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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇現在最新的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：技術驅動；共同物流；云計算；人工智能；物聯網
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1003-854X（2013）06-0073-04
一、相關文獻述評
商業模式是指企業為持續達到其主要目標而確立并運用相關運營機制，并對運營機制進行拓展，綜合利用全部相關策略，創造顧客價值并實現企業價值的新型經營方式。刁玉柱（2010）較為系統地梳理了商業模式創新的相關研究成果，從戰略分析、要素利用、價值創造及系統整合等四大視角歸納總結了商業模式創新的基本邏輯，認為戰略分析與選擇是商業模式創新的前提條件與邏樣起點，技術、知識及組織創新是商業模式創新的主要動力，價值鏈的升級轉換是商業模式創新的本質邏輯，企業系統間的因果聯系是商業模式創新的內在機理①。
關于商業模式創新路徑的研究集中在三個方面：一是基于商業模式創新動力與路徑關系的研究。Yao Weifeng（2007）等人認為，商業模式創新起源于技術創新，技術創新產生了新的技術突破及市場需求，企業通過抓住技術革新和市場變遷的發展機遇，形成核心競爭力，增加新的利潤來源，就可以產生新的贏利模式和商業模式，為顧客和自身創造價值。Fumio Kodama（2004）等人通過研究世界發達國家實踐經驗，認為網絡技術、人工智能技術和模塊化制造技術的變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益③。二是商業模式創新途徑方向的相關研究。代表性的成果有：Amit等人（2001）采用問卷調查分析方法，研究了美國和歐洲59家互聯網企業的商業模式，認為高效率、互補性、目標一致性和新穎性是商業模式創新的方向④；Miles（2006）認為企業之間的深入合作是推動商業模式持續創新的方向。三是基于商業模式創新類型的研究。代表性的成果有：Linde和Cantrel借鑒熊彼特的創新理論將商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型，為企業引入全新的商業邏輯⑥。Mark等三位著名學者（2008）認為商業模式創新是企業利潤增長的關鍵原因，商業模式創新涉及四個基本要素：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程，客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現客戶價值和公司價值⑦。
共同物流是一種將分散的物流資源共同利用，物流設施與設備共同運作和物流體系共同管理的新型運作模式，多個分散的物流參與方形成合作聯盟，共同提高物流系統整體運行效率，顯著降低資源消耗。對共同物流的研究最早起源于日本運輸省和相關學者對共同配送的研究。榮朝和（2001）介紹了歐洲共同運輸政策，并對我國的相關運輸體制和政策問題進行了探討⑧。黃福華、周敏（2007）等深入研究了湖南省農產品共同物流、中小企業共同物流、城市共同物流體系，以及中部地區零售企業的共同物流問題⑨。歐陽小迅、黃福華（2011）基于企業資源理論、交易費用理論提出了共同物流的兩種運作模式：物流聯盟和物流虛擬企業。王圣云等（2012）采用運輸成本和網絡分析方法，重點探究長江中游城市集群的物流一經濟網絡及其空間組織戰略⑩。
二、技術變遷引發共同物流商業模式變革的機理
1 新一代技術變遷趨勢
能夠引致共同物流商業模式創新的新一代技術主要包括：云計算技術、人工智能技術、物聯網技術。新一代信息技術和人工智能技術的應用，打破了傳統商業模式各要素之間的平衡，建立起一種新的平衡態勢，獲取競爭優勢。云計算（Cloud Computing）是基于互聯網的相關服務的增加、使用和交付模式，通過互聯網來提供動態易擴展且經常是虛擬化的資源。云計算使得計算能力也可作為一種商品通過互聯網進行流通，使共同物流各參與主體的各種復雜信息實時溝通成為可能。人工智能技術（Artificial Intelligence）是研究、開發用于模擬、延伸和擴展人的智能的理論、方法、技術及應用系統的一門新的技術科學。人工智能技術企圖解析人類智能的實質，并生產出一種新的能以人類智能相似的方式做出反應的智能機器。在新一代人工智能技術支持下，共同物流的運作過程可以實現全智能化，從而大幅度減少人工勞動比例和操作失誤，明顯改善共同物流合作的工作效率。物聯網技術（Internet of Things）是一種通過射頻識別（RFID）、紅外感應器、全球定位系統（GPS）、下一代互聯網IPv6技術、激光掃描器等信息傳感設備，按約定的協議，將任何物品與互聯網相連接，進行信息交換和通訊，以實現智能化識別、定位、追蹤、監控和管理的網絡技術。在物聯網時代，各種復雜信息可以通過無線傳感網實現共享，共同物流各參與主體都可以實時監控整個運作過程。
2 技術變遷將引導共同物流服務內容的變化
物流服務是共同物流商業模式的支撐點。是共同物流各參與主體與服務客戶進行價值交換的載體，當物流服務越能滿足客戶需求時，共同物流各參與主體盈利能力就越強。在物聯網技術支持下，客戶可以實時掌握貨品運動軌跡，便于企業收集客戶需求；云計算技術實現了對海量技術處理的可能；加上人工智能技術的數據挖掘與智能處理，能夠實時地應對客戶需求的各種變化。共同物流服務體不僅通過提供物流服務滿足客戶需求，同時也能夠提供有價信息、知識服務、產品構想等虛擬產品，形成一體化的集成解決方案，全方位滿足客戶潛在需求，形成新的利潤增長點。
共同物流聯盟利用云計算強大的數據挖掘與分析能力，深化多樣化的擴展需求，最終實現數據結點越多，資源組合可行性越多，可能開發的新型服務類型越多；另一方面，基于新技術的物流服務服務邊際成本不斷降低。共同物流各參與企業以開發高附加值產品、開發增值產品擴大收入：通過對客戶知識的運用，深度預測未來物流業務的發展趨勢，開發出引導客戶需求的新型服務，保持長久的競爭力。
3 技術變遷將引導共同物流合作形式的變化
在新技術變遷中。共同物流聯盟的成員企業之間信息變得更加透明，信息共享成本迅速降低，能夠實現共同物流各成員企業合作形式的變革。在最終客戶需求的導引下，共同物流各參與企業的合作形式將從“效率優先”向“智能優先”轉變。企業之間的關系從“競爭對抗”向“合作聯盟”形式轉變，各成員企業與上下游企業共同構成價值鏈的節點網絡，通過滿足最終用戶需求，獲得合作聯盟收益。
4 技術變遷將引導共同物流服務的客戶需求變化
在傳統技術條件下，共同物流各參與主體之間的信息溝通困難，知識共享與傳播的難度非常大。通過物聯網技術與云計算技術，實現了共同物流各參與主體之間的知識協同，能夠更好地發掘、滿足客戶需求，提升客戶價值。在新技術支持下，共同物流各參與主體對客戶需求管理進行創新，從“滿足需求”向“創造需求”方向發展，新技術實現了客戶與共同物流服務企業之間的信息透明化，大大降低了雙方的“信息不對稱性”，客戶對服務的認知越來越深刻，未來將更重視個性化、多樣化需求的滿足，不僅要求服務的結果，并且要求服務過程的體驗。基本需求滿足后，在服務之上所附加的個性價值、愉悅體驗和精神滿足成為客戶需求的終點。未來，在新技術支持下，客戶能夠迅速學習各種新知識，在享受服務過程中知識增長和自身價值提升有可能成為服務重點。
三、共同物流商業模式創新路徑設計
當前。我國共同物流還處于初期探索階段，缺乏成熟的商業模式。在技術快速變遷的驅動下，共同物流的商業模式要素正在發生變化，共同物流聯盟所提供的服務價值將從自身價值轉變為客戶價值，由此將引導共同物流服務內容、合作形式、需求發生變化，在此情景下，共同物流各參與主體必須在商業模式上有所應對，積極探索符合技術變遷背景的商業模式創新路徑。
1 共同物流服務內容創新路徑
共同物流服務是圍繞最終客戶的物流需求，多個參與主體聯合開展相關業務，實現客戶在全供應鏈上的價值。在技術變遷的背景下，共同物流服務內容將從以下幾個方面創新：（1）供應鏈一體化服務。現有的物流企業一般采用“單打獨斗”的運作形式，和其他物流企業是單純的競爭關系，由于實力單薄，加上缺乏現代技術支持，無法提供覆蓋供應鏈全過程的一體化服務。在新技術支持下，供應鏈的各企業能夠實現信息實時共享，從原材料開始到最終產品交付客戶手中的所有物流過程都能夠置于共同物流各參與主體的監控之下，從而共同物流聯盟能夠提供供應鏈一體化服務。由于合作信息更加透明，共同物流參與主體的合作伙伴型業務關系有建立的可能，促進全供應鏈的協調。成為無縫鏈接的一體化過程。（2）完善信息服務內涵與范圍。共同物流服務的各參與主體由于面向多個客戶服務，能夠及時收集掌握大量行業內一手數據，通過對相關海量信息的全面收集、深入挖掘、科學分析和智能化處理，利用云計算技術，得出各服務行業內的相關經驗數據。共同物流合作企業可以憑借其廣泛的服務網絡為客戶收集市場需求信息、產品銷售與庫存信息、用戶反饋信息等，為生產經營企業的決策提供服務。（3）完整的全供應鏈金融服務。傳統的技術條件下，中小企業雖然有大的融資市場。但由于單個物流企業對物流金融業務操作的技術能力十分有限，不可能滿足中小企業的融資需求。在技術變遷的背景下，共同物流服務聯合多個參與主體，可以共同完成供應鏈的全程物流服務，對整個供應鏈的庫存實現了全程監控，能夠在更大范圍內提供“物流金融”業務。此舉不僅能夠解決中小企業的融資難題，同時給共同物流參與企業帶來新的利潤源泉。（4）知識發現與知識共享服務。物流服務具備技術密集、知識密集、資本密集、勞動密集等特點，在技術變遷推動下，技術密集特點將不斷增強，勞動密集特點將削弱。在新技術支撐下，共同物流服務要求有豐富的經濟學知識、管理學知識、運籌學知識、計算機網絡知識、物流專業知識以及信息處理技術等知識與之相配套。未來，共同物流服務的核心競爭力就體現在它能綜合運用各種知識為客戶提供一個專業化的最優物流解決方案上。與此同時，共同物流還將綜合利用各種新技術手段，為客戶提供知識發現和知識共享服務，提升客戶技能，實現高層次價值滿足。
通過積極引導共同物流各參與企業注重新技術的應用開發，依靠新技術實現物流效率提升，把有限市場變成無限市場。根據服務對象需求變化，沿著共同物流商業模式創新路徑，在供應鏈一體化服務、信息服務、全供應鏈金融服務和知識發現與知識共享服務等方面進行創新，不斷開發符合客戶需要的服務內容。
2 共同物流合作方式創新路徑
共同物流合作的主要推動力量來自組合價值，組合價值讓渡可以有效利用共同物流各參與者之間的優勢互補或正的外部性效應，提高顧客價值并改善各參與企業盈利空間。在新技術支持下，原來制約共同物流發展的合作機制將得到消除，共同物流合作方式創新路徑主要是以下兩個方面：一是形成鏈式網絡合作方式。共同物流各參與主體在長期合作中，由于缺乏全程信息技術和海量數據計算分析技術，無法實現對供應鏈全程服務。在物聯網技術、人工智能技術、云計算技術的系統集成支持下，共同物流各參與主體能夠實現對供應鏈全程實時海量數據的掌控與利用，合作形式也將從目前的條塊分割轉變為鏈式合作。在鏈式網絡中，共同物流參與企業與客戶都是屬于多條價值鏈中的節點，客戶是指聯盟共同物流服務的外部消費者。共同物流企業通過價值交換獲得收益，技術變遷能夠延長價值鏈，有效地連結終端客戶。二是搭建基于云技術的合作平臺。現有的共同物流合作平臺基于靜態網頁，內容更新困難，數據實時共享難度大：未來在技術變遷推動下，有望搭建基于云技術的數據實時交互系統平臺，共同物流各參與主體的合作方式也將依托云技術，步人“云時代”：通過搭建基于云技術的新型合作平臺，實現數據的全程覆蓋。共同物流各參與主體綜合利用現代最新技術，打通各企業之間的組織壁壘和合作瓶頸，完善信息溝通模式，將合作貫通供應鏈全段，最終將單一企業合作模式轉變為鏈式合作模式。
作為一名資深的人力資源經理，ELLA已經先后在3家全球500強的外企工作了總共8年。她深刻體會了招聘渠道的變化。ELLA告訴《中國經濟信息》記者，之前一直都用公司的賬號在51job、智聯、中華英才網這樣的招聘網站上看投來的簡歷，尋找合適的人選，但有時候這是一項很費勞力的事情，雖然有關鍵詞搜索與條件篩選，最后獲取到關鍵人選的成本很高。
