時間：2023-08-30 16:48:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的分類，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A
內容摘要：本文基于國內外有關商業模式研究的文獻檢索和總結，從商業模式的內涵、要素構成、類型和商業模式評價四個方面對國內外商業模式研究取得的成果進行了評述。研究發現，國內外對于商業模式的研究多集中在以企業自身為視角來進行，缺乏多視角的研究；研究的內容理論化，方法單一化，缺乏相應的實證研究。本研究在商業模式評述的基礎上對未來的研究進行了展望，以期有參考和指導意義。
關鍵詞：商業模式 內涵 評價
國內外關于商業模式內涵研究的評述
（一）基于財務角度的定義
Elliot認為商業模式的定義指出了在商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流的情況。而 Rappa在其論文中談到商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的一種模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并能夠指導其盈利。而Stewart認為商業模式就是企業能夠獲得并且保持其收益流的一種邏輯陳述。
（二）基于系統角度的定義
Paul Timmers認為商業模式可以被看作是由產品、服務和信息流構成的有機系統，同時，他對商業模式做出了如下界定：“它是指一個產品、服務和信息流的框架”，其中就包括“對商業活動和其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”以及“對收入來源的描述”等方面的內容。Amit和Zott則以網絡為中心對商業模式進行了深入研究，他們將商業模式描述為：為了獲取商業機會而設計的交易活動的各組成部分的一種組合方式。在其描述的框架體系中，詳細地描述了商業模式通過公司、供應商、渠道和顧客的相互協作來實現交易的這種方式。而袁新龍和吳清烈認為，商業模式可以被描述為一個系統，一個由不同部分、各部分之間存在聯系和互動的一個組織；它不僅包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，還包括對不同商業參與者及其角色的描述，又包括不同商業參與者的收益及其分配方法。
（三）基于戰略角度的定義
戰略類定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向進行總體考察，主要涉及到了市場主張、企業的組織行為、競爭優勢和可持續性發展等方面。從目前的文獻資料來看，國外對商業模式的界定大部分都屬于這個范疇。KMLab顧問公司將商業模式定義為關于企業如何在市場上創造價值和財富的描述，主要就包括對企業的產品、服務、形象與銷售等一系列組合的描述。Linder等認為商業模式是企業組織或者商業系統創造價值的一種邏輯。Dubosson O Torbay等認為商業模式是對企業及其合作伙伴為了獲得可持續的收入，創造目標顧客群體、營銷產品、傳遞價值和關系資本的描述。清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了商業模式的定義，他認為企業的商業模式是一個企業如何利用自身的資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中將其最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的一種解決方案。
（四）基于運營角度的定義
基于運營角度一般把商業模式描述為一個企業正常運營的結構，重點在于說明企業通過什么樣一種內部流程和基本的構造設計來使其產品創造出市場價值。Applegate在其論文中認為，商業模式是復雜商業的描述，通過商業模式能夠研究商業的結構和各結構性元素之間的關系，以及商業如何才能響應現實世界。在這一方面，Stahler在其論文中強調，一個模式總會是復雜現實的簡化，它可以幫助理解商業的基礎或規劃商業的未來。Magretta認為商業模式解釋了企業如何運作的問題，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值而為其顧客的利益著想以及維持企業的正常運轉的一系列設想”，她認為對商業模式的理解應包括對企業的參與者及其角色的認識，對價值的理解，以及對市場運作和市場關系的解析。Mahadevan認為商業模式是企業與其商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流的一種特定組合。而Amit則把商業模式看作是一種利用商業機會去創造價值的交易內容、結構和治理架構，他描述了由公司、供應商、候補者和客戶而組成的這種協作運作方式。
以上四類對商業模式的定義從不同的角度論述了商業模式的內涵。基于財務角度的定義認為商業模式就是企業如何因環境變化而合理配置內部資源并實現盈利的一種方式，其定義比較淺顯易懂。基于戰略角度的定義則認為商業模式是讓企業正常運行、獲取利潤的解決方案。而基于運營角度的定義側重于描述企業的運營結構，包括內部流程和基本構造設計。基于財務角度的定義能反映商業模式實施的效果；而基于系統角度的定義強調了商業模式的綜合性。筆者認為將基于財務角度的定義和基于系統角度的定義相結合對商業模式進行研究的視角比較全面，能夠更系統地詮釋商業模式的實質。
對商業模式要素構成研究的評述
有的學者在定義商業模式時，就已經研究了商業模式的組成要素。但隨著對商業模式研究的深入，越來越多的學者將商業模式的組成要素獨立出來進行單獨的研究。不同學者對商業模式的組成要素的描述在內容上、深度和廣度上以及詳細程度等方面不盡相同，觀點不太一致。筆者將有關商業模式組成要素的研究加以總結，如表1所示。
對商業模式類型研究的評述
目前關于商業模式類型的說法，大家比較公認的主要有以下兩種分類方法：一種是區分其存在載體的分類方法―看它是存在于物理載體還是單純地存在于互聯網載體，按這種分類的方法可將其分為鼠標加水泥模式和純粹的網絡模式兩種類型；另一種是基于交易雙方類型的分類方法―基于B2B 和B2C 的分類，主要分為企業對企業和企業對消費者的模式，有的學者認為也可分為三類，即：B2B 、B2C和C2C（消費者對消費者）的模式。除此之外，學者們對于商業模式的分類的觀點不一。Rappa認為關于現存的互聯網商業模式，目前還沒有全面和權威的分類。一部分的學者從系統的角度進行了商業模式類型的劃分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分學者，比如Bambury和Rappa，他們在給商業模式分類的時候都是從一些細微的特征出發進行區別的，如產品的屬性等方面。而Bambury指出經驗性的分類方法也有很大的優勢，它能很好地識別6種互聯網與生俱來的商業模式。
從以上學者們的不同商業模式的分類方法就可以看出，常用的一種分類方法是根據產品或服務的盈利方式、價值體現或定價模式等某種比較特別的基準來進行分類的。遺憾的是，這種分類方法沒有與商業模式的含義與其組成要素相聯系，因而還值得商榷。
對商業模式評價研究的評述
（一）國外對商業模式評價的研究
國外對商業模式的評價主要有兩種方法：一種是對商業模式實施前的評價，這也可以叫做對商業模式的預測性評價，它可以預測商業模式實施之后可能會帶來的績效或者效果；另外一種是對商業模式實施之后進行的效果或者業績評估，就是觀察企業在實施了某種商業模式以后在哪些方面發生了變化或在哪些方面有所改進，這種評價方法實際上是對商業模式實際效果的一種估量。
Hamel、Gordjin和Morris等學者對商業模式進行了實施前的評價。Hamel（2000）認為可以從商業模式的新穎性、實施效率、盈利性和適用性這四個方面來進行評價。Gordjin認為商業模式評價的關鍵在于分析不同參與主體之間的價值流動情況。因此，他編制了利潤/效用表對商業模式進行評價。Morris認為對商業模式評價的關鍵在于評價商業模式的匹配性，包括其內部的自我匹配性和與外部環境的相互匹配性。還有一些學者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商業模式實施后的評價方面進行了相關研究。
（二）國內對商業模式評價的研究
常素認為要從商業模式的有效性、延伸性及管理團隊對商業模式的執行能力這幾個方面對企業的核心優勢進行綜合評價。陳翔對商業模式的評價分為兩個層面：對商業模式各組成部分的評價和對商業模式財務指標的評價，同時他也提出了商業模式評價的方法和過程。張靈瑩指出，對企業商業模式的評價與分析應該從對企業的市場與客戶價值的評價分析、對企業提供的產品（或服務）定價的評價、對企業贏利能力的評價、對企業實現能力的評價、對商業模式能否保持企業競爭優勢的評價等五個方面進行。周衛軍提出了搜索引擎商業模式的評價指標體系，利用層次分析方法確定了各指標的相對權重。
從國內外學者對商業模式評價的研究來看，國外學者在評價時注重商業模式的執行情況和實施效果；而國內學者主要圍繞財務因素、客戶價值、資源配置以及創新性等方面展開評價。從總體上來看，目前學者們對于商業模式評價的研究還處于較淺顯的層次。這主要表現在：一是評價的視角比較單一，只有個別研究者從多視角評估商業模式，大多數研究者往往只設置單一的評價指標進行商業模式的評價，這就顯得比較片面。二是評價方法比較單一，目前還沒有一個標準的、為大多數學者所接受的、較為合理的商業模式的評價方法。
商業模式研究展望
（一）由單一視角向多視角研究轉變
從研究的內容上看，多數學者研究了商業模式的內涵、要素構成、類型和評價，但是，從研究的視角而言，學者們都是以企業自身為視角進行研究的，缺乏多視角的研究；而從單一的視角出發研究的結果必然會有一定的局限性。因為商業活動具有復雜性，客戶的需求也是在不斷變化的，因此，企業的商業模式應該契合客戶需求的變化，從而尋求其生存發展以獲取競爭優勢。因此，商業模式的研究應由單一視角向多視角研究轉變，如從客戶的視角進行研究，更能發揮其實踐指導作用。
（二）由單純的理論研究向理論與實證研究結合轉變
以往的學者們比較注重對商業模式理論的研究，而對商業模式實證的研究偏少。另外，學者們在評價商業模式時大多單純地從財務角度進行評價研究，缺乏從實證角度的相關研究，而從客戶角度出發的實證研究更是寥寥無幾。因此，對于商業模式的研究，由單純的理論研究向理論結合實證研究成為必然。
（三）商業模式的評價研究將更具綜合性
商業模式評價視角的單一化容易造成評價結果的片面性；評價方法的單一化會直接降低商業模式評價的科學性。因此，注重商業模式評價的綜合性、利用多樣化的衡量因素、采用多種評價方法，將大大增強商業模式評價的客觀性和科學性。
參考文獻：
1.雷家肅.大股東治理與國有企業改革[J].數量經濟技術經濟研究，2001（2）
2.常素.互聯網企業商業模式與商業發展策略[D].西南交通大學碩士學位論文，2000（10）
3.陳翔.互聯網環境下企業商業模式研究[D].東南大學博士學位論文，2004（11）
[摘 要] 商業模式的構建和路徑選擇直接影響著文化產業企業的競爭力。文化創意產業商業模式創新可從價值鏈角度,即運用價值鏈分析法,對企業的價值鏈進行延長、分拆、職能外包等來進行創新。也可從資源角度,對不同資源如產品、渠道資源乃至整合不同行業企業來進行創新。或從技術角度進行原始型創新、改造型創新或結合型創新。
[關鍵詞] 文化創意產業 商業模式創新
一、文化創意產業相關概念
