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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇對醫藥銷售的理解，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[中圖分類號]F752 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）48-0091-02
1 研究背景與研究設計
醫藥營銷人員作為一個特殊的營銷群體的存在，其人員素質的研究對于醫藥企業具有舉足輕重的作用。本文以銀川市各醫藥公司的醫藥代表為研究對象，共涉及80名醫藥代表，回收70份調查問卷，剔除有問題的問卷12份，共58份有效問卷，回收率達到87.5%，有效率達到72.5%。本研究按冰山模型將問卷設計為“冰山以上”的基本素質篇和“冰山以下”的營銷人員素質提升篇，以期分析并挖掘出高業績醫藥代表所具備的勝任力特征，從而為銀川市醫藥代表素質的提高提出可行性建議。
本次調查對醫藥代表的素質構成共涉及表象素質和潛能素質兩個方面，其中，表象素質是較為容易了解也是最容易被用人單位第一時間掌握的，在本文中，表象素質主要包括性別、年齡、從業時間、學歷、專業以及技能知識培訓6項；而潛在素質作為“冰山以下”部分是不易被發現的，本文結合冰山模型以及銀川市醫藥銷售代表的各種工作特點將其潛在素質分為影響力、關系建立、人際理解力、成就導向、信息收集力、組織意識以及客戶服務導向共7項。
2 銀川市醫藥銷售代表素質調查解析
2.1 表象素質
從銀川市醫藥銷售代表的性別分布情況來看，醫藥銷售代表以男性為主，約占被調查總數58.62%，但男女比例卻并沒有形成顯著的差距。從年齡分布來看，醫藥銷售代表主要是以年輕人為主，說明這一群體去向于年輕化，這可能造成年齡的斷層，缺乏具備工作經驗豐富的人員。從業時間分布方面，銀川市醫藥代表從業時間集中在1～2年，說明該行業缺乏銷售經驗豐富的人員。
2.2 學歷及專業情況
銀川市醫藥代表的學歷分布情況，本科及以上的占65.52%，代表這一行業的從業者學歷較高。醫藥代表的從業人員主要來自醫學、藥學類專業畢業的人員，但是仍有一些從業人員的所學專業并不與醫藥或者營銷有聯系，因而公司應加大對這些人員的藥品知識以及醫學知識的培訓。
2.3 技能及知識培訓
目前來看，銀川市醫藥代表接受的培訓基本囊括：接受醫學相關知識培訓、接受銷售技巧培訓、接受人際溝通技巧培訓3項內容中，可見，這三項素質是銷售人員所必須具備的。
2.4 銀川市醫藥銷售代表潛在素質
調查發現，高業績的醫藥代表僅占到37.93%。因此，若公司的營銷人員都能有較高的銷售業績對醫藥公司這樣一個團體來說是百利而無一害的。本文以冰山素質模型為理論依據和基礎，同時結合醫藥銷售代表的職業工作特點，將醫藥代表的潛能素質分為影響力、關系建立、人際理解、成就導向、信息搜集、組織意識、客戶服務導向。基于此，本文將被調查的醫藥銷售代表按業績分為兩組，平均月業績20000以下（含20000）稱為A組，平均月業績20000以上稱為B組，同時對他們的潛在素質進行分別比較。
比較發現：①A組的醫藥銷售代表認為客戶服務導向、關系建立能力、人際理解理和影響力比較重要；B組的醫藥代表則認為影響力、人際理解力、關系建立能力、組織意識和客戶服務導向比較重要。②B組醫藥代表在該項素質中等級評定為中級的人數所占的百分比明顯高于A組，而A組醫藥代表在該項素質等級評定中則集中于初級，且無人可以在該項評定中達到高級這一等級。③A組醫藥代表該項素質普遍集中在初級，其比例高達63.16%，B組醫藥代表的該項素質則普遍集中在中級，比例達到50%。說明，B組醫藥銷售代表對于該項潛在素質的掌握程度明顯高于A組人員。④A組醫藥代表的關系建立力在初級和中級較為集中，而B組人員的關系建立力則集中在中級和高級中。⑤A組被調查的醫藥代表在組織意識這一潛在素質中在低級、初級、中級都較為集中，很少有人可以達到高級這一等級，而B組醫藥代表則集中在中級和高級，其比例分別達到17.65%和76.47%。⑥A組的客戶服務導向集中在初級和中級，比例分別為45.83%和41.67%，而B組則集中在中級和高級，比例分別為36.84%和42.11%。B組人員對該項素質的掌握明顯優于A組人員。
2.5 其他基本素質及基本能力
除上述表象素質和潛在素質外，本文認為人作為社會的基本組成單元，得體的禮儀、得體的談吐舉止、誠實守信、高度的自信心、積極的主動性這些基本素質在日常的銷售工作的推進過程中也是必不可少的。根據本次調查，被調查的醫藥代表普遍認為得體的談吐、舉止；得體的禮儀；誠實守信；積極的主動性是很重要的。熟悉醫藥代表工作流程的人想必都會明白這是一個在人與人不斷的交往中推進工作的，那么得體的談吐、舉止就顯得尤為重要。在被調查的醫藥代表中，獨立處理突發事件的能力、較強的學習能力以及專業的營銷方法被認為是作為一個醫藥代表所必須具備的基本能力。對于專業的營銷方法和較強的學歷能力的提高，公司除了可以采取內部培訓的方法以外，還可以在公司內部不定期舉行相關知識的考核，以增強醫藥代表學習的積極性，從而提高其某些方面的素質。而對于獨立處理突發事件的能力，公司可以不定期舉辦情景模擬，多模擬一些突發事件，讓醫藥代表在模擬的過程中得到該項能力的提高。
在銀川市這樣一個群體，其表象素質和潛在素質雖然達到了一個較好的層次，但仍有大幅度提高的可能，這也為醫藥公司高業績的實現帶來了新的可能與提升空間。
3 銀川市醫藥代表素質提升的建議
根據上述調查結果，有必要從如下幾個方面著手，來提升銀川市醫藥代表的綜合素質。
一是鑒于醫藥代表這一行業在西北地區起步較晚，而在未來又具有長足的發展趨勢，各醫藥公司應對本公司內部的人員流動做好措施，多設置一些能夠留住企業人才的規章制度，這樣不僅可以為企業的發展帶來有利的一面，也可以為企業培養新員工節省開銷。
二是醫藥公司在招聘新人員時應在注重其能力的基礎上升高入行的門檻，對專業或者工作經驗有一定的要求，最好與醫藥相關，這樣可以減少公司的培訓開支，而且對醫藥代表推進業務時與醫生的溝通也較為有利，同時還可以凈化醫藥代表這一行業的社會形象。
三是銀川位于西北，是一個醫藥行業起步較晚的西北內陸城市，很多醫藥公司也是近年來才進入寧夏，大部分醫藥公司的醫藥代表僅有3～6人，這就使得一個組織的組織文化并沒有得到很好的傳承，人才流失是一個較為普遍的現象。對于這種狀況，醫藥公司的總公司應該對西北某些城市的辦事處的發展提高重視程度，可以將類似銀川這種城市內的醫藥代表不定期的派去總部進行短時間的學習，讓他們在學習的過程中感受該公司的組織文化，增強凝聚力。
四是加大培訓力度，對公司內部已有的醫藥代表應定期舉辦培訓，不僅僅包括醫學知識的培訓，也應該加大對銷售技巧及營銷方法的培訓，同時，多在公司內部舉辦人員測評以及各種現場模擬活動，同時設置獎懲制度，不僅可以加大醫藥公司內銷售代表的學習的積極性，也可以使其能力和素質得到一定的提升。
五是各醫藥公司可以讓總部評選年度銷售精英，讓這些高業績的銷售人員對各分公司以及銷售處的低業績人員進行培訓或者講授銷售技巧，不僅可以減少醫藥公司培訓人員的費用開支，還可以對銷售人員的工作熱情給予激勵鼓舞。
六是加大獎懲力度。這種獎懲措施不僅可以應用于對公司內部人員相關知識的考核，也可以用于激勵銷售人員業績的提升。適當的獎懲措施可以激勵銷售人員業務的推進，同時，獎懲措施可以多樣化，視公司內部的具體情況而定。
參考文獻：
[1]李莉萍，木子.專家評說：醫藥代表的五面性[J].職業，2011（28）.
