時間：2023-08-30 16:48:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇差異化商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
國家“十二五”發展規劃中提到，要堅持把科技進步和創新作為加快轉變經濟發展方式的重要支撐。顯然技術創新將成為十二五期間的主流，但作為企業管理者，如何借助技術創新，幫助企業在激烈的市場競爭中獲得產品差異化的競爭優勢卻是難題。
技術創新與市場營銷是何種關系？從理論上而言，企業應該建立以滿足顧客需求為導向的技術研發與創新體系，開發出能夠滿足客戶需求的差異化的產品。對于如何創新差異化的產品，可以從企業戰略、品牌戰略與營銷戰略等三個層面展開。技術創新在上述三個層面中，創造出具有市場競爭力的差異化產品的作用與方式不盡相同，所扮演的角色也主輔不一。
技術創新在戰略層面的運用
產品差異化的最高境界是在戰略層面的運用，技術創新在戰略層面的綜合運用，將會使公司從戰略層面獲得產品差異化的競爭優勢，而這種優勢更不易被模仿與超越。在戰略層面的技術創新，更多的是服從公司發展戰略，當然，對于擁有新技術的新設公司，也可以是圍繞已經掌握的新技術來制定公司發展戰略。
公司發展戰略層面的技術創新應用主要體現在四個方面。
1．引領產業未來
柳傳志曾在一次中關村研討會上總結企業國際化發展的三個階段，一是產品銷售成功獲得國際同行的認同；二是企業內部管理水平高獲得國際同行的認同；三是企業能夠知曉未來的發展趨勢。這個發展趨勢就是國際化企業最大的競爭優勢，由于對消費者需求的深度把握，在技術研發方面具有稟賦能力，因此，它們能夠通過技術創新引領產業未來發展。
產品差異化的最高境界，就是找到現有行業未來發展的趨勢，通過技術創新來實現它，從而獲得不可動搖的先發市場優勢與技術創新壁壘。柯達的失敗在于對相機類產品未來發展走勢的誤判，未注重數碼產品的研發投入，只是重視終端網點的投入，導致企業的衰敗。蘋果的成功是知曉產品未來發展趨勢，結合云技術的使用，手機將成為一個開放式終端平臺，而非將技術創新重點放置在產品質量創新方面。由于對未來發展趨勢及技術創新路線判斷的錯誤，諾基亞因此而衰敗。
在引領產業發展的技術創新中，僅僅是以本企業為主體進行研發已經落后于市場競爭的需要。過去日本企業通過技術研發，獲得專利后推出技術領先的差異化產品，如今已經不能滿足市場競爭的需要。蘋果通過掌控產品整機研發設計，在全球實現整機與部件同步開發，引進相關戰略合作伙伴實現技術共享，從而通過系統集成在全球獲取技術相關能力，成為實現領導產業發展趨勢的技術創新有效路徑。這同樣也是三星技術創新的路徑，是三星超越日系企業的秘訣，未來也許是三星模仿蘋果并超越蘋果的路徑。
2．創新商業模式
商業模式時至今天也未有準確的定義，但是商業模式已經成為差異化競爭的新方式。筆者認為商業模式主要由贏利模式、產品模式、業務模式、運營模式、管理模式等構成，本質是圍繞產品模式創新，打造全新運營模式，為企業打造更具差異化與競爭力的贏利模式。在商業模式中，產品環節的創新關鍵在于產品技術創新，通過產品技術創新為商業模式創新提供支撐。
在互聯網行業，騰訊的商業模式造就了超高的用戶黏度和超強的競爭壁壘，并給它帶來了巨大的流量，也成為互聯網行業的標桿企業。騰訊正借助社區的黏性和流量朝著新聞門戶、網絡游戲和C2C電子商務三個方向滲透，力爭成為中國最大的“在線生活”服務提供商，為更好地打造“在線生活”服務商的商業模式，騰訊通過產業研發初步具有溝通、門戶、商務、搜索和支付這五類互聯網業務，同時對QQ秀、網絡游戲、QQ空間、QQ寵物等多種贏利方式的產品進行研發創新，并獲得初步成功。
商業模式的創新雖然可以是贏利模式、業務模式、運營模式的創新，但本質上，沒有技術創新的商業模式，是容易被復制與模仿的商業模式。
3．打造完整產業鏈
產品差異化的競爭，需要有強大產業鏈的支持能力，技術創新能力要能夠支持全產業鏈布局，在全產業鏈各個環節均要有突出的能力，某個環節出現問題，就將導致嚴重后果。
中國鐵路市場運輸龐大，在動車組未出現時，內燃機產品主導鐵路運輸市場，而高速鐵路的核心技術一直由德國與日本等少數幾個國家所掌握。為了進入高鐵這個市場，研發出符合中國實際需要的高速火車，中國高速火車的研發團隊，通過引進產品與技術，并通過再創新，以較低的成本掌握了高速動車組總成、車體、轉向架、牽引變流、牽引控制、牽引變壓、牽引電機、列車網絡控制和制動系統等9項關鍵技術和10項主要配套技術，又進一步開展了研究、試驗、驗證、預設計、工程設計咨詢，技術裝備的自主創新和各系統集成研究攻關，最終使中國鐵路擁有了完整的高速鐵路及運營系統。去年，高鐵發生了重大的安全事故，而事故本身也恰恰證明了，以高新技術創新為主導的產品差異化，更需要整條產業鏈運營的各個環節來保障其有效性。
4．突破核心技術
企業有時已經明確知道實施何種產品差異化有利于本企業的發展，但是又受制于某些關鍵技術未獲得突破，這是中國企業在技術創新中普遍的煩惱。
中國電視機行業是中國處于產業鏈低端的典型代表。電視機產業鏈的關鍵環節在液晶面板，由日韓掌控，在液晶電視成本中，液晶面板占了64%，電視芯片與電子系統僅占18%，外殼與機構部件占了9%，組裝與維修成本占9%。因此以液晶電視成本結構而言，面板與芯片占了總成本的八成以上，屬于最核心的部分，而液晶面板質量的好壞直接決定產品視覺效果與產品質量。
三星之所以超越日系產品成為液晶電視的領頭者，就在于其掌握了液晶面板技術，為此三星公司的研發投入占年銷售額的8%，集團有14000名研發人員，技術人員占全體職員比例為30%。三星直接掌控了核心技術并擁有成本優勢，使其能夠研發出各類差異化的產品，滿足不同消費者的需求，并使其具備同類產品的價格優勢。
在關鍵技術上難以突破往往使得企業的產品差異化想法流于空想。
技術創新在品牌層面的運用
有人形容做產品的是走樓梯，做品牌的是乘電梯，可見品牌的重要性。品牌管理的關鍵在于品牌定位，如何圍繞品牌定位提供差異化產品，并有針對性地進行技術創新，是其在品牌層面運用的核心。
1．針對品牌特性的技術支持能力
在汽車行業的品牌管理工作中，產品、形式、信息與行為構成了品牌管理的四大步驟，在產品形式的表現中關鍵是產品特性的總結與提煉。如奔馳、寶馬均是高端乘用車，具備相似的產品定位，坐奔馳、開寶馬、沃爾沃最安全是它們各自的產品特性。產品技術創新能力則是支持品牌特性的關鍵。
寶馬的品牌定位是最佳的駕乘樂趣，為了體現駕乘樂趣，寶馬的動力系統是最佳的，也是技術創新的重點，當然這與寶馬的前身是一家發動機工廠也有關系。BMW 750Li 搭載的V8雙渦輪是同類產品中效率最高的發動機，寶馬535i GT搭載的汽油發動機是全球第一款同時配備雙渦管單渦輪增壓系統、高精度燃油直噴系統的發動機，而寶馬550i GT上搭載的V8雙渦輪增壓發動機配備高精度直噴系統，更擁有同級別發動機中最高的效率。正是對動力系統的技術創新能力支撐了寶馬的駕乘樂趣，體現了開寶馬的產品特性及產品差異化策略。
產品特性的總結提煉是營銷策劃的工作，但是產品特性的背后卻是技術創新能力的支撐。
2．改變品牌定位的技術支撐能力
改變原有品牌定位，尤其是從中低端向中高端品牌定位轉變，除營銷策劃人員的支持外，支持轉變的就是技術創新能力。
方太作為廚房家電的領導者品牌，其品牌定位逐步從中端向高端過渡，通過技術研發創新，支撐自己“中國高端廚電專家與領導者”的定位。方太堅持每年將不少于銷售額5%的費用投入研發，遠高于行業2%的平均水平，已經擁有20多項發明專利和300多項其他專利，擁有全球規模最大、設施最先進的廚電實驗室（包括電氣和燃氣兩個國家級實驗室）。在產品技術創新方面，方太拳頭產品吸油煙機突破性技術――“高效靜吸”，將噪音從我國相關標準規定的不得大于70分貝降至行業最低的48分貝。節能產品“多射流燃氣灶”，燃燒效率要比普通的燃氣灶高20%以上，一氧化碳的排放量減少40%。在設計創新方面，方太的廚房產品強調嵌入式，將油煙機、灶具、消毒柜、烤箱、微波爐、蒸箱等廚房產品成套化與系列化，使廚房變得更美，給予消費者更多的延伸價值。
技術創新在營銷層面的運用
基于營銷層面的技術創新，成功后被復制的可能性更高，但是產生的效果在短期內更為明顯，技術創新的難度也相對較低。
1．響應消費者需求速度的技術創新
產品差異化的本質是滿足消費者需求，有些產品差異化在技術創新層面并不復雜，難度較低，但是對于速度的要求較高。誰能第一時間滿足了消費者需求，誰就有能力最先把差異化的產品提供給消費者。
海爾的技術創新有很多是基于速度的。在2009年的家電下鄉中，海爾的冰箱為了適應農村市場經常斷電的情況，在短短一個月內就研發出來能夠在斷電兩天的情況下保持食物保鮮的冰箱。無獨有偶，當年上海改造分時段電表，晚間用電價格大幅度降低，當時，海爾華東事業部馬上將這一信息傳到總部，并建議開發一系列“分時家電”，集團設計、供料、生產等部門一環緊扣一環，從獲知消息到分時家電的面市，海爾只用了一周的時間，可見技術創新的速度也可以成為優勢。
2．滿足消費者需求認知的技術創新
建立在消費者對現有產品認知的基礎之上的技術創新，最好能夠改進現有產品的缺點，比如，血爾針對紅桃K補血快但不持久的特點，針對性地提出了補血快且持久的補血產品。
產品差異化是康師傅最重要的戰略武器，康師傅每一種產品的上市，幾乎都有強大的企劃力量在背后支撐，而且都是在充分研究目標競爭對手特點后才開始研發生產。康師傅糕餅上市主打的品類是夾心餅干，當時市場上最暢銷的中高檔產品有納貝斯克的奧利奧、達能的王子夾心，以及國內的嘉頓夾心餅干等。夾心餅干產品的主要口味來自夾心中的餡，當時市面上所有的夾心餅干都是兩片餅干夾一層餡。針對競爭對手的狀況，經過充分的調查研究后，康師傅餅業率先推出其主打產品“3+2”奶油蘇打夾心，獨創出三片餅干夾兩塊奶油餡的產品，并給其取名為“3+2”，意為3夾2。
這一創造型的產品，大膽突破傳統餅干都是兩片餅干夾一層餡的做法，使一塊餅干居然達到5層，因而吃起來餡的味道更足，再配合“層層美味疊疊脆”的廣告語宣傳，“3+2”餅干一面市，即大受消費者歡迎。這一成功的產品企劃堪稱餅干業內的經典，經過幾年的市場培育，康師傅相繼推出奶油、檸檬、香草、藍莓等多種口味的“3+2”產品，如今“3+2”餅干在夾心餅干類產品銷售中高居榜首，市場占有率超過30%。
3．基于搶占品類的技術創新
品類的運用在快速消費品市場有著非常好的效果，尤其是在幫助企業尋找細分市場、創造新的品類需求方面有著獨特的效果。