不過，ELLA說，從2012年開始，她已經在接觸一個來自美國的招聘網站―LinkedIn（領英），雖然這是個全英文的網站，但她發現網站上注冊的中國用戶并不少，且多是外企的雇員，還有一些HR同行。與上述網站不同的，這里的用戶更符合她所期待的招聘范疇，時間和人力成本大大降低。一個最新的說法是“對HR而言，擁有LinkedIn上的招聘賬戶就像債券交易員擁有彭博社的終端一樣，它表明你是個‘圈內人士’。”
LEO是惠普的企業級服務器技術支持工程師，就在最近一年來，他在陸續接到來自LinkedIn的獵頭電話。LEO向《中國經濟信息》記者透露，已經有甲骨文、思科、IBM的工作職位向他拋來橄欖枝，而這僅僅是因為自己注冊成LinkedIn的會員。在LEO看來，這些職位的很有誘惑力，雖然最后沒能跳槽，他卻對這個網站有了新的期待。現在LEO有時間就會到LinkedIn上看看身邊聯系人的最新動態，而郵箱里也會收到來自LinkedIn的推送信息，信息大都是簡歷關聯的同事與同學的最新動態。
網絡招聘2.0版本
對于中國的普羅大眾依然陌生的LinkedIn，從2003年在美國創立以來，已經不溫不火地發展了10年有余。2013年，全球用戶量已超過3億，市值達15.29億美元，而以monster為代表的美國第一代招聘網站，其市值只剩5億美元。
對于如何理解這一現象，業內人士較為一致的觀點是“上一個時展起來的以monster為代表的傳統招聘網站以企業為核心，一切產品和商業行為邏輯皆以此為出發點，樹立雇主品牌，為企業提供人才簡歷成為唯一的愿景。而代表職業社交的LinkedIn，則以個人用戶的職業品牌為核心，為個人用戶提供職業發展機會并樹立職業品牌力，充分重視個人用戶價值的初衷與互聯網行業自身的發展階段形成完美的契合。”
LinkedIn全球副總裁兼中國區總裁沈博陽在2014思想者――國際互聯網高峰論壇上表示，LinkedIn為用戶提供了三個核心的價值：職業身份、知識洞察和商業機會。職業身份，是指每個人都具有一個雙重身份，生活中的身份與職業的身份。職業的身份也需要平臺來呈現， LinkedIn就是這樣一個平臺。“當我們聚集了大量職場人士的時候，就很容易變成一個知識洞察的分享平臺。我們這里講到商業機會，不單單包括找工作的機會，更包括做生意的機會，談合作的機會等等其他機會。給用戶提供非常多的核心價值之外，我們給企業也提供了新的價值，我們也為企業提供了一系列的B2B解決方案，包括招聘、市場、銷售三個解決方案。”
與傳統的招聘網站有所不同，用戶可以在LinkedIn展示自己的職位與教育背景，接收推薦職位信息、建立好友聯系，相互交流職場經驗，并接受對他們有興趣的公司的詢問。LEO說，這是LinkedIn最吸引他人的地方。這讓他感到了職業社交的便利與高效。
而企業用戶則享受招聘、市場推廣和銷售等服務。沈博陽認為，“LinkedIn與競爭對手相比的一大優勢是，企業通過它可以搜索到大量的“被動”求職者。傳統的招聘網站只能服務于10%的用戶，即那些在主動找工作的人。事實上，有90%的人都對現在的工作狀態滿意，但有更好的工作機會出現時也不妨考慮跳槽，LinkedIn針對的就是這個群體。”
從這個角度來說，LinkedIn也許正是網絡招聘2.0版本的領銜者。
領英本土化開啟
讓這些白領們感到更加便利的可能是年初LinkedIn進入中國，簡體中文版也在年初上線。LinkedIn于年初入華，1月15日，任命原糯米網CEO沈博陽為LinkedIn公司全球副總裁和中國區總經理。這并未掀起軒然大波，畢竟職業社交網站在中國并不是第一家，如天際網、經緯網、紅桃網等，做大規模的卻還沒有一家。
而外資企業入華遭遇水土不服的案例比比皆是，從Google、Ebay、微軟Bing、Yahoo到Facebook、Twitter。LinkedIn是否會成為下一個陷入泥潭者，不得而知。
不過，入華以來，這半年的變化卻讓越來越多的人關注到這個既“洋氣”又接地氣的社交工具。LinkedIn在更多的場合開始用中文名“領英”。入華的投資方式也與以往的外企有所不同，領英從國內引進了兩家本土風投，一家是紅杉中國，另一家是寬帶資本，同時領英美國占大股，兩家風投占中股，中國創業團隊占小股。
沈博陽在接受媒體采訪時坦陳：“在布局中國市場的過程中，始終存在兩種矛盾的聲音：希望領英的中國版不要改變；如果領英不能用本土的方法去做，國外的版本難以適應國內的環境。”
這樣的矛盾背后是商業模式之爭。沈博陽表示，領英中國走的折中路線，既沒有做到完全本土化，也沒有完全棄用總公司的模式。在他看來，領英中國依然需要依靠總部豐富的運營經驗和資源。領英中國目前的商業模式是B2B模式，給企業提供在線人才解決方案占其50%的收入，20%為廣告投放、30%為獵頭、PR的高級訂閱。
除了高管人選、投資方式與贏利模式的本土化，領英中國的本土化還體現在移動端的發力，領英與微信在賬號互通等合作的基礎上進一步實現了雙向綁定。領英中國的用戶在LinkedIn上編輯聯系方式時添加微信，微信的個人信息中就自動會展示出領英賬號；反之，如果在微信的設置中啟用領英，則領英賬號中也會自動綁定和顯示微信賬號。此外，領英中國還與新浪、騰訊微博展開了深度合作，推出電子名片。
事實上，在一系列本土化的推廣合作之后，領英中國的注冊用戶數在直線上升。“今年5月份，領英的中國用戶數就已經突破500萬，而且這500萬都是高質量的職場人士，其中60%的用戶來自北上廣深4個一線城市，42%的用戶擁有經理以上的職位，20%的用戶有海外經歷，34%的用戶來自外企。同時，我們看到，我們未來非常大的一個增長點，在于國內企業的職員，國內企業的職員加入LinkedIn的數量在過去五年里邊增長了10倍。”沈博陽透露，全球用戶已經有三分之二來自美國以外的地方，而未來十年，中國將是LinkedIn最重要的市場。
他穿著淡藍色豎條襯衫,戴著黑框眼鏡,梳著精短頭發,
眉宇一張一舒間
就能完成一個從和藹到睿智的轉換;
他的歡喜、執著、懷疑、虛心、緊張、審慎的態度中,
始終流淌著達晨創投的投資理念與風格。
對夢想執著:他努力在投資界展示自己的價值
對項目審慎:他在考察中殫精竭慮
對他而言,出差成為一種常態,在家則是短暫駐留
人民幣基金和IDG、紅杉等外資基金相比有較大差異:人民幣基金的積累時間較少,完全要靠自己去摸索,要按中國的文化、本土環境去尋找適合我們人民幣基金自己的投資理念。
從一個行業往往可以折射出其他行業的環境。因為很多行業都要跟當地政府、官員打交道,在這方面,馮侖對中國企業的經營環境可以說了如指掌。
投資是科學加藝術。藝術是指對人的判斷,一些感性東西的判斷,而科學是指一些定量的分析,有數據、財務指標、行業分析等。在中國投資,藝術可能占到60%,科學占到40%。
火熱的6月,有一個火熱的新聞,給已在經濟寒冬下低迷甚久的投資界帶來了些許暖意:本土創投企業達晨創業投資有限公司(以下簡稱達晨)宣布向國內大宗產品電子商務平臺金銀島注資1億元,其中首輪注資將不低于5000萬元。這是金融危機以來國內電子商務領域最大的一筆融資。達晨創投也因此而受到業內外人士的廣泛關注。為了在第一時間近距離了解這個已在國內投行界聲名赫赫的本土創投,在北京CBD中央區域,達晨創投的分公司內,記者與達晨投資總監、北京分公司總經理晏小平進行了一場關于眼光與遠見、執著與進取的對話。
“ 第一批創業板中一定有我們達晨所投的企業。”
和所有職業經理人一樣,襯衫、西褲、皮鞋成為晏小平工作裝的標配,所不同的是,從那眼鏡片后不時投射出的一種審慎的光芒,會讓你感受到他的職業。
晏小平坐在辦公室紅色的沙發上,背后的落地窗外便是鱗次櫛比的高樓大廈,而那些國際知名的外資風投的分部,很多也都位列其中。這是否從一個側面說明內資創投已經在外資創投眾多的巢穴中開始生根發芽了呢?
“達晨所投資的公司現在已經在深圳中小板上市了2家,一家是同洲電子。已經退出,投入大約960萬,總的回報大約3億,投資凈回報大約是30倍。第二家是拓維信息,投資了大約7年的時間。今年7月解禁,當初大約投入1480萬,回報5.57億。按照2009年7月17日收市價32.48元/股測算,投資凈回報36.省略便上線了,以至于去年10月后注冊開心網的用戶根本分不清誰是正版,誰是山寨版。
其實,達晨的投資理念可以很好地反映出達晨篩選好項目的標準,其董事長劉晝曾提出過六個指標:一、團隊,占所有因素的50%。二、商業模式。這種模式不會有局限性,可以讓企業做得很大。三、行業壁壘,技術領先程度。四、行業地位。最好是企業處在行業內的前3名。五、管理規范與財務透明。這對企業長遠發展是有利的,否則先天不足,難以發展。六、沒有不利于上市的硬傷。
對此,晏小平進一步解釋道:“在國內,復制、跟風現象很嚴重(例如:真假開心網之爭)。如果沒有核心競爭力就很容易陷入價格戰,很難長久做下去。我們希望所投資的企業有很多壁壘。壁壘有很多類型,有的壁壘是技術壁壘,如專利;有的壁壘為市場壁壘,如規模優勢、先發優勢;有的壁壘是商業模式的獨特性、有效性等等。”
開心001在這六個指標中似乎只有商業模式和行業壁壘這兩項不符合達晨的標準。仿佛木桶原理一樣,這兩個短板讓開心001錯過了晏小平的青睞。
在晏小平看來,企業的商業模式往往比技術重要,他進一步解釋:“像攜程網、如家經濟型酒店,都沒有什么技術性門檻,但是他們在商業模式上做出了獨特性,在管理上能跟得上,有個非常好的團隊,所以這類公司通常可以做得很大。”用這套理論來看待達晨剛剛投資的金銀島,他認為,金銀島技術門檻同樣不是很高,但是他有核心競爭力,即多年來在行業里樹立了品牌形象,以及盈利模式。阿里巴巴主要靠向會員收費,而他是靠資訊、研究報告來收費,目前金銀島的資訊等服務的收入占一半以上。
“ 我們會學習同行的案例,也同時關注美國的最新模式。”
晏小平在閑暇時很喜歡看書。
“我比較喜歡看一些企業家的書,比如寫馬云、牛根生的書,我仔細看書中寫的每個企業的歷程、經歷的各種階段,心理的狀況。并對企業戰略、企業發展進行思考,從而了解整個產業鏈和行業。”
一談到書,晏小平順手從桌上拿起了一本萬通地產董事長馮侖寫的《野蠻生長》。“雖然我們不會投資房地產,但是從一個行業往往可以折射出其他行業的環境。因為很多行業都要跟當地政府、官員打交道,所以你的營銷環境也取決于這些官員,在這方面,經常和官員打交道的馮侖對中國企業的經營環境可以說了如指掌。”晏小平解釋道。
“另外,史學、人文、哲學方面的書我也常看,這類書籍可以讓人了解到整個社會的變遷。”
在投資界的同行中,晏小平也非常欣賞像楊鐳、譚智、雷軍等從做企業轉向做投資的人,這些人所投的案例他也會認真研究。“比如雷軍,之所以會投一些前期的項目,而且敢投,是因為他對企業的理解更透徹一些,非常清楚企業從小到大的整個過程,他給這些創業企業的幫助不僅是錢,更多的是經驗。
除了學習這些同行的投資經驗,晏小平也十分欣賞他們的做人風格。“北極光的鄧峰,在企業成功后,沒有拿錢去享受生活,而是繼續去追尋自己的夢想,令我很欽佩。我們還經常分析一些外資的案例,如IDG的很多案例。同時,我們也會關注美國的最新模式,國外的最新趨勢,我們的優勢在于能最先領悟外資的理念,接受新鮮事物。”
這應該就是達晨擁有外資眼光的原因。
“ 我們每天凌晨一兩點睡覺是常態。”
雖然晏小平很喜歡看書,但是繁忙的工作壓縮了他的看書時間,并將他的看書時間鎖定在飛機上。“我每次上飛機都要帶一本書或雜志。做投資的最大感受就是時間永遠都不夠用。”晏小平感慨道。
幾乎每一天,都會有新的案子躺在晏小平的郵箱內或桌上,別人也經常推薦一些商業計劃書發給他,這就意味著他要花大量的心血、時間去調查所投的人、所投的行業,有時晏小平每天的時間表甚至都排到了一個月以后的時間。
晏小平繁忙的一天大致是這樣的:一般早上8點開始工作,先花40分鐘左右的時間去瀏覽一些網站的宏觀經濟的新聞,看一些行業報紙,然后檢查目前各項目的進度情況。首先審查已經投資的項目,看看上市的進度,判斷是否需要和中介機構開會等等。其次審視已經立項,準備投資的項目,對每一個細節都要檢查好多遍。上午10點左右,要開一些內部小會議,或者和總部進行視頻項目決策會議。有時下午還要抽時間見供應商,考察企業,與行業協會溝通等。晚上的時間,一般是處理電子郵件,處理新的項目。
“凌晨一、兩點睡覺是常態,所以基本每天都是超負荷的工作狀態。有時還有很多時間在飛機上。我一天最多坐過2次飛機。因為有些地方是需要當天去當天回的。而我們的董事長有時5天內要坐7次飛機。”
在最繁忙的時候,晏小平沒有時間和所投的創業者見面,就通過電子郵件、電話、MSN等及時溝通。家在深圳的他,由于私人時間很少,能夠回家與家人相處的時間非常有限,以至于如果他在家超過兩天,10歲的兒子就會問他:“你怎么還沒出差呢?”
