制：（1）工程進度控制的原則；（2）工程進度控制的基本程序；（3）工程進度控制的內容與方法。
3.2.4 工程質量控制：（1）工程質量控制的原則；（2）工程質量控制的墓本程序；（3）工程質量控制的方法；（4）工程質量的事前控制5施工過程中的質量控制；（5）工程竣工臉收；（7）質量問題和質量事故處理。
3.2.5 工程造價控制；（1）工程造價控制的依據；（2）工程造價控制的原則；（3）工程造價控制的墓本程序；（4）工程造價的控制方法；（5）工程量計量；（6）工程款支付；（7）竣工結算。
3.2.6 合同其他事項的管理：（1）管理的原則及內容；（2）管理的基本程序；（3）設計變更、洽商的管理；（4）工程暫停及復工的管理；（5）工程延期的管理；（6）費用索賠的管理；（7）合同爭議的調解；（8）違約處理。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑工程；項目管理；模式；施工組織；措施
Abstract: To create a good quality of construction engineering, in many aspects, the whole process is very complicated and difficult process. Project management involves all aspects of each link work, conscientiously do a good job of each link, in order to create high quality project.
Key words: construction project; project management; mode; construction organization; measure
中圖分類號：TU71 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）
一、建筑工程項目管理模式
1．直線型模式
在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個“項目部”的名義進行施工和對外活動，但這個“項目部”實際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經營、自負盈虧?？偝邪虒Ψ职坛耸杖」芾碣M外，不參與分包商的經營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態。
直線型模式的優勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時又能增加企業業績和產值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權且不存在其他的管理費用攤派。
直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質參差不齊。按現行法律法規，總包商對分包商承擔連帶法律責任。因而存在巨大的管理風險；對分包商而言，對本身技術力量的估計往往不一定準確，缺乏技術力量和管理的支持，同樣可能帶來相當大的管理風險。
2．矩陣型模式
在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同。合同的法律地位自然由公司的分包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負有管理權限，指令的執行需要兩個指令源的認同。
矩陣型模式的優勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢?？偘碳泄芾戆l包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風險較小，同時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩定的業務來源和培養起相對固定的施工班組，有利于可持續發展。
矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因為指令的時滯導致管理效率的低下和內耗過大。對分包商而言，指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導致執行力的減弱和對突發事件的處理缺乏能力。
3．非對稱矩陣型模式
在非對稱矩陣型模式里，項目部根據項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？偝邪讨皇亲隼械墓芾?，主要的管理權限由項目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結構里，這種方式是以項目部為主導的，這樣的矩陣是不對稱的。
非對稱矩陣型模式的優勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的實施和推進。