娃哈哈水的成功，主要靠“搶先入市”，重點是純凈水這個細分市場的搶先進入，而產品本身沒有太多創新。之后，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養快線”則是產品成分配方的創新。從包裝/口味等初級創新，到內容物、生產技術工藝的高級創新，娃哈哈的研發中心同步研究的新品有100多個，可迅速產品化的也有10多個。“營養快線”本質上是牛奶加果汁，從大品類上來說屬于飲料，而“有營養的果味飲料”就成了這個細分的品類代表。就是一個基于新品類的相對簡單的技術創新，“營養快線”這個單品每年就為娃哈哈貢獻近30個億的銷售，成為一個明星產品。
4．提升產品科技含量的技術創新
提升產品科技含量的技術創新是最為原始的技術創新，即通過更有難度的技術創新為企業獲得市場份額。
雅戈爾是中國服裝品牌中技術創新的領導者，在雅戈爾看來服裝最重要的是其功能性，所以雅戈爾非常注重對服裝面料的研發，使面料成為雅戈爾的核心競爭力。近3年申報了30項專利，其中就有“水柔棉”、“新昊棉”、納米免熨面料、全亞麻柔軟免熨整理面料、全羊毛高支印花襯衫面料、竹纖雅麗呢、超級保新免熨針織面料新面料。將新技術運用到新產品中，雅戈爾成功開發出HP襯衫、VP免熨襯衫、納米VP免熨襯衫、DP純棉免熨精品襯衫等系列產品，技術創新提供的產品差異化，使得雅戈爾襯衫、西服市場占有率連續多年居市場第一，2010年集團實現新產品銷售收入6.33億元，新產品銷售利潤1.29億元，占到當年企業產品銷售利潤的23.72%。
技術創新的最終目的是為了滿足消費者的需求，提供與競爭對手相比更為差異化的產品。但是，技術創新在不同層面參與提供差異化產品的方法與作用各不相同，只有知曉技術創新在哪個層面、通過何種方式參與產品差異化，技術創新的導向才能更為明確，產品差異化的競爭優勢才能發揮，企業市場營銷的效果才會更好。
（作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人，副總裁）
產品差異化的最高境界，就是找到現有行業的未來發展趨勢，通過技術創新來實現，從而獲得不可動搖的先發市場優勢與技術創新壁壘。
首先談談對題目的理解。互聯網時代的商業模式，不同于互聯網商業模式，不光適用于互聯網企業，也適合各行各業；介紹商業模式創新，不同于介紹商業模式本身，主要是談創新不同在什么地方。
互聯網時代的商業模式創新，中心是圍繞做強做優，培育具有國際競爭力的世界一流企業。主要涉及環境和系統兩方面的問題，前者相當于如來佛掌心，后者相當于孫悟空。
因此我的報告也主要分兩個部分，一是商業模式創新的時代驅動因素，主要談激發創新的環境變化有哪些，相當于如來佛掌心上的變化；二是商業模式創新的動態趨勢，主要談企業系統本身的變化，相當于孫悟空的競爭力上的變化。
一、商業模式創新的時代驅動因素
商業模式創新作為企業面向變化的內部反應，受制于環境的變化。有什么樣的環境變化，才有什么樣的模式變化。企業如果只是象孫悟空那樣埋頭提高自身競爭力，抬頭一看會發現沒有跳出如來佛掌心。如果如來佛掌心變了，競爭力就自提高了。互聯網帶來的變化，有相當一部分已超出了競爭力本身，屬于舞臺的改變。因此，首先要看環境發生了什么樣的變化，企業需要選擇什么樣的舞臺來發揮競爭力。我把這類環境的變化，歸納為如來佛的五大掌紋變化。
1、企業內外融合引發產權變革
首先從現象說起。互聯網上非常流行按使用收費，看似不起眼，實際背后醞釀著一場產權革命。它徹底改變了企業競爭力的實現方式。
產權環境是企業競爭力的根本環境。不同的產權制度，會孕育不同的競爭力。工業化的產權制度被稱為現代產權制度，互聯網的產權制度是現代之后的更“現代”的產權制度。
二者的根本區別在于，現代產權制度主要是圍繞所有權與經營權展開；互聯網的產權變革，卻是圍繞所有權本身展開，在所有權內部發生了核裂變，產生出支配權與使用權的兩權分離。按使用收費，就是按其中的使用權收費的意思。前提是支配權已經分離出來。
從互聯網實踐看，云計算(女NSaaS)是這樣，軟件支配權不收費，按服務中的使用權收費。這產生了支配權與使用權分離這種奇怪的新現象。回顧歷史，我們赫然發現，在古羅馬法時代，人類是把支配權與使用權完全分開的。自1793年法國大革命的《人權宣言》以來，支配權與使用權就一體化了。在整個工業化時期，人們很少想到在這里作產權變革的文章。而恰在工業化完成后，支配權與使用權又神奇地分離了。蘋果公司從這種產權核裂變中，釋放出5600億美元的競爭力。
這種產權裂變，與互聯網是什么關系?我們看到，在工業化時代，以租代買，曾是所有權內部支配權與使用權的分離。例如中遠集運變擁有為控制，不買船，而租船，曾成功避開了金融危機風險。但是，馬斯基租給中遠集運船，同一個船不能同時租給兩家。這是以租代買沒有引起產權變革的原因。
但蘋果公司不同，平臺和開發工具不象船，可以零成本復制，一下就復制四五十萬次。這就改變了競爭力的條件。出現了STORE(重資產)與APP(輕資產)的分離。蘋果不進行兩權分離，重資產只能給內部開發者使用一次，產生一次增值收益；而進行兩權分離，可以零成本讓外部開發者免費使用四五十萬次，只要其中一個零頭的使用產生了收益，從收益中回報30％給蘋果，蘋果的現金就超過了美國政府。
可見，互聯網產權變革的前提，是對應支配權的生產資料(固定成本、重資本)可以零成本復制。這就是生產力改變帶來生產關系的調整。
2、壟斷競爭融合引發市場結構變革
互聯網帶來的第二個競爭力背景上的變化，是出現了新的市場結構。在工業化條件下，市場只有三種市場結構，即完全壟斷、完全競爭和壟斷競爭。但互聯網帶來第四種市場結構，這就是新壟斷競爭結構。其特點是統分結合雙層經營：即平臺自然壟斷，應用完全競爭。典型如蘋果的APP STORE。STORE是壟斷的，而APP是完全競爭。中國互聯網上市公司，如騰訊、阿里巴巴等，基本都是這個模式。互聯網免費模式，就是以新壟斷競爭結構為前提才得以成立的。
新壟斷競爭與張伯侖時代的壟斷競爭的區別，就在于老的壟斷競爭不區分平臺和應用。沒有出現平臺免費而增值業務收費的競爭方式，而是采用品牌和廣告來進行差異化運作。
3、規模范圍融合引發企業戰略變革
互聯網帶來的第三個競爭力背景上的變化，是出現了新的企業競爭戰略。競爭戰略是競爭力的基本面，競爭力在孫悟空層面，競爭戰略在如來佛掌心層面。互聯網創新出一種波特沒有識別出來的，教科書也沒有的基本競爭戰略。這就相當于把如來佛掌心改了。不在一個平面競爭了。
這涉及錢德勒的范圍經濟與波特的差異化戰略結論相反的問題。前者認為越多樣化，成本越低；后者認為越多樣化，成本越高。互聯網的實踐證明，錢德勒是對的，更符合互聯網條件。由此產生了低成本差異化這種波特完全不認可的新戰略。互聯網企業基本是在低成本差異化這個基本面上設計競爭力模式的。跟傳統企業好象京劇《三岔口》一樣，各打各的。
4、平臺應用融合引發企業模式變革
互聯網帶來的第四個競爭力背景上的變化，是產業與企業之間的業態發生的變化，產生了平臺基礎業務與應用增值業務的分離，以及分離基礎上的相互融合的業態。如阿里巴巴平臺與網商店主構成的商業生態系統。對競爭力背景的直接改變，是出現了商業性的準公共產品提供者。
5、線上線下融合引發業務模式變革
互聯網帶來的第五個競爭力背景上的變化，是以020為代表的線上線下融合。在為一對一營銷服務的大數據業務支持下，數據業務將日益成為各行各業的核心業務。出現各行各業傳統業務零增長，而數據增值業務高速增長的新競爭景觀，如電信業出現的形勢。
二、商業模式創新的動態趨勢
這一部分本來分為三個小部分，沒有篇幅展開了，只介紹其中一個部分的結論。
互聯網的商業模式林林總總，這些年看下來，看出一個規律來。可以用來概括各式各樣的互聯網模式(不包括沒有發揮互聯網所長的模式)背后的總的原理。
典型的互聯網模式，第一個創新點，在于調節企業的報酬遞變狀態。一種是報酬遞減(馬兒跑得快，全在多吃草)，一種是報酬遞減(張樂平：《馬兒不吃草》)。調節方法是，將初始固定投入縮小，邊際投入加大，一定是報酬遞減(或不變)，這是新古典經濟學的結論；但如果反向調節，擴大初始固定投入，縮小邊際投入，一定是報酬遞增，這是新增長理論的結論。免費模式，就是這一規律的體現。QQ用較大的免費平臺，中間通過API，與較小的諸多收費增值業務對接。
在互聯網與各行各業融合的過程中，房地產業已經逐漸從落后者演變為先驅者。隨著 O2O 時代的到來，房地產和互聯網開始形成緊密結合的趨勢，并且已經出現成型的商業模式。但是依然有很多地產商對與互聯網結合持觀望態度，對此《中國地產總裁》雜志記者采訪了互聯網地產先行者、北大黃埔同學會常務理事、北京見微企業管理有限公司董事長薛國智，他提出，在互聯網和電子商務日漸融合的背景下，互聯網思維與地產的結合主要由兩個板塊構成，一個是地產的現狀，另一個是房地產業怎么互聯網化。通地對這兩個板塊的探索和創新實踐，他希望能從中找出房地產和互聯網緊密結合的創新模式。
商業模式創新探索
目前的房地產市場風波不斷，部分城市出現了市場下行趨勢，許多房企都表示感受到了地產市場“寒冬”的來臨。對于當前的地產形勢，薛國智總結為以下三點，第一，宏觀經濟下行導致地產市場隨之下行；第二，今年上半年的房產投資量和交易量大概是 2013 年全年的1/3，2013 年頒布的“國五條”、 “國六條”，各界為了躲避房產交易差額 20%不繳稅，導致供需雙方紛紛入市，形成了一個非常不正常的交易量暴漲，今天和去年同期相比，房地產市場自然是下滑的；第三，銀行收緊房貸導致市場下行。今年一季度，金融業由于受到互聯網的沖擊，大量的資金、存款從銀行撤走，銀行又感覺到地產市場風險增大，因此，只有非常小的規模支持開發貸和消費貸，造成市場資金供給不足。為此，薛國智強調，雖然現在的確出現了地產市場的下行趨勢，但在新型城鎮化推進的過程中，各地房地產仍然有巨大的發展空間。
薛國智還表示，大部分地產企業已經意識到，地產市場未來想要發展就必須要創新轉型。“尤其對于我們這些中小地產開發商來說，如果不創新轉型，就會把過去積累的收益還給市場。我個人認為未來房地產項目必須要做到差異化，只有做到了差異化才會在當地的市場中處于不敗之地，才能在眾多的房地產企業中脫穎而出。”在他看來，所謂的差異化就是指產品的差異化、開發模式的差異化和商業模式的差異化“，轉型會成為我們地產企業新的發展機遇。”
地產電商離不開線下服務