“ 我們還會用一些科學的方法,來判斷一個企業是否有前景,不僅僅靠直覺。”
投資不是賭,需要審慎的態度。審慎不僅僅是小心,需要的是直覺與科學的雙重判斷。
“由于每天工作時間極為緊張,有時在最初了解一些企業時無法做到面面俱到,這就需要憑借幾個點去了解對方是否有值得投資的潛質。”晏小平告訴記者,主要有三點可以判斷一個創業家是否理想:“一是看他是否誠信。我們會從他的競爭對手、上游供應商、客戶、主管部門、銀行等很多側面去了解他。二是看他是否有企業家精神,是否專注,我們希望他就做這一件事,沒有退路。三是看他是否具備成本控制能力。有的企業家很張揚,而我們希望他低調。”
晏小平進一步解釋道:“生活的習慣我們也很看重。有的人花錢大手大腳我們就不會喜歡。一般我們對一個企業的調查,至少要3個月左右。我們最長的時間是考察了2至3年才投。這么長的時間,足夠你去了解這個企業、這個創業者的方方面面,如果一個創業者非常霸道、非常封閉的心態,這種人我們是非常謹慎的,可能不會投他。”
至今最令晏小平欣賞的兩個創業者,一個是北京藍色光標品牌管理顧問股份有限公司(以下簡稱藍色光標)的趙文權,另一個是上海網宿科技股份有限公司(以下簡稱網宿科技)的劉成彥。這兩家公司都是晏小平參與投資的。
北大畢業的趙文權,是藍色光標的6個創始人之一,他們6個創始股東的股權基本可以做到平分。“這說明他有比較好的心態,因為公關公司的管理要求領導者對人的駕馭是最重要的。公關公司人的流動性是非常強的。而趙文權能夠把一些最優秀的人保持成一個穩定的團隊,說明他是靠好的機制、平臺去留人。”晏小平進一步分析道:“并且他在薪酬制度上做的也很好,目前藍色光標的薪酬待遇已經和國外的公關公司差距甚微。他們把很多股權留了很多給表現出色的員工,現在藍色光標有150多個股東,包括核心員工、中層骨干、核心的創業元老都有股份,趙文權靠股權把大家緊密團結在一起。這些員工占股近20%。他們6個創始人有時還把自己的股權分給員工。這就是所謂財散人聚,財聚人散。”
出色的成本控制與節儉則是晏小平欣賞網宿科技的創始人劉成彥的重要原因。晏小平介紹道:“網宿科技的所有高管出差,無論職位高低,公司都明文規定,統統住經濟型酒店。直到我們投資了很多錢給他,這個規定依然執行下去。”
最令晏小平滿意的是,已經非常富有的劉成彥到現在,也沒有換掉他那開了多年的伊蘭特車。另外,達晨與網宿科技召開董事會,從來沒有正規地吃頓飯,都是吃盒飯。
“從這3個細節就可以看出劉成彥的成本控制是很出色的,”晏小平笑道:“所以,如果有人找我投資,請我吃鮑魚的話,我反而會比較謹慎一些。”
除了對人的判斷,晏小平告訴記者:“我們還是有一些科學的方法,來判斷目標企業是否有前景,而不能單單靠自己的直覺。完全靠直覺來投企業的話,風險還是比較大的。投資是科學加藝術。藝術是指對人的判斷,一些感性東西的判斷,而科學是指,一些定量的分析,有數據、財務指標、行業分析等。我覺得在中國的企業投資領域,藝術可能占到60%,科學占到40%。但是如果成熟的企業,PE的項目,科學可能就要占到60〜70%。藝術只能占到20〜30%。”
“ 風投和企業的合作就像婚姻,適合的才是最好的。”
晏小平認為,風投和企業之間的合作和婚姻很像。“適合的才是最好的。并不是說某個風投管理的基金最大,給的錢最多,就適合這個企業,這同結婚類似:結婚也不一定找最漂亮,家里最有錢的。還要看雙方是否默契,能提供有價值的服務,這才是最重要的。我們和企業合作,就是要給企業錢以外的價值。”
所謂錢以外的價值,晏小平詳解道:“我們會幫助公司在成長期內制定具體的戰略,有的公司財務弱,我們就補充CFO;有的公司資本運營弱,我們就補充董秘;有些公司還會有并購的需求,我們會幫助其找到合適的并購對象,提供很好的并購方案,還會幫助其啟動國內上市的程序,幫助其和中間機構、監管部門的溝通,以及方案的設計等等。”
和找對象一樣,有的人見光死,一下就知道其不適合自己,有的人則需要慢慢了解幾個月才能決定是否相處,而有的人需要更久的時間來彼此了解。晏小平告訴記者:“有的項目明顯就有缺陷,當時就能判斷出來。但也有些項目是不能立刻判斷的,要花心思去研究。我們接受的案子,基本有30%就可以在5分鐘內判斷出是否值得投資,還有30%需要花些時間搞清楚,剩下的40%要花更長的時間才能判斷出是否值得投資。”
適合的才是最好的,晏小平所代表的達晨只投那些自己能看懂的項目,即使錯過也不后悔。例如昔日曾經有過投資騰訊、拓日新能的機會,現在的騰訊已是中國即時通訊的老大,而拓日新能也在去年成功上市,并成為發展最快的中小板企業之一。
正是有了過往的失敗與錯失成為墊腳石,達晨才能走到今天的成熟。風頭正盛的達晨與緊張忙碌的晏小平還要面對更多的機遇和挑戰。
“我希望以后能夠成為LP,做整個宏觀的把握和決策,那時應該不會像現在這么忙了。”談到未來的發展,晏小平笑道。
也許那時,家在深圳的晏小平會聽到兒子改變了疑問的內容,兒子不會再問他“你怎么還不出差呢?”而是會問他:“你怎么出差了呢?”
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達晨創投所獲榮譽:
2009年3月,被Chinaventure評選為“2008年度中國最佳創業投資機構TOP10”
2008年10月,被CLPA評選為“最具LP投資潛力GP50強”
2008年5月,獲科技部認定“科技型中小企業創業投資引導基金”資格
2001～2008年,連續八年榮獲“清科―中國風險投資50強”
2007年3月,獲深圳市科技和信息局頒發的“深圳市創業投資企業備案證書”
近兩年達晨創投的投資密度越來越大。以下是達晨創投2009年上半年所投資的企業。
2009年6月,投資深圳鼎識科技有限公司
2009年6月,投資西安達剛路面機械股份有限公司
2009年6月,投資金銀島(北京)網絡科技有限公司
2009年6月,投資廣州瀚信通信科技有限公司
2009年4月,投資太陽鳥游艇股份有限公司
2009年4月,投資廣西博世科環保科技有限公司
上述現象與中國創新領域中或可歸納為現代版的李約瑟難題的一系列悖論有關。現代版的李約瑟難題宏大而復雜：這一難題，不但隨著制度環境的變化而變化，而且，在具有不同技術特征的產業群，或面臨不同約束條件的企業群之中具有不同的表現形態。
首先，就不同產業群的差異而言，我們發現，在當下最為重要的電子和汽車產業中，三十余年的高速發展并沒有給中國帶來真正的世界級企業，而同樣時間的高速發展卻為日韓催生了一大批進入國際技術前沿的企業。相反，在諸如新型能源等產業中，中國企業的技術軌道卻有所不同，有實現趕超的趨勢。
其次，不同企業的創新活動也存在差異。外企主要致力于將其管理經驗和研發成果直接投入中國市場，國企的創新活動在2006年之后正在發生變化，而部分民營企業則在持續進行具有本土特色的創新。
筆者無意亦無力對現代版的李約瑟難題給出全面分析。本文目的是回顧競爭優勢在主要經濟體之間的歷史性轉移，以汽車和電子產業的創新活動為中心，以部分理解這一難題的形成機制。
一、競爭優勢的國際轉移
在經濟發展與創新的關系問題上，經濟學三大流派罕見地一致：新古典經濟學的索洛模型表明經濟增長的主要原因是技術進步；經濟學的生產力--生產關系原理將技術進步置于基礎性地位；演化經濟學則直接將經濟發展和生產要素的嶄新組合方式的連續出現視為同一過程。熊彼特的以下論斷或許最為直觀：開啟資本主義發動機，并使其不斷運動的基本推動力來自于新的消費品、新的生產或運輸方法、新的市場和資本主義企業所創造的新的工業組織形式。
“創新”在當今已是一個流行詞語，但關于創新的具體性質卻值得討論。首先，創新往往被理解為技術創新，但熊彼特在其經典論述中實際已將創新區分為技術創新和組織創新兩大類別。在管理學經典文獻中，技術創新被細分為產品創新和工序創新，而組織創新則可細分為企業內分工形態的創新和企業間分工形態的創新。其次，對創新的認定有寬嚴之別。在最嚴格的意義上，創新指發明或創意的首次商業化——這可稱為原創型創新。依照這個定義，由于中國現有商業模式大多是對美國業已存在的商業模式的模仿，在這個意義上，中國創新活動最為活躍的互聯網產業也幾乎無創新可言。但是，在稍微寬泛的定義下，對其他國家已經存在的創新進行調整、并將其投入不同市場的活動也可以認定為創新——這可稱為模仿型創新。在第二種定義之下，中國互聯網企業仍然是創新的主體，畢竟這些企業開發了中國這個“新市場”。
如果說，創新是經濟發展的根本動力，那么人類歷史上不斷上演的大國力量的此消彼長也必然與各國的創新活動有關。從創新角度把握競爭優勢的國際轉移，存在兩種相互補充的進路。其一是國家創新體系說，其二是企業創新活動說。前者流布甚廣，而后者的影響較為局限。前者關注的是大國崛起的制度環境，而后者分析的是大國崛起的微觀基礎。
國家創新體系說將產業、大學和政府視為創新活動的主要參與者，強調三者構成的網絡或整個國家的“社會能力”與創新活動的關系。這一進路的意義在于通過國際比較和歷史分析，系統地展示制度形態對于創新活動的關鍵作用。但是，在國家創新體系說寬廣的視角之下，企業的創新活動沒有得到認真對待。國家創新體系說幾乎將所有和創新有關的制度安排都納入分析框架，但卻難以展示具體的制度安排與創新活動之間的因果關系。
聚焦于企業層面創新活動的學者為我們把握創新活動和大國興起的關系提供了更為具體的視角。對于他們而言，正如熊彼特強調的，在市場經濟之中，真正重要的不是教科書意義上的價格競爭，而是圍繞著創新而展開的競爭。在這個意義上，大國競爭實際上也就是不同生產方式或創新方式之間的競爭。而所謂創新方式，是指創新活動中各種要素的結合方式。而創新方式的創新，則主要表現在創新主體的變化或創新類型的擴張。筆者認為，創新方式的創新，是決定競爭優勢國際轉移的微觀基礎。
1.美國體系 VS 英國體系
工業革命最早出現在英國，但其最為豐碩的果實卻被美國收獲。19世紀中葉之后，美國開始在某些制造行業超過英國。這當然可以從、社會結構和制度安排等角度進行解讀。但是，經濟史家的研究表明，這種趕超歸根到底是美國體系（American System）壓倒英國體系（British System）的結果。
也就是說，產業的知識化，需要一個表達知識（軟件的、無形的）的空間或者需要一個媒介，這就不得不借助物品（硬件的、有形的）的存在來實現。
筆者要再次強調，在我們今天所處的時代，生產制造既是制造概念，也是制造體驗，還是制造故事——換言之就是“制造知識”。
那么，產品的概念經歷了怎樣的變化？下面筆者將按照3條變化的軸——“時間”、“情感”、“社會”進行分析考察。
“時間”——隨使用周期和時間不斷完善的產品
產品和服務作為“知識產品”，是硬件、信息、軟件、服務的融合，通過與顧客一起沿著時間軸共享（或聯手），生產、消費過程被創造出來。
在過去，購入產品的那一瞬間就是價值最大的時刻。但現代化產品則不一樣，單拿“物”來看只能算是“半成品”或“未完工品”（從這個角度來看，個人電腦也在此列）。舉個最簡單的例子，手機等產品需要花費時間才能用得順手，或者需要通過連接網絡或經過自定義設置后才算得上是用戶自己的手機。而通信行業也類似，通過低價提供硬件，并在隨后的過程中收錢，以這樣的方式進行經營。換句話說，“產品”是在體驗的時間推移中生產完成的。
這當然也會影響到商業模式。比如現在也出現了這樣的商業模式：新興通信公司在開展實際業務前，其對系統的投資都由系統供應商代為承擔。而另一方面就用戶來說，在購買手機后會選擇各種豐富的配飾，將其打造成真正只屬于自己的手機。
此外，時間軸帶來的變化，開始要求企業迅速敏捷地改變自己的商業模式。比如，某移動服務運營商在電器店和街頭推出了付費的手機充電服務。在幾個月后當服務步入正軌時，他們對前來充電的顧客推出了進行廣告宣傳并免費充電的活動。可見伴隨著用戶體驗和價值的擴散而讓產品進化是非常重要的戰略要素。
不過實際上，很多情況下一旦開始了某項業務，就很難再做更改。這種案例筆者在此不再一一列舉。誠然，企業規模越大，就越難改變已經決定好的商業模式，以至錯失良機。但也決不能坐視不管，無論什么行業，采用時間軸模式都是至關重要的。
比如出版業。現在光靠賣書已經只賠不賺，必須結合按需出版、提供多媒體內容、卡通形象權業務等要素，或是探索與培訓服務的合作之路等。
無論什么行業都無法擺脫這種結構的變化。現在這個時代，如果一味地單獨提供物品或服務，則既不能獲得利益，也不能實現長久的發展。面對市場從以硬件為中心到服務與硬件、軟件相結合的變化，我們需要在時間軸上重新定義市場，并提出新的方案。
“情感”——情感的資質、脫離功能主義
在創新經濟的時代下，產品的感覺價值和文化價值受到了越來越高的重視。