非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到最低價格實現成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風險也增大了。
4．復合矩陣型模式
復合矩陣型模式是公司發包與項目部發包相結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。
復合矩陣型模式的優勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調動項目團隊的積極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發揮兩種模式的優點。
復合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導致交叉作業的分包商之間產生協調工作上的問題和矛盾。
二、項目實施過程中的施工組織與管理具體措施
建筑工程各階段的實施是微觀的管理實踐， 它也檢驗管理方法的成效和好壞， 好的管理具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現工程的質量、進度、造價等目標有極大的促進作用，項目實施過程中的施工組織與管理具體措施如下：
1．充分重視做好施工準備工作
工程中標后，建設施工單位既要著手編制詳盡的施工組織設計，又要對中標前施工組織設計的完善，從生產、技術及要求和施工的關鍵部位、安全、質量保證措施為主線，擬定科學合理的具體實施細則，做好施工組織設計，采用先進技術和現代化的管理方法，科學地組織施工，對提高勞動生產率，確保工程質量，縮短工期，節約材料，降低工程成本，文明施工，獲取經濟效益和社會效益，發揮著重要作用。所以必須使項目部各相關人員對施工組織設計有一個全面的了解，確保施工組織設計的貫徹落實。
2．精干施工管理人員，組織專業隊伍合理施工
施工現場管理機構及作業隊伍要少而精，做到一方面需要廣大工程技術管理人員提高認識，轉變觀念，努力提高自身的技術業務素質，一專多能，減少計劃外用工，降低外雇人工費支出，既可以增加職工收入，又能調動職工的積極性和創造性，提高職工的工作效率。另一方面要結合企業的實際和具體的業務加以貫徹落實，要求施工管理人員，做到對施工進度計劃和施工方案了如指掌，能夠在施工中組織專業隊伍連續交叉作業，使工序銜接合理緊密，避免窩工，既能提高工程質量，保證施工要求，又可以降低工程成本，因此做好施工組織設計工作是實現施工技術和施工管理相結合的有效形式。
關鍵詞：水電；管理；水電運作
中圖分類號：C36文獻標識碼：A 文章編號：
當下，我們國家的大型水電工程主要部分的工程合同基本上都由國內的有關水電施工單位共同進行中標履約。這些聯營單位往往是密切聯營的方式實施管理的。緊密型聯營體逐漸變為當下水電工程承包時常競爭力最大的主體。本文針對聯營體章程結構內的材料、設備、雇員、分包和財務等詳細運作管理進行有論述。
1緊密型聯營體的理念和獨特優點
1.1緊密型聯營體的理念緊密型聯營體就是按照一級對外、一級核算、二級管理模式所組建的履約產業活動單位。具體地講，一級對外是指對業主和監理等外部與履約相關的事務由聯營體負責；一級核算是指僅設立聯營體一級的核算制度；二級管理是指聯營體分聯營體和作業層二級管理層次，聯營體直接對作業層和分包人進行管理。
1.2緊密型型聯營體的獨特優點
1.2.1有利于發揮聯營各方的獨特優點聯營各方都有自身的強項和弱項，而水電工程對施工技術和管理水平的要求又很高，特別是隨著新技術、新材料和新設備的應用，施工越來越專業化，施工中科技含量會越來越高，只有緊密聯營才能發揮各自的獨特優點。
1.2.2有利于制止惡性競爭和迎接入世挑戰上世紀oo年代以來，我國水電工程承包市場競爭日益激烈，行業整體經濟效益不斷滑坡；同時隨著國際承包商國民待遇取得日期的臨近，必將對我國的水電建筑市場形成沖擊，以聯營體進行競標和履約是制止目前惡性競爭和將來迎接挑戰的有效手段。
1.2.3有利于增加發包人的認同感發包人總希望將工程施工中可能遇到的風險化小，并有比較多的、有能力承擔責任的主體，而且便于及時地貫徹發包人和監理人的指令，這樣履約就有了更大的保障，聯營正好滿足了發包人的需要，大大增加了發包人對承包人的認同感。
1.2.4有利于節約管理費用和提高履約效率由于緊密聯營不存在工區中間管理層，大大節約了管理費用的支出，可充分發揮聯營體項目經理部雇員的作用，并且能夠及時地將發包人、監理人和聯營體決策層的指令直接傳達至作業層，全面提高履約效率。
2緊密聯營體章程
2.1總則總則的主要內容應包括:聯營目的、成員及其股份、名稱、經營性質和方式、核算與結算方式、注冊資金及其比例分配。
2.2組織機構設t及職貴董事會是聯營體最高的權利和決策機構，對項目經理部具體履約實施領導和監督。董事會由聯營各方按相應的股份出員組成。董事會的職責具體包括:制定或修改聯營體章程；任免和考核總經理和副總經理、三總師、監事會主席，并確定他們的權利和責任；審核聯營體營業計劃；制定聯營體年度財務決算方案；制定聯營體利潤分配和彌補虧損方案；審定流動資金的年度計劃和有關重大借貸款事宜；確定聯營體有關雇員管理、設備折舊和費用返回等管理辦法；聽取和審議總經理的工作報告；審議批準監事會或者監事的報告；審議批準總會計師年度會計決算報告；宣布聯營體解體；需要董事會決定的其他重大事項。
