時間:2023-08-31 16:07:00
開篇:寫作不僅是一種記錄,更是一種創造,它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感,將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包單位管理措施,希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友,陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞:加強,分包,安全,管理,措施
0.前言
由于建筑市場的廣闊前景,每年都有上百萬的農民工長期工作在城市的角角落落,基本遍布了整個建筑市場,他們為城市的建設作出了巨大的貢獻。但是,一些農民工沒有經過正規的安全培訓教育,個人意識淡薄,自我防護能力差,且個別分包單位不能提供安全的工作環境和和有效的防護用品、安全設施不到位等原因,造成建筑市場事故頻發,給社會的穩定和家庭的幸福造成威脅。下面筆者根據多年來職業健康安全管理的經驗和個人工作實踐,對分包安全管理的問題進行淺析,探討分包安全管理的措施和方法。
1.問題分析與保證措施
1.1確保分包單位的合法性。
符合法律規定和要求是使用分包單位的前提。由于分包單位沒有辦理安全生產許可證、超資質分包、轉包、沒有為施工人員辦理工傷保險等等原因,造成現場安全管理制度形同虛設,施工人員的生命安全得不到保障。為防止以上問題的重復發生,遏制事故頻發的勢頭,要做到以下幾個環節,確保分包單位的合法性。(一)審查分包隊伍的安全生產許可證,不得使用無安全生產許可證的單位。國家對礦山企業、建筑施工企業和危險化學品、煙花爆竹、民用爆破器材生產企業實行安全生產許可制度。企業未取得安全生產許可證的,不得從事生產活動。(二)審查分包單位的資質,不得超資質分包工程。承包建筑工程的單位應當持有取得的資質證書,并在其資質等級許可的業務范圍內承攬工程。(三)不得使用資質掛靠的分包隊伍,杜絕轉包、重復分包現象的發生。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。(四)審查分包單位的工傷社會保險交納情況。生產經營單位必須依法參加工傷社會保險,為從業人員繳納保險費。各類企業應當為本單位全部職工或者雇工繳納工傷保險費。當分包單位已經繳納工傷保險費用,總承包單位要為分包單位人員繳納意外傷害保險費用。實行施工總承包的,由總承包單位支付意外傷害保險費。意外傷害保險期限自建設工程開工之日起至竣工驗收合格止。此外,還要審查分包單位的法定代表人證件、法人授權委托書、公證處公證書、特殊工種證件以及安全管理制度等內容。
1.2投入一定比例的安全措施費用。
安全是需要投入的,只有在達到一定的投入后才可能控制物的不安全狀態,而物的不安全狀態正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因,可以說,只要控制了物的不安全狀態,建筑施工過程中的安全事故就會大大的降低。目前,由于市場競爭的激烈,中標價格越來越低,許多工程效益微薄,個別分包單位直接將效益增長點建立在降低安全投入上,導致現場安全設施不到位,人身安全得不到保障。因此,確保安全措施費用足額、及時投入,是改善安全施工條件的保證。建筑施工企業以建筑安裝工程造價為計提依據。總包單位應當將安全費用按比例直接支付分包單位,分包單位不再重復提取。分包單位對列入建設工程概算的安全作業環境及安全施工措施所需費用,應當用于施工安全防護用具及設施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產條件的改善、不得挪作他用。為了便于操作,確保現場及時投入,在簽定分包合同時,總承包單位也可以從總造價中提出一定比例的資金作為安全備用金,一旦分包單位不能按要求履行安全責任時,總包單位可以直接動用這筆資金進行安全投入,保證安全生產,而不需要得到分包單位的同意,工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包單位。
1.3促使分包單位內部形成有效的管理機制。
建筑業屬于勞動密集型行業,需要大量的人力資源。但建筑業生產過程的低技術含量決定了從業人員的素質相對普遍較低。加強分包單位的管理,提升施工人員的安全意識,是消除安全隱患,減少安全事故的有效措施。(一)促使分包單位形成自身的安全管理體系。督促分包單位設立安全生產管理機構,配備專職安全生產管理人員。勞務分包企業的在建設工程項目的施工人員50人以下的,應當設置1名專職安全生產管理人員;50――200人的,應設2名專職安全生產管理人員;200人以上的,應根據所承擔的分部分項工程施工危險實際情況增配,并不少于企業總人數的0.5%。確保一定比例的安全管理力量,是做好安全管理的首要條件。(二),監督、檢查分包單位施工人員的三級安全教育和日常培訓的執行情況。三級安全教育是安全生產教育的一個重要方面,是對新進公司人員和調換工種人員進行安全生產思想建設的一項有效措施。為加強新人員的安全教育工作,確保安全生產,凡新進公司人員和調換工種人員,必須進行三級安全教育(即公司教育、車間教育和班組教育)并經考核合格后,方準安排生產崗位。論文大全。各分包單位每周安全學習時間不得少于一個小時,學習安全管理法律、法規和規章制度。總承包單位要不定期抽查分包單位的安全學習開展情況,保證安全培訓的效果。(三)監督分包單位對施工人員的安全技術交底。建設工程施工前,施工單位負責項目管理的技術人員應當對有關安全施工的技術要求向施工作業班組、作業人員作出詳細說明,并有雙方簽字確定。安全技術交底是對施工人員上崗前的最基本的培訓,通過本次交底后,施工人員將會參與直接施工,因此,上崗前的安全技術交底是有效杜絕各類違章、了解施工中的危險因素、提升施工人員安全意識的非常有效地措施。論文大全。
1.4發揮監督、檢查、指導、考核的作用。
分包單位應當服從總承包單位的安全生產管理,分包單位不服從管理導致生產安全事故的,有分包單位承擔主要責任。為提高安全管理水平,降低安全風險,首先提升對分包單位的監督檢查力度。檢查可分為日常檢查、突擊檢查以及階段性檢查等等,通過監督、檢查發現和處理施工中的安全隱患。對分包單位的三級安全教育開展、安全學習培訓和安全站班會的開展、安全技術交底、特種作業人員持證上崗等等進行不定期的抽檢。檢查完畢,要通過考核兌現安全獎懲,通過獎懲手段體現安全管理的權威性。
1.5發揮總承包單位安全文化的力量加強管理。
企業安全文化是施工企業在長期安全生產和經營活動中逐步形成的,并為職工廣為接受、遵循的具有本企業特色的安全思想、安全觀念、安全作風、安全態度、管理機制及行為習慣的總和。分包單位要服從總承包單位的安全管理,接受總承包單位的安全文化。總承包單位要不斷完善安全文化建設,營造濃厚安全氛圍,形成良好的安全生產環境。第一,加強安全文化理論的宣傳,使員工在心理、思想和行為上形成自我安全意識和環境氛圍,使“嚴守規程”成為全體員工的基本素養,使“關注安全、關愛生命”成為員工的基本理念,才能夠有效控制事故的發生,進一步筑牢安全生產的堅固防線。論文大全。第二,主要從觀念文化、物質文化、管理文化、行為文化四個方面入手,提高員工安全素質,確保了企業長治久安。
2. 結束語
總承包單位與分包單位是相輔相成的一個整體,是一種唇齒相依的關系。大家為了一個共同的目標:安全施工,平安順利的將工程移交建設單位而協同合作,只有共同致力于安全生產管理中,才能確保各項施工的安全順利進行,進而完成安全生產的目標指標。
【關鍵詞】工程分包風險防范
近年來,國內建筑市場的競爭日益加劇,工程項目的管理模式趨于規模化。由于工程項目具有周期長、工作量大、資金需求量多、專業分工細等特點,單靠總承包單位自身的力量難以完成合同的工程量,需要利用其他單位的力量,共同完成合同履約和風險的承擔。但是,由于目前分包隊伍能力參差不齊,承包形式多種多樣,加之施工企業在分包管理上的忽視和漏洞,使得涉及分包的法律糾紛層出不窮。下面筆者就分包工程中經常出現的風險和防范措施總結了以下幾個方面。
一、違法分包的法律風險
《建筑法》《合同法》都明確規定,工程發包時,分包單位必須具備相應的資質。只有具備相應資質,才具有從事建筑施工的資格及承擔民事責任的能力。否則,一旦發生糾紛后,不具備相應資質的分包單位不愿承擔責任而發生訴訟,作為發包方的施工單位就可能面臨因分包行為違反法律強制性規定而被法院認定分包行為無效,最終承擔相應的法律責任。
防范措施
施工企業在進行工程分包時,要依法嚴格進行。依據《建筑法》及《合同法》規定,建筑工程可以分包,但不允許轉包。同時,施工企業在發包工程時,要注意工程分包需同時具備以下幾個條件:①.須經業主同意;②.主體工程不允許分包;③.不允許肢解分包;④.分包方必須具備承攬工程的相應資質;⑤.分包方不能再次分包。
二、工資發放監督不力的法律風險
包工頭拖欠工資的惡劣行為不僅令許多農民工拿不到錢,也讓一些作為發包方的施工企業蒙受了不白之冤。按常理,作為發包方的施工企業對包工頭所雇的民工并不負責工資管理的義務。然而國家及相關政府部門從穩定和和諧出發,制定政策和法規,2004年勞動和社會保障部《建筑領域農民工工資支付管理暫行辦法》規定:企業應將工資直接發放給農民工本人,嚴禁發放給“包工頭”或其他不具備用工主體資格的組織和個人。農民共拿不到工資,一旦發生訴訟,勢必企業墊付,如果發包方墊付工資后,再向包工頭追償幾乎無望。
防范措施
選擇有資質、履約能力強、信譽好的施工企業作為分包隊伍。這樣,不僅工程施工質量、進度、安全有保證,而且也意味著其承擔民事責任的能力有保障。即使負責人攜款而逃或惡意拖欠,但“跑了和尚跑不了廟”,其所在的企業應承擔責任。同時發包方應監督農民工工資發放,約定履約保證金,對工程款支付進行嚴格的控制,嚴禁超付資金,監管分包方的資金流向。
三、印章管理不善的法律風險
公章是法人權利的象征。在司法實踐中,是否蓋有公章往往成為判斷民事行為是否成立和生效的重要標準。分包單位對外簽訂的合同,一旦蓋有總包單位的公章,發生訴訟時,就要承擔責任。
防范措施
印章要安排專人保管,建立嚴格的使用和備案制度;禁止出借和出讓公章,或給他人出具蓋有公章的空白合同或介紹信;作廢的公章要及時銷毀處理,還應在相關媒體上公告聲明。
四、隨意簽字帶來的法律風險
總包單位的有關管理人員,職責不清,對分包單位的經濟合同代表分包方隨意簽字。一旦引起合同糾紛,勢必承擔連帶責任,甚至承擔所有的風險。
防范措施
對總包單位的管理人員,交待清楚管理職責。對分包單位的經濟合同一律禁止簽字。如果非簽不可時,首先請示總包單位的有關部門,得到允許后方可簽字,經濟合同的文本要在有關部門備案,監督合同的全部履行。
五、合同簽訂審查不嚴的法律風險
一些不法分子為了達到與總承包公司簽訂分包合同的目的,往往通過偽造資質證書、印章、授權委托書來洽談合同,如果總承包單位沒有進行合同簽訂前詳細的資信調查與核實,便很難發現對方的造假行為,繼而雙方將會以一份無效協議作為合同履行的基礎。無疑,這將存在著極大的風險,一旦對方出現履約能力不足出現質量、安全、工期或惡意工資拖欠等問題,不法分子將一推了之,甚至逃之夭夭,最終出現索賠無門的結果。
防范措施
在簽訂合同之前,一定要做好對分包方資信情況、簽約資格及履約能力的審查工作。嚴格審查分包方的營業執照、資質證書、安全資格證書等證件;審查有關經辦人員的授權委托書、授權對象、授權范圍、授權內容及授權期限是否明確;審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況,通過這些審查,了解分包企業的施工實力,判斷分包方是否具有施工能力。
六、命名不規范的法律風險
有些施工企業在分包管理中,為了內部管理方便,將一些分包隊伍納入下屬序列進行命名,例如:第幾工程處、第幾項目部等,有的還以文件、會議紀要、發放工牌、安放標志牌等形式進行序列管理。一些不良分包隊伍便堂而皇之以總包企業下屬的名義對外簽訂合同、購買貨物,發生債務后便枉法把企業身上推,而發包單位也極有可能因承擔風險。
管控和隱患排查治理管理制度
第一章
總則
第一條
為進一步實現綠色安全生產的管理目標,依據國家安全生產方針及有關安全生產法律法規、標準、規范,上級公司規定,結合我項目部實際,全面體現預防為主,綜合治理的思想,實現對風險的超前預控,持續排查和消除安全隱患,特制訂本制度。
第二條
安全隱患與安全風險的區別,本制度所稱安全隱患,是指生產經營單位違反安全生產法律、法規、規章、標準、規程、安全生產管理制度的規定,或者其他因素在生產經營活動中存在的可能導致不安全事件或事故發生的物的危險狀態、人的不安全行為和管理上的缺陷,如果不及時采取措施就會導致事故的發生;而安全風險是指某一事故發生的可能性及其可能造成的損失的組合,它是通過評估手段進行分級管控,使生產經營活動中風險降低到能容忍程度。