實際上，在20世紀80年代日本產品飛躍發展時，日本企業由于過分追求功能優越，結果把原本擁有的“好客”的文化傳統拋在腦后，對于情感上的資質逐漸遲鈍了。筆者不禁認為，日本出現的群體繭居現象與上述傾向是有深層聯系的。而現在對于產品來說，具備觸碰人類真摯感情的情感資質是非常重要的。
筆者曾經對法國的汽車公司雷諾（Renault）如何評價20世紀80年代日本的汽車產業做過調查。給筆者留下最深刻印象的，是他們對80年代到90年代初日本產品的設計的評價結果。他們認為日本的產品“欠缺情感上的資質”。在外國人看來，日本產品不僅在每一個細節上都設計得很美，而且在功能設計方面也有很高的水準，然而由于過于重視高科技，這些產品看起來不像是為了人而設計的，而像是“為了設計而設計”、“沒有震撼世界的影響力”、“多少有些雷同”、“缺乏鮮明的特征”，完全看不到傳統的日本文化的影響。而最戳中要害的評價，則是“欠缺情感上的資質”。這種評價，對于21世紀日本企業的生產制造來說，必須當作一個至關重要的課題去認真對待。
走在創新管理尖端的各個企業，雖然他們在形式上各有不同，但本質上的共同之處是脫離了以往的大量生產、大量消費型的物品與人的關系，“賦予產品以人性”，并且“重視情感要素”。
對于生產富含人情味的產品，特別是北歐的各個企業具有明確的態度。在北歐，把人性的要素放在制造的核心，與其說這是他們戰略性的選擇，不如說更像是他們原本就有的姿態。奧迪康就是一家北歐的企業，扎根于他們企業的理念則是“以人為本（People First）”。
奧迪康的助聽器進化成了“世界上最小的電腦”。該公司的產品，根據用戶的實際聽力，讓門診服務的專家使用可調節的軟件程序對其進行個性化設置。奧迪康出售的不是單個的助聽器，而是一整套系統，通過關于聽力障礙的相關知識、機器與用戶的磨合、醫生給出的妥善使用的建議這一整套過程為顧客提供價值。此外，奧迪康對于可調節的軟件程序也采取了技術標準化戰略，與同行的其他公司共同推廣服務。最新的一件產品搭載了人工智能，能夠判斷出用戶處于何種環境，然后提供與其相符的音場。而搭載了MP3播放器的“e博士（Epod）”更是可以自由地設計音場（該產品曾榮獲2008年CES的最佳卓越創新獎）。
同樣地，丹麥的B&O（全名B a n g & Olufsen）是高品質音響制造商，以優美的音箱和電話聞名。雖然B&O的音響產品作為大眾音響產品來說價格不菲，但消費者們從中感受到了不同于日本家電的設計上的魅力，紛紛成為其擁護者。從這些商品的背后我們能看到體驗設計利用了文化的記憶。
B&O公司高超的設計是全世界有目共睹的，甚至在1978年紐約現代藝術博物館（MOMA）為其舉辦過產品設計展。至于其主要產品、音響系統及擴音器，則經常用“B&O體驗”來強調體驗的重要性。這種“B&O體驗”里不只包含了產品純粹的外觀和形象等設計要素，還含有體驗到聲音時所留下的感情記憶和音響效果（最高品質的“音響體驗”）以及與之完美融合的易操作性和單純性，還有操作時感到的喜悅等。
B&O認為，設計師的責任不只是進行視覺上的設計，還要考慮到顧客的體驗，比如操作感以及使用時的喜悅等。該公司最近又與三星合作，推出了一款以女性顧客為主要目標的高級手機。
情感確實是一項至關重要的因素，而同時絕對不能草率地采用某種手法進行處理。因為這不是追求愉悅這么簡單的。此外也不應該簡單地操控消費者及用戶的感情。從情感入手時，與之相伴的是對人性的本質洞察和內省反思。因此審美的要素自然就成為了不可缺少的媒介。
“社會”——社會、環境的商業模式
創新經濟下商品概念的3條軸里，最為重要的軸是“社會”和“環境”。
以往的硬件制造業務采用通過量產量銷獲取利潤的模式，然而不斷的更新換代使產品還沒到最大使用年限就不得不提前報廢，必然地引起了環境破壞等諸多問題。不用說，知識時代的產品必須以資源的社會最優化作為前提。比如，以循環再利用為代表，活用過去的資產不但能節省資源，還可能重新發現物品在社會及文化中的意義。
活用常年以來積累的客戶資產也是同理。比如在照相機市場，由于產品的日用大眾化導致了激烈的競爭，結果多家相機制造商退出了市場。現在最吸引消費者關心的產品，不是那些使用層出不窮的塑料素材制成的數碼相機新產品，而是徠卡M8、愛普生的RD-1S等旁軸數碼相機；理光GR DIGITAL等小型相機。這些高品質的相機系列，無論哪一款都使用金屬外殼并重視其作為一個平臺的特征，而且可以再利用過去發售的鏡頭資產，或者繼承軟件資產，以實現升級或實現顧客的個性化。從這個視角來看，iPod對金屬材質的產品背面打磨加工體現出的對物件的“考究”，或許也是這么產生的。
在淘寶當你輸入“耳機”這個關鍵詞，會有12萬個搜索結果，“iPhone 4”會有150萬個結果，如果你想找一條男士短褲，那么就更多了—200萬。那么如何篩選？淘寶可以按銷量、價格、商家信譽進行排序，而“果庫”就是能夠幫助你在這些結果中找到“與眾不同”的那個App。它用編輯的眼光來挑選和推薦。
果庫的頁面元素非常簡單：它以雜志的風格陳列商品，由編輯挑選產品與合適的配圖，加上100字左右的描述，這些推薦被分為包括男裝、科技、文化、居家等在內的11個品類。用戶可以用合作賬號登陸，收藏喜歡的物品，或者點擊購買。僅統計iPhone入口的數據，果庫每個月為淘寶導入數十萬元的銷售額。相較于“導購”，果庫的創始人廖錦有更愿意將它稱為“買手店”。
不同于美麗說、蘑菇街的用戶生成內容模式，果庫的推薦全部由編輯決定。這個切入點源于果庫創始團隊的人員組成。CEO周士鈞來自創新工場，之前在“點心OS”負責產品設計。COO廖錦有曾是《周末畫報》城市版北京的負責人，有7年的生活方式媒體從業經驗。“用戶生成內容是互聯網的生存法則，但我們的基因用那個方式切入很難打過競爭對手，”廖錦有說，“所以我們選擇了編輯主導先行。”
出于對內容的偏愛和跨界的嘗試，廖錦有把自己的創業方向定位于新媒體，和周士鈞認識之后兩人一拍即合，但確立形式還是讓他們走了很多彎路。
“新媒體編輯的價值在于降低發現成本”，朝著這個方向，廖錦有和周士鈞將載體鎖定于iOS。他們討論過幾十種可能性，比如推選博客和微博上好的內容，或者模仿Flipboard的呈現方式。
最初成型的想法是電子雜志，以幾個連續不同的版式呈現一個主題。它與傳統雜志的區別在于用戶每次打開應用都能看到新的內容。“大部分傳統媒體在移動互聯網的嘗試只是換了一個載體，但還是用廣告和訂閱盈利。這不是新媒體，只是重新走了一遍雜志的出版流程。”廖錦有對《第一財經周刊》說。
離收入更近的方式則是加入生活消費的內容。在廖錦有的設想中，如果控制好內容輸出的成本和質量，新形式的雜志甚至可以與傳統媒體一較高下。2010年10月，廖錦有和周士鈞參加了一個小型的創業比賽，直到報名完畢兩個人的想法還尚未成型，更沒有現成的產品。他們用兩天時間做出了雜志化的iPad應用，抱著“多聽聽投資人意見”的態度上臺做了展示。
投資人的肯定給了他們一些信心。兩個創始人的背景得到認可，而且電子商務導入的模式看起來也能很快獲取收入。2011年春天，周士鈞和廖錦有做出一個正式的Demo：電子雜志，有自己的內容和高更新頻率，并且可以導入商品購買頁面。但測試的第一天他們就覺得不對。朋友們使用這個App時翻頁的速度很快，這意味著幾乎沒什么人閱讀他們費心編撰的文字內容。兩天之后，兩人決定把果庫做成另一種形態，內容一定要輕。
2011年7月24日，果庫正式上線。iPad版本最先推出，隨后加入了iPhone和Android的支持，目前共計約40萬用戶。一年多以來，除了小Bug的修正和功能改進，果庫始終停留在1.0的版本。在廖錦有看來，沒有重大更迭意味著他們依然堅持最初的方向。
在13個人的果庫團隊中，有3個人負責內容編輯。這是果庫最有意思的體系—對于這家編輯主導，更類似傳統雜志制作方式的App來說，從某種意義上編輯的品味便決定了用戶的定位。
內容總監是廖錦有《周末畫報》的前同事，其他人的選擇標準則與傳統媒體類似：是否具備對潮流的敏感，對消費有沒有經驗和熱愛。如果某人對一個品類相當有研究或者購買經驗豐富，那正是果庫需要的“買手”。100字的描述被廖錦有定義為雜志的導語。他對編輯的要求是把商品描述清楚，提煉賣點，必要的時候也可以賣賣萌，“其實這看上去就是雜志的一個選品欄目，很多編輯技能還沒有被完全發揮”。
尋找商品是決定果庫推薦品質的關鍵。除了考慮商品本身的品相，淘寶店主對照片的處理也會被內容團隊作為重要的篩選因素。廖錦有會持續關注國外潮流Blog，定期翻閱傳統的生活方式雜志。Google的Doodle主題也能成為他的靈感來源，把有意思的東西物化，再利用關鍵詞進入淘寶搜索。“找到一個好的商品有很多方式可以拆解，除了搜索，定期查看一些有品質的店鋪也是方法之一。”廖錦有說。
為了避免編輯將自己的喜好完全帶入，果庫也為內容挑選制定了維度，比如要平衡潮流性和經典復古的商品。但這個體系還沒有完全成型。在摸索出一套方案，包括撰寫描述的規定之后，廖錦有認為這項工作完全可以交由更多的用戶共同參與。
最初果庫每天會上線60件商品，經過后臺數據分析，周士鈞發現用戶覺得不太夠用。現在固定更新的數量提高到120到150條，也就是在iPad版本上用戶要翻過20到25頁，平均停留時間在6到10分鐘。
果庫特別的推薦機制也引起了其他B2C網站的興趣。上線不到半年，就有電商公司與果庫商談導入合作。但周士鈞和廖錦有沒有接受這些邀請，他們的打算是先做好淘寶平臺，原因是“首先在淘寶上已經能找到任何東西，其次支付寶的體驗也比較統一和容易”。
公司創立初期果庫拿到了一筆天使投資，加上兩人自籌的金額，300萬的啟動資金目前還足夠團隊開支。一年多以來果庫在刻意控制規模，將標準和流程化摸索出來，“我們想做一家酷的公司，一層樓就可以裝下的那種。”廖錦有說。周士鈞和廖錦有的想法是“把果庫做得更長一點，所以財務不一定在一兩年內會體現得多么漂亮”，但投資人們或許會有別的打算，更何況這是一款看起來商業模式已然清晰的產品。
廖錦有卻認為果庫會有更多的商業模式可循。他以I.T作為類比，I.T通過歐美品牌建立了形象和渠道，然后以i.t自主品牌的銷售拿到更高的利潤。國外的模式也給了他們靈感，這是一個從同性戀社交網絡轉型的創意閃購網站，他們尋找具有設計感、“能夠勾起消費者火熱目光”的產品并放在網上銷售，以自己的品味拿到了1.05億美元的融資，估值已超過10億美元。這與果庫想要打造的生活方式如出一轍。周士鈞和廖錦有將目標鎖定在淘寶全球購的用戶上，這個群體不大，卻具有足夠強勁的消費能力。這也讓果庫的用戶年齡定位提高到了40歲的上限。
另一方面，經過消費和推薦的積累建立口碑，提供更完整和有用的信息庫，也仍然處于廖錦有“降低發現成本”的新媒體編輯目標范疇。更多可能的盈利模式還包括廣告，類似豆瓣一樣統一風格、篩選品牌的顯示廣告也是果庫可以模仿的先行者。
果庫最新的計劃是網頁版—雖然它的形態已經足夠適合移動互聯網了。這個工作從去年年底就開始進行，但兩位創始人始終找不到“對的感覺”。他們不愿意將果庫劃歸為Pinterest這一類型的網站，“Pinterest的賣點在于呈現方式，而果庫也會有自己的辦法。”在網頁版本當中，果庫會開始嘗試用戶生成模式。比如設置“靈感墻”，用戶可以自己編輯，參與提交商品入庫，由大家的投票結果決定什么樣的商品會被放在最上面。聽起來有點像Digg，但這個網頁仍處于內測階段。
五年時間，劉佳靠30萬元起家，在北京做成了一個品牌，還搭建了一個沖擊納斯達克的平臺。
北京遍地黃金，比劉佳能賺錢的人，比劉佳賺得多的人比比皆是。但是，僅僅靠一年4000萬元銷售額就能獲得國際一流投行、一流私人股權投資基金認可的人，少之又少。這畢竟不是個大數字。
然而，2006年2月起，劉佳的桌面上開始擁擠，瑞信、花旗、凱雷、3I集團欲與之合作的建議書紛至沓來，行文謙遜有禮。
“我不喜歡看英文。”劉佳的話一放出來，瑞信的22人投行團隊就連夜為他趕制出一本中文版建議書。這個從未和資本市場沾邊的中國小老板心里一邊嘀咕，一邊也真實地感到了自己的份量。
劉佳做的品牌叫“佳美口腔”，佳美口腔以33家的數量，雄踞民營口腔連鎖醫療機構榜首，第二名的規模不及佳美一半多。
市場化、市場需求強勁、依據市場規律發展，這些詞匯是美國資本市場的酷愛。國際資本巨頭們欣賞劉佳：精準的市場眼光，沒有貸款，沒有政府背景，沒有特殊政策支持，僅依靠強勁的市場需求跟自有資金，五年就滾動發展成細分市場龍頭，成為一個不折不扣的隱形冠軍。
確實，佳美口腔已經磨礪出一個看似簡單卻難以短期模仿的DNA，正待急速復制。
棄“泛”就“專”
2001年劉佳入京，兜里的長城卡賬面上只有30萬元。
彼時的劉佳，并非窮小子。他的發家地是大連，2001年的劉佳，已經完成資本與商業經驗的原始積累。