文化產業肇始于20世紀三、四十年代,本雅明在其《機械復制時代的藝術作品》一文中最先表達了關于文化工業的思想,阿多諾和霍克海默1947年在《啟蒙的辯證法》一書中首次正式使用“文化產業”這一概念。對于文化產業的內涵極富爭議性。2004年,國家統計局最新制定的《文化及相關產業分類》(統字[2004]24號)將“文化產業”的概念界定為:為社會公眾提供文化、娛樂產品和服務的活動,以及與這些活動有關聯的活動的集合。創意產業首次界定源于1998年英國創意產業特別工作組,提出創意產業主要是“源自個人創意、技巧及才華,通過知識產權的開發和運用,具有創造財富和就業潛力的行業”。
二、文化產業企業的商業模式創新研究
1.商業模式創新的概念界定。商業模式創新涉及企業內外部環境多種因素,貫穿于企業經營的整個過程,如資源配置、研發、制造、營銷、市場、融資、人力等。每一個環節和因素的創新,都有可能演變成為一種新的成功的商業模式。
Tucker(2001) 從客戶價值角度出發定義商業模式創新,認為商業模式創新過程就是從客戶角度出發,發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程。Mitchell也指出,商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務,并剔除客戶不要的東西。Siggelkow(2002)用增大、鞏固、刪減來描述調整過程,當調整超過一定限度,便成為商業模式創新。
Mitchell和Coles則從商業模式構成的基本要素5W2H(即從“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面來理解經營的本質)。在這七個要素中僅某一方面的變化使企業朝好的方向發展被稱為商業模式改進,商業模式的變革則至少要求四項以上的要素發生改變,而那些指向全新的或行業內未曾應用過的商業模式的變革便是商業模式創新。從商業模式變化波及的范圍和程度區分商業模式改進、模式變革和模式創新。
2.文化產業企業商業模式創新的路徑探討。目前文化產業所涉及的行業很多都陷入同質化競爭的陷阱,如報業、電視業、電影業。商業模式的趨同也是一個重要表現。那么,企業該如何進行商業模式創新呢?從中國企業為數不多的實踐中,我們挖掘出三條商業模式創新路徑:基于價值鏈的商業模式創新;基于資源整合的商業模式創新與基于先進技術的商業模式創新。
(1)基于價值鏈的商業模式創新。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分。上述九種企業價值活動中又包含了多種細分的價值活動和價值元素。企業既可以通過延長自身基礎價值鏈形成企業商業模式,又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式,也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式,還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與對價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。
從本質上講,企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成的。但企業商業模式形式眾多、難以把握,因此有必要對其進行系統的分類。按照企業商業模式的形成方式,可以將其分為以下五類(見表1):
(2)基于資源的商業模式創新。基于資源的商業模式需要有對資源的整合能力。任何外部資源轉化競爭優勢,都要經歷選擇、吸收、內化和外化等一系列過程,整合能力在這個過程中往往會起到決定性作用,它既決定著資源的匹配效率,又決定著資源的利用效率。其中內部整合通過提供必要的產品、服務和技術支持來提升競爭優勢,外部整合通過滿足客戶一致性要求來促進競爭優勢的發揮。就像文化產業企業與非文化產業企業結成戰略聯盟,可拓展增強贏利能力。如經營電子和電器產品起家的索尼公司,在音像業、游戲業、電影業等文化領域進行不同行業間的整合。這些跨行業的整合很多都是通過企業間戰略聯盟或者國際戰略聯盟的形式實現的。聯盟戰略有創造價值的多種來源。這些來源包括規模經濟、有效的風險管理、成本有效地進入市場和從合伙人處學習,以及幫助公司減少交易費用、應變不確定的環境、減少組織對不受其控制資源的依賴性,成功地在多變的市場中重新定位等。
通過以上分析,我們可以將資源整合的商業模式創新的分類、特點及代表案例歸納成下表(見表2):
總之,資源整合的商業模式創新,往往意味著企業改變了既有的競爭規則,如跨行業整合資源必然會突破行業既有的限制與競爭規則,改變行業/企業價值鏈的構成。強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源,這種資源之所以能夠充分發揮作用,是以既有的競爭規則為前提的,這種競爭規則是大企業所倡導并竭力維護的,如果后發企業試圖按照大企業所推崇的方式去競爭,當然取得成功的可能性微乎其微。通過資源的整合來創新商業模式,等于企業制定了新的競爭規則,也等于區隔了傳統的競爭對手,這為企業的成長創造了寶貴的空間與時間。
(3)基于先進技術的文化產業商業模式創新
信息技術的高速進步為文化產業企業的發展帶來了新的機遇。重視高新技術與文化產業的融合,注重把高新技術運用于文化產品和服務的創作、生產、傳播、服務等各個環節,是企業增強贏利能力的重要途徑;現代信息技術與文化產業的融合,可以產生新的贏利增長點,全面提升傳統文化產業的贏利能力;現代信息技術與文化產業的融合,還可以產生新的文化產業業態,創造新的文化產業,創新的文化需求,極大推進文化產業向前發展。
我們可以將利用技術進行商業模式創新的分類及特點作出歸納(見表3)。
商業模式的提出在很大程度上與技術創新聯系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom認為,一個好的商業模式應挖掘出企業的潛在價值,技術創新的成功在一定程度上有賴于商業模式創新。并非所有的技術創新都能應用現有的商業模式來實現其商業價值,許多情況下,特定的技術創新需要特定的商業模式與之配合的創新才能實現技術創新應有的價值。這里可以將技術分為兩類,一類是設計公共基礎技術,如信息技術、網絡技術、能源技術等;另一類涉及與企業產品技術直接相關的專業技術。基礎技術的發展使傳統企業的商業模式發生了巨大變化,出現了以互聯網為基礎的電子商務的商業模式,也可運用其到客戶關系、伙伴關系,以及組織結構進行創新。
三、結語
無論企業采用什么樣的路徑,商業模式的創新必須圍繞著顧客價值主張來進行,創新型商業模式一方面要能夠較好地識別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面還能通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值,創造良好的經濟效益。同時,也包含具有超越競爭者的體現在競爭全過程的競爭優勢,即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系,既要關注客戶,又要企業盈利,還要比競爭對手更好地滿足市場需求。這樣就能獲得相對于競爭者而言較為獨特的價值取向以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性,從而保持企業競爭優勢。
參考文獻:
關鍵詞：中小企業 商業模式 創新阻力
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）02-048-02
一、引言
對商業模式創新的研究，從最初關于商業模式的概念與定義、要素與分類的研究，逐漸過渡到對商業模式創新的動力、路徑、設計、實施、評估等的研究上來。但對商業模式創新阻力及其影響系數的研究卻被弱化，甚至被忽略。這種研究傾向，不但影響了商業模式創新理論體系的完整性，在實踐上也容易誤導企業因為聚焦于創新動力而忽視了創新阻力及由此導致的后果。實際上，對于商業模式創新的研究，可以通過對正（創新動力）和反（創新阻力）兩方面的對比分析，能更全面地揭示企業商業模式創新的本質和規律，有利于通過識別商業模式創新中的阻力因素來規避創新過程中可能出現的各種風險，從而提高商業模式創新成功的可能性。因此，對中小企業商業模式創新阻力的研究，是一個理論和現實意義都很強的課題。
二、研究假設與框架
1.研究假設。已有相關研究認為，商業模式創新的阻力，主要來自于認知、組織結構、資源配置、經濟及社會、政治方面等方面。
（1）認知。有些專家認為，認知如意識、知識、技能、信心的不健全對等對商業模式創新的影響，勝過其他因素。認知因素主要反映在組織和個人行為方面，它跟個人和組織決策者的心智模式有關。Chesbrough（2002）{1}和Sosna（2010）{2}認為，認知阻力是商業模式創新的主要阻力。對于企業高層管理人員來說，他們可能會因為對抱有過高預期而形成偏見，或對所帶來的潛在機會的理解與認識的不足，也可能會因為對風險持厭惡態度及思維和行為的慣性等。這些都會導致企業管理人員對產生認知偏差。另外，消費者認知，如對如支付系統的安全性、貨物運輸途中的不確定性缺乏客觀公正的認識，也阻礙著商業模式的創新。基于此，本研究提出假設：
（5）社會、政治因素。某些社會、政治因素如商業規則的不健全，在線交易有效性的法律保護制度的缺失，對交易和制度的缺乏信任等是阻礙商業模式創新的罪魁禍首。某些正式的和非正式的制度或習俗對商業模式創新的阻力，可能比技術更難克服、更費時。一些社會習俗，如私人關系對交易的影響，匿名在線對已建立的人際網絡關系的傷害，人們對虛擬交易的擔心和對實體交易的偏愛，配套法律法規的不健全（如對電子數據簽名有效性的法律支持，對ICT產品的高稅負如進口關稅、附加稅、增值稅、銷售稅等）也制約著企業商業模式的創新{6}。基于此，本研究提出假設：
H5：社會、政治因素影響中小企業商業模式的創新。
三、實證分析
2.模型擬合。
（1）擬合結果。
（2）擬合優度評估。
四、結果分析與政策建議
模型擬合的路徑系數表明，在阻礙中小商業模式創新的五個因素中，資源配置阻力對商業模式創新的影響最大，影響系數達到0.94；其次是來自于經濟與市場方面的阻力，影響系數達到0.83；社會與政治方面的阻力對中小企業商業模式創新的影響系數也較大，為0.65。而認知阻力和組織結構阻力對中小企業商業模式創新的影響則較小，僅為0.49和0.38。
這一研究結果，顛覆了目前學者們普遍認為的關于認知阻力是商業模式創新的最大障礙的觀點。資源配置之所以成為中小企業商業模式創新的最大阻力，其合理解釋是我國中小企業普遍面臨的因融資困難所引致的企業資源緊張所致。長期以來，我國商業銀行貸款扶持的對象局限于大型國有企業，中小企業很難通過銀行這個渠道融資。這種銀企脫離的狀態，使得本來就資金緊張的中小企業即使有商業模式創新的理念和動力，在面臨由于創新所導致的風險或不確定性時只能選擇放棄或延期。
目前，我國中小企業的業主對商業模式創新的戰略意義有著清醒認識和強烈需求，對他們而言，商業模式創新認知和組織結構上的阻力或障礙是較容易克服和扭轉的。但是，因融資困難導致的資源短缺始終是懸在商業模式創新之上的達摩克利斯之劍。國外企業尤其是歐美企業，與金融機構的關系非常密切，銀行很樂意融資給那些善于通過商業模式創新而獲取競爭優勢和巨額利潤的中小企業，如微軟、沃爾瑪及蘋果就是極好的例證。在中國，情形恰恰相反。這也是為什么改革開放這么多年，中國一直沒有一個中小企業能通過商業模式創新而成為世界500強的原因所在。
總之，我國中小企業商業模式創新的阻力，主要不在于認知方面的阻力，而在于資源配置方面的阻力。國家應該采取措施和制定相應政策，加大對中小企業的資金支持力度，尤其是敦促或強制銀行等金融機構疏通對中小企業的融資渠道、提高融資額度、降低融資門檻等，通過資金支持為我國中小企業的商業模式創新創造環境。