第三條
各分包單位要把安全隱患排查治理和風險預控作為安全生產基礎工作常抓不懈,建立健全安全隱患排查治理和風險預控、建檔監控等制度,逐級建立并落實從主要負責人到每位員工的隱患排查治理、風險預控和監控責任制。
第四條
實施安全隱患和風險預控分級管理,定期排查、治理。對安全隱患和風險要分類定級,制定措施,落實責任,落實到人,限時整改或預控,使隱患整改和風險預控做到“責任、措施、資金、時間、預案”五落實。
第五條
實施安全隱患和風險預控閉環管理,建立完善的隱患排查治理和風險預控工作機制,落實隱患排查、建檔、評估、整改、驗收閉環管理,對重大安全隱患實行掛牌督辦、跟蹤治理、逐項銷項制度;落實危險源辯識、風險評估、分級、分責、監控、預警、預報制度。
第六條
對于新開工工程、新工藝、新設備、新設施的投入或生產安全環境有變化時,未進行風險評估和隱患排查或未對風險、隱患采取有效管控措施的不得冒險作業和施工。
第七條
安全隱患治理應堅持“及時有效、先急后緩、先重點后一般、先安全后生產”的原則,風險預控應做到使安全風險降低到能容忍程度的原則,做到不安全不生產,安全風險不掌握不生產。
第二章
安全隱患排查治理與風險預控職責
第八條
項目部及各所屬分包單位是安全隱患排查、治理和風險預控管理的責任主體。
第九條
項目經理是安全隱患排查、治理、整改和風險預控管理的第一責任人;生產副經理,對分管范圍內的安全隱患排查治理和風險預控管理過程負領導責任;項目總工程師負責對排查出的安全隱患進行評審,確定安全隱患級別,并對分管范圍內的安全隱患排查治理以及風險預控管理負技術領導責任;安全員對安全隱患排查治理和風險預控管理負監督管理責任。
第十條
項目名業務口對分管業務范圍內的安全隱患排查治理以及風險預控管理負管控責任;安全員對安全隱患治理以及風險預控管理負監督、巡查、歸檔責任。
第十一條
各分包單位的主要負責人是本單位安全隱患排查治理和風險預控管理的第一責任人;安全員對安全隱患的排查治理、復查及風險管控負監督檢查責任;分管負責人(工長、班組長)對分管范圍內的安全隱患排查治理和風險預控管理負領導責任,負責組織制定分管范圍內安全隱患整改方案和安全技術措施,是分管范圍內高級風險的管理責任人;項目、分包單位總工程師對排查出的安全隱患和辨識出的風險負責組織評審分級,確定治理措施,并將評審結果落實到各責任人;安全員對分管業務范圍內的安全隱患排查和風險辨識及其治理負監督管理責任;對安全隱患排查治理以及風險預控管理負有監督、歸檔、分析和上報的責任;分包單位負責人,對班組的安全隱患排查治理以及風險預控管理負全面責任;分包單位技術負責人,對本分包單位的安全隱患排查治理負技術管理責任,負責制定整改的安全技術措施,指導安全技術措施的實施;班組長,對本班組生產作業場所存在的安全隱患的排查治理及風險預控負直接責任;職工個人對本崗位作業場所存在的安全隱患排查治理及風險預控負直接責任。
第十一條
項目部,各分包單位應保證安全隱患排查治理及風險預控所需的資金,安全費用應優先用于安全隱患的治理與風險的控制。
第十二條
分包單位將生產經營項目、場所、設備,應承租單位簽訂安全生產管理協議,并在協議中明確各方對安全隱患排查治理和風險預控的管理職責。項目部對承包、承租單位的安全隱患排查治理和風險預控負有統一協調和監督管理的職責。
第三章
隱患排查治理
第一節
隱患分級分類
第十三條
根據安全隱患危害程度和整改難度大小,安全隱患分為一般安全隱患和重大安全隱患。
一般安全隱患:是指危害和整改難度較小,發現后能夠立即整改排除的隱患。
重大安全隱患:是指危害和整改難度較大,應當全部或者局部停工,并經過一定時間整改治理方能排除的隱患,或者因外部因素影響致使項目部自身難以排除的隱患。
第十四條
對查出的安全隱患要及時梳理出一般安全隱患和重大安全隱患,落實隱患治理責任人。按照安全隱患的嚴重程度分為重大安全隱患和一般安全隱患,按照解決的難易程度分為A、B、C、D四個等級。
A級:難度很大,項目部解決不了,須由公司或屬地政府主管部門協調解決的安全隱患。
B級:難度較大,項目部解決不了,須由公司協調解決的安全隱患。
C級:難度大,分包單位解決不了,須由項目部解決的安全隱患。
D級:班組、項目部安全部門能夠自行解決的安全隱患。
第十五條
對安全隱患應及時梳理分類,匯總分析。從生產(管理)部門和專業角度對安全隱患進行分類。施工安全隱患分類:管理、臨邊、洞口、機電、腳手架、消防、作業平臺,其它安全隱患分類由各分包單位確定。
第二節
安全隱患的排查治理辦法
第十六條
安全隱患排查分四級:分包單位、班組、職能科室、項目部。
事故隱患排查流程圖
班組排查
職能科室
項目職能部門排查
項目部排查
項目部技術評審定級
項目經理確認
ABC級事故隱患上報公司
公司安全、行保部排查
事故隱患治理流程圖
事故隱患檔案
一般事故隱患中的A級
一般事故隱患中的B級
一般事故隱患中的C、D級
重大事故隱患
治理的時限和要求,應急預案
治理目標和任務,采取的方法與措施
進行整改落實
項目部制定整改計劃和方案
項目部組織驗收,合格與不合格
隱患整改復查
銷檔
第十七條
各分包單位應結合實際和專業特點,從人、機、環、管四方編制隱患排查表,避免隱患排查治事理過程中的人為失誤。
第十八條
項目部每月排查二次安全隱患;項目部各業務口每周排查一次安全隱患并檢查治理情況;分包單位每日排查不少于二次安全隱患并將排查治理情況報項目部安全部門備查。
第十九條
對嚴重違章行為、習慣性違章現象和重復發生的隱患作為安全隱患一并排查治理。
第二十條
任何單位和個人在任何時間發現安全隱患,均有權有責任有義務向項目部安全部門匯報。
第二十一條
分包單位對每周、日排查出的安全隱患必須堅持“誰主管、誰治理,誰驗收、誰負責”原則,確定責任人、隱患等級、治理措施,進行登記,上報項目部安全部門。
第二十二條
班組排查出的安全隱患必須當班整改消除,并做好記錄。當班確實解決不了的安全隱患應及時向項目部安安全部門匯報,并制定具體措施,在保證安全的前提下才能組織生產。
第二十三條
一般安全隱患中的C級和D級由本單位按照“五落實”即:落實整改目標、落實整改措施、落實整改時限、落實整改責任、落實整改資金,的要求制定整改計劃和方案,責成立即整改或限期整改,并下達整改通知書。對限期整改的隱患,及時建檔編號,由整改責任人負責監督檢查和整改驗收,驗收合格后報本項目部主要負責人審核簽字、銷項,安全員對C、D級安全隱患的整改驗收情況進行定期和不定期檢查。
第二十四條
項目部各專業部室要經常了解各分包單位施工隱患排查治理情況,并督促整改。對安全隱患項目部按相關要求實行掛牌跟蹤管理,由專人監督落實。A級隱患上報公司,按公司要求整改;B級隱患由公司分管副總經理、總工程師負責落實,明確整改負責人,各分包單位根據主管部室處理意見制定初步整改方案和措施報相關部室,由相關部室組織審批確定后按照“五落實”即:落實整改目標、落實整改措施、落實整改時限、落實整改責任、落實整改資金的要求進行整改,由項目部首先對整改情況組織驗收,合格后報請公司相關部室組織驗收。對隱患進行閉環、銷項,安全部對B級隱患排查治理及整改驗收情況組織檢查;C級隱患由項目經理負責落實,由項目部明確各職能部門整改負責人;D級隱患由各分包單位負責整改落實。
第二十五條
項目部及各分包單位要把安全隱患的排查治理工作納入施工管理責任范圍,并根據安全隱患治理要求,由各分包負責人負責有關隱患治理措施及落實工作。
第二十六條
重大安全隱患的整改,由公司相關部門組織項目部相關負責人制定并實施安全隱患治理方案。重大安全隱患治理方案應當包括以下內容:
(一)治理的目標和任務;
(二)采取的方法和措施;
(三)經費和物資的落實;
(四)負責治理的部門和人員;
(五)治理的時限和要求;
(六)安全措施和應急預案。
第二十七條
對重大安全隱患由公司實行掛牌督辦,項目部負責具體牽頭落實,重大安全隱患整改結束后,由相關專業部室組織驗收、銷項。公司安全部對安全隱患的排查治理工作進行監察、復查。
第二十八條
重大安全隱患治理結束后,項目部與各分包單位應對治理情況進行評估,編寫評估報告,并將評估報告送報公司相關部門及安全部。
第二十九條
對于因自然災害可能導致事故災難的隱患,應及時排查治理,采取可靠的預防措施,制定應急預案。在接到有關自然災害預報時,應及時發出預警通知;發生自然災害可能危及人員安全的情況時,項目部立即啟動應急預案,并及時向公司相關部室報告。
第三十條
在安全隱患治理過程中,應采取相應的安全防范措施,防止事故發生。安全隱患排除前或者排除過程中無法保證安全的,應當從危險區域內撤出作業人員,并疏散可能危及的其他人員,設置警戒標志,暫時停工或者停止使用;對暫時難以停工或者停止使用的相關施工生產、設施、設備,應制定并落實相應的安全防范措施,防止事故發生。
第五章
信息報告
第三十一條
對排查出的重大安全隱患,各相關業務口及分包單位應當及時向項目部安全部門報告。
重大安全隱患報告內容應包括:
(一)隱患的現狀及其產生原因;
(二)隱患的危害程度和整改難易程度分析;
(三)隱患的治理初步方案。
第三十二條
各分包單位及項目部各業務口排查出的重大安全隱患和一般安全隱患中的A、B、C級安全隱患,匯總后于當日報項目部安全部門;各分包單位及專業分包單位,排查出的重大安全隱患和一般安全隱患中的A、B、C級安全隱患應及時向項目部安全部門匯總;各分包單位及專業分包單位上報的安全隱患A、B級隱患及排查出的A、B級隱患和重大安全隱患,于當日項目部安全領導小組長。安全隱患在未整改完成前必須每日上報,直至安全隱患整改完成。
第三十三條
每周、每月、每季對本單位安全隱患排查治理情況進行統計分析,并分別于第二日前報項目部,由項目部安全部門匯總分析并分別于第二日統計分析送報項目部主要負責人簽字。
第三十四條
項目部成立安全隱患檢查評審組,每月負責對各分包單位上報的重大安全隱患和A級、B級隱患進行最終評審定級。對列入A級安全隱患須由公司協調解決的,由公司以正式文件向項目部提交隱患整改書面通知書。
風險預控管理
各分包單位應建立健全安全風險預控管理制度,從“人、機、環、管”四個方面全面辨識本單位施工生產作業活動中的各種危險源,明確危險源可能產生的風險及其后果,對危險源進行分級、分類、監測、預警、控制,預防事故的發生。
一、危險源辨識、風險評估
各分包單位應組織員工對危險源進行全面、全員、全過程的辨識和風險評估,并確保:
1、危險源辨識前要進行相關知識的培訓;
2、辨識范圍覆蓋所有施工活動及區域;
3、風險評估采用LEC評價法,從事故發生的可能性(L值),
暴露于危險環境的頻繁程度(E值),
發生事故產生的后果(C值),
確定D值即危險程度,D值大于160為高級風險,責任人為分生管施工生產領導,
D值在70~160之間為中級風險,責任人為職能部門負責人,D值小于70為低級風險,責任人分包單位負責人。
4、每季項目部、分包單位根據下季度生產計劃安排從“人、機、環、管”四個方面進行危險源辨識、風險評估、制定風險預控措施,項目部編制風險預控手冊,分包單位編制風險預控明細清單,各崗位工種編制風險預控卡,職能業務口管控風險預控手冊,各崗位工種持風險預控卡上崗。
5、每月職能科室對分管分部、分項工程重新進行危險源辨識和風險評估,分包單位重新對作業場所進行危險源辨識和風險評估并更新風險預控明細清單。
6、各生產班組每班召開班前講話(教育)會,組織員工進行班前、作業前危險源辨識和風險評估,對風險采取措施予于消除,對大的風險及時匯報。
7、凡是有新設計、新工藝、新環境、新設備、新設施時,必須要進行危險源辨識和風險評估。
8、項目部各分包單位應組織相關專業,班組長人員定期或不定期對風險預控手冊進行修訂和完善。
二、危險源監測
項目部各分包單位應采取措施對危險源進行監測,以確定其是否處于受控狀態。
并確保:
1、危險源監測方法適宜,并在風險管理程序中予以明確;
2、危險源監測設備(確實需要的情況下)定期檢驗,確保靈敏、可靠;
3、危險源監測信息傳遞暢通、及時,相關信息能及時錄入管理臺帳。
三、風險預警
項目部各分包單位應采取措施對危險源產生的風險進行預警,使項目管理層和責任人能夠及時獲取并采取措施加以控制。
(1)針對不同級別、類別的危險源和不同程度的風險,制定相應的預警方法;
(2)建立完備的信息流通渠道(微信、QQ群),使預警信息傳遞暢通、及時。
四、風險控制
項目部各分包單位應執行政府相關法律、法規、制度中對風險管理的要求,建立風險控制程序,對風險進行有效控制。
(1)對危險源及其風險的控制遵循消除、預防、減弱、隔離、聯動、反映、警示的原則;
(2)危險源辨識、風險評估、風險管理標準與措施制定及隱患消除、控制效果評價等環節符合施工生產的運行模式;
(3)制定年、季、月度生產作業計劃時應以上年、季、月度風險評估報告為依據,充分考慮本年、季、月度計劃實施時潛在風險;