2.3其他違約責任:聯營任何一方不按聯營章程和運營管理制度履行義務，由此影響項目履約并造成損失；或不履行所約定的責任，在收到項目經理部的書面通知所規定的日期內仍未糾正或不履行職責，則被視為違約，并承擔違約責任。違約方應賠償聯營其他方因違約造成的損失。聯營體成立及解散日期的規定等。
3聯營體運營管理
3.1基本原則聯營體實行董事會領導下的總經理負責制。以總經理為首的項目班子根據聯營體章程確定的原則對履約項目實行統一領導，并對董事會負責；履約所需的各類資源由項目經理部統一配置和動態管理。
3.2材料管理材料管理分材料采購管理、材料保管和使用管理。
3.2.1材料采購管理材料費(含配件)是施工成本的最主要組成部分，材料的采購(特別是三大主材)是控制成本和增加效益的重要途徑。聯營體的大宗材料應實行公開招標，評標結果應經董事會審批。
3.2.2材料保管和使用管理材料保管和使用管理表現在:一是建立材料核算制。制定材料物資的收發、領退，以及不同核算主體之間的內部轉移具體核算辦法，其中作業層的材料消耗應按項目經理部根據中標價和施工實際情況調整后的材料消耗量進行承包或責任考核。二是規范材料使用。建立嚴格的施工工藝流程規范和現場材料的管理制度，施工過程中必須遵守。三是嚴格材料質量控制。按合同要求建立材料質量控制制度，堅決杜絕不合格材料流人施工現場。
3.3設備管理設備管理分投人管理、采購管理、使用管理和進退場管理。
3.3.1設備投入管理設備是履約的重要保障。項目經理部根據投標時承諾的設備配置計劃，結合監理人審批的施工組織設計和年度施工計劃，并充分考慮到施工過程中的變數，提出設備需求總計劃和年度計劃，并報董事會批準后實施。各聯營方投人設備作為資源投人。項目經理部按董事會批準的計劃，并結合工程施工的實際進度，向聯營方提出設備分期分批進場清單和工作安排計劃。
3.3.2設備采購管理項目經理部在董事會授權范圍內，對設備采購權利進行嚴格的規范，并根據設備的價值確定相應的決策主體，任何部門和雇員不得越權進行采設備購活動。
3.33設備使用管理項目經理部制定設備使用的具體細則，并針對一些大型、專業和價值高的施工設備還應制定嚴格操作規范，施工過程中由相應的部門予以監督。設備由聯營體進行統一投保，在設備使用階段發生投保范圍內重大機械事故，保險公司賠付不足的部分由聯營體承擔；保險外的責任事故損失由相應的責任主體承擔。
3.3.4設備進場和退場管理各聯營方必須按經董事會批準的設備計劃及時地組織設備進場，設備退場應根據項目經理部的要求進行。設備進退場費用的確定不受實際運距長短影響。
3.4雇員管理項目經理的領導班子由聯營各方協商推薦，由董事會任命。履約所需其它雇員主要由聯營各方向聯營體輸人。項目經理部應確保聯營方以外的雇員不得高于一定比例。項目經理部制定的雇員和薪金管理辦法應報董事會批準。
3.5分包管理項目經理部應充分利用分包轉移主合同中部分風險，并確保這種轉移不會誘發工程質量和安全事故。分包主要是利用分包人的獨特優點去履約，分包管理是合同管理的重要內容。在招標階段項目經理部制定分包工程招標的具體管理辦法和年度分包計劃，報董事會批準，在實際執行中，應主動接受監事會的監督。管理辦法應明確堅持公開招標和公平、公正擇優選擇分包隊伍的原則，并要求參與投標的分包人各類證照齊全有效，業績符合分包工程的需要，能力足以履約。
3.6財務管理財務管理包括資金管理、成本管理和財務決算。
3.6.1資金管理包括資金的來源、資金的使用及其監督聯營體的運作資金來源渠道主要是聯營各方按比例投人的資金、從聯營方借人的資金、工程結算的資金、向發包人的借款和工程預付款等。聯營體資金來源管理要根據使用成本來選擇資金，盡量確保工程款能夠及時收回；管理費用支出部分應實現全面的剛性預算管理；重大的借款和資金支出要接受監事會監督，同時必須向董事會提交方案，董事會批準后才可進行。
3.6.2成本管理項目經理部作為成本控制中心，應以合同中施工成本為依據，并對其進行綜合評價和單價平衡，以調整后的可行價作為實際施工成本控制的標準作為控制標準值。項目經理部應制定具體的承包(或稱“責任”)管理辦法，將考核中具體控制指標落實到基層每一個作業隊和雇員。除做好材料管理工作外，項目經理部還應注意:一是健全可行的統計和會計原始記錄制度。二是將成本控制與合同管理結合起來。各基層的核算主體根據其負責工作面的施工情況，填寫施工日報，通過日積月累生成供索賠和成本核算使用的大型數據庫，為合同管理部門和成本控制部門提供最重要的原始依據。
3.6.3財務決算項目經理部負責制定適合本項目的具體財務管理辦法和決算制度，按季、年編制財務會計報告(報告包括資產負債表、損益表、現金流量表、財務情況說明書等有關會計報表和會計資料)。季度會計報表報送聯營體各方，年度會計報告公布前須經董事會審核批準。聯營體各會計年度的資產、負債及所有者權益和盈虧原則上按股份比例納人聯營各方的財務決算。項目竣工決算根據總的盈虧情況按股份分享利潤或承擔虧損。項目經理部的所有會計活動必須遵循《中華人民共和國會計法》、《企業會計制度》和其他有關規章制度。
