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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇制造企業成本管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 成本領先是企業在競爭中取勝的關鍵戰略之一，成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。企業無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。
成本管理是全員的工作，應該在主管領導、專家和職能部門的指導下，開展群眾性的增產節約活動，使降成本、增效益深入人心，并與個人利益掛起鉤來，使全體員工每個人都為實現既定的目標成本而出力，保證企業長遠經營目標的實現。隨著市場經濟的發展，成本管理的內涵也也由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。
筆者多年從事制造業的成本管理工作，淺談一點自己的觀點和體會，謹供參考。
一、內部控制成為財務管理工作的核心內容，也是成本管理工作的領軍者
為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制基本規范》，《企業內部控制配套指引》，指出企業內部控制應當以生產經營活動為重點，假如企業內部控制不當造成資金鏈斷裂，資產流失、經濟糾紛等等不良后果，會讓企業付出慘痛的各種資源即成本代價。
二、采用新型成本管理模式，實施ERP管理
制造業企業新型成本管理模式――企業內部市場鏈。制造業企業新型成本管理模式將企業機制與市場機制進行整合，建立企業內部市場鏈。將企業外部市場目標轉化為企業內部經營目標，將企業內部經營目標轉化為員工利益目標。
新模式下的成本管理，可以通過ERP系統整合企業內部資源，使企業全部業務數據在線處理，對企業內部的各類資源進行規劃、整合與統籌，從而減少環節，提高勞動生產率。ERP對成本管理有如下作用：
（1）采用ERP體系可以將各項成本執行情況和差異情況細分到各核算單位，直至基層的班組、個人，使員工的成本意識增強，自覺樹立責任意識。
（2）目標成本按層級設置，使生產成本事前有據可依；在成本形成過程中，按照制訂的目標計劃可隨時對比，發現超支還是節約，實施動態監管，糾正偏差降低成本；產成品形成后，企業定期分析和考核，及時總結經驗，為未來指出途徑。
（3）由于計算機手段的應用和目標成本的設定，使得工序核算、差異分解能盡快進行并找到因素，使會計工作量簡化，工作效率提高。
（4）隨著各層級責任的確定，平時日常工作大家都有了目標，期末的兌現考核是業績評價的具體體現，做好了才能讓大家心悅誠服，為以后的工作打好基礎。
三、做好成本管理的基礎工作，細化成本費用標準
制造企業產品品種多，且工藝復雜，成本管理工作的內容顯得既廣又細。根據經驗，可以從如下幾個方面入手：
（一）制訂科學合理的消耗定額
參照行業和本部門的實際狀況，制訂科學合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據。典型的機械制造企業，生產工序一般包括鑄造、機加工、裝配、檢驗，需重點抓住主要原材料投料定額、輔助材料消耗定額、燃料消耗定額、電力消耗定額的制訂和執行，并安排專職統計人員上報每天的投料生產情況及產出情況。這樣就取得了生產一線的第一手資料，為準確核算打好了基礎。
（二）嚴格落實資金定額，控制規模和額度
制造企業工藝流程較復雜，資金占用涉及到幾個步驟，通常包括儲備資金定額、生產資金定額、成品資金定額、流動資金定額，嚴格落實資金定額有助于企業資金戰略的統籌使用和合理規劃，保證單位資金運用自如，生產經營井然有序。
（三）原始記錄和憑證的完整性
涉及產品、產量的傳票、臺賬、勞動時間及個人考勤簿，單臺車床的使用工時和機物料消耗，原料的領料單和投料表，電力和蒸汽儀表的計量，大修理車床的相關消耗單等等原始記錄要劃分責任部門保管，按規定的時間交回財務部門進行歸集、分配。
（四）內部價格的制訂和執行
原材料計劃價格的制訂，生產零件的帶價結轉，產成品庫存的模擬計價等應保持相對的穩定性，以便成本計算、考核的一致性。
四、加強市場調查信息反饋在成本管理中應用
信息作為企業經營活動的一個重要因素，也是企業成本管理的有機組成部分。隨著經濟的發展，成本管理越來越復雜，尤其是在現代成本管理又與科技進步緊密相聯，企業成本管理水平能否隨形勢發展而提高，經營能否順利進行，很大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。因此，企業成本管理也必須適應這一客觀要求，不斷提高信息管理水平。盡可能地吸收和借鑒中外成本管理的成功經驗，抓住機遇，真正成為市場競爭中的強者。
任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地去看它，而要動態地去研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，以適應形勢發展的需要。
參考文獻：
[1]閆玉才.加強制造成本管理提升企業競爭力.會計之友.2007(20).
[2]中國注冊會計師協會.財務成本管理.北京:中國財政經濟出版社.2009.
一、機械制造企業的特點
1、按計劃生產,向柔性化發展。機械制造企業大多數是面向訂單生產,企業很難預測訂單何時到來,而且企業一般從事單件小批量生產,工藝過程變化較為頻繁,需要良好的計劃作保障,對于材料采購和生產部門都需要良好的計劃系統,這時就需要計算機輔助完成,為了適應產品結構的不斷變化,企業要以數控機床代替普通機床,以加工中心代替專用工種機床,企業柔性化的生產趨勢不斷加強。
2、產品設計能力要求高,信息化水平提高。機械制造企業產品的研發和設計是主要的環節,在企業的發展中還要對老產品進行優化,其中需要大量的變型設計和工藝改進,制造企業需要具備較強的研發能力和設計水平。隨著計算機技術水平的發展,機械制造企業的信息化程度大大提高,向智能化發展的趨勢越來越明顯,數控機床,柔性制造單元等先進的技術設備不斷增加。
二、機械制造企業成本管理的問題
1、成本管理理念落后。機械制造企業由于多數是面向訂單生產,形成了重經營訂貨,重生產任務的完成,輕成本管理的思想觀念。很多管理者對成本管理的范圍,手段等方面存在認識上的偏差,缺少對先進管理理念的研究,未做到與時俱進,成本管理流于形式,不能將戰略成本管理、價值鏈成本管理的理論運用到實踐中去。企業各生產部門之間缺少內部考核機制,還有些企業將成本管理局限在企業內部,未能考慮到更大的市場范圍,導致價值鏈脫節,成本管理的效果大打折扣。有的企業將成本的管理僅看作是成本的降低,將管理的范圍局限于生產的過程中,忽視對其他相關領域成本的控制。
2、成本管理方法陳舊。計算機技術在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企業電算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂計算機數控知識的專業人才,數控機床的研制和開發不能適應時代的需求。雖然一些機械制造企業進行了先進成本方法的試點,也取得了一定的成果,但總體上成本管理方法陳舊。當前世界上制造業生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式,而我國制造業企業采用分批法計算成本的方法的很少,生產組織粗放,對市場的多元化需求不夠重視,成本核算方法也就相應的變得簡單化,標準成本法、成本企畫法等先進的成本管理方法沒有應用到業企業中來。
3、成本管理主體定位不準確。很多企業認為成本控制只是財務部門的職責,但財務部門不可能對企業各項成本項目的合理性做出準確的判斷。其實,成本的控制是復雜的系統工程,需要各部門之間的通力合作,各部門都要站在全局的高度,既滿足生產的需要,又要平衡成本與工藝要求的關系。企業又要從生產經營的各個環節入手,讓每個職工都參與到成本控制中來,企業的每個職工都能認真對待,處理好整體與局部、與個人的利益關系,共同為降低成本出謀劃策。
4、成本管理的信息化水平落后。很多機械制造企業通過信息化取得了較好的經濟效益,但很多企業對信息化的復雜性和長期性思想準備不足,計劃性不強,雖然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企業在實施信息化的過程中,缺乏分析和可行性研究,信息技術沒能與企業的工藝流程整合到一起,沒能真正發揮降低成本的作用。此外,我國缺乏具有自主知識產權的機械設計與制造軟件,自主開發的軟件的成熟度也有待于提高,我國對制造企業信息化的支持力度也不夠,缺少正確的引導和扶持。