摘要：本文基于高科技醫藥企業創業社會網絡條件下，分析了知識營銷活動中的知識擴散性、知識溢出性與知識選擇性，探討了知識營銷活動在創業社會網絡中的五大知識傳播規律，并提出了我國高科技醫藥企業實施知識營銷的對策建議。
關鍵詞：高科技醫藥企業；社會網絡；知識營銷
一、引言
對于醫藥企業營銷策略的理解，除傳統的直銷、地區經理制、商業公司等策略外，學術界普遍認為醫藥行業是典型的以關系營銷為主的行業，即通過建立學科主治醫師、醫藥協會、三甲醫院、藥片監督管理局等穩定、持久的客戶關系，獲取絕對的處方權和流暢的銷售渠道，從而實現對市場份額和銷售利潤的爭奪。隨著競爭的日益加劇以及國家法律法規對醫藥行業銷售標準的限制，依靠“帶金銷售”以及“傭金回扣”方式的銷售策略將逐步失去市場。首先，醫藥分離使得處方量與用藥量并不直接吻合，新醫療保險制度的實施使得病人持處方到定點藥店外配成為趨勢，并且國家對藥價虛高現象正加緊整治，藥店的藥品價格不斷沖擊醫院，醫院處方流失到社會藥店的比例隨之增加；其次，醫院集中招標采購加劇了醫藥企業的競爭，價格的明朗化消除了帶金銷售的中間差價優勢；再次，新藥品管理法實施后的藥品分類管理對處方藥的管理變得更加嚴格；另外，我國醫藥體的改革正試圖從利益體制上使帶金銷售失去生存環境，監督部門的打擊和媒體的曝光使得帶金銷售陷入困境。
以Barney為代表的資源學派認為，企業內部資源稟賦的差異性是企業獲取持續競爭優勢的根源。高科技醫藥企業在高新技術、高科技人才、先進管理理念所體現出的競爭優勢在一定程度上可以歸結為知識優勢，而高科技醫藥企業作為知識型企業，其營銷的要領正在于對差異性知識的傳播與宣傳。特別是當醫藥行業的銷售市場逐步走向規范化、合理化的同時，知識營銷策略將逐步成為醫藥企業的主流營銷策略。
二、高科技醫藥企業社會網絡與知識營銷的基本原理
(一)知識擴散性
知識營銷活動中的知識傳播具有擴散性。現代高科技醫藥企業所生產的醫藥產品種類繁多，而醫生和病人在選擇用藥時，其指導原則主要來自兩個方面，即對藥品相關知識的理解和先前患者對產品的反饋信息。在某種意義上。醫藥企業市場份額的擴大、市場空間的膨脹、銷售業績的提高依賴于處方數量(對處方藥而言)和病人對藥品的選購(對OTC而言)。醫生處方量的增加與醫生對藥品知識的接受、信賴程度直接相關，而醫藥企業的產品知識和實際療效所具有的口碑效應將引導更多的病人消費者。特別是處于醫藥企業創業社會網絡中的三甲醫院、權威醫生以及醫藥協會對于醫藥知識傳播的擴散功能更強，其既可以在學術界形成擴散影響，同時也可以用來指導病人消費；另外，當病人使用某種藥品的人數越多，藥品療效越好，藥品知識傳播越快，對該藥品的認知度也高，使用替代產品或類似產品的患者也將轉向使用該產品，即市場將實現對藥品的鎖定，知識擴散性大大增強。
(二)知識溢出性
高科技醫藥企業社會網絡中的知識營銷活動所具有的知識擴散性會進一步導致知識溢出，即在知識營銷活動中，企業、醫生與病人等營銷主體在獲得溢出利潤的同時，也能夠獲得非利潤的溢出(如知識、聲譽、品牌等)。醫藥企業和醫生共同關注醫藥產品在臨床應用中的動向與進展，醫藥企業組織醫院推廣醫藥產品臨床療效的試驗結果并資助發表相關論文，積極參加全國性和地區性相關領域學術專業會議，安排專家有計劃地組織專題學術推廣會議等等，在這一系列知識營銷活動中，憑借網絡的優越性，醫藥企業將實現單靠自身力量所無法完成的知識宣傳活動并能獲得超額收益，如對藥品發展趨勢的把握、臨床效果的了解、療效的反饋等，而醫生在活動中可以提高自己的學術水平，在協助醫藥企業推廣藥品的同時，其自身的科研能力、學術影響和個人品牌也將進一步提升。消費者在營銷活動中所接受到的知識可以指導其準確了解自身的病情，正確選藥，避免了不必要的經濟損失和心理損失。以上所討論的均為知識正向溢出，除此之外還存在一定的負向溢出性。醫院與醫生在某種程度上的“竄謀”行為可能使得知識傳播成為誤導，如病人長期服用某種藥品形成抗體，病人選用替代品僅需支付少量費用等等。
(三)知識選擇性
知識擴散與知識溢出是以高科技醫藥企業社會網絡中的知識積累以及知識傳播的正外部性為基礎的，由于社會網絡構建的試錯性和篩選性以及商業公司、醫生和病人接受知識能力的局限性、偏好性，知識在傳播過程中被選擇性地吸收消化，亦即部分知識在傳播中逐漸被耗散或淘汰，這就是知識營銷活動在創業社會網絡中的知識選擇性。知識營銷活動不僅具有正外部性，還具有負外部性。一方面，醫藥產品的選用有賴于醫生與病人的雙重認可，當某類醫藥知識(如補鈣、補鋅、補鐵等醫藥常識)成為消費者與醫生的共同常識時，相同或類似的醫藥產品蜂擁而至，率先進行知識宣傳的先動者往往獲得的并非優勢而是白白浪費大量知識營銷費用的劣勢；另外，醫藥企業與醫院既有上下游的供給關系，又有謀求雙贏的合作伙伴關系，當知識從醫藥代表傳遞到醫院時，醫院可能憑借對醫藥知識的了解而形成對醫藥企業討價還價能力，這些方面都將不利于知識營銷活動。
三、高科技醫藥企業創業社會網絡與知識營銷的規律分析
(一)知識主要從強勢網絡流向弱勢網絡傳遞
與其他行業相比，醫藥產品的銷售更具特殊性。由于對藥理、病理、醫理知識的缺乏，藥品的終端顧客即病人缺乏對藥品的質量感知，并無法自主選擇用藥，因此病人處于知識弱勢群置，從而終端客戶群構成弱勢網絡。醫生作為藥品的間接客戶和處方權的支配者，其可以根據利用專業知識和工作經驗向病人推銷某種藥品。高科技醫藥企業作為醫藥產品的研發者和生產者掌握有醫藥的全部知識和信息，其可以憑借廣泛的媒體宣傳刺激消費者的眼球和消費欲望，所以高科技醫藥企業與醫生群體構成知識的強勢網絡。強勢網絡具有比弱勢網絡更完備、更充分的知識而在醫藥產品的營銷過程中處于核心樞紐地位，高科技醫藥企業的營銷競爭就是對醫生處方權的爭奪。基于此，醫藥企業總是試圖通過對強勢網絡的知識營銷來影響弱勢網絡，亦即知識將主要從強勢網絡流向弱勢網絡。不排除部分知識從弱勢網絡流向強勢網絡，如病人的病狀與藥品的臨床表現是醫生與醫藥企業研發新的產品以及完善現有產品的知識源泉，醫生與企業同樣需要關注病人的消費者需求與心理感受。