3.7其他管理緊密型聯營體其他管理，如施工技術、施工質量、施工安全、文明施工、合同管理、索賠管理、科技創新、消缺和竣工結算管理等，與其他類型項目管理模式的差異性并不明顯，本文不再探討。
4結語
目前，緊密型聯營體在運行當中也逐漸顯露出很多的矛盾：
一是聯營體管理水準需提升。不得不承認，目前一些聯營體的系統經營效益雖然還可以，但經過項目淺析就會發覺，有寫部分的效益并不是來自管理，而是因投標競價低所造成的。當下聯營體資源總體配備水準及具體履約中解決急性管理的水準很低，這往往是因為有的聯營方沒有安排優秀的管理及技術人員到聯營體造成的，使得目前許多的聯營體管理做的不好。
【關鍵詞】：EPC項目管理 業主 合同管理 實踐
作為國際工程實踐中形成并逐漸發展和成熟的項目管理模式，EPC項目管理模式克服了傳統承發包模式忽視設計、采購與施工內在聯系，將其截然割裂的弊端；充分滿足建設單位期望獲得成本、工期及項目成功建設的強烈愿望，受到越來越多的青睞。國家建設部2003年《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，引進并在國內大力推進這種模式。在政策推動下，國內對EPC項目管理模式進行了大膽探索和實踐并得到越來越多的應用。
EPC項目管理模式的概念、特征和優點
EPC（Engineering、Procurement、Construction）“設計-采購-施工” 項目管理模式，指一家公司（承包商）承擔設計、采購、施工直至竣工驗收等工作，對項目進度、費用、質量、安全進行有效控制，對合同項目實施全面管理。
該模式的特征：（1）承包商處于核心地位，為其主動經營帶來機會，也使其面臨嚴峻挑戰和更大風險；（2）業力受到限制。承包商有權按自己的方式開展工作，業主只能通過合同控制；（3）分流了業主的管理工作。項目設計、采購和施工及業主合同管理日常管理由承包商承擔，減少了業主管理工作量。
該模式優點：過程中的單一合同責任，有利于設計、采購、施工合理交叉與融合，能提高效率、縮短工期、降低成本；通過合同，可有效將項目風險轉移給承包商，減少業主索賠的可能；能發揮承包商技術和管理優勢，實現最大經濟效益；提高了業主管理效率并為實施有效管理創造條件。
EPC項目管理的各種關系和業主管理的風險
管理的各種關系：
（1）業主與承包商的關系。業主是投資者，需要的是合格的建筑產品；承包商是組織和制造者，提供建筑產品、協調分包和設計、采購、施工各環節事宜。
（2）業主和設計的關系。EPC項目管理是設計、采購和施工一體化，設計由單純設計變為提供全方位、全過程、多角度的設計服務。
（3）總包和分包的關系。業主選定承包商后由承包商選定分包商，避免業主平行分包導致發包主體層次不分的混亂狀態。
（4）法律和合同的關系。承包商應遵守依法辦事原則，積極接受監管；同時根據合同約定，對分包商違法行為承擔連帶責任。
主要的業主管理風險
除其他管理模式面臨的風險，EPC管理模式下業主應重點關注的風險有：
（1）進度管理風險。進度計劃管理是項目管理基本內容之一。業主和承包商必須結合項目特點，采取有效措施對關鍵節點、工序和流程實施動態監控，及時修正、調整偏差，進而實現進度管理目標。
（2）質量管理風險。只有合乎質量標準的項目，才能交付使用、投入生產。業主要督促承包商強化技術交底、圖紙審核、物資檢驗、施工工序等環節管理，確保質量全面創優。
（3）成本費用管理風險。成本費用管理的關鍵是承包商要建立責、權、利結合的管理體制，明晰管理職責和范圍并逐級分解、層層落實。
（4）安全管理風險。項目露天高處作業多、交叉作業多、手工及繁重體力勞動多、生產工藝和方法多，增加了安全隱患，面臨安全風險非常大。
EPC項目管理模式下業主合同管理的實踐
如前所述，EPC模式管理項目的投資規模大、管理跨度大、協調關系多、技術環節復雜，面臨風險多。如何使項目各方主動履行義務、承擔責任和行使權利，是合同管理的主要工作。作為業主，要充分識別項目風險，在風險分析、風險控制和處理基礎上，對可能的危害程度做出客觀評價，有針對地制定合同管理措施。結合EPC項目合同管理的實踐工作，筆者認為業主應關注以下工作：
（1）建立合理、高效的管理組織，配備高素質管理人才。通過完善項目管理組織及崗位職責，編制程序文件、作業指導文件、工作手冊，提高業主對進度、質量、造價、信息、合同的管理和控制能力。機構設置上應按照職能設置，即招標、合同和法律事務設置一個部門，強化專業、一體化管理；進度、費用和總體協調管理由設置一個部門；施工、采購、設計按職能范圍設置部門。各個崗位上要配備能組織大型項目投標、了解合同費用管理、熟悉合同文本、掌握驗收標準和規范的高素質和復合型人才。