三、提升機械制造企業成本管理水平的對策
關鍵詞：制造企業 成本管理 問題
一、制造企業成本管理簡介
成本從理論出發，由財務成本和管理成本兩部分構成。財務成本以產品為核算對象，按國家會計制度規定的方法進行核算具體結果在賬面上表現，企業不得自行改變。管理成本是企業在內部運營管理中在財務成本之上運用一定的方式方法折算的成本，更多的是為決策分析服務。制造企業的成本管理流程與一般企業成本管理相同，可以分為計劃、控制、核算、分析、考核幾個成本動態。成本計劃使控制更有據可循，幫助管理者更好地制定企業目標，也為事后的成本分析考核給出指定性數據和評定規范，成本控制是一種實施成本計劃的過程和方式，成本分析和考核是指控制過程對計劃的實現程度和效果的研究和評定，也為制訂下次編制計劃提供資料。在制造企業中，成本管理流程是通過成本計劃對生產運營的費用進行事前預測，然后在實際生產和管理中對具體費用展開控制核算，統計實際費用，最后對計劃和實際的費用偏差進行分析、考核，挖掘影響成本的具體因素，進而為決策提供依據。
二、制造企業成本管理的相關問題
近年來，我國經濟正處在重要的轉型期，經濟增長從高速發展向中高速轉變，受經濟增長下行壓力的影響，我國部分產業效益下滑，經濟新常態、供給側結構性改革，一系列政策對實體經濟產生一定的沖擊，對于制造企業來說，產品需求更高端、更具創新性，這就要求我國制造企業要做好成本管理工作，提高經濟效益。然而我國部分制造企業在成本管理上還存在些許不足。
（一）部分企業成本管理的觀念存在偏差
成本管理一直以來常被人們簡化為產品的財務成本，而對于管理成本來說經常忽略，對于管理者來說整合資源、規劃作業流程以及對原材料、產成品、銷售模式的信息管控常常掌握不多。部分制造企業的成本管理只注重對產品的生產過程的成本控制，對研發、銷售、售后等過程的成本管理實行泛泛的管控。在買方市場的今天，企業若想占領市場的主導地位，對產品的研發和服務應加大重視，所以制造企業的成本管理也要有市場觀念。總的來說，成本管理是投入產出的盈虧均衡管理。以C汽車電子有限公司為例，該企業就處于行業的規模經濟中，即盈虧平衡點高。汽車電子產品具有規模經濟的特征，汽車核心電子控制系統是高科技產品，其特點是質量和可靠性要求高，價格要求低，只有達到一定的生產規模，才能取得經濟效益。同時，由于汽車市場的激烈競爭，促使整車廠商不斷地把成本壓力向供應商轉移，使得汽車電子廠商面臨的成本壓力很大。汽車電子企業必須進行大規模生產，否則就無法在價格和質量上和國外汽車電子廠商競爭。如果企業短時期內獲得很大的訂單，則可以緩解這一矛盾。但是，通過其他生產型企業和以往的歷史實踐證明，低成本并不等于高效益。盲目的依靠增加總體產量來弱化單位產品的固定成本，這種方法看似合理但如果市場對產品的需求飽和，必然使得企業產生存貨，表面看似企業的生產成本降低，實則總體成本增加，這就意味著企業的銷售管理直接影響著企業的成本管理。造成這種成本怪圈的原因終究是因為對成本管理的整體理解有偏差。
（二）部分企業成本管理存在短期行為
在目前制造企業中，人才流動比較頻繁，職業經理人的出現更多的意味著短期行為產生，導致任期業績的考評出現階段性，聘任的管理者對企業的長遠發展關注度不高，具體在財務成本的數據上表現為費用劃分時效、成本差異、折舊、存貨與壞賬的管理等方面，利用手段調節成本進而影響利潤，導致成本數據失真粉飾財務報表等不良行為產生。此外，由于企業的技術直接影響制造企業的生產成本，而改變或者提高技術需要有一定的周期性。以C汽車電子有限公司為例，該企業的主要產品電控系統對產品可靠性要求很高，需要較長的開發周期以及需要經過各種極限環境和極限工況的驗證。還有匹配標定過程周期長，且對試驗設備、試驗條件的要求較高。在以往的過程中，通常都是外資企業經過軟件封裝之后交給國內企業進行標定，國內企業的標定工程師根本沒有機會了解控制算法，只是按照標定軟件的指導手冊進行，因此無法在標定過程中獲得電控系統的開發經驗，也難以形成企業的自主開發能力。新技術的成效顯現時間長，投入時間久，國內部分制造企業的管理者以任期內的工作績效為重缺乏對技術創新的投入力度。
（三）部分企業成本管理信息化的實施范圍相對較小
產品制造過程需要較多的技術含量使制造企業區別于其他一般性企業。以C汽車電子有限公司為例，該企業作為國內同行業的龍頭企業，其主營業務有發動機及排氣后處理控制產品和相關專用設備以及電控系統設計咨詢等技術服務。放眼國外，與該企業產品同質的跨國公司的成熟產品一直保持著高價格高利潤。如何快速發展國內產業，取消依賴進口產品的形勢，積累核心技術和產品，促進整個行業的健康發展，已經成為行業的共同目標。鑒于此背景下，對于該企業來說，其主要產品動力總成電控系統開發難度大，技術要求高，具有很高的技術壁壘。單就電控系統來說，該產品可靠性要求很高，需要較長的開發周期，經過各種極限環境和極限工況的驗證。較高水準的產品設計能力自然需要企業有更高端的信息化水平與之匹配。國內眾多制造企業已經實施信息化管理并獲得一些效益，但部分企業在管理實施中信息技術與制造工藝缺少有效融合，設計及制造產品方面的軟件匱乏，自主開發能力弱，具體項目可行性研究不充分，未能將信息化管理長期實施下去，如何將成本管理信息化與企業其他部門及過程控制管理更好地融合起來，是個值得研究的問題。
三、提升制造企業成本管理質量的策略
（一）依據企業自身情況制定成本管理模式
制造企業成本正確思路是產品制造以及企業整體運營中的全過程成本，制造企業每一個產品的研發、生產、銷售都是成本的形成過程，涉及全部環節，各個方面都會形成成本。鑒于此，制造企業要依據成本理論進行實踐管理，以理論體系為出發點，建立成本管理體系及制定成本管理制度。以規模經濟和銷售管理模式來制定較少的庫存管理模式，爭取采取以市場和需求為起點的生產模式，打造企業內部市場鏈，依據產品的客戶需求開展訂單式生產，以產品數量、質量、生產周期、交貨期限等詳細資料安排生產任務，對原材料的采購、產品的生產依據市場進行，盡量做到零庫存管理的模式。在成本管理方法上，可以引入“作業成本法”，使得成本分解更精確。將供應鏈、價值鏈與作業成本法整合，共同為之服務，使企業內部的成本控制、企業價值的增值和核心競爭力的培植共同作用，提升產品和企業價值。
（二）加強對生產環節的過程控制
在生產的過程中，技術一直起著決定性的作用，同時技術的運用也對成本管理的效果產生影響。制造企業的產品設計及工藝流程的創造對后期投入生產的具體成本占主導地位，對于企業來說，生產的產品的大部分成本是在工藝設計過程中就已經初步確定，所以對后期的生產環節的控制還應該是從產品的研發階段就開始，在設計階段，對產品的人工、材料、動力、基建、設備等開展正確的設定，通過后期生產實踐對設計進行實際的評定和修正，以達到不斷完善生產的循環模式。企業要樹立不斷創新的觀念，對產品的各個工藝流程開展深入研發，優化流程，加大標準化生產規模，從各個方面降低制造成本。
（三）拓展信息技術運用的寬度和深度
高科技時代，依托信息科技充分對企業管理也包括成本管理的具體進程進行準確、及時地分析和統計，大數據處理能力、存儲能力、各類應用軟件的投入使用，模擬生產的開展等都在成本管理的各個階段起到了手工操作所不可替代的作用，所以企業應繼續推行信息化的成本管理模式。在原有的技術條件下，拓寬ERP系統的使用范圍，深挖信息科技的潛力。對產品的制造環節的各個影響因素進行信息資源整合和共享，加強產品的設計控制，從設計到投產到銷售實現信息實時動態管理。對物流、信息流、資金流進行科學管理，對企業及市場進行動態監控，利用系統平臺，將采購、生產、銷售、財務等部門連接起來。
四、結束語
總之，充分利用信息化管理，實現研發、生產、銷售的全方位的成本管理模式，在管理過程中對成本流程的各個階段依據相關制度予以監督，制定符合其實際情況的成本管理方法和模式，依靠全員參與、全面成本、全程成本的思路指導具體工作。此外，管理者要加強責任意識，避免短期行為的出現，做好產品的設計控制和材料采購控制，打造企業內部市場鏈，爭取“零庫存”管理，實現“適時制”生產，采用“作業成本法”精確成本，減少不能產生直接效益的非增值作業的過程，進而提高成本管理的效率，促進制造企業長期穩定發展。
參考文獻：
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[2]姚星河.裝備制造企業成本管理方法應用探析[J].商業文化（上旬刊），2011（5）.