(二)內部知識營銷以強關系力量支配為主，外部知識營銷以弱關系力量支配為主
病人用藥完全取決于醫生的處方，由于多數高科技醫藥企業在產品和品牌上并不足以形成競爭優勢，價格和人員推廣仍然是主要的營銷手段，依靠與醫院或醫生的人際關系來達成銷售是營銷的關鍵。高科技醫藥企業的內部網絡涵蓋了包括中間商、零售終端、不同層級的市場和醫院在內的營銷網絡，在開拓市場中企業花費大量的時間與精力投入于大型綜合三甲醫院(包括醫生)的交流與溝通，如舉辦各類型的學術推廣活動、贊助活動、定期拜訪等。在內部網絡中，人際關系是知識的主要流通渠道，網絡之間人際關系的強弱影響著知識流動的速度和質量，并且內部網絡的強關系使得知識能夠跨越組織、部門、群體之間的差異和界限流通，從而網絡的邊界趨于模糊，網絡的協作效率將大大提高。不同于強關系力量，以格蘭諾維特為代表的弱關系力量學派認為，當網絡個體之間的互動頻率較少、感情力量較淺、親密程度一般、互惠交換較少時，目網絡個體之間的關系為弱關系。事實上，高科技醫藥企業在其營銷活動中，在考慮內部條件的同時還必須兼顧外部營銷環境因素的影響。強關系力量多處于社會經濟相似體之間，聯系高科技醫藥企業與政府、工商稅務部門、合作伙伴之間外部網絡的弱關系力量可以充當信息橋的作用，有助于知識超越內部網絡而向外傳播。
(三)開放網絡的知識傳遞以復制學習為主，閉合網絡的知識傳遞以擴散溢出為主
開放網絡是網絡個體之間接觸頻率較低、聯結紐帶較少的網絡，日與弱關系相對應；反之，則稱為閉合網絡，與強關系相對應。開放網絡缺乏必要的緊密聯系和交流，處于開放網絡中的知識營銷，其知識傳遞過程以復制學習為主。開放網絡的知識積累是外部知識內部化的過程，即通過網絡個體之間的相互模仿、復制與學習獲取新知識，但由于雙方學習互動過程的缺失，網絡個體只能獲取網絡中的顯性知識，并將其轉換為非正式隱性知識。開放網絡的知識傳遞支持潘羅斯對企業內生成長中知識積累的內在機制。高科技醫藥企業與聯盟伙伴的合作性競爭有助于企業復制學習(不可能完全模仿)對方的先進經驗、精神與理念，共同把握醫藥技術的發展趨勢，彌補企業對病人消費需求信息理解的不足；高科技醫藥企業與政府部門的聯系可以幫助企業隨時了解國家對醫藥行業的政策導向以及政府對醫藥行業的指導性建議，從而節省大量的交易費用，避免不必要的損失。醫藥企業知識營銷活動中，與商業公司、醫院(包括醫生)等建立的閉合網絡，其知識傳遞過程以擴散溢出為主，將非正式的隱性知識轉化為正式的顯性知識，即支持馬歇爾的觀點。這是由于在網絡中，醫藥企業的知識營銷過程可以改變處方醫生對醫藥產品的知識了解程度和信任親睞程度，在此基礎上處方量所對應的銷售量將隨之上升，而企業也可以通過醫生對藥品的臨床觀察和反饋信息來指導營銷活動；同樣，通過對藥品知識的宣傳介紹，可以樹立商業公司對產品的信心和基于信任的回款速率，從而指導醫藥企業對商業公司的選擇。
(四)網絡個體的異質性比規模性更能影響傳播效率
一般而言，高科技醫藥企業的藥品品種涉及多個領域、多個學科，諸如普藥和新藥、處方藥與非處方藥、兒科用藥、胃藥品、保健品等等。在醫藥企業的知識營銷過程中，醫藥協會、權威醫務工作者、處方醫生對于藥品知識的接受和認可對知識傳播的速率和藥品營銷的成效具有重要影響。高科技醫藥企業網絡個體的異質性主要是指醫藥企業擁有的、涉及不同藥品品種的專家隊伍、鋪貨渠道以及客戶群，而規模性主要是指集中于某一領域、某一學科的醫學學會、專家隊伍以及選用同一藥品的客戶群。網絡的異質性關注醫藥企業知識資源的的差異，強調主要通過增加網絡內的知識增量而非存量來傳播知識、積累知識，網絡個體的異質性有助于消費者從多個領域了解醫藥企業，并形成對企業多個醫藥品牌的認識，如醫藥企業同時開發兒科、皮膚科、骨科等領域的醫藥產品，并憑借相關領域的學術推廣和知識宣傳活動，可以迅速開拓市場。網絡的規模性強調通過主要增加知識存量而增量來傳播、宣傳和積累知識，力求在某一領域盡可能最大限度地開拓市場，如建議預防用藥、非主要癥狀用藥等。憑借網絡的規模性，醫藥企業的知識營銷可以通過增加藥品產品的使用頻率、適用范圍來提高知識傳播效率。由于高科技醫藥產品的更新換代速度與日俱增、競爭對手的模仿創新能力不斷增加，而消費者和市場空間是一定的，醫藥企業網絡的異質性(意味著知識傳播的廣度)比規模性(等同于知識傳播的深度)具有更好的知識傳播效率和知識營銷成效。
(五)知識傳播效率與結構空洞數成正比，與稠密程度成反比
依據羅納德·博特的結構洞理論，關系強弱與社會資源、社會資本的優劣、多寡沒有必然聯系，該理論強調社會網絡的位置取向而非關系取向。若網絡個體之間均存在一定聯系，不存在連接中斷的現象，則整個網絡稱為“無洞”結構，否則即存在結構空洞。商業公司需要從醫藥企業獲取一定扣率的藥品，而醫藥企業對于各地區醫院、醫生、醫藥協會建立有長期的客戶網絡關系，相比較而言，商業公司與醫院聯系較少，即存在部分結構空洞現象。當醫藥企業擁有此類的結構空洞越大時，其通過知識營銷所能獲得的客戶源和市場空間就越大，知識傳播效率也就越高。醫藥企業與醫生的聯系是密切的，而醫生在實際就診中因為其自身的能力、素質與知名度而擁有穩定的客戶網絡(即病人)，并完全了解病人的實際需求和產品的市場表現，因此醫藥企業與病人之間存在結構空洞現象。同樣，當醫藥企業擁有此類的結構空洞數越多，其知識營銷過程中的知識傳播效率也越高，醫藥企業所擁有的資源優勢也越大。在稠密的網絡聯系中，冗余的網絡聯結和知識資源較多，醫藥企業在稠密的網絡結構中往往并不具備資源優勢。稀疏網絡所尋求的鏈合社會資本更有助于營銷活動中的知識傳播效率。
四、我國高科技醫藥企業知識營銷策略思考
(一)突破廣告誤區