當下房地產調控仍然“不放松”，越來越多的房企開始尋求新發展模式用以立足。目前，中海、龍湖、保利、萬科、富力等大型房企紛紛試水房地產電子商務。對此，薛國智表示，地產電商就是房地產業與互聯網的有機融合。對于目前部分房企認為，電商始終難成為房地產的主流營銷模式，充其量只是一個展示平臺和集客手段這一看法，薛國智表示，未來房產的電子商務應該是一個線上和線下結合的過程。如果電子商務不能跟線下交易有機結合，根本無法開展。線上渠道或許能給消費者增加信息獲取通路，但真正要促成交易仍依賴線下。他說“：我們地產企業一定要關注地產電商！因為第一國家現在政策上大力支持電子商務，這樣開發商參與電子商務就會得到各地政府的重視和支持；第二是互聯網不斷發展新的技術，打通了過去房地產業對信息化這一塊的不對稱劣勢；第三是能促進銷售。產品這塊我們之前考慮的都比較少，
所以我們確定了如今地產電商這一主題。地產電商就是以經過創新的市場格局和房地產業為核心，以大數據和云計算為連接，以移動互聯網無處不在為大背景，以電子商務為平臺，以能實現構建智能社區的方式，以智能化、差異化的用戶體驗為標準的商業地產，是一種保值升值的商業模式。”
智能社區應更注重用戶體驗
配合互聯網技術的發展和物聯網技術的騰飛，物聯網小區――智能社區應運而生，也使很多大大小小的地產企業看到了項目發展的曙光，紛紛把物聯網技術融入到社區建設當中去，為用戶提供更優質、高效、穩定的系統化服務，力爭成為智能社區這個新興產業的代表。薛國智對此深有感觸，他對《中國地產總裁》雜志記者表示“：過去開發商開發了房子，賣給很多業主，然后把物業外包給別人，很多開發商都覺得做物業很麻煩，但以后物業會成為我們沒有開發的一塊金礦，也是很多互聯網企業爭先恐后要進入地產市場的一個入口，例如深圳的花樣年一直是互聯網公司，但現在已經簽了5000 多萬平米的物業，這些物業都是免費的，可它通過長期對業主生活起居各種數據的收集形成后臺管理平臺，進而通過自己移動互聯網的客戶端來賺錢。目前已經盈利，所以運用大數據就能把我們過去忽略的一些資源盤活。”在薛國智眼中，智能社區與互聯網社區的誕生，就是將社區融入了互聯聯網技術，實現系統功能和整體服務質的飛躍。
商業地產與互聯網結合刻不容緩
王健林和馬云的賭局言猶在耳，各大商業地產巨頭卻已開始紛紛宣布涉水“O2O”，積極擁抱互聯網。這波互聯網浪潮確實正在改變所有行業的組織形式，產業地產也不可避免地受到了沖擊。作為面向企業用戶的綜合運營商和服務商，商業地產在大數據時代似乎大有可為“，云平臺”“、云計算”“、云服務”以及“智慧園區”這些概念層出不窮。但薛國智認為，目前大部分園區的云端理論僅止于概念，互聯網服務仍處于“入門”階段，大部分商業地產企業都偏重硬件建設而缺乏互聯網思維，甚至有把產業規劃建成的園區翻新成電子園區的案例。
對此薛國智表示，目前的商業地產和以前已經大不相同了，不是建一個商業中心，一些商鋪就能把消費者聚到一起。類似萬達的商業綜合體已經在全國遍地開花了，而且在多地出現了招商難、運營難的問題。“所以商業地產這方面想要做到增值保值和聚攏人氣，就是要通過互聯網來解決。現在就連萬達的城市綜合體都積極地和互聯網結合。因此，這是一條新路，代表了行業發展方向。”
關鍵詞：差異后戰略；內容；延伸
中圖分類號：F 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）06-33 -02
南京玉橋市場地處中央門核心地區，總營業面積達63000m2，商鋪數2000多個，場內經營人員4000多人。場內設施和布局參照大型商場標準設置，擁有中央空調、自動扶梯、觀光電梯等硬件設施和大空間的休閑場所，構成了優美、舒適的購物環境。自1999年9月開業以來，南京玉橋市場先后被評為 “江蘇省文明市場”、“江蘇省樣板市場”、“江蘇省五星級市場”。2007～2012年，“玉橋”商標被授予南京市、江蘇省著名商標。
一、玉橋市場差異化戰略的形成
玉橋市場從事的是百貨商業，面臨的是廣闊的市場，無較高的進入門檻，市場競爭尤為激烈。建寧路市場一條街集聚著玉橋、金橋、鑫橋、金盛等10余家大型市場，成為南京市最集中的生活資料消費品市場群。
早在玉橋市場項目籌建初期，玉橋市場決策層就意識到大市場業態普遍存在的同質化經營問題，對南京各種商業模式和商業業態進行了深入分析，決心探索一條與眾不同、富有特色的經營之路。經過分析，率先把商場的現代化管理“嫁接”到市場機制中，用商場的管理打造出市場的新形象；同時發揮市場機制靈活、共擔風險的特有優勢。通過不斷摸索、大膽嫁接，創造出玉橋獨特的經營模式，這就是“商場化市場”新型市場的商業模式。在建立新型市場的過程中，積極營造“商場的環境，市場的氛圍；商場的品質，市場的價格；商場的管理，市場的機制”的新氛圍、新機制。經過十多年經營實踐，逐步形成了玉橋的差異化戰略。
二、玉橋市場差異化戰略的內容
實施差異化戰略就是要形成與眾不同的企業特點，為消費者提供明顯區別于競爭對手的產品與服務。玉橋市場是服務型企業，中心就是要圍繞管理與服務作文章。
（一）市場定位的差異化
一句廣告語或許能夠概括玉橋市場的定位，那就是“南京玉橋市場、百姓購物天堂”。玉橋市場把自己的定位確立為：百貨業態，以服裝經營為主；普通百姓，以中低收入階層為主；商品質量，以品牌商品為主；批零兼營，以商品零售為主。
（二）企業文化的差異化
企業文化是組成企業核心競爭力的重要內容。玉橋市場在認真分析市場內、外文化環境、市場業態特征和自身優劣時清晰地意識到，玉橋市場的主要產品是服務，主要的服務對象是商戶與顧客，文化理念的定位必須“以人為本”，符合正確處理企業與店主、與顧客、與員工、與社會法人間的利益關系的原則，實現“四者”之間的和諧與認同；必須以顧客為導向，讓顧客購物放心、購物滿意，使顧客對市場忠誠；必須走品牌經營之路，創玉橋誠信品牌。由此，玉橋確立了“真誠為店主創效、真誠為顧客服務、真誠為員工謀利，真誠為社會貢獻”的企業宗旨、“店主創業首選地、顧客消費首選地、員工敬業首選地、社會褒獎首選地”的管理目標、共贏興企的價值觀和“親商扶商、顧客至上”的服務方針，形成了玉橋文化的核心理念和自身特色。
（三）質量管理的差異化
2001年玉橋市場在南京市場同類型企業中率先全面導入ISO9001：2000質量管理體系，通過了瑞士SGS質量論證審核。同時，堅持“標本兼治”，全面實行上市商品的準入規范，堅持實行各類商品準入制度，從源頭上把握商品質量。按照“親商扶商”的服務理念，建立了“玉橋市場經營管理促進會”，吸納商戶代表參與市場民主管理。
（四）品牌形象的差異化
多年來，玉橋視誠信為企業的生命，堅持走“建誠信市場，創玉橋品牌”之路，先后制定了《市場管理服務工作標準》、《誠信經營商戶標準》、《營業員管理實施辦法》等十項誠信建設制度，堅持以制度約束不誠信的行為。此外，加強對管理者和經營店主的文化引領，堅持對員工、商戶和營業員進行持續不斷、大規模的職業道德、誠信經商培訓，啟發他們的誠信認同，激發他們的誠信自律性，并率先向社會公開承諾在全場實行 “不滿意退換貨”制度，樹立了“誠信市場”、“放心市場”的良好形象。
三、玉橋市場差異化戰略的延伸
實施差異化戰略使玉橋得到了穩步發展，但是競爭對手的不斷進步也使得玉橋感受到沉重的壓力。因此，玉橋的差異化戰略正在向新的領域延伸。
（一）實施向“市場化商場”模式過渡
玉橋三期項目即將建成開業。開業后玉橋市場將更名為玉橋商業廣場，向著“市場化商場”的模式轉身。玉橋三期建成后，總體建筑面積將達到20萬m2，市場定位為時尚生活購物中心。將著力引進國內外知名品牌，最大化發揮優勢品牌效應。同時引入品牌餐飲和電影娛樂等更豐富的商業內容，吸引中高檔消費群體。屆時，玉橋商業廣場將以城市綜合體的形式出現在南京市第三商圈，成為構建魅力下關舉足輕重的大型商業基地之一。
（二）建立與完善現代企業制度
玉橋集團隸屬于南京市交通集團，是國有資產全資控股企業。現代企業制度還沒有健全，還遠不能適應市場競爭企業的客觀要求。一方面， “十二五”期間，國資委將加快國有企業股權多元化改革步伐，推進國有經濟布局結構戰略性調整，支持鼓勵引導中央企業與地方企業之間，國有企業與民營、外資企業之間，相互持股、聯合重組，在國有資產跨區域優化配置方面取得新進展。另一方面，玉橋發展到一定階段，引入戰略合作伙伴，進行股份多元化的改造是歷史的必然。適時實施股份多元化，逐步形成以市場經濟為基礎，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的現代企業制度企業制度，將給玉橋的可持續發展帶來新的活力。
[關鍵詞] 家電企業；現狀；差異化；眾包
一、家電行業的現狀
我國家電行業發展形勢日益嚴峻，受到多方面的積壓，面臨諸多問題，如何分析行業形勢、把握未來市場發展方向，開辟新的利潤空間是當前我國家電企業思考的重點。原材料價格不斷上漲，出口退稅率不斷下降，再加上國際知名品牌不斷涌入，家電行業競爭激烈程度可想而知。先進技術多數被國外所擁有，目前我國家電企業所掌握的技術基本上都屬于較低層面，根本毫無優勢而言；再加上獲取客戶需求信息的能力又不夠強，從而導致了消費者個性化需求總是得不到滿足。概括下來，當前家電企業面臨的最大問題是同質化現象嚴重。導致該問題的原因主要是：(1)無法獲取完備的客戶需求信息；(2)掌握了顧客的真正需求卻不具備實現它的技術條件。
二、走差異化之路是家電企業未來發展的必然趨勢
家電企業多數停留在制造端，追于生存的壓力，拼命節省原材料、壓縮成本，賺取微薄的利潤，但是成本壓縮的空間畢竟有限，實踐證明，這條路將會越來越難走；家電企業必須另辟新徑，作出戰略調整。如何在商業模式上勝人一籌，有大的創新，構建自己的核心能力，走出一條不同尋常的差異化之路，是家電企業未來努力的方向，是家電企業擺脫同質化競爭困境的唯一出路。企業未來工作重點是：(1)獲取完備的客戶需求信息；(2)尋找先進技術或通過一定的資源整合方式，為消費者提供滿意的產品；實現以客戶驅動制造。
當前家電企業基本上可分為如下三種情形：(1)未意識到同質化競爭問題本質；(2)意識到了問題所在，卻找不到解決方案；(3)找到了解決途徑――走差異化之路，但成本較高，不具有實際操作的可行性；對于固定成本投入較高的家電企業來說，為了迎合消費者個性化的需求，實現一對一的服務和營銷，為此不斷更換或增加生產線，采用小批量、多品種的生產模式，這仿佛并不現實。因為這樣走差異化道路所帶來利潤的增加未必大于其成本的增加。任何新的商業模式，若無法帶來效益，都將只能是擺設，不值得稱贊。那么家電企業如何走出一條實際可行的差異化之路呢?