（一）管理者缺乏戰略成本管理意識
傳統的制造企業屬于勞動密集型產業，固定資產設備陳舊、工藝水平落后、浪費及環境污染嚴重，一些管理者認為企業發展重在規模經濟，主要靠人力來擴大生產，在價格競爭方面也只是單純依靠廉價勞動力；往往只重視事后的成本計算，忽視事前的成本計劃、事中的成本實施。另外，有些企業經營管理者成本管理觀念不清晰、理解不夠，不重視生產經營技術的成本管理，缺乏將企業成本管理與戰略相結合的現代成本管理意識，企業生產的產品結構單一，自身缺乏核心技術的創新發展，從而導致傳統成本管理理念已跟不上瞬息萬變的外部市場環境，使企業在行業競爭中處于劣勢。
（二）間接費用分配不準確、品種結構不合理，成本核算方法落后
制造企業內部的一些會計管理人員，盲目控制原材料成本，只重視產品產量，而對會計核算程序、會計核算方法、費用分配方法的選擇都不夠合理，導致會計賬面成本不全，總賬明細賬的設置不合理，成本核算信息失真，給企業的經營決策提供錯誤信息。制造企業外部伴隨著市場環境發生的劇烈變化，一方面，在現代化大生產方式下，流水線機器設備等固定資產成本越來越高，導致制造費用在產品成本中比重直線上升，人工成本急劇下降，造成制造費用分配率虛高，產品成本失真；另一方面，隨著生產力的提高、顧客需求的多樣化，企業從少品種、大批量的傳統生產模式轉化為多品種、小批量的現代生產模式，那些與人工工時不具有直接因果關系的費用大大增加，而傳統的成本核算方法忽視了這些快速增長的費用，導致小批量的產品成本被低估而大批量產品的成本被高估，必定會產生虛假的成本信息，給企業的經營決策提供錯誤信息。
（三）只重視成本核算，不重視成本管理
企業成本核算只重視制造成本，忽視研發成本、營銷成本和人力資源，由于產品市場格局的轉變，銷售區域網絡的不斷擴張，營銷成本快速增長，研發成本和人力資源等服務成本比重也在不斷上升，造成企業的成本結構發生了重大變化。在傳統賣方市場結構中，制造企業只要通過自動化生產線生產出高質量、低成本的產品便能占領市場，制造企業只需要把主要精力放在提高生產效率，降低生產成本，因為產品制造成本所占的比重大，產品研發、產品設計售后服務相對占的比重小，所以忽視了其在成本管理中的重要性。但隨著市場環境結構的變革，賣方市場轉化為買方市場，企業成功的關鍵在為顧客創造價值，滿足顧客對產品的性能、質量、服務等因素，企業必須加強產品研發、產品設計、產品營銷和售后服務的管理。如果只考慮產品制造，將有可能導致錯誤的經營決策結果。
二、加強制造企業成本管理的對策建議
顯然，在這樣一個競爭的時代，平庸無奇的企業是難以繼續生存和發展的；相反，制造企業必須采用以戰略為中心的成本管理體系，必須制定使自身與從不同、并能吸引顧客的戰略，才能在競爭中立于不敗之地。為此，建議從以下方面措施，以加強制造企業成本管理。
（一）加強企業管理層戰略成本管理意識
在競爭激烈的市場環境中，管理層應以約束理論作為制造企業解決瓶頸問題的最優戰略生產技術理論。而約束理論有助于解決企業盲目提高局部自動化效率，避免投資浪費或滯留過多的產品帶來間接浪費。制造企業大多都存在瓶頸工序，這意味著企業如果能夠消除間接浪費，管理層就會盡可能擴大每單位的最大邊際貢獻率的產品，以實現整個企業邊際貢獻的最大化。另外，制造企業管理層要對整個生產過程進行管理，避免產品堆積，減少存貨，減少存貨的同時更容易發現存貨中的質量缺陷產品，利用科學先進的生產信息技術，提高產品的質量、降低總體存貨水平，取得有競爭優勢的合理成本，并最終為企業創造價值。企業管理者往往認為設備成本不可控制，而僅僅關注直接材料及直接人工成本的企業，現在不得不轉變成本管理理念，重點關注設備使用效率，關注設備維護成本、服務成本及其對產品成本的影響。由于產品成本結構的巨大變化，不僅要求企業加強對產品成本的精密核算，而且還要求企業透過生產成本信息技術進行有效生產經營決策，以提高生產效率和資產利用效率。
（二）采用作業成本核算方法核算企業成本
由于傳統的成本管理只關注成本核算，且將成本核算重點放在產品制造過程所發生的產品成本，而這些產品成本只涉及直接材料、直接人工及制造費用的簡單分攤，其生產成本無法如實反映企業資源消耗和利用效率。而作業成本法的出現在很大程度上彌補了傳統成本分配導致的成本扭曲，清楚的展現了企業多樣化的產品和服務，主要體現在：1.提供了真實而豐富的產品成本信息，由此能得到更真實的產品盈利能力信息和與定價、客戶市場需求及成本效益等戰略決策相關的信息；2.提供了真實的作業驅動成本的計量信息，它把公司成本管理的視角擴展到車間之外，有助于管理層做出更好的產品設計決策；3.提供了正確的作業成本信息，使管理層容易利用相關成本進行經營決策，實現企業戰略目標。作業成本法與戰略成本管理更是緊密相連。它根據產品消耗的資源，將成本分配給產品，顯示了作業如何消耗以及產品如何引發作業，戰略選擇決定著作業，它幫助管理者將戰略落實到實處所需要的作業與資源，為作業增強競爭能力。所有這些無不體現作業成本核算方法的戰略思維。
（三）強化全面預算管理
全面預算作為一種內部控制和決策的有效管理工具，能將企業各項經濟活動的決策目標與市場環境、內部資源配置規劃相連接，通過事先的規劃、以組織協調的方式應對復雜多變的外部市場環境，有效地聚集企業內部的各種資源為企業創造更多價值，實現企業戰略目標。制造企業可以制定與預算相應的適合企業要求的各項管控目標，預算指標與預算目標必須根據企業在不同的生命周期的戰略要求確定，如在設計階段，管理層可以使用目標成本法來推動設計方案的改進工作，以市場為導向，對獨立的制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理，不是試圖降紙成本，而是在產品生命周期的研發及設計階段倒算出產品成本。為了消除庫存，減少浪費，優化生產，制造企業應通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求零庫存或庫存達到最小的生產系統，更好的幫助企業做出利潤最大化的決策。
（四）重視成本管理中的質量管理
隨著黨的的召開，在改革開放的形勢下，“質量第一”已成為我國經濟建設的重要指導方針，對產品質量的忽視，不僅使企業經營利潤銳減，而且還直接威脅到企業的持續經營。我國的制造企業必須生產高質量的產品，并提供優質的服務。制造企業質量的提高有利于降低產品的返修率，為企業增強品牌忠誠度；質量的提高有利于降低存貨水平，為企業自身提供更合理可靠的生產流程；質量的提高有利于減少生產成本，消除返工工序，提高產品的生產效率。重視質量管理，還有助于增加企業機會，減少競爭威脅，提升企業投資回報率。質量改進的戰略意義在于滿足顧客需求的原則下，為企業獲取競爭優勢、持續的利潤增長以及長期的繁榮。制造企業應該認識到質量是企業獲得成功的關鍵，更應該將質量管理溶入到企業戰略中。
三、結語
第一階段：新產品開發設計階段
新產品設計要在保證產品所要求的功能、質量的前提下，強化選材、工藝的優化，達到成本最低，效益最大化。
這個階段應該注意以下幾個問題。
第一，新產品的工藝設計，盡量采用先進的技術和最經濟的加工工藝，保證新產品在一定時期內具有較先進的技術水平，從可靠、耐用、高效出發，提高使用價值，滿足社會需要。這就要求設計既要決策先進的技術內容，又要預測合理的成本水平。
第二，對原材料、配套件品種和數量，要在保證質量的前提下，盡量選用低價材料；對間接費用消耗定額預算一般應就低不就高，對于變動性費用應分攤合理。
第三，對單位產品的目標利潤的設定，應根據市場情況確定微利目標。
總之根據上述三項內容制定產品的目標成本及其投放市場后的價格，測算目標利潤。
第二階段：產品生產階段
這個階段的成本管理是一種生產消耗和費用要素的動態過程，是控制成本消耗偏離定額（標準）的過程，是挖掘生產潛力的關鍵階段。
生產階段成本管理的范圍、內容和方法等有如下幾方面。
第一，范圍：以產品的目標成本為基礎，對產品的制造過程進行全面的控制、核算。
第二，內容：以產品設計目標成本為依據制定合理的消耗定額；抓好進貨成本的管控，做到材料質量在符合技術標準的前提下，降到采購價格，合理組織進貨，減少倉儲費用，并盡量消滅和減少庫存物資積壓、變質和霉爛等造成的經濟損失；對半變動費用（電、氣、水等動能）要準確計量，嚴格流量管理，防止遺漏和廠外偷用等的損失；對固定資產折舊和維修費用，應合理計算使用年限和維修期，按產量或臺時合理分攤該產品負擔的費用；對間接費用，應嚴格費用開支標準，并實行預算制，按預算控制支出；對產品質量成本管理，應按產品設計要求，嚴把質量關，把因質量可能造成的廢品損失和賠償損失等費用消滅在事前，盡量減少質量成本；財務部門在對費用開支審查時，應區分資本性開支和收益性開支，同時還應區分當期成本負擔的開支和延期應負擔的開支，做到正確計算當期成本和后期成本。