同一般高科技企業一樣，廣告正成為高科技醫藥企業進行品牌訴求與推廣的重要手段，亦是知識營銷的首要方式。醫藥產品的適用病狀與適用對象可以是多樣化的，但切忌廣告宣傳的多樣化訴求，即將藥品的主治領域與非主治領域、主適應對象與非主適應對象等信息全部填充在廣告里。此廣告的誤區在于表面上實現了廣告信息的全面性與知識的多樣性，由于消費者的知識接受能力和記憶能力是一定的，“包治百病”的廣告宣傳事實上并不會為消費者所信賴，相反，重點宣傳醫藥產品的某一特色才是明智之舉。
(二)拓展學術會議
目前國內醫藥企業的知識營銷形式往往以醫藥領域的學術會議為依托，借助于會議期間醫生和醫務工作者的聚集，醫藥企業進行醫藥產品的介紹宣傳與推廣活動或是通過在學術會議中代表們病理知識、藥品知識、臨床效果的介紹與宣傳，從而起到推廣醫藥產品的作用。高科技醫藥企業的絕大多數營銷費用均投入在學術會議的贊助方面，然而學術會議(特別是種類繁多的小型學術會議)的實際成效并不是很明顯，并且學術會議后的跟蹤聯系與用藥調查并沒有隨之進行，所以通過學術會議活動展開的知識營銷活動效率有待進一步拓展和加強。
(三)提高業務水平
一般而言，銷售代表作為醫藥企業的知識傳播和企業形象代言人以及創業社會網絡中的知識傳播主體，其業務水平決定著知識傳播的效率。醫生作為醫藥代表的直接銷售對象，其對醫藥產品的認可程度和醫藥企業的接受程度與醫藥代表的業務水平直接相關。隨著知識營銷策略成為醫藥企業的主流營銷策略，知識銷售活動對于醫藥代表的專業知識以及銷售技巧將提出更高的要求。高科技醫藥企業只有實施知識管理，提高業務水平，才能促進知識的積累、傳播、共享與創新。
【關鍵詞】醫藥 營銷 渠道
一、研究目的和意義
通過探討醫藥企業銷售渠道基本模式、發展現狀、存在的問題，來創新與優化銷售渠道。醫藥企業銷售渠道的創新與優化目的在于提高醫藥企業在市場的占有率，促進國內醫藥企業的發展。因此，研究醫藥企業銷售渠道的創新與優化有重要的意義。
二、醫藥企業銷售渠道發展歷程
第一階段：體制階段
在這個階段，中國處于計劃經濟時期，中國醫藥企業按國家計劃生產藥品，再由各層級藥站統一銷售，處理好和藥站的關系就等于在醫藥界站穩腳腳跟。在這個階段，以公關為核心策略的商業體系逐步建立，各醫藥企業與各級藥站建立起了包括商業行為在內的各種關系，也由此獲得了相對穩定的銷售訂單。
第二階段：弱渠道競爭階段
在這個階段，我國進入了計劃經濟向市場經濟過度階段，中國藥站體系逐步解體，政府也擴大了醫藥企業經營自，各級醫藥公司相應成立，以商業運作為主要模式的渠道競爭狀況開始出現。隨著各醫藥企業產品的高度同質，想要在激烈的競爭環境中脫穎而出，新產品的研發開展變得尤為重要。
第三階段：渠道競爭階段
在這個階段，市場經濟蓬勃發展，醫藥市場新特藥的到達鼎盛時期，加之 2000年后，我國藥品批發市場全面放開，國外醫藥企業不斷入住國內，單單的新特藥已不能支持一個企業長久走下去，銷售的整體戰略策略成為制勝的首席法寶。
三、我國醫藥企業分銷渠道的主要模式
一般來說，醫藥企業會根據藥品的特性可以將藥品分銷渠道模式劃分為：RX藥品的渠道模式和非處方藥（OTC）渠道模式。
四、醫藥企業銷售渠道優化與創新對策
（一）加強管理，落實醫藥流通企業規劃。
醫藥流通企業，特別是較小規模的企業應與大企業合作或符合目前國家政策的引導意圖。與強者合作可以提高中小企業議價能力，直接抵消大企業帶來的競爭壓力，同時贏得時間制定自身核心發展目標，構建核心競爭力，以迎接法制保障下充分市場競爭時代的到來。
另外，醫藥流通企業一定要根據市場情況審時度勢，尋找機遇，揚長避短。其中的重點是特色定位，專業推廣，物流服務。未來的競爭比的就是特色和專業程度，如果在競爭中完全沒有自身特色，企業很難生存發展。相信國家會從行業規范的治理角度，強化政府執法水平和執法力度，還醫藥流通企業的本質，讓市場之手去引領行業的并購、整合、發展。
（二）渠道瘦身，建立扁平化結構。
渠道扁平化是以企業的利潤最大化為目標，依據企業自身的條件，利用現代化的管理方法與高科技技術，最大限度地使生產者直接把商品出售（傳遞）給最終消費者以減少銷售層級的分銷渠道。
扁平化出自于彼得圣吉（Peter M.Senge）的第五項修煉。值得是提高組織效率就要是組織結構的模式盡量扁平，所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環節，由此來實現成本優勢，還可以減少中間環節過多導致的信息失真。對醫藥企業而言，扁平化的建立可以幫助制藥企業全面地控制市場和開發市場，而對渠道商而言，扁平化要求其向物流和增值服務戰略轉移，以迎接藥品直銷和電子商務的挑戰。
渠道扁平化作為一種新的銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，為企業提供了一個更大的利潤空間。？但是，扁平化并非只是簡單地減少了哪一個銷售環節，而是要在原供應鏈的基礎上進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，提高渠道運作效率，在廠商、用戶之間構筑一個完整、高效的網絡體系，使消費者可以通過這個網絡與廠家、商家進行信息的交流與互動。
（三）掌握主動權，加強渠道控制力。
從企業之間溝通上來講，很多大制藥企業的成功的一個經驗就是定期拜訪中間商，不僅加深了私人感情、中間商與制藥企業的感情，也使中間商對制藥企業的政策更為理解，減少對一些問題的分歧，準確的了解市場信息，給予中間商業務指導，增大中間商進入其他制藥企業銷售渠道的壁壘。從利潤上來講，利潤取決于銷量和差價，并且與這兩項正相關。制藥企業應想辦法擴大其銷量。一是制藥企業幫助其分銷產品，如制藥企業可以幫助其發展下游客戶，另一就是動員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制藥企業可以幫助其制定分銷方案等等。從庫存上來講，一個中間商一般經營很多品牌的產品，其把資金投入某制藥企業產品的水平，反映了其對該制藥企業的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個重要指標就是庫存的大小，增大其庫存，就會促使其把更多的資源投入本制藥企業的產品，而這樣做的結果一方面促使其擴大銷售量，另一方面增大其退出該營銷渠道或加入競爭廠商的營銷渠道的壁壘。對庫存的適當控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。
