時間：2023-08-30 16:48:12
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇互聯網時代商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
創新公司商業模式不斷迭代的嘗試
2008年創建韓都衣舍時，趙迎光原來的想法是做一家韓國服裝代購公司，7年間從創新小組工作制開始，韓都衣舍建立了多品牌運作平臺，改造了傳統的供應鏈體系，擁有20多家子品牌，并連續5年成為互聯網女裝銷售額第一品牌。但中年版文青趙迎光的目標卻與此風馬牛不相及，他希望韓都衣舍成為一家設計師的云平臺。任何一個設計師可以拿著他的作品直接在韓都衣舍實現從打版、制作到推廣、銷售---一個服裝企業除了設計之外的一切，也就是說韓都衣舍將成為幫助無數原創設計師實現財富與名望的夢工廠。
2009年郝鴻峰受到商學院一堂電商課的啟發，創辦了酒仙網，本意是做酒類電商。6年間酒仙網從一個酒類自營貿易商，逐步成為中國酒企電子商務的綜合服務平臺，并進而以“酒快到“這樣的O2O模式幫助消費者在餐桌上迅速下單，做到從企業到餐桌零環節，并且唾手可得。6年的錘煉造就了中國乃至全球最大酒類電商，但這位其貌不揚的中年人的目標卻與此大相徑庭，他說，我要打造中國最大的社區綜合電商。
2012年周檳決定重回自己的老本行--汽車修理行業。此前在汽車修理行業浸數十年，周檳擁有2000多家汽修連鎖加盟店，然而因連而不鎖管控不力，周檳最終在2007年結束了這段創業歷程。其后在互聯網領域幾次創業，深受互聯網思維沖擊，周檳再度殺回了汽修老本行，目的只有一個:做一個互聯網時代的中國汽修領域老大，傳統汽修如何經“互聯網+”而脫胎換骨?
2002年唐學斌加盟房地產公司花樣年旗下的彩生活物業管理分部，想要徹底改造這個依附于開發商，單一收取管理費的傳統物業管理行業。當網上虛擬社區各種增值服務悄悄萌芽之際，唐學斌針對彩生活社區管理不斷擴張的人群，展開了社區O2O電商團購，以及金融服務等一系列增值服務業務探索。雖然傳統行業互聯網化之艱難可想而知，但快速增長的增值服務，使唐學斌很早就開始寄望構建“物業免費模式“，顛覆性重構物業管理行業。現在唐學斌的目標是構建國內最大的社區平臺生態圈。
相信除了以上列舉，我們身邊類似的創業案例不勝枚舉，它們的共同特征是:依賴于互聯網化對傳統商業模式的顛覆性創新，不論創業時間長短，每隔兩三年商業模式必然發生跨越鴻溝式的，且不可逆轉的進化。而每一次進化都有其“異想天開、特立獨行、卻又腳踏實地，從無到有的創新精神“，這是真格基金創始人徐小平在形容Paypal創始人彼得蒂爾時的原話。沒錯，我想說所有的顛覆式創新者基本具有相同的特征。
互聯網巨頭不斷顛覆不斷試錯的軌跡
商業模式的探索、失敗、進化、異化，甚而再回到起點，殺死自己推倒重來，不斷顛覆不斷創新，不斷涅盤不斷重生，這不僅僅是這個時代新創公司的特征，也是今天在互聯網領域所有存活下來的巨頭們的軌跡。
在即時通信領域，騰訊一度被冠之以“全民公敵”，持守“一直在模仿，從未被超越“，封閉到一種極度狀態時，馬化騰終于決定顛覆自己走向開放。從游戲平臺開放試水，到不惜以“自殺”方式扶持微信，開始構建全面開放平臺，強勢布局社交、電商、搜索、移動分發、瀏覽器、在線視頻等多個領域，依賴社交的“強關系鏈”，試圖成為與所有公司分享所有可能的商業利益的平臺巨無霸。從溝通到連接，從交易到分享，其商業模式的鴻溝式跨越，對“小馬哥”來說應該也是幾經生死吧。
阿里巴巴起家于外貿電商業務，因全球經濟衰敗，轉向內需市場創建淘寶，因貿易平臺受困于支付，而后成為金融領域的“革命家”。圍繞電商的傳統優勢，阿里巴巴重金投資社交、搜索、瀏覽器，在線視頻等流量入口類公司，以其平臺的巨大勢能，圈定影業娛樂蓄勢待發，顛覆醫療劍指健康產業，攜大數據優勢洶涌撲面……馬云似乎大有將電商優勢大面積復制于更多行業之可能。以至于在股災之后，常常使我疑心他會不會成為A股、港股最瘋狂的投資者?
在騰訊與阿里巴巴時不我待地布下天羅地網，短兵交接激烈廝殺時，最讓人看不懂的是百度，后者主要投資在以LBS(基于位置的服務)為核心的地圖和導航市場的上下游，包括了移動分發和視頻入口領域，但在社交和電商領域較少涉足。其專注于主業上下游的投資布局，而非對傳統行業的改造，與美國互聯網行業三大巨頭有相似之處。在互聯網應用創新最為活躍的中國，巨頭激進布局的當下，這究竟是保守還是理性?是錯過的痛苦，還是堅守的篤定?恐怕除了李彥宏之外，也唯有時間能夠說明答案。
我無意于在這里將本案例集中涉及的一些思考與探究一一復述，但有一個企業一定不容錯過，在過去的兩年里幾乎所有的互聯網人非它不談無它不歡。不錯，作為互聯網思維的教父，雷軍及其創建的小米，對于互聯網從業者來說儼然是“開談不講紅樓夢，讀盡詩書也枉然”。
作為互聯網思維的開創者，小米在手機領域實現了一種顛覆式重構:利用電商實現“0”渠道費，，通過預售模式又實現了“0”庫存，之后商業模式二次異化到毛利率為“0”的定價模式(至少是號稱)，通過價值鏈的遞延，創造了新的收入模型--“小費模式”，即配件、衍生品以及軟件收入;此后三次異化到“社群勢能“與“未來的產品能力“之間的可轉換性，簡而言之，給你一切你想要的。
講到這里的時候就不難理解，為什么互聯網界人人必談小米，互聯網化帶來的低成本甚至免費模式，連接有黏性、有溫度的社群勢能，以及轉化為產品的能力，簡直就是創造一切皆有可能的奇跡。雷軍在手機這種耐用消費品領域證明了小米模式的成功。在一些領域的創新公司中也都能看到小米的影子，那么在教育、醫療、甚至汽車、房地產等領域，是不是未來具有復制的可能性?與其爭論，不如拭目以待吧。
一團混戰，永無寧日
對于創業者來說，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
這是一個“一團混戰”的年代。構建社群，滿足需求，即意味著商業可能性，但也正是如此，互聯網領域的競爭邊界正變得越來越模糊，易到用車創始人周航直言，你永遠搞不明白誰會是你真正的敵人或者盟友。10年前誰會想到在搜索、電商與即時通信領域各霸一方的BAT(百度、阿里巴巴和騰訊)，今天會狹路相逢激烈廝殺?原來以為老死不相往來的美團與大眾點評成為最強勁的對手，又突然間合并?攜程與去哪兒、途牛競爭白熱化時，愈漸狹窄的空間里又擠進了阿里巴巴、美團、微電商，據說各大航空公司已經要跑來湊熱鬧了;滴滴與快的經歷了殺敵一千自損八百之后，剛剛合并，Uber又來了……周航坦陳，所有的互聯網人永遠處于深度焦慮中，因為傳統的戰略終極理論在這里近乎失靈，你永遠面臨從各種相關或者不相關領域橫空殺出的各類對手，一團混戰，防不勝防。
這也是一個“永無寧日”的年代。中國的互聯網競爭正經歷從“用戶免費”到“訂單免費”的時期，用戶免費的時代尚且可以依賴發展的速度來彌補盈利，而訂單免費時，則變成了單單虧損，競爭的核心變成了資本。創業者和投資人要考慮的問題是“幾億美元起燒”，“錢從哪里來“，沒有“接下來怎么辦”，因為想不清楚，只有燒下去再說。依賴背后的投資人，創業者大多有一種豪情，且燒且看，燒到盡頭或有路，但真不知道投資人怎么想。依賴越來越強大的用戶群嗎?但別忘了用戶永遠欲壑難填。
對手無處不在，競爭永無寧日，巨頭們永遠睡不著覺。所以手握巨資，最好的應對是投資，投資一切可能相關的機會，布局的目的無非是消滅對手或者爭取盟友。過去三年中國互聯網領域的投資并購約20%由BAT主導。
然而這也是一個最好的時代“從沒有哪個時代能像今天一樣，基于技術的支撐使得商業創新的能力如此蓬勃洶涌。”
縱觀過去半個世紀，全球商業變革經歷三大階段，追根溯源，都來源于技術的進步。阿里巴巴前集團參謀長李俊凌認為，第一個階段是20世紀60年代，大型計算機在大企業層面的應用，即“大公司IT(信息技術)化”，通過計算機和軟件來提升企業內部管理的效率，這方面最典型的例子即沃爾瑪，電腦加軟件技術的應用，帶來內部管理的精細化，使沃爾瑪在零售領域長期獨步天下。第二個分水嶺源自20世紀90年代，這個階段技術對商業的主要影響在于企業IT系統的對外開放，主要是用戶參與。“這兩大階段的根本在于，企業作為商業和服務的提供者，以供方為主體對商業模式的組織與主導;兩者的區別主要在于用戶的參與程度不同。
圍繞用戶供給端的革命
第三波潮流則是2007年至今，以蘋果iPhone手機為代表的智能手機的出現，基于互聯網互聯互通功能的實現，互聯網與智能手機的大面積應用，“企業開始徹底地忘掉原來的供應鏈系統，嘗試真正圍繞用戶去重新組織供給”。
“不管在信息、電商、社交領域，能不能基于用戶的需求，而重新組織供給，這是一個非常大的變化，第一次開始有人以用戶為中心去組織商業模式。”李俊凌認為，最典型的例子是谷歌和淘寶。這兩家企業創建于20世紀90年代末期，它們創立之初，即圍繞用戶開始組織供應，然而這一商業模式真正的大面積應用發生于2007年以后。在谷歌之前有很多搜索引擎，但是谷歌真正的意義在于它真的做到了“以用戶為中心”，并且重新組織信息的效率高于任何企業。在谷歌之前的圖書館，擁有高效的IT系統，任何資料都很完善，但是它不能改變原有的數據結構，做不到通過圍繞用戶去重新組織內容的供給。