1993年，29歲的劉佳“工、農、商、學”無不涉足，擁有“佳美國際集團”，這個集團公司旗下有六家外資子公司。工業有酒廠，農業有鹿場，商業辦了當時東北最大的建材市場，“學”則跟北京大學、北京理工大學合作辦大學。他還擁有海水游泳館、木制品工廠。進入2006年后，劉佳惟一剩下的產業――佳美口腔的第一家店，也是1993年開辦的。
鼎盛時期，劉佳身家高達4億元，最大的生意是房地產。
13年前，中國整個經濟領域市場化剛剛起步，劉佳憑著過人膽識，成為大連市迅速飚升的商業界新星。1994年他當選大連市十大杰出青年、大連市人大代表、市財經委委員。
然而，烈火烹油般的絢爛沒有蒙蔽劉佳的眼睛。他感覺到了危機：多元化的思路下，真正盈利的企業少得可憐。特別是房地產業務，更讓他感覺到崩盤的危險。
“房地產行業受政策影響太大了！”劉佳回憶起當年那段歷史不勝唏噓，“我喜歡讀財經新聞，1995年巴林銀行倒閉了，這給我很大刺激。”受刺激的理由，是因為當年干房地產的老板們大都“空手套白狼”，無需多少資金，就能干事，借助銀行貸款無限擴大資金的杠桿作用。
而百年老號巴林銀行因金融衍生品而潰之一旦，讓夢想做成百年老店的劉佳打了個寒噤。研究失敗案例，是劉佳的愛好。“我們這代人都是白手起家的，父輩沒有留給我們任何商業經驗。”
1995年下半年，劉佳著手處置當時盤子最大的房地產業務。為什么？“我必須停下來，我當時做的業務太多了，我有測算，其他業務即便虧損也不能使我崩盤，但房地產會。”
劉佳當時預測兩年后會發生通貨膨脹、銀根緊縮。于是，劉佳很果斷，將花費百萬元辦理的房地產業務執照以30萬元出手，已經買好的地皮也轉手他人。這次斷臂，劉佳的賬面損失約4000萬元。
當時是斷臂之痛，可現在看，卻換來劉佳目前的夜夜安眠。“當初大連那批搞房地產的人，三條出路：跳樓、進監獄、逃跑。包括買我執照的，買我地的。”
“幾個億的貸款，說停就停了，土地使用費，說收就收。你貸了銀行幾億元，能不抓你？那撥人不跳樓就只能進監獄，再就是逃跑。”
上世紀90年代中期，中國企業界尤其崇尚多元化。市場機遇太多，干什么都賺錢。但企業規模大了之后，劉佳卻開始深刻反思“把雞蛋放在多個籃子里”的經營思路，理由很簡單，企業雖大卻虛弱無比，空有個架子。
1995年下半年，從房地產業務開始，劉佳開始一個一個地砍。收縮至1998年，劉佳只剩下了五個行業，個人身價也從4個億縮水至4000萬元。
要做百年老店，必然要有核心競爭力。劉佳最終選中牙科診所做精做深的理由很簡單，在他所有的業務中，盡管這個業務規模很小，卻非常賺錢。“凈利潤達40％。”
一份全國的生意
交了2億元學費，劉佳逐步明確了自己該干什么。“家有萬貫，不如開個破店，天天進現金啊，一張支票都沒有。”劉佳說，“我現在干的事，是最傳統不過的行當，有著最簡單不過的商業模式，誰都能一眼看清。”
“別人的名頭都是越干越大，我們卻越干越小，”劉佳笑了，“1993年我們叫佳美國際集團，后來感覺‘國際’臭大街了，就改叫佳美集團，可這還是不能清晰準確地進行企業定位，人家不知道佳美是干什么的，又改成佳美醫療集團，現在我們叫佳美口腔。”
點醒劉佳的是，白襯衣的紐扣有幾百種，一個溫州商人只做其中的一種。然而這個“小老板”卻身家幾個億。為什么？因為這種牛毛角扣，全球70％都是他做的。
口腔醫療，就是劉佳認為可以干一輩子的事。“我非常慶幸是在過去的‘窮人’階段就明白了這個道理，否則，以我的性格，不堪設想。現在有人白送一塊王府井的地皮我都不要。” 劉佳戲言。
比較而言，口腔醫療利潤高風險低。“不干這行的人，很難知道這個奧妙。”
就利潤而言，整個醫療服務中排名第一的是醫學美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是從風險角度衡量，風險最低的是中醫按摩，第二就是牙科。利潤高、風險小是吸引外行劉佳放棄所有業務專攻其一的重要因素。
至2001年，劉佳帶著30萬元到北京二次創業時，他已經在大連開了五家口腔門診，跟當地國有醫療已成對角之勢。
當時，劉佳帶著一張賬面30萬元的長城卡來到北京，這個野心勃勃的理想主義者當然不會偏安一隅，他要到北京這個制高點打造一盤全國的生意經。
此前，他在大連已經完成了牙科門診連鎖的全部商業模式檢驗。
“10萬元裝修，10萬元買設備，10萬元買耗材，”劉佳介紹，“我們最早是跟北京兒研所合作，他們有房子，我不用付房租，醫生也是我從大連帶來的。”找到兒研所當然純屬偶然，“兒研所當時希望引入新的分配機制，口腔科就是他們可以市場化的科室，因此我們一拍即和。”
佳美在北京的第一家店，生意非常順利，三個月就盈利了。其理由很簡單，兒研所本身就有口腔科，患者來源基礎好。當佳美把這個口腔科辦成“麥當勞式”的兒童口腔門診，孩子們沒有痛苦的治療過程也吸引了家長，成人口腔治療也隨之展開。
第二個月，佳美口腔的第二家店就開業了。進京第一年，佳美共開了四家店。劉佳北京之行，不是為了試探市場，而是大量復制。
到2006年2月，佳美已經成為這個行業的領先者，在北京、大連、沈陽、上海共設有33家連鎖門診，成為中國規模最大的民營口腔醫療連鎖機構。“第二名還沒有我一半多，我遍及全國的門店已經擁有17名萬終身會員。”
在北京，佳美擁有23個診所，113張牙椅，127名在編牙醫。
連鎖之路
“一個普通牙科診所一年的凈利潤只有10萬元～15萬元，”劉佳說，“因為是醫生自己親手做，也沒有廣告費、管理費，這樣利潤能獲得保障。”
采用連鎖的商業模式發展口腔醫療業務，是佳美一種必然選擇。1995年劉佳就開始研究麥當勞、肯德基的商業模式，因為牙科門診也存在就近醫療的消費屬性。
采用連鎖經營模式發展口腔醫療業務的案例并不鮮見。瑞爾齒科在北京開業更早，1999年瑞爾齒科首開高端口腔醫療業務先河，迄今擁有七家門店，仍是高端牙科醫療的領頭羊。
連鎖經營口腔醫療服務，跟家電連鎖企業有很多相同之處：廣告費用均攤，原材料采購優勢，品牌影響力，后臺資源共享。
“無論一家店還是10家店，廣告費都是一樣的；后臺的制牙車間，一家店和10家店的投入是一樣的。”劉佳就讀北京大學EMBA，他需要企業管理能力的再提升，“費用固定，但邊際效應增加了。”
連鎖帶來的好處還有原材料采購、人員調配。“我是全國規模最大的牙科門診，原料供應商愿意以成本價跟我做生意，這是雙贏，我能降低成本，他獲得行業信任。”
還有，“一位正畸大夫身價很高，一家店養不起，店多了，大夫的時間排得很滿，下午2點～5點能在這家門診看病，晚上5點～8點到另外一家門診，能充分發揮正畸大夫的價值。”
連鎖經營最大的好處，在劉佳看來是消費者的信任度。“店大了，人們很熟悉，口碑很好，人們敢進門。”劉佳很自信佳美的服務，客人來了，就走不了。
但是，連鎖之路并非坦途。“多開幾家，意味著你必須做廣告，必須擁有管理人員，因此開四家以下肯定虧損。”劉佳說，“4家～10家階段是個極其關鍵的階段，這個期間投入大產出少，走不出來就面臨崩盤。”
北京佳美的發展速度證明了劉佳的上述說法。
2001年佳美一口氣在北京開出了月壇店、三元橋店、潘家園店、車公莊店。2002年佳美僅增加了紫竹橋店；2003年則新開了西壩河店。至2004年，佳美開店速度猛然提速，一口氣新增八家店，2005年又新增了七家。2006年佳美計劃在全國新增80家店，其中30家依靠收購，50家新設。
即便在經過2004年、2005年的高速擴張后，北京佳美口腔的凈利潤率也達25％左右。
佳美無疑是實現了突破的勝利者。也有沒突破的，北京永康齒科就是眾多沒能做大的連鎖口腔門診機構之一。永康齒科做得最大的時候有10家店，但其中七家是加盟店，永康無法控制加盟店的整齊劃一經營，市場做亂了，口碑也壞了。
連鎖最大的缺點，就是一損俱損，佳美就曾體驗過無法控制加盟店導致的亂子。
2002年佳美進軍天津市場，采用加盟方式。問題很快出現，加盟店使用佳美品牌，卻不使用佳美統一采購的材料，劣質材料的利潤當然更好。這場試驗以半年后劉佳出資購買全部股權而結束，50多萬元學費交出去，劉佳得到了一條鐵律：絕不加盟。
“新興醫院”事件不過是發生在婦產科的風波，“但是它影響了整個民營醫療機構的信譽，延緩了醫療產業民營化的進程，”劉佳說，“我要求每一位佳美醫護人員都要視佳美的信譽、口碑為珍寶，我則頃我所有，賭佳美品牌成功。”
這種對品牌的珍愛，源于劉佳認為自己什么都沒有，只有一個佳美品牌。
錢與擴張的關系
《首席財務官》得到了一份佳美的盡職調查材料。這份材料由國際頂級私人股權投資機構完成。
從盡職材料縱觀佳美的財務數據，充分表明2005年之前的發展完全依靠企業盈利再投入獲得。2003年～2005年，佳美的財務費用為負數，沒有一分錢銀行貸款或其他債券融資。
“我們沒有一分錢貸款，是很丟人的事，因為企業沒有合理利用資金杠桿擴大發展。”經過北京大學EMBA的學習，劉佳進一步理解了“公司金融”的道理，“資本市場的魅力，就在于打破正常的企業發展速度。”
時光來到2006年，管理部門批準民營口腔醫療執照進一步放松，佳美通過五年，積累了豐富的全國門店管理經驗，夯實了完成更大規模復制生意的基礎。
全面擴張的時機已到，劉佳開始想融資了。這個理想主義者渴望成為歷史的書寫者。國美電器用2年～3年時間就改寫了中國家電銷售的市場格局，劉佳希望改寫中國口腔醫療市場的格局。
不過這個格局并不輕易打破，這是一個消費觀念還很老套的行業。從市場份額上劃分，類似北京大學口腔醫院這樣的學院派占大頭，市屬衛生局擁有的口腔專科醫院排第二，第三是外資和股份制醫療機構，最后是個體小診所。全國每個城市都是如此。
數據顯示，北京大學口腔醫院擁有310把牙椅，月就診患者數量為46500人；北京協和醫院擁有21張牙椅，月就診人數為3100人，而佳美月壇店擁有10張牙椅，月就診人數僅為1174人。佳美月壇店是其進軍北京的第一家店，也是最盈利的一家店。
“這個市場格局在未來2年～3年都不會被打破。”劉佳說。
但是，“原來一年開幾家店，依靠自有資金就可以進行，但一下子開七八十家，就不行了，這明顯需要大筆資金。”大規模的生意，當然需要大規模的資金。
劉佳測算，開一家店在北京需要200萬元，在外地需要160萬元，新開80家店，加上后臺設備、制牙車間的投入，需要1億元資金。
融資之路
一個企業需要融資之際，可以采用的方式有銀行貸款、私募、上市等。貸款，曾是劉佳嘗試的第一種融資途徑。然而，他卻被澆了一頭冷水。
北京銀行是佳美的開戶行，30多家基本戶，一分錢貸款沒有，信譽良好。北京銀行由于了解佳美多年的良好經營情況，很想協助佳美的擴張。
然而，依照銀行的貸款標準衡量，劉佳是個只有無形資產和未來的人。門店是租用的，醫生是不拿工資只拿提成的合作者，盡管佳美品牌經評估已經價值1億美元，但這也是無形資產。“依然是虛的，沒有資產可抵押。”如果要貸款，一個可行的辦法，就是求助于擔保公司。
2006年2月底，北京銀行信貸人員為中科智擔保公司（下稱中科智）與佳美牽線，讓中科智為佳美擔保500萬元，解決佳美擴張的燃眉之急。
中科智一位項目經理問劉佳，“你有什么資產？”
劉佳說，“我沒有什么資產，但我可以請四大會計師事務所給我做審計。”
項目經理說，“我們不會偏信會計師事務所的審計。”
“我已經有商業模式，我們有網絡，有巨大的市場。”
“這些都是虛的，我們要實的。”
“中科智本身就是民營企業，花旗、凱雷都看好你們，我如果有資產可抵押，就不需要找你們擔保了，你們應該支持我！”
“不可以。”
被激怒了的劉佳大聲說：“小伙子，我告訴你，我將來是個很有錢的人，我的企業會做得很大。”
“但愿吧，祝賀你。”
在《首席財務官》記者兩次采訪劉佳時，劉佳都講述了這個遭遇冷臉的故事。然而，在中國中小民營企業的銀行貸款路上，上述的場景并不新鮮，劉佳的遭遇也非個案。
在一個進入有門檻、市場需求巨大的市場上，采用連鎖的創新方式進行經營，這就是一種商業模式創新。現實表明，國內的金融機構根本沒有支持商業模式創新的機制。
然而，就在此刻，劉佳和他的佳美的命運發生了戲劇性的轉機。
資本市場的價值發現功能
2006年1月25日，北京石京龍滑雪場，劉佳正在參加首屆“青年杯”高山大回轉公開賽。期間，他不斷接到花旗銀行請求見面的電話。劉佳很奇怪，他跟花旗銀行的人并不熟，僅僅在花旗銀行開了一個VIP戶頭。“幾個電話打過來，影響了我的發揮，否則我就會拿冠軍！”
隨后，花旗銀行環球銀行總部的負責人攜帶四五個人的投行團隊拜訪劉佳，建議劉佳到美國納斯達克上市，并希望在上市融資中為佳美提供承銷服務。
劉佳此前從未接觸過國際資本市場，國際一流投資銀行的到訪，未免讓他感覺眩暈。更讓他眩暈的是，瑞信亞洲區投行部一行人接踵而至，也約見拜訪了劉佳，也希望為其提供上市服務。瑞信甚至已經為佳美設計好在納斯達克上市的日程表：從現在開始倒計時兩年。