（2）注重合同策劃工作?！澳サ恫徽`砍柴工”，在項目定義階段編制合同策劃，明確執行策略從而為項目執行提供戰略指導，能減少執行過程中的重復和反復。合同策劃應由項目領導主導，相關管理部門參加。合同策劃的大致過程：詳盡、完善的市場調查，綜合分析影響項目執行各種因素，確定項目定義、執行、收尾和關閉階段各項主要工作、風險源、對項目影響，技術經濟比選后確定合理的應對措施。合同策劃的目的：實現項目標段合理劃分，既保證市場競爭又易于引入充足的市場資源；為項目尋找合格承包商，也使合格承包商承擔合適的項目；執行階段的職責劃分明確，重點工作清晰、責任落實；有糾正合同偏離的各種技術、經濟和管理和合同措施預案并可行。合同策劃工作成果是標段劃分匯總表，項目承包商和供貨商短名單等。
（3）合理設定合同架構，實行合同界面管理，保證業主管理職能的充分發揮，實現管理的有序、配合和分工。實踐中，通過分析項目管理特點、內容和業主管理要求，首先優化設置EPC合同架構。如設計管理主要通過設計基礎、設計管理要求和基礎設計等3個合同附件來實現；采購管理主要通過合同條款、采購管理要求附件、供貨商短名單來實現；施工管理通過合同條款、現場管理要求和施工規定、施工分包商短名單來實現，等等。除此之外，在合同中明確各項管理的職責分工、管理要求、進度要求、工作完成定義、考核指標和辦法等，使業主和承包商間責任界面清晰、工作要求和驗收標準明確，既強化業主管理，又不影響承包商工作，使雙方通過有序配合共同實現項目目標。
（4）引入工程保證擔保和保險，有效轉移合同風險。合同簽訂后，可要求承包商提供預付款銀行擔保、履約銀行擔保等。如果承包商無法完成合同工作、債務或義務，則由銀行代為付出現金補償。這一措施清晰化、價值化、數量化界定了承包商市場行為的后果及責任，能確保合同正常履行。為把項目和承包商承擔的風險控制在可承受范圍內，業主、承包商保險也需要統籌考慮和安排。
（5）強化合同履行的動態、過程管理，重點關注合同收尾管理。合同履行動態、過程管理涉及合同簽訂到關閉前的所有工作，包括進度與計劃控制、付款管理、變更索賠管理、保險管理、保函管理、分包管理和信息管理等。圍繞這些工作制定詳細的工作細則和程序，使管理規范化、程序化和有效化。合同收尾是查驗承包商工作是否滿足合同要求的最終環節，需要全面核查承包商工作和成果，保證合同得到真實、準確履行。
關鍵詞：分包工程；財務風險
在建筑施工企業多元化大力對外發展的形式下，企業現有的資源配置無法滿足企業規模發展的需要，特別是總承包單位對工程項目承攬后，一方面是工程項目施工過程中的任務量大、工期緊及某一方面專業技術能力不足，另一方面是考慮自身的施工經驗、資金渠道、資源配置等原因，不可避免地會發生勞務分包工程（以下簡稱“分包”）的經濟行為。分包經濟行為必然使總承包方面臨市場發生變化的風險、資金組織不暢的風險、對外擔保產生的或有風險、稅收政策變化帶來的經營風險、內部控制制度缺失帶來的管理風險等等，而這些風險能夠全部或局部從財務角度體現出來。因此在分包工程管理過程中要建立健全監督制衡機制，注意財務風險控制以提升分包管理水平與盈利能力， 為總承包方的生產經營活動總體健康發展提供有力保障。本文就以分包工程業務流程為線索，對分包工程財務風險控制要點進行探析。
一、合同風險
1.分包合同簽訂的及時性：總承包方在分包業務發生前應先簽訂合同，避免先干后談，使發包方處于被動局面，即使合同細則未談妥的也要在分包方進場前先簽訂一個簡單的協議，并及時補簽正式合同，一旦分包工程施工中出現意外情況時，做到有章可依、有據可查，避免引起經濟糾紛和經濟損失。
2.分包合同簽訂的有效性：施工企業一般對總承包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等較為隨意，分包合同訂立不規范，缺漏必備條款的風險，在后期對分包方管理中，發包方的項目管理人員難以順利履行管理職能。因此在分包合同簽訂前，應重視和加強對分包方相應資質、財務狀況、商業信用的調查和核實，并逐步建立合格分包方資源管理庫；在合同訂立時，應明確如施工范圍、工期、質量、安全、進度款的審批及支付、保證金及保證期限等重要條款，并根據工程實際情況結合工程總承包合同條款要求分包方切實提供擔保，包括銀行履約保函或者保證金等；在分包合同結算支付條款中，應明確預付款及工程款的支付程序、時間以及提供發票、涉稅等事項，從源頭上對分包工程風險進行管控，是財務風險管理的上策。
3.分包合同風險的預測和評估：分包合同簽訂前，總承包方必須進行分包合同風險的預測和評估，并向項目管理人員進行風險交底，確保合同風險處于受控狀態，對于不可預見的合同風險必須采取防范措施，按照合同約定和施工現場實際情況，一旦發生不可控制的合同風險要及時上報上級相關部門，各級管理部門應盡力協助項目管理人員化解合同風險。
二、資金風險
分包工程的資金風險可控可防，通過合理運用工程進度款的支付策略， 既能確保分包工程能夠順利完成的資金條件，也是總承包方對分包方實施有效控制的一種經濟手段，同時是降低施工企業經營風險和財務風險的一條途徑。