另外一個典型是淘寶，它面對用戶，對接一大批小型賣家，重新組織商品供應。淘寶能夠做起來的最主要原因是有足夠多的小賣家能夠熟練應用IT技術，在網店上把自己的商品出來，并形成組織供應能力。
過去半個世紀商業最本質的變化在于，不再以大公司為主導，它終于走向以用戶為中心組織供應鏈。而到了2007年，以iPhone為標志的大屏幕智能手機出現后，伴隨著移動應用時代到來，圍繞用戶組織供給的商業模式在各個領域開始了大規模應用而此時電子商務技術帶來的渠道的低成本，新媒體帶來的廣告的低成本，預售模式帶來的庫存的低成本，社群模式帶來的與用戶的高黏度零距離，使得以互聯網思維為核心的商業模式，迅速顛覆并重構了諸多傳統領域，并且沿著“小步快跑，快速迭代”的邏輯，幾乎所向披靡全面開花。
企業開始從一個個體，通過與用戶的連接變成了平臺，通過平臺的黏性變成了社群，又通過用戶各種形式的自我繁育自我進化變成了生態系統，并逐步擁有更加強大的自我創造能力。
大公司被粉碎以及創造個體的時代
而跟隨技術的創新，商業模式的演變，公司的組織結構正在發生巨大變化，個體對組織的依賴正變得越來越小，人正在變得越來越自由，個人創造的價值也正變得越來越重要，越來越無所不在。
李俊凌直言，這是一個大公司被粉碎化的過程。20世紀60年代的精英必須依附于大型公司生存，此外無人能支付昂貴的IT成本，人在公司中卑微弱小;而互聯網時代，技術實現了各種可能的平臺功能，使得專業人士更容易離開大公司而獨立創造價值，公司之間的各種合作模式，也直接推動能干的人越來越多地離開大公司。而圍繞人的需求組織供應的模式，即“商業為人人“，使得人們的夢想欲求被盡可能地發掘、釋放并滿足，人變成商業供給的核心元素。
而智能經濟時代，信息的進一步充分共享，供給與需求之間需要智能的匹配，這逐步推動以信息技術為基礎的第三方平臺，將閑置的資源匹配利用起來，并形成共享經濟模式。用戶不僅僅是一位使用者，也可以是一位提供者，既可以是一位消費者，也可以是一個創造價值的自由工作者。商業必然會從“商業為人人”的模式，開始轉向“人人即商業“。商業存在的價值既在于釋放人們的潛能，滿足個人對自由獨立存在的需求，又最大限度地幫助人們創造價值。
共享經濟的根本不在于一家公司或者個體擁有什么樣的生產資料，而在于如何共享生產資料以及生產力，通過共享模式使參與的任何公司及個人，能夠近乎零成本地創造價值。如我們所知，全世界最大的出租公司Uber沒有一輛出租車，沒有一個司機，所以任何車可以為它所用，任何人可以成為它的司機;全世界最熱門的社交平臺臉書( Fasebook)沒有一個內容制作人，所以任何個體都可以為它制作;全世界最大的住宿服務商Airbnb沒有任何房產，所以任何房子都可以為它所用;全世界最大的零售平臺阿里巴巴沒有一件商品，所以全世界的商品可以在這里流通。
(訊)獲利時代：移動互聯網的新商業模式
(互聯網思維、O2O、余額寶、微信……深度剖析移動互聯網產業鏈，全面解讀國際領先商業模式)
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內容簡介
這是商家、企業參與移動互聯網時代必看的一本實戰圖書，為萬千商家描繪了當前互聯網時代商業模式特色的詳細藍圖和進軍路線圖。
《獲利時代：移動互聯網的新商業模式》涵蓋了作者對商業模式、互聯網時代的獨到且深刻的見解，從最現實、最實用的角度將商業模式的突出點、獲利點以及價值轉化方式結合移動互聯網的特色完整地論述出來，立體化、形象化地將商業結合時代元素，豐富商品性質，提升商業價值與利益，構建移動商業模式一一道來，為讀者展現出波瀾壯闊的移動互聯網時代。
目錄
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商業模式從某種意義上講是企業戰略的一部分，需要長遠和前瞻的謀劃，但是商業模式必須在短期內實現企業價值的突破，因為企業是有生命周期的，尤其是在日新周異的移動互聯網時代。
商業模式的設計既要有烏龜的耐心，又要有超越兔子的短期策略和速度，所以我們把“互聯網時代商業模式設計五字訣圖”稱為“互聯網時代商業模式設計五字訣烏龜圖”。
簡：簡單的模式就是好模式。
單：要從單族、單點、單品上面進行聚焦與突破，實施“一根針捅破天”的“針尖戰略”和“針尖戰術”。
輕：就是實施“輕資產”運作。
快：天下武功，唯快不破，兵貴神速，“用百米沖刺的速度跑馬拉松”。
短：商業模式設計雖然要“看五年，想三年”，但實施策略要“短”，“認真做好一兩年”。
“商業模式設計六大系統”
1、市場定位是互聯網化商業模式的原點和起點。
它決定了：企業為誰服務？與誰結盟？盈利模式如何設計？信息化如何升級？供應鏈如何再造？如何輸出網絡化的運營系統？
2、盈利模式是企業市場定位的承接，是互聯網化商業模式的中樞。
沒有盈利模式，企業就會缺少造血功能，企業的壽終正寢只是時間問題，企業也就不能稱之為“企業”。
3、信息化升級是互聯網化商業模式的技術保障。
沒有信息化升級就像軍隊沒有雷達和情報系統，企業就會像盲人一樣，在互聯網世界里四處亂撞。
4、供應鏈再造是互聯網化商業模式的產品保障。
沒有供應鏈再造，企業就只能“新瓶裝舊酒”，早晚會被消費者拋棄。
5、聯盟打造是互聯網化商業模式的生態系統打造。
沒有生態系統，企業將會成為互聯網上的信息孤島而孤立無援。
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）19000603
在信息化與工業化深度融合的背景下，需依托于互聯網架構企業運營，實現工業思維向互聯網思維的轉變。互聯網時代，敬畏并大膽擁抱互聯網、運用互聯網思維創新企業模式是傳統企業增強競爭力的必由之路。
1 互聯網思維簡述
研究視角的不同和語言表述的差異，導致一些企業家和學者對于互聯網思維的理解也不盡相同，主流的觀點是將互聯網思維進行細分，如標簽思維、簡約思維、流量思維、大數據思維、社會化思維等。而就本文研究對象而言，暫以百度百科定義為準，并是對傳統工業化思維相較而言的，因而更加強調作為一種商業革命的思維方式，“互聯網思維不僅是一個商業模式，而且是一種全新文化，是一種產業，是一種全新的思考戰略角度。”
互聯網思維，是指在移動互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視的一種思考方式。強調充分利用互聯網的精神、價值、技術、方法、規則、機會來指導、處理、創新生活和工作。因而，既是理念、價值、精神層面的世界觀，也是具有實踐性、可操作性、指導意義的方法論。對于傳統企業的商業模式創新，要兼顧世界觀和方法論，充分發揮互聯網思維的力量。
2 傳統企業創新商業模式的機遇與挑戰
我國經濟已經全面進入“新常態”，意味著經濟發展從過去的傳統粗放轉為高效率、低成本和可持續，適應經濟新常態，就是要企業保持略平常心態，通過變革和創新，實現產業轉型和升級。而互聯網產業作為最具潛力的經濟引擎，在生產力、創新和消費等方面為國民經濟的增長提供了充足動力，不論是從國家宏觀經濟結構調整或是互聯網浪潮的致命沖擊來看，運用互聯網思維武裝企業的運營管理，都是企業迎難而上、追求持久發展的法寶之一。我國經濟出現產能過剩、耗能過大、服務業水平不高等問題，運用互聯網思維加速企業轉型升級意義重大。國家也已意識到這一點，“互聯網+”正逐步納入國家戰略行動計劃，運用新一代信息技術與現代制造業、生產產業等融合創新，是傳統產業打造新的產業增長點、增強企業競爭力的必然。
根據中國電子商務研究中心，2014年，中國電子商務市場交易規模達到13.4萬億元，同2010年的4.5萬億元相比，翻了三倍多，發展態勢十分強勁，并預測，2015年電子商務市場交易規模將達到18萬億元。而根據中國互聯網信息中心數據顯示，2014年12月，我國網民規模達6.49億，網絡購物用戶規模達3.61億，占到總網名人數的55.7%。隨著4G網絡的普及，網絡消費群將不斷擴大，生產者和消費者的話語權得到扭轉，消費者的話語權將更加牢固。消費者需求更加個性化、具體化，而傳統工業的標準化、規模化生產逐漸受到挑戰，因而，未來商業發展的盈利點將落在如何讓用戶定制產品和服務，以提供個性化服務。
智能終端、云技術和寬帶網絡，這三項關鍵技術形成了互聯網與傳統產業融合的基礎，加速了產業互聯網時代的到來，這些技術正被廣泛應用和完善著，技術應用更加低成本、成熟、完備，將進一步全面滲透到傳統企業，推動其改造升級，進而爭取競爭優勢。
3 運用互聯網思維，提升傳統企業競爭力
3.1 重視互聯網思維的技術基礎：信息科技
新興的信息技術極大地改變著生產生活方式，帶來了資源整合、商業模式和創業模式的全方位變革。社交媒體、移動互聯網、物聯網、大數據、云計算等眾多力量交織在一起，彼此交匯、相互影響，重塑著未來商業格局。互聯網開始向產品研發和制造業等領域全方位滲透，如“用戶參與的研發、眾包模式的研發、眾籌模式的生產等”。