隨著我國經濟發展進入新常態，與實體經濟結合緊密的銀行業也正在發生深刻的結構性變化，大型商業銀行將進一步利用規模經濟和范圍經濟效應保持和提高競爭優勢，而中小銀行則將圍繞商業模式的創新與重塑加快企業轉型，以獲得新形勢下的生存和發展空間。商業模式是指導中小銀行進行價值創造從而能夠在競爭激烈的金融市場中生存與發展的法寶。作為追求價值創造為目標的經濟主體，中小銀行商業模式創新的核心還是圍繞客戶及自身的價值主張而展開，并以實現客戶與自身價值主張為最終目的。所以，中小銀行商業模式創新是根據發展規劃，從滿足客戶當前和潛在的需求開始，整合各種產品，提供有效的渠道和服務，再進行公司治理、組織結構、流程、人力等資源的重新配置和整合，并以信息科技為支撐和引領，實現持續盈利。由此，產生八種商業模式，分別為：客戶模式、產品模式、渠道模式、服務模式、盈利模式、發展模式、管理模式、科技模式。中小銀行的商業模式創新，認清形勢、找準定位是關鍵。相較于大銀行，盡管中小銀行存在資產規模較小，抗風險能力較弱等劣勢，但某些方面則具有比較優勢：一是具有小法人扁平、高效優勢。跟大銀行相比，中小銀行具有管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，較為簡單的組織結構能夠有效降低內部各層級之間信息不對稱及由此帶來的管理成本。二是擁有先天的地緣、人緣優勢。相較大銀行，中小銀行從高級管理人員到基層員工的本土化程度較高，地理位置上更接近其目標客戶，且網點分布較為廣泛，能夠以較低的成本獲得廣大客戶較為全面、真實的“軟”信息。而大銀行管理半徑較長，不易掌握客戶“軟”信息。對于中小銀行的先天優勢，不應被忽略，而應善加利用，以先天優勢為突破口開展商業模式創新，放大和發揮優勢效應。
二、中小銀行商業模式協同創新
1客戶模式創新。其創新點為：客戶構成了商業模式的核心，中小銀行商業模式創新的第一步就是要重新思考誰是“我的客戶”，客戶需求是什么以及應該如何滿足客戶需求。“眉毛胡子一把抓”，中小銀行往往無法將有限的資源集中用于核心客戶群體，容易造成業務的不精、不細。中小銀行要將寬泛化客戶管理方式調整為差異化管理，將資源聚焦于核心客戶，深挖核心客戶需求。同時，要將作為消費者的客戶轉變為價值共創者的客戶，實現客戶與銀行共同完成價值創造。第一，堅持以客戶為中心，強化客戶信息管理，提高客戶信息的識別、反饋及利用能力，加強客戶分層分類和差異化管理。第二，找準核心客戶，從戰略層面上加強資源傾斜力度，大力發展小微、零售客戶，有效控制大額、集團客戶。在客戶選擇中，做到有取有舍，錯位發展，在三農、小微等領域形成自身比較優勢，提高自身核心競爭力。第三，深挖客戶需求，精確營銷，成片開發。加強客戶理財投資、授信融資、交易結算、家庭財富管理等金融服務，關注客戶醫療衛生、子女教育、食品安全、養生娛樂等潛在的金融需求，為客戶提供有針對性的金融解決方案。第四，主動融入客戶和社區，積極履行社會責任，參與社會活動，管理社區事務，加強客戶互動，提供各式各樣的便民、快捷、定制服務，從單向銷售模式轉換為與客戶互動的定制模式，形成不同于大銀行的獨特的客戶關系。
2產品模式創新。加強產品研發與銷售，形成產品優勢，使產品獲得更高的價值定位和議價能力，保持和提高自身競爭力和盈利水平。中小銀行應致力于為客戶提供定制化產品服務，將“客戶適應產品”調整為“產品適應客戶”，提供序列化、個性化的產品。針對客戶金融需求特點開發相應產品，逐漸培育核心產品技術，衍生覆蓋更廣泛的市場和客戶，從而提升競爭優勢。在業務產品上，中小銀行應突出特點和重點。在做好傳統資產負債類業務的基礎上，根據地方經濟特色與產業結構，加強投行、資產證券化、財富管理、市民卡、消費、理財、資金等業務產品的有序研發，運用互聯網技術進行線上線下產品的開發、組合，從而形成自身產品特色。通過不斷開發新的產品和技術，培育出自身核心技術來獲得核心競爭力。緊緊圍繞客戶需求，為客戶提供定制化產品。完善產品管理機制，實現對產品的快速響應、快速研發、快速推廣和及時評價，必要時可設置產品經理崗位，定期進行產品盈利分析、市場表現分析，加強產品的全流程管理。
3渠道模式創新。渠道模式作為銀行向客戶交付價值的關鍵手段，面對日新月異的移動互聯時代，應不斷加強中小銀行的物理渠道和非物理渠道建設與調整。結合服務區域的客戶數量和服務半徑，按照商業化、市場化原則，采取多種形式，優化完善網點布局。加快推進與互聯網金融的跟進融合，開發線上線下渠道，增強批量獲客能力。物理渠道建設方面，加強網點合理布局，推進網點功能建設，優化網點運營流程，推動網點由全能型服務向專業化營銷轉變，改變網點同質化的現狀。在農村地區，推進金融便民服務點建設，加強定時定點、簡易便民服務，打通農村金融服務的“最后一公里”。在較大的居民集中居住區、專業市場，積極推行離行式自助銀行、夜市銀行、金融便利店建設，探索建立小型化、智能化、數字化的銀行網點，延伸服務半徑。非物理渠道建設方面，大力發展網上銀行、手機銀行、EPOS等電子支付領域，運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，拓寬非物理渠道，融合線上線下。
4服務模式創新。服務從根本上是增值服務，服務的提供要能為客戶的價值鏈和價值創造過程產生新的價值。中小銀行應以更為廣闊的視野和開放的思維，從自身產品延伸到客戶的價值創造過程，并且要看到客戶價值網絡中存在的各種機會，通過自身產品技術升級和與其他技術的融合，提升產品和服務的價值創造能力。根據客戶細分，為不同類型客戶提供差異化服務模式，形成廣覆蓋、多層次、差異化的服務體系。加強客戶分層分類管理，開發三農、小微企業的陽光信貸、微貸技術、產業鏈金融、信貸工廠等服務模式，探索推廣貸款網上調查、審批和發放，推進電子化、標準化建設，改變散單經營模式。探索社區金融服務模式，打破傳統的“等客上門”形式，通過走進社區、貼近客戶，實行錯峰錯時服務，提供衣食住行、休閑娛樂等延伸服務，讓社區居民享受到“金融服務送上門”的體驗，將銀行功能融入社區生活。通過與社區居民的近距離互動，實現銀行與客戶雙贏的效果。
5盈利模式創新。盈利模式是商業模式中價值創造部分的核心，反映商業銀行利潤來源及成本特征。中小銀行應加快從單純的資金提供商向綜合金融服務商轉變，實現盈利模式多元化。盈利模式包括收入結構和支出結構兩部分，在收入結構上，轉變以傳統存貸利差為主的盈利模式，逐步調整為利潤來源多元化的盈利模式，提高存貸利差收入的質量，增加中間業務收入。在支出結構上，引入經濟資本理念，加強成本管理。一方面，大力發展信貸業務，著力優化存貸款的業務結構和期限結構，確保合理適當的存貸比，通過協議存款和關聯儲蓄等方式吸收更多的低成本資金，控制資金成本，提高貸款定價意識、定價能力和定價水平，提高經營效益。關注高附加值的中間業務，爭取各類業務、理財產品和POS機業務，有序發展資金、銀行卡、理財、投行、咨詢、資產托管等新型銀行業務，提升中間業務收入占比。另一方面，分析業務構成和成本結構，從戰略層面上加強資源成本配置。引入經濟資本理念，提高資本對風險的敏感度，確保全面成本計量科學、準確，運用管理會計工具，建立資金轉移定價機制，強化資產負債管理，通過業務分項管理和產品、服務分類核算，更好應對利率市場化加速進程下的競爭與挑戰。
6發展模式創新。強化資本約束，樹立效益型發展理念，向內涵式、效益型轉變。面對復雜的內外部環境，通過內外調研評估，制定發展戰略，將注重規模發展調整為規模、速度、收益、風險相平衡的內涵式、精細化發展模式。遵循市場經濟的客觀規律，堅持發展與控險并重的策略，統籌規模、質量、資本三者之間的平衡關系，根據戰略澄清結論，由董事會及其戰略委員會制定長期發展戰略和經營目標，合理規劃和設定階段性、年度經營管理的各項目標，以資本約束為前提，以差異化、專業化發展為路徑，以結構調整、流程再造和科技支撐為手段，以合規與風險可控為落腳點，建立內涵式、精細化的發展模式。中小銀行要推行以利潤創造為導向的績效考核，引導業務發展由規模擴張向價值創造轉型，加快從資本消耗型業務向資本節約型業務轉變，從重資產經營模式向輕資產經營模式轉變。
7管理模式創新。以新資本協議為抓手，統籌推進流程銀行建設，再造組織結構，重塑業務管理及支持保障流程，健全公司治理、決策、激勵、約束等管理機制。管理模式的優化和再造，核心是基于價值的流程，這些流程是面向市場的，這也決定了中小銀行的管理模式要“以市場為導向”。中小銀行要更好地整合優勢資源，獲取競爭力。一是公司治理創新。建立適合中小銀行的公司治理架構和機制，著力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成運行流暢且相互制衡的公司治理機制。二是組織結構創新。中小銀行擁有小法人扁平、高效的先天優勢，應充分發揮管理半徑短、決策效率高、應對市場變化靈活的優勢，將組織結構的調整作為商業模式創新的突破口，帶動銀行經營管理流程、崗位、人員的轉型與優化。三是流程體系創新。建立高效的流程體系，使商業模式的創新真正釋放效果。四是人員激勵創新。為支撐商業模式創新，中小銀行應建立自身的人員激勵模式，以提高商業模式的執行效率。應從人才團隊建設和績效管理提升等方面入手，建立和完善人力資源管理制度、工作流程，打造實現價值創造的人力資源管理體系。
8科技模式創新。推進科技模式由粗放無序式發展向集約化、規范化、自動化、精細化方向轉變。堅持“小銀行、大平臺”的指導思想，運用先進的信息技術搭建統一的技術平臺，再造并固化業務、管理、支持流程和組織架構。運用移動互聯網、大數據、云計算、物聯網等新技術，實現線上線下融合。搭建業務架構、數據架構和系統架構，促進科技引領業務創新。提煉業務需求，整合系統功能，加強系統功能運用，真正為業務經營提供強有力的支撐，不斷完善業務架構。積極融合互聯網金融建設，面對互聯網金融時代不斷產生的新模式、新業態，中小銀行應加強與互聯網模式的滲透融合，加強線上線下模式的改革創新。運用大數據發展思維，建設統一標準下的數據倉庫，推進業務數據、客戶數據和風險數據的全面整合，提高數據的集中度、準確度以及自動獲取能力，逐步完善數據架構。進一步推進系統架構建設，建立滿足本單位發展需要的信息管理體系、電子化支撐體系及安全防護體系，為商業模式創新提供科技支撐。以上八種模式之間存在著循環往復的內在邏輯，且相互影響、相互牽制。僅針對其中一種要素進行商業模式創新，可能會取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，則難以形成長期優勢，甚至會由于部分要素存在短板而對整個商業模式造成嚴重影響。將八種模式進行協同與組合創新，整合資源、整體推進，這樣形成的商業模式將使銀行擁有的不是一個簡單易仿效的單點優勢，而是持續的整體競爭優勢。
三、中小銀行商業模式評價體系
借助龐大的市場、客戶需求和經濟新常態下對傳統行業格局的沖擊，中小銀行完全有機會通過商業模式的創新，引領并推動自身獲得持續競爭優勢。建立商業模式評價體系，是商業模式創新過程中的重要內容。按評價主體劃分，可以分為內部評價和外部評價。這種分類方法以評價者是否參與實施商業模式創新為依據。內部評價是指由銀行本身開展的自評自測；外部評價分為監管評價、上級管理機構評價和第三方評價三種類型，監管評價是指銀監局、人民銀行等監管部門組織對商業銀行商業模式創新成效的評價檢測，上級管理機構評價是指商業銀行的上級管理機構對商業銀行的驗收評價，第三方評價則是商業銀行邀請有資質的第三方評估公司對自身商業模式建設進行測評。無論是內部評價者還是外部評價者，在評價的過程中都會遵循一定的評價標準，但不同評價者的評價標準可能會有所側重。商業銀行本身可能更多從商業模式創新與經營業績進步的關聯度來進行評價；監管部門可能更偏重于創新過程中對風險的識別、監測和評估；上級管理機構和第三方評估公司可能更強化商業模式實施過程中的持續性和評估糾偏機制的建立。盡管側重點可能不盡相同，但根據商業模式理論的內涵，對商業模式創新的評價仍存在一定的共性標準，即以銀行是否具備持續競爭優勢為評價核心，以是否具有合規性、可操作性、持續成長性和風險可控性為基本評價依據。
新人產品經理做產品前問自己六個問題
第一問：你的產品定位是什么?