三、差異化之路上需要“眾包”
企業屬于盈利性機構，其根本目標永遠是利潤最大化，抱著替家電企業謀出路的思想，翻閱了大量文獻書籍，試圖找到解決問題的新思想、新方法。于是發現了“眾包(Crowdsoure，ing)”這個新名詞，“眾包”指的是一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的(而且通常是大型的)大眾網絡的做法。眾包以全世界的人為基礎，所有人都可以通過互聯網毫無障礙地參與其中。人民大眾的智慧是無窮的，任何技術難題都可在眾包的世界得以解決。而且參與者大都不是沖著錢來的，而是為了個人追求或興趣。企業需要做的就是創造一個開放性的網絡平臺，一個讓參與者盡情表達自己需求、想法或建議，充分展現自我的廣闊舞臺。企業為此得到的回報將是豐厚的，得到了之前無論花多大成本代價都很難獲取的完備的客戶信息資料。總之，眾包在低成本獲取信息方面極占優勢，故家電企業的問題可通過眾包解決。
目前國內很少有關眾包領域的研究；而且采用眾包模式的實證也非常少，但是國外很多企業已經采用了該模式，并有諸多成功的實踐。在美國麻薩諸塞州波士頓大都會區的Waltham小市鎮有一個越來越受人矚目的公司InnoCentive，它將全球科學家、工程師精英聚集起來解決企業技術研發難題。在InnoC―entire的網站上，全球公司可以提出其所需解決的科學問題，而全世界所有人只需到網站注冊便可以為這些問題提供答案，并有機會贏得獎金。2000年創辦的在線T恤廠商Threadless主要用于向大眾征集T恤衫的設計創意等等。該公司網站每星期都會收到上百件來自世界各地參與者的設計方案；公司讓用戶為這些設計打分：選出4到6件得分最高的T恤設計投入制造。沒有人比用戶更了解自己的需求，這樣一來，產品定能適銷對路，企業盈利是自然的。每星期得分最高的設計者會獲得獎牌和2000美元獎金，而且其設計方案會被轉化為現實產品穿在大眾身上，每件T恤的商標上還會印有設計者的名字，這對設計者來說，是莫大的榮耀，比任何物質金錢的獎勵都更有價值。在線T恤廠商Threadless的這種模式不僅為設計者提供了展示才華的機會，為消費者提供了更多滿意的產品，重要的是也為企業節約了大量設計研發費用。日本家具商無印良品也采用了與在線T恤相同的做法，首先廣大的消費者在它的社區網站Muji?net提出各種新奇的、前衛的產品創意，接著無印良品讓網站會員對各種設計打分，確定最有價值的創意，再由公司專業設計人員把創意化為現實。
戴爾利用大眾的集體智能解決創新問題，曾舉行了“點子風暴”的競賽活動。用戶可以在戴爾網上提出各種點子，也可以評論他人的點子。另外，他們可以通過某種方式對點子投“升級”或“降級”票。獲得最多升級票的點子會在點子風暴的主頁上出現，就像最吸引人的報道在社會新聞網站上升為頭條一樣。戴爾這種與顧客合作的做法，是眾包的一個實證。實踐證明用戶提出的很多點子都非常有價值，被采用后都為企業帶來了較大的效益。畢竟集體的智慧是無限的，沒有大眾解決不了的難題，戴爾的創新問題自然可以通過眾包得以實現。MichaelJ?Sikorsky創辦的CambrianHouse是眾包領域的又一個成功案例。其運作模式也值得借鑒學習。(1)不管什么人，只要有關于開發軟件方面的好點子、好創意，都可以將其寫到Cambrian網站上；(2)專門有一批人負責投票篩選有前途的點子。從中選出16個最佳創意，進入一場"X―Factor形式的決賽”，獲勝者晉級到下一輪；(3)通過開源協作模式由一幫程序員合力將程序寫出來。此時程序會被分成一些功能模塊，人們可以認領這些功能開發，然后將寫好的程序代碼傳回，當然同一個功能可能會被許多人開發，但是最后只會保留最好的版本。而程序編制者可以得到相應的點數；(4)銷售軟件，有一個內部平臺Chame，1eon協助銷售工作的開展；(5)Cambrian依據所有參與者的勞動付出，依據點數與其分享利潤(那些提出點子、畫logo、設計界面、寫程序等對該軟件成果有貢獻的人都能得到點數)。
目前，眾包模式被越來越多的公司所采用，如寶潔(PG)、星巴克(SBUX)、百思買(BBY)和耐克(NKE)都已經設立了各自的網站，吸引業余愛好者共同參與解決企業面臨的技術難題、
設計新產品和提供新創意等。眾包模式的成功案例使我更加堅信，我國家電企業的差異化之路也可以選擇眾包來解決。
1.將消費者眾包。只有將消費者眾包，才能夠獲得無窮無盡真實的客戶需求信息，了解消費者真實的內心感受和興趣點，為企業節省大量的市場調查成本；但眾包的作用卻遠遠不局限于此，為企業創造的是無限開發的價值空間。通過眾包，企業能迅速獲得消費者反饋信息，并及時給予回應，與消費者幾乎不再存在距離。之前真正掌握客戶體驗信息的是中間商，企業通常是通過中間商獲取有限的客戶需求信息，再依據此“二手信息”去分析和總結，盡可能做到迎合客戶需求，生產制造有市場價值的產品，但是信息資源的有限性再加上其它方面條件的限制，產品總無法滿足所有客戶需求；這也是預料之中的事情，畢竟企業終久無法掌握所有的客戶資料，信息的不對稱性始終存在。只有將消費者眾包，才能獲得無窮無盡有價值的的客戶資料，繼而生產出真正滿足客戶需求的產品，走出一條不同尋常的差異化之路。
2.將技術眾包。掌握完備的客戶需求信息，是家電企業走差異化道路的第一步；如何生產出滿足不同需求的產品，這才是關鍵。與西方發達國家相比，我國家電企業一直停留在較低的技術層面；一般只能實現批量化的同質化的生產制造，稍有特色的個性化的產品創意，卻沒有實現它的技術。也就是說當前我國家電行業很多時候不是沒有好的創意，而是沒有好的技術；若投入大量資金去開發新的技術，時間成本需要投入多少是個未知數，而且，能否有成效也屬不確定事件；很少企業會不顧代價做這令人望而生畏的工作。
同樣，眾包仍可解決上述問題，家電企業可以大膽走出這一步，將技術眾包，將新技術研發眾包給不特定的群體。比起那些具有才華的專業化員工，這無數的多樣化的業余群體總能提出更理想的解決方案。因為互聯網的出現使人們擁有了足夠的知識，而且，業余人士可以獲得和專家一樣多的信息。所有這些具有不同專業背景的差異化群體便能解決“同質化”專家無法實現的問題。所以將技術眾包給無數的多樣化的群體是家電企業未來的出路。
3.將部分制造眾包。家電企業未來發展之路若要走的更穩健，更長遠，核心問題在于改變自己的價值定位，從產品制造端逐漸向商品流通端過渡，開創出一條新的更開闊的經營之路。在制造端，通過緊縮成本，打價格戰，爭取價格優勢，賺取微薄的利潤，這條路將變得越來越難走；家電企業必須另辟新徑，抽身到商品流通端這更廣闊的舞臺上，發揮自身優勢，開拓新的利潤空間。一貫重制造的我國家電企業如何做好從重制造到重流通的過渡；如何重新配置資源，又如何構建自己的控制鏈等?很多問題擺在眼前，必須慎之又慎。
家電企業可以嘗試將部分產品制造眾包，從而將主要精力轉移到掌控消費者信息方面。這個嘗試大概會令很多人吃驚，將制造眾包，這是大多數家電企業從來未做過甚至從未想過的；畢竟有太大的風險。其實關鍵在于控制鏈問題，將制造眾包，家電企業如何構建自己的控制鏈，保證企業穩健發展，這需要慎重考慮。將制造眾包，并非讓家電企業放棄所有制造部分；可以保留部分具有市場優勢的產品的制造，維持自己的品牌形象，實現從重制造到重流通的軟著陸。對于那些自身生產線無法滿足的產品，可將其制造部分眾包。而且，只有將部分制造眾包，才有可能滿足所有消費者個性化的需求，走出真正的差異化道路。企業掌控無限的客戶信息，便是企業核心的競爭優勢。這看上去是個不錯的想法，但是任何商業模式若不能創造價值，便不能被稱作是好：再者，將制造眾包，憑什么讓他們以你為核心，聽你調配，生產制造；這就要求你能夠為他們創造源源不斷的價值。你只需對整個價值網絡進行協調配合，通過彼此的默契合作，便獲得了自身的競爭力。這將是未來商戰中更加高明的制勝之道。家電企業逐步將制造鏈放棄，專心經營流通鏈，掌握無限的客戶信息，擁有強大的數據運作能力，從此便輕松控制整條價值鏈。而且企業將變得輕、靈活、更加有生命力。這是家電企業擺脫困境，開拓新的利潤空間，重新獲取市場領先地位的最優選擇。
為了擺脫同質化競爭的困境，開創差異化道路，家電企業將消費者、技術、部分制造眾包是最好的出路。當然可以眾包的部分遠不止這三項，但也并非企業所有部分都可以眾包。關鍵是要考慮，眾包之后，企業能否控制全局，保持穩健有序。這需要企業慎重分析，考慮自身情況，萬萬不可盲目跟隨。按部就搬他人的商業模式(那怕已經有成功案例)，沒有自身的創新，將是非常危險的事情。
四、眾包的實現
為了實現眾包，我們從建立網絡社區開始。努力使這個網絡社區吸納到各色各樣的聰明而且受過良好教育的人群，一定要盡可能保證社區人群多樣化。在眾包的世界里，人們可以針對其中的任何話題，自由表達和分享想法、建議及方案的改進等。整個社區其實也是企業寶貴的超大型的資源庫；里面不僅有形形的客戶體驗信息，好的創意設想；而且有將創意轉化為實際產品的解決方案等。必須強調一點是這個社區必須保證足夠的多樣性，這是實現眾包的關鍵。網絡社區的成員不一定是專門從事家電行業的人士，也不一定是家電產品的消費人群，任何有業余時間會使用互聯網的人都可以參與眾包的世界。這無數的不特定群體便是企業用之不盡的寶貴資源，企業需要做的是如何利用和匯總其中的信息和知識，實現眾包。
金色深秋，六朝古都南京，《董事會》迎來創刊十周年的盛典活動。
十年，對一般的企業而言，算不得什么；然而，對互聯網時代的一本中文雜志來說，十年就是一個奇跡。沒有強大的政府背景，沒有雄厚的資金支持，沒有優越的地域優勢，在平面媒體日漸衰落、數字媒體四面夾擊的背景下，《董事會》一路走來，始終留在公眾的視野里，保持著向上的姿態和繼續奮斗的勇氣，實屬不易。
平面媒體的最大困境，其實不是數字媒體的出現，而是源于一種壞的商業模式。大多數平面媒體的商業模式單一，主要以版面廣告盈利。這種商業模式會使媒體人處在時時刻刻要權衡商業利益和公信力的矛盾中，一旦遇到替代性產品大量出現、競爭壓力驟增的時候，媒體企業很容易打破自己的道德底線。缺少了讀者的信任和價值認同的文化產品，很快就會陷入一種同質化競爭的惡性循環中。既然都是“快餐式”新聞和“碎片化”知識，消費者為何不選擇傳播渠道最快捷的那個媒介？廣告商當然也不傻――哪里聚者甚眾，就向哪里投放廣告。于是，數字媒體崛起了。
這是一個并不復雜的經濟現象。按照上述邏輯，如若商業模式不變，即使平面媒體轉戰數字平臺，也難逃命中一死的劫數。君不見，門戶網站有幾家是單憑借廣告就能贏利的？國內很多平面媒體，大多有了自己的網站、IPAD電子版、微博、微信，但仍然難以阻止利潤的大幅下滑。原因是，數字媒體的同質化競爭程度更為激烈，價格自然被壓得很低。換言之，如果平面媒體走的是差異化競爭的道路，而且這個差異化根植于人或群體的基本需求和活動功能，未來的可能性就會大很多。
處在一個信息傳播方式發生巨變的時代，經歷過義和利的激烈沖突，面臨著媒體行業重新洗牌的大變局……風雨十年，雜志的創始人團隊還在堅守。《董事會》的媒體人清醒地認識到，有靈魂、價值觀正確的文化產品，永遠不會消亡。中國不規范的資本市場、茫然的企業和焦慮的企業家，使這樣的產品變得更為“緊俏”。
《董事會》定位于公司治理和董事會建設的專業領域，有意或無意間，契合了轉型中的中國和資本市場對于規范和價值創造的需求。這種需求看得見，但不免有點“高大上”。要知道，滿足“高大上”小眾需求的運營成本是很高的――不但要深入企業和董事圈的治理思想和實踐，還要讓自己也變成“高大上”，堅守專業性和公信力。不過，《董事會》已經熬過了最艱難的創業期，品牌的影響力已經形成，雜志創始人的辦刊理想和情懷，必將在回歸市場、回歸真實的新常態環境下，獲得綻放的機會。