結語
銷售渠道是企業的最重要的核心力量之一，一個成功的科學的銷售渠道能夠更快、更有效地推動商品進入目標市場，為生產商及中間商帶來極大的收益，實現成本的節約和利潤的增加。當然銷售渠道的形式會隨著市場的變化而發生變化，如何選擇合理的渠道模式并能占據主動權是醫藥企業的共同目標，也是一個值得研究的課題。總之，必須有創新性、多樣性的手段才能在激烈的競爭中取勝。
參考文獻：
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對于醫藥保健品的經營思考，筆者認為目前保健品的銷售概念仍然沿用傳統的醫藥保健概念，銷售時對于健康的理念闡述也貫通對人體醫療的闡述，因此，保健品靠攏醫藥產品銷售，成為目前突破的又一個戰場。而醫藥產品第三終端的不斷開發與完善，更加推動對第三終端的進步，我們原來熟悉的農村市場，社區保健、診療市場等都對第三終端的提供有力支持。而國家對于社區與農村醫療保健的大力推廣與投入，適應了這個需求。以上為了便于認識醫藥第三終端的意義，對醫藥第三終端有一個簡單的了解，作一些背景分析。那么保健品如何應用第三終端？為什么要與第三終端結合？如何走出保健品目前存在的大量困惑？引出我們對未來健康產品的走勢分析。
保健產品的經營困惑成為結構性矛盾
我們對于保健產品的估量是從社會現象開始考慮的，比如老齡化社會的到來，大量針對老年人的產品便應用而生，許多產品同質化，導致產品本身擁有的社會信譽下降，并產生競爭性的墮落，成為憂患。我們對保健品的批判依然停留在競爭的惡性、宣傳的夸大及使用營銷戰術的欺騙性，很少有人對社會醫藥資源分配存在的不公平提出疑義，而社會醫藥資源分配不公平就直接影響到保健品的健康發展。本來我們國家對于身體健康的關注遠遠高于國外，“食療”自古就有，但隨著社會的不斷演變，保健品在社會存在的形式發生變化，有保健轉化為藥品性質的推廣，便形成一種奇怪的邏輯，保健藥品應用而生，隨著國家對健康品的規范，食品與藥品的區別仍然在許多老百姓當中混淆不清，就使得在銷售保健食品的同時必然攙雜醫藥說法，并存在于市場中，雖然這幾年加大對兩者的區別，效果依然不那么明顯。為什么不明顯？筆者以為，我們國家的許多醫藥資源被控制在集中的大醫院，看病難成為社會問題，由于資源對社區、鄉鎮分配的不足，導致老百姓對于保健與治療的概念模糊不清，只要營銷人員稍加勸說，效果比醫生好的多，因為醫院貴看不起看不方便，而大量保健品所產生的作用源頭就來自醫藥資源分配不勻所致，所以多年來保健品銷售存在的產品同質化、模式簡單化 、成本擴大化、信譽降落化、社會公開化等問題，歸結在政府對資源的分配不合理造成的，無論你怎么勸說，怎么引導消費，整體結構矛盾如果沒有發生轉變，保健品當作藥品存在的現象將依然存在。
第三終端的優勢將逐步體現 回歸社區醫療與保健成為趨勢
第三終端的開發是保健品回歸銷售的一個重要戰場，第三終端無論在數量與規模上將大大超過現有的壟斷醫藥市場，企業在開發第三終端前提下，需要對第三終端的保健走勢有明確的判斷。社區與農村鄉鎮保健資源歷來是分散的，隨著國民對于健康追求的日益增長，第三終端存在的意義被突現，而且越來越重要，消費者對于健康的就近原則與減少開支成為選擇社區等第三終端的最新動態，尤其是健康教育部分，已經明顯的加快步伐在推動健康產業的整體進程，因此，第三終端的合理開發與投入，是目前切入保健品市場的最好時機。
第三終端目前的優勢表現在終端基本量在迅速擴大，產品面對消費者的機會大大增加，社會承認的信譽價值也在不斷提高，管理簡單，資金回籠快，受政府支持，形象好，可以做長線，競爭壓力相對較輕，避免與專賣店、會議銷售、直銷市場相沖突，隨著保健市場的資源競爭壓力越來越大，優勢產品壟斷市場也日益明顯，成本提高也越來月明顯，由此產生的保健品銷售規范行為也十分頭痛，因此，可以在做相關突圍的基礎上，展開對保健品市場的突圍研究，而第三終端的迅猛發展，必然成為替代保健市場的有效陣地。
保健產品的最終落腳點是如何引導健康與保健
我們對第三終端的看好，并不是第三終端能夠完成所有的模式轉換，在剛剛興起的這個領域也并不是一個處女地，第三終端在形勢的轉變下，醫藥保健位置的前移，導致第三終端的機會便突現出來了，那么機會來臨，保健品如何落腳成為首要考慮的問題。
落腳一：健康品的產品導向問題
什么樣的產品在第三終端能夠快速啟動是一個問題，根據對第三終端的消費行為與對象研究，第三終端的消費價格不高，對產品要求關注的是產品本身的實用性，目前市場上有幾類產品符合第三終端的銷售，一類是中藥保健產品，二類是動物保健產品，三類是海洋保健產品，四類是基因保健產品，五類是營養保健產品，六類是傳統保健產品等。
落腳二：宣傳與教育推廣問題
保健產品的最終落腳點是如何引導健康與保健，如果企業做不到這一點，任何產品的銷售將是蒼白無力的，從戰略的角度看，企業的發展立足在如何引導健康與保健上，無論采用什么樣的戰術在進行市場運作，宣傳與推廣上要注重對消費行為的引導設計，消費行為的引導關鍵看企業的誠信與品牌的發展問題，所有行為的標準化作業是規劃行為的有效戰術，因此，需要在宣傳與推廣上落腳在對銷售的消費行為引導，我們理解這個消費時代是教育消費時代、服務消費時代與意思形態消費時代，在保健的宣傳上更加注重個性化的推廣，量身定做將是未來保健品銷售的最大利器。
落腳三：企業利潤分配問題
企業運轉是靠分配機制來支撐的，分配的好壞直接影響到企業生存與發展，制定一套好的分配方案決定了企業的走向，保健品的銷售更加明顯，由于競爭與資源靠人為的因素越來越重要，對于機制的作用將非常明顯，因此，在做一個產品銷售的前提是制訂好一套合理的分配機制，在激發潛能上也注重人的個性化設計，開發上講究應人而動的目標，只要利潤發分配能夠符合企業最終的發展，在參考直銷企業分配的同時，可以加大對產出的保障系統建設。