1、產品是什么?
你要做的產品是被用戶使用還是消費，能夠滿足用戶哪些需求?怎么滿足用戶的需求?做為一個產品經理需知道自己要做的產品是什么，如何滿足用戶的基本需求，同時對于高級用戶的需求如何把握。
2、做一個什么樣的產品?
抄襲還是創新?這把握在產品經理手中，但又有多少產品經理敢用自己的薪水和BOSS提創新?很多的產品經理靠經驗來支撐一系列的產品，當遇到新的創新機會時是否敢用，問問自己，想做一個什么樣的產品，相信喬布斯給很多產品經理做了一個很好的榜樣。
3、產品的價值觀體現在哪?
沒有用戶的產品算成功嗎?沒有瀏覽的網站算是成功的嗎?當你想做一款用戶接受的產品時，這款產品的價值由誰來體現?
4、產品的核心功能是什么?
一款能打動用戶的產品一定有它的獨特之處，隨波逐流的產品最終只會走向滅亡，產品的核心功能將是產品打動用戶最直接的方式，而其它的功能將圍繞著核心功能展開，可以作為核心功能的軟性需求，但一定要有產品的核心功能。
第二問：你的產品競爭對手是誰?
1、你的產品有多少競爭對手?
國內有多少競爭對手?國外又有多少競爭對手?“知已知彼，百戰不怠”，競爭對手的分析對于你的產品定位，用戶群體分析等都有直接關系，多少潛在競爭對手，競爭對手進入相同領域的壁壘有多厚，這都值得你去思考。
2、與競爭對手的區別在哪?
內容?功能?用戶群體?……獨舞的舞者永遠不知道自己的缺陷在哪，在這樣的一個大舞臺下，你如何做到與競爭對手有明顯的區別，如何讓你的產品更容易讓用戶記住，更容易的讓用戶使用，那就認真的去區分與對手的區別吧。
3、產品的商業模式是什么?
商業模式對于很多產品經理來說是個很模糊的概念，當你不需要對你的產品的價值負責時，你也很少去關注產品的商業模式是怎么樣的了。站在產品經理的角度去思考對手的商業模式，從戰略、市場、用戶等不同的角度去分析。
4、對自己產品有什么規劃?
當你認清競爭對手時，對于自己的產品有什么建議和意見?認清別人的優點，正視自己的缺點，提出產品的修改意見，建議性、獨到性、深刻性，這應該是你認清對手后你應該做到的。
第三問：你的用戶從哪來?
1、誰會是你的用戶?
產品的面向用戶是哪些，為什么用戶會選擇你的產品，什么樣的人才會用你的產品?認清用戶群體，挖掘潛在用戶。
2、產品的用戶有幾類?
對用戶進行分類，針對于不同的用戶有不同的歸類，特別是對于無線類的產品，不同的用戶有不同的手機，一個品牌下又有不同的系統，對于用戶的分類顯得格外重要，給用戶最好的產品體驗。
3、用戶行為和特點是什么?
不同的用戶對于產品使用時間、地點、頻率、習慣、消費等行為都不同，用戶的特點不同，如何正確的區分用戶行為和特點，認真分析用戶行為特點，從細節做起。
第四問：產品長遠規劃是什么?
1、你要留住多少用戶?
一個產品要留住用戶就必須給用戶最好的用戶體驗，解決用戶遇到的難題，產品上線可能短期內獲得很多的用戶，但又有多少長期留下的用戶?內測即內測，留給用戶一些期待，別拿自己的用戶當魚餌，用戶第一。
2、你的產品要占領多大市場?
IE從最早的超過90%的瀏覽器市場到現在只有超過50%的市場，是壞事嗎?不是，IE9很明顯收回了很多IE以前用戶，市場占有率會是評價產品成功與否的關鍵，但別為了市場而做市場，別給產品定過高的目標，步步為營。
3、你的產品意識在哪?
一個優秀的產品經理一定有敏銳的產品意識，有所為有所不為，寧愿將些不成熟的想法扼殺于搖籃，可落地的idea才是這款產品需要的，創新只是一部分，抄襲并不是壞事，但別阻止你的產品意識。
第五問：你的產品商業模式是什么?
1、你的產品如何賺錢?
沒有永遠免費的產品，你的產品怎么賺錢?廣告?增值服務?搜索引擎……這些都能成為你的產品商業模式，如何讓用戶愿意為你的產品買單，至少不能讓用戶感覺到你是個“奸商”。
2、產品的商業模式用戶接受嗎?
當用戶對你的商業模式不買單時，你是否依舊堅持?你的商業模式對于用戶接受承度有多大?有多少用戶因為產品的商業模式離開?
3、產品商業模式與公司發展是否一致?
產品的商業模式很多時候是公司高層直接制定的，與公司的發展是否一致，是公司的短期發展目標還是長期規劃?
第六問：你做好準備了嗎?
1、什么樣的態度?
你是以什么樣的態度去做新產品?是被動接受，還是充滿熱情?很多產品經理對于很多不喜歡的產品有排斥，產品需要有感情的，以產品沒感情的產品經理不是個好產品經理。
2、做好加班的準備了嗎?