第三，方法：建立限額領料制度，嚴格按定額材料發放。強化對下料環節的管控，充分利用邊角料，提高材料利用率；實行首件質檢，防止成批報廢；建立間接費用預算制度，嚴控非預算開支；開展群眾性的增產節約活動，并與個人利益掛起鉤來，使全體員工都為實現既定的目標成本而出力，保證企業長遠經營目標的實現。
第三階段：產品完工的實際成本計算階段
這個階段主要應作好以下幾項工作。
第一，及時正確計算產品實際成本，為下一步的生產經營方向提供決策依據；
第二，正確地分析脫離定額成本的差異，從而找出產生差異的原因，借以改進工作，降低消耗，同時作為修改定額的依據，如此循環往復提高企業管理水平；
第三，反饋。實際成本計算出來以后應及時通報有關經辦部門，報告企業管理者，作為產品定價的依據，同時作為后續生產改進、制定成本管理的重要參考。
第四階段：產品銷售費用（成本）控制階段
產品銷售費用是整個企業費用主要組成部分。企業應以良好的產品質量，合理的產品價格，良好的售后服務吸引購買者，擴大產品銷路，占領產品市場。合理的廣告宣傳，召開聯誼會和公關等費用是應該的、必要的。但是應該看到在實際的開支中存在著極大的浪費，甚至于失去控制。筆者認為從加強成本管理的角度來看，企業應加強對銷售費用的監管，并實行嚴格預決算制度，一切開支均應確定標準，按標準列入年度預算，經有關主管領導和有關部門共同審查批準后執行，年終送審決算，以杜絕浪費。
上述四個階段的成本管理各有重點。
第一階段的重點是制訂產品的目標成本。第二階段是控制實際成本。第三階段是正確計算完工產品的實際成本。第四階段實行嚴格的預決算制度，從而提高企業經營管理的效率。
關鍵詞 ERP 制造企業 成本管理 問題 必要性 措施
一、ERP理論的概述
ERP是企業資源計劃的簡稱，是由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc提出來的，最初被定義為應用軟件，之后得到了進一步的推廣和發展，成為現代企業管理的重要理論之一。其以實現企業的創新發展為根本目標，將“以人為本”作為根本的競爭機制，能夠將企業的各種資源進行有機的整合和管理，以現代化的信息技術為平臺，在很大程度上提高了企業成本管理工作和其他各項工作的高效開展和運行。
相比傳統的企業管理理論，ERP有其自身的特點和特色，可以通過現代信息技術和網絡化平臺實現企業各種財務資源和其他信息資源的共享和共同監督管理，包括人、財、料以及各種信息資源。其次，ERP還可以將企業各個部門和各個工作環節有機地聯系在一起，包括生產制造環節、成本核算環節、質量監管環節、售后服務以及人力資源管理等各個環節。此外，ERP是現代信息社會發展的產物，在電子商務運作方面取得了良好的績效，能夠為企業的成本管理提供一個新的供應鏈，這樣一來能夠讓企業在提高成本管理能力的同時促進企業其他相關工作的高效開展和運行。
二、ERP環境下制造業成本管理工作中存在的問題
（1）成本管理有待細化。就現行制造業的ERP系統中，大多采用的是標準的成本管理體系，這就要求企業要對其財務信息和其他相關的營運數據進行全面的收集和管理，還需要保證數據的原始性、完整性和真實準確性。但是就目前情況來看，一些制造企業的成本管理工作依舊采用的是基礎的粗放型的成本管理模式，不能滿足現代ERP環境給其提出的要求，成本管理工作模式化，而且只重視生產制造過程中的成本管理，卻忽視了原材料采購、工作人員薪資、潛在風險的成本、產品運輸過程中的成本管理等，導致成本管理的數據信息容易出現失真的現象，進而降低了制造業成本管理工作的效率和質量。
（2）制造業成本管理者的主動性有待提高。ERP環境下的成本管理工作需要整個企業的管理者和員工的共同配合和協作，共同提高成本管理工作的績效。但是就目前情況來看，一些制造業的領導過多的重視企業的生產效益和經濟效益，對成本管理工作不夠重視，更不能積極地引進和優化ERP系統，沒有做好宣傳和引導的工作。甚至一些制造業盲目地調整自身的產業結構和生產結構，卻沒有在調整前進行成本預算和規劃，無疑進一步加大了企業的風險，降低了企業資金的利用率，不利于企業的長遠發展和進步。
（3）ERP運行的系統化有待提高。一些制造業在進行成本管理中雖然引進了ERP系統，但是在實際運行中卻不夠系統化和標準化，在運行前沒有制定嚴格的成本管理目標和績效考核目標，進而就導致“目標不量化、考核不標準化”等問題的發生，不僅不能充分地發揮ERP系統的價值，而且導致制造業的成本管理工作既失去了成本管理的方向又失去了成本管理的動力，進而大大降低了成本管理工作的績效和價值。
三、基于ERP下強化制造業成本管理工作的必要性
通過上述對ERP環境下，制造業成本管理工作中存在的問題和不足的描述發現，上述問題的存在不僅降低了制造業成本管理工作效率，而且在很大程度上影響了制造業其他相關工作的順利開展和運行。
而且，中小制造企業成本管理結構系統相對比較簡單，包括成本的計劃、分析、考核以及成本計算幾個方面，脈絡比較清晰，有利于ERP系統的高效運行。其次，中小制造業的成本控制內容相比大型的企業來說也比較少，所以制造業的管理者可以根據不同的需要有選擇的優化和完善ERP系統，可操作性比較強。
此外，ERP系統的使用可以加速成本信息的反饋速度，通過信息化的平臺能夠從根本上提高制造企業成本管理工作的效率和質量。由此可見，ERP系統的使用能夠有效地提高制造業成本管理工作。所以說，在ERP環境下，不斷地強化制造業的成本管理工作顯得尤為迫切和重要。
四、ERP環境下強化制造業成本管理工作的措施
ERP環境下，強化制造業的成本管理工作是一項十分艱巨和緊迫的任務，需要企業財務管理人員和領導層的共同努力，所以筆者根據多年的工作經驗和相關的分析調查總結出以下幾點強化制造業成本管理工作的措施。
（1）建立健全制造業的成本管理機制。健全的成本管理機制需要企業管理層和相關的成本管理者樹立全局的成本管理觀念，要以企業戰略目標和實際運行情況出發，不要將成本管理與降低企業的資金成本相等同，而是要著眼于更多的方面，要將人力資源成本、信息資源成本管理、資金成本管理以及知識資源成本管理進行有機的結合和系統化的管理，將所有的資源進行合理的整合，在保證產品質量和生產效率的基礎上降低不必要的資金和財產的損失，進而從根本上提高企業成本管理的質量，實現制造業的長遠發展和進步。
（2）提高制造業成本管理者工作的積極性。現階段，ERP系統主要是通過對目標成本的量化考核和全面管理來提高企業成本管理工作的績效，所以要求制造業在成本管理的過程中，首先，要增加成本管理人員的積極性，提高其綜合素養，減少人為操作帶來的失誤。其次，配合ERP系統的激勵機制，提高整個企業員工的工作熱情和工作積極性，進而提高其工作的效率和工作的質量，在固定成本不變的情況下，產量的不斷增加，企業的整體營運成本也就相對有所下降，進而促進了制造業成本管理工作績效的提高。
（3）深化企業的創新機制。對于勞動密集型的制造業來說，要想更快更好地提高自身的成本管理能力，就需要不斷地引進國際化、現代化的成本管理機制，這就要求企業一方面通過請進來，走出去的模式引進和培養更多的創新型人才，復合型人才，從本質上提高企業的成本管理能力；一方面，要自覺應用ERP管理思想、方法和工具進行業務改進和管理創新，這樣一來既能夠增強制造業應對風險的能力，也能夠進一步提高企業的成本管理能力。
五、結語
現代化的ERP系統是基于科學和信息的基礎上建立起來的符合制造業的節約成本的有效機制，對于提高制造業的成本管理能力有著十分重要的作用。但是現階段基于ERP環境下，我國制造業的成本管理工作依舊存在一些問題和不足，所以根據企業的實際運行情況和戰略目標對ERP系統進行適當的調整和創新是十分必要和重要的。只有這樣才能夠在提高制造業成本管理能力的同時促進其贏得更多的經濟效益和社會效益，進而實現其更快更好的發展和進步。
參考文獻
關鍵字：得力集團有限公司 作業成本管理 制造企業 間接費用 材料消耗