再接下來，凱雷、3I集團（國際著名風險投資基金）、惠發基金、美中投資基金紛至沓來，表明了投資入股的意愿。
會計師事務所當然與投行、投資基金如影隨形，普華永道北京負責人熱情地表示，愿意為佳美提供審計服務，并在收費上提出了相當有誘惑力的價格。
這些在投資銀行、私人股權投資、風險投資、審計業務等各專業領域里都屬世界級水平的金融服務機構紛至沓來，讓劉佳充滿了興奮：是的，他的經營理念在中國金融界沒有得到認同，卻獲得了國際資本市場的肯定！
在2006年3月～4月里，讓劉佳不斷重新認識自己的是新鮮詞匯“市盈率”。劉佳體會到中外金融機構對企業估值的方法存在著巨大差異。對于一個擁有未來市場、有著清晰的盈利模式、具備領導地位的企業，美國資本市場會給出巨大的溢價。那個溢價，堪比當年網絡股流行時的“市夢率”。
美國資本市場為中國企業造富神話一個接著一個，無錫尚德就是最新案例。這是一個標準的資本市場造富過程：施正榮從2001年開始個人創業至無錫尚德2005年底上市，用不到五年時間成就了最新的中國首富。而前一任首富黃光裕的首富過程是16年。
在這個造富過程中，海外風險投資、私人股權投資基金、投行各司其職，看似高不可攀的海外上市就變成了依照規范流程按部就班的過程。當然，你需要給投資者講出“故事”來。
教育與醫療是中國市場化程度最慢的兩個行業。由于存在進入的政策門檻，就劉佳所從事的口腔醫療行業而言，其市場潛力巨大。
中國患有齲齒的人口總數為5.6億人，五歲的孩子平均有4顆～5顆齲齒，65歲～74歲的老年人平均缺齒9顆～10顆，全國齲齒總數為25億顆。在所有口腔疾病患者中，需要專業干預而未經治療的比例高達94.5％。
根據全國第二次口腔病流行學調查數據（2002年），牙周疾病在青少年階段表現為牙齦炎，12歲年齡組患病率為68.99％；15歲年齡組78.42％；18歲年齡組為85.18％。
根據中國醫師協會統計數字，中國牙科醫生與人口比例為1：2.8萬人。發達國家醫生與患者比例關系（美國為1：1000、日本為1：2000、西歐為1：4000）。若以西歐標準計算，北京1600萬人口需要牙科醫生4000名，那么目前仍有一半的口腔科醫生市場發展空間。
市場潛力、市場領先地位、高利潤率無疑都是佳美口腔激發海外投資人熱情的“故事因素。”
第一步，私募！
有國際投行為佳美重新定價，劉佳的眼前一片光明。他感到了資本的推力，資本與“具備蠱惑性的故事”結合起來，能量驚人。
在投資機構為佳美上市的規劃中，如此建議：2006年新增80家店，完成第一輪私募股權融資；2007年新增100家店，完成第二輪私募股權融資；2008年初實現上市。
2006年3月下旬，由凱雷牽線，場面相當戲劇，中科智與劉佳再一次坐到談判桌前，商談由中科智為佳美提供5000萬元的貸款協議。此前，凱雷剛剛拿出2億元，完成對中科智的入股。
中科智再一次老話重提：你有什么資產？
“我沒有什么資產。”
“那你有什么？”
“我有智慧。”
“你還有什么？”
“我還有未來的價值！”
談話的最終結果，中科智與劉佳簽署了為佳美提供5000萬元的貸款擔保協議，“抵押品”就是劉佳的智慧。
融資1億元的目標完成一半，另外5000萬元劉佳希望通過吸引戰略性股東完成，也就是私募。
愿意購買佳美股權的投資人不少，三四個國內老板都曾表示愿意大筆資金入股。盡管企業需要資金迅速到位，但劉佳很繃得住。“僅僅能帶來錢，我不需要，這在佳美上市路演時毫無增色。”劉佳迅速地學會了資本圈的思考方式，“我現在最缺的是管理，而沒有錢，我可以放慢腳步。”
據了解，佳美口腔第一輪的戰略投資人引入工作正在進行中，截至本刊記者發稿，尚未有結果。
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某大機構投資佳美的N個理由
（摘自其為佳美口腔提供的合作建議書）
我們認為目前是佳美考慮融資的最佳時機：
佳美是一個有吸引力的投資故事
經過實踐檢驗的業務模式、增長率、利潤率和資本回報率非常有吸引力
規模擴展的業務模式使其在其業務領域有機會實現先行者地位
經驗豐富的管理層成功的執行了業務發展規劃
受益于中國醫療支出大幅增長，并處于優勢地位
有機會投入可觀的資本開展業務
總體上市場青睞中國的增長型公司
醫療服務公司具有稀缺價值
投資口腔醫療機構的五大經營風險
政策風險：
雖然中國政府在城市社區醫療和農村衛生服務體系的政策十分清晰，但對專科醫療和高端醫療方面的政策仍不明確，對不了解衛生行業的投資者，存有一定的政策風險。
資金風險：
如果只運作小型醫療機構，較小資金投入還可以接受，但運作中型以上的綜合性醫院，投資動輒幾千萬元，后續投入還要不斷增加，而醫療機構屬長線投資，市場回報無法短期看到。
人力風險：
中國的醫療人力資源市場并未真正開放，大量既有學歷又有能力的優秀衛生技術人才被國字號醫療機構占有，國家也不能給予民營醫療機構認識政策方面應有的支持，如果不能招募到大量優秀的衛生專業人才，民營醫療機構的申請、運作都是非常困難的。
品牌風險：
一個醫療機構的品牌形成需要一個比其他行業更加漫長的過程，目前醫療市場魚龍混雜，能否在特殊環境中豎立良好品牌至關重要。
管理風險：
醫療機構的管理對象是高知識、高素質的醫護人員，醫療救助服務的對象是患者，既有疾病治療技術未達到完全治愈能力的風險，又有能否管理好管理對象和服務對象的風險。
就利潤而言，整個醫療服務中排名第一的是醫學美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是從風險角度衡量，風險最低的是中醫按摩，第二就是牙科。
10萬元裝修、10萬元買設備、10萬元買耗材，“佳美口腔”按照這樣的模式在全國復制。
佳美醫療集團董事長劉佳放棄了龐大的多元化架構，專攻“小小的”口腔醫療。
引以為傲的Macintosh曾被微軟和英特爾主導的PC徹底擊敗過，iPhone、iPad剛時也受到外界的冷嘲熱諷。因此2011年初iPad 2時，你就可以理解行將卸任的喬布斯，為什么要大張旗鼓地宣揚“后PC時代”——能讓蘋果滿足的已經不僅是“用戶的認可”了，還有競爭對手的臣服。
“PC已經過時了。”喬布斯從不避諱挑釁競爭對手，甚至羞辱，尤其是那些曾經讓他們焦頭爛額的公司。
“我們正在談論的世界里，個人電腦不再是數字世界的中心了。”接替喬布斯的庫克是一位個性溫和得多的CEO，但他也迫不及待地宣判了PC的“死刑”。
作為蘋果的對手們，這是一個必須反擊的關頭，即使只在口頭上。“這完全是無稽之談。”微軟企業高級副總裁弗蘭克·肖說，“所謂的‘后PC設備’只是PC的補充，不可能替代PC。”
但在背后，這些公司的布局卻跟蘋果沒什么兩樣：平板電腦、智能手機、大數據、云計算……除了承認“后PC時代”這種說法（但他們認可“PC+時代”）。
事實是不會說謊的。近一個月內，全球主要IT企業陸續了最新的季度財報。從商業利益角度看，數據匯總后呈現的結果違背了多數傳統PC企業的意愿。
焦躁的老牌勁旅
對于最新一季度的財報，英特爾CEO歐德寧沒有任何理由會覺得高興。他們第三季度的凈利潤是29.7億美元，同比下滑了14.4%。最大的困惑來自于中國市場，“這讓人感到意外，中國市場的表現一向非常強勁。”歐德寧承認目前英特爾在這個全球PC第一大市場表現疲軟，OEM廠商普遍反映當前需求下滑。“貨物架上看不到產品囤放。”
由于庫存積壓，英特爾還宣布將采取措施并控制產能，這也將進一步導致企業的毛利率下滑。“客戶現在對于批量下單非常謹慎。”英特爾CFO史密斯無奈地表示。
很顯然，英特爾正面臨著嚴峻的挑戰，但他們決不想坐以待斃。2006年出售XScale之后再次介入智能手機芯片領域，以及近兩年對于超極本產業鏈近乎瘋狂的投入，表明了英特爾再次成為“成長性公司”的決心。
但“殘酷”的現實是，2012年上半年，超極本的第一仗僅僅取得了50萬臺的銷量；“Intel Inside”的智能手機也遠沒有形成規模。
事情當然不會就這樣結束，除了將糟糕的財報歸咎于整體經濟下滑，歐德寧仍然對未來信心十足。“Windows 8的將拉動新一輪的高速增長。”
摩爾定律的締造者和執行者不會輕易認輸的理由就是微軟。昔日“Wintel”聯盟攻無不克的景象已經成為過去，但同樣背水一戰的境遇也讓雙方有足夠的理由互相信任。
人人都在期待著Windows 8的，包括微軟自己，因為這代表著歷史悠久的Windows正在脫離傳統意義上的桌面系統，延展到PC以外的平臺。在先行公布的2013財年第一季度財報中，微軟仍然具有強勁的盈利能力，凈利潤達到44.7億美元，但相比去年同期的57.4億美元卻有顯著的下降，直接導致其盤后股價下挫了2%。
值得注意的是，微軟總體營收也出現了下滑，環比跌幅為7.9%，總計160億美元，不及分析師預期的164億美元。Fort Pitt資本集團的分析師金·福勒斯特表示：“如果注意到PC市場的持續下降，這一結果并不太令人意外。”
他指的是最接近消費者的終端銷量大幅下跌。而這一點也已經在各種數據報告中被反復強調。尤其是在最近的2012年第三季度中，根據IDC和Gartner的統計，PC的出貨量都出現了大幅萎縮，同比下滑8%以上。
惠普跌落榜首（Gartner的報告）成為一個標志性的事件。這家硅谷最老牌的科技企業已經成為了近兩年中最“糾結”的公司——PC業務被放棄后又重拾歸隊，進而與打印機業務合并；重金收購的webOS被棄用又再次收回，然后貢獻給開源社區；智能手機和平板電腦的開發不斷被提及，但產品遲遲不見蹤影。
在8月份公布的最新財報中，惠普的業績可以用慘不忍睹來形容：巨額凈虧損88.57億美元（記入108億美元收購EDS的相關費用），6個事業部門中有4個出現了營收下滑。前任CEO李艾科備受指責，但在惠特曼上臺以后，惠普的股價下跌其實也已經累計到了15%以上。
從芯片提供商英特爾、操作系統巨頭微軟，到PC航母惠普，再到AMD、戴爾、Acer、Nvidia等公司，這是一條正處于焦慮轉型期的傳統PC產業鏈。
新銳突擊
單從市值上看，目前核心芯片領域的最強者仍然是英特爾，總計1000億美元。曾經最常與其相提并論的是AMD，經過一連串的裁員等動蕩，市值始終在15億美元左右徘徊。
現在，最讓英特爾頭疼的對手并非來自于PC領域，而是移動領域規模龐大的“ARM系”軍團。這其中體量最龐大的是高通（約為1000億美元）。
高通公司27年的歷史算不上嚴格意義上的新銳，但其從幕后進入臺前，也就在幾年之間——高通的主要營收來源從龐大的CDMA專利池，正向智能終端芯片轉移。名為Snapdragon的系統芯片雖然在2008年才，但卻以驚人的速度成長為全球第一，使高通成為世界上最大的移動芯片供應商。
高通CEO雅各布的野心顯然不只如此，他甚至已經在去年制定出了進軍PC領域、正面挑戰英特爾的規劃，并且借擴增實境（Augment Reality）向應用平臺領域擴張，推出了SDK工具包。“我們要做一個軟件應用平臺，建立整個擴增實境生態系統。”
很顯然，高通實現這一目標需要谷歌的協助，因為Android是高通系智能終端的重量級合作伙伴。
谷歌的恐怖之處在于，即使最新的季度財報表現不佳（受累于摩托羅拉巨額虧損，凈利潤同比下滑20%），也沒有人會懷疑其在“后PC時代”的重要地位，因為Android的存在已經成為了“最大的安全感來源”。
免費的授權方式和移動搜索的營收困境，使得Android本身并沒有直接的變現能力。但谷歌“超現實主義”的布局（云計算、移動廣告，甚至眼鏡、汽車）已經讓商業模式的想象空間擴展為無限，因為無孔不入的操作系統已經成為了數據的天然整合入口。而掌握數據就掌握了現金流，這在互聯網商業世界里是幾乎不可動搖的規律。
但Android畢竟只是操作系統，谷歌顯然也無意效仿蘋果，自我造就移動生態系統的閉環。對于一家以數據產生利潤的公司來說，OEM廠商的加入才能最大限度增加終端覆蓋面，讓“Android數據搜集器”的效率達到最高。
三星無疑是Android產業鏈中最重要的OEM廠商。如果說蘋果iPhone是傳統手機產業衰敗的開始，那么三星就是徹底打垮諾基亞等老牌手機企業的絕對主力。
智能手機出貨量排名第一、利潤率第二的地位，讓三星在全球的曝光度前所未有地增高。
“新浪視頻的用戶覆蓋數已經重新殺入了中國視頻網站的前3名，用戶上傳視頻數在6個月內增長一倍，從微博帶來的視頻流量最近10個月間已經增長了10倍。”8月2日，新浪視頻總監于超在接受《中國企業報》記者采訪時，用一連串數據展示了微博視頻的業績。而彼時，距新浪正式進軍“微視頻”不過短短10天。
“微視頻”，就是短小的視頻，以“時長短+微博傳播”的“雙微”平臺進行傳播，隨著新浪等門戶網站的紛紛發力，微視頻在互聯網迅速躥紅。
但是，在激烈的網絡視頻競爭中，這種新型的互聯網應用將以怎樣的布局殺出重圍，構建出一個新的商業模式呢?