產品經理不加班?我聽過很多產品經理說經常要加班，同樣我也是個經常加班的人，進度控制，溝通很多時候在加班時，才會和產品經理溝通。產品經理，不加班?似乎不存在了。
[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。
2我國戰略性新興產業的商業模式類型
2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。
21非主導型商業模式
非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。
22制造加工業型商業模式
制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。
221領導型
總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。
222追隨型
在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。
23不匹配型商業模式
不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。
3戰略新興產業商業模式創新的必要性
戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。
31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式
戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。
32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成
商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。
33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈。可以預見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。
當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。
4我國戰略新興產業商業模式創新的構建
基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。
41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新
戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。
411企業橫向邊界下商業模式的創新構建
企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。
因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。
412企業縱向邊界下商業模式的創新構建
企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。
企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。
42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新
商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。
421先發企業商業模式的創新構建
先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。
這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。
422后發企業商業模式的創新構建
后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。
后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。
43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新
核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。
431蘋果模式
蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。
433微軟模式
微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。
同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。
5結論
戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。
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關鍵詞： 旅游標準化； 戰略目標； 商業模式
中圖分類號： F590 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）01-0083-01
2011年7月，麗江旅游局按照建設國際精品旅游勝地的目標，以大產業、大文化、大服務、大市場、大環境來規劃麗江旅游業的發展，開展旅游標準化試點工作，加快推進旅游業轉型升級。在國家旅游局和省旅游局的關心和支持下，麗江列為了首批全國旅游標準化5個試點城市之一，玉龍雪山列為首批全國旅游標準化試點企業（單位）之一，這既是對麗江旅游誠信商業模式發展的契機，也是旅游標準化與旅游誠信商業模式創新的機會。全市累計投入各項資金2.8億元，營造了“人人關心標準化，人人參與標準化”的氛圍，旅游標準化試點工作取得了良好成效。旅游誠信主要表現在吃、住、行、游、購、娛六方面，旅游誠信的建立有利于建立旅游標準化與技術設計、市場為主、競爭塑造、企業管理、系統維護為主的商業模式相結合，形成麗江旅游業可持續發展的核心競爭力。與歐美國家的旅游標準化相一致，推動以麗江為首批旅游標準化為試點城市旅游誠信商業模式的創新發展。基于戰略規劃研究為基礎，對麗江旅游標準化背景下，麗江旅游誠信商業模式創新實施問題進行研究。
一、麗江旅游企業旅游標準化與旅游誠信商業模式
麗江旅游標準化從服務要素上體現在四個方面：一是規范旅游從業人員的質量；二是規范各旅游服務涉及機構的質量；三是統一旅游信息服務；四是為上述各類標準提供統一的描述語言。以上四方面的標準再加上誠信標準形成分別以住宿、導游、旅行社、旅游景區、旅游經營者和服務供應商等為規范對象，麗江旅游企業在麗江旅游標準化的服務標準上紛紛推出旅游企業相關的誠信服務旅游體系，為建立麗江旅游標準化與旅游誠信商業模式奠定了基礎。
（一）目標確立
麗江旅游企業(酒店、旅行社、網絡訂購系統等）明確戰略目標，即不斷向客戶提供有價值的旅游產品或服務。采用差別化戰略、低成本策略等基于旅游服務基礎上實施階段的旅游商業模式，建立旅游酒店、旅行社、網絡訂購等旅游企業旅游服務人員服務誠信標準，與薪酬緊密結合的旅游誠信監督機制，麗江高端酒店旅游誠信監督機制正快速發展。酒店產品訂購、旅行社產品訂購及網絡訂購系統正在完善階段，其戰略目標的制定需要建立在誠信與質量標準基礎上和高端需求基礎上，建立價值鏈體系和價值鏈重構體系。
（二）客戶確定
麗江旅游企業面對客戶范圍廣，主要是企業、個體、、旅游服務機構等。散客市場數量較多，這給旅游銷售渠道的創新極大的空間。因此，麗江旅游可以定位在自助度假旅、探險旅游等方面，主要面對散客；其旅行社、酒店等旅游企業可以通過網絡預訂重新組合產品資源．找到合適的旅游產品，使旅游產品、具有特色的旅游資源具有競爭力，提高企業核心競爭力。
（三）渠道
麗江旅游服務標準化和個性化旅游相結合，旅游企業提供自定行程、自助價格為主，以適應人們個性化的要求安排形成和旅游項目。這是未來五年麗江旅游在標準化背景下可以采取的旅游誠信商業模式戰略及產品技術創新的實施階段。企業與企業溝通、聯合，起步較晚，需要整個旅游行業的企業組成網絡，單個企業自己無法實現。旅游界急需一種省時、省錢的方式來解決信息不對稱的難題，針對淡旺季采用行業聯合的方式針對不同旅游產品進行資源重組，面對個性化游客展開營銷。帶來新的銷售渠道，這樣的銷售渠道離不開誠信服務和標準化服務的結合。
（四）收入來源
標準化的企業間的聯合可以帶來整個麗江旅游標準化的全面發展。酒店預訂、票務預訂系統等都是麗江旅游誠信服務的標志。以客戶為中心，不僅要保證為客戶提供便捷、周全、可靠、專業的服務。而且利用先進的技術提供標準化的24小時旅游服務。確保各類廣告的真實性，這就要求整個行業的旅游企業提供誠信服務。個性化經營，比如：對旅游項目色旅游產品的真實介紹，在對待服務質量時，提供具有高水平的專業化誠信服務，都是個性化經營過程中，提高增值服務的手段。在產品策略方面建立麗江旅游企業旅游誠信與標準化相結合的商業模式。旅游企業合作經營、優勢互補。在發展策略上應注重與多方合作，通過合作壯大自己的力量，與眾多旅游單位結成良好的合作伙伴關系等。在業務經營上，合作雙方建立誠信條約，按照合約標準提供誠信服務與旅游產品。擴大自己旅游企業的影響力。建立旅游標準化與旅游誠信相結合激勵機制。為麗江旅游誠信為主的商業模式在競爭機制方面更有活力。激勵用戶的消費行為。給旅游企業一定發展空間。
二、麗江旅游標準化與旅游誠信商業模式發展初探
各旅游企業應根據自身實際情況，分析旅游企業現狀，制定企業聯合經營戰略、建立企業聯合經營監控體系，把提高顧客忠誠度和滿意度作為實現戰略目標的制高點。進行差異化定位。麗江酒店的地域文化建設需要進一步強化，提升酒店服務素質，塑造品牌、建立一定忠誠度都是是麗江酒店發展的契機。旅游誠信體系的建立需要根據不同企業文化的需求，進行不同的劃分。提升顧客對旅游企業品牌的認知。憑借旅游企業誠信度的建立才能掌控麗江旅游整個供應鏈和旅游產品銷售渠道。商業模式是一種戰略發展模式，構筑麗江旅游標準化與旅游誠信的商業模式，是商業模式實施階段的戰略的變革。新技術主要指網絡訂購服務，市場機會動力主要指在旅游標準化服務下，旅游消費者個性化需求與麗江旅游企業誠信服務相結合的商業模式創新。酒店、旅行社在吃、住、行、游、購、娛等六方面的誠信服務和旅游服務人員的培訓工作將在不同旅游企業企業文化和游客滿意度的情況下建立和完善，為麗江旅游傳統商業模式向旅游標準化與旅游誠信商業模式相結合的創新模式轉型。
三、結論
麗江旅游商業模式的組成要素創新、系統變革、價值鏈優化商業模式創新都需建立在麗江旅游標準化與麗江旅游誠信體系之上，從本源做起，與世界其他國家的標準化體系掛鉤，吸引更多的歐美及日本等一直處于麗江主要客源國的客源前來麗江進行各種符合游客個性化旅游需求的國際旅游產品及符合世界標準的旅游服務。改變旅游資源配置方式打破原有商業模式，建立符合具有麗江地域文化特點的酒店品牌文化和具有誠信系統的酒店經營模式。讓麗江標準化經營與誠信化體系結合，形成一個打破原有傳統的新的可持續發展的商業模式。
參考文獻：
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關鍵詞：商業銀行；商業模式；財務績效；格蘭杰因果檢驗
一、引言