得力集團有限公司創建于1988年，經過20余年的探索與拼搏，現已成為中國最大的綜合文具制造商，并躋身國際一流的文具品牌行列。得力集團現有員工6800余人，旗下擁有4大文具品牌、2大設計研究院、8大研發中心、5大制造基地、14個生產子公司、60多家銷售分公司及辦事處、5000家經銷商和50000家銷售終端；并在全球100多個國家建立了得力自有品牌營銷機構和合作伙伴。目前，得力集團已擁有總資產39億，廠房建筑面積達50余萬平方米，產品線覆蓋商用機器、IT耗材、辦公電子、書寫工具、膠粘制品、文管產品、裝訂設備、辦公用品、學生文具和紙制品10大類。
得力集團的快速成長與其良好的內部管理密不可分。多年來，得力集團在其財務管理中一直采用傳統成本核算方法，盡管該企業在傳統成本管理模式下穩中求進，取得了飛躍的發展，但作為當前社會先進的科學管理技術的作業成本管理方法，無疑代表著社會生產力的新動力和新血液，在未來的企業競爭中起著決定性的作用。同時，從筆者多年從事成本管理的經歷來看，筆者認為：由于主客觀等各個方面的原因，傳統成本管理法在得力集團的應用中逐漸暴露出了一些問題和不足。企業若想求得長遠發展，在市場中立于不敗之地，就要不斷的引進先進的管理技術；介于此，筆者試從作業成本管理的角度，對得力集團引進作業成本管理方法進行了思考。
一、作業成本管理概述
財務管理是現代企業管理中的重要組成部分。隨著我國現代化企業生產的產品品種多樣化，企業生產的自動化水平不斷提高，企業在間接費用和生產方面必然產生一定的聯系，這就對企業的成本核算提出了更高的要求，作業成本管理法呼之欲出，并逐漸發揮著越來越重要的作用。
作業成本管理法最初是在20世紀末由美國的會計學家科勒提出來的，這一觀點的提出，強烈沖擊著傳統的按照工時分配間接費用的成本和算法。經過多年的發展，科勒找到了更為精確的核算方法，即將間接成本和輔助費用更準確的分配到產品和服務當中，建立一個以作業為基礎的信息管理系統，這奠定了作業成本管理法在企業中廣泛應用的基礎。
作業成本管理是在傳統成本管理的基礎上發展而來的，二者在對企業直接費用的分配上所采用的方法是一致的，都是根據收益性原則來對企業所產生的直接費用進行確認。作業成本法和傳統成本法計算的目的也都是計算企業的最終產品成本。但是，作業成本管理與傳統成本管理之間也存在著較大的差異，例如，二者所產生的環境不同，對企業間接費用的處理方式不同，其成本計算的程序也有所不同等等。
二、作業成本管理方法在制造企業中的應用分析
從作業成本管理方法在得力集團等制造企業中的應用現狀分析來看，隨著我國社會經濟的快速發展，作業成本管理在企業生產經營中發揮著巨大的作用，為企業創造了前所未有的成績，實現了突破性的飛躍。但與此同時，制造企業在實施作業成本管理的過程中，由于多種因素的影響，尚存在著一些問題亟待解決，可以從以下幾點分析。
（一）作業成本管理在制造企業中的應用現狀
首先，作業成本管理環境較為缺乏，從制造企業的作業成本管理運行來看，盡管其管理方法已經得到了切實應用，但由于作業成本管理法在我國社會經濟這一大的環境下，受到了一些局限性的影響，雖然我國制造業整體上的生產技術和水平有了巨大的提高，科學技術水平也得到了較快發展，但是與西方國家相比，仍然存在著較大的差距，主要表現在：機械化程度不高，自動化、智能化系統尚不完善，勞動密集型生產的傳統方式在制造業中仍然占據主導地位等等，可以說，作業成本管理法在我國制造業中的應用環境尚未成熟，在一定程度上對企業作業成本管理法的應用產生了一些不利影響。
其次，作業成本管理配套軟件和相應的管理人員較為欠缺。企業納入作業成本管理，相應增加了大批的額外計量，企業作業成本管理帶來的工作量也相應增加，與此同時，企業大量的管理工作依靠人員去完成，但是由于工作效率低下，管理人員在數量和質量上不足，對作業成本管理的準確性和效率產生了一定的負面影響。同時，我國大部分制造企業并沒有完善的培訓機制，很多管理人員由于缺乏相關的作業成本管理理念，在實踐中又缺乏足夠長的時間經驗積累，導致作業成本管理方法無法有效在企業實施，不單沒有為企業帶來成本的減少和直接經濟效益，還加重了人力資源部門的負擔，企業舉步維艱。
（二）作業成本管理在得力集團中應用的注意事項
首先，重視對材料消耗費用的核算和分配。作業成本管理法重在對間接費用的核算和分配。材料消耗作為企業一次性的價值轉移，在管理中容易控制，因此，可以使用作業成本管理，通過這種方法所核算和分配出來的結果，能夠對企業材料消耗的前因后果有個明確的表現，有助于企業加強對材料消耗的控制，提高了企業資源利用率。
其次，企業在實施作業成本管理法時，由于增加了對間接費用之間的核算和分配，其程序的增加無疑增加了對作業成本管理人員的需求，同時，企業相應的工作量也會有所增加。此時，為了節約成本，提高工作效率，企業應該重視對財務人員在作業成本管理法方面的培養和教育，提高作業成本管理人員的專業素質和技能。
另外，企業在引進作業成本管理方法時要加強對人工費的核算。人工費作為企業間接費用，主要包括工資、獎金以及補貼、福利等，以用于對勞動力消耗的各項間接支出。人工費用的控制相對于材料費用的控制而言，其控制性更弱，介于此，在企業的作業成本管理方法中，應該將人工間接費用歸納到傳統的成本核算方法中，堅持兩種管理方法的結合。
同時，現代制造企業管理者應該清醒的認識到，21世紀是人才的競爭，只有通過不斷引進先進的作業成本管理人才才能實現企業的價值。與此同時，對于新進的員工，要加大培訓力度，讓他們充分了解公司的實際情況，通過人性化的關懷，使他們能長期在企業扎根，從而更好的為企業服務。
除此之外，企業在引進作業成本管理中還要充分重視對折舊、攤銷和預提等費用的核算和分配。這些費用在企業資產價值中需要經過多次消耗才能轉為企業產品價值資源。在對這部分內容進行核算和分配時，可以根據特定產品中的特定資源或設備，通過折舊或攤銷按照傳統的制造成本法進行處理。
三、結束語
作業成本管理率先在先進制造企業中應運并產生顯著效果，但它并不僅僅適用于先進制造企業，對于我國一些非先進制造企業，由于其生產產品數量差異大，制造費用與直接人工費用比值高，也同樣適宜ABCM運行。因此，在我國制造企業中大范圍推廣作業成本管理已是大勢所趨，只有在實踐中，不斷學習國內外先進管理經驗，及時發現問題，解決問題，才能實現制造企業的長遠發展。筆者相信，通過作業成本管理的實施，制造企業可提高其管理水平，促使管理現代化，從而達到增加企業價值的最終目標。
參考文獻：
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關鍵詞：中小制造企業、成本管理、成本分配
世界經濟的震蕩使我國不少中小制造型企業面臨訂單減少，成本高居不下價格無競爭優勢的不良局面。如何直面內外部形勢，提升企業效率，進行高效快速的成本管理，是擺在不少企業面前的一道難題。下面就來分析一下中小制造企業成本管理系統的相關問題。
一、中小制造企業成本管理系統的特點
中小制造企業本身的生產經營有許多特別之處，例如結構簡單、規模較小、反映敏捷、產品種類復雜，因此中小制造企業的成本管理系統也有著鮮明的特點。
（一）、信息反饋及時
中小制造企業由于在物流、資金流等方面可以進行較快的周轉，因此對于及時有效地獲得整個生產經營運行過程中各個環節的信息回饋有很大幫助。這些信息的回饋可以幫助完善企業成本管理系統，幫助決策層調整成本思路戰略從而發揮更大的作用。
（二）、系統結構簡單
中小制造企業的成本管理系統結構比較簡單。表現在成本的計劃分析考核控制以及成本的計算等方面都很清晰而詳實。這種簡單的結構，對于整個成本管理系統有效良好的運行有很好的輔助作用，并及時有效地幫助決策層把握系統的運行。
二、案例企業成本管理的現狀及評價
（一）、案例企業簡介
天津天海同步器有限公司是中國最大的專業化生產汽車同步器的民營企業，企業占地40余畝，員工總數70余人，現有固定資產1.6億元。生產主導產品為多種型號同步器系列產品，有40多種規格，年產量達50萬件以上，是我國多家知名汽車制造集團的定點生產廠。
（二）、案例企業的原成本管理系統的分析
天海公司的生產組織多為訂單式單件小批生產。由于這種訂單生產方式的流程周期比較長，而且每一訂單在各個生產環節之間的流動或間歇的狀態和生產數據都成為科學管理生產活動的最重要信息支持，但是經過對天海公司的調查發現其成本管理系統中存在著較多的缺陷和不足。
1、成本管理的理論研究和觀念滯后