落腳四：組織構架與管理問題
第三終端的管理核心在如何健全組織構架，作為基層前線，第三終端的管理非常重要，直接關系到終端的開發與發展，也直接作用在銷售上，因此在組織構架上，要重點描述第三終端的位置、職能、管理辦法、獎懲明細、發展方向等，而不可以沿用傳統的人力資源管理辦法，要應地應時應人而設定，這個組織構架的完成，將促進第三終端的快速、有效完成使命，作為企業獨立的管理版本，將非常有意義。
落腳五：操作模式與營銷思路問題
通過我們對現有醫藥流通的變革中發現，消費的最終需求是要解決他本身的問題，而非一定的價格因素，對于醫藥產品的特殊性，消費者在選擇上還是有些迷茫的，在經過炒作后的醫藥產品附加值遠沒有當作產品進行銷售，所以在競爭上出現的是一種局面，就是價格問題，因為藥店所能夠分割的也只有這樣一項功能了，這就為醫藥企業與直接面對的醫療機構產生矛盾，也從這一現象可以看出，醫藥的同源性問題變得非常突出，因此就要對目前所出現的問題進行探悉。
藥店大風大雨后的困惑
平價如果是一種趨勢的話，那么作為經營藥品零售企業來講，就必須要對此作好充分的準備，僅靠一時的降價是無法彌補醫藥競爭中出現的直面撕殺的問題，反而讓消費者感覺是在買一種由頭，也是非常不利于零售企業的發展。現在的經營格局是平價遭遇醫療機構的封殺、同行的詆毀，甚至醫藥企業的不愿意合作，我們最近在上海了解到，上海開出的一家平價藥房已經開不下去了，原因是受到廠家不愿意供貨的場面，追其原因是醫藥批發企業的集體聯合抵制，關鍵就是價格的利益問題，所以藥店零售要從長遠的角度出發，在降價的同時，要關注整體行業的時候，可以做出聯合平價的做法，同時尋求廠商的進一步合作，尋找合作機制，擺脫中間環節的控制，當然也可以尋求上級主管的支持。
目前平價零售藥店的困惑在于平價后怎么發展的問題，怎樣在兩年后面對外企同時出現競爭的局面，不僅僅是國內競爭的問題了，在參與競爭的過程中，如何繼續推動零售發展變化，任務非常緊迫，一方面要在實施中規范競爭的要求，同時要迅速找尋突破口，在遭受多家平價競爭的時候如何面對，就象現在，平價風波剛剛過去，零售是否又會轉入淡季銷售，靠藥價競爭是否是唯一的出路？現在看來不僅僅如此了，消費者并不是需要把藥品當作經常使用的快速消費品，醫療與預防的話題仍然需要審視我們的國有現狀，作為我們國家一直以來對于醫療的投入與教育是主導的，預防是非主導，這樣老百姓的觀念在短時間可能仍然停留在醫療上，藥品零售在現階段要注重對于醫療方式上的探索，同時加大對附加醫療的展開，許多地方已經開始研究預防醫療的開展，在零售上繼續擴大占有率。
醫院穩中阻擊流通銷售
醫院在醫藥銷售中現在一直處于被動階段，醫院本身的體制轉換還沒有適應過來，這邊的平價吆喝越來越厲害，一直靠藥品銷售作為經營支出的醫院能否在盡快的時間里有所動作，保持醫院在正常的經營條件下，能夠與市場同步經營，所以醫院也在集中力量應對醫院處方外流的局面，阻擊藥品外流是醫院的首要目標，當然這樣的局面是誰也不愿意看到的，但在競爭的角度看，這是現階段的必然結果，市場化程度越高，藥品的競爭將更加激烈。
隨著醫療保險品種在藥店的不斷拓展，藥品零售競爭也是在不斷出現新的動向，一方面將加強對于微機化處方的運作與管理，防止處方外流，但這樣做容易引起消費者的懷疑與不滿，消費者會認為是一種權利的暗中操作，沒有做到透明化處理，傷害到許多經常到醫院檢查購藥的消費者，也不是長久之計，但這樣也是一種醫院的必須做法。在防止處方外流的同時，醫院也將積極拓展與宣傳相結合，經常義診參加社區活動，積極溝通消費者參加醫療活動，同時也在采取進一步的調價活動，包括特價活動，使醫療與藥品銷售的便捷與服務有機結合在一起，不斷加快對醫療與藥品經營的合理捆綁運作，把在平價藥店的藥品流失現象堵在最小程度。醫院在穩定藥品銷售外流的同時也開始人性化運作，透明化機制的建立，將改善消費者心中醫藥回扣產生藥價虛高的理解，同時建立長效的經營目標制，聯動互相關聯的醫療機構，突破價格的最終因素將決定是否符合消費者的需求。
醫藥分離又出現合并現象
最近又有消息傳出，在不違反國家有關醫療經營許可的范圍內，在符合社會發展的同時，能夠更多實惠于老百姓，同意有條件的藥品零售企業可以開設門診業務，這無疑又是一場異常的變革，讓我們看到醫療經營的全方位改變已經出現新的動向，醫藥分離的口號剛剛提出，在實施還未展開的同時，藥品零售又可以開設門診，是否有根本的矛盾？對于消費者來說，這是一件非常的好事，能夠在醫院外面解決一些常規問題，可以說是非常受歡迎的，主管部門也是本著如何有效體現醫療與醫藥為人民服務的思想，加快運作整體行業的重新布局，將大大提升我們國家醫療體系應對即將到來的全面競爭。
其實醫藥分或合的最終結果是如何提升對社會的服務，零售藥店開設門診，方便于消費者，使醫藥零售處于同等的競爭局面，加快建設多元化戰略的市場競爭布局，醫藥分離與合并的條件是只能在有限的條件下才能展開，OTC銷售的關鍵也是在于不斷提升的外在服務質量, 因為降價始終是有一定的限度的, 如果為了繼續占有市場而開展無成本經營, 這樣也會傷害到藥品生產企業, 對整體的發展也是非常不利的。 現在平價藥店已經出現這樣的局面,靠幾樣低價藥品的低于成本價銷售,在招攬生意,這樣并不是長久之計,可能是一種促銷的手段,但容易產生整體性的不利影響,難免在行業的競爭中出現混亂的局面。
終端銷售趨勢不穩
無論是在平價藥店還是醫院處方,終端銷售的不穩定狀態,始終是讓人不放心的,如何讓藥品的零售處于穩定狀態,是醫藥經營企業的發展方向,現在看來,好象已經形成這樣一種局面,每到節日的促銷是銷售的,折價與促銷的方式層出不窮,消費者也習慣于在這樣的時候,集中采購,要不就選擇在零售藥店開張之機,因此藥品零售非常不穩,導致對于零售藥品無法實施正常的檢測,這樣也無法在經營的過程中有效保證藥品最佳的有效期。