(4)編制《操作規程》、《安全技術措施計劃、方案》、《應急預案》及其它專項安全技術措施應對危險源進行有效控制。
(5)在高級風險范圍內進行作業時,必須編制專門的安全措施,并明確安全施工管控程序。
五、信息與溝通
項目部各分包單位應建立信息溝通程序,以確保員工與相關方能夠及時獲取風險預控管理信息,并可相互溝通、告知,(微信、QQ群),單位應確保:
(1)員工參與風險預控管理和制定、評審;
(2)員工參與危險源辨識、風險評估及風險管控標準、管理措施的制定;
(3)員工了解誰是現場或當班安全風險負責人;
(4)組織員工進行班前、作業前風險評估,并留有記錄(班前教育記錄并簽到)。
六、財政保障
項目部各分包單位應根據存在的風險制定安技措施投入計劃,保障管控風險的投入、降低安全生產風險,并應做到:
(1)建立《事故費用評估報告》及年度《安全生產風險評估報告》并對降低風險的投入進行相關分析;
(2)對單位年度事故損失進行分類統計、分析,記錄齊全;
(3)對單位年度安技措施費用投入計劃、完成情況進行分類統計、對未按計劃完成的投入進行分析,記錄齊全。
七、評審
項目部各分包單位應按規定的時間間隔對風險預控管理進行評審,以確保風險預管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。
1、每年年底總工程師(技術負責人)組織相關人員、工程師對各分包單位辨識的危險源進行風險評估,確定風險級別、落實責任人、確定預控措施,印發風險預控手冊;
2、每月各分管技術負責人組織相關人員對本施工范圍內的危險源再進行辨識和評估,對新的或升級的風險重新確定風險級別、落實責任人、確定預控措施,如有變化重新修訂風險預控明細清單;
3、每月各職能口,組織相關人員對各分包單位分管范圍內的危險源再進行辨識和評估,對新的或升級的風險重新確定風險級別、落實責任人、確定預控措施,如有變化重新修訂風險預控明細清單;
4、班組每天早班組織員工進行班前、作業前危險源辨識和風險評審。
北京城建七
項目部
2018年
月
日
—
關鍵詞:希尼爾水庫;水利水電工程;分包;管理
中圖分類號:F284,TV51 文獻標志碼:B 文章編號:1003-9805(2016)01-0054-02
前言
改革開放30多年來,隨著國家經濟的飛速發展和改革的不斷深入,我國的水電事業也得到了大力發展。水電工程項目施工難度大、技術要求高的特性[1-2]決定了資質、業績雙優的水電施工企業在我國國內并不多,因此各大型水電施工單位承接的項目較多,管理能力、資金條件、機械設備、專業技術人才等都有不足,這就造成水電建設工程分包在所難免[3]。目前我國水電工程建筑市場中,工程項目分包管理基本上形成了以資質、業績雙優的施工企業總承包為龍頭,以分包隊伍和農民工為依托的工程分包管理形式[4]。
1當前水電建設工程分包管理存在的問題
1.1非法轉包、違法分包現象突出
雖然法律明確規定禁止工程非法轉包和違法分包,但在目前的建筑市場環境下,總承包單位將其承包的全部建設工程轉包給其他單位或將其承包的全部建設工程肢解后,以分包的名義分別轉包給其他單位的變相轉包形式很常見[5]。在實際水電工程分包過程中,未經業主同意、超越資質承攬工程、分包單位將其承攬的工程再次分包等違法分包的現象也很突出[6]。
1.2部分項目以包代管現象明顯
中國水電行業的大力發展,使得各大型水電施工企業承接的項目較多,但相關技術、管理人員不足,關鍵崗位的管理人員不到位,于是將承包的項目進行轉包或分包。但是出現將對技術、管理能力有一定要求的工作分包給了沒有達到相關要求的分包單位。某些分包商由于自身的原因導致分包工程影響整體工程建設目標,最終總承包商受分包商影響,出現履約能力不強、違約甚至出現事故的情況[7]。1.3選擇分包方不規范在水電建設市場中,施工分包的市場化程度不高。一方面,由于總承包單位各項目部對分包單位尚未實行信息資源共享,導致各項目部只有少數幾個長期合作的分包單位,當項目需要對資質、業績要求更高的分包單位時就顯得捉襟見肘,即增加了各項目部對分包單位選擇的隨意性[8]。另一方面,由于工期緊、業務重等外部因素,部分總承包單位對新引入的分包單位缺乏必要的了解和考察,對分包單位信譽、業績等資料審核不認真、不規范。
2希尼爾水庫工程分包管理
希尼爾水庫工程位于新疆庫爾勒市西尼爾鎮境內,是世界銀行貸款項目塔里木盆地灌溉與環保(二期)工程子項目之一,同時也是塔里木河近期綜合治理工程中開-孔河流域維護塔里木河生態向下游輸水的重要調蓄工程。水庫從孔雀河第一分水樞紐引水,經庫塔干渠總干渠輸水,為注入式中型平原水庫。水庫工程包括:主壩、副壩、引水閘、引水渠、放水閘、分水閘、放水渠及附屬設施等。大壩上游護坡設計為混凝土板(C30F300W8)護坡,板厚15~22cm;壩體為砂礫石均質壩,頂寬6m,上游壩坡1∶2.5,下游壩坡1∶2;壩體防滲采取斜鋪復合膜(兩布一膜)結構,其中膜厚0.75mm,無紡布規格為200g/m2;壩基防滲,根據地質、水文情況的不同,分別采取PE塑膜、塑性混凝土防滲墻、水泥土防滲墻三種不同形式的防滲方式。大壩全長7.65km,最大壩高20m,壩基最大防滲深度15.5m。工程于2000年5月正式開工建設,2003年3月開始蓄水,2008年10月通過竣工驗收。本文以希尼爾水庫站建設工程分包管理為例,從8個方面建設制度化管理的分包模式。
2.1建立健全的規章制度
為規范希尼爾水庫工程分包管理行為,保證分包相關各方的合法權益,希尼爾水庫管理處作為業主單位,根據《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》等法律、法規及規章制度,結合希尼爾水庫工程建設管理實際,研究制定了《希尼爾水庫工程分包管理辦法》、《希尼爾水庫工程分包管理若干補充規定的通知》等規章制度,明確工程分包的范圍、施工過程中分包各方的相關職責、分包項目的申請、審查、審批流程、分包人的清退、對相關責任方的追責以及相關資料的存檔等要求。為參建各方優選分包商提供了切實可行、易操作的制度措施。
2.2努力探索并推行“架子隊”分包管理模式
“架子隊”分包管理模式[9],即以總承包單位有相應技能的管理、技術人員和生產骨干建成分包隊伍的骨架,以農民工充實勞動力形成分包作業隊伍進行工程施工。該模式的核心是加強對作業人員的監管力度,確保作業過程管控到位,不出現死角,實現總承包單位施工現場管理層與作業層的有機結合,確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行。
2.3引入承包商信用評價管理機制
為保證希尼爾水庫工程分包工作平穩、有序的開展,希尼爾水庫管理處特引入了承包商信用評價管理機制,通過量化考核方式對工程參建各方履行合同的能力和信用進行評價,通過實行定期評價方式,及時、客觀、公平、公正地對各參建單位進行考核、綜合評分,并建立各參建單位的信用考核管理臺賬,最終將各參建單位的信用綜合評價結果納入招投標工作評分體系中。承包商信用評價管理機制的推行,既能督促參建各方提升自己的管理能力、避免出現信用危機,又能為業主單位后續項目選擇資質、信譽均良好的承包商提供有力的保障。
2.4嚴格“準入”“清退”制度
設置必要的“準入”門檻、完善并嚴格執行相關的“準入”“清退”制度,保證進入現場的分包隊伍具有相應的施工資質、管理水平和經濟實力,這是保證希尼爾水庫工程建設過程中各項目標能夠順利實現的前提。為此,希尼爾水庫管理處嚴格規范分包隊伍和農民工的使用,針對特定具體項目,明確特定分包隊伍準入程序、相關資質、業績以及人員配置和管理要求,嚴格“準入”制度。對現場管理混亂、各項工作開展不力、隱患、違章甚至事故連連的分包隊伍,堅決予以清退,同時進入業主單位“黑名單”,嚴禁該分包隊伍承擔希尼爾水庫工程的后續工作。
2.5專家檢查組現場檢查
為了全面掌握希尼爾水庫工程現場分包情況,業主單位每年度組織外聘專家和相關部門人員成立工程分包檢查組,對希尼爾水庫工程分包情況進行專項檢查。同時在合同執行期間,希尼爾水庫管理處會不定期地組織相關部門人員對現場分包情況進行檢查,保證各參建單位嚴格履行國家法律法規及業主相關管理規定。通過定期和不定期的現場檢查制度,有效地提升了承包商及分包隊伍的現場管理水平,增強了農民工的綜合素質,為希尼爾水庫工程建設的有序推進保駕護航。
2.6加強教育培訓
通過每年選派相關人員到其他水庫工程相互交流;邀請各參建單位、監理單位召開合同分包管理經驗交流會;參加國家相關部門組織的合同分包管理培訓班等方式,業主單位提高了合同分包管理人員的管理水平。同時,還督促承包商針對工程特點、技術難點對分包隊伍及農民工進行相應的崗前、過程中及相關的特種作業教育培訓活動,通過積極開展各類教育活動切實提高分包隊伍及農民工的業務技能、安全意識和綜合實力。
2.7工程分包中農民工工資保障
為堅實有效地做好分包管理工作,業主單位將農民工工資監管作為分包管理工作中一項重要內容。希尼爾水庫管理處在簽訂施工承包合同的同時,簽訂農民工工資支付監管合同,在財務支付的過程中,實行扣留農民工工資保證金制度,扣留額度為工程結算款額的2%,當年保證金于次年3月份和10月份現場檢查無拖欠農民工工資情況后分別退還30%和60%,剩余10%待工程完工驗收、無拖欠農民工工資及分包商無經濟糾紛問題時退還。通過這一措施加強了業主對分包商的管理力度,有效的保護農民工的合法權益。
2.8分包管理審計制度
希尼爾水庫管理處按年度引進第三方咨詢單位進行年度項目審計工作。咨詢單位在審計過程中針對分包管理提出的意見,業主認真對待;對前期已辦完結的工作認真整改、在后續工作中按照新管理方式嚴格執行。審計制度的引入,既能提高業主單位內部管理水平,又能有效地預防和降低日后工作中分包管理的風險,為希尼爾水庫工程建設各項目標的順利實現提供了有力的保障。
3結語
在目前的水利水電工程建設市場中,水電工程建設分包管理已成為日常管理工作。希尼爾水庫管理處采取上述加強分包管理的各項措施在工程建設過程中發揮了不可磨滅的作用,有效地保證了水庫工程各項建設目標的圓滿完成。
參考文獻:
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【關鍵詞】現階段;工程項目;分包管理
廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業,總結近年來工程項目分包管理的經驗和教訓,筆者對現階段的工程項目分包管理作了如下研究,供同行參考。
一、分包管理常見問題和建議
(1)分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題,以次充好,魚目混珠;施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。對策:在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等,現場嚴把材料關,總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息,提高業務能力,堵住分包商的空子;提高自身業務水平,動態檢查,研究質量缺陷,分析原因,制定改進計劃,實施和督促分包商改進。
(2)分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策:合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前,采用樣板工程引路的辦法,實際考察,防止低劣素質隊伍進入;總包方督促分包商采取措施加大培訓投入,必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
(3)分包商工期拖延。對策:總包方加強現場進度檢查監控,制定激勵、獎罰措施,與有關各方及時溝通。
(4)分包商只顧自身施工管理,處處節約成本,保護自己,分包商總是專注于個體的施工管理,并且總是內斂的,忽略項目整體系統性。對策:在合同中要求分包商承擔協調配合義務,現場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包商主動配合總包管理的行為。
(5)建設單位直接進行專業分包的工程,總包單位與專業分包單位處于平行關系,相當予平行發包,這樣關系的項目建設單位應設置項目管理機構,委托監理配合協調管理,有利于工程項目順利開展。監理機構在項目管理中能夠起到公正的協調作用,化解矛盾,使總包企業、分包企業和業主之間的利益得到最大的保護,科學合理地審批各施工單位的施工進度計劃。督促施工單位按計劃完成建設任務。但在工程質量方面一般總包和分包不存在連帶責任,總包對直接分包商的施工質量不參與檢查驗收和質量管理工作。工程質量主要由監理進行控制,加大了監理的質量管理職責和項目技術經濟管理協調工作。
二、分包管理主要措施