天海公司按照其產品的生產成本習性來劃分和核算成本的，這種通過提高產量可以降低單位產品的固定成本，但是這種做法容易讓企業不考慮市場對產品的實際需求而僅僅通過提高生產量來降低產品單位成本，將生產過程發生的成本轉移到庫存存貨中，提高短期的表面利潤。
2、成本資料和信息的準確性不高
經調查發現，在高度自動化的生產制造過程中，生產成本中直接人工成本比重很低，而生產用的設備折舊費等非直接費用比重很高，在這種環境下繼續采用直接人工成本去分配制造費用顯然是不合理的。
3、缺乏應有的分析和反饋機制
所謂成本分析，即通過從生產經營中得到的數據信息來分析成本差異的真正原因，從而更有效地管理和控制成本，改善管理，提高企業效益。但是從調查中發現很多企業的成本都發現實質問題，沒找出出哪些環節才是控制和削減成本的最大因素。
三、案例企業成本管理系統問題的解決方法
對于該企業目前的成本管理狀況，我們提出了相應的措施：
（一）、樹立成本管理的系統管理目標
在現行的市場經濟條件下，企業管理的目標不僅是企業內部還要著眼于企業外部，由重生產經營管理逐步轉向偏重于企業的經營決策方面管理，增加對各種決策成本，如機會成本、邊際成本效益等方面的研究，并使之成為企業成本管理中一項重要的內容。
（二）、引入先進的現代企業成本核算和管理方法
目前很多企業采用的一種作業成本法，是一種比較先進的成本管理方法，它從企業整體出發協調各部門、各環節的關系，使企業內部結構優化，大大加強了企業的實力和競爭優勢。它從企業制造費用的分配方法方面進行改革，并使產品成本和期間成本保持一致，增強了成本信息的真實性。
（三）、采取必要有效的措施來提高企業成本信息的準確性
從戰略成本管理的觀點可以看出，經過分析各種成本動因和相關成本，企業可以將分配方式由單一標準變更為多標準也就是按成本的動因，來有效準確的分配企業產生的各項間接費用，從而才能提高正產品成本的準確性。同時實現會計核算的全面電子化，最大限度地保證成本信息的真實、有效。
（四）、有效地把戰略管理和成本管理相結合，并從提高戰略高度的角度進行成本管理。
我國中小企業在進行成本管理工作過程中，應結合企業戰略管理，重視戰略成本信息，在此基礎上進行相應戰略的選擇和組織成本管理。并在成本管理中引入戰略管理的理念，保證兩者高效而有利的結合。除此之外，還要加強對傳統的理論和方法在戰略管理和成本管理方面的功能擴展。全面考慮企業成本管理在市場環境中的實際意義，從而有利于提高企業整體經濟效益。
總之中小制造企業應揚長避短，統籌兼顧，努力改變自身狀況，從而適應不斷變化激烈競爭的市場環境。并借鑒其他國家和企業的成功經驗，發現新問題，盡量漸少對企業的不利影響。不斷更新成本管理的觀念和手段，尋求企業自身發展的新思路，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。（作者單位：必佳樂（蘇州工業園區）紡織機械有限公司）
參考文獻
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船舶制造企業的運營效果關系著國家知識經濟與高科技產業的發展，而對于船舶制造企業來講，項目管理是本組織管理的重要分支，其指導理論來源于管理項目的工作實踐，同樣包含計劃、組織、指揮、協調、控制等工作。在整個項目管理中，項目成本管理能夠確保各項目在規定的預算內成功完成。然而，當前船舶制造企業項目成本管理中尚且存在一些問題，本文將在論述這三種問題的同時從革新項目成本管理觀念，優化項目成本預算體系和量化項目成本管理過程等三個方面來淺談優化策略。
1 船舶制造企業項目成本管理問題
從總體上分析，船舶制造企業項目成本管理過程中主要存在三大問題，分別是管理觀念落后，項目成本預算體系不完善，項目管理過程較為粗放等。在信息時代，船舶制造企業的管理觀念已不適應當代項目成本管理工作的發展，可是，部分企業管理人員依然使用傳統管理模式開展項目成本管理工作，將該項工作與項目合同管理、風險管理和建造管理歸為一類，忽視了各項成本管理的重要內容。其次，在信息技術不斷深化的新世紀，項目成本預算體系也不能完全使用現代項目成本管理工作的發展要求。而且，部分工作人員依然采用人工預算模式，不利于提高項目成本管理效率[1]。另外，項目成本管理原本是一個較為復雜的流程，不僅有項目資源計劃、項目成本預算和項目成本控制等三項工作，而且和項目范圍管理、項目時間管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目干系人管理和項目整合管理等工作密切相關，相互配合方能有效提升成本管控質量。可實際上，部分項目經理和基層工作人員割裂了項目成本管理與其他項目管理工作的聯系，忽視了成本控制的溝通作用，這必然會削弱項目成本管理的職能與價值。
2 優化對策
2.1 革新項目成本管理觀念
優化船舶制造企業項目成本管理機制，首先要順應時代要求，創新項目成本管理觀念，重新認知項目成本管理的重要作用與內涵，然后，重建項目成本管理制度，規范船舶制造企業項目成本管理模式[2]。
此外，在船舶制造企業項目成本管理過程中，要堅持科學性，系統性，資金的時間價值和質量、利益與風險相協調等四大原則。其中，科學性原則要求項目工作人員應尊重項目管理流程，集思廣益地衡量建筑項目的可行性與科學性，按照科學的決策程序進行立項和開展項目，把握好每個工作環節的質量管理，并確保項目評估的客觀性與全面性，做到先對項目進行調整研究和論證，然后進行決策；系統性原則要求工作人員把項目看作一個系統，了解項目內部各要素之間的關系，把握各種限制因素的平衡，以此達到整體效益的最大化；資金的時間價值原則要求在項目管理中，工作人員必須重視資金的時間價值和機會成本，以此客觀評估項目的可行性，提升項目收益；質量、利益與風險相協調原則則是指在項目管理過程中，工作人員必須進行充足的質量控制，明確受益者與風險承擔者，在保證高質量的同時盡力降低風險，以此提升項目成本管理質量[3]。
另一方面，船舶制造企業應重視提高項目成本管理技術以加強成本控制。目前，最為先進的項目管理技術包括分解結構（Work Breaddown Structure，簡稱為WBS）、甘特圖（Gannt Chart）、計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique，經常被簡稱為PERT）、線性責任圖（Linear Responsibility Chart，簡稱為LRC）、關鍵線路法（Critical Path Method，簡稱為CPM）、圖解評審技術（Graphical evaluation and Review Technique，簡稱為GERT）和決策關鍵線路法（Decision Critical Path Method，簡稱為DCPM）等。在項目成本管理工作中，必須結合具體情況，正確使用這些技術方法，全面提高項目成本管理工作的?r值效益。需要注意的是，在使用分解結構開展項目成本管理工作時，要細化工作步驟。通常，分解結構有四步流程[4]：（1）明確并識別出項目的各主要組成部分，即指明項目的主要可交付成果；（2）確定每個可交付成果的詳細程度是否已經達到了足以編制恰當的成本預算和歷史估算的要求。如果能達到就直接進入第四步，否則實施第三步；（3）確定可交付成果的組成元素，而且，組成元素應當用切實的、可驗證的結果來描述，以便進行績效測量；（4）核實分解的正確性。
2.2 優化項目成本預算體系
基于新時代的船舶制造企業應全面優化項目成本預算體系，在確保項目成功完成的同時努力降低企業生產成本，規避項目風險，實現項目人力資源、科技產品、業務管理和項目資金管理的一體化，全面監控各種項目活動的信息數據，提升企業的總體績效。另一方面，要轉變人工預算模式為計算機預算模式，以此推進項目成本管理信息化和高效化。
2.3 量化項目成本管理過程