繼續燒錢？
視頻網站的燒錢程度在今年搜狐3000萬元人民幣獨家買下新《還珠格格》信息網絡傳播權，而后又宣布將投入超過5000萬元的資金和資源推廣新《還珠格格》后達到了。
優酷今年第一季度財報顯示，其內容成本為人民幣3610萬元(550萬美元)，占凈收入的28%，而優酷的自去年12月上市以來的首份財報顯示：去年全年，優酷虧損達到2.047億元人民幣，比2009年虧損增加12%。
百度旗下視頻網站奇藝網自去年1月成立至今，已把首期融資5000萬美元燒盡。而酷6網去年全年虧損已超過3億元人民幣。
“帶寬和版權成本居高不下是網站成本過高的主要因素。”PPLive首席執行官陶闖說，“這兩項就可占到網絡視頻成本的50%—70%，加上廣告、稅費、銷售費用及網站的運營成本，利潤幾乎所剩無幾。目前的網絡視頻還處在嚴重依賴資本的敏感期。”
帶寬不夠會導致視頻出現“馬賽克”而不斷卡殼，影響觀看效果，最終影響流量。拓展帶寬意味著成本大幅度提高，壓力增大。而正版版權的購買亦是一筆不小的支出。
而微視頻一般要便宜得多。“投入的成本可大可小。”北京多聲部影視文化有限公司商務總監賈維告訴《中國企業報》記者，“微視頻的制作多是個案，和電視上以秒計算的價格有很大的不同。
意在超越
其實不管是長視頻、TVC廣告還是短視頻，都面臨著一個核心問題：品牌內容。
可口可樂全球CMO在最新的哈佛商業評論中撰文指出，核心問題是能否創造出讓消費者主動討論和傳播的東西來。
“這意味著整個營銷模型在發生非常大的變化，變成一個通過大范圍沉淀用戶，提高認知，引發興趣，到最后產生行動的營銷流程。而且在當今新的營銷模型中，除了要沉淀下來一部分忠實的用戶、沉淀粉絲之外，讓這些粉絲進行自媒體的擴散，用他的粉絲的粉絲產生營銷的長尾，這樣的媒體會起到越來越大的作用。”在接受《中國企業報》記者采訪時，新浪銷售策略中心總監艾勇說。
去年大熱的微博沉淀了大量的粉絲。中國互聯網絡信息中心(CN-NIC)今年7月19日的《第28次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至今年6月底，中國網民規模達到4.85億。微博用戶繼續保持強勁增長勢頭，2011年上半年，微博用戶數量從6311萬快速增長到1.95億，半年增幅高達208.9%。
微視頻該如何烹調這饕餮盛宴呢？
“必須要超越網絡電視臺。”不管是3000萬元人民幣獨家買下新《還珠格格》信息網絡傳播權，還是優酷簽下華納兄弟400部影片，成為影視劇最大買家，視頻網站都脫不了“網絡電視臺”的影子，即把電視劇的內容放到網站上播放，缺少獨家的品牌內容。
“我們靠專業設計團隊完成內容制作，最后通過網絡專門的微視頻或者微電影通道與大家見面。”賈維告訴記者。
“雖然有些網站堅持‘用戶上傳’內容，但基本呈現碎片化狀態，而且在所有傳播過程中，都只能在單一平臺上傳播，如果跨平臺傳播就要付出相應的成本，網民缺少一個獨立的通道去點播。”于超對《中國企業報》記者說。
“網絡視頻經過這么多年的發展，目前正在朝著媒體化、社區化方向發展。”于超表示，“微視頻戰略，就是注重有價值的短視頻，體育娛樂新聞是其中的一部分;用戶創造的短視頻是其中的第二部分;專業機構制作的創意短片短劇，還有其他適合以微博為代表的社區化網絡營銷的部分是第三部分，這一部分是非常有價值的一塊，也是微視頻戰略的重中之重。”
“微視頻靈巧的內容將是取勝的關鍵。”于超說。
營銷標配
“在現在這樣一個媒介環境，在電視廣告成本不斷增加，核心用戶大規模向互聯網轉移的前提下，將微視頻，特別是專業制作、高水準的微電影應用于整合營銷將是互聯網視頻營銷和社會化營銷深入發展的必然產物。”業內專家分析，“和傳統電視廣告TVC一樣，微電影在未來有望成為獨立的營銷類別，享有專門的廣告預算，成為企業整合營銷的標配，由此產生新的產業鏈，將為廣告行業、娛樂行業帶來全新而巨大的商業價值。”
已有的現實是，短視頻基本上拿不到廣告，分享型網站紛紛向影視劇等長視頻轉型，以此來吸引廣告主。
“目前在整個互聯網上，所有視頻網站的盈利模式更多是廣告模式，廣告收益中依靠大量在電視上的插片，主流的插片模式還是傳統的TVC轉移的概念，這某種程度上困擾了其廣告模式。”艾勇說。
而現在用戶的媒介消費、娛樂消費相比以往有了很大的區別：
一是消費者全面轉向互聯網，在互聯網平臺進行媒介和娛樂消費。
二是用戶更加偏好短視頻，相對長視頻而言，短視頻決策和投入的時間都會更加輕巧和靈活。而微博平臺上平均每個用戶每天看5條以上的短視頻。
三是互聯網用戶越來越偏向結合社交媒體進行互動和主動的傳播。目前在整個互聯網上，尤其以微博為代表的傳播下，產生口碑的同時同樣在傳播內容，這是相比以前傳播流程一個非常大的轉變，當用戶表揚一個視頻或者對一個視頻發表評論觀點的時候，基本上都會把這個視頻的鏈接附帶一起發出，相應的其好友看評論的時候，也直接進行下一次的視頻瀏覽行為。而越來越多的用戶選擇移動終端，這更符合3G網絡的發展，也更符合移動網絡的發展趨勢。
業內專家稱，廣告主在傳統電視上面臨著幾個挑戰：
第一“貴”，電視廣告已經貴到沒法再貴，廣告時間不斷縮短，廣告主感覺苦不堪言。
第二“老”，廣告受眾老齡化，這些人群逐步脫離目前營銷的主要目標。
第三“淺”，所謂淺是因為電影廣告太貴，越來越多的廣告主更多只能選擇相對短的廣告創意，現在拍30秒TVC的廣告主越來越少，更多選擇5秒、10秒的廣告創意，這樣的一個時間很難去講品牌故事，從而很難跟消費者進行深度溝通。
一直以來， IBM極為重視科技創新，每年投入60億美元研發資金。2014年1月14日，IBM宣布，公司在2013年創記錄獲得了6809項專利，這是IBM已經連續第21年蟬聯美國專利榜首。正如IBM董事會主席、總裁兼首席執行官Ginni Rometty表示，我們對于不斷提升技術和科學創新能力的新基準深感自豪，它來自IBM長達一個世紀對研發的承諾。
而現在，隨著新互聯網時代的到來和科技的進一步發展，藍色巨人正在將科技創新的目光轉向更加開放的舞臺。
開放的POWER8
提到開放就不得不提POWER8，2014年4月，IBM正式POWER8技術并推出一系列全新的Power Systems服務器。POWER8的問世是IBM Power系統走向開放的一個里程碑，它通過向OpenPOWER基金會成員開放IP，再加上開源的Linux系統，從芯片/SoC、主板/系統、I/O/存儲/加速，再到系統和軟件 ，打造一套真正的開放系統。從IBM角度看，POWER8代表了IBM Power開放的態度，以及向互聯網時代云計算、大數據、移動和社交等新應用轉型的迫切愿望。
早在2012年，IBM就推出了運行Linux系統的PowerLinux服務器，自此Power服務器就走上了開放的道路。隨即，IBM又在2013年5月成立全球首個 Power Systems Linux中心，9月，IBM投資10億美元用于Power平臺Linux開源技術的開發，將開源上升到戰略高度。
2013年，IBM 與Google、英偉達、Mellanox和泰安電腦聯合倡導成立了OpenPOWER基金會，創建了一個基于Power的開放式生態系統。此次推出的POWER8系統是首個OpenPOWER兼容系統，也是第一款充分利用目前所有OpenPOWER創新成果的產品。
在POWER8技術推出前，IBM通過OpenPOWER基金會向業內開放了具有數十年技術積累的Power相關技術，公布了POWER8處理器的詳細技術規格。任何擁有技術能力的企業都可以設計和生產基于Power架構的CPU芯片，并可對其進行改進。這意味著，國內科技企業有望研發、生產出滿足“安全、自主、可控”的軟硬件系統，實現徹底的國產化Power芯片和服務器。
與自營模式相比，OpenPOWER采用當前被廣泛認可的更有效率的開放和協作的創新模式，將全球頂尖的Power技術開放給業界共享，這將加速系統科技的創新速度，也為全球IT產業創造了新的增長機會，從芯片、 I/O、 固件、整機到軟件的產業鏈條的各個廠商都可以利用開放的領先技術獲得巨大的商業機會。IBM將通過與OpenPOWER基金會的合作，打造多方共贏的合作關系和產業環境，更好地滿足今天迅速增長的云計算、大數據需求。
開放的Power意味著Power從專屬處理器到通用處理器的一種轉化。在Power8之前，Power服務器是IBM的專屬，雖然這保證了IBM的知識產權和高額的利潤，但難于形成x86那樣廣泛的生態系統，使得Power一直是少數客戶的工具，面對逐漸壯大的x86只能孤軍奮戰。開放Power架構能讓更多的廠商參與進來，Power將獲得更多的伙伴，有助于將整個Power市場和生態圈做大。
正如系統與科技部的IBM全球高級副總裁Tom Rosamilia所說，“這是高端服務器技術數十年來第一次真正具有變革性意義的進步，在突飛猛進地改變系統技術、面向新興應用的同時全面支持一個開放的生態系統，這將幫助客戶平滑過渡，成功應對這個數據量和復雜性激增的世界。”
打造云生態系統
進入2014年，IBM公司各條業務線都在向云轉型。在公有云方面，重金收購SoftLayer只是第一步，接下來IBM還將投資12億美元在全球將云計算數據中心拓展至40個。在IaaS（基礎設施即服務）層面，IBM提供了SCE+與SoftLayer兩種不同的云服務，其中SCE+主要定位于大型企業用戶，SoftLayer定位于中小企業用戶。在PaaS（平臺即服務）層面，IBM宣布投資10億美元，用于發展業界獨一無二的PaaS平臺――BlueMix。
據IBM卓越工程師、IBM中國開發中心CTO兼創新工程院院長毛新生介紹，BlueMix在Cloud Foundry的基礎上進行了大量開發，研發耗時4～5年。整體平臺在上層整合了IBM的100多個SaaS（軟件即服務）應用并將其API化，并計劃持續整合更多的IBM應用和第三方應用；對下層，BlueMix可運行在SoftLayer平臺、OpenStack平臺和兼容OpenStack標準的其他底層平臺。IBM致力于給開發人員提供開放、靈活的云環境，以便支持企業內部開發人員及自由開發人員在可擴展的環境中使用他們的首選工具實現互聯，無論是IBM、第三方、還是開放技術。
SaaS層面，Softlayer即將基于Power Systems提供沃森（Watson）等云端服務。此外，IBM擁有上百種SaaS產品，同時不斷將企業核心應用“搬”到云上，打造能滿足大中型企業在可靠性、安全性與性能等各種需求的云服務。
索尼該部門稱，新服務將首先在日本、美國、加拿大等9個國家推出，隨后擴大到其他國家。這個原先稱為PlayStation Suite的服務，將為第三方軟件開發者和發行者提供一個為便攜設備制作新內容如游戲的平臺。iOS和Andriod設備生產商依賴內容推動硬件銷售，同時依賴開發者社區制作應用軟件內容。