(1)項目組織機構的管理。項目分包工程經理進場后,首先要建立分包項目管理機構,成立分包項目經理部,組建項目管理班子,建立健全質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。向項目監理機構申報企業資質和項目管理人員崗位資質證書以及特種作業人員上崗證書進行審查。接受總承包企業的現場安全生產和文明施工的管理。
(2)技術質量的管理。分包商應對本專業施工圖進行仔細審核,對發現的設計缺陷、質量問題及矛盾部位應及時報監理單位,由監理單位會同業主、設計單位重新修改,避免因設計引起的質量問題。組織技術人員熟悉專業施工圖紙編制施工組織設計或施工方案。
(3)材料設備質量管理。分包商采購的材料、設備等的品脾、產地、規格、技術參數必須與設計及合同中規定的要求一致,不符合要求的材料、設備必須退場。
(4)進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設備,必須在第一時間(24h內)填報《材料/構配件報驗單》及《工程設備報驗單》,報監理單位進行核實,無誤后,方可入庫或使用。
(5)施工過程的質量管理。首先,各分包商應配備足夠的現場質量管理人員,并將人員名單書面上報監理單位。同時分包商對產品質量進行“三檢制”(自檢、互檢、交接檢)檢查,并做好檢查記錄,凡達不到質量標準的,監理工程師不予以簽證付款并促其整改,對一些成品與半成品的加工制作,監理機構抽派人員趕赴加工現場進行檢查驗證。
(6)成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后,對產品的保護進行系統管理,并指派專人看護直至交付業主使用為止。
(7)對分包單位的工期管理。總承包對該承包工程工期目標的最終依據是合同工期,即在約定的時間內必須向業主交付最終產品,為此總承包技術、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理,各分包商的計劃工期必須實現投標書承諾的合同工期要求。
(8)對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大,專業分包單位較多,為確保施工正常有序的進行,各分包商應做到以下幾點:
從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統一的安全管理體系之中,進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育,并由總包方質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度,如:人員登記制度、人員進出場制度、區域通行證制度、生活區管理制度、門衛制度等,分包商必須遵守,以確保施工現場安全、文明施工。
(9)對分包單位的技術資料管理。各分包單位必須配齊本專業的施工規范、驗收規范和標準圖集,以便在施工過程中有據可查;負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記,記錄當天施工的詳細情況及存在問題;分包商根據本行業的現行標準或驗收規范獨立做好資料,在工程竣工時將竣工資料(包括質量保證資料、質量檢驗資料、質量評定資料)一式六份原件(用本行業的標準表格,黑色單面復寫紙,黑色水芯檔案筆填寫)移交總包方或建設單位。所有資料必須與施工日記及現場施工情況交圈對口,及時準確不得作假,并滿足竣工驗收的要求。
(10)參加工地協調例會。各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加每周的協調會,以便于解決施工中存在的問題。
(11)配合問題。現場施工總布置由總承包統一管理,在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地,各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介紹
某工程(以下簡稱A工程)于2006年11月1日開工,計劃2008年8月17日竣工,實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡,地下1層,地上17層,總高度62m。
A工程由主樓和群樓組成,1層設有大堂,2~3層為餐飲,4~17層為賓館。A工程由業主將專業性較強的分部分項工程,主要為預應力管樁、鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程等直接分包給相應的分包企業。
A工程是業主在一級市場上采用招投標的方式選定的施工總承包企業,合同簽訂時對專業分包單位進行約束,由總承包企業負責項目的管理工作,分包單位向總承包企業交納配合費和項目管理費的模式。在勞務市場上總承包企業直接向勞務分包商進行分包,構成了本項目承包方式。
業主在項目管理上設有項目管理部并委托監理單位對工程實施監理。
(二)事件過程描述
A工程于2006年11月1日開工,業主首先將基礎土方和靜壓管樁工程直接發包給土方施工公司和樁基礎施工公司。土方和樁基礎施工期間由分包企業管理施工現場,監理單位監督施工質量,督促施工單位做好安全文明施工和現場管理。樁基礎于2007年1月5日施工完成,并做好越冬保溫工作,然后項目停工。由于手續不全沒有按建設程序辦理施工許可證,設計圖紙也只有樁基礎施工圖紙,沒有進行招投標選擇工程總承包企業。但經過招投標選擇了監理企業,并進場實施監理工作。隨后業主積極辦理相關手續,落實施工招投標工作,在當年年底委托招投標機構組織了項目施工招標工作,選定施工總承包企業。
冬停期間總承包企業與業主洽商合同,確定總承包企業于2007年3月15日進場。總承包合同范圍是A工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務。專業性較強的分部工程要進行專項發包(幕墻、空調、消防、電梯、智能、鋼結構、鋁塑窗和高級裝飾)等工程。同時辦理專業分包(土方和樁基礎工程)資料的移交工作,申請開工。總承包企業項目經理部進場后,組織搭建臨時設施,編制施工組織設計,安排人員熟悉圖紙,進行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業開始施工。
業主項目管理部在總承包項目部進場施工后,進一步落實專項工程的承發包工作。由于二次設計進展緩慢,導致專項發包工作進展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設,影響后期幕墻的施工,增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題。空調、消防、智能管線預埋和預留空洞工作事先委托總包企業代做,使工程得以順利進行。主體結構施工到16層時,業主項目管理部征得總包企業同意后直接選定幕墻專業分包單位,并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進場,幕墻專業施工隊對施工現場經過熟悉了解后提出要求,要利用總包企業的雙排外腳手架安裝幕墻結點鋼板和骨架及石材。總承包企業提出有償使用問題并與幕墻專業施工隊產生矛盾。總承包企業認為,幕墻專業施工隊是同業主簽訂的分包合同,分包企業和總包企業之間沒有合同,與總包企業沒有友生關系,相互之間是平行承包關系,涉及的一些費用問題沒有人承擔。導致相互之間無法配合,影響了整個工程的施工進度。
(三)關鍵措施
因總包單位要求幕墻專業施工隊承擔腳手架使用費用,幕墻專業施工隊進場后未能正常施工。同時,由于幕墻專業施工隊進場較晚,主體施工已將完成,且由于設計工作滯后,沒有做幕墻預埋件。導致工期緊,任務量增加,處于冬期施工幕墻龍骨,工效低成本高,利潤微薄難以接受。總包企業強調本單位只承包工程的主體,不是總包,實質是部分承包,沒有義務為其他分包企業提供各項服務。因此要求各專業分包要上繳現場管理費和配合費,如果使用總包企業的機械設備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程,以項目監理部為主,業主項目管理部與總包企業和各分包企業進行多次協商,最終達成一致意見,即幕墻分包商向總包企業繳納部分項目管理費和機具使用費,按照A工程的實際幕墻施工需要,總包企業提供腳手架及部分設備給幕墻分包商使用。考慮到總包企業利潤受到影響方面,將裝飾工程發包給總承包。
該工程分包管理過程中,關鍵在于業主在該項目中承擔著主要管理工作,且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現的矛盾和問題沒有預見。項目實施過程中,監理單位實施監督管理協調各項工作,分包商直接對業主,工作中又同總包企業密切聯系,依托總承包企業設備機具的配合來完成自己的任務。該項目實施過程中,監理單位起到很大的溝通、協調作用。項目監理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通,與業主的協商促進了總包與分包商的合作。項目監理部協助業主項目管理部做好項目管理工作,實現分包商配合總包企業的工作,推進工程能夠順利進行。
(四)結果狀態
由于業主項目管理部在分包管理過程中,沒有預見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔問題,造成總包企業和幕墻分包企業之間由于設備和腳手架使用費用問題發生矛盾,最終雖然經過協商達成了一致崽見,但是對A工程也帶來一定的影響,主要為:
1.各專業分包企業按合同總造價的2%向總包企業交納現場管理費,其他配合費雙方協商,監理協調解決;
2.經過多家分包和總包商反復協商與監理的協調最終達成一致意見,形成會議紀要,保證了A工程按調整后的計劃工期完成項目的建設任務;
3.A工程進度拖后4個多月;
4.A工程管理費用升高,協調工作量增加;
5.A工程未能按照計劃實施,由于工期延后,造成冬期施工費用增加。
(五)問題分析和建議
由于項目管理過程中,業主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為,造成總承包商與分包商之間出現大量的管理協調問題和責任承擔問題,項目各方的精力被牽制,管理效果不能達到預期。A項目采用業主直接分包給專業分包商,通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關系;這樣的承發包方式是現階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業主的利益最大,總承包商沒有獲得總承包的權利和義務。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費,使得總承包商能夠認可形成了以施工總承包為龍頭,專業施工企業為骨干,共同完成項目的建設任務。但是,同時帶來的矛盾和問題也較多,經常造成工期拖延,費用上升,部分不能達成協議的,將嚴重影響項目的實施計劃和預期效益。
A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠,而分包企業較多(鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程),沒有承擔起施工現場的各項管理職責,造成總包與分包之間不可調和的結果。
參考文獻
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關鍵詞:合同管理、法律風險、防范、應付措施
Abstract: the face of a complex market environment, construction contract unit to with the developer, subcontractor signing the project or the subcontract, the parties to the contract signed the contract on the legal risk may be taking the lack of understanding of the execution of the contract, in the process, once appear, disputes, often can sign up for a party to the contract caused irreparable loss, therefore, to the contract management in common law has a clear understanding of the risk.