1.加強分包合同結算條款履行的控制。分包合同中約定的變更調整、結算條款等應該與總承包合同中的有關變更調整及結算條件、時間、標準、方法等相聯系，在分包合同中化解總承包合同的相應風險，這樣做使總承包單位避免以下幾種情況：一種是支付分包方的款項不大于與業主結算的相應款項；另一種是當出現業主有意拖延工程驗收、結算或雖結算但遲遲不支付工程款的風險情形時，總承包單位不用額外承擔巨大的資金壓力及風險。分包工程進度款的支付主要應參照工程實際完工進度和甲方已支付的工程進度款兩個因素。參照實際完工進度，避免超付進度款形成預付風險；參照甲方支付的進度款，防范墊付工程資金的風險，要求分包合同約定支付額度不得高于總包合同約定的進度款的支付額度并在實際操作中嚴格控制。
2.嚴格控制工程進度款的審批支付流程。一是預付款的支付和扣回，應嚴格按合同規定條款進行，加強其資金使用的財務監管。二是工程款的結算，原則上應采取背靠背方式，相關部門在會簽時，應進行實質性審核，不能走過場，禁止不經結算而先行付款現象的發生，對于確因業主結算嚴重滯后而影響分包方的資金運行情形，總承包方可根據自身資金情況，適當預結（比照正式結算程序）部分款項，但應嚴格控制在分包方實際完成的工作量額度內，此情形為例外原則，應從嚴掌握。三是總承包方應強化分包工程的驗收、計量、結算、扣款等環節管理，健全和完善分包結算臺賬管理，嚴格劃分業主已簽認的工作量中的自營和分包部分以及不同分包方之間的界限，不相容職務要相互分離，分包工程的支付申請應由分包方提出，總承包方職能管理部門審批，在審核時應防止結算款的多計和扣款的遺漏，做好中間支付和最終支付工作。此外，因合同違約、糾紛而承擔損失時，分包工程項目管理人員應及時上報包括原因、損失數額、處理意見等要素的專題報告，經公司總部審批后，方可處理。
3.建立資金風險責任追究制度?？偝邪綉幏斗职こ探Y算程序，控制資金支付風險，加強資金監管力度，確保資金合理、有效使用，提高分包合同履約質量。對于違反結算規定，未按程序支付資金、出現超付款項行為以及因這些行為而給企業造成損失的，要嚴格追究主管領導及相關責任人的責任。
三、稅務風險
一、加強培訓學習，不斷提高業務技能
以提高學習力為重點，建設高素質人才隊伍。通過建立科學的人才培養和使用機制，促進員工加強自我學習、自我完善。安排工程部的全體人員學習學習國家和電力行業的強制性規范條文，學習電力質檢中心站監檢大綱以及火電，風電，送變電的驗評標準，學承包公司的管理制度和各部室的管理文件。加強各類工程規范、規程的學習，學習火電，風電，送變電工程項目的工程合同，學承包工程處三標體系文件，加強PM2軟件的學習和應用，嚴格按照合同工作辦事。
同時，加強工程部管理人員的培訓和學習，學承包管理方面的知識，組織管理人員到總承包公司先進單位學習，借鑒先進管理經驗，不斷提高管理水平。通過提高隊伍素質，增強科技創新能力，進而實現工程部綜合素質的提升。
二、組織工程設計，搞好技術服務
把重點項目的工程設計工作作為本部門的重點任務，組織優秀科技人員來承擔，并按照已批準的設計要求，在保證質量、保證工期、保證使用功能的前提下，嚴格按批準的概算進行施工圖設計。收集火電工程，風電工程，送變電工程的施工組織設計，安排專題會進行討論，把好控制投資規模的設計關，把各個工程的施工組織設計規范化，標準化，提高工程設計的深度和施工圖設計的水平，并指派專職設計人員常駐施工現場，與各參建單位的有關人員密切配合，為總承包招投標工作、施工現場工作提供標準快速的技術服務。
三、強化現場管理，不斷提高管理水平
總公司的各個部門的工程管理人員是矩陣式的管理，既受總承包公司工程部的領導也受項目部的領導，各個項目部的工程部的管理人員要定期向公司工程部匯報所在施工現場的工程管理情況，包括工程進度情況，分包單位執行合同情況，工程部的文件運行情況，現場工程資料是不是與工程同步進行，分承包商人員配備的現場管理人員，技術人員是否能滿足施工現場的工程需要，分承包商的現場施工人員是否滿足現場工程進度的需要，現場的機械配置是否滿足施工現場的需要。
強化施工企業內部管理，密切建設、勘察、施工、監理單位的配合是提高工程質量的關鍵。從各工序質量控制到分項工程質量、分部工程質量、單位工程質量的系統控制，將質量管理貫穿于施工的全過程。認真抓好圖紙會審、施工準備、材料產品檢驗、組織施工、安全生產和交工驗收等主要環節，真正做到施工按規范、操作按規程、檢查驗收按標準。嚴格工程結構構件的質量控制，施工現場必須按規定建立標準養護室。加強施工全過程的質量控制，所有工程在下道工序施工前，都要做樣板間、樣板墻，堅持樣板引路，把質量通病消除在分項分部施工中。各項目工程部要責任到人、工作到位，勤于職守，不徇私情，并積極配合施工單位的工作，齊抓共管，確保工序質量，提高工程質量總體水平。
四、抓好文件管理，加強工程檢查
關鍵詞：土木工程；安全管理；存在問題；提高對策
1導言
土木工程在我國建筑業中占有重要的地位，是不可或缺的，它的發展對我國經濟的整體發展起著決定性的作用。針對我國目前土木工程安全管理方面的現狀，每個施工企業和建設部門都要認真思考，找出問題的關鍵，并針對安全管理方面出現的問題，采取一些合理、有效的解決辦法。安全管理不僅關系到人們的生命財產安全，還會影響我國的綜合國力，只有解決好土木工程中安全管理方面存在的問題，才能有效地保障人們的生命財產安全，推動我國社會經濟的發展。
2土木工程項目管理中安全管理工作的重要性