索尼未全面解釋PlayStation Mobile計劃，比如未透露價格和營收目標，不過該公司將長期增長希望寄托在移動和游戲設備上。該公司稱，華碩和Wikipad也將加入索尼的PlayStation認證許可計劃。這種合作關系將使華碩和Wikipad的用戶可使用PlayStation Mobile內容。
索尼新CEO平井一夫為這家處于困難中的日本電子巨頭制定了復興計劃，將索尼的未來押在移動設備如Xperia智能手機、游戲和數字成像上，同時發展醫療等新業務。
PC版Minecraft已合計銷售達700萬套
自從Minecraft問世以來一直受到廣大玩家的熱捧，事實上這種互動性極強且開放性極強的游戲在現在的游戲市場上已不再少見。當然火爆的游戲果然需要有詳細的數字作為支撐，今日外媒報道稱Minecraft的PC端以販出700萬份，業績不俗。
Mojang的市場開拓部門總監Daniel Kaplan 近日通過推特表示Minecraft 已經賣出700萬份PC端的游戲，而在今年5月份才至Xbox Live Arcade上的版本在短短一個月間就販出200萬份，足見粉絲的熱情可見一斑。
確實，Xbox版的Minecraft確實賺了不少錢，從每日下載量達17000份來看，約合每日入賬34萬美元，當然這并不是凈利潤，而且還要刨去Markus Persson分得的部分，但這數字看起來依舊十分引人注目。
如果順利，我們不難相信這款游戲會使得Mojang在年內實現雙倍營收的目標。
激戰2將于8月28日發售
魔獸世界同步更新
近日，ArenaNet宣布了旗下期待網游大作《激戰2》將于今年8月28日正式發售。
ArenaNet創始人Mike O''Brien表示，2012是屬于龍的一年，而在經過許多次的壓力測試后，運營團隊有信心可以在今年八月正式將游戲公開上市。同時他還指出，自2007年開始，制作《激戰2》就是一段充滿驚奇的旅程，同時也感謝長久以來關注并支持游戲的玩家。
Mike O''Brien承諾游戲制作團隊將會持續對游戲進行優化、平衡，希望《激戰2》在上市時能夠帶給玩家最好的游戲體驗。
而有趣的是，暴雪也在自家的論壇內了藍貼。帖子的內容大致為：《魔獸世界》美服將于8月28日星期四更新最新版本的前置事件補丁，屆時所有的副本進度都將被重置，這意味著您將無法鎖定延續該補丁當周及之前的副本進度。歐服將于8月29日更新。
無論暴雪此舉是出于無心還是有意跟《激戰2》一較高下，玩家們有自己的看法。有一點可以確定的就是8月28日那天一定是個非常忙碌的日子。
卡普空為《生化危機6》打造
專屬社交服務網站
卡普空日前宣布，將為《生化危機6》打造一個專門的社交服務網站。
這個域名為Resident 的網站首次在GC游戲展上亮相，可以顯示常用武器、擊殺敵人、好友游戲進程、雇傭兵模式高分紀錄、實時游戲進度等信息。目前還不清楚是PC服務，還是移動瀏覽器或是應用程序方式。
這個社區也能解鎖新的游戲內容，比如服裝、皮膚，或是周末主題活動。玩家要賺取一種被稱為“生化點數”的虛擬貨幣，來解鎖額外內容。網站還可跟蹤玩家的活動進程，核對所有任務檔案，以及重溫突然出現的故事要點。
這項服務將與游戲同步推出，并且完全免費。
美服網游免費乘風
魔獸依然堅挺
在剛剛舉行的歐洲游戲開發者大會上，前負責開發《帝國：全面戰爭》(Empire: Total War)的游戲設計師Jan van der Crabben發表了一次講話，他表示免費游戲上市運營后，首先會面臨的是流失70%注冊玩家的情況。
他稱，新型商業模式(免費游戲模式)當前面臨的最主要問題就是如何留住玩家，盡管大部分玩家會在注冊后選擇離開游戲，但是剩余的玩家會繼續留在游戲中一段日子，并在最后成為長期玩家。
Jan van der Crabben目前正在為Travian游戲公司設計一款網頁免費游戲。他曾在過去指出《魔獸世界》(World of Warcraft)是一款通過不斷進行更新的周期性機制來留住玩家的游戲，“干掉一些舊游戲內容，然后添加一些更好、擁有更多技能的內容，然后再干掉一些內容。就這樣進行無限的循環。”
據稱GamePad可玩Wii游戲
任天堂表示還未證實
對WiiU手柄GamePad，脫離電視進行游戲是其一大特色。而一份最新的報告顯示，該功能也能支持Wii游戲，這或許是由于手柄內置了感應器，讓玩家可以利用它來享受完整的體感體驗。
對于這一則新消息，西班牙任天堂的品牌經理Pepe Arcas則沒有予以正式確認，他表示：“我們仍然不知道GamePad是否能玩Wii游戲，現在還沒有被證實，我們也不知道任何信息。但假如像你們所說的那樣，WiiU手柄中內置了感應器的話，那么利用Wii控制器和GamePad來玩Wii游戲并不是沒有可能。這確實很有道理，不過遺憾的是我們并沒有關于此功能的信息。”
實際上在2011年任天堂所申請的某項專利中就曾看到Wii控制器、電視機和GamePad間存在某種互動，不知道未來這樣的功能是否會成真。
Xbox 360
再次摘得美國地區銷售冠軍
根據NPD集團的最新統計數據，微軟于今天正式宣布2012年7月Xbox 360在美國地區的銷售量為203,000臺，一舉蟬聯美國地區銷售冠軍。
微軟的官方博客稱，Xbox 360為美國最暢銷的家用游戲主機平臺，市場占有率超過40%。
作為廣東經濟發展國際咨詢會的顧問之一，愛立信總裁兼首席執行官思文凱在廣東移動開通中國大陸首個移動通信網絡20周年慶典之際，第三次來到廣東。在過去的20年中，愛立信(.cn)與廣東移動簽署的設備合同總金額已經超過400億元人民幣。
作為一家130年歷史的電信設備商，網絡設備一直是愛立信最主要的利潤來源。就在半個月前，愛立信剛剛經歷了第三季財報利潤下滑的巨大壓力。由于網絡業務的利潤同比下降36%，遠遠高于之前的預期，愛立信的股價大幅下跌至2004年以來的最低點，市值也隨之大幅縮水。網絡建設中高利潤的網絡升級和增容業務的下滑，以及在新興市場中遭遇的殘酷競爭，成為愛立信利潤下降的主要原因。
利潤下滑的不止愛立信。發生在最近兩年的通信企業的三起大并購并未降低市場競爭的嚴酷。阿爾卡特朗訊(.cn)已連續三個季度出現虧損，第三季度凈虧損達到2.58億歐元(約合3.73億美元)，股價今年以來也跌去40%。“我們正在遭受困難，而競爭對手比我們更差。”思文凱在廣東的媒體見面會上表示。三季度的財報公布后，兩家公司都更換了新的CFO。
在過去幾年里愛立信的市場份額一度從35%提高到了45%，盡管一些分析師認為短期時間內愛立信的低利潤還將持續一段時間，但思文凱似乎對愛立信已經獲得的市場占有率信心十足。“我們通過提高移動系統市場占有率重新獲得規模優勢的策略已經證明是有效的。隨著在全球各地業務的逐漸確立，愛立信公司將調整戰略重心，把關注點從市場份額部分轉向其他方面，發揮市場占有率給我們帶來的優勢。” 思文凱表示，“在中國，我們的整體業務保持了35%的占有率，到今年年底前仍能達到10%的增長。”
一片紅海的網絡設備市場的增長速度顯然無法趕上愛立信另外兩個業務的增長。三季度，愛立信的電信服務增長達到26%，而今年1月正式成立的多媒體業務同比增長了31%。被愛立信看作未來5年增長最快的多媒體業務，雖然眼下的銷售額只有網絡設備的1/7，但它無疑是愛立信為自己找到的新藍海。
多媒體世界
IPX是愛立信在多媒體領域的成功嘗試之一。這項在幾年前即已經瑞典推出的應用平臺，大大簡化了運營商與SP、CP之間的運營方式。韋唯剛剛成為愛立信IPX的客戶。這位到瑞典尋求發展的歌手，把她很多膾炙人口放到IPX平臺上，由愛立信向多個運營商進行推廣，用戶可以直接通過手機或其他方式下載某一首歌曲，運營商和愛立信收取一部分的費用，更多的贏利交給韋唯。
“這是一個非常前瞻性的做法。”愛立信大中華區副總裁曾詩淵說，他也是愛立信中國多媒體業務的負責人。“今年5月在中國推出這個業務以來，已經有10家知名的CP通過我們在中國的各個電視媒體、互聯網做生意了。”
另一個最新的應用是Me on TV。通過具有視頻功能的3G手機，用戶可以不受網絡和終端的限制，在任何地方通過自己的移動設備把隨時拍到的生活片段、突發的新聞事件等等內容傳輸給朋友，或者傳送到一個特定的網站上，還可以選擇對內容進行編輯，把內容在電視上或者互聯網上進行公布。電視臺、網站和移動網絡運營商也可以通過編輯管理工具實現對直播和點播節目內容的直接管理。這項應用已經在荷蘭推出。“在Web2.0時代，每個人都可以扮演不同角色，創造各種內容，與你不認識的群體產生互動。這是一個最大的改變。”曾詩淵表示，所有的服務商，包括電信運營商、Google甚至蘋果，都看到了這里的商機，都在嘗試著創造新的商業模式。“怎樣在Web2.0的環境上去賺錢，這是愛立信所注意到的最大轉變。”
楊懷博(Jan Wareby)是愛立信最新任命的多媒體部門最高負責人。“3G手機的推廣將帶動愛立信多媒體部門的發展。”他表示，“現在已有許多用戶開始主動地選訂一些3G服務，而以前這類服務都是大力宣傳但卻無人問津的。”
最新研究顯示，2005年的多媒體市場總值達到200億歐元。到2011年，整個市場規模將增至1050億歐元。這意味著從現在到2011年期間的年復合增長率(CAGR) 將達到35%。從全球運營商來看，多媒體的數據應用也正在更快成長。
“移動寬帶已經融入了我們的生活。”思文凱說。當HSPA的傳輸速率已經能夠達到14.4M/bps的時候，移動寬帶已經進入了一個爆炸式的增長。“更多的應用將被開發出來。我們希望手機不僅僅是電話那么簡單，而是可以用來提供音樂、收音機、照相、攝像、電子郵件和小型日歷等功能；而筆記本電腦將具有內置3G以及HSPA的功能，能夠隨時隨地接入網絡。”
找到藍海
“未來的世界是一個多媒體的世界。”從去年年底開始，思文凱就開始在不同的場合宣講愛立信的多媒體戰略。思文凱在接受道瓊斯記者采訪時稱：“5年之內數據傳輸市場的規模將超過語音市場。” 今年年初，愛立信將多媒體業務獨立出來，成為與網絡設備、電信服務并列的第三大業務，6月，中國多媒體事業部成立。
IP和電視是愛立信看到的增長最迅速的領域。思文凱表示，電視將成為電信網絡在容量和性能方面轉型的主要驅動力量。為此，愛立信從今年開始展開了對相關領域廠商的一連串收購。今年2月末，愛立信宣布了對挪威數字廣播公司Tandberg的并購，這讓愛立信能夠把多媒體業務延伸至高清電視和IPTV等領域，并進入到視頻點播和交互式廣告業務領域。3月，愛立信又收購了IP語音和視頻郵件產品供應商Mobeon。而在此前 ，愛立信已經完成了對Entrisphere與Redback網絡的收購，這些公司在IPTV、IP路由領域的優勢都大大完善了愛立信的產品組合。
最近的一項收購是德國獨立軟件開發商LHS，通過還未完成的此次收購，愛立信將能夠全面集成的融合收費和計費解決方案。“多媒體要成功，一定要有靈活的、能夠讓消費者接受的計費方式。”曾詩淵舉例說，比如用戶發送一個彩信之后，移動運營商會回復信息給用戶，這個套餐方案里可以發送30個免費的彩信，現在還剩下17個。用戶收到這樣的信息就會感覺非常的貼心。這樣彈性的系統讓用戶能夠及時了解使用這個服務的方式。“這是多媒體成功非常關鍵的因素。”他補充道。