Keywords: contract management, legal risks, prevent, cope with measures
中圖分類號:TU723.1 文獻標識碼:A文章編號:
-、風險概述
風險是指由于疏忽大意沒有預見、或僥幸可以避免,而造成的難以克服、難以控制的客觀情況。風險不是不可抗力,二者最大區別是:風險來源于疏忽大意、或者僥幸等主觀過錯;而不可抗力是沒有主觀過錯。建筑工程合同是發包人與承包人之間為完成商定的建設工程項目,確定雙方權利和義務的協議,如果合同簽署時對可能承擔的法律風險認識不足,往往會給簽約一方造成難以挽回的損失。
二、常見風險分類
合同風險可以簡單分為兩類:
(一)、經營風險:指在經營活動中為了獲得最大利潤和效益而自愿加重責任、并通過自己的努力能夠實現預定經營目標的情況。其特點是,經營風險與獲得效益可能是成正比的,例如:施工單位愿意承擔市場材料漲跌的風險以固定單價、或總價包干形式承接工程。
(二)、法律風險:在經營活動中出現的不受法律保護的行為,或者權利與義務極不平等、使自己始終處在只承擔或多承擔義務而不享有或少享有權利的情況。其特點是,法律風險一旦形成,就會使自己始終處于不利地位并必然遭受損失,而且這種不利局面和損失往往不能通過單方面繼續履約來避免。例如同意承包商以個人名義簽訂勞務施工合同造成的法律風險,本文將著重就常見的幾種法律風險及其防范應對措施進行探討。
三、合同管理中常見的法律風險及防范
(一)、超越資質分包
案例:分包人以個人名義與總承包商簽署分包或勞務合同,施工過程中出現因分包人拖欠工人工資、人員傷亡事故,工人將總承包告上法庭,法庭裁決由總承包商支付工人工資、賠償工人損失。
我國《建筑法》第29條 “禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。”個人不能以法人名義簽訂合同,更不可能具備相應的資質條件。因此,承包單位與個人簽署分包或勞務合同屬于無效合同,總承包單位應承擔其相應責任。
防范措施:
1、不以個人名義簽署工程合同,建筑合同主體必須為獨立的法人單位,或由獨立法人單位組成的聯合體。
2、不與超越本企業資質等級許可的業務范圍承接任務的建筑施工企業或建筑勞務公司簽訂合同。
(二)、壓縮合同工期的風險及其防范
案例:在中標或者合同訂立后,發包人單方面要求壓縮合同工期,承包人迫于發包人壓力接受工期壓縮條件,并簽訂補充協議或合同。
發包人此種行為從法律角度來講是違法的,我國《招標投標法》第46條、第59條都規定,招標人、中標人訂立背離合同實質性內容的協議的,責令改正;國務院《建設工程安全生產管理條例》第7條明確規定:建設單位“不得壓縮合同約定的工期”。
防范措施:
當發包人提出的壓縮合同工期的要求時,承包人可采取以下防范措施:
1、承包人有權拒絕壓縮合同工期的要求;
2、在符合工程安全、質量等規范,并且制定了合理趕工措施的情況下,承包人可以與發包人簽訂趕工協議,同時承包人可以提出合理的趕工措施費用以及提前竣工的獎勵辦法。
(三)、關于“建設單位付款后總包人才向分包人付款”合同條款的法律風險與防范
案例:某總承包人的分包合同條款中約定:“……當建設單位不能按期向總包方支付工程預付款或者工程進度款時,應當視為總包方向分包方的付款期限尚未成就,分包方不能依據分包合同中的付款時間向總包方索要工程價款,也不得因此追究總包方逾期付款責任”。后因建設方未能按時付款,總承包人因而拖欠工程款,經法庭裁決,由總承包人按照合同約定的進度款付款比例支付分包人。
1、總包人的法律風險及其防范:
“建設單位付款后總包人才向分包人付款”的條款,并不能保障總承包人完全規避法律風險。這是一種約定不明的付款方式,在實際工程訴訟案例,一旦建設方不能按時付款,很可能會導致總承包人較大的損失。
防范措施:總承包人可采取以下防范措施:
⑴應當積極要求建設單位按照合同約定履行付款義務;
⑵不要用消極的方式規避對分包人的付款責任,應當在分包合同中明確約定工程款支付方式和付款時限;可以選擇有墊資能力的分包人,以防止分包人因資金枯竭而直接影響工程進度和工程質量。
2、分包人的法律風險及其防范:
由于分包人不能控制和及時了解到建設單位付款金額和時間,也不能控制總包合同,因此會失去及時追索工程進度款的主動權,給自己造成極大的資金壓力;
防范措施:
⑴不要簽訂付款期限、付款金額和付款方式不明的合同,合同簽署要明確付款方式及付款期限。
⑵在簽訂了付款期限、付款金額和付款方式不明的合同后,應當積極與總包人協商修改合同條款;
⑶協商不成,可以“約定不明”或者“顯失公平”為由及時按照合同約定申請仲裁或者提訟,以維護自身合法權益。
(四)、未及時變更合同價款導致合同糾紛的問題
案例:施工單位在施工過程中,未能及時申報工程變更價款,工程竣工后在結算書中才申報,建設方以超過申報失效為由不予認可變更價款,從而導致合同糾紛。
在常用的《施工合同》“通用條款第31.1條約定“承包人在工程變更確定后14天內,提出變更工程價款的報告。”
31.2款約定:“承包人在雙方確定變更后14天內不向工程師提出變更工程價款報告時,視為該項變更不涉及合同價款的變更”。
31.3 款“工程師應在收到變更工程價款報告之日起14天內予以確認,工程師無正當理由不確認時,自變更工程價款報告送達之日起14天后視為變更工程價款報告已被確認。”
由此可見在工程變更后的申報時限14天的重要性。在發生設計或價款變更時,應當及時申報或與發包人協商解決,不能等到竣工后才提交工程價款變更文件,否則,吃虧的很可能是承包人。
防范措施:
1、在收到發包人書面變更通知后14天內申報變更造價款,并要求對方簽收。
2、在合同約定的期內申報部分變更造價款后,如發包方在14日內無正當理由未確認或未回復,承包人則按合同視作發包人已經默認申報的變更造價款,以此來挽回損失,或達到雙方認可延長申報有效期限及確認期限的目的。
3、在合同專用條款內,同發包人協商適當延長造價變更申報有效期及確認時限。
(五)、合理停工追索工程欠款問題
對承包工程的施工企業來講,在工程施工過程中,追索拖欠工程款最有效的方式不是仲裁或訴訟,而是在施工過程中合理停工,不支付工程款就停工或不交工。
1、約定停工:是指在合同約定的停工情形出現后,按照合同的約定停工。一般施工合同中都有關于發包人拖欠工程預付款和進度款后,承包人可以停工的約定,迫使發包方支付工程款,防止拖欠款額的進一步擴大。
2、法定停工:是指按照法律規定的情形出現后依法停工.承包人依法停工后,還有權要求賠償停工、窩工等損失。
合同法第283條規定:發包人未按照約定的時間和要求提供原材料、設備、場地、資金、技術資料的,承包人可以順延工程日期,并有權要求賠償停工、窩工等損失。
合同法第68條規定:“應當先履行債務的當事人,有確切證據證明對方有下列情形之一的,可以中止履行:
⑴經營狀況嚴重惡化;
⑵轉移財產、抽逃資金,以逃避債務;
⑶喪失商業信譽;
⑷有喪失或者可能喪失履行債務能力的其他情形。當事人沒有確切證據中止履行的,應當承擔違約責任。”
應對措施:
⑴在合同中約定明確發包人付款條款,以及明確停工條件。如發包人如果出現違約條件,承包商可以依據合同停工,以減小自身損失。
⑵在出現發包商違約情況后,承包商提出工期順延,申報停工窩工索賠。或就暫時墊資施工的條件同發包人協商解決。
(六)、 “擴大勞務分包合同”的法律風險
“擴大勞務分包”合同,就是將主體工程在內單位工程的勞務、部分或全部主材、機械設備、施工周轉材料等打包在一個勞務合同內發包的合同,在目前的建筑市場環境下,此種發包模式較為常見。
“擴大勞務分包合同”一旦發生訴訟糾紛,將可能會給總包方帶來以下嚴重后果:
由于承包人超越勞務資質承包工程,法院或者仲裁機構極有可能將該“擴大勞務合同”認定為轉包而導致合同無效,最終可能會按照當地的信息價“據實結算”,最終導致對總承包人不利的后果;
法院或者仲裁機構很有可能認定勞務分包合同中不應當包含消耗性主材、大型機械設備、模板及腳手架等周轉材料,從而在勞務合同價款中將該類材料剔出,讓總承包人根據實際采購價或者租賃價對消耗性主材、大型機械設備、周轉材料“據實結算”,最終導致對總承包人不利的后果。
防范措施:
1、總承包人應嚴格審查勞務公司的資質,根據勞務資質類別和等級簽訂相應的勞務分包合同,防止無效勞務分包合同情況的發生;
2、不簽訂所謂“擴大勞務合同”。
3、對于需要委托勞務分包人代購、代租的材料或者設備,雙方要另行簽訂合同,明確雙方各自的職權和責任。
(七)、施工總承包下的指定分包管理的法律責任
案例:總承包人與建設方負責招標、并確定的專業指定分包簽訂施工合同,指定分包在保修階段就保修及保修金支付問題與業主發生糾紛,而將總承包人告上法庭。
目前我國的工程實行總承包管理的較為普遍,在建設方負責招標、并確定的專業指定分包后,通常由總包與指定分包簽訂施工合同,由總承包負責對整個工程包括指定分包工程的管理,一些總承包認為指定分包由建設方確定,與自己關系不大,疏于管理及所擔負的法律風險。
建筑法第29條:建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責;分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
總承包商與指定分包簽訂合同,意味著雙方確立合同主體關系,因此指定分包和總承包的自行確定(須經發包方認可)的分包,對于總承包在合同執行、分包管理層面無實質差別。
防范措施:
1、重視指定分包合同的簽署,明確雙方合同的權利及義務。
2、充分認識指定分包合同中雙方承擔的法律責任,嚴格履行合同。
(八)、承包人進行工程索賠應注意風險
在日常工程建設合同履行過程中,建設方或承包商由于非自身原因而受到經濟損失或權利損害,通過合同規定的程序向責任方提出經濟或時間補償要求稱作工程索賠。一般分為承包人索賠及發包人索賠,這里著重討論承包人在進行索賠時應注意的問題。
合同履行過程中,由于建設方違約、合同文件缺陷、施工內外部環境條件變化等非承包商原因造成施工費用及工期的增加,承包商時常出于維持同建設方合作關系考慮,或疏忽索賠的時效及連續性,或因證據不充分,而不能取得理想的索賠效果而遭受損失。
1、索賠成立條件
⑴索賠事件已經發生
⑵非承包商責任造成
⑶滿足索賠程序
只有同時滿足上述三個條件,索賠才可能成功。
2、索賠程序
⑴索賠事件發生后28d內,向監理工程師發出索賠意向通知。
⑵發出索賠意向通知后的28d內,向監理工程師提交補償經濟損失和(或)延長工期的索賠報告及有關資料。
⑶建設方監理工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關資料后,于28d內給予答復。
⑷監理工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關資料后,28d內未予答復或未對承包人作進一步要求,視為該項索賠已經認可。
⑸當該索賠事件持續進行時,承包人應當階段性向監理工程師發出索賠意向通知。在索賠事件終了后28d內,向監理工程師提供索賠的有關資料和最終索賠報告。
3、索賠證據
⑴招標文件、合同文本及附件,其他各種簽約(備忘錄、修正案等),建設方認可的工程實施計劃,各種工程圖紙(包括圖紙修改指令),技術規范等;承包商的報價文件,包括各種工程預算和其他作為報價依據的資料,如環境調查資料、標前會議和澄清會議資料
⑵來往信件(書信、電子郵件等)。
⑶各種會議紀要;施工進度計劃和實際施工進度記錄;施工現場的工程文件,工程照片,氣象報告,工地的交接記錄。
在工程索賠實踐中,只有做到證據充分,程序合法,才可能獲得良好的索賠效果。
應對措施:
⑴索賠事件發生后,嚴格按照索賠程序提交索賠證據。
⑵承包商應可以提出較高的索賠期望,積極同建設方協商,適當讓步,從而實現預期的索賠目標。
(九)、結算申報及簽收的法律風險
案例:2003年5月深圳某工程竣工移交后,分包人同總承包人進行結算,由于存在種種爭議雙方始終未能達成一致意見,2004年8月,分包人向總承包人遞交書面正式申請結算書,申請結算金額941.7萬元,并獲得總承包人員的書面簽收。2004年11月初,分包人將總包人告上法庭,法院最終根據合同條款,以在“28天內無異議回復視作默認”為依據,判分包人勝訴。
建設工程合同33.2條:“發包人收到承包人遞交的竣工結算報告及結算資料后28天內進行核實,給予確認或者提出修改意見。”而接受單位在收到申報的結算書時,往往法律風險意識不足,草率簽收,事后未能時限內回復意見或確認,而造成不必要的損失。
防范措施:
1、慎重簽收結算書,如發現結算結算依據資料尚未齊全,可以暫不予簽收或書面回復要求補充結算資料。
2、確需要書面簽收時,簽收單上應注明“結算金額尚有異議,接收并不代表認同該結算資料,最后結算金額需要雙方進一步溝通達成一致意見。”的內容,同時可要求申報方在簽收單上確認同意接受方的意見即可,以此規避結算簽收的法律風險。
四、總結
關鍵詞:電力工程;項目管理;分包管理
中圖分類號:F426.61 文獻標識碼:A 文章編號:1006-8937(2013)17-0044-02
對于電力工程項目的分包管理,是降低工程成本,提高工程效益,保證工程質量,維護企業形象,提升企業競爭實力的重要保障。因此,認識到分包管理的重要意義,采取措施,解決分包管理中存在的問題,提高管理的質量和效益,對于工程和企業來說,都具有非常重要的意義。
1 電力工程項目分包管理的意義
1.1 分包管理的意義
電力工程分包管理是指工程的業主或總承包商,將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說,分包的形式可分為以下幾種。第一種,由業主直接分包,合同由業主和分包商直接簽訂。第二種是在業主的認可之下,總承包商找到分包商,并簽訂分包合同。第三種,總承包商與分包商簽訂合同,但具體的分包商由業主指定;還有一種,由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見,指定型的承包管理工作由業主控制,但大多數情況下,一般的分包管理是由總承包商來負責的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商,同時,業主對于工程的質量要求也更能得到極大的滿足。
1.2 工程項目分包管理的必要性
對電力工程項目進行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說,通過分包,可以激發分包商的競爭意識,提高勞動效率和施工的質量,從而保證了電力工程的效率和質量。而對于分包商來說,可以降低工程負擔,減小經濟、技術等方面的壓力,提高施工速度,降低成本。而對于業主來說,通過選擇合適的分包商,將工程分包出去,可以保證工程的質量,滿足質量的要求。同時,分包商為了獲得更多的承包機會,會主動提高其工程承包的實力,不斷提升人才、技術等方面的實力,以低消耗,創造高效率,極大地提高工程施工的能力和質量。
但是,要實現電力工程項目分包的作用,就要加強分包管理,通過制定規章制度,控制分包商在人員、技術以及具體的施工過程中存在的問題,加強管理,減小因分包商的獨立性過大而導致的控制不善,效率低下,工程質量監管不力等問題,從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。
2 電力工程項目分包管理中存在的問題
分包商的施工能力有限,人員的素質和技術水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時,沒有對承包商進行嚴格的考核或存在私人交易問題,所選擇分包商的施工能力達不到電力工程項目的具體要求。那么,這種人員和技術方面的不足,會對工程的質量和效益產生極大地影響。因此,對于分包商資歷的考察,是分包管理的首要內容。
此外,分包商所使用的材料質量不達標,這是對電力工程項目質量影響最大的一個因素。有些分包商為了節省資金,降低成本,在工程材料的選擇方面,以次充好,使用不合格的材料,若總承包商不能進行有效地管理,會對電力工程項目產生很大的影響。另外,一些分包商沒有嚴格的規章制度,對施工過程的管理不嚴格,導致一些操作技術不規范,甚至違章操作,不僅對電力工程的質量產生影響,甚至會產生施工安全問題。一些分包商在管理中,往往忽視工程的整體性,進行獨立管理,導致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨立性,在具體的施工管理中,可能會忽視工程的其他部分,不主動配合總承包商的總體規劃,對電力工程的總體項目產生影響。
3 提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1 增強分包合同管理