互聯網平臺、搜索引擎、云計算等互聯網技術的應用，正是在不斷挖掘數據思維、流量思維所發揮的巨大市場價值，這也要求傳統企業喊出創新商業模式口號的同時，將基礎的技術應用落到實處。重視技術應用，培養專業技術人員，形成一套完備的符合自身發展需要的互聯網技術，是運用互聯網思維的基礎也是最為關鍵的一步。以“大數據技術”為例，數據資產愈將被稱作企業的核心競爭力，掌握了大數據某種程度上掌握了用戶資源。因而，傳統企業中的管理者、員工都要意識到數據的重要性，形成強烈的數據思維，提高對數據的應用、分析能力，將信息進行高效能運用和轉化，發揮其經濟價值。
3.2 堅持互聯網思維的核心理念：顧客導向
以顧客（用戶）為導向是對重視顧客實際需求并提供超出產品本身優質服務的一種經營理念，強調無視競爭者的存在，因而是對競爭者導向的一種挑戰和創新。以顧客導向為核心，要求企業以滿足顧客需求、增加顧客價值為企業出發點，尤其關注顧客的消費能力、消費行為等，重視產品開發和營銷手段的創新，進而動態的適應顧客需求。顧客主權、顧客經營、以顧客為中心、重視顧客體驗是顧客導向所包含的四層內涵。顧客導向也被稱作市場營銷的最高境界。顧客主權的重構，賦予了消費者極大的主動性，要求傳統企業改變以往因自身信息資源優勢而忽視消費者的居高心態，適應信息越來越對稱的互聯網時代，主動邀請顧客參與到產品的價值鏈創造中。經營顧客既是一種理念、也是一種策略和方法。學會經營顧客，同時將“顧客需要什么”放到首位，追求長期的顧客滿意、客戶關系。
未來學家阿爾文?托夫勒在《未來的沖擊》中闡述，體驗經濟將逐漸成為繼農業經濟、制造業經濟和服務經濟滯后的一種經濟形態，人們會創造越來越多跟體驗有關的經濟活動，企業將靠提供體驗服務取勝。傳統企業的產品要轉變思維，在質量保障的前提下，挖掘顧客體驗，運用新媒體等手段，增強雙方互動，重視實際體驗者的反饋并予以改進，拉近與顧客的距離，更好地獲得顧客的認可。
3.3 領悟互聯網思維的精髓原則：減法原則
有企業教練這樣描述，“無限地滿足客戶的需求，你的公司就會破產，只需要滿足客戶的核心需求。”盡量滿足用戶的多方面需求，大而全，還是試圖做到小而精，滿足用戶核心需求，這是需要傳統企業慎重考慮的。互聯網思維講究專注思維，將產品做到極致，超出用戶預期，而傳統企業強調規模經濟、范圍經濟，因而，在看到利益誘惑的同時，傳統企業要意識到產品線太多，缺乏聚焦點的弊端，重點發力將更加精準、優質。
未來的競爭憂慮意識應當是“快魚吃慢魚”，而非“大魚吃小魚”，速度與效率變得格外重要，而減法原則是增快速度、增強效率的重要方法之一。“傳統企業要不斷減掉一切與最終用戶直接溝通的障礙，減掉層層加價的中間渠道，減掉組織多余的架構層級，減掉一切可以外部化的低效的外部交易，減掉核心能力之外所有欲望與沖動”因而，減法不只是做產品線的減法，也是渠道的減法，組織結構的減法。減法不但能降低產品成本，還能提高企業效率，占據速度優勢。
減法原則同樣適用于產品功能的減法，這也是簡約思維的體現。不少傳統傳統企業為了迎合更多用戶的需求，設計功能繁瑣的產品，希望通過功能齊全的特性吸引客戶。當然這不是對功能多、實用性強的產品的否定，而是要更加突出產品核心使用價值，使產品更加簡約、明了。產品細分原則也是同樣的道理，用戶需求的差異性促使市場細分的出現，因而要充分考慮影響市場細分的各方面要素，有針對性、準確地提供所需產品和服務，如果采用一刀切，集多種產品性能為一身，將產品堆到客戶面前，任其選擇，必將流失大量用戶。
3.4 遵循互聯網思維的發展路徑：戰略轉型
現代管理學之父，彼得?德魯克認為，當今企業之間的戰爭，不是產品的競爭，而是商業模式之間的競爭。對于傳統企業而言，重構固有的商業模式更像是一種企業變革，十分不愿輕易碰觸，而在互聯網時代，這種變革關乎到企業的生存與發展，重構成為必須，運用互聯網思維指導企業進行商業模式變革成為突破口和當務之急。傳統企業運用互聯網思維的最終目的是通過創新商業模式，跟上互聯網時代的步伐，增強競爭力，最終實現戰略轉型，從而奪取往昔的優勢地位。
運用互聯網思維進行商業模式變革是傳統企業突破重圍，開拓藍海空間的一種戰略，并且是一項系統而龐大的工程。任何一個商業模式都要具備客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。商業模式的創新根據變革程度分為微創新商業模式、完善性原有企業模式創新，改良性商業模式創新、顛覆式商業模式創新、再次商業模式創業，五條路徑要根據企業創新的風險和企業變革壓力的大小而定。客戶價值體現了企業對用戶價值的選擇，個性化服務逐漸受到重視，在快速反應用戶變化的同時，還要能夠為潛在客戶提供獨特的價值；不同的企業盈利模式不盡相同，均建立在明確而清晰的定位基礎上；企業資源和能力是企業利潤來源的保障，可通過建立品牌、控制價值鏈等方法建立，有學者將業務系統的構建、自由現金流結構的構建納入商業模式中。360董事長周鴻?t認為，再復雜的商業模式最后回歸到基礎，它解決什么問題、做什么用的、為什么有用？能夠將這幾個問題回答清楚是成功的起點。也就是說，商業模式的基礎是產品，核心是用戶，而商業模式的競爭已不再是單一產品、渠道、營銷、供應鏈等某些環節的競爭，而是系統的競爭。
有學者將目前比較普遍的商業模式做了歸類：
“工具/內容+社區+電商模式”，這一模式是通過工具屬性、社交功能吸引客戶，進而建立社區，并逐步嫁接到電商業務，如微信的滴滴打車，媽媽幫等。“長尾型商業模式”，未來更加強調將更多商品賣出去，而非幾樣商品賣出很多，核心是“多樣少量”，對于傳統的零售業和出版業具有啟發性。“平臺型商業模式”，是指通過平臺快度匯聚資源，滿足顧客在互聯網時代的個性化需求。如百度、阿里巴巴、騰訊通過建立搜索、電商、社交建立了強大的產業生態，使企業競爭轉向平臺的競爭，生態圈之間的競爭。“免費等行業模式”，被稱作一種可以統攝未來市場，也可擠垮當前市場的商業模式，也是免費思維的具體應用。免費品嘗、免費兌換物品等，既是一種營銷方式，也正形成一種強悍的商業模式。“O2O模式”，一種突破線上和線下界限，實現兩者深度融合的模式，是基于平等、開放、互動、迭代、共享等互聯網思維創建的模式，目前家居館已經實現，圖書市場正在探索中。另外還包括“跨界與融合模式”、教育產業掀起的“線下走向線上模式”等，不同的傳統企業要根據企業自身特色和優勢，摸索合適的發展模式，以上這些已經被實踐了的模式也成為傳統企業提供了可供參考和借鑒的戰略轉型路徑。
不少傳統企業進行變革中，會遇到重重阻力，不少企業轉型失敗，源于企業戰略定位不準確，面對市場誘惑，大包大攬，缺乏聚焦重點，沒能發揮資源優勢；過分重視用戶規模，忽視用戶核心需要；急功近利，缺乏有效的盈利模式；盲目模仿，不去創新，喪失核心競爭力等。因而，傳統企業不但要吸取失敗案例的教訓，還要根據自身企業特點進行定位，慎重規劃，不可盲從。
地鐵里，無數人拿著手機，或看新聞，或打游戲；電腦前，點擊鼠標購買自己喜歡的商品；公車上，刷微博刷得不亦樂乎……如今，移動互聯網應用已經深入大眾生活的方方面面。
根據工業和信息化部的統計，截至2013年3月，我國移動互聯網的用戶總數已達8.17億。國際會計和咨詢公司普華永道的一項最新調查結果也顯示，中國消費者較其他國家的消費者更喜歡使用智能手機及平板電腦進行網絡購物，且網購頻率領先于全球平均水平。其中，24%的中國網購受訪者表示，計劃在未來12個月內更頻繁地使用平板電腦或智能手機上網購物，這一比例較全球平均水平（11%）高出一倍以上。目前在中國，39%的受訪者每月至少使用一次平板電腦購物，35%使用智能手機購物，還有29%使用社交媒體購物。而在全球范圍內，對應的比例分別為17%、16%和12%。
盡管中國移動互聯網產業發展迅猛，但值得注意的是，這一行業也面臨不少嚴峻挑戰。近年來，移動互聯網商業模式成為業界不斷探索和困惑的問題。縱觀手機視頻、手機游戲及通訊服務領域三種類型的公司，均是目前移動互聯網產品的主流盈利模式，基本由PC互聯網的盈利模式拷貝而來。也就是說，在PC上證明可行的商業模式，轉化到移動終端依然可以賺取真金白銀。與此同時，移動互聯網特有的模式，如移動商務、移動支付卻仍停留在“叫好不叫座”的階段。
商業模式決定成敗
任何一個組織，無論是否涉及商業領域，都存在一個模式問題。通常來說，商業模式至少要滿足兩個必要條件：商業模式是由多種因素組成的整體，并具有一定結構；各組成因素之間具有內在聯系，形成一個良性循環。而要理解這一定義，必須抓住商業模式的兩個關鍵特征：
首先，商業模式是一個由多種因素組成的整體、系統的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值（在價格還是在質量上競爭）、組織架構（各業務部門、整合網絡）等，雖然這些都是商業模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。
其次，在商業模式中，各組成因素之間具有非常高的內在聯系，這個內在聯系可以使它們互相作用、支持，而且各個因素都能夠有機地關聯。但是要準確地把握這一聯系，還需要非常清晰地描述出該商業活動中所有參與者扮演的角色，他們之間的相互關聯作用，以及物流、信息流、資金流是如何流動的。