事實上，就在平面媒體“哀鴻遍野”的時候，世界上仍有一些老牌雜志，如《經濟學人》等雜志，保持了良好的發展勢頭。他們已經不是一般意義上的媒體，而是一種被“人格化”了的平臺，在這個平臺上，讀者可以找到一種人類向往的生活方式、思維空間和價值認同感。
《董事會》的志向，亦在于此。
謹以此文紀念并祝賀《董事會》十周年！
亞馬遜被
蘋果此次對亞馬遜提訟的時機很微妙，恰好在業內盛傳亞馬遜即將推出自己的應用商店之際。有消息稱，亞馬遜Android AppStore很可能于美國當地時間3月22日推出該服務。
據了解，蘋果的App Store是一個由蘋果公司為iPhone手機、iPod播放器和iPad平板電腦用戶提供該公司及第三方開發者制作的軟件。蘋果在訴訟中稱，自從2008年開發以來，蘋果用戶已經通過該服務下載了100多億次。
3月18日，蘋果公司指出，已經有跡象表明亞馬遜開始“不當”使用“App Store”標志。亞馬遜人約是在今年年初開始使用“App Store”并一直在網站上為其即將推出的名為“憤怒的小鳥RIO”游戲廣告。而“憤怒的小鳥”是蘋果應用商店中較為流行的一個軟件名稱。
“雖互指侵權，實則是蘋果和亞馬遜兩家巨頭在商業模式上直接競爭和尖銳沖突的表現。”正略鈞策管理咨詢顧問下丹青對《國際金融報》記者指出，一方面，蘋果最核心的商業模式就是依托iPhone和iPad的平臺，以提供下載和相應的增值服務獲取自身的高額收益，“App store”正是這種模式的核心支撐之一；另一方面，作為零售業巨頭的亞馬遜，面對iPad等產品的沖擊，亞馬遜即將推出其自身的平板電腦產業成為業內的共識。
“微蘋”名詞之爭
值得一提的是，在蘋果指控亞馬遜侵權前，微軟與蘋果兩人巨頭針對“Appstore”商標中請的博弈就在業內掀起了軒然人波。蘋果公司希望將“App store”注冊為它自己的應用商店App Store獨有的注冊商標，但微軟對此提出了異議。
今年年初，微軟向美國專利與商標局提出要求，想要阻止蘋果將“App Store”中請為公司商標。微軟稱，App Store就像鞋店、玩具店一樣，是一種廣為使用的說法，不應該被任何公司視為專屬商標。
蘋果不甘示弱，隨后也向專利局提出反擊。蘋果在聲明書中指出，微軟曾將“窗口”(windows)這個更泛用的名詞注冊為商標，沒有理由以“App Store”是一種通用的說法，就不能注冊為商標。蘋果強調，先前微軟提出的簡易判決要求書中，采取了曲解事實與誤導的觀點，并沒有正確陳述App store此名詞目前的使用現況。
不過，微軟對于蘋果的反擊并不妥協，表示仍將秉持其一貫的立場，繼續阻止節果將“App Store”注冊為商標。據悉，目前該商標注冊糾紛仍處于審判和上訴階段。
“全球電子產業的競爭愈發激烈，而差異化的競爭優勢是企業保持領先地位的核心依托。但隨著技術的快速進步，長久保持差異化的競爭優勢愈發艱難，構建與眾不同、難于模仿的商業模式也愈發艱難。”青指出，巨頭之間的博弈與競爭是K期性的，最終的結果必然是雙方共同的妥協，而各種類型的商業訴訟也僅僅是競爭的一種手段和形式。
關鍵詞：差異化集成；產品服務供應鏈（PSSC）；產品服務系統（PSS）；供應鏈模式；發展對策
中圖分類號：F270.7文獻標志碼：A文章編號：
10085831（2017）03004507
一、研究問題與文獻回顧
隨著世界經濟結構的調整和世界經濟一體化進程的加快，全球經濟正向服務經濟轉變[1-2]。部分領先企業開始將重點從單純提品轉變為提品服務系統（product service system，簡稱PSS），即一種客戶驅動的“產品+服務”的整體解決方案[3]，企業競爭戰略由以產品為中心轉向以客戶為核心[4]。相應地，供應鏈由傳統的產品供應鏈或服務供應鏈轉變為產品與服務相融合的產品服務供應鏈（product service supply chain，簡稱PSSC），即面向產品服務系統的供應鏈。PSSC以系統集成商為核心企業，引入客戶參與企業合作，以系統視角控制供應鏈中各要素的分配與流動，構建向客戶提供PSS的供應鏈網絡[5]。然而，PSS比單純的產品或服務要復雜得多，因此如何構建供應鏈實現PSS的高效生產與交付是企業界關注的焦點，更是一個巨大的挑戰[3]。此外，產品與服務自身的差異化導致PSS集成問題更加復雜，差異化的產品與服務集成的PSS有較大區別，而同質化的供應鏈模式已不能滿足差異化PSS生產與交付的條件。因此，以產品與服務差異化集成為視角提出創新性的PSSC模式是急需解決且具價值的重要問題。
服務化為傳統產品供應鏈的發展提供了新的發展契機，產品供應鏈與服務供應鏈融合發展的產品服務供應鏈逐漸開始成為研究者關注的問題。有關產品服務供應鏈模式的研究主要源于制造業服務化、產品服務系統（PSS）和產品服務化供應鏈（PSSC）等方面。例如，Johnson和Mena提出“面向服務化產品的供應鏈管理”概念，從整合傳統產品與服務供應鏈模型的角度提出初步的制造服務化供應鏈結構模型，側重對模型中相關流程的分析[6]；王康周等提出產品供應鏈與服務供應鏈融合的服務型制造混合供應鏈模式，并以產品與單一服務（售后服務）集成的情形為例[7]；張蔚虹等研究裝備制造業服務化的協作網絡，分析網絡中企業成員的協作關系[8]；Maull等從供應鏈中產品與服務集成特征的角度構建了產品服務供應鏈的過程模型（IDEF0模型），強調產品與多元服務組合協調的重要性[9]；Xu等提出面向產品服務系統的供應鏈結構框架模型，總結出提供多元產品、多元服務及多元產品服務組合三種交付情形[10]。然而，考慮到產品與服務差異化集成的影響，Frsher研究發現產品差異化導致供應鏈存有差異，與產品類型不匹配的供應鏈將導致其不能有效運作[11]。供應鏈中逐漸呈現產品與服務相融合的發展趨勢，差異化集成的產品服務組合要求產品服務供應鏈網絡具備新的特征[12]，而供應鏈企業需依據其產品與服務的差異化特征選擇差異化的供應鏈結構進行匹配[13]，差異化的產品服務集成能夠有效提高企業的產品服務能力與競爭能力[14]。然而，關于產品服務供應鏈模式的研究并未考慮產品與服務差異化集成的重要影響，在產品服務供應鏈研究領域仍缺乏產品與服務差異化集成的研究。
鑒于此，本文以產品與服務差異化集成為基礎，提出四種面向產品與服務差異化集成的產品服務供應鏈模式，分析各個供應鏈模式的特征、內在關系及適用對象，提出企業在實施產品服務供應鏈時應采取的發展對策。
二、面向產品與服務差異化集成的產品服務供應鏈模式
產品服務供應鏈中產品與服務的差異化集成會影響供應鏈的運作方式，差異化的產品服務供應鏈提供的PSS也存有差異。供應鏈企業需識別和選擇最優發展的產品與服務集成的PSS，才能有效精準地匹配自有資源和運作方式以實現PSS的順利、高效和高價值的制造與交付。關于產品與服務的差異化，Wind和Rangaswamy從標準化、個性化（1對1）、大規模定制及定制化四種產品策略劃分產品[15]，Sundbo和Gallouj從定制化/標準化和技術密集型/勞動密集型兩兩維度劃分服務[16]。本文采用產品與服務差異化的劃分，從產品（標準化/定制化）與服務（技術密集型/勞動密集型）差異化集成的角度出發，構建如圖1所示的面向產品與服務差異化集成的產品服務供應鏈模式分類圖。接下來，將在描述產品與服務差異化集成PSS的基礎上，闡述產品服務供應鏈模式與PSS的匹配關系。
（一） 面向產品與服務差異化集成的PSS
產品與服務的差異化集成導致PSS在集成特征、競爭能力與集成度等方面均存有差異。產品由標準化趨向于定制化，產品在集成PSS中的重要性呈增長趨勢；服務由勞動密集型向技術密集型趨近，服務在集成PSS中的重要性同樣呈增長趨勢。標準化產品與勞動密集型服務集成的PSS集成度最低，從標準化產品趨向于定制化產品、勞動密集型服務趨向于技術密集型服務進行集成，產品與服務的集成度呈現增長趨勢。依據產品與服務差異化集成中產品與服務交互關系的變化，分別提出四種面向產品與服務差異化集成的交互型PSS、衍生型PSS、o助型PSS與松散型PSS。
（二） 產品服務供應鏈模式及其與PSS的匹配關系
面向產品與服務差異化集成的PSSC提供差異化集成的PSS，PSSC中產品供應鏈與服務供應鏈的耦合關系、運作方式和鏈結構等會受到PSS的影響。基于此，進行產品服務供應鏈模式及其PSS之間匹配關系的分析，逐一對應地提出面向產品與服務差異化集成的交互型PSSC、衍生型PSSC、輔助型PSSC和松散型PSSC四種模式。
（1） 交互型匹配關系：交互型PSSC與交互型PSS進行匹配。定制化產品與技術密集型服務集成的交互型PSS中產品與服務集成度最高，相應地，交互型供應鏈中產品供應鏈與服務供應鏈耦合度最高，彼此依賴與關聯且呈現緊密的交互關系，具備運作靈活、柔性且響應速度快等特征。
（2） 衍生型匹配關系：衍生型PSSC與衍生型PSS進行匹配。標準化產品與技術密集型服務集成的衍生型PSS中產品與服務集成度較高，服務是產品衍生而來，相應地，衍生型供應鏈中服務供應鏈與產品供應鏈間具有衍生性的耦合關系，以服務供應鏈為主導，供應鏈前段保持平穩有序保證產品的生產，后段保持靈活機動集成服務以應對市場多樣化服務需求。
（3） o助型匹配關系：輔助型PSSC與輔助型PSS進行匹配。定制化產品與勞動密集型服務集成的輔助型PSS中產品與服務集成度較高，服務作為產品的輔助，相應地，輔助型供應鏈中服務供應鏈與產品供應鏈間具輔的耦合關系，以產品供應鏈為主導，供應鏈前段保持靈活機動便于客戶進行產品外觀、性能等方面的定制，后段保持平穩有序借助服務保障產品的銷售。
（4） 松散型匹配關系：松散型PSSC與松散型PSS進行匹配。標準化產品與勞動密集型服務集成的PSS集成度最低，相應地，松散型供應鏈中產品供應鏈與服務供應鏈具有相對松散的耦合關系，供應鏈運作持續平穩、松散卻具柔性，實現以較小資源達到產品與服務的松散集成，滿足客戶的功能性需求。
三、交互型產品服務供應鏈模式及發展對策
（一） 交互型PSS：定制化產品+技術密集型服務
定制化產品與技術密集型服務集成的交互型PSS的集成度最高，產品往往具備價值高、專業性強、可定制性等特征，與之匹配的服務具備高質量、高效率、技術密集等特征。該PSS中產品與服務均很重要，兩者之間具備緊密相關的交互關系，關聯度與依存度高。PSS設計早期階段就需要在產品與服務之間建立密切交互的聯系，產品的定制性和專業性等特征要求服務需在契合產品特征的基礎上提前進行設計和準備以保障PSS的順利交付與持續運行；服務的技術密集等特征要求產品需考慮服務保障與服務元素完備進而提前開展服務需求所需產品/配件等的設計與制造，以保證PSS的高效運作與預警保障。總之，需建立產品與服務之間高效的交互關系以促進交互型PSS的有效集成，從而協同創造PSS集成價值。
（二） 交互型PSSC模式的基本特征和內在關系
交互型PSSC是面向交互型PSS的供應鏈。供應鏈中產品制造商作為核心企業，并承擔集成商角色以集成PSS提供給客戶，而服務提供商或是與產品制造商建立長期合作關系的企業，或是產品制造商自身設立的服務部門。產品制造商在產品設計和生產早期階段采集客戶需求信息定制產品，服務提供商與產品制造商之間構建高效共享的信息平臺，提前開展與產品匹配的服務設計等工作保障高質量、高效率的服務以滿足客戶需求。產品制造商與服務提供商之間實現實時高效的信息共享以維護交互關系，產品制造商提前生產服務所需的產品或配件，服務提供商提前設計和準備產品全生命周期各階段所需的服務。以高度信息共享實現供應鏈企業間的合作，支撐交互型PSSC的運作。
（三） 交互型PSSC模式的實例