電力工程的施工單位,在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中,施工單位必須要按照合同中的相關規定,對分包單位進行擇優選擇,然后簽訂安全協議與分包合同。其中,分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確,合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外,在簽訂了安全協議與分包合同以后,分包單位才可以進場施工,同時,分包單位要與進場分包人員簽訂勞務合同,施工單位要根據簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。
3.2 加大對二次分包的管理力度
①對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識,統一思想,強化管理,對于分包管理的責任進行全面落實,建立起二次分包的安全管理機制,促進電力工程的安全建設。同時,各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作,禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理,堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外,施工單位要嚴格執行工程項目和作業范圍的要求,強化對于二次分包的資格審查與現場監督與管理,更好地完善二次分包的管理機制。
②對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定,對于專業分包單位的資質要求,要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程,要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求,必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質,或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。
③對于二次分包加強現場管理。施工單位要加強對于二次分包現場的管理,對于分包現場人員的基本情況、進出現場時間以及出勤情況進行全面掌控,在開始分包作業之前,要對分包人員進行安全技術交底,對于變電工程的施工現場進行封閉式管理。另外,施工單位要提高對人員的配置管理,對二次分包現場作業的全過程進行有效監控與管理。
3.3 協管分包
施工單位要對檢查、工程、人資、經營、質量以及安全等相關職能部門進行合理科學地分工,使各部門能夠有效地對分包作業進行協調管理,在確保電力工程實施項目的安全建設的前提下,建立完善的單位層面,加強分包管理的安全工作機制,對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確,使各部門能夠真正對于分包管理進行協調、完善。
4 結 語
根據電力工程項目的具體要求,進行分包管理,實現工程項目的有效管理,具有重要意義。因此,總承包商在分包商的選擇、監督、管理上要有嚴格的規劃,保證管理的有效性。而分包商面對激烈的競爭,也應完善自身制度,提高工程管理的能力,主動接受總承包商的管理,配合工程的總體發展,按時保量地完成電力工程項目。
參考文獻:
【關鍵詞】工程施工;分包管理;風險;解決措施;提高管理
一、建筑工程分包管理的基本概念
建筑工程分包一般是指遵照工程承包的合同,將承包的工程或是部分工程交給第三方完成,前提是征得第一承包人與工程的發包方的同意。該項關系中承包人負責工程的發包,分包人負責承包工程,第三方承包人對于工程的最終成果需對前兩方擔當一部分責任。除此以外,工程分包的種類有兩種,這兩種充性質上分為專業分包和勞務分包。前一種又叫專業工程分包,一般是總承包人將自己所承包的相關工程發給具有一定專業水平的施工企業來完成。后一種也被稱為勞務作業分包,指的是總承包人或是相關的專業承包人將其承包的勞務作業分給勞務分包企業來完成。為了區分這兩種種類的分包行為,2007年,建設部出臺了相關的法律條款,來對其進行了進一步的專業定義,來規范指導其工程的分包管理,使其實際操作過程變得清晰明了。
二、建筑工程分包的風險
眾所周知,任何行業都具有一定的風險,建筑工程分包也不例外,一般而言其風險有以下幾種原因:(1)法律上的風險。目前,我國法律對于工程分包的行為做了相關的規范與約束,規定了任何違反法律或是行政法規而簽訂的合同都屬無效合同,該合同不受法律的保護。而現今有不少的施工企業簽訂的合同中,有一部分是利用合同的形式來隱藏其非法目的,該合同事實上也屬無效合同。(2)管理上的風險。建筑企業內部對于分包管理沒有一套健全、全面的管理制度,這使得一部分工程沒有按照必要的程序就被分包給一些不合要求、信譽不佳的分包單位。同時由于分包合同簽訂的不規范合理,相關條款沒有明確嚴整,在工程完成的過程中就很容易出現工程的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等條項的約定模糊不清或是遺漏,導致分包合同很難順利履行,造成工程的延期。(3)分包市場上的風險。由于分包市場的不規范,不良競爭或是缺乏競爭機制就導致了分包市場上的風險,一般而言造成這種風險的原因有兩種,其一是施工單位在工程完成的過程中,為了減少不必要的干擾而順利完成工程就得得到相關部門的配合,但是這些部門的配合往往因為個人利益而要求施工單位將一部分工程分包,從而在成分包單位的良莠不齊,魚龍混雜,各種關系、利益互相作用,有些分包單位根本不能完成工程卻又不能不分,這就造成了工程進度的延期與質量的降低。其二是一些承包工程的價格偏低,一些分包單位因為無利可圖,就將其分包后又轉包,造成層層分包的現象,而最后完成工程的是一些能力不合要求的城鄉包工頭,使得工程的質量大打折扣。(4)偷工減料現象普遍。因為層層分包現象的出現,在分包的過程中存在著地位的不平等,這樣就使得分包的協議中責、權、利的不合理性,有些分包單價低而分包條件比較嚴苛,使得分包人的利益被壓縮的很低或是根本沒有利益,這就使得工程完成的過程中,分包人為了自身的利益而出現偷工減料、工期延遲等后果,影響工程的順利完成。(5)監理人員對分包單位審核不嚴格。根據合同相關的規定來說,監理人員對于分包單位資質的鑒定具有一定的責任與權利,但由于各方關系復雜,監管人員往往為了平衡各方利益而采取睜一只眼閉一只眼的態度,這使得其監督的職責在很大程度上不能發揮作用,對于施工過程中合同、質量等等的管理造成不便,影響工程的實施。
三、企業提高管理減少風險的管理措施
(1)建立健全管理機構。分包工作的管理需要很多方面諸如經濟、法律等等的綜合應用,其本身具有廣泛的涉及面與綜合性使得管理的難度很大,由此,建立專門的相關機構對其進行管理控制就顯得相當重要。通過有效的管理手段使得分包工作的順利進行是提高企業管理以及降低分包風險的措施之一。一般來說,企業可以成立專門的項目組,以經理為組長,各相關部門協調負責管理的合同管理小組,負責管理日常的分包工作的進行,小組內部可以更具項目的不同再分為各自的項目合同小組,來對分包進行管理,同時協調各方關系,平衡企業內部分包管理,同時設立專門的合同管理人員來對項目分包工作進行監督負責,保證其日常工作正常運行。(2)健全各項規章制度,明確可分包工程范圍。由于分包工作本身具有一定的復雜性,單是建立相關機制是很難對其規范管理的。由此,在不違反國家制定的法律法規的條件下,企業可以根據自身內部實際環境制定健全的規章制度來對分包工作進行管理。一般而言,需包括以下幾點:確定可分包的工程范圍、明確工程分包時所需的報告以及審批程序、明確分包方資格審查與選用的有關規定、 明確分包合同的簽訂及審批程序,以保證所簽合同的質量,履約有關規定。其中可分包工程范圍需得根據我國的《建筑法》、《合同法》等法律的相關條款進行明確,企業根據自身承包的工程的情況來進行分包,分清哪些可分哪些不可分,合理規范的進行分包工作,這樣在實際的分包工作中就能避免出現誤包導致的違法行為,順利進展分包工作。除此以外,分包時也要進過正常的報告、審批,以保證所分包的工程是合法分包,其中分包對的原因是企業現有技術設備無法滿足工程完成的要求與高新技術。通過這些規章制度,能夠有效的避免違法分包行為而造成的企業部分項目分包,部分項目卻存在著資源閑置浪費,效率低下等問題的后果,提高企業的工程分包管理。同時也要對分包方資格等進行挑選,以避免無能力或是無設備的分包隊分包工程,這在保證合同履行和分包管理等方面都將起到極其重要積極的作用。(3)嚴格審核分包方的資格,為分包方建立檔案。分包方實力的好壞在很大程度上可以影響分包工程的質量和施工過程中的工程管理,企業在遵守相關法律條款的同時也要做好以下幾點工作。其一是分包的工程須由該企業的相關管理部門對于分包隊伍進行統一管理,對其進行檔案記錄,尤其是首次分包的工程隊伍,要嚴格做好資格的審查工作。其二是企業在確定分包項目后,采取模擬招標的方式選擇施工隊伍,即考核施工隊伍的相關對價款、施工組織、投入的人員、設備等等方面的能力,再選擇其中符合條件的隊伍。其三是加強對于分包的隊伍的能力的管理,實時對相關隊伍的合同履行能力進行考核并將結果記錄在案,對于考核結果表現好的可放心使用,結果差的不再使用。其四是加強分包過程的控制,分包工作的正常運行,離不開分包合同的合法簽訂與履行,對其過程的控制能夠確保分包合同的切實履行。(4)加強分包管理的隱性風險控制。分包管理的隱形風險一般表現在是包代管的風險上,對包代管風險進行控制能夠有效控制分包管理中的風險。在分包管理的過程中,總包單位以及其下屬二級單位的少數領導常常以為分包的合同簽訂以后出現的一切問題都由分包方自行解決與承擔,由此,在工程實施的過程中,只派很少人進行監管,在發生重大問題無法解決時才會急忙組織人員進行彌補挽救。在這種情況下,總包單位很難推卸其重大法律責任與風險后果,不但要依法承擔分包工程所發生的關于質量、工期等等方面問題的賠償,還要承擔相關的行政處罰。
總而言之,隨著我國社會的不斷進步,建筑行業的不斷發展,工程的管理關系越發重大。建立健全的管理制度對于施工企業工程分包具有積極的作用,相關措施的實施能大大減低分包工作中存在的風險,對于其中包含的復雜的利益關系也能起到一定的平衡作用,促進管理水平的提高。施工單位工程施工管理需在合法的情況下,減小或是避免分包風險的出現。
參 考 文 獻
[1]刁萬洲,王金龍.國際工程分包淺議[J].施工企業管理.2010
[2]馬所燕.淺析高速公路工程分包[J].民營科技.2008
[3]鄒偉,鐘毅.淺談水電工程分包合同的管理[J].四川水力發電.2009
[4]陳銘.建筑分包工程管理[J].企業導報.2009(8):60
關鍵詞:工程分包;合同管理;常見問題;應對措施
中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2012)11-00-01
一、引言
建筑行業是社會主義經濟的重要組成部分,隨著經濟的發展,尤其是近年來,建筑行業的競爭越來越為激烈,工程分包能有效解決施工企業自有人員、設備資源、技術水平等方面的不足,成為眾多施工企業提升自身競爭能力,在招投標中獲得更大優勢的重要手段,對施工企業的生存和發展來說都極為重要。不過工程分包的工期、質量、造價等控制相對較難,合同管理不善極容易引起工程進度和工程質量方面的糾紛。工程分包合同管理是一件必須重視的事情,下面本文就工程分包合同管理中存在的問題進行探討,并提出一些有效的應用措施。
二、工程分包合同管理存在的問題
1.工程分包合同簽訂不規范
目前,在我國施工企業工程分包中,工程分包合同簽訂不規范現象十分普遍,合同評審不嚴格、合同條款過于簡單模糊、合同未嚴格按照規定進行報批備案、合同條款不夠嚴密等等。部分施工企業工程分包合同更缺少法律、合同等方面的專業人才和職能部分的參與,承包與發包雙方的合同意識淡薄,甚至根本沒有專門的合同管理部門進行合同的管理,這種現象在一些小型的施工企業中極為常見,即使是工程簽約都是臨時抽調人員應付了事。此外,不少項目的分包合同在爭議解決、履約保障、資金監管等方面也缺少清晰的說明條款,甚至條款前后沖突自相矛盾。分包合同先干后簽邊干邊簽現象也大量存在,甚至還有工程完工還未簽合同的現象。工程分包合同簽訂不規范,給承包方和發包方都帶來極大的風險。
2.陰陽合同現象普遍存在
陰陽合同又稱黑白合同,是指合同當事人就同一事項訂立兩份以上的內容不相同的合同,一份對內,一份對外。在工程分包中,承包方因發包方一些附加條件和不合理要求通常會被迫簽訂正式合同外的合同,通常表現為不合理壓縮工程進度、墊資施工等。此外,還有不按合同法、建筑法規定采用掛靠、全部轉包、肢解分包等現象,由此也會產生出陰陽合同問題,正規合同只是一個表面文章,只是用于應付上級部門檢查,當事人雙方并不按正規合同執行,而按私下合同履行,其中摻雜了大量違法、違反規定的內容,或者條款不嚴密、無效、模糊的內容。
3.工程分包合同履行不力
既便是簽訂一份有效的、嚴密的合同,但并不能保證合同能被嚴格的執行。在實施工程分包中,經常出現合同簽訂之后,承包企業完全不按合同執行的現象,為了追求利潤或其它方面的原因,而不按要求施工,不按工期進度施工,使用不合格材料等現象。而由于工程分包中的層層利益關系,發包企業也缺乏對工程分包合同的認真履行,對工程施工中的圖紙交底、技術交底、合同交底重視度不足,忽視相關責任甚至難以落實責任。據統計,我國工程分包中,能保障工期的工程僅占85%左右,工程分包合同的履行情況較差。尤其是違反法分包、非法轉包等現象的大量存在,包括如整體轉包、分包給無相應資質單位或個人、層層分包等,使得分包合同的管理存在更為巨大的法律風險和經營風險。
4.工程分包合同管理忽視法律風險
合同管理直接關系著法律風險,但我國工程分包合同管理中忽視法律風險現象十分嚴重。如分包人主體不具備相應法律資格,使得分包單位不具備相應的民事權利能力和行為能力,至使簽訂的合同無效,總包單位面臨行政處罰、工傷責任、民事責任等風險。再如未經發包人同意而將工程主體結構或部分工程分包給其它人,至使分包合同本身存在重大違約現象,在合同行為、內容上均違法。再如以包代管現象,錯誤的認為分包合同簽訂后分包工程出現任何事故均應由分包方處理和承擔,致使項目分包之后監管人員不足甚至根本不派遺監管人員,使項目處于放任自流狀態任由施工方操作,極容易因為分包單位施工人員素質、人員構成復雜、管理水平不足等問題而帶來嚴重后果。
三、如何加強工程分包合同的管理
1.加強工程分包合同管理制度建設
建立健全規章制度。要使合同管理規范化、科學化、法律化,首先要從完善制度入手,制定切實可行的合同管理制度,使管理工作有章可循。合同管理制度的主要內容應包括:合同資信調查、審查,合同專用章管理,合同履行與糾紛處理,合同定期統計與考核檢查,合同管理人員培訓等。企業通過建立合同管理制度,做到管理層次清楚、職責明確、程序規范,從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態。
2.建立工程分包合同管理預警系統
工程項目的管理是以合同作為核心、以進度作為參數進行的,合同和進度相互之間緊密聯系,建立工程分包合同管理預警系統,能有效地發現合同管理中存在的問題。總的來說,工程分包合同預警系統,主要包括合同簽訂前、合同執行過程中和合同的執行結果。在合同簽訂前,必須將分包商的選擇、合同條款的合法性、合同的經濟性等方面納入預警系統中進行嚴格的審查,以確保分包商有相應資質,確保合同完整合法。在合同執行過程中,要將嚴密跟蹤相關條款的執行,如履約保證金是否按合同規定交納,施工生產是否嚴格按照合同約定進行,項目經理是否及時對分包商違反合同行為作出正確的反應等等,所有這些都應當納入預警體系中監管,以及時發現合同執行過程中出現的問題,將風險降到最低。
3.強化分包合同過程管理
在分包合同的執行過程中,企業應當建立工程項目巡察體系,將工程項目分包合同的執行情況納入掌控之中。分包合同執行中出現的問題并不一定是出自于分包方,也有可能出在發包方,如工作示能及時協調,人力、物力投入不足,施工方管理不善等。加強分包合同的執行管理,有利于迅速發現這些問題,降低合同風險減小因此而帶來的損失。再如分包項目中的施工質量,必須按照分包合同中的施工工藝、材料使用、施工工序等進行嚴格檢查,以免形成質量缺陷,更好地堵住分包單位的空子,督促分包單位按照分包合同進行施工。
參考文獻:
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[2]范冬榮.建筑工程分包合同中存在的問題及建議[J].理財,2012(04).