2007年即將過去，現在又是制定08年企業營銷規劃的關鍵時期，由于醫藥營銷環境的變化和企業競爭能力的脆弱，08年的營銷規劃非比尋常，08年的營銷規劃不僅僅是醫藥企業產品的銷售計劃，而是如何制定一個“結果可控”的營銷規劃，這是關乎企業生死存亡的頭等大事！如果結果不可控，不僅僅是影響企業的效益，有可能就會讓企業從此永遠失去競爭能力，永遠不再有制定營銷規劃的機會，因為07年已經有近千家醫藥企業倒閉了，這些企業已經永遠沒機會制定08年的營銷規劃了，而是在制定企業的破產計劃。
2007年是醫藥企業不平靜的一年，醫藥企業經歷了產品降價、招標掛網、打擊商業賄賂、兩票制、一藥多名、一品、醫院托管、社區招標、新農合、全民醫保、原材料漲價等等眾多醫藥政策的洗禮，一路跌跌撞撞走了過來。
能夠走出07年的醫藥企業，至少有三點標志：
一是還活著、有機會！在新的形勢下，醫藥企業不分大小，“站著的才是企業”，倒下的就什么都不是了，只要站著就有機會發展。新形勢下醫藥企業的第一目標是生存。
二是有資源、謀發展！能活過來的企業一定有自己的相關資源，有核心的銷量產品、有固有的商業客戶、終端客戶、有固定的消費者、有自己的員工、特有的營銷模式，這些資源都是謀求發展的基礎和條件。
三是話語權、競爭力！不論聲音大小，只要在吶喊，就有人能聽到，這是一個是否有話語權的時代。新形勢下競爭的本質不是比拼企業綜合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比對手晚倒下，就是勝利者，就有生存發展機會。
新形勢下如何制定結果可控的營銷規劃，至少從以下幾個方面考慮：
一、 新形勢下制定08年醫藥營銷規劃需要回答的三個問題
第一個問題：為什么（Why）：企業的07年績效為什么會適是當前的這個樣子？
07年已經接近尾聲，好多醫藥企業掌聲還未想起，大幕已經落下！數據就是現實，客觀、公正、翔實地分析數據背后的原因，找出數據背后的企業營銷行為路徑，鎖定問題的所在，是制定08年營銷規劃的基礎。
第二個問題：去哪里（Where）：如果當前一切保持不變，醫藥企業會發展成什么樣？
醫藥企業的變量分為內部變量和外部變量，內部變量指的是：企業文化、營銷體系、營銷模式、分配機制、組織形式、團隊建設、藥品結構、管理制度等；外部變量指的是：醫藥環境、競爭對手、商業客戶、終端客戶、商業政策、廣告宣傳、終端促銷、學術推廣等等。這些變量如果08 年不變化，企業的發展路徑要去哪里！
第三個問題：怎么辦（How）：如何才能夠制定一個強有力的營銷規劃，幫助企業提高未來績效？
制定營銷規劃要有針對性，哪些變量在07年的績效中起主導正向作用，哪些變量起主導負向作用，如何消除起消極因素的變量，進一步激活積極因素，改變07年的行為路徑，這樣才有可能提高08年的績效，完成08年的戰略構想。
二、 新形勢下制定醫藥營銷規劃的含義與原則
1、新形勢下醫藥營銷規劃的含義：
營銷規劃是一個邏輯序列，是為確立醫藥企業營銷目標和形成達到目標的計劃而進行的一系列活動，是為了改變原有行為路徑所采取的一系列措施和手段。
營銷規劃不同于企業戰略，更不同于營銷方案，企業戰略是一致性的市場營銷方向，營銷方案是一系列的動作構成。
營銷規劃承上啟下，將戰略規劃具象化、可視化，找出問題所在和發力點，在市場突破口實行“牛刀殺雞”的相對市場絕對優勢資源配置！營銷規劃又是產品營銷方案的依據，營銷方案依從營銷規劃進行動作分解和展開。
2、新形勢下制定醫藥營銷規劃的原則
第一：從問題開始
新形勢下的營銷規劃不是從08年的目標開始，而是從07年的問題開始！
做好07年的營銷盤點，找出問題所在，是08年營銷規劃的前提條件。如果不能很好的盤點07年，那么07年的問題仍然會帶到08年，問題不會隨著自然年的終結而自動消失！
確定當前績效目標以及預期的未來績效目標的時間路徑，08的績效目標是07年當前績效指標的延續，不能只考慮08的新的營銷目標如何實現，而將07年的問題束之高閣，化了句號。
探尋并定量2007年資源與績效之間的直接的因果關系，對07年資源的流動變化速度進行量化。進一步探尋影響資源流速的因素：企業決策、外部因素以及現有資源情況。 根據已經辨明和量化的從屬、依附關系，融入潛在資源因素、資源發展狀態、無形因素以及競爭對手因素，為企業建立核心營銷規劃。
第二：集結正確的成員
整合人力資源系統和醫藥商業客戶系統至營銷規劃之中。
在新的醫藥形勢下，不能夠得到內外環境認可的營銷規劃是純粹的審美觀點！只有共識，才有共振，產生共振，才能共鳴，最終達到共贏！
共振是物理學的一個重要概念，是指兩個振動頻率相同或相近的物體，其中一個發生振動時，會引起另一個物體振動；醫藥企業、組織和個人的成功同樣來源于醫藥企業、組織和個人與醫藥商業、患者發生的共振效應。當醫藥企業、組織或個人與周圍的醫藥商業、患者發生共振時，企業、組織或個人內部的潛能就會被極大的激發出來，同時強烈的吸收醫藥商業環境中的能量產生巨大的放大、增值效應。
第三：建立營銷規劃執行監督系統
許多醫藥企業到了最后還是無法執行制定的營銷規劃，有1／4以上的受調研的醫藥企業表示他們的公司曾有計劃，但欠缺執行路徑。有45％指出，規劃程序并未能夠追蹤營銷規劃的執行。所有這一切都顯示，建立一個測量及監督進度的系統，可以大幅增強規劃程序的影響力。追蹤規劃最后應用在日常表現的管理系統有多種形式，應該分配各計劃的責任，并且促使進度更透明化。一個有效的系統可讓管理階層介入進行修正、改變方向或甚至放棄表現無法符合預算的規劃
3、新形勢下醫藥營銷規劃的特點
第一：年度營銷規劃的制定要重事實依據，科學嚴謹，對企業當前績效產生的原因進行了深入的分析，為提升企業未來績效提供信心。了解影響當前績效的關鍵要素，才能防患于未然。
第二：要充分汲取企業的歷史經驗，清楚地知道哪些管理決策、管理行動能夠產生最佳的管控效果，能夠為未來的管理實踐提供清晰的、具體的行為指導方案。