在這個競爭越來越激烈的年代，商業模式的競爭將是企業競爭的最高形態。在移動互聯網領域，這個觀點再一次被深刻地證明。縱觀在移動互聯網產業混得風生水起的企業，無一不是在商業模式的創新方面有著獨到見解和創新嘗試。可以說，移動互聯網商業模式創新關系到企業能否做大做強，關系到產業能否持續健康發展。
UC手機瀏覽器、騰訊微信、新浪微博、小米手機、蘋果App Store、奇虎360安全衛士……這些成功的企業和應用，或許其成功各有原因，但有一個共同點――商業模式創新。移動互聯網需求的多樣性、業務的繁榮、平臺的開放、市場競爭的加劇、注重生態系統的建設，使得商業模式呈現出多元化態勢，許多成功的商業模式也脫穎而出。
例如，蘋果公司構建“終端+應用”軟硬一體化的商業模式，從而打造了具有競爭力的生態系統，使蘋果公司賺得盆滿缽滿；阿里巴巴打造電子商務平臺模式，成為電子商務的“帝國”；谷歌采用“搜索免費+后向廣告收費”的商業模式，一舉奠定了在搜索引擎界的霸主地位；奇虎360通過專注互聯網安全、實行免費增值商業模式以及打造開放平臺取得了巨大成功，成為我國最大的互聯網安全服務提供商；小米手機通過注重品牌經營、高性價比手機和互聯網化銷售模式取得了成功；UC優視科技則專注于手機瀏覽器市場，向平臺方向轉型，從而成為手機瀏覽器的領先者……
創新成就競爭優勢
實際上，商業模式是一個內容豐富的概念，它和盈利模式并不是一回事。商業模式的內涵包括但遠大于盈利模式，商業模式是創造客戶價值的企業經營活動的總和，創新的商業模式能使企業獲得更多用戶的青睞，從而獲得更好的發展。從某種意義上來說，商業模式的創新比技術創新和產品創新更具挑戰性，它產生的影響是無形卻深遠的。
構建一個好的商業模式，無論對哪個企業來說，都不是一件容易的事情，移動互聯網公司當然也不例外，尤其這個領域大家都還在探索之中。不過，總有一些可以把握的原則。首先，一個好的商業模式必須先回答好戰略定位這個問題。所謂戰略定位，就是企業要做什么、不做什么；為哪些目標群體提供服務。概括來說就是“為什么人提供什么有價值的東西”，也就是產品模式和用戶模式，這是移動互聯網企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟的基礎。其次是如何打造強大的開放平臺，這是商業模式的核心內容。企業用什么方式打造平臺、提供哪些API開放能力、如何建立良好的生態系統，這是企業打造差異化競爭優勢的手段。再次就是營銷模式，在市場中，移動互聯網企業如何擴大自身的品牌影響力，用什么樣的營銷模式推廣和銷售，這是吸引客戶眼球的一個重要方式。最后才是盈利模式，當企業擁有了很多用戶和很大流量時，應考慮如何把規模和流量轉換成收入，這也是一個優秀商業模式應該實現的目標。
商業模式創新是提高企業核心競爭力的必然選擇。基于技術、產品之上的商業模式創新是一種核心競爭力，是企業打造長期競爭優勢的保障。移動互聯網企業要打造成功的商業模式，就必須堅持正確的戰略定位，以打造開放平臺為目標，堅持以客戶為中心，注重和強化客戶體驗，構建良好的產業生態系統，充分運用互聯網工具改變企業經營模式，實現商業模式創新、技術創新和客戶體驗創新的有效結合，以營造新的競爭優勢。
打造開放平臺是移動互聯網的一個重要特征，也是檢驗商業模式成功與否的重要標準。移動互聯網時代是“平臺為王”的時代，也是“生態為王”的時代，優秀的商業模式必須將“開放”作為核心，以開放的姿態擁抱產業鏈上的各個合作伙伴，只有這樣，才能獲得長期持續發展。
好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和獨特的市場價值，能夠為企業帶來持續的收入增長和盈利。在移動互聯網迅猛發展、市場競爭日益激烈的今天，重視和強化商業模式創新更為緊迫。移動互聯網商業模式創新必須充分考慮移動互聯網的特點。在碎片化、個性化、多元化的移動互聯網時代，如何吸引用戶、提高用戶黏性成為移動互聯網企業成功的關鍵因素。
由于移動互聯網用戶付費習慣尚未形成，廣告投放模式又受到手機屏幕大小的限制，要實現真正盈利尚需一段時間。因此，企業選擇進入移動互聯網細分市場十分重要，千萬不能盲目跟風模仿，而要選擇自己擅長的、具有差異化的、能避免直接與互聯網巨頭競爭、有一定盈利潛力的業務為切入點。可以優先考慮進入手機游戲、O2O移動商務等領域，緊貼這些領域的市場需求開發和運營產品，提高自身的可持續發展能力。
打造多元化格局
在現階段移動互聯網商業模式下，內容和服務不再是營收和利潤的唯一來源；服務提供方通過構建內容軟件和硬件終端的生態，使得軟件、服務和硬件終端都可以成為營收與利潤的來源。
在構建軟硬件生態方面，存在著以Apple為代表的封閉AppStore模式，和以Google為代表的開放AndroidMarket模式之間的競爭。
在Apple相對封閉的AppStore模式下，其軟件、內容和服務均只能在Apple的硬件平臺上運行；而Apple的硬件平臺，也只能運行基于Apple標準的App和服務。AppStore上數以百萬計的App，則是根據Apple提供的開發框架和技術指南，由數以千萬計的獨立開發者開發出來。其中的收費App，由Apple和開發者按照3：7的比例進行收入分成。蘋果和App開發者的3：7分賬模式，為Apple帶來了不菲的收入，但為Apple真正帶來巨額利潤的，卻是銷量動輒數千萬的iPhone、iPad和iPod。為蘋果帶來巨額利潤的硬件產品，除了其良好的應用感知外，在蘋果相對封閉的內容生態下，其豐富的內容源只能在蘋果的硬件產品上得以應用，也是一個重要的原因。
Google則打造了一個類似于AppStore的AndroidMarket，鼓勵開發者為Android開發應用App；同時，Google向終端廠商免費提供Android系軟件，終端廠商可對Android進行改造以使之適應其硬件。在Android模式下，Google和終端廠商各司其職，Google通過Android內置的搜索服務獲取搜索廣告收入，終端廠商則通過硬件終端的生產和銷售獲得硬件收入。在Google的免費Android模式下，Android軟件和終端的銷量、市場占有率不斷提升，已經實質上威脅到了Apple所構建的AppStore生態，從而引起了Apple和Google陣營之間的專利大戰。
短時間內，移動互聯網開放和封閉的商業模式之爭，很難決出勝負，但毋庸置疑的是：在當前移動互聯網的商業模式下，構建一個完整的軟硬件業務生態，并參與到其中的一個環節，是當前市場競爭的主要形式；硬件同軟件以及服務一樣，都能夠成為移動互聯網新商業模式下的利潤來源。
而在移動互聯網智能終端產業鏈上，目前主要有以下四種商業模式。
模式一：進入主流智能終端廠商的供應鏈。以智能手機為例，過去幾年蘋果iPhone的銷量在全球取得了爆發式增長，中國諸多進入蘋果供應鏈的元器件廠商，不論是企業業績還是行業地位，均獲得了飛速發展和提升。在全球分工體系中，越來越多的中國企業通過與國際巨頭合作，提供解決問題的優化方案，不斷獲取訂單，既是競爭力的一種體現，也是中國電子行業技術水平提高的標志。
模式二：軟硬件一體化是大勢所趨。過去，Wintel組合主導的PC產業鏈，是一個分工合作的模式，產業鏈上的每個環節專注于自己的領域，基本互不干擾。到了移動互聯網時代，蘋果開創了“App Store+iPhone”的模式，本質上是軟硬件一體化，打通產業鏈的上下游，硬件終端黏住用戶，軟件服務平臺獲取用戶價值。這種軟硬一體化，極大地增強了蘋果的競爭優勢，獲得了空前的商業成功。
模式三：一云多屏是大趨勢。不同智能終端之間并不孤立，而是聯動的，完全可以實現一云多屏。比如蘋果的App Store既可以在iPhone上，也可以在iPad上，還可以在iTv上。其實，國內已經有不少“一云多屏”模式的企業，如視頻云、游戲云、語音云等，這些企業提供云服務平臺，向不同終端屏分發；目前階段，并非所有終端屏都可以實現商業價值，但這種模式可以建立起強大的競爭優勢，有些屏是用來價值變現的，有些屏則是用來黏住用戶的。
模式四：優質內容、應用的價值越來越大。智能終端普及和多屏互動，帶來的是傳播效應的快速放大，這對于優質內容和優質應用價值的快速變現非常有利。
展望未來，以上四種商業模式分別對應智能終端產業鏈上的四個不同環節（元器件-終端-平臺-內容），但共同指向各個環節上優質企業的“強者恒強”。以蘋果公司為例，iPhone只是其商業模式的冰山一角，其商業模式的核心在于“軟硬件一體化”和“一云多屏”，這種模式將在相當長時間內維持蘋果公司的整體競爭優勢，推動蘋果公司“強者恒強”。
《周鴻自述：我的互聯網方法論》
周鴻著，中信出版社，2014年8月
本書以一線親歷者的視野和實踐感悟為基點，站在時代最前沿，追根溯源談互聯網方法論，告訴你在變革大潮來襲之時，我們應該以怎樣的心態和思維迎接已然到來、不可回避的新時代趨勢及課題。
什么是互聯網思維呢？在《周鴻自述：我的互聯網方法論》中，360創始人周鴻毫無保留地用其觀察思考以及親身經歷的諸多案例向讀者解釋了互聯網思維的原理以及實踐經驗。