關鍵詞:施工現場、總承包、分包、管理
中圖分類號:TU71文獻標識碼: A
引言
現今的建筑規模越來越大,高度越來越高,且時尚潮流因素越來越多,直接體現為高(超高、超深)、大(規模龐大)、尚(設計新穎,造型奇特時尚),這一切使施工的難度越來越大,就蘇州中心工程來說:總建筑面積111萬平米,中億豐土建總承包承建的南區有58.3萬平米,土建造價為10.8億元,加上裝修、安裝的更是一個龐大的數字。遠非原先一個工程一個土建單位承接下來,就基本上憑一幾之力可以完成。而現在無論從融資、專業技術等方面考慮,均需多單位相互配合,協調合作才能完成。
所以在法律法規允許范圍內,將工程進行分包是必然之趨勢。同時,由于分包的標的種類不同,完成方式不同,簽訂條件不同,合作管理方式不同,以及價款結算不同,而又將分包分為勞務分包和專業分包。在專業分包中又可以分為一般分包和指定分包,不管是一般分包和指定分包,分包管理歸總包負責,并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束,具有相應的責任連帶關系。
由于目前國內市場的總包基本都是實行的土建總承包管理模式,而土建管理人員大都是由以前各工種的能手提拔組成或是各土木工程、施工、工民建等專業人員組成,對一般中小型工程,依靠個人的責任、職業心、法律意識勉強能湊合應付現場管理,而面對一個大型工程,面對眾多的勞務分包以及新形勢下的勞務人員,就會顯得力不從心,無從下手,這就需要有專門的管理機構及專業管理人員。
一個大型工程的項目部部門設置及人員構成,必須在工程施工前就依據工程合同要求配置到位,且各部門人員能適應現場管理,如省重點工程蘇州中心廣場項目一標段,其業主為蘇州市金雞湖城市發展有限公司,監理單位為上海建科工程咨詢有限公司,其中標總承包人為中億豐建設集團股份有限公司(蘇州地區建筑行業的龍頭老大)。由于其業主代表有先進的管理理念和大型工程豐富的管理經驗,其招標時,就對中億豐建設項目部的總承包部門設置和人員構成提出了要求。起初施工各方均認為多此一舉,小題大做,總包項目設置及人員構成來來去去上報好多趟,才最后定型。在工程實施一年半后,這種要求的優點突顯出來,總承包人員管理也漸漸覺得順手。
通常其中對分包管理主要從下面幾點入手:①合同約束②制度管理③經濟控制④考核、獎懲四個方面。
一、合同約束
無論是最初進場的土方和拆撐作業,還是土建自身的勞務分包,在進場之前就嚴格按照顧相關法律法規和總承包合同簽訂相應的專業分包合同和勞務分包合同,在合同中明確了相應的權利和責任、義務,以及各種履行的質量標準、安全文明要求和施工的界面鑒定,就施工而言,甚至細化到后澆帶鋼絲網的綁扎質量等。
這樣將在履行合約時,只要認真照合同履行就行了。各方責任主體只要認真學習好合同文件就減少了將來的索賠和反索賠,避免了好多不必要的煩惱,對雙方來說都達到了一個規避風險的目標。這樣在最初分包就能知道工程合同中的具體施工內容、質量目標、進度目標,可以綜合考慮,提高自己報價的準確信,同時總包也無需擔心各分包的扯皮現象,能更好地掌握整個現場。
二、制度管理
各分包進場前,總包就優先制訂好各項管理制度并匯總成總承包管理手冊,分發到各分包手中,同時督促各分包認真學習,因為對于一個大規模,甚至超大規模工程來說,已經不能依靠傳統的人管人,甚至是各人靠職業道德和責任心的放養管理辦法,因為一個大規模工程將是一個系統復雜性工程,必須依靠制度和管理,常言說得好“沒有規矩,不成方圓”,沒有一個健全的制度,很難做到有序、穩健開展工作。
另外對所有員工制訂員工手冊,讓其明白現場的制度工作流程、崗位職責。因為每一個工程都具有唯一性,且國內工程工期都相對較緊,沒有時間等一個員工去慢慢熟悉,必須讓其一進場就能熟悉了解現場工作環境、工作要求、工作目標并且能自覺遵守執行。
三、經濟措施
在合同定立之初,首先就對勞務分包制訂了相應的獎懲措施,其中就包括經濟獎勵和處罰。在進場協定安全文明生產管理協議時,就要求各分包根據相應工程造價交納一定的安全文明生產保證金,以防止事故發生而無救急錢可用,或者事后扯皮。這樣就能很好的利用經濟杠桿來管理分包,否則僅憑制度和合同是無法落實的。
現各分包進場施工的主要目的還是最終為了企業利益,通俗講就是賺錢,如果沒有利益可圖,很少有分包會全心全意的。所以通過經濟杠桿雖不是一個最好的措施,但也是一個通過長期實施而得出的一個屢試不爽的有效手段。
四、考核和評價
在每個分包進場施工時,就建立起一整套考核和評價條款,以施工管理到質量、進度以及安全文明生產,細到負責人出勤次數和材料堆放的整齊與否,通過各項具體的量化分值,得分、扣分標準,來把每一個分包的每月情況通過分數值表現出來,總分為200分。對最終得分高者獎勵和表揚,而得分低者,則要求其查找扣分項,在下月重點注意整改,并予以處罰。
每個分包的最終得分均會在月度會議上當場公布,并征求業主、監理各分包的意見,以求客觀公正透明,讓每分包扣分扣得心服,這樣落實查改才能有動力和出實效。
并且對于考核評價的分數值會像社會誠信一樣,記入該分包的檔案,作為總公司年終考核合格優秀分包商的依據,并作為下一年度參加工程項目競標的加分項還是扣分項,嚴重的將會踢出合格分包商名錄,較重的則參照招投標規定,禁止其參加公司分包招標一段時間,好的則直接加分,給予各方面的優惠。
結束語
通過以上四項措施①合同約束②制度管理③獎懲措施④考核評價的落實實施,各分包商均比較努力地配合總包的進展開展工作。整個施工項目,不論從質量、進度,還是安全文明一年多來均處于一個良好的態勢,為幾年其余分包陸續進場施工打下了良好的基礎。
參考文獻:
(江蘇天晟建設有限公司,江蘇 泰州 225500)
【摘要】隨著新技術、新材料、新工藝、新裝備的日益發展,建筑工程規模越來越大,總包企業大都無法獨立完成全部工程。選擇合適的分包企業,建立和完善分包體系,對建筑市場的健康發展具有重大意義。針對我國建筑專業工程分包現狀及存在的缺陷原因進行分析,對如何加強分包的選擇與管理進行了闡述。
關鍵詞 建筑工程;分包選擇;管理
0概述
建筑專業工程分包是指施工總承包企業(以下簡稱承包人)將其所承包工程中的一部分發包給具有相應資質的其他建筑企業(以下簡稱分包人)完成的活動。
隨著建筑市場的迅速發展,工程項目施工日益系統化、專業化,專業工程分包無處不在,單個承包人依靠自己的實力難以獨立完成整個工程,常將專業性強、自身不具備優勢的項目分包出去,讓有專長的分包人加入到工程建設中來,加強自身履約能力,規避風險。由國際工程咨詢業權威性組織FIDIC制訂的《土木工程施工合同條件》(以下簡稱FIDIC合同條件)對專業工程分包作了明確規定:承包人不得將整個工程分包出去,除合同另有規定外,未獲工程師的事先同意,承包人不得將工程的任何部分分包出去,這類同意不應解除承包人按合同規定應承擔的任何責任和義務,承包人應將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽,視同承包人自己有其人、雇員或工人的行為、違約或疏忽,并為之負安全責任;分包人應承擔并履行與分包工程有關的主合同規定的承包人的所有義務和責任等。國外發達國家建筑業依據FIDIC合同條件對分包管理的先進理念,對專業工程分包的管理已形成了一套先進、完善的體系。
近年來我國工程項目施工初步形成以施工總承包為龍頭,以專業施工企業為骨干,以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著《建筑法》、《招投標法》等,特別是2003年《建筑工程施工專業分包合同(示范文本)》、《建筑工程施工勞務分包合同(示范文本)》的出臺,對規范工程分包管理起到了積極的指導作用。但很多企業由于分包管理的重視不夠,造成違法分包,而因管理不善產生的分包連帶責任給企業造成不必要經濟損失和信譽損失。因此,企業除自身綜合實力需持續提升,應該重視對分包單位的選擇。
1建筑專業工程分包的意義
由于建筑施工生產社會化、專業化的不斷發展,各種專業化的施工隊伍越來越多,分工越來越細,搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設工程質量管理條例》等相關法律法規都對專業工程分包作了詳細規定,對推動專業工程分包的發展,起到了積極的作用。承包人將專業性較強的施工任務分包給施工企業完成,如安裝工程、機械化施工工程(大型土石方、結構吊裝等)、基礎和打樁工程、高級裝飾工程等,促進了市場資源的合理配置。承包人通過專業工程分包的方式,承擔自己不能獨立完成的工程,擴大了經營范圍;同時借助于專業分包人的投入,彌補自身人力、技術、設備等方面的不足,從而有利于降低工程的成本,保證工程質量和安全,提高工程項目建設的效率。因此,加強專業工程分包管理,完善工程分包體系,規范專業工程分包行為,對我國建筑市場的健康發展具有極其重要的意義。
2我國建筑專業工程分包的現狀
早在世紀之交,中國政府建設主管部門就經過反復醞釀、修改和征求意見,推出了建筑施工企業“金字塔”結構的方案:組建一批少而精的特級資質總承包企業,發展一批專業承包企業,培育量大面廣的勞務分包企業。
《建筑法》中第29條規定:“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質的分包單位;但是,除總承包合同中約定的分包外,必須經建設單位認可。施工總承包的,建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對工程合法分包是承認和支持的,但分包單位需要得到總包單位和建設單位的認可。
我國的建筑施工企業進入國際建筑市場較晚,工程分包體系尚不完善,與國外先進的管理體系相比尚有一定差距,在實際運行中,也暴露出一些問題,違章掛靠、非法轉包及違法分包等現象依然普遍存在,嚴重擾亂了建筑市場秩序,主要表現在以下幾個方面:
1)有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善,分包活動大多游離市場監管之外,弄虛作假,規避招標,或分包人不具備相應資質,借用其他施工單位名義,承接或分包工程;
2)專業工程分包合同尚不完善,合同條款苛刻,總承包人利用分包合同向分包人轉嫁風險,分包人的合法權益受到侵害;
3)對分包的管理不嚴,缺乏有效監管,形成“以包代管”的局面。
上述不規范的分包行為不可避免地會給工程的質量和安全帶來隱患,嚴重阻礙了建筑市場的健康發展。
3分包生存的環境
3.1總包無力獨立完成整個工程
在日益擴大的建筑市場中,建筑工程的投資及規模越來越大,為了在市場競爭中生存和發展,很多企業四處投標,造成某段時間可能同時在建幾個工地,造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質量、進度以及成本要求,中標企業只能通過選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍分擔部分施工任務來緩解施工強度。
3.2高科技含量的項目逐步增多
隨著自動化水平日益提高,工程中會出現部分科技含量較高、需采用新技術新工藝的項目,以中標企業目前的技術水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業隊伍分包,不僅可以解決技術缺乏問題,而且能保證工程質量和各項指標符合合同相關要求。
3.3主流市場競爭中的出局者
在建筑市場中存在大量的施工企業,為了生存進行著殘酷的競爭。許多資質較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業逐步被主流市場淘汰,難以在市場中獨立承攬工程,只能依附大型企業承接部分專業分包工程謀求生存。
4專業工程分包存在缺陷的原因
1)當前工程建設行政主管部門已制定了相應的施工分包管理辦法,對工程專業如何進行實施管理都作了明確規定,但現行的某些政策文件忽略了專業工程分包客觀存在的價值,在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻,加上目前監管機制尚不完善,給違章掛靠、不法分包以可乘之機。
2)建筑市場競爭加劇,分工更趨專業化,建筑市場已成為賣方市場,奪標競爭激烈無比,利潤空間被壓縮得越來越小,承包商受利益驅動,往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受,如采用盲目壓價,向分包人轉嫁風險、拖延支付等手段來獲取自己的利益,分包人處于被動地位,分包工程質量得不到保證。
3)工程總承包及專業分包沒有得到很好地發展,目前的建筑企業為降低成本,除部分專業程度較高的分項工程由專業分包人完成外,其他施工任務由企業投入自有的機械設備和勞務隊伍負責施工,企業為這些付出資源低效使用的時間成本,同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源,其管理水平和能力被拖住,得不到提高;而當前的一些專業分包隊伍,由于技術水平不高,機械化程度低,缺乏競爭力。
5分包隊伍選擇