提升項目成本管理質量，轉變粗放型管理為集約型，船舶制造企業可以將項目成本管理分為五大過程，即啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程、結束過程，這五大過程并不是完全獨立的，可以說項目管理過程是一個綜合性過程。而量化項目管理過程，提升項目管理控制效果，需要配備啟動過程組、計劃過程組、執行過程組、控制過程組和結束過程組，這五大過程組也需要相互配合、循環作用，方能順利開展項目。需要注意的，啟動過程的主要目標是確定并核準項目或者項目階段；計劃過程的主要目標是確定和細化目標，并為實現項目而要達到的目標或者完成項目要解決的問題范圍而規劃的行動路線。計劃過程組的工作內容主要是擬定項目管理工作方案與目標，設計資源供應計劃、預算成本、制定各項應急措施等；執行過程要確保項目計劃最終能夠順利實施，執行過程組所負責的工作內容包括協調人力資源，科學分配各項工作任務以及做好項目團隊的激勵工作；控制過程的主要目標是定期測量并監視進展狀況，及時發現偏離項目管理之處并采取行動糾正偏離以此保證項目的順利完成。控制過程組的管理工作內容包括制定科學的標準，監督項目工作的進展狀況，分析各種差異性問題，及時糾正偏差；結束過程的主要目標是驗收項目質量，遞交所有的文案、記錄與報告等資料，確保項目能夠成功宣告結束[5]。
關鍵詞：制造企業 成本管理
中圖分類號：G4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）07（a）-0147-01
進入2012年以來，受國內外嚴峻經濟形勢影響，煤炭行業遭遇了前所未有的寒冬，造成煤炭行業寒冬的因素有多種，例如：宏觀經濟總體下行、煤炭需求下降、水電增發、國內煤炭產能集中釋放，以及國外煤炭大量涌進，在多種因素的共同作用下，造成煤炭價格大幅下滑，這一輪持續行情，宣告了煤炭“黃金十年”的結束。
全國煤機行業，普遍陷入了營業收入增加困難、利潤下滑的不利局面，具體表現是：中標率下降，新增訂單大量減少，產品毛利下降，同時應收賬款居高不下，貨款回收困難。尤其今年國內煤機市場產能過剩狀況突顯，幾種因素綜合疊加的影響，上半年煤機制造行業陷入營業收入增加困難、利潤明顯下滑的不利局面，普遍調查得出的結論是：主導產品價格較上年下降16%。
成本管理是企業各項經營管理活動的共性內容和重要支撐，是企業的基本功，是解決問題的根本。控制主要價值鏈活動，才能實現成本控制。從提升企業價值著眼，生產成本因素對一個企業生存發展的作用影響日益突顯，對困難當前的企業而言更是生死攸關的大問題。
1 在日常成本管理中，煤機制造企業所存在的問題是
強化成本管理不僅局限于生產耗費活動，也擴展到產品設計、工藝安排、設備利用、原材料采購等生產、技術、銷售多個領域。成本結構得到優化，規模實力和市場競爭力才會加強，成本控制和運營質量才能有效提升。整個制造鏈條中，哪個環節可以創造價值，哪個環節可以繼續降低成本，還需要進一步去探討。從供應、設計、生產、銷售、售后服務，有很多環節都可以進一步降低成本。
2 煤機制造企業成本控制措施
煤機制造企業應根據各自不同生產特點，針對不同生產環節，采取不同方式進一步降低成本。
（1）產品質量控制。
質量是立企之本，關系到企業的經濟效益、品牌建設、生命安全及社會和諧，是企業快速發展的重要資本。“今日的質量，就是明天的市場”，提高產品質量，樹立良好的企業形象，能夠迅速提升公司市場競爭能力。通過加強企業管理、建立和實施質量管理體系、推行“6S”管理等手段，能夠大幅提高產品質量。
（2）采購成本控制。
作為煤機制造企業，參照行業水平，結合單位實際情況測算，生產成本中材料費占收入的比重為84.41%，因此對供應鏈層次的成本控制很有必要。
①供應中心要加強比質比價采購管理，努力降低和控制采購成本。供應中心要通過對供應商展開廣泛調查摸底，掌握采購價格的基本結構，了解付款方式對材料價格的影響，擬定不同的付款方案，合理利用多種支付手段，統籌兼顧達到節約采購成本的目的，實現資金價值最大化。這需要供應中心與財務中心相互配合，財務中心應及時提供供應中心所需要的相關數據。
②加強采購環節精細化管理，實現資金效益最大化。清理精簡供應商，建立科學的供應商評估和準入制度，根據采購計劃和市場供求合理采取采購方式。通過合理安排采購計劃、準確預測市場變化趨勢、嚴格采購驗收制度和準確把握庫存限量以提高采購業務效率，堵塞管理漏洞，降低采購成本。
③加強采購合同管理，注重風險管控。區分不同等級的供應商、不同的采購方式、不同的支付手段采用相應的合同文本簽訂采購合同，明確供需雙方的權力、義務和違約責任。嚴格合同審批程序和付款手續，每筆付款都按照《合同履行付款通知單》履行審批流程，手續齊備后方能通知財務中心付款。
（3）工藝成本控制。
工藝管理作為企業重要的基礎管理手段，工藝部要積極采用先進適用的工藝技術，配合新產品、新技術研發，創造新工藝，增強核心競爭力。積極推進工藝新成果向生產一線應用轉化，推動新技術、新工藝、新材料、新工具的運用，加強工藝技術過程管控，嚴格工藝紀律，廣泛征集工藝技術革新建議，不斷優化工藝環節，完善工藝路線，最終實現標準化作業。要通過優化工藝，保證產品質量，提高生產效率，降低生產成本，逐步實現精細化均衡生產。
（4）設計成本控制。
很大程度上，產品成本在設計階段就已經決定了，一旦產品設計完成，在后續各階段成本降低的空間非常有限，因此要高度重視設計階段的成本管理工作，力爭在產品設計階段實現成本的源頭控制。設計部門要周密安排，優化產品設計，采納合理安全系數。設計人員要樹立成本意識，在設計時引入縮減成本概念，以產品性能優化和成本節約為導向，通過對性能、價格、工期的綜合比較，提高標準化水平，實現最佳成本搭配，防止出現“質量過剩”，從源頭上降低生產成本。
（5）原材料消耗控制。
嚴格執行《材料定額管理辦法》，推行限額批料、定額供料，實現成本精準控制。加強車間材料領取、保管、發放等環節的基礎管理，積極推廣合理套裁及綜合利用等節約用料的方法，提高材料利用率，努力降低產品用料單耗。財務中心要定期審核每個工號的材料消耗是否與工藝部門下達的定額相符，如果有出入，應分析原因并責成責任部門及時整改。
（6）可控制造費用控制。
推行班組成本全面預算管理，建立以成本預算為中心的成本管理模式。要細化可控制造費用項目構成，根據目標成本指標和完成任務量，合理預算出各車間每月費用計劃數，作為月度基本控制線下達到各受控單位。
精細成本核算對象、實行成本分級管理。班組成本預算是以班組為基本預算單元，在持續優化質量和生產效率的前提下，以節約可控制造費用為目標，開展的以成本預算為核心的分級成本預算。在分級成本預算執行過程中，對各項成本費用發生的合理性和效益性進行總量控制，即可控制造費用控制。制造費用控制重心在班組層面，將能源電力、低值易耗、氣體油料等重點費用設定為控制節點，建立規范的分析模板，每月由總部組織財務等相關部室進行分析，揭示影響成本的深層次動因，實現成本分析制度化、精細化、動態化。
（7）可控費用控制。
一、中小設備制造企業生產成本的特點及成本管理中存在的問題
（一）中小設備制造企業的成本受企業產品特點、組織形式、生產周期和生產效率等多方面影響，普遍存在以下特征：
1.成本金額大；2.成本構成復雜；3.成本結轉周期長（往往在幾個月以上）。
（二）上述特點使得設備制造企業生產成本管理本身存在著一定的特殊性和難度，進而產生一系列問題，主要表現在以下幾個方面：
1.生產成本核算不準確。主要原因有：（1）方法選擇不當。例如，一些訂單式生產企業采用品種法進行核算，由于客戶需求多樣導致產品細分種類較多，且多步驟生產使得完工百分比的估算主觀隨意，這樣，一方面成本計算工作量大、不準確，另一方面，不能提供具體訂單的成本數據，不便于做成本收益分析。（2）原始數據不準確。例如，廣東JN公司在2017年3月份共出庫原材料280萬元，其中190萬元通過訂單領用出庫，而約90萬元通過盤點出庫，但這些盤點出庫的原材料均是生產性耗用，卻無法追溯到具體的訂單和產品，財務部門只能將其分攤到當月全部訂單，導致核算成本脫離實際。
2.生產成本浪費嚴重。造成浪費的原因主要有：（1）生產部門。很多企業生產工人無成本節約意識，技術水平較低，極容易導致操作失誤和原材料浪費。（2）設計失誤。例如，廣東JN公司的生產成本多年居高不下，主要原因就是設計部門失誤造成原材料浪費，包括沒有按照客戶要求設計導致的廠內外返工、生產環節無法銜接導致的重新設計、以及未考慮安裝環境導致的返廠大規模返修等。
二、從內控缺失分析中小設備制造企業生產成本管理問題
導致上述問題的原因是多方面的，除了如企業文化、管理層意識意識等因素，筆者認為最重要的原因是業務環節內部控制的缺失。
（一）銷售環節
銷售環節是業務的起點，對成本的控制應該從該環節就開始了。該環節的內控缺失主要表現在合同的審批上，包括：1.報價缺少必要的審批程序。很多中小企業的報價都是依據銷售部門的經驗，并未經技術部門的成本估算和財務部門的利潤預測及審批，這樣會導致看似盈利的合同，實則由于生產成本過高而為虧損合同。2.合同條款未經法律和財務審核。比如安裝費和運輸費若由賣方承擔，或包裝存在特殊需求，或合同存在一些軟條款，若這些合同不經審核，都會增加訂單相關成本。