近期多次強調互聯網思維對公共管理和媒體領域的可借鑒價值，與此同時，當下企業的互聯網轉型焦慮和創業難題都聚焦于互聯網思維。很顯然，社會的整體思潮是互聯網思維風靡的基礎土壤。“在互聯網時代，你需要一點互聯網思維，但不是那個越來越成為玄學的互聯網思維，而是一個回歸常識的互聯網方法論”。所謂的互聯網思維，其實并不神秘，基于互聯網的用戶邊際成本接近0的特點，不受物理空間限制的互聯網可以聚集出傳統行業難以想象的用戶數，而這種聚集帶來的巨大基數，使得低付費率、低客單價的商業模式也可以成立。另一方面，由于互聯網的透明性，試圖利用傳統商業模式中的信息差盈利變得越來越困難，用戶面對大量的同質化選擇，此時“以用戶為中心”變得尤其重要。周鴻反復強調互聯網的商業模式不等于盈利模式，商業模式包括更廣意義上的獲取用戶的方式，產品的核心價值，產品的盈利方式等，而互聯網的盈利模式本身只有廣告、線上銷售和增值服務三種。很多新興企業喜歡宣稱自己有“與眾不同”的商業模式和盈利模式，但一段時間之后，能活下去的企業仍然躲不過這個行業的普遍規律。縱觀全書，“用戶價值”被反復強調，再好的模式也無法解決用戶需要使用的“產品”問題。沒有面向用戶價值的產品思考，就沒有一切。
本書沒有復雜的理論和官方辭令，語言通俗易懂，適合各階層讀者閱讀。不僅向傳統企業界系統地介紹了互聯網思維的本質和運營原理，而且向企業介紹了如何在實踐中應用互聯網思維。
（盧俊/文）
今年以來，中國互聯網企業在美國上市連連受挫，即使有個別成功上市的，但表現也不盡如人意。其實，不光是中國概念股，過去一年中上市的美國互聯網公司，發展得特別好的也屈指可數，平均下來上市發行價格跌了30%。最近，包括Facebook、Zynga等很熱的公司上市后的表現也并不好。某種意義上講，public market（公眾市場）在短期之內很難有起色。
但我們同時也看到，中國互聯網產業依然不乏熱鬧，很多VC、PE繼續在向互聯網企業投錢，很多創業者依然信心滿滿，在做各種各樣的嘗試。這當然是一個好現象，說明我們的市場非常活躍，還有各種各樣的機會。但我們也必須看清，如果未來資本沒有出口、長期市場不能打開，無論是對于VC、PE，還是創業者，都是比較危險的一件事。
因此，我不得不說，現下正如火如荼的移動互聯網熱潮背后，廣告、游戲、電商三種主流的商業模式事實上遠未成熟，移動互聯網的現狀就像“酒駕”，很多公司大手筆地投入，每個人在這其中都很興奮，但沒想到掙錢很難。這種狀態既刺激又危險。
移動互聯網存在至少十幾年了。記得很多年前就有人跟我說，一定要在手機上把搜索做好，我當時對此的判斷是這個市場還沒有拐點。直到最近這一兩年，隨著G網鋪開、智能手機受捧，才讓我們越來越感受到這股熱潮的發展。
但我們同時也必須注意，目前的移動互聯網在經歷泡沫時期：這一領域的三種主流商業模式——廣告、游戲、電商都面臨著嚴重的挑戰。
我們長久以來形成了這樣的一種固化理念：只要有足夠多的用戶，就一定有錢賺。這就導致許多互聯網企業目前都只關注發展用戶數量，而沒有認真思考商業模式的問題。這樣的思維方式其實并不對。在PC時代，有很多公司，譬如說Netscape（網景）瀏覽器，它有很多用戶，卻因為沒有清晰的商業模式而失敗了。
目前，移動互聯網領域的三種主流商業模式的發展并不盡如人意。
移動廣告方面，從全球的互聯網廣告市場來看，它占的比例還很小，主要原因是由于移動終端的屏幕較小，且占據的是人們碎片化的時間，這使得移動廣告的變現能力遠不能和PC互聯網相比。在手機游戲方面，目前除了iOS外，其他平臺并沒有找到真正好的盈利渠道。電子商務方面，則因為支付等問題使得移動互聯網上的優勢也不及PC，就目前來看所占份額較低且門檻較高。
不過，盡管當前的移動互聯網面臨著諸多挑戰，但還是有無數的人在往前沖。因為大家普遍認為這是一個趨勢，無論如何先得占到一塊地。
這讓我想起當年PC互聯網的泡沫時代，1999年至2000年左右的一段時期，PC互聯網出現了一次瘋狂的泡沫：當時很多互聯網公司并不賺錢，卻能很容易拿到風險投資，然后上市。但泡沫終究還是破了，最主要的原因就是沒有找到合適的商業模式。像搜索這樣的商業模式，其實也是在2002年以后才慢慢變成互聯網主流的商業模式。
如今的移動互聯網面臨著同樣的問題，很多人對此很樂觀，我認為需要很謹慎對待，尤其要認真考慮清楚它未來的商業模式。否則，就難免如同酒駕的情況，很刺激，但是很危險。
對移動互聯網近一年來的觀察和思考，還讓我意識到，它的未來必須依靠云計算。由于移動終端比較小，其計算能力及很多功能也相應受到較多限制，而這些限制可以通過云計算的能力得到彌補。
近年來，我們的確在云計算方面也已經積累起一定的經驗。首先，在硬件方面，整個數據中心的技術現在已經有了實質性的進展，很多主流互聯網公司都建立起了自己的數據中心；服務器也開始定制，存儲、整機柜的交付、定制化設計等等技術不斷在進步和創新。在軟件方面，不少互聯網公司對云計算的架構有了一定積累。搜索是其中的一個典型例子，它是無法只靠一臺計算機所能完成的，說白了，搜索天生就是云計算。因而我相信，在移動互聯網時代，云計算會有非常大的發展前景。
另外，我們還不得不承認，移動互聯網的未來將面臨很多未知風險，但這是一個大的趨勢：越來越多的人在使用手機上網，越來越多的應用是放在云端而不是在終端。所以，我們必須學會“擁抱”這一新趨勢，同時立足于自己的現有業務嘗試進一步的拓展。
【關鍵詞】海爾；人單合一雙贏；創新；商業模式
在這個高速發展的網絡信息化時代，互聯網應用更加多元化，人們的生活、學習方式在潛移默化中發生改變。隨著互聯網多元化應用的不斷深入，網絡經濟作為新型經濟模式在整個經濟增長中占據越來越重要的地位。在網絡經濟迅速發展和市場經濟環境日益全球化、透明化的背景下，海爾通過對經營模式的不斷探究、創新，已經初步形成本企業獨特的商業模式，即海爾“人單合一雙贏”商業模式。在經濟虛擬化的今天，中國如何依托互聯網實現經濟增長，這是中國經濟全球化的一場無聲戰爭。
一、海爾“人單合一雙贏”商業模式背景分析
（一）海爾集團簡介
海爾集團于1984年創立于青島，是當前全球大型家電第一品牌。目前，海爾集團在全球擁有10大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。通過對互聯網模式的探索，目前海爾集團已經初步從傳統制造家電產品的企業轉型為互聯網企業，已經形成自己獨特的“人單合一雙贏”商業模式。2015年，海爾集團全球營業額實現1887億元，銷售量第七次蟬聯全球第一。
（二）海爾集團企業文化
企業文化集中體現了企業經營管理核心主張，是指企業為解決生存和發展問題而樹立形成被組織人員普遍接受認同的認知。企業文化在企業整體發展過程中具有潛移默化的作用，因此加強企業文化建設越來越受到重視。在經歷長達二十多年的發展中，創新已然成為海爾企業文化的核心。海爾員工普遍認為不斷創新、主動參與、充分發揮主觀能動性是海爾企業文化的精髓。
（三）海爾集團發展歷程
任何事物都是在不斷變化發展的，只有順應潮流，才不會被無情淘汰。從1984年至今，海爾集團經歷了五個發展階段。在名牌戰略發展階段，實施全面質量管理，要么不干、要干就干第一。多元化發展階段，實施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”，兼并國內多家家電企業。國際化發展階段，堅持走出國門、出口創牌，在海外建立“三位一體”本土化模式，實施“市場鏈”流程再造。全球化品牌戰略發展階段，堅持創造互聯網時代的全球化品牌，以用戶為中心服務。在目前正在進行的網絡化階段，海爾集團堅持網絡化的市場和網絡化的企業，創造互聯網時代的平臺型企業，繼續探索“人單合一雙贏”商業模式。
二、海爾“人單合一雙贏”商業模式分析
（一）所謂“人單合一”
互聯網時代的到來是企業經營模式變革的重要契機，新的經營模式應凸顯網絡化特性。海爾所探索的“人單合一雙贏”商業模式，是為了適應互聯網時代的需求，體現網絡化特性的一種創新型經營模式。所謂“人單合一”，“人”，指的是認同海爾經營理念的所有人；“單”，并非狹義的商品訂單，而是指商品所體現的市場用戶需求。“人單合一雙贏”模式是一種將市場、用戶和員工緊密聯系在一起，充分發揮個人主觀能動性，自由、自主型的經營管理模式。
在全球信息網絡和現代信息技術高速發展的今天，現實經濟運行主要朝著全球化、信息化兩個方向發展。在這種大爆炸式信息環境下，市場經濟日益全球化、透明化，而網絡經濟模式是在這種情況下出現、產生并不斷發展。網絡經濟模式是指企業在商品運行過程中將市場作為中介，借助虛擬的網絡平臺進行雙向信息交流，協調供求關系并從中收取一定交易傭金的商業運行模式。在某種程度上，海爾“人單合一雙贏”商業模式可以被認為是一種網絡經濟運行模式。
（二）“人單合一雙贏”創新意義
在海爾“人單合一雙贏”商業模式中，雙贏是人單合一的終極目標。在營銷學中，雙贏具有雙向性。一方面，在企業與用戶二者中，用戶先贏企業后贏；另一方面，于企業和員工而言，員工先贏企業后贏。在現代經濟發展過程中，雙贏強調的是雙方利益兼顧，而事實證明實現雙贏是市場經濟條件下企業增強市場競爭能力和盈利能力的關鍵。