濟結構的轉型、互聯網金融的沖擊、利率市場化及金融監管日趨規范和嚴格等多重因素的影響，使傳統商業銀行對自身業務架構進行重新審視和思考。我國商業銀行的未來發展不再是簡單的發現新的消費群體，挖掘新的市場需求以及找到更好的盈利方式等簡單的某一環節的改良，而是通過對業務結構進行重構從而重塑銀行的競爭優勢。不同于之前的戰略或流程方面的創新，商業模式實質上是不同于以往的新的創新形式，是銀行經營邏輯的系統性再造。彼得?德魯克就曾經說：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。唐納德?米切爾和卡羅爾?科爾斯則認為“商業模式創新更能使公司產生差異化競爭，從而創造戰略性競爭優勢”。商業銀行的商業模式問題，已經引起學者們的高度重視，同時也是商業銀行面對復雜經濟形勢下為尋求新的發展機遇下要選擇的必要途徑。因此對商業銀行的商業模式進行研究無論是從降低銀行的經營風險，還是提高銀行的運營效率等方面都是非常重要的。
作為以營利為目的的金融機構，商業銀行的一切活動的出發點是為了提升財務績效，商業模式也不例外。學者們一般都認為商業模式對提升企業財務績效有重要作用，對于兩者之間關系的研究主要有以下幾種：
一是對商業模式與企業績效相關性的研究，主要采用回歸的方法進行研究。Zott和Amit（2007）將商業模式構建引入創業企業績效相關研究，通過對商業模式進行評價，進而將商業模式作為自變量，企業績效作為因變量，建立兩者影響機制模型；Patzelt，Knyphausen-Aufseb和Nikol（2008）通過實證研究認為商業模式是探究企業管理結構和績效之間關系的一個重要影響變量，管理者能力對企業績效產生積極影響的關鍵影響因素是企業的商業模式構建；胡保亮（2012）采用逐步回歸的方法對商業模式創新與企業績效的關系進行研究，研究結果表明商業模式創新對企業營業收入以及企業績效具有顯著的正向影響。
二是將商業模式分類，分別研究不同類型商業模式對企業績效的影響。Peter、Weill（2005）通過區別企業交易權利、轉變程度和核心資產，總結出16種商業模式構型，對商業模式和財務績效進行實證分析；Afuah（2004）將商業模式要素與企業盈利性要素一一對應，并提出一個戰略框架，實際上是在商業模式與企業績效之間建立對應關系；Casadesus-Masanell等（2010）通過企業自身資源稟賦的不同將商業模式分類，并對商業模式與企業績效之間關系進行研究；王翔、李東、張曉玲（2010）從盈利能力、成長性、運營效率和市場價值四方面，通過ANVOA方差分析法分析研究商業模式對企業績效的作用。
也有學者使用結構方程對商業模式與企業績效之間關系展開研究。張曉玲、李東、趙毅（2012）運用二階驗證性因素分析（CFA）研究商業模式構成要素間的匹配性對企業績效的影響。研究結果表明，商業模式構成要素的高度匹配性是提高企業績效的關鍵因素；程愚、孫建國、宋文文、岑希（2012）將通過結構方程探究營運差異化與營運確定化在商業模式影響企業績效過程中的作用，認為企業從經營方法人手提高企業競爭力是有效的。
總結之前已有研究，可以發現近些年來，學術界已對商業模式與企業財務績效的關系進行了較多的研究，但也存在著不足。首先，已有的研究主要針對商業模式與財務績效之間的相關性展開研究，對兩者之間深層次的因果關系關注不多；二是少量采用結構方程對因果關系展開的研究，其因素的賦值主要依賴專家打分以及問卷調查等方式，可能會因問卷設置不夠合理以及打分的主觀性造成數據處理的偏差，從而影響最終檢驗結果。本文在之前研究的基礎上，構建商業銀行商業模式綜合評價指標體系，通過wind數據庫及年報獲取數據，選取我國16家上市銀行為樣本，對商業銀行商業模式與財務績效之間因果關系進行研究。
二、研究設計
為了研究銀行財務績效與商業模式之間的因果關系，本文首先基于交易視角對商業銀行商業模式模型進行構建，在此基礎上選取、設計合理的商業模式評價指標；其次通過因子分析法對商業模式進行綜合評價，并將該綜合評價指標值作為商業模式衡量標準；通過面板單位根檢驗判斷商業模式與商業銀行財務績效截面序列的平穩性，并在兩截面序列單整階數相同的情況下，通過面板協整檢驗考察它們之間的長期均衡關系；最后，通過建立面板格蘭杰因果檢驗模型，對商業銀行財務績效與商業模式之間長、短期格蘭杰因果關系進行實證檢驗。
三、商業銀行商業模式綜合評價研究
（一）商業模式構成
之前已有很多學者從不同視角對商業模式構成進行探討，本文采用紀建悅、李婉瑩（2016）的觀點，從交易視角，認為商業銀行商業模式的本質是商業銀行與其利益相關者的交易結構，一個完整的交易應包括交易定位、交易主體、交易內容、交易方式、交易計價、交易支撐6個要素。這6個要素可以用定位、利益相關者、產品服務、業務系統、盈利模式以及核心能力表示。商業銀行商業模式的具體構成如圖1所示。
（二）商業銀行商業模式綜合評價指標選取
根據商業模式的構成分析，考慮到定位是對利益相關者滿足的整體描述，具體是由其他5個要素來體現，本文選取10項指標來對商業模式中的產品服務、利益相關者、核心能力、業務系統、盈利模式構成要素進行反映，具體見表1。
由于提取的各項指標存在正向指標、負向指標之分，在用因子分析做綜合評價時，正向指標值越大，商業模式綜合評價得分越高，負向指標值越大，商業模式綜合評價得分越低。由于在實證分析中需通過商業模式綜合評價得分來對商業銀行商業模式進行評價，所以需對各原始指標進行同向化處理使其具有正向化的性質。由于選取的評價指標數量級以及量綱不統一，為避免因為量綱差異化帶來的綜合評價不準確性，本文對各項評價指標進行了無量綱標準化處理。
四、實證研究
（一）樣本選取及數據來源
遵循數據可得性、全面性、可歸類性原則，本文選取中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、中國交通銀行、中國民生銀行、平安銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、招商銀行、華夏銀行、中信銀行、北京銀行、南京銀行、寧波銀行16家上市銀行作為樣本，采用2007-2014年的年度數據，相關數據來源于各家銀行年報與Wind數據庫。
（二）商業銀行商業模式綜合評價
本文使用因子分析法對我國16家商業銀行2007 2014年商業模式進行綜合評價，以2014年為例演示商業模式綜合評價過程。在因子分析中提取公因子的方法比較常用的有主成分分析法、未加權的最小平方法、綜合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0統計軟件，選取主成分分析法進行降維處理，得到相關系數矩陣的特征值、各主成分的貢獻率以及累計方差貢獻率，結果見表2。
根據表2結果，表明有4個滿足條件的的特征值（特征值大于1），并且前4個因子的累計方差貢獻率已經達到82.241%，說明前4個因子已經可以解釋10個原始指標的大部分信息。其中前4個公因子的方差貢獻率分別為43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，@4個公因子可以集中反映出原始指標82.241%的信息。因此，通過前4個公因子可以對商業銀行商業模式綜合評價結果做出比較好的解釋，其結果具有較強的準確性和代表性。
為了使公因子有更為清晰的經濟學含義，本文使用最大方差旋轉法對因子載荷矩陣實施旋轉，通過旋轉前后的對比，各因子之間的方差貢獻率發生一定的變化。前4個公因子的方差貢獻率分別調整為41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差貢獻率出現了趨同的趨勢，但前4個公因子還是可以解釋整體變量82.241%的指標特征，說明了10個原始指標可以轉化為4個綜合性指標。旋轉后的因子載荷矩陣及公因子見表3。
在上表中，公因子1在核心資本充足率、固定資產比、每股收益EPS、員工平均薪酬、利息支出負債比等指標上的系數分別為-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有較大的載荷。其中：員工平均薪酬是反映商業銀行員工關系方面的指標，每股收益是反映與股東關系方面的指標，核心資本充足率是反映商業銀行同監管層關系方面的指標，利息支出/負債是反映商業銀行同債權人關系方面的指標，固定資產比是反映與客戶關系的指標。由于這5個指標都是體現商業銀行利益相關者方面的指標，因子本文命名公因子1為利益相關者因子。公因子2在非息收入占比、凈利差兩個指標系數上具有較大負荷。由于非息收入占比是反映產品服務創新方面的指標，凈利差是反映產品服務競爭力方面的指標，因此本文命名公因子2產品服務因子；公因子3在成本收入比指標系數具有較大載荷，成本收入比是體現商業銀行核心能力構建方面的指標，因此將公因子3命名為核心能力因子。公因子4在固定資產成新率指標系數上具有較大載荷，因此命名公因子4為業務系統因子。可見，本文所提取的前4個公因子可以反映商業模式評價指標的信息，可以用這4個新變量代替原來的10個評價指標。
為了對商業銀行商業模式進行綜合評價，本文根據提取出來的4個公因子的因子得分系數矩陣建立綜合評價模型，最后以各公因子的方差貢獻率為權數進行加權求和，從而計算出2014年我國16家商業銀行商業模式綜合評價得分。因子得分系數矩陣見表4。
將各個公因子得分帶入上述綜合評價公式中即可最終計算出2014年16家商業銀行商業模式的綜合評價得分。運用同樣方法對2007-2013年的商業銀行商業模式進行評價，從而得到2007-2014年我國16家商業銀行商業模式評價值的面板數據。
（三）商業銀行財務績效
在國內外的研究中，學者們采用不同的指標來表示財務績效。國外學者一般選取托賓Q值來反映財務績效。托賓Q值是公司的市場價值與公司資產的重置價值的比率，由于中國上市公司股票價格和價值往往存在很大偏差，且中國上市公司資產的重置價值也難以估計，所以托賓Q值并不能真實反映財務績效。國內學者一般采用總資產收益率（ROA）、凈資產收益率（ROE）等指標來衡量財務績效。本文借鑒國內學者（劉東輝、2004；劉坤、2006）的觀點，認為ROE這一指標綜合性強，適合我國國情，因此本文采用凈資產收益率來衡量商業銀行財務績效（Bank Financial Performance）。其計算公式為：
凈資產收益率一凈利潤/平均股東權益
（四）商業銀行商業模式與財務績效因果關系研究
1.面板單位根檢驗
面板單位根檢驗的作用是為了保證各截面數據序列的平穩性，同時確定各截面數據序列的單整階數。如果數據序列存在單位根過程則說明不平穩，直接進行回歸分析會存在偽回歸問題。為了避免偽回歸問題，確保估計結果的有效性，本文首先對商業模式綜合評價得分（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗。面板數據單位根檢驗分為兩種形式：一種是同質單位根檢驗，其檢驗假設面板數據中各截面數據具有相同的單位根過程，即參數pi=P（產1，2，3…N），主要包括LLC檢驗，Breitung檢驗以及Hadri檢驗等；另一種為異質性單位根檢驗，異質性單位根檢驗允許面板數據中的各截面數據具有不同的單位根過程，即允許參數p跨截面變化，其主要包括IPS檢驗、Fisher-ADF檢驗以及Fisher-PP檢驗。
本文采用包含同質單位根檢驗的LLC檢驗和包含異質單位根檢驗的Fisher-ADF檢驗和Fisher-PP檢驗對商業模式綜合得分（BM）和銀行績效（BFP）進行單位根檢驗。這三種面板數據單位根的檢驗的原假設均為截面數據序列存在單位根過程。借助Eviews8.0軟件，本文對商業模式（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗，結果見表5。
從表5可以看出，在單位根檢驗的最終結果中，商業銀行商業模式綜合評價（BM）數據序列均能在10%的顯著性水平上拒絕原假設，而商業銀行績效（BFP）數據序列均能在1%的顯著性水平上拒絕原假設。由此商業銀行商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）序列均不存在單位根過程，且單整階數相同，均為I（0）過程的平穩序列。
2.面板協整檢驗