交互型PSSC提供的PSS中不同產品的定制化程度與不同服務的技術密集程度均存有一定差異。交互型PSS中產品定制化與服務技術密集程度均很高而集成的現實案例，比較典型的是作為裝備制造業典范的西安陜鼓動力股份有限公司（簡稱“陜鼓”）。陜鼓作為產品制造商的同時承擔集成商角色，向客戶提供“陜鼓空分設備+工程設計服務”集成的PSS以創造價值。由于空分設備定制化程度很高，陜鼓需提前獲取客戶個性化信息，并與服務提供商合作設計與專有設備匹配的專業性工程設計服務。同時，陜鼓也需提前設計和制造服務所需的附屬產品/配件等，產品與服務之間有效交互，集成高效的交互型PSS。此外，交互型PSS中產品定制化程度較高與服務技術密集很高而集成的現實案例，比如光岡汽車與4S店合作提供“定制汽車+4S店服務”集成的PSS。交互型PSS中產品定制化程度很高與服務技術密集較高而集成的現實案例，比如模具制造商與服務提供商合作提供“模具+維修/質保服務”集成的PSS。
（四） 交互型PSSC模式的發展對策：集成理念+戰略合作意識
交互型PSSC需通過提供高度集成的PSS以創造價值。集成理念的貫徹和戰略合作意識的形成對采用該模式的PSSC企業至關重要。目前，很多供應鏈企業已開始推進企業間合作關系，相較于單純提品，逐漸與其他服務提供商合作以提供更具價值的集成PSS。然而，交互型PSSC對企業合作、產品服務集成度和信息共享等方面要求高，因此將集成理念提升到戰略高度、貫徹集成理念并加強戰略合作意識是實現交互型PSSC的持續鞏固和推進的必備因素。供應鏈企業通過共建高效率執行團隊，促進產品與服務信息的有效反饋實現動態更新，向客戶提供更為完善的PSS以實現價值創造。
四、衍生型產品服務供應鏈模式及發展對策
（一） 衍生型PSS：定制化產品+技術密集型服務
標準化產品與技術密集型服務集成的衍生型PSS的集成度較高，產品往往具備同質化、功能性強、可標準化等特征，與之匹配的服務具備多元化、高利潤率、技術密集等特征。該PSS中服務較產品更為重要，服務作為產品的衍生，兩者具有相對緊密的衍生關系。作為標準化的產品更多是對客戶功能性需求的滿足，產品衍生出多樣化的服務以彌補產品標準化帶來個性化方面的局限。PSS中產品通過衍生服務的循環反饋信息進行產品性能的反復改進、增強和更新，服務作為產品的衍生以產品為載體拓展與其相關的多樣化和個性化服務，在一定周期內PSS進行多次集成與更新以保證PSS價值與關注度的持續增值。總之，需抓住產品與服務之間現存的衍生關系以保障衍生型PSS的持續集成，從而協同實現PSS價值增值。
（二） 衍生型PSSC模式的基本特征和內在關系
衍生型PSSC是面向衍生型PSS的供應鏈。供應鏈中服務提供商通常是與產品制造商有契約關系的企業，產品制造商與服務提供商都可能成為承擔集成商角色的核心企業并集成PSS提供給客戶，核心企業取決于產品制造商與服務提供商的地位強弱。產品制造商需借助服務提供商提供的服務來拓展其銷售渠道，服務提供商依托產品制造商構建服務體系，集中技術力量設計與推廣多元化服務。產品制造商與服務提供商進行一定程度的信息共享，產品制造商根據服務提供商反饋的信息進行產品外觀、質量等的改進，服務提供商依據產品提供商提供的信息更好地細分客戶以提供多元化和個性化服務。以較高程度信息共享支撐衍生型PSSC的運作，創造服務價值的同時獲取更多利潤。
（三） 衍生型PSSC模式的實例
衍生型PSSC提供的PSS中不同產品的標準化程度與不同服務的技術密集程度均存有一定差異。衍生型PSS中產品標準化與服務技術密集程度均很高而集成的現實案例，比較典型的是手機行業很具特色的小米。小米將產品定位為價格低和配置高，與諸如金山軟件、優視科技、多玩、拉卡啦、凡客誠品、樂淘等服務提供商合作，協同提供“手機+移動互聯網服務”集成的PSS以實現價值增值。以手機為載體衍生出移動互聯網以籠絡龐大忠實客戶群，利用服務渠道反饋的產品信息改進與完善產品，持續集成和更新多樣化的PSS。此外，衍生型PSS中產品標準化程度較高與服務技術密集很高而集成的現實案例，比如ERP制造商與服務提供商合作提供“ERP+咨詢服務”集成的PSS。衍生型PSS中產品標準化程度很高與服務技術密集較高而集成的現實案例，比如智能家居制造商與服務提供商合作提供“智能家居+安裝/維修服務”集成的PSS。
（四） 衍生型PSSC模式的發展對策：資源整合+產業生態網
衍生型PSSC重點是追求服務價值的創造。整合資源并構建產業生態網對該模式的PSSC企業進行革新具有推進作用。如今服務經濟背景下大部分產品制造企業開展服務化轉型，從起初局限于產品轉向關注產品衍生出的服務。然而，企業自身資源局限性導致其可能缺乏足夠能力去提供所有業務，而拓展產業鏈實現資源整合有助于解決該問題。供應鏈企業拓展產業鏈一方面需貼近終端市場，便于及時掌控產業鏈末端客戶的市場反饋情況；另一方面需凝聚更多優質服務提供商，協同構建產業生態網，實施PSS集成資源的配置與整合，打造有特色、高效率和具競爭力的PSS，實現服務價值創造的同時促進服務創新。
五、輔助型產品服務供應鏈模式及發展對策
（一） 輔助型PSS：定制化產品+勞動密集型服務
定制化產品與勞動密集型服務集成的輔助型PSS的集成度較高，產品往往具備功能性強、可定制化等特征，與之匹配的服務具備可標準化、價值較低、勞動密集等特征。該PSS中產品較服務更為重要，服務作為產品的輔助，兩者具備相對緊密的輔助關系。定制化產品作為PSS的亮點以吸引客戶，服務作為輔助保障PSS順利、準時地交付。PSS中產品通過多種服務渠道可引導客戶參與對產品外觀、性能和配置等方面的評價與定制，服務作為產品的輔助需完善自身的服務渠道、服務方式以及提升服務質量等，在協同提高PSS交付準時性與便捷性的同時追求PSS創新。總之，需抓住產品與服務之間應有的輔助關系以推進輔助型PSS的循環創新，從而協同創造PSS的亮點。
（二）輔助型PSSC模式的基本特征及成員關系
輔助型PSSC是面向輔助型PSS的供應鏈。供應鏈中服務提供商通常是與產品制造商具合作關系且承擔其部分服務業務的企業。該PSSC模式的核心企業是產品制造商，以產品為主導挖掘供應鏈利潤源。產品制造商引導客戶參與產品定制，追求產品外觀、形狀和性能等方面多元化與個性化，而服務提供商提供服務輔助產品的包裝和銷售等。產品制造商與服務提供商進行一定程度的信息共享，產品提供商依據服務提供商的反饋信息深入了解客戶需求，向客戶提供更多產品定制選項，而服務提供商依照產品提供商的信息進行產品包裝并及時向客戶提供服務。以較高程度信息共享支撐輔助型PSSC的運作，創造產品價值的同時促進產品創新。
（三）輔助型PSSC模式的實例
輔助型PSSC提供的PSS中不同產品的定制化程度與不同服務的勞動密集程度均存有一定差異。輔助型PSS中產品定制化與勞動密集程度均很高而集成的現實案例，比較典型的是作為服裝行業定制典范的優衣庫。優衣庫逐漸關注消費者的個性化需求，與服務提供商合作并協同提供“DIY服裝+物流服務”集成的PSS以引導客戶參與服b定制。服務提供商提供的物流服務作為產品的輔助，優衣庫與服務提供商通過共享信息可獲取客戶對產品的反饋信息以改進和完善產品，為保證產品高效率、高質量地送達客戶，優衣庫會激勵服務提供商提高服務水平，完善和提升服務能力與服務質量，協同實現PSS的創新。此外，輔助型PSS中產品定制化程度較高與服務勞動密集很高而集成的現實案例，比如海爾旗下統帥電器與服務提供商合作提供“定制電器+售前/售后服務”集成的PSS；輔助型PSS中產品定制化程度很高與服務勞動密集較高而集成的現實案例，比如Dell公司與服務提供商合作提供“定制電腦+售后服務”集成的PSS。
（四）輔助型PSSC模式的發展對策：“互聯網+”產品定制
輔助型PSSC重點是追求產品價值的創造。如何引導更多客戶參與產品定制是該模式的PSSC企業應該重視的問題，“互聯網+”理念的植入對構建多渠道交互平臺和引導客戶參與具有促進作用。該PSSC企業應重視“互聯網+”產品定制，借助互聯網、大數據、物聯網等技術，與客戶之間建立多終端交互平臺，引導客戶通過多終端，比如PC端、平板端和移動手機端等，接入交互平臺無時間無地域限制地參與供應鏈成員企業的互動，在產品設計和生產等階段與產品制造商進行有效溝通，以便產品制造商更精準地獲取客戶定制化需求，更快速與服務集成向客戶提供更符合需求的PSS，滿足個性化需求的同時提升客戶滿意度。
六、松散型產品服務供應鏈模式及發展對策
（一）松散型PSS：標準化產品+勞動密集型服務集成
標準化產品與勞動密集型服務集成的松散型PSS的集成度相對較低，產品往往具備價值較低、可規模化、可標準化等特征，與之匹配的服務具備可流程化、勞動密集等特征。該PSS中產品與服務重要性相當，不過相較于以上三種PSS，該PSS中產品與服務重要性相對較低，兩者之間具備相對松散的關系，關聯度與依存度相對較低。作為標準化產品目的是借助規模效應進行規模生產，勞動密集型服務是滿足產品銷售時或銷售后客戶的服務需求，集成的PSS力求保障客戶的功能性產品需求與服務需求，提高客戶滿意度，促進PSS的交付。總之，需構建產品與服務之間相對松散且具柔性的關系以實現松散型PSS的集成，協同進行PSS交付并實現成本節約。
（二）松散型PSSC模式的基本特征及內在關系
松散型PSSC是面向松散型PSS的供應鏈。供應鏈中產品制造商一般是作為核心企業，服務提供商或為產品制造商下游的零售商，或為第三方企業。該模式的PSSC考慮以成本為導向，利用規模化生產并匹配勞動密集型服務降低PSS成本。產品制造商與服務提供商進行較低程度的信息共享，協同集成PSS交付給客戶，此過程中服務提供商獲取產品制造商的產品反饋信息后向顧客提供售后服務，產品制造商通過服務提供商的反饋信息進行產品質量改進和完善。該模式的PSSC企業間合作關系較為松散，能夠較為柔性地支撐松散型PSSC運作，協同實現供應鏈成本節約。
（三）松散型PSSC模式的實例
松散型PSSC提供的PSS多數是以標準化產品與勞動密集型服務進行集成，存有產品定制化和服務技術密集型的情形甚少，進而不再區分其中產品標準化與服務勞動密集的程度。松散型PSSC的現實案例以產品標準化與服務勞動密集特征比較明顯的傳統家電產品為例。傳統家電制造商利用規模效應進行大規模生產，與傳統零售商合作向客戶提供“傳統家電+物流/售后服務”集成的PSS，目的是滿足客戶對家電產品功能、質量以及故障響應等多方面的基本需求，進而實現PSS的順利提供。
（四） 松散型PSSC模式的發展對策：新利潤源+商業模式創新
松散型PSSC重點追求成本節約的同時擴大產品銷售并增長利潤。如何在成本節約的基礎上尋求新的利潤源對該模式的PSSC企業是需要考慮的，商業模式創新對企業盈利模式轉型與革新具有重要意義。該模式的PSSC企業需在實施商業模式創新時識別自身關鍵業務流程及關鍵資源，在大批標準化產品中尋求可改進或突破的產品與服務創新利潤點，大部分的業務采用原有松散型PSS方式控制成本，針對個別具有潛力的業務進行拓展或創新，一定程度推出具特色的PSS以吸引更多客戶提升品牌知名度。通過構建特色競爭優勢的方式進行原有商業盈利模式的調整，從松散型PSSC向其他模式的PSSC拓展，共創成本節約與價值創造。
七、結語
本文將產品與服務的差異化集成引入到產品服務供應鏈的分析過程中，構建面向產品與服務差異化集成的產品服務供應鏈模式分類圖。另外，考慮產品與服務差異化集成對供應鏈的重要影響，提出交互型PSSC、衍生型PSSC、輔助型PSSC和松散型PSSC四種供應鏈模式，并分析各供應鏈模式的內涵及特征，總結出相應的發展對策。PSSC企業應根據產品與服務集成PSS的集成特征，構建符合供應鏈企業內在關系的合作方式，開展相應程度的信息共享，協同進行產品服務供應鏈的運作，追求最具潛力的利潤源及價值創造。
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背景資料：