在海爾“人單合一雙贏”商業模式中，雙贏也是一種服務理念。互聯網時代，用戶關注的不再是廣告而是口碑。在企業多年發展中，海爾依舊堅持“真誠到永遠”的服務理念，為用戶提供高質量的商品、高品質的服務，以求實現企業對用戶的誠信承諾。在網絡化階段，海爾“人單合一雙贏”商業模式從某種程度上探討了如何從傳統科層制企業轉型為共創共贏的創業平臺，其目的是通過組織變革讓每位員工直面用戶、與用戶零接觸，打造出互聯網時代的誠信品牌。
三、海爾“人單合一雙贏”商業模式借鑒意義
在現代經濟發展中，隨著網絡信息技術的發展，企業經營方式改革面臨著日益嚴峻的挑戰。在現行經濟運行過程中海爾“人單合一雙贏”的商業模式仍具有一定的借鑒意義。
雙贏是人單合一的關鍵，是引導企業改革方向的燈塔。在企業雙贏模式中需要充分發揮人的主觀能動性，包括用戶的需求、員工的參與、領導的決策等。從一般意義上講，用戶是商品或服務的使用者、接受者。信息技術的發展使得創新不再是科研人員的“獨角戲”，用戶對科技創新的作用越來越受到重視，用戶需求、用戶參與被認為是新背景下企業創新的重要條件。員工是企業得以正常運營的關鍵力量，現代企業員工的綜合素質較高、知識性強，充分發揮員工的積極性、創新性、獨立性對于企業文化建設和經營管理具有重要意義。在知識經濟日益繁榮的今天，領導作為企業的掌舵人應及時更新管理理念，學會用人藝術，用發展的眼光看問題，做出有價值的決策。
四、結束語
海爾“人單合一雙贏”商業模式，體現了海爾集團在網絡信息化階段對經營管理模式的創新、員工價值的充分發揮和用戶需求的重視。變革是所有企業面臨的挑戰，如何創造獨特的商業模式，仍是當前企業不得不思考的難題。
參考文獻：
[1]張瑞敏.張瑞敏的全球競爭新思維 揭秘“人單合一”戰略 海爾模式就是“人單合一”！[J].中外管理.2005（11）
大市場和4G時代的全面到來，移動互聯網已成為創業熱土。在今年的高交會上，各種基于移動互聯網技術的軟硬件應用十分奪人眼球，就連堪稱歷年中國高新技術論壇重頭戲的創業家峰會，也把焦點話題投向了這一“身邊的未來”。第一個出場的演講嘉賓魏煒就把移動互聯網的發展作為了主題。作為專注于企業商業模式研究的資深專家，他任副院長的北京大學匯豐商學院又坐落在創新之都深圳，未來5年的創業和投資方向自然就成了魏煒演講的切入點。
從2010年至今，中國已經誕生了近10家100億美元以上估值的新創企業，例如聚美優品，起初只是5000家效仿Groupon的團購網站中的一員，4年之前只有幾個員工，而如今一度市值超過50億;而小米正式創立于2010年4月，最新的估值也已超過500億美元。在當初的5000家團購網站中，至今已經死掉了近97%，而只融過兩次資的聚美優品卻成功了：當時100萬元人民幣的天使投資變成了30億元。魏煒指出，這種奇跡的背后，正是中國經濟結構規模空前的轉型使然：“結構轉型一個非常重要的特點就是有一些企業，有一些創業者會發展很快，會賺錢;有一些企業你再努力賺錢也非常的不容易，這是新時代一個很重要的特征。”
計算互聯網和移動浪潮的本質，在魏煒看來可以歸結為三條線兩件事：三條線是計算能力快速提高、數據形態空前豐富、萬事萬物智能互聯;兩件事是信息生產加工的邊際成本無限趨近于零，而信息流通的交易成本則大幅下降。
“移動互聯網時代的用戶需求發生了很大的變化，手機變成了人的一個器官”，魏煒說道。他認為，“多快好省”在移動互聯網時代將變為“好省快多”，所謂好就是產品要足夠的好，什么叫好？極致，遠遠超出顧客的預期，省就是少花錢，甚至是不花錢，甚至是倒貼錢，快，只要有需求企業就要想辦法去滿足，產品數量和功能要足夠多：“所謂的互聯網思維，免費、極致的產品，口碑、快速迭代，這個東西只是一種邏輯，我完全可以用相反的邏輯去滿足顧客多場景的需求，你比如說我就可以賣的很貴，我就靠賣的貴賺錢，這也是一種模式。”
魏煒將移動互聯網時代的商業模式的邏輯歸結為三個環節：用戶導入、用戶吸附和用戶價值的貼現。此外，他還認為在三個領域未來會誕生新的千億級公司，一是傳統行業的互聯網改造，二是線上線下的融合（O2O），三是智聯萬物。傳統行業如金融、醫療、商品流通、教育、旅游，都有可能在移動互聯網的催化下誕生新的商業模式;O2O領域則集中于兩種需求，其一是大家先上網、瀏覽、查詢再做消費決策，其二是先體驗消費人流、再通過閱讀、社交做決策;三是當社會開始智能化，人和社會的交互也開始多樣化時，智聯萬物就成為新的趨勢，而在這一領域，深圳具備空前的優勢。
新商業模式如何取得成功？魏煒認為，跟行業內的舊商業模式相比，新商業模式應當可以改變價值創造的來源實現更大的效益。如通過壓縮渠道、改變成本結構、解決消費信息不對稱、點對點交易變成點對中心交易來降低成本;再通過用戶創造內容去中心化以社交方式促進信息生產來改變顧客的價格需求曲線。移動互聯網提供了各種滿足消費者差異化需求的有效手段，這也是挖掘價值非常重要的一個來源。
“這個世界正在發生變化，我們對公司的理解，對管理的理解、對企業本質的理解都在發生變化，因為有移動互聯網技術”，魏煒最后總結道。
一、什么是互聯網思維
互聯網思維這一概念最初由百度CEO李彥宏于2011年提出，張瑞敏、馬化騰、周鴻偉、雷軍等企業家分別從不同角度加以闡釋，其中以雷軍提出的互聯網“七字訣”（專注、極致、口碑、快）最為大家津津樂道。2013年11月3日，央視新聞聯播以“互聯網思維帶來了什么”為題報道了小米手機和海爾空調的開發模式，“互聯網思維”一詞由此風行日盛。“互聯網思維”這一概念并沒有嚴格的定義，陳雪頻在《定義互聯網思維》一文中認為，互聯網思維不是社會化營銷，不是電子商務，不只適用于互聯網企業，而是企業對用戶、產品、營銷和創新乃至整個價值鏈和生態系統重新審視的思維方式。陳光鋒在《互聯網思維：商業顛覆與重構》（2014年1月）一書中結合案例提煉出互聯網思維的12個核心點：標簽思維、簡約思維、NO.1思維、產品思維、痛點思維、尖叫點思維、絲思維、粉絲思維、爆點思維、迭代思維、流量思維和整合思維。筆者認為，互聯網思維是一種新的思維模式，它是在信息時代互聯網技術對人類經濟和社會生活產生變革性影響的背景下產生的，遵從多元化、個性化、扁平化，崇尚協作、分享，具有平等、開放、民主等特征。它與工業化時代遵從單一化、標準化、規模化，崇尚精英文化的思維模式具有本質差異。用這種思維模式審視傳統出版業，會對商業模式、產品開發、市場營銷，乃至運營模式、組織架構和企業文化產生革命性影響。隨著技術的變革和社會的發展，互聯網思維這一概念的內涵和外延還會不斷演進和深化。
二、互聯網思維對出版工作的啟示
我們策劃任何一款產品首先都會思考：產品的讀者是誰？讀者用這個產品能解決什么問題？如何讓潛在消費者獲知產品信息？產品如何推送？如何盈利？如何持續吸引讀者？用互聯網思維考慮這些問題，答案或許迥然不同，甚至還會提出很多新的問題：如，讀者如何參與產品的開發？內容免費如何產生新價值？流量如何轉化為收益？等等。下面分別從商業模式、產品策劃、市場營銷三個角度做簡要闡釋。
1. 商業模式：從內容售賣到內容增值
互聯網時代企業之間的競爭，不僅是產品之間的競爭，更是商業模式之間的競爭。按照凱文?凱利（Kevin Kelly）的觀點，互聯網已經進化到“數據流（Streams）借助標簽（Tags）構成（Cloud）云”的階段，數據和信息匯聚和共享到“云”中，基于所有權的模式轉換為基于訪問權的模式，傳統出版中的“復制權”轉化為數字出版中的“傳播權”。傳統出版秉承了工業經濟的商業模式，雖然售賣的是內容，但內容是以“物”的形式（書、報、刊、磁帶、光盤）生產、流通和銷售，利潤來源于同一產品的大規模復制。數字出版秉承的是互聯網經濟的商業模式，內容脫離了“物”的羈絆，可無限復制，即時傳送，以“比特流”的形式生產、流通和銷售。由于有了互聯網基因，數字出版的商業模式與傳統出版的商業模式存在顯著差異。
互聯網時代數字出版的商業模式主要有三種：一是直接通過互聯網平臺售賣實體出版物和數字內容，如紙質書和電子書平臺、專業數據庫、在線學習等；二是通過互聯網提供免費內容，吸引用戶，再設置“付費墻”或提供優質增值服務從部分付費用戶獲取收益，如網絡文學、在線游戲等；三是搭建平臺，提供海量優質免費內容，積聚用戶，然后對用戶行為和偏好進行大數據分析，通過向廣告商提供精準營銷服務獲取廣告收益，如門戶網站、視頻網站等。用互聯網思維審視出版業的商業模式，需要我們“跳出出版做出版”，擺脫傳統出版單一的“售賣內容”的思維定式，依據互聯網特點創新內容的表現形態和展現方式，再通過豐富多樣的數字營銷手段，實現“內容增值”，或許實現的價值遠大于內容售賣本身。
2. 產品開發：從讀者需求到用戶體驗
互聯網時代是信息大爆炸的時代，人們淹沒在信息的海洋中卻又忍受著信息的饑渴。讀者關注的不僅僅是簡單的信息獲取，而是如何從復雜的信息環境當中吸取解決問題的信息內容，并將這些信息動態重組為相應的解決方案。我們不僅要對浩如煙海的信息進行篩選和重組，轉化為讀者需求的產品或服務，更要關注讀者使用過程中的感官體驗、交互體驗與情感體驗，在滿足讀者基本功能性需求的同時，契合讀者的群體歸屬和自我實現的需求。正如羅爾夫?詹森（Rolf Jensen）在《夢想社會》一書中所說：“未來的產品，必須取悅我們的心，而不是大腦。”