Engle-Granger協整檢驗認為：如果變量Y與X之間存在協整關系，則變量回歸方程中所得到的殘差序列應該也是平穩的；當變量之間不存在協整關系，則殘差序列不是平穩序列。Pedroni和Kao將Engle-Granger的協整檢驗方法擴展到面板數據，并且在面板數據的格蘭杰因果關系檢驗中，Luciano（2003）運用Monte Carlo模擬對協整檢驗的幾種方法進行比較，發現當T較小時Kao檢驗比Pedroni檢驗有更高的準確度，而這兩種檢驗都比LM、LR檢驗效果更好。因此本文主要采用Pedroni檢驗法和Kao檢驗法對我國商業銀行2007-2014年商業模式綜合評價得分（BM）和銀行財務績效（BFP）兩者的面板數據進行協整檢驗，結果見表6。
由表6可知，除Group rho-statistic和PanelV-Statistic檢驗，其余6種檢驗方法都在1%的顯著性水平下拒絕原假設，即商業模式與銀行財務績效之間存在協整關系，說明兩者存在長期均衡關系，這說明他們之間至少存在單項的格蘭杰因果關系。但目前為止仍無法確定因果關系的方向，需進一步進行下面的格蘭杰因果檢驗。
3.面板格蘭杰因果檢驗
格蘭杰因果檢驗用于檢驗一個變量過去的變化趨勢是否對解釋另一個變量目前的變化趨勢有幫助。本文對商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）之間的格蘭杰因果檢驗運用Engle和Granger（1987）提出的EG兩步法，通過面板回歸及面板誤差修正模型兩步來解決這一問題。具體過程如下：
第一步：建立長期關系模型。鑒于本文研究對象是我國的商業銀行同屬于一個行業，因此本文建立如下的面板固定效應模型。此外，由于橫截面個體數大于時序數量，借助Eviews8.0軟件，采用截面加權估計法進行估計。
在以上模型中，i=1，2，…，16，代表本文所選取的16家股份制商業銀行，t=1，2，…，8，代表20072014年之間的有效年度，n為滯后階數。模型（3）和（4）中的ECM是誤差修正項，它們分別是第一步中模型（1）和（2）回歸所估計出來的殘差。對于模型（3），如果顯著不為0，則說明商業模式是商業銀行財務績效的長期Granger原因。同理，對于模型（4），業銀行績效是商業模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據誤差修正模型的經典假設，設定滯后階數為2。檢驗結果見表7。
根據上表的估計結果可以看出，模型（3）的誤差修正項ECM的系數在1%的水平上顯著，且不為零，說明商業模式在長期是銀行財務績效提升的格蘭杰原因。同時ABM的系數都在1%的顯著性水平上拒絕原假設，且顯著不為零，說明商業模式在短期也是引起銀行財務績效提升的格蘭杰原因；從模型（4）的實證結果來看，ABM的系數不顯著，ABM的系數在5%的水平下顯著，誤差修正項ECM的系數在1%的顯著性水平上顯著，呈現顯著性逐漸增強的趨勢。說明商業銀行績效在很短的時期內不會引起商業模式變化的格蘭杰原因，在較長的短期及長期，商業銀行財務績效的變化是引起商業模式重構的格蘭杰原因。暗示，當商業銀行財務績效變化時，在較長的短期和長期也會引起商業模式變化。
[論文摘要]在所有創新之中,商業模式的創新是企業最本源的創新,它是企業管理創新、技術創新的基礎。離開商業模式的創新,其他的創新將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。創新是互聯網的精神所在,是互聯網永恒不變的主題,因此,進行互聯網創新商業模式研究有著重要的理論和現實意義。本文從互聯網的四大基礎應用——搜索引擎、即時通信、電子郵箱、電子商務入手,討論了在互聯網領域如何進行商業模式的創新以及在創新中需要注意的問題,并在文章最后提出了幾種有前景的商業模式,希望能引起廣大互聯網企業的實踐者和學者的一些思考。
1987年中國學術網(CA N E T)在北京計算機應用技術研究所內,正式建成了中國第一個國際互聯網電子郵件節點。互聯網在中國經過近二十年的發展,到2007年底,我國網民總人數達到2.1億人,網民數量的不斷增加大大促進了互聯網公司的飛速發展,基于互聯網的模式創新也不斷涌現。每一次的商業模式的創新都可能是企業加速發展的機遇,甚至是一個新型互聯網企業的崛起。
1 當前中國互聯網公司總體發展狀況
基于互聯網領域的四大基礎應用——郵箱、I M(即時通信)搜索和電子商業,誕生了——網易、騰訊、百度和阿里巴巴這幾家著名的互聯網公司。而新浪、搜狐、網易三大門戶網站,也僅僅是三四年的時間就被百度、騰訊這樣的互聯網公司所超越,其原因是多方面的,但在很大程度上是由這些傳統的門戶網站創新力度不夠,過度地依賴傳統模式所致。騰訊擁有中國最大的用戶群體,百度擁有中國最大的訪問量,而阿里巴巴則擁有最大的企業用戶群體。從三大門戶獨領,到今天騰訊、百度和阿里巴巴一馬當先,在某種程度上來說,它們的成功主要就得益于其在互聯網領域的不斷的創新能力。
2 商業模式的概述
市場經濟發展到今天,競爭已經不僅是停留在產品、技術、服務、管理、人才等方面,一切都必須以一種有形的模式存在和出現。商業模式,簡單的理解是指能夠為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式,主要包括三種模式:銷售模式、運營模式、資本模式,其核心就是對資源的整合能力。
銷售模式,是指產品或服務的銷售方式,這是商業模式的最基本體現,是商業模式的實現通道。如果缺乏有效的銷售模式,看起來再好的商業模式也沒有用。P P G的營銷模式是多種營銷模式的融合與再創新:P P G品牌男裝完全由長三角地區的7家企業貼牌生產,P P G只負責產品質量管理,然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式,將產品直接交到消費者手里——由此打造了傳統營銷無可比擬的低成本優勢、渠道優勢。
運營模式,特指企業內部人、財、物、信息各要素的結合。這是商業模式的核心。如果缺乏合理有效的運營模式,即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優秀的產品、服務供應而枯萎。以攜程為代表的低價酒店經營模式都是富有特色的運營模式。
資本模式,主要指企業獲得資本的方式以及資本運作的方式,這是商業模式的支撐體系。如果缺乏有效的資本模式,前兩種模式都有可能會遇到現金危機而導致整個商業模式的崩潰,例如,港灣網絡最終就是在資金鏈方面出現了問題,才被迫出售。由于互聯網企業在發展過程中需要大量的資金投入,因此風險投資在企業發展過程中所起的作用非常重要。
以上三種模式的有效結合,使得內外資源獲得有效整合,形成強大的競爭力。如果結合不到位,資源就很難獲得高效整合,甚至會導致企業的失敗。
3 商業模式創新需要注意的問題
(1)認真研究互聯網行業的特點,準確把握行業本質。
(2)以客戶的需要為導向,深入研究其偏好。
(3)選擇有廣闊市場空間的領域,突出規模效益。
(4)結合自身特點,注重獨特資源的培育。
(5)高效執行力的團隊是商業模式成功的保障。
前時代華納C E O邁克爾?鄧恩所說,“在經營企業過程當中,商業模式比高技術更重要,因為前者是企業能夠立足的先決條件。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后,中國的企業需要向更高的境界邁進,那就是商業模式的創新”。能否打造出色的商業模式,是中國企業決勝未來的關鍵所在。
互聯網往往是在一個新的商業模式基礎上,進行營銷積聚人氣,然后再在發展過程中不斷探索新的盈利模式。例如,手機視頻網站目前還未能實現盈利,還處于前期的投入階段,而當前這些網站正在探索推廣和運營的新模式,現階段他們的主要任務就是通過主題營銷、熱點營銷等營銷手段積累更多的用戶資源。只有達到一定的用戶流量才有可能取得盈利,而且用戶流量越大,流量轉化成收益也就越大。而如何把流量轉化成收益,這就是盈利模式的創新問題了。
4 基于互聯網的商業模式新發展——從模仿到創新
4.1 平臺化和全業務擴張是成熟互聯網公司的整體發展趨勢
騰訊的迅速崛起依靠的是QQ這個黏性極強的聊天軟件,然后又進軍電子商業領域建立“拍拍網”,乃至資訊門戶網站和網絡游戲,實現了業務的全覆蓋。而騰訊領軍的虛擬物品交易很可能發展成為w e b2.0應用中最大的收入模式。
阿里巴巴面對的是占有全國企業總數的85%的中小企業,從B2B業務開始,而后又延伸到淘寶中的個體,從而完成兩個交易平臺的搭建。為了促成交易的達成,又先后推出在線支付(支付寶)、即時通信軟件(阿里旺旺),而在2007年上市之前推出的阿里巴巴網站是一個廣告超市平臺。阿里巴巴要做的是圍繞電子商業,通過各種新技術、新模式完善電子商業生態。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主創新的成功。
百度是美國g o o g l e的模板,百度之所以能在中國戰勝google,其在貼吧、娛樂等社區方面的創新功不可沒。搜索成為網民習慣后,百度的競價廣告前景被人們普遍看好。但百度為了進一步完善產業鏈巨大的C2C相關需求,于2007年宣布要打造基于搜索引擎的電子商業,進軍C2C領 域。
網易在面對三大門戶之爭中最弱的窘境時,以網游作為轉型的突破口,事實證明非常成功,現在的網易成了盛大最強勁的競爭對手。
當前中國互聯網界最大的六大收入模式是網絡廣告、電子商業、搜索、移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易。前三大收入模式我們仍要追隨美國前進,但移動應用、網絡游戲、虛擬物品交易,我們已經走在全球互聯網的前沿。互聯網沒有邊界,用戶的需要沒有止境,互聯網的模式創新也無止境。對于成熟的有實力的大公司來講,圍繞其核心能力進行全業務擴張是這些互聯網公司未來發展的必然趨勢。
4.2 突出差異化是新型互聯網公司生存和發展的保障
對于新型的互聯網公司,在成立之初就面臨著生存的問題,而能否存活下來一個關鍵的問題就是這個互聯網公司在商業模式方面是否存在獨到的創新。如果只是簡單照抄其他互聯網公司的模式,那么它的未來不能不令人擔憂。下面就簡要介紹最近幾年興起的新的模式創新成果。
2006年誕生的試用網(i t r y.c n)在短短兩個月內,就吸引了數十萬網民注冊。試用網就是一個專門提供免費的試用品給用戶試用的平臺。用戶在試用網網站進行注冊,即可免費領取廠商提供的試用品。用戶在試用了某個產品或服務后,必須提交試用心得,供廠商獲取市場和客戶數據。試用網其實也是一個web2.0平臺,主角是廠商和消費者,而網站的收入來自廠商。試用品領取建立在兩個概念之上,一是“試”,二是“體驗”,這兩個概念蘊涵著對中國人心理的深刻洞察,正是這份洞察注定了試用品領取必將成為大眾時尚。
網盛旗下的生意寶(w w w.n e t s u n.c o m)作為國內B2B領域的明星,近來的高速發展頗受人們矚目,生意寶以數量龐大、覆蓋廣泛、合作形式多樣化的行業網站聯盟為基礎,開創了我國B2B領域獨有的“小門戶+聯盟”模式,是近年來我國電子商業創新發展的一個全新代表,也因此被譽為繼“垂直行業網站”、“綜合性行業網站”之后的我國第三代B2B電子商業模式,代表了未來我國B2B電子商務發展的宏觀方向。
另外,分類信息網站、婚戀網站、視頻網站、博客網站、社區網站都是最近幾年興起的網站,他們都是基于互聯網的模式創新,也大大地促進了互聯網應用的發展。
商業世界是個變化快捷的世界,任何商業模式都不是永遠不變的,而要保持其領先地位就要不斷地進行創新,即使被認為是最優秀的商業模式。世界上許多優秀的企業不是沒有核心能力,也不是沒有好的商業模式,而是不能根據市場環境的變化進行積極有效的創新、變化而衰落的。與之相反,一些優秀的企業,通過建立一種將成功商業模式不斷進行更新的機制,從而實現了企業快速、持續、穩定的增長。
參考文獻:
[1]陳軼,隋丹.電子商業商務模式的分類與比較[J].上海:上海管理科學,2004(3):87-88.