安全管理工作成效不僅會對土木工程領域的健康發展產生極大影響，同時也關系到社會各領域的生活與生產秩序，所以要求現代施工單位在生產中要具備安全意識，將“以人為本”這一理念貫穿到土木工程產品生產全過程，以及土木工程項目管理工作全過程中，這不僅決定了施工單位在我國土木工程市場中的核心地位，同時也關系到土木工程項目能否有效實現其最終生產目標。安全管理工作可以幫助施工人員樹立良好的安全生產意識，讓每一個項目管理者認識到質量與進度協調性的重要作用，能夠為每一個土木工程參與人員營造一個安全穩定的生產環境，在土木工程項目具體實施階段有效降低各類安全事故的發生概率，通過提高施工人員自身安全感來進一步提高工程建設效率。安全管理工作成效與施工單位工程收益有著直接影響，因為各類安全生產事故的發生往往伴隨著巨大的經濟損失，所以施工單位可以通過安全管理工作來及時發現工程具體實施階段的安全隱患，通過各類安全管理技術措施、制度政策來降低工程項目發生安全事故的可能性，這樣不僅可以進一步提高土木工程產品的整體生產效率及質量，也可以避免施工單位因重大安全事故而產生巨大經濟損失。再者，安全管理意識差是當前我國土木工程施工隊伍存在的一個常見問題，這會導致土木工程具體實施階段產生多種安全隱患，而通過安全管理工作可以在安全管理理念的指導下，來實現對所有施工人員、技術人員以及管理人員的安全教育工作，確保每一個施工人員的行為都能遵循安全生產細則，這對進一步提高整個企業的安全管理水平有著重要作用。
3安全管理中存在的問題
在土木工程管理中，其安全不僅關系到人們的生命財產，也關系到整個土木工程的發展，是工程的重中之重。而在現實中，一些施工企業和建設部門并沒有注重安全管理工作，在施工時忽視了安全管理，進而引發了許多安全事故，造成了無法挽回的后果。下面簡要敘述了土木工程管理中存在的一些問題。
3.1 沒有完善的安全管理體制
土木工程安全管理工作中存在很多漏洞，究其原因是沒有一套完善的安全管理體制。隨著社會的發展，建筑行業也在不斷變化，原有的安全管理體制已經不能適應現在的施工生產，在很多方面都存在不足。如果有一套完善的安全管理體制來約束施工生產，就可以避免事故的發生，規整土木工程的安全管理秩序。
3.2 安全管理部門管理職能滯后
我國市場經濟體制是在不斷發展和變化的，在這種相對自由的情況下，行政管理已經不能很好地控制企業體制，使企業逐漸成為了社會中獨立的個體。與此同時，相關的安全管理部門也沒有履行自己的安全管理職能，沒有及時、妥善地管理土木工程施工過程中的安全問題。
3.3 施工企業自身的問題
現階段，施工企業層出不窮，越來越多的施工企業為了追求更多的利益，只注重施工技術或施工進度，而忽視了施工安全管理。企業無法有效提高員工自身的安全防范意識，進而引發了一些事故，這都是施工企業自身安全管理不到位造成的。
3.4 施工人員安全意識模糊，操作不規范
很多施工人員的安全意識較差，在施工時并沒有注重安全管理，能簡則簡。在操作時，工作人員沒有按照正確的流程操作，或是缺乏專業的施工技術，因此，引發了一些安全事故。
3.5 偷工減料
很多施工單位為了提高工程進度，節約成本，便使用了低價、不合格的材料，并且在施工過程中偷工減料。這樣做不僅會降低施工單位的信譽，還會引發安全事故。這也屬于土木工程安全管理不當造成的。
4有效提高土木工程施工安全管理水平的對策
4.1建立完善的安全管理監督制度，規范分包管理體系
完善安全管理監督制度，能夠為我國安全管理工作的具體實施提供保障。要完善安全管理制度，施工企業必須做好以下幾個方面的工作：第一，每個建筑施工單位必須成立專門的安全管理小組，并制定安全管理的具體制度和規范，形成相對完善的安全管理體系，并逐步提高安全管理監管的水平和力度。安全管理小組有權對于施工過程中一些不合規范的行為予以制止，并給予相關人員一定的批評教育或懲罰。第二，施工單位必須規范自己的分包管理體系，選擇資質齊全、施工質量較好的單位進行合法分包，然后與分包單位簽訂具有法律效力的合同，要求其在施工過程中采取各種安全管理措施并予以監督，最大限度降低安全事故的發生。
4.2加強施工人員的安全施工教育，避免經驗主義
作為施工過程的重要主體和關鍵因素，施工人員的安全素質高低將會對施工過程的順利進行與否產生十分重要的影響。因此，施工企業必須積極采取各種措施，加強對施工人員的安全教育工作。首先，施工人員在上崗前，不僅要求其專業素質和施工專業技術等水平合格，還要考核其施工過程中安全知識的掌握程度，查看其上崗證和安全生產考核合格證是否過期。最終選擇專業素質好、安全意識強的人員。其次，必須注重對施工人員的安全教育和培訓工作，加強資金投入，使施工人員不斷提高自己的安全意識和技術，在施工過程中，規避風險。另外，規范安全交底工作，確保施工人員規范進施工，避免“經驗主義”行為。
5結論
我國目前的施工安全管理工作還存在諸多漏洞，在當前的形勢下，加強安全管理具有重要的意義。所以施工方應當對安全施工問題進行充分認識，認真分析其在施工中存在的安全管理問題，并積極應對，尋求最為有效的措施予以應付。從而及時有效的消除施工中所存在的安全隱患，保證建筑質量以及人民的生命財產安全。
參考文獻
[1]胡曉武.土木工程施工安全管理模式創新研究[J].科技致富向導，2012（02）：74.