從用戶的角度看，優秀的產品必須是貼心的。只有站在用戶的角度開發產品，抓住用戶的痛點，讓用戶在消費過程中感受到愉悅，體會到超乎期待、出乎意料的人性化服務，進而對產品和品牌理念形成情感和價值觀的認同，才能保證產品和品牌的價值最大化，進而維持產品和品牌的生命力。做到這一點，最重要的就是要在產品開發中抓住專注、極致和快速迭代這三個基本要素。專注即確定細分領域，關注讀者的核心需求，集中優勢資源，抓住核心點做深做透，“多看閱讀”專注于精品數字閱讀，短短幾年，估值過億；極致即抓住用戶的痛點，提供遠遠超出用戶預期的產品或服務，喬布斯將蘋果手機的用戶體驗做到極致，一舉改變了智能手機的定義和用戶的操作習慣；快速迭代即根據用戶的反饋意見和使用偏好，快速對產品進行優化和完善，更新迭代，騰訊的微信產品在推出后一年內即迭代開發四十多次。
3. 市場營銷：從媒介傳播到口碑傳播
互聯網時代媒介壟斷被打破，媒體中介逐漸失去主導消費者的能力。消費者同時成為媒介信息內容的生產者和傳播者。商家通過買通媒體，以單向的、廣播式的方式制造熱門產品誘導消費行為的模式已不再有效。產品通過用戶，特別是粉絲團體在互聯網（微信、微博、豆瓣小組等）分享推薦，形成病毒式傳播，業已成為一種新的營銷模式。調查數據顯示，這種通過關系鏈傳遞信息的模式更易被用戶接納，超過半數的人更愿意相信來自社區或朋友圈推薦的產品信息。顯然，當產品或服務的相關信息通過社交關系傳達到用戶的時候，用戶會不知不覺地把對社交圈的信任與其關聯。同時，用戶通過分享帶來參與感，讓口碑傳播效果最大化。互聯網思維模式下的這種營銷方式被用來賣手機（小米）、開餐館（雕爺牛腩）、賣煎餅（黃太吉煎餅），產生了令人瞠目結舌的效果。尤其是成立于2010年的小米公司，通過平臺整合經營固定的用戶群，打造“為發燒而生”的米粉社交圈，并在這一群體中出售產品，2013年銷售手機1870萬臺，銷售額達316億元。
出版企業可以借鑒這種營銷方式，利用社交媒體（微信、微博等）經營核心用戶群，解決傳統營銷方式（如廣告、海報、征訂單等）用戶轉化率低，且極易流失的問題。微博走“精英路線”，借助影響力大的種子用戶“一對多”裂變式傳播，推送產品信息，帶動粉絲關注、點擊和消費；微信走“平民路線”，借助移動終端和位置定位等優勢以“平等親和”的姿態進行定向精準推送，并通過品牌話題、游戲互動、有獎競猜、線下活動等方式提高用戶活躍度與黏性，借助核心用戶的強關系鏈形成高信度的口碑傳播。事實上，中信出版社、湛廬文化等已經在這方面做了很多積極的嘗試。
一、互聯網發展概述
自1969年互聯網發明以來，互聯網的發展日新月異。其發展可大致劃分為三個階段：
第一個階段（20世紀90年代）是以門戶為特征的Yahoo！和Google時代，整合全球的信息，消費者在這個階段扮演的是信息接收者的角色，是單向的人找信息的階段。
第二個階段（21世紀00年代）是以社交為特征的YouTube、Facebook、Twitter、新浪微博、人人網時代，連接人與人，消費者在這個階段扮演的是信息生產者的角色，可以進行雙向的分享和互動。
第三個階段（始于2011年）是以SoLoMo（社交+本地化+移動）為特征的時代，這個時代正在開啟。
進入3G時代以后，wifi開始普及，絕大多數手機用戶，愿意的話隨時可以永遠在線。移動互聯網便是“任何人、任何物、任何時間、任何地點，永遠在線、隨時互動”。而2011年隨著手機硬件成本全面降低，千元Android智能機開始普及，智能手機用戶大規模增長。據 eMarketer 調研數據顯示，2014 年我國智能手機用戶達5.19 億，未來中國智能手機用戶數將繼續增長，預計到 2018 年我國智能手機用戶數將超過 7 億（見圖1）。中國智能手機用戶的巨大規模為移動互聯時代的到來提供了基礎。
二、“互聯網+”時代消費形態的變化特征
移動浪潮來襲，當每臺設備都能連接網絡，人和設備之間，設備和設備之間的通信全部連接在一起，“互聯網+”有了更廣闊的空間。移動技術和社交網絡的合力將最終改變商業、工業及整個世界的經濟。在移動互聯的新時代，消費形態發生了根本的變化，主要表現為：
在線化。從使用時間的長短來看，現在的人除了睡覺，幾乎16個小時跟移動端在一起，比PC端多出數倍的使用時間。據Edison Research調研數據顯示，87.1%的18～24歲年輕人手機從未離開他們身邊，八成的年輕人每天醒來之后第一件事就是拿起手機，有六成年輕人認為接下來的5年里，任何事都可以在手機上完成（見圖2）。
高頻率的在線加快了消費者得到各種信息的速度，時效性更強，信息量更大。在線化對傳統企業產生天翻地覆的影響，包括工作的在線化、傳統的層級信息傳遞轉化為網絡狀;營銷的在線化，沖擊了實體銷售渠道，社會化營銷成為重要的營銷方式;技術開發的在線化，眾籌、眾包等新興技術開發方式取代實驗室開發方式……
碎片化。由于消費者接收信息非常方便，時間被移動互聯網碎片化;完整的閱讀、系統的傳播等方式也被移動互聯網碎片化;用戶也會因為微信群里或網站上別人對某產品的評價而改變購買決策，以往完整的清單式購買也被拆解得七零八落。碎片化也無時無刻影響著傳統企業和PC互聯網的新興企業，源自需求、互聯網流量以及消費者的時間被移動互聯網分解得支離破碎，社群營銷悄然興起，小而美的品牌也有足夠的生存空間，更為細分的市場出現，新的品牌定位法取代傳統品牌定位法……
個性化。在互聯網時代，消費者不僅能夠提出自己的想法，而且會召集一批朋友一起影響到企業的需求決策。移動互聯網推動所謂的“長尾經濟”出現，即需求和銷量不高的產品也會占據相當高的市場份額，甚至可以和主流產品的市場份額相抗衡。由于個性化產品的出現，精準管理和柔性生產顯得特別重要。由于個性化的需求，針對細分群體開展的創客實驗、社群共同研發等也得到蓬勃發展。有了“互聯網+”，企業能從線上獲得消費者快速變化的需求，能快速探索、研究、發現消費者的改變，能與消費者互動并讓消費者參與產品研發。
去中心化。當移動互聯網的屬性映射到企業內部時，每一個工作群體都能夠自我管理、自我成長，每一個創客團隊都能夠根據市場直接開發，直接對接外部資源時，企業將不存在“中心”。當企業客戶或消費者三五成群地成為一個個碎片化的社群，品牌的口碑在社群之間流動，節點和節點之間的傳播速度加快，影響力趨強，品牌也將不存在中心。去中心化導致節點比中心更重要，去中心化重新構建產品和消費者的關系，重新構建傳統的商業模式、產品戰略、傳播策略以及企業的組織結構，改變現實的商業規則，驅動商業形態和社會經濟的變化。
去中介化。在移動互聯網和社交網絡時代，信息的獲取不再依賴于廣告、宣傳、軟文或者平臺，直接通過社交網絡的“推薦”就能完成許多事情。去中介化的趨勢和力量深刻地改變了傳統的交易模式，當用戶和企業之間的溝通愈加便捷、直接和低成本時，營銷傳播的方式必然發生劇變，企業的生產組織模式也將不再一樣。
三、“互聯網+”時代企業管理的變化特征
在移動互聯時代，當消費者呈現在線化、碎片化、個性化、去中心化、去中介化等特征時，企業的商業模式、盈利方式也會隨之發生改變，同時也會影響企業管理的進化和轉型。總的來說，在“互聯網+”時代，企業管理發生了如下的變化：
層級與扁平。傳統管理組織采用“正三角”金字塔式的管理模式，員工在最下邊，逐層往上，頂層是最高管理者，在這種模式下，信息決策和傳達的速度都很慢。但在移動互聯時代，“正三角”金字塔式的組織結構已經不能適應用戶的個性需求。如果還是采用一層層上報，一層層下達的模式，要第一時間了解用戶的需求，第一時間滿足和創造消費者需求，結果只能是：黃花菜都涼了。在移動互聯時代，我們要采用新的“正三角”金字塔式的管理模式，將以前最底層的包括營銷、研發、制造等人員直接和用戶聯系，直接了解用戶需求，馬上為用戶做出判斷。這時，企業在“互聯網+”進化之后，更加科學、節點閉環的網狀結構應運而生，即高度扁平化、點與點之間相連，與消費個性化的需求達到融合。蘋果、Facebook等世界頂尖企業正是采用了這種扁平化管理模式，才通過不斷創新獲得巨大成功。
控制與自主。傳統管理采用嚴格的工作時間，采用層級化、KPI考核等管理制度，但是在移動互聯網時代，當信息不是壁壘，當一線比上層更能洞察需求，當一線更能敏銳察覺市場變化，當一線已經能夠吸納用戶參與全流程，傳統的分工、流程、科層、考核將束縛人才的手腳，人才需要更多的平臺和機會。正在轉型的領先企業也一直用新的管理體系來提高對互聯網的適用性，比如由于市場變化太快沒有辦法設定KPI，新興的互聯網企業取消KPI考核，而將不斷變化的客戶體驗作為重要的考核指標。移動互聯網造就了個人能力的崛起，與客戶連接的順暢，在“互聯網+”進程中的企業應倡行“自由與責任”的文化，給人才以自主，給員工廣闊的空間。