分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分,在施工過程中,分包單位施工質量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經驗和基礎是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟:
5.1對有意向的分包單位實行資格審查
對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源,工程順利高效實施的關鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施,更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患,協調各方關系,將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯系在一起。
嚴格審查分包方的專業承包管理體系、營業執照、資質證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關工種人員上崗證等證件,確定分包方可分包工程的類別;嚴格審查分包方的組織機構、技術水平、施工能力、人員素質、機械設備、資產負債狀況等。通過這些審查,了解分包方施工實力,判斷分包方是否具有履約能力;調查分包方以前的業績,現場考察分包方從事過的類似工程,了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況,以判斷分包方是否可以在本企業分包工程,以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調查收集到資料后,應由管理人員整理好,交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位,列入合格分包方名單內,供以后選擇使用。
5.2實行招標制度,優中擇優
為了更好地為工程管理服務,總包單位可以參照市場上的招投標辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內容確定,根據總包合同、企業及工程現場實際情況編寫分包項目招標書;每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標書,分包方按招標書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現場布置、擬投入的人員、施工設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內容的合格投標書;按招投標工作的有關規定進行評標,按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標過程要透明,要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機制
在分包工程實施過程中,要實行過程跟蹤,事后總結評價機制。對分包單位主要從施工質量、工程進度、成本控制、安全生產、文明施工、工作協調、農民工工資支付等方面進行考核評價。根據其表現分出四個等級,即優、良、合格、不合格。將考核結果及評價等級在企業內部進行公示,對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作,讓其可以更深入的參與到工程建設中來,在某些特殊工程分包單位選擇中進行優先選用,簡化選拔程序,并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結算等方面優先優惠對待。
6完善專業工程分包體系的幾點建議
6.1完善有形建筑市場,加強分包招投標管理
完善有形建筑市場的分包工程交易功能,發揮有形建筑市場的作用,引導專業工程實施招投標,選擇資源資質滿足要求的分包單位。同時加強對分包招投標活動的監管,充分運用市場機制,實現市場交易的公開、公平、公平,保證專業工程招標活動規范、有序地進行,真正做到讓信譽良好、報價合理、專業和技術力量雄厚的施工隊伍承擔分包工程。
6.2加強合同管理,規范分包行為
在分包合同訂立過程中,依據專業分包示范文本,做到公平、公正、平等互利,簽訂規范合理的分包合同,保護承包人和分包人的合法利益;在合同執行過程中加強合同管理,規范承包人和分包人的行為,充分發揮承包人對分包人的管理功能,借鑒FIDIC合同條件的成功經驗,實現工程分包合同管理與國際接軌,保證工程分包合同目標的順利。
6.3完善分包備案制度,加大治理力度
對分包實行專項治理,完善專業工程分包備案制度,對承包人所分包的工程,除接受業主和監理的監督外,還應及時上報工程建設主管部門備案。工程建設主管部門根據掌握分包市場的情況,引導市場規范運作,有效地進行市場日常監督,防止各類不法分包行為的發生。對不法分包不能以罰代管,對違法違規的企業及相關人員,應加大治理力度,從嚴懲處。
6.4建立責任機制,加強分包監督管理
加強業主對分包的監督、批準和管理,建立相應的責任機制,并承擔相應的過錯責任,以防止低水平、虛資質的分包人進場施工。
完善承包人對分包人的管理機制,杜絕“以包代管”現象。在施工現場設立項目管理機構,并派駐相應監督管理人員,按分包合同的要求,對分包工程的質量、進度、安全和成本等進行控制,做好項目生產要素管理和現場管理的協作關系,保證分包合同的履行,確保分包工程的質量和安全。對分包人的管理應貫穿施工項目管理的全過程,分包人的任何違約或疏忽,均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學習借鑒國外先進經驗,促進工程總承包及專業分包的發展
借鑒國外的先進經驗,鼓勵高層次的企業向管理型的建筑總承包商發展,低層次的企業向專業的分承包企業發展,總承包企業與分承包企業建立長期穩定的使用關系。大型建筑企業逐步甩掉低端生產資源,由“大而全”向“精而強”轉型,專注于項目管理、提升核心競爭力,在承擔工程項目時,更多地采用分包形式完成工程項目施工,同時加強分包的管理工作,提高工程項目的建設效率。政府應制訂配套法規,對小型企業以政策性扶持,推動專業分包。專業分包企業必須提高管理能力,培育高素質的專業技術人員,提高專業化施工能力,走專業化道路,加強企業的競爭力。
7結束語
隨著建筑業市場競爭加劇,而建筑工程業主更加專業,對工程的質量和服務水平要求逐步提高。這就要求建筑企業們必須不斷加強自身競爭力、降低成本損耗,努力提高利潤。此時對分包單位的使用成為了一個重要環節。如何使分包單位融入企業管理文化中,服從總包管理,成為企業長期的可靠的合作伙伴,將是各企業長期的發展目標之一。
同時,可借鑒FIDIC合同條件和國外建筑市場對分包管理的成功經驗,在我國的招投標市場建立和完善專業工程分包管理體系,規范專業工程分包行為,使專業工程分包合法化、普及化,從而能夠充分利用市場資源,使總包和分包單位各自發揮自身優勢,最大限度地獲取各自的社會和經濟效益,進而保證我國建筑市場的健康發展。
參考文獻
[1]張智鈞,李慧民,等.工程項目管理[M].北京:機械工業出版社,2004.
【關鍵詞】分包管理;風險分析;資源共享;勞務培訓
【中圖分類號】TU981.2 【文章標識碼】B 【文章編號】1326-3587(2014)02-0096-01
一、引言
建筑工程分包是指建筑施工企業之間建立的專業工程施工或勞務作業的承包發包關系。分包活動中,建筑施工企業是分發包人,建筑施工企業是分承包人。在確定分包關系后,需要簽定分包合同,其工程施工交由項目團隊管理執行。這樣的方式,有利于公司掌握項目更為廣泛的信息渠道,并使公司的采購發包管理更為規范和程序化,同時,也有利于公司對項目成本的宏觀控制。但不足的是項目團隊在執行中,容易造成信息不明,從而形成“難管”的局面,因此需要建立良好的管理組織架構和溝通渠道。隨著社會的發展,建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。
二、建筑工程分包的風險分析
由于受到國情和經濟環境的影響,我國施工企業的工程分包管理和勞務分包管理給企業帶來的集約效益并沒有很好的體現,各種資源也沒有實現有效的整合,粗放式的管理不僅沒有使企業的經濟效益得到很好的釋放,反而使管理中出現的混亂和無序給企業帶來很大的經營風險和法律風險。建筑工程分包的風險主要體現在以下一個方面:
1、分包合同簽訂不規范。一些項目的分包合同評審流于形式,過于簡單,缺少相關人員的評審意見,并不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象,分包合同范本推行不廣,所簽訂的分包合同條款不規范,缺少嚴密性。有些合同條款前后不一致,甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料:普遍存在著分包方先干后簽,邊干邊簽,甚至干了未簽合同的現象。這些分包合同管理上的疏忽、缺陷給企業帶來了很大的經營風險。特別容易引起經濟糾紛,造成效益流失。
2、分包方選擇不規范。一些施工單位沒有建立內部資源市場,多是項目部各自為政,分包方跟著項目經理走的情況比較普遍,并沒有在施工企業內部實現資源共享,這使得新項目對分包方的選擇范圍非常有限,市場化程度不高。
3、以包代管,失去掌控力。在分包管理中,分包合同訂立后,總包單位誤認為分包工程應由分包方自行處理和承擔,與總包單位無關。就目前實際而言,不少分包單位總體素質不高,人員構成流動性較大,管理水平相對較低,因此存在很大的隱患,總包單位必須重視分包管理。項目監管及過程控制不到位,造成項目履約弱化,項目部門被分包方牽著鼻子走,受制于人。
4、存在違法分包和非法轉包現象。目前,《建筑法》、《招投標法》等對工程分包存在很多規定,但在實際操作中,少數施工企業為賺取管理費而將所承包的工程違法轉包貨肢解后以分包的名義轉包他人或再次分包。工程由轉包方進行施工,從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險,給工程相關各方都帶來不可估量的損失。
5、施工分包結算不規范。由于在工程分包、勞務分包中缺少規范化管理,分包方當事人的利益分配沒有建立在規范的合同管理之上,從而導致分包結算不規范的現象,例如超結算工程款得現象、項目為建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時、個別項目單價未經測算或未按程序進行審批等現象,從而成為分包管理的風險因素之一。
三、建筑工程分包管理的風險防范與控制措施
1、建立健全勞務分包市場競爭機制。目前,我國的各種生產資料市場、勞動力市場沒有得到充分發育,市場機制不健全,缺乏正常的競爭環境,從而造成工程分包中出現各類問題。確立健全的勞務分包市場競爭機制,可以使施工企業對分包隊伍情況更加了解,便于資源的整合,同時,在選擇分包隊伍環節上可以有效避免因項目經理話語權過大而出現的無序競爭現象。
2、建立資源共享信息平臺防止以包代管。由于施工企業對分包方的情況缺乏實際掌握,只是簡單的一包了之,對于分包商來說,總承包與分包商之間只剩純粹的經濟關系,從而導致一包代管的現象。這也是導致工程分包出現諸多問題的重要原因之一。針對這樣的情況,就需要建立一個資源共享信息平臺,做到重要的生產資料市場信息共享,通用的技術資源共享,使施工企業了解到分包方在施工過程中所遇到的問題、所需的技術支持、工程質量、工程安全、工期等第一手信息,從而保證對分包施工中出現的問題能夠及時作出反應,切實減少安全隱患,加強對分包隊伍的控制力,同時也可實現總承包商與分包商之間各種生產要素的快速流動,節省生產成本開支,增加合作的向心力。
3、重視分包隊伍合理的利益訴求。由于總承包方與分包商所處的立場、地位的差別,雙方的合作存在著一種隱含的經濟利益上博弈因素,存在一個的經濟效益平衡點,一旦突破雙方利益的臨界點,雙方合作的平衡就會被打破。分包方會采取各種手段來實現獲取利益,如忽視安全隱患,克扣工人工資,偷工減料等,嚴重的還會引發各種勞資糾紛,給施工企業帶來不可估量的經濟和社會負面影響。因此在分包隊伍管理中,不可片面地追求經濟效益的最大化,而要根據當時當地的市場情況,給予分包隊伍一個合理的利益訴求空間,這樣才能保證合作雙方能夠形成較為穩定的關系,從而將雙方博弈的利益所帶來的反向力降到最低,這種適度的利益讓渡不僅是總承包方與分包方之間合作的有效保證,同時也是企業自身做大做強的有效途徑。
第四,建立勞務隊伍合作培訓基地。隨著我國城市多元化體制改革的不斷深入,越來越多的農民工進入城市工作,并成為建筑工程施工的主要力量。承包方是吸納農民工就業的一方,必須在市場中找到適合自己的勞動力資源,從而保證工程質量和各項管理等方面的落實情況。針對目前我國勞動力資源價格不斷上升的現狀,施工企業應該通過橫向合作的方式。建立自己的專業勞務隊伍合作培訓基地。這樣既可減少農民工的無序流動,增加農民工各種職能培訓,提高工作人員素質,同時義可以為施工質量奠定堅實的基礎。合作培訓基地的建立可以視為一個調節閥,根據施工企業的市場戰略。來決定培訓規模的大小、培訓的工種、培訓的層次,做到有備無患,實現企業的可持續發展。