中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）05-000-01
摘 要 商業模式是企業進行賴以生存的業務活動的方法，決定了企業在價值鏈中的位置，棗礦集團在在發展第三產業的進程中，就要逐漸擺脫對煤炭資源的依賴，去適應區域經濟發展，繼而獲取足夠的發展空間，要推進商業、人機、目標、效益、采場市場五個協同。
關鍵詞 商業模式 創新 協同
商業模式就是企業或公司是以什么樣的方式來盈利和賺錢的。構成賺錢的這些服務和產品的整個體系稱之為商業模式。換而言之，商業模式是企業進行賴以生存的業務活動的方法，決定了企業在價值鏈中的位置。若使企業的商業模式順暢有效，就必須要與本地區經濟發展有機融合起來。
以棗礦集團為例，棗礦集團是棗莊經濟的第一大支柱企業，是地方主要財源。然而，棗礦集團在棗莊境內的礦井大多面臨資源枯竭的窘境，這些衰老礦井的生存和發展就不能緊緊依賴于煤炭主業，在發展第三產業的進程中，其商業模式就要逐漸擺脫對煤炭資源的依賴，去適應區域經濟發展，繼而獲取足夠的發展空間。
目前棗莊新型替代產業尚不成氣候，當前發展上項目、完成原始積累還離不開煤炭，至少在今后若干年內以煤炭為原料的工業仍然是棗莊市的支柱產業，這是其一；棗莊地處兗州、徐州兩大國家能源基地之間，這一特點一定程度上決定了棗莊與周邊地區不存在資源互補，相反存在同行業優勝劣汰的市場競爭，雙向制約了城市的持續發展，也導致煤炭開采成本高、市場競爭力弱這是其二；資源面臨枯竭和產業接續難是威脅棗莊煤炭礦井生產、礦工就業和全市經濟可持續發展的最大障礙，需要有效地利用好越來越少的煤炭資源，并不斷挖掘新的產業潛力，實現經濟的轉型，這是其三。
未來很長一段時期，國際經濟形勢依然錯綜復雜、充滿變數，供給側改革面臨重大調整，企業間的競爭壓力與日俱增，棗礦集團很多企業存有規模小、競爭力不強的問題，企業發展中面臨的難題不可回避，需要堅持“以煤為基、適度多元”，走出了一條上下游合作、產業鏈連接、變傳統能源供應者為經濟合作共生共贏的商業模式創新新路子，要將商業模式創新理念融入煤炭生產、銷售全過程，充分發揮協同運作和系統優勢。
一要推進商業協同。使“下道工序就是用戶”的理念滲透到設計、掘進、采煤、安裝、生產等全過程，加大生產流程指導、干預及技術管控力度，最大限度發揮協作效應。推進“專業化市場化運營”，加快推進礦井主要裝備標準化進程，集中配置同類資源；加快各專業信息庫、專家庫建O，提升技術服務層次。強化“聯動式發展”，積極發揮專業間技術互補、單位間優勢互補、內外部資源互補優勢，促進信息、技術等資源共享，實現共同提升。二要推進人機協同。加快“老舊雜”設備更新換代，深化“以機代人、以機提效”，加大礦區內外部采區收縮力度，取締現代化裝備條件下的“廣種薄收”，達到裝備現代化、高產高效化、管理信息化、產能高效率。三要推進目標協同。堅持均量考核與崗位增值相適應、相統一，將安全、質量、生產、成本、績效等作為崗位價值綜合考核指標，使每一個崗位都有目標、可量化、能評價，變“工作流程”為“經營崗位”，人人會算賬，人人懂經營，建立無縫鏈接、全員覆蓋的崗位價值流程體系，促進職工崗位奉獻、流程增值，消除崗位市場缺陷，提升工作效能。四要推進效益協同。堅持開源與節流并重，珍惜煤炭資源，創新沿空留巷、兩巷帶采、不規則開采、端頭放煤等技術工藝，提升綠色開采效果，突出抓好“源頭”和“龍頭”，強化生產源頭治理提質，形成生產、銷售聯手考核新機制。五要推進采場市場協同。堅持“出好煤、賣好價”，以市場為導向、以提高效益為目的，緊密銜接煤炭產銷。改進煤炭銷售方式，完善電子商務平臺建設，逐步建立煤炭營銷、采購、物流信息三大信息網絡，緊跟市場品種價格走勢，測算邊際效益，優化產品結構；鞏固與發展好煤炭營銷戰略聯盟的關系，引導煤炭生產向訂單式加工發展，逐步建立產量、煤質自主調控，以客戶需求為導向的生產質量管理系統，實現采場與市場的協同發展，創出最佳經濟效益。
商業模式不是一成不變的。要按照“能源綜合解決方案供應商”的定位，切實把商業模式創新作為推動經營管理升級的重大研究課題，堅持以市場為導向，以最大化滿足客戶需求為出發點，綜合運用企業核心資源和獨特優勢，建立更具競爭優勢和盈利能力的商業模式。市場化經營的力度有多大，企業的發展活力就有多強。要把內部市場化管理作為商業模式創新的抓手和重要載體，在煤炭營銷電子化、內部經營市場化、醫療衛生集團化、物資管控超市化、生產輔助專業化、后勤服務社會化等方面進行系統思考，制定可行方案，形成覆蓋全產業、全系統的商業模式創新體系。
關鍵詞：電子商務；020 ；線上線下
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）09-0072-01
一、O2O模式內涵
O2O（online to offline）模式：這是一種新興的商業模式，它是伴隨著互聯網的發展而發展起來的。它把傳統商業模式與現代互聯網技術結合起來，網上商城通過打折、提供信息、服務等方式，把線下商店的消息推送給線上用戶，用戶在獲取相關信息之后可以在線完成下單、支付等流程，之后再憑借訂單憑證等去線下商家提取商品或享受服務。
在我國，O2O模式主要體現為一些團購網站，如大眾點評網、窩窩團、美團網、趕集網、丁丁網等。
二、實體店的優缺點
主要優點：可以體驗到真實的商品、良好的售后服務、有效的溝通。
主要缺點：地域、時間限制性強，無法對顧客信息進行全面的把握。
三、電子商務的優缺點
優點：無地域性；無時間限制；價格低廉、品種豐富；方便快捷。
缺點：虛擬性；售后服務不完善。
四、O2O模式的優勢
（一）節省成本、減少浪費
在實體領域，賣家對買家的需求預測總是存在一定的誤差，而多數賣家為了減少不確定情況發生，都傾向于過高估計需求量，從而產生了資源的浪費和成本的增加。O2O商業模式需要買家先進行網上支付，即有了訂單，對有了訂單進行的產生就可以減少不必要的耗費，降低商品的成本。
（二）更精準了解顧客
傳統商業面臨的一個難題是對顧客的數據分析和采集，O2O商業模式中，由于訂單和支付信息都在網上進行，所以可以很容易收集到用戶的詳細數據，通過數據的深度挖掘，維護老顧客，挖掘新的客戶。更容易做到對客戶的精準營銷。
（三）實現線上線下的結合
傳統的商業模式是“實體市場”，傳統電子商務模式是“電子市場+物流配送”， O2O的模式是“電子市場+到店體驗+物流配送”在O2O商業模式，用戶可以在網站上瀏覽、選擇自己心儀的商品，然后到實體店體驗，然后網上支付，就可以等著自己想要的商品送貨上門。
五、O2O模式在服飾類銷售上的應用
現有的O2O模式應用主要集中在餐飲、酒店、旅游、訂票、汽車租賃、電子優惠券、生活服務類等諸多領域，但對服裝類的應用還很少，筆者認為O2O模式對服裝類的銷售來說是一種新的模式，同時也是新的機遇。
現在有很多人喜歡網上購買服飾，一是品種豐富，不受地域限制，二是價格便宜，節省時間，憂慮是網購的虛擬性，服飾類商品的特征就是看著不錯，但是穿上就不怎么樣。退貨又麻煩又有一定的金錢上的損失，但如果有O2O這種模式，就可以在很大程度上解決這類問題
（一）降低退貨率
用戶可以到實體店去體驗，感覺合適再在網上支付購買，可以大大減少由于不合適而導致的退貨。
（二）集中退貨，形成規模，減少消費者和商家的經濟損失
以往的電子商務環境下，消費者由于種種原因需要退貨時，形成的退貨流是分散的，不確定的，難以形成規模退貨物流，而且無論對商家還是用戶來說，都增加了退貨成本。如果采用O2O模式，用戶將需要退換的商品退換到實體店，商家統一接收退貨，可以形成規模退貨，能節省雙方的退貨成本。
（三）便于商家獲得反饋信息及對用戶情緒的安撫
用戶的當面退換貨，商家可以及時、全面了解用戶對商品的反饋信息，便于商家對商品的質量及樣式做出調整，進而調整商家的下一步發展計劃。并且當用戶有了不滿情緒時，這種當面的溝通能更好安撫用戶的情緒，從而提高用戶的忠誠度。
（四）用戶的精準把握
由于O2O模式要求在線支付，所以商家能精準把握用戶的信息，便于商家做出精準的營銷計劃。
（五）增強網購用戶的信心
網購用戶最擔心售后質量問題，有了O2O模式后，可以有效解決網購用戶的后顧之憂。
由于多種原因以及該模式本身的復雜性，很多商家和消費者對O2O這種運營模式還不夠了解，O2O模式在不同行業地區的發展還很不平衡，O2O模式的優勢并未被充分發揮。O2O模式帶來的不僅僅是一種消費思維和服務模式的改變，更對電商、傳統企業、運營商們提出了新的挑戰，只有及時改變僵化的思維，充分利用網絡技術，進行大數據分析，融合線上和線下的資源，O2O模式才能得到更好的發展，才能為參與的三方獲得更多利益。
參考文獻：
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[摘要]本文在簡要介紹商業模式內涵的基礎上，重點分析了中小企業經常采用的幾種商業模式存在的主要風險，同時強調要防范和應對商業模式本身的風險，中小企業必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來，積極探索能夠助力企業快速、穩健、跨越式發展的新商業模式。
[關鍵詞]中小企業；商業模式；風險分析；創新
[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02
1商業模式的內涵
商業模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業模式有關的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。
所謂商業模式，是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。
任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值，盈利方式是企業為股東創造價值的方式，企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說，商業模式就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。
好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性，這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點，決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。
2中小企業不同商業模式的風險分析
下面，我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。
21分工協作模式
分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向，通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭，而是盡可能采取與大企業合作，做大企業發展中必不可少的伙伴。
分工協作模式存在的主要風險包括：
211協同關系的風險
在這種模式中，中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此，中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做，這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然，影響協同關系的因素有很多，如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕，對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務，也就失去了利潤的來源。
212大企業經營狀態的風險
在這種模式中，中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系，而且還取決于大企業的經營狀態，只有大企業經營狀態好、業務量大，中小企業才能獲得足夠的配套業務量；否則，中小企業只有坐等業務，在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以，大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。
213成本的風險
在這種模式中，中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少，而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高，不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力，而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。
214差異化的風險
市場競爭是非常激烈的，在現實生活中，愿意與大企業提供配套的中小企業有很多，除了前述因素外，中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以，中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。
綜上所述，中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化，要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務，以分散自己的經營風險。
22特許經營模式
特許經營是連鎖經營的一種重要形式，它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務；同時，特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓，彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。
特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式，然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險：
221特許經營成本的風險
特許經營的成本，特別是知名企業的特許經營費用更高，這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然，和特許經營費用較高相對應，可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。
222經營規模被限制的風險
在這種模式中，許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售，這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此，中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。
223獨立性喪失的風險
在這種模式中，授權企業在獲得支持和輔導時，往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。
當然，和特許經營一樣，很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模，這類連鎖企業有一個優勢：它的可復制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經營問題，這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然，一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時，中小企業面臨的風險也是非常巨大的。
23利基經營模式
在市場上，中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應該精心服務于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢，從而獲得相應的利潤。
與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失，或者由于經營模式被模仿，或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢，所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創造出一連串的短期競爭優勢。
采用這種模式的中小企業必須不斷增強競爭實力，充分運用“創造性毀滅”效應，即在現有競爭優勢喪失之前，將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。
3中小企業商業模式的創新
對于中小企業來說，可供選擇的商業模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境，就必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究，商業模式的創新可以分為以下幾種類型：
31收入模式創新
收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式，它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新，這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如，我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當然，網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。
32行業模式創新
行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。例如，九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。
33協作模式
協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。
近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是協作模式創新的主要形式。
在實際生活中，中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合，并根據環境的變化進行商業模式的創新，中小企業商業模式的創新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。
參考文獻：
[1]譚小芳中小企業商業模式創新之道[EB/OL].慧聰網，2012-07-06
[2]張思民中小企業應更重視商業模式創新[N].中華工商時報，2011-06-29