雇員與合伙。移動互聯時代，不確定性需要人才去感悟，新模式需要人才去試錯，信息導致人才更大賦權，于是傳統企業的生死存亡問題已經落腳在創新和轉型之上，而創新和轉型歸根到底變成人才的問題――年薪制、聘用職業經理人是否能夠攏住人才，是否事業合伙制才能凝聚人才？傳統的戰略決定組織，組織跟隨戰略，人力資源適配組織，現在是否需要組織來適應人才――雇員或許在未來僅僅是一小部分，更多的是平臺上的股東制、合伙人制，才能讓組織更適于移動互聯網時代的人才。 圖 世界頂尖企業的扁平化管理模式
體系與歸零。因為互聯網的開放、平等、協作、共享、去中心，讓每個人的欲望、激情、活力、創造性得到最大程度發揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產品，把產品變成商業模式，然后快速長大。互 聯網思維帶來了小人物不斷戰勝大人物的現象，這一過程充滿了顛覆與被顛覆。但這一切都與傳統的管理格格不入，新的管理需要企業在分工、職能、流程和體系上進行新調整。推動“互聯網+”，如果一切不歸零重來，或許轉型之路僅僅是一場打著革命旗幟的改良活動而已。
共享與保護。傳統的企業通過專利、版權、商標來控制和保護專有資源，鼓勵和保護創新，而互聯網卻產生了一種新的知識產權經濟學。正是因為有了安卓操作系統的知識產權共享，才會有那么多的小米粉絲沒日沒夜地共同開發新的MIUI;正因為有了知識共享，知乎上才有那么多的知識創造者。知乎在眾包書籍的項目中，在保護產權和共享中尋找到一個共同點――讓所有人貢獻內容，這些內容可以共享;集結成書之后，生產者都具有知識產權。這才是“互聯網+”所要認真對待的。新的商業模式和傳統商業模式最大的區別在于：傳統商業模式將顧客鎖定在某處，禁止移動;而新的商業模式允許顧客產生內容，成為商業的救世主，然后反過來去管理好他們。
結構與裂變。移動互聯網變革并非簡單地改變營銷渠道或者品牌建構方式，因為移動互聯網的信息機制變化，所以首先要改變的應該是人的分工和協作方式，即組織結構方式。如果轉型僅僅是基于營銷方式、品牌方式、促銷方式等一些表層的變化，而沒有整個結構的裂變，那么任何企業轉型、產業轉型都是鏡花水月。但是，傳統企業要改造成一個適應互聯網的機制非常困難，誰都不愿意放棄已經很舒服的模式，去自宮、去自殺重生。
關鍵詞：移動互聯網；商業模式；用戶模式；盈利模式
1 傳統電信業向移動互聯網轉型的必要性
隨著智能手機的大規模應用，我國傳統電信業務的資費雖然有了較大幅度的下滑，但電信行業的增長速度卻出現了不小的反彈，尤其是移動數據業務收入以及寬帶接入成為了收入增長的主要動力。目前基于移動互聯網的多數產品和應用都不同程度地出現了APP化的趨勢，這一新型的APP業務創新模式對傳統電信業的基本業務模式、商業模式和資源發展模式帶來了極大的沖擊。該模式不僅在技術上實現了云和端的直接對接，而且對智能終端和即時通信類客戶的發展也起到了巨大的推動作用。自即時通信類軟件在2011年一經推出，軟件的客戶規模一再出現井噴，預計在2016年能夠達到12億人次。一個客戶可以在手機上安裝多個即時通信軟件，采用基于手機通訊錄的微信、米聊、飛聊等短信聊天軟件，通過無線網絡實現短信功能。此類應用使得傳統的點對點短信和彩信的業務量和收入不斷下降，而即時通信類業務量和VoIP類業務量將不斷增大。根據摩根士丹利統計的移動數據流量發展總體趨勢可以看出，移動視頻將會對2014年移動流量的總量起到最為重要的作用，估計占總量的66%。此外，其它移動互聯網應用（如移動游戲、音樂、圖片、QQ農場等）也將帶來數量流量的大爆發。根據Ericsson最新的報告[1]可以預測，在2016年之前，全球的移動數據流量將會以每年60%的速率快速增長，移動數量流量將會達到傳統語音業務流量的30倍。因此，實現從傳統電信業到移動互聯網的轉型是市場所需，勢在必行。
2 移動互聯網的發展現狀及存在問題
移動互聯網，是指通過移動終端（如手機、PDA等）為接入手段，以無線接入方式，通過各種網絡接入互聯網。移動互聯是移動通信和互聯網從技術到業務的融合。目前世界各國都在建設自己的移動互聯網。各個國家由于政策法規、市場競爭條件、技術發展水平以及運營策略的不同，在移動互聯網業務的發展上也不盡相同。一些電信運營商采取了較好的商業模式，成功地整合了價值鏈環節，取得了一定的用戶市場規模。特別是在日本和韓國，移動互聯網應用成效顯著，憑借著出色的業務吸引力和資費吸引力，已經成為人們生活中不可或缺的一部分[2]。在國內，三大運營巨頭均已將移動互聯網業務作為今后公司發展的重中之重。伴隨著智能手機的快速應用和IPV6的實施，國內的移動互聯網正逐步進入快速增長期，并在深刻改變信息時代的社會生活。但任何一個新興產業在給大家生活帶來便捷的同時，在其發展初期都不可避免地會出現一些難題，如手機上網資費高、速率低，計費方式相對單一等。在諸多難題中，運營商數據業務普遍存在增量不增收的現象已經成為制約移動互聯網發展的關鍵因素。
在2008到2013年的五年時間里，全球移動數據業務的數據流量增長達17倍，但同期的數據業務收入增長僅有1.8倍。與此同時，隨著智能手機的廣泛使用和便攜式移動寬帶上網的快速普及，數量流量也出現了空前的增長速度，在整個網絡中的比例升至83.5%，而盈利價值則降到0.01美元/兆[3]。這意味著，數據業務收入的增長速度遠遠低于流量的增長速度，全球的電信業面臨著增量不增收的尷尬局面。
增量不增收問題的關鍵在于移動互聯網商業模式的選擇。如果采用的商業模式不符合實際，那么所有的運營商和企業將不會盈利，移動互聯網作為當今世界發展最快、市場潛力最大的新興產業即使再美好也只能是空中樓閣。因此，怎樣建立可盈利、可持續發展的健康的商業模式，找到自己的位置與營收方式已成為大家目前所關注的重要問題。
3 移動互聯網商業模式未來發展趨勢
發展移動互聯網業務，關鍵在于能否建立成功的商業模式。目前針對移動互聯網的商業模式尚無統一的標準定義。但多數學者普遍認為，移動互聯網商業模式的成功與否主要取決于其用戶模式和盈利模式的選擇是否正確。其中，用戶模式主要為了創造客戶價值，盈利模式則是使得企業獲利[4]。如何進一步豐富和改進用戶模式和盈利模式的內容，將是移動互聯網商業模式未來發展的重中之重。
3.1 協調好用戶規模、用戶活躍度和用戶時間之間的關系，改進用戶模式
在傳統的商業模式中，用戶模式往往不在考慮范圍之內。傳統的電信業務多數是從盈利模式開始考慮的，一定是有利可圖、想清楚了盈利模式才會去做這個生意。但在移動互聯網行業，企業必須首先要將重點放在集中精力考慮用戶模式。首先考慮如何擴大用戶規模，然后再考慮占領用戶的時間份額，即注意力經濟。全球的互聯網業務都是存在競爭關系的。誰能夠把握足夠多的用戶，誰就占領了時間份額，誰就會是通信市場未來的巨無霸。由于移動互聯網用戶的上網時間是有限的，因此業務之間競爭的核心就是用戶時間。在未來的用戶模式中，我們可以在擴大用戶規模、提升用戶活躍度和占領用戶時間三者之間進行有效協調，使其達到良性循環，從而實現用戶模式的優化改革。具體如下：
⑴調查客戶的實際需求并開發相關產品，迅速擴大用戶規模。這個過程所獲得的用戶對企業來說往往是匿名的，企業并不知道用戶是誰，具有什么特征，而只是通過相關業務形成了一定的信息流量規模。也就是說，這個過程一般只賣流量。
⑵通過內容豐富、功能優化來提升用戶活躍度。企業可以建立用戶的真實檔案信息，真正了解和掌握用戶的特征并切實的擁有用戶。一般來說，抓住客戶的，都會帶來信息流量。
⑶通過用戶規模和用戶活躍度來占領用戶在線時間份額，最終創造客戶價值。
3.2 采用衍生收費的盈利模式，占領客戶的錢包份額
移動互聯網的盈利模式是商業模式中最為關鍵的子模式。目前移動互聯網的盈利模式往往只局限于 前向模式和后向模式。前向模式是向使用了相關服務和內容的客戶收錢（開通-保障-計費），如各大運營商向用戶收取的移動網絡流量費用等；與前向模式恰好相反的是后向模式，是向內容和服務的提供商收費，即向企業收錢（吸引客戶，客戶使用，有人付費），如通過各種衍生的廣告模式來進行廣告分賬，包括CPC、CPR、包月收費等各種流量分賬方式。企業如果采用單一的盈利模式并不能最大程度地實現盈利。為了更好地占領客戶的錢包份額，企業可以將前向模式和后向模式黏合起來，形成“衍生收費”的雙模模型。即服務提供者通過用戶模式所形成的用戶黏度，吸引用戶嘗試新的產品和服務，從而實現向新產品服務提供商收費的模式[5]。
4 結束語
傳統電信業的商業模式要求電信業務在為客戶創造價值的同時，也可以通過該業務獲取盈利。而新興移動互聯網的商業模式在業務實體和時間上不再高度耦合，可以實現分離，即為客戶創造價值和為企業獲得收入的業務可以不是同一業務。企業可以先提供業務，創造客戶價值，再利用客戶規模創造盈利，最終實現移動互聯網的持續健康發展。
[參考文獻]
[1]成卓，賀石昊.移動互聯網邁入2.0時代 加速與傳統行業跨界融合[J].通信世界，2014，1（2）：41-42.
[2]庚志成.移動互聯網的發展現狀和發展趨勢[J].移動通信，2008，32（9）：20-21.
[3]劉偉.四網協同發展研究及移動互聯網轉型思考[J].廣東通信技術，2012，25（4）：53-54.