2009年7月2日，阿里軟件宣布攜手南京市政府，以及CSDN，InfoQ，Javaeye等國內知名技術網站，北大青鳥等多家培訓機構，正式啟動“旺斯卡-阿里旺旺創意實踐大賽”，為旺旺用戶提供豐富應用和服務的同時為廣大的第三方開發者以及互聯網愛好者提供更大創意空間和商業機會，將阿里旺旺打造一個互動，開放，創新的網絡綜合服務平臺。
2009年6月阿里旺旺推出多款游戲，其中在2009測試版本推出陽光牧場，模式與開心網農場類似。2009年5月阿里旺旺官方宣布底注冊用戶已經突破1.3億。
易觀分析：
易觀國際(Analysys International)分析認為，“旺斯卡大賽”預示著阿里旺旺戰略開始轉型，這將是其提供SNS服務的前奏，這種轉型有助于其打造一個網絡綜合服務平臺。
易觀國際(Analysys International)分析認為阿里旺旺用戶數能保持了良好的增長趨勢，主要得益于以下幾個方面的原因：首先阿里旺旺的發展是以其B2B、C2C業務平臺為基礎的；其次阿里旺旺對賣家用戶的高度黏性，使其活躍賬戶數保持了良好的增長趨勢。
但是，阿里旺旺的發展也面臨以下兩個方面的問題：一是阿里旺旺注冊用戶間缺少互動，尤其是增進買家和賣家之間感情互動的應用非常少；二是阿里旺旺的用戶更多來源于電子商務平臺(阿里巴巴、淘寶)，這樣使得阿里旺旺品牌被更多打入”電子商務烙印”，作為即時通訊為主要應用的IM工具，阿里旺旺用戶的進一步增加和持續發展遭遇到瓶頸。
“旺斯卡大賽”的舉辦可以鼓勵第三方開發者根據客戶需求開發出大量的應用和服務，從而增進平臺應用和服務的豐富性，可有效解決以上兩個問題：一方面，通過新的應用和服務(SNS服務)將阿里旺旺現有的用戶給串起來，實現用戶間web層次的互動，從而有效幫助平臺上用戶的生意，來進一步增加用戶之間的粘性。另一方面，通過新的互動進而可實現“滾動效應”，利用SNS服務催生出新的商業模式，發展更多的應用來吸引進來阿里平臺外其他用戶的注冊，保持阿里旺旺注冊用戶的持續增加。
易觀國際(Analysys International)分析認為，阿里旺旺的這種SNS服務當需走差異化路線，與QQ品牌的娛樂價值相比，阿里旺旺品牌體現是電子商務的商業價值，自然無法離開阿里巴巴和淘寶這樣的平臺而存在，因此阿里旺旺的SNS服務當以挖掘電子商務資源為前提，這種差異化表現在以下兩個方面：一、人群的定位差異，與QQ覆蓋的全網用戶相比，阿里旺旺的目標人群當以覆蓋商務人士和大學生人群。二、提供的服務，與QQ娛樂化相比，阿里旺旺提供的服務當以體現在生活化，主要提供滿足商務人士及大學生的日常生活和商務的辦公需求。
綜上所述，阿里旺旺當需避開與QQ的直面競爭，而要著重商業用戶的數量增加和滿足這些商業應用服務需求的應用發展，阿里旺旺的SNS服務當需走差異化路線。
易觀建議：
針對阿里軟件：
比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和邁克爾·戴爾是IT界最著名的三大輟學生。戴爾生于1965年2月，比兩位老大哥小了整整十歲。和兩位兄長相比，戴爾的影響力要遜色一些，盡管如此，戴爾還是憑借“戴爾模式”的貢獻而永載史冊，該模式由于其供應鏈管理和電子商務而聞名天下。
不過，作為一種價值發現，商業模式都帶有時代的烙印，時代變了，商業模式也要發生改變。和10年前相比，“戴爾模式”已經不再響亮，有關戴爾的公司新聞也經常與利潤下滑、裁員有關。那么，“戴爾模式”過時了嗎？戴爾公司衰落了嗎？本期我們來講講“戴爾模式”的故事。
“戴爾模式”的貢獻
戴爾電腦公司由19歲的大學生邁克爾·戴爾于1984年創辦，當時正值個人電腦（PC）剛剛興起不久。1981年，IBM開放了源代碼，為個人電腦確立了行業標準，其核心構成是INTEL微處理器和微軟的操作系統。憑借IBM強大的品牌號召力，IBM很快擊敗了蘋果電腦，占據行業龍頭。
然而開放源代碼是把雙刃劍，市場上很快出現了大量IBM“克隆機”。戴爾電腦是IBM克隆機中最成功的，采用INTEL微處理器和微軟的操作系統作為標準制式，模仿IBM的內存、調制解調器、格式化硬盤和驅動盤，但價格比IBM PC便宜40%。憑借價格優勢，靠“山寨”起家的戴爾后來居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的競爭中脫穎而出。1999年戴爾超越康柏成為計算機第一制造商。2002年，陷入困境的IBM公司甩掉虧損的PC部門，賣給聯想公司；同一年，惠普康柏合并，成為行業老大。但戴爾不甘示弱，第二年即奪回第一，一直到2006年。
戴爾成功的秘訣在于發明了直銷模式，也就是名震業界的“戴爾模式”。它的特點是省卻中間的批發、分銷和零售渠道，實現與客戶的直接對接。這種直銷的模式使戴爾公司響應客戶訂單時間大大縮短，并大大降低了庫存，節省了運營成本。戴爾的運營成本占銷售收入最低，只有10%，而同時期惠普占21%。
戴爾模式產生的時代背景是一種叫做“模塊化”的生產方式。20世紀70年代末期，PC時代的到來打破了大型計算機時代IBM對計算機產業全產業鏈“垂直一體化”的壟斷。模塊化將個人電腦價值鏈分拆成一個個獨立的節點，在每個節點都有若干專業化企業激烈競爭，英特爾和微軟等企業成為了各自模塊標準的制定者，共同引導著PC系統標準的形成和更新。
模塊化分工將PC產業分解為專業模塊和系統集成兩個互動的層面。這些模塊能夠被任意地混合、組裝，經模塊集成商裝配為完整的電腦，并最終投遞到零售商和消費者手中，戴爾公司就是這個時代的系統集成商。
產業經濟學有個著名的AU模型（1978），將產業創新劃分為兩個基本階段，一個是主導設計（dominant design）的競爭，一個是工藝性創新。許多產業的實證研究表明，在產業發展的早期階段，往往會出現多種技術標準的競爭，但隨著網絡效應的擴散，越來越多的消費者鎖定于某種技術設計，主導設計定型后，創新的重點從產品創新轉移到工藝創新，成本快速下降。
PC產業的發展史無疑也證明了這種規律。1981年，IBM開放源代碼之后，PC標準公開化，戴爾電腦實際上就是在這種主導設計基礎上的工藝創新領導者，是模塊化時代成本領先的規模運營商。著名的Forrester研究公司對IT行業的投資規律進行了研究，結果發現，1976-1984年是PC創新增長期，而1984-1992年是技術精細和消化期，創新投資明顯下降，技術進步主要體現在流程再造上。
戴爾模式的實質是模塊化時代企業價值鏈的重新整合和流程再造。“錢德勒價值鏈”對產業上下游的實物資產進行垂直一體化整合，而在模塊化時代，這些價值鏈環節成為獨立環節之后，系統集成商通過信息資產的“虛擬整合”，協調從供應商到客戶的全部流程，實現規模經濟。
從更一般的意義講，“戴爾模式”是新的“美國式生產方式”的代表，福特主義的“大規模生產”讓位于“大規模定制（Mass Customization）”。模塊化改變了傳統的產業組織，單一中心的金字塔式產業組織讓位于多中心的網絡化組織。
“戴爾模式”的麻煩
2000年后，個人電腦市場進入成熟期，增速明顯放慢。1996-1999年，美國電腦銷售每年增長17%，而2000-2004年只有3.6%，價格也下降17%。2001年，PC行業增長率只有2.2%，但戴爾憑借成本優勢增長21%。
自2002年開始，戴爾的服務飽受詬病，它的部件瑕疵明顯。2001年，戴爾曾因為外包電池生產而召回28萬個鋰電池，更嚴重的是，2006年8月，戴爾耗資4.5億美元收回410萬個鋰電池，創造了IT史上最大的一批召回事件，這部分電池不合格，引起電腦自燃，損害了戴爾的形象。在短短一年的時間里，戴爾PC在美國市場的占有率從50%跌至24%。
成本領先優勢讓戴爾公司在產業擴張期占盡優勢，但好景不長。隨著市場容量的飽和以及競爭程度的加劇，戴爾模式在創新、服務等方面的缺陷也暴露出來。具體表現在：
第一，沒有知識產權，設計創新能力的不足，給人以低端的印象（它的研發成本只占1.3%，而微軟和英特爾占15%）；第二，部分外包部件比如電池出現了嚴重的質量問題；第三，缺少實體商店滿足不了消費者貨比三家的需求；第四，在摩爾定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其庫存成本的相對重要性也隨之降低；第五，惠普、宏基等競爭對手學習“戴爾模式”，運營成本大大降低，戴爾公司的運營成本優勢日漸微小。
2005年，戴爾公司開始走下坡路，銷售放緩，股票下跌25%。2006年，在回收鋰電池等惡性事件的打擊下，公司電腦銷售第一次低于行業速度，第一大品牌也讓位給惠普。
艱難的轉型
PC市場的成熟壓縮了戴爾電腦的市場空間和利潤空間，讓這家電子商務企業不得不向多元化邁步。早在2000年，隨著個人電腦市場的成熟以及互聯網泡沫的破滅，戴爾就已經從單一的電腦業務向多元化轉變。2003年，戴爾電腦公司悄然更名為戴爾公司，并推出了多功能平板電視、音樂播放器、音樂下載、DVD播放器、數碼相機等“媒介PC”。“媒介PC”集娛樂與電腦功能于一身，這是一個正在興起的電腦與傳統電子消費品融合的一個中間市場。
在打印機市場，戴爾也向惠普打印機發起了價格戰，在2002-2005三年間，成功地奪取了美國市場20%的市場份額。人們期望，戴爾的高效供應鏈優勢可以在電子消費市場同樣取得成功，但是在這些成熟的電子消費品領域，充斥著壟斷寡頭，利潤率也很薄，在這個市場上的打價格戰的空間有限。事實證明，戴爾沒有取得實質性的進展，在這些多樣化的市場中，它的市場份額通常微不足道，比如液晶電視的市場份額只有2.4%，占第10位，離子顯示屏電視市場份額在3.3%，排第7。在電子消費品市場，沒有分銷和零售渠道是個巨大的缺陷，消費者習慣通過實體商店來比較不同品牌的差異，而戴爾提供的只有目錄和網上展示。
更不幸的是，電子消費品市場不僅有惠普、飛利浦、索尼、三星等老牌強敵，還有像蘋果這樣創新能力超強的新的進入者， 2003年以來，隨著iPod、iPhone、iPad系列數字產品的推出，蘋果在數字化產品消費品市場上所向披靡，跨界擊敗了許多昔日的壟斷寡頭，諾基亞、柯達都成了犧牲品。戴爾呢？失去了成本優勢的戴爾難以抗衡蘋果的差異化優勢，不僅多元化戰略遭到迎頭痛擊，而且賴以發家的PC市場也在丟失地盤。
情急之下，戴爾公司向企業市場進軍。但這里是IBM、惠普、甲骨文和思科等廠商的地盤，競爭同樣慘烈。早期階段，戴爾公司取得了一定的成功，1994年，它的企業服務器市場份額為0，1998年為13%，而2001年占31%，是英特爾服務器的第一大供應商。為什么會選擇戴爾，因為戴爾并不提供整機，而是大批量供應核心部件，這讓一些大企業自己組裝服務器節省成本。
當進入核心數據庫領域時，沒有“標準”可循的時候，戴爾模式不靈了。企業市場不同于消費品市場，每個企業都是一個單獨的系統，需要特殊的編碼，很難標準化，因此建立在開放源代碼基礎上的戴爾模式也就失去了用武之地。
然而，開弓沒有回頭箭，在電子消費品市場遭遇挫折的戴爾公司似乎只有企業市場這一條路。2007年，邁克爾·戴爾從董事局主席位置上重回CEO，試圖重振往日雄風。
依靠高強度的并購，戴爾公司實現了華麗的轉身。戴爾公司的并購戰略也有一個影子，就是IBM。上世紀90年代初期，IBM憑借對蓮花軟件等公司的并購完成了從消費市場到企業市場的轉型，逐漸成為一個硬件為主的企業軟件和服務為核心的企業。靠克隆IBM PC起家的戴爾這次似乎要克隆IBM公司的商業架構。
戴爾的并購似乎效果良好，靠的是一支150人的專業并購評估團隊，以確保被并購企業在技術、流程和文化上與戴爾母公司相容。據統計，1997-2006十年間，公司的并購數量總共不到5起，而2007年以來的5年多，戴爾至少并購了25家企業，多數是10億美元以下的小企業。