關鍵詞: 水利工程；施工質量；影響因素；控制措施
Abstract: water conservancy construction is a very complicated, many kinds of projects with project, the influence of the main factor is engineering construction of water conservancy construction project management and engineering quality, this paper will affect the quality of the water conservancy project from relevant factors, this paper puts forward the construction of water conservancy process, engineering construction management involves legal laws and regulations, the multidisciplinary participation, construction involve major characteristics of, this paper argues that enhance the construction quality of water conservancy project management and control should be seriously implement the relevant requirements of water conservancy construction, need to define quality control rules determine the position of supervision, in order to strengthen quality management and control.
Keywords: water conservancy projects; Construction quality; Influencing factors; Control measures
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這些年以來，由于我們國家不斷增強國家的綜合經濟實力以及高度重視民生問題，加大對國家基本設施建設的財政投入，尤其是許多關乎到百姓的切身利益的水利設施投資繼續增加。隨著水利工程由建設單位分包管理，確保施工質量顯得非常有必要，水利建設工程的項目管理使項目的效益得到充分發揮。
一、水利工程施工的質量管理內涵
水利工程施工過程中的質量控制與管理不僅包含著工程的質量管理措施、施工過程中的有關水利項目的管理，還涉及到工程完成之后的質量驗收、質量管理而采取的相關控制措施及方案。水利工程項目建設過程中，相關部門要加強工程建設的管理工作，要組建項目法人、監理工程師與承包商三方之間相互制約。在水利施工過程中，監理工程師采取合同管理模式，這樣做是為了以達到降低成本的目的，以確保水利建設的進度，提高水利工程施工的質量。此外，應注重水利施工工程質量合同制管理，要控制工程建設的總投入資金分配，要注意水利工程施工的質量管理與持續時間的控制，要協調相關各方面關系，比如施工人員編制和質量管理過程中各項的控制標準。
水利工程中的施工質量管理，包含了施工期間各工作人員要配合項目法人做好施工前后的各項準備工作；應加強施工質量控制細節設計與有關質量管理、施工圖紙的審核；水利工程師要建設性地提出有關的技術措施，關于施工的進度和資金、材料、設備項目等要做到心中有數；在水利施工過程中對質量管理項目合同的操作與執行，應依據國家的有關行業技術標準和批準水利施工建設的工程文件來操作；各相關單位要監督工程的進度和質量，要檢查安全措施；水利工程完成后，要檢驗工程的完成量，要加強同上級有關部門的報告進度，以完成合同文件和歸并技術檔案；對相關的水利施工過程中的違紀要依法辦理；質量管理控制要協助工程管理法人驗收的每一施工階段的項目。
當水利工程施工的上述項目完成后，各承包商及各崗位的工作人員要接受主管部門的檢查，要配合有關部門驗收。
二、水利工程施工過程中的質量管理的特征
組成的水利工程建設的管理系統是非常復雜的，其中有多種多樣的影響因素。有關學者們認為，只有加強特色的工程建設管理，才能在實踐中科學制定工作計劃完成建設管理工作。水利工程施工的質量管理與控制主要特征有這樣幾方面。
（一）涉及法律法規
水利工程施工建設的質量管理涉及到相關的法律法規。因為水利建設要根據電力、交通、土地、挖掘等相關法規的要求，與城市建設相關法規休戚相關。
（二）多學科參與
水利工程建設質量管理還要與有關氣象學、地質學、景觀知識、經濟與法律學以及管理學等其它綜合學科的參與影響。
（三）建設涉及面廣
工程的建設管理涉及多個領域的行業，比如有運輸、電力、水利、采礦，城市建設與環境保護。
三、加強水利工程施工質量控制與管理的有關對策
（一）加強水利建設規劃有關文件的執行力度
要保證水利工程施工過程中的質量管理，就要加強對施工過程的質量管理與控制，應嚴格執行相關的《水利建設規劃管理暫行規定》文件的要求并加大執行力度；水利施工的有關項目經批準的，要開始建立施工檔案，要開始進行工程建設標記、加強施工后的竣工驗收，要根據文件要求，嚴格地按照工程的制度設計審批。如果是未經批準的項目就不可以啟動施工，水利監理單位、部門要堅決杜絕“水利建設的三邊工程”。相關部門要嚴格按照單位、部門的行業準則，加強工程質量評估，不接受任何工程質量不過關的檢測，當水利工程的質量不過關，工程不得投入使用，也不能成為下一階段的建設的基礎。工程施工的質量評定監督部門應該要在工程質量管理查驗的基礎上，構建完備的工程質量管理與控制保障系統。
要保證水利施工工程的質量管理，應該構建切實可行的管理與控制體系，水利工程師應編制水利工程施工質量管理與控制手冊，手冊中應制定相應的技術管理目標與質量監督程序。該質量管理與控制手冊應該要有系統性、時效性、可操作性以及方便相關部門監督等特點。
（二）設置監管細則明確監督權職