（二）設計環節
設計環節是成本管理的重要環節，隨著技術圖紙和工藝流程的確定，與訂單相關的直接材料和直接人工成本隨之基本確定，此成本可視為企業的標準成本。若設計環節失誤較多，標準成本失去意義，則可能造成材料和人工成本的浪費。設計失誤主要由以下內控缺失引起：1.缺少客戶需求確認。有些公司技術部門通過銷售人員做客戶需求的確認，會存在因信息傳遞錯誤而導致設計失誤；有些公司沒有將客戶需求以合同或需求確認函的形式確定下來，導致客戶需求變更時的被動變更，引起成本的增加。2.缺少技術圖紙和工藝圖紙的審核。比如，廣東JN公司因為設計師失誤，和圖紙沒有經過嚴格的審核，2016年出售的一臺設備因高度設計不當而無法搬進客戶車間，大范圍的返工給公司造成了一定損失。
（三）采購與倉儲環節
采購環?通過質量和價格兩個方面對成本產生影響，劣質材料和高價材料都會增加產品的生產成本。與此相關的內控缺陷主要有：1.缺少供應商審核。很多企業沒有制定供應商清單，供應商完全由采購部門確定，這樣可能會導致所購原材料質量不符合要求，或者價格偏高，增加生產成本。2.無安全庫存和采購計劃。在沒有制定安全庫存和采購計劃的情況下，會經常出現緊急采購，不但材料價格沒有獲得經濟批量的優惠政策，同時會增加運輸費、采購人員差旅費等費用支出。
倉儲環節是生產成本控制的重要防線，若倉庫管理不規范，會造成材料浪費和成本核算混亂。主要的內控缺陷表現在：1.出庫審批不嚴。如材料用途無記錄或記錄不清則會造成無法將材料直接歸集至生產成本。2.部分物料失控。例如，有些公司為了方便生產，將鋼材等原材料堆放在開料班組旁邊，隨用隨領，同時，沒有嚴格的監管和考核，月末通過盤點出庫，這樣很有可能造成鋼材的浪費。
（四）生產環節
生產環節對成本的影響主要體現在材料和人工成本的浪費上，與此相關的內控缺陷主要有：1.缺少生產流轉控制。生產各環節之間的銜接沒有規范的流程，導致各環節之間推脫責任，為失誤和浪費尋找借口。2.對工人缺少考核，或考核指標難以落地。導致工人無節約成本的觀念，進而影響材料的用量。
三、中小設備制造企業成本管理的內控優化策略
關鍵內控的缺失導致業務流程不嚴密、責任不明確、管理無效，最終導致生產成本的增加。所以，本文從業務流程制度、績效考核制度和預算控制制度三個維度出發，提出“三位一體”的內控優化策略。
（一）建立并完善業務流程制度
業務流程制度是內控優化的基礎和重點，只有規范的業務流程，才能提高管理效率、明確責任，進而實現對成本的有效控制。業務流程制度應包括職責設計、授權審批設計、單據流轉設計、物流設計、內部核查設計等多方面的內容。如上文提到生產成本浪費的責任部門既可能是生產部、技術部，也可能是采購部，所以，針對這一問題可對材料出庫流程做如下設計：若由于生產工人失誤需要重新領料，則由責任工人填制領料單，生產部負責人審批后才可以進行領料；若由于技術部設計失誤需要重新生產，則由技術部重新補發圖紙并下達生產通知書，經主管副總簽字確認后，將圖紙和通知書交至生產部門，生產部門據此填領料單進行領料；若由采購材料質量不合格引起的重新領料，則先由質檢部門出具責任認定書后，生產部門據此填制領料單進行領料。這樣，通過職責劃分、授權審批和單據流轉的設計，就可以一定程度上避免成本浪費。
（二）建立并完善以“成本控制為導向”的績效考核制度
在業務流程規范、職責明確的前提下，建立并完善以“成本控制為導向”的績效考核制度，不僅能夠強化業務流程制度的執行，而且能夠培養員工的成本節約意識。如根據三（一）中提出的材料出庫流程設計，若實際成本高于技術成本，則可根據領料記錄追究責任人的責任。再如，很多企業在工藝設計時，會在部分易錯環節預留5%-10%的容忍誤差，若在該環節生產結束存在材料剩余，則應適當獎勵生產工人，鼓勵其通過精湛的技術為企業節約成本的行為。
現代經濟的快速發展，世界范圍內的企業競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。
戰略成本管理的提出，是傳統成本管理突破性的發展。它的產生有其深刻的社會經濟根源，從宏觀方面來說，它是為了適應企業經營環境的變化和信息技術快速發展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面是企業傳統成本管理系統為了彌補自身缺陷、自身變革的需要。
隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。
成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
(一)長期性
戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。
(二)全局性
戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。
(三)外延性
戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性
戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。
正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。
三、戰略成本管理的基本框架
戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。
(一)戰略定位分析
戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。
(二)價值鏈分析
價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。
（三）成本動因分析
成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。
戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。
四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟
戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：
(一)制定行業競爭戰略
我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。
2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。
3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。
對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。
(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理
筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。
1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。
2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。
3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。
4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損。可見,實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。
5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。
(三)戰略性業績評價
戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。
上述企業實行戰略成本管理的主要過程具有內在的邏輯性和密不可分的關系。