戴爾公司正由一個專門生產電腦，以硬件為主的規模運營商轉型為提供差異化解決方案的系統運營商。2007年以來，戴爾計算機業務則受到平板電腦和智能手機的影響下降了5.8%，目前只占銷售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴爾的PC市場份額已經退居第三，惠普占17.2%的市場份額，聯想13%，戴爾12.1%，宏基11.2%。與此同時，2007年以來，戴爾的非計算機業務以年均30%以上的速度遞增，企業服務和方案部門為戴爾貢獻了50%以上的利潤。2012年一季度的財務報告顯示：大企業的收入44億，毛利率9.1%，政府35億，毛利率7.8%，中小企業也是35億，毛利率11.2%。消費品30億美元，毛利率1.1%。
戴爾未來將重點關注四大業務：PC業務、企業數據中心設備業務、軟件業務、系統安全和服務。應該說，戴爾的轉型之路并不順利，這幾年的利潤一直在下滑，過去的主營業務所占的比重越來越少，利潤越來越薄。但值得慶幸的是，通過并購戰略，公司的轉型效果已經顯現，非計算機業務成長迅速，重點已經從消費品市場轉向企業服務市場，從單一的硬件規模運營商轉變成軟硬兼修、具有差異化服務能力的系統運營商。相對IBM、惠普、甲骨文（因并購太陽微電子勢力大增）、思科，戴爾在規模和能力上都處在下風。能否在這個利潤豐厚的市場站穩腳跟，對戴爾依然是個考驗。
啟示
世界上沒有永不過時的商業模式，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的“新的美國式生產方式”，反映了規模經濟的基本要求。然而，差異化和成本領先是兩個交替使用的競爭戰略，產業階段不同，戰略重點也不同。
關鍵詞：云計算；商業模式；移動互聯網；差異化競爭
中圖分類號：F713.5 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2012）04-64 -02
云計算的核心思想，是將大量用網絡連接的計算資源統一管理和調度，構成一個計算資源池向用戶按需服務，提供資源的網絡被稱為“云”。“云”中的資源在使用者看來是可以擴展的，并且可以隨時獲取，按需使用。云計算根據技術架構又可以分為云客戶端、云應用、云平臺等，隨著越來越多的互聯網和跨平臺企業介入到云計算商用領域，如今商用云計算對運營商又有了更深層次的意義。
隨著移動互聯網的迅猛發展，特別是云計算技術的演進，互聯網企業擁有了蠶食通信運營商市場的能力和資本，原來的行業邊界正在消失，已經沒有了所謂單純的電信市場。運營商原本賴以生存的語音、短信等基礎業務的營收減緩，流量收入無法彌補基礎業務的下降，單靠流量管道型業務無法保持業績高增長。以中國移動2011年年報數據為例，中國移動數據業務2011年收入同比增加15.4％，占營運收入比重達到26.4％，其中無線上網業務增長45％，而實際總體運營收入同比僅增長8.8%。
因此運營商在自身原有的價值鏈定位基礎上，通過把自身管道資源基礎設施化或公共化，利用云計算技術實現從提供單一業務產品向平臺承載的商業模式轉型，成為運營商不約而同的選擇。運營商可以通過在規模優勢、品牌優勢、技術優勢或其他先發優勢所帶來的領先基礎上，進一步通過云平臺的商業模式，使資源更加集中，造成強者恒強的局面。電信運營商通過搭建會聚第三方應用的接入、、傳播計費控制的統一承載平臺，例如中國移動的移動視頻、移動電視、移動閱讀三大應用平臺，就是將內容和計費控制融入統一的平臺，利用強大的終端客戶優勢來做好流量運營。
運營商采用云平臺的運營模式，可以具有以下三大優勢。
一、云平臺除基礎通信需求外，可以滿足如媒體、教育、娛樂等相關跨行業的客戶需求
平臺化帶來的資源會聚極大地釋放和延展了產業鏈價值，使運營商信息內容服務具有更加廣闊發展空間和業務彈性。運營商可以借鑒互聯網類似淘寶和谷歌的第三方平臺的二次開發，拓展信息搜集的增長空間。娛樂、教育、媒體等產業可以圍繞其核心產品，通過平臺渠道開發衍生產品的模式，擴大客戶群體，力求商業價值最大化。同時運營商也可以借ICT集成能力為這些行業客戶提供全新的渠道接觸、商業模式和海量客戶，實現價值倍增。如前述中國移動推出的移動閱讀、移動視頻和手機電視平臺，大量的獨立內容制作商將涌現出來，其制作的精彩內容通過平臺的新媒體手段、推廣和呈現。云平臺結合終端應用就能滿足不同產業價值鏈的交匯融合的要求。
二、云平臺自身凸顯運營商基礎資源的重要性
運營商管道化趨勢傳導為盈利增長壓力，有運營商已經在提出轉型，從口號化語言中點出了新的訴求點，“我們通過無線城市成為類似于城市生活中的水、電、氣、煤一樣的基礎設施服務提供者”。其中隱含了運營商更愿意提供全套解決方案的智能管道+平臺的新模式，而不愿意簡單成為價值鏈的一個中間環節的訴求。類似的商業模式首推微軟，從DOS時代即占領PC的核心地帶，到WINDOWS不斷升級而牢牢控制PC的價值鏈。運營商如果可以從云平臺作為全價值鏈上的支持者，包括支持一般使用者的日常應用、支持開發者的程序開發、支持系統集成商的業務部署與數據集成等，那運營商的“云”就能真正掌控市場。比如淘寶模式開放插件功能一樣，中國移動MM移動商店的開發者模式，都是想作為一個平臺成為市場生態體系中的基礎土壤、空氣和養分，云技術和應用能夠滿足運營商的夢想。
三、通過云平臺應用的無所不在實現運營商核心商業價值的保護
平臺化建設意味著自身的基礎傳輸或網絡資源向外開放，使自身的能力可以為外界方便調用。當大量的原始核心能力被四處調用，事實上也使自己更加不可替代。英國電信通過MUSHUP等界面標準工具，可供第三方集成自己的話音、帶寬、信令控制、交換等能力從而形成新的應用，與此同時使自身的帶寬能力得到廣泛的部署應用。谷歌衛星地圖服務可供第三方開發者調用，可以方便地嵌入各類信息化應用當中，同時也使自身的信息搜索與適配能力無所不在。從這個意義上講，電信運營商的云平臺構筑得越廣泛、越便捷，意味著自身的基礎資源被調用、被依賴的概率越大，平臺化戰略本身也是一種生態體系的高忠誠度戰略。因此中國移動無線城市平臺運營被作為擴大生活與信息服務份額的重要手段也就不足為奇，通過平臺接入實現公共信息的產品化從而使基礎通信不可替代。
在另一方面，平臺即服務（PaaS）基礎上推動運營商大規模構建商業云平臺，但最重要的還需客戶端體驗來完成業務與服務的落地，云端并重是運營商實現差異化競爭優勢的重要手段。
關鍵詞：股權眾籌 商業模式 對比
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）01-118-02
一、引言
近兩年，發源于美國的股權眾籌在中國發展勢頭強勁。截止2015年8月底，我國開展股權眾籌業務的平臺由2011年的2家增至116家，項目成交數量為1321個，眾籌成功項目的交易總額突破53億元大關，達到53.72億元。雖然股權眾籌平臺呈現爆發式增長，但《中國股權眾籌行業發展報告-2015年8月》統計數據顯示，項目成功數量為0的平臺就有33家，50.86%的平臺只有1～10個成功項目，項目成功數量過百的僅有3家，眾籌成功率堪憂。
與此同時，發源于美國的股權眾籌成功率非常高。數據顯示，截至2014年6月，美國共發生近5600起眾籌案例，擬募集資金高達1.04億美元，實際募集資金達2.15億美元。相比美國，我國股權眾籌仍處于發展初期，融資功能發揮程度有限。股權眾籌平臺作為連接融資方和投資方的中介機構，扮演著重要的角色，股權眾籌的每一個環節都離不開股權眾籌平臺的支持，好的商業模式對項目的成功融資會起到催化作用，反之也會起到阻礙作用。
二、股權眾籌界定
不同學者對眾籌的界定不盡相同，但是對比后不難發現，眾籌的構成要素有：（1）投資方：大眾；（2）投資對象：創意項目（含企業項目、文化項目、慈善項目）；（3）平臺：互聯網；（4）目的：回報（含現金回報、實物回報、股權回報和不求回報）。根據回報的形式，眾籌分為預購式（實物回報）、捐贈式（不求回報）、債權式（現金回報）和股權式（股權回報）。股權眾籌的本質是通過互聯網進行公開小額股權融資，公司向投資者出讓一定比例的股份，投資者通過投資入股公司，獲得未來收益，它的突出特點是小額和大量，是一種融資門檻低的新型融資方式，大大地拓寬了中小企業的融資渠道。
三、中美股權眾籌平臺介紹及對比
（一）中國股權眾籌平臺-天使匯
《中國股權眾籌行業發展報告-2015年8月》顯示，截至2015年8月份，全國股權眾籌成交額突破5000萬元的平臺共有23家，排名前三的分別是天使匯、人人投和愛就投。本文將對天使匯進行著重介紹，剖析股權眾籌平臺翹楚的商業模式特點。
1.平臺介紹。天使匯于2011年11月11日正式上線，是國內成立最早的股權眾籌平臺。截止2015年7月底，天使匯已幫助400多個創業項目完成融資，融資總額近40億元人民幣，成為中國早期投資領域排名第一的投融資互聯網平臺。
2.商業模式。天使匯的商業模式可以用表1清晰表示：
（二）美國股權眾籌平臺-Angellist
美國的眾籌平臺Angellist和Wefunder一直是后起之秀的模仿對象，國內的天使匯又叫“中國的Angellist”，本文著重介紹股權眾籌平臺鼻祖Angellist，分析其商業模式，以便對比。
1.平臺介紹。Angellist是世界上第一個股權眾籌平臺，于2010年誕生于硅谷，至今已經為1000多家創業公司成功融資，總金額超過3億美元。2013年，Angellist推出“聯合投資”（Syndicates）模式，即所謂的“領頭+跟投”。
2.商業模式。Angellist的商業模式可以用表2清晰表示：
四、天使匯和Angellist商業模式對比分析
通過對比不難發現，天使匯和Angellist的商業模式如出一轍，細細對比，雖然模式大同小異，但是內容卻大相徑庭，主要體現在兩個方面：
（一）領投人資質不同
Angellist上的領投人是專業人才，大部分是風險投資基金的合伙人、職業天使投資人或者成功企業的創始人。
而國內股權眾籌平臺缺乏儲備領投人意識，項目路演時才開始征集，有些平臺甚至草率地將投資金額最大的人推選為領投人，有錢并不等于有專業知識和戰略眼光。
領投人的作用在“領投+跟投”模式中十分關鍵，領投人的專業素養，直接關系到項目的成敗，而國內的領投人缺乏專業素養，在后續項目管理中無法發揮應有作用。
（二）投資人資質不同
美國設定投資人資格后，就要求股權眾籌平臺驗證合格投資人的資質。通過個人提交相關憑證的方式檢驗投資者資質，如官方出具的收入證明、納稅證明、個人信用報告等。Angellist會根據原始憑據，出具合格投資者驗證報告，報告信息留存其網站上，具有通用性。經過驗證的合格投資者，參與眾籌的資金門檻僅為1000美元。
而國內股權眾籌平臺幾乎沒有做合格投資者檢驗，一是怕增加平臺運營成本，二是投資者不愿將原始憑證提交給平臺。沒做合格投資者驗證，就簡單效仿Angellist把投資金額門檻降至幾千元，這極易讓投資人難以承受高風險。
五、我國股權眾籌平臺商業模式發展建議
從股權眾籌平臺角度，為平臺提出幾點建議：
（一）勇于借鑒，培養核心領投人才
“領投+跟投”模式最先創造于美國，該模式確實優勢突出，極大程度上規避了投融資雙方能力不對稱的風險。但是我國的實際與美國的不同，培養一批核心領投人才十分關鍵。
（二）不斷創新，提供差異化服務
其次，我國股權眾籌平臺應不斷創新，為投融資雙方提供多樣化差異服務，以求生存和發展。國內眾籌平臺呈爆發式增長，要想脫穎而出，創新是必走之路，眾籌平臺本質是中介機構，自然以服務投融資雙方為使命，差異化多樣服務是體現競爭優勢的關鍵所在。
（三）建立嚴謹規范的流程監管體系
一旦設置規則，眾籌平臺就應嚴格執行，股權眾籌的每一個環節都至關重要，直接關系到投融資雙方的信任建立，關系到投融資的成敗。嚴格的監管體系能夠及時發現問題，解決問題，從而提高股權眾籌的成功率。
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