第三：較好地解決團隊成員之間的不同意見， 沒有參與就沒有承諾。要使每一位成員（既包括管理者，也包括一般員工），要讓他們知道他們是團隊中的一份子，每個環節的行動都會對結果和績效產生直接的影響。因為只有目標一致才能齊心協力！
第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一個實用的營銷規劃沒有一個系統的分析工具是不行，如何用好這些分析工具，了解工具背后涵義和工具要解決的主要問題， 對營銷規劃起到了至關重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士頓矩陣、競爭策略模型、德爾菲法則、數據分析模型、苷特圖、定性認知圖、勝任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一講解）
三、 2008年醫藥營銷規劃的制定與實施
1、制定醫藥營銷規劃的關鍵點
第一步：目標的設定；
制定醫藥營銷規劃的目標分為定量目標和定性目標，定量目標又分為：財務目標（藥品銷售金額、銷售量、利潤）和市場營銷目標（市場占有率、藥品銷售覆蓋率、知曉率、新增醫藥商業客戶數量、客戶流失率、銷售代表人均產出、商業客戶平均交易水平等）；定性的目標為：醫藥企業以及產品在未來市場的市場地位、藥品銷售網絡建設、醫藥銷售人員培養、藥品的研發、藥品的產品組合等。醫藥營銷規劃指標不僅僅是藥品的銷售目標，只有統籌兼顧所有的目標，才能夠在實施中兼顧過程與結果的協調統一。
第二步：市場形勢分析
市場形勢分析通常我們會用到PEST分析法，具體方法如下：
Politics：指的是對當前醫藥政策、法律法規的分析，如：招標掛網、兩票制、一品、差比價原則、城鎮和農村醫療體制改革、零售藥店的管理、商業GSP、對銷售活動的限制等等。看看這些要素對醫藥企業究竟帶來什么影響。
Economics：指的是對當前醫藥經濟形勢和各種醫藥經濟指數的關注和分析，如07年上游原材料上漲、物價上調、購買力變化、通貨膨脹、對醫療的支出、不同地區的差異對醫藥企業所帶來的沖擊。
Social factors：指的是對人口變化、消費習慣、生活習慣、對健康/疾病的態度、治療習慣和變化等社會因素的分析與研究。中國的區域市場太大，得區域者未必能得天下，一個成功的區域模式往往具有不可復制性，主要由于社會要素對醫藥經濟和患者消費觀念所帶的變化。
Technology：指的是醫學發展、藥物發展、技術改進、治療方式改進對醫藥行業所帶來的變化，如：從治療胃潰瘍的H2受體阻滯劑到PPI質子泵制劑，產品科技日新月異，讓產品不斷升級換代，而營銷的模式和手法也要不斷創新。
第三步：企業戰略規劃：
年度營銷規劃一定要在醫藥企業戰略規劃的框架下而制定，翔實地了解企業發展戰略：如近兩三年內公司的發展目標、主打產品的營銷目標、目標客戶群、產品組合、產品調配、產品開發、市場拓展計劃。年度營銷規劃一定是企業戰略規劃的年度分解，一定不要背離企業戰略規劃，否則就是南轅北轍了。
第四步：資源分配與管控：
資源都是有限的，如何發揮資源最大化？要將企業有限的資源進行合理的分配，企業一定要將目前企業全品種進行分類和組合，通過波士頓矩陣法，對企業現有產品的銷售年均增長率和相對競爭對手在品類市場的市場份額進行測算，將企業產品的進行分類為：現金流產品、明星產品、問題產品、賴狗產品。舉例說明現金流產品的資源分配：現金流的產品是企業的生命線，對于企業有著舉足輕重的影響，如何穩定提升現金流產品的銷售增長，如何提升現金流產品競爭力、擴大市場份額？投入多大的資金支持，市場費用（包含對品牌建設、促銷活動、學術推廣、專家維護、廣告宣傳、公關活動），銷售費用（渠道返利、價格折讓、階段性渠道促銷、商業答謝會、商業分銷會）團隊建設費用等投入，資源分配的原則就是：一定要檢視企業歷年的銷售模式和銷售發力點，將資源一定要集中使用，集中重點區域、集中有效營銷手段、集中資金投入。
2、醫藥營銷規劃的基本文本結構
內容 內容說明
規劃摘要 對本規劃書最主要的結論、工作方法、手段、措施做簡要、明確的說明。以便決策人能夠快速閱讀，并迅速作出判斷。
產品分析 分析產品所具備的自然屬性，所在的治療學中的地位，所具備的專業特點和主要使用特性，確定該產品所屬的類別和位置。
市場分析 確定該產品所在類別及其分支的市場價值和趨勢分析，從而獲得該產品的內外環境、市場總量、市場容量、市場目標。
環境分析 分析內外環境及其各要素的產生原因，政策、競爭、資源、內部管理、工作方式、績效管理、績效輔導等對產品銷售的影響。
營銷分析 分析該產品在這一市場上存在的機會、威脅、優勢、劣勢，并指出怎樣充分利作這些機會和優勢，轉化威脅和劣勢，同時，指出產品可能存在的潛在問題及其解決途徑。
明確目標 研究銷售、市場份額、利潤、人力資源、資金流動等領域所完成的目標。目標不僅僅是銷量目標，還有營銷目標、團隊目標、網絡建設等。
營銷盤點 盤點內外營銷資源，銷量產生的區域、品類、經銷商、終端商、資金、團隊、管理，哪些資源對產品銷量的效力及影響有直接效果，有哪些資源需要激活。
營銷戰略 主要的工作出發點、資源支持、系統配合，提供實現整個計劃的指導思想。根據品牌的地位，采取防御、挑戰、跟進、補缺等相關策略。
行動方案 采取行動的方法、步驟、工作安排、行動綱領、財政預算等，回答5個W。行動要求分解動作、制定標準、達成結果標準。
風險規避 對整個行動計劃中所可能的支出和收入做充分的估計，從而形成一個財務計劃，并做風險評估、風險規避、應急措施等！
管理控制 指出監控計劃，反饋信息路徑、不斷修正原則、行動獎罰原則。
2、醫藥營銷規劃的有效實施
什么才是有效實施？真正到位的有效實施就是將營銷規劃變成有效行動，把有效行動變成可控結果！
提升有效實施，必須從執行準度、執行精度、執行速度三方面入手：
執行準度就是要在決策上力求最大限度符合患者和客戶需求；
執行精度就是要在工作上力求更好、恰好、剛好；
執行速度就是要在行動上力求更快、更準、更高！
醫藥企業的上下級充分理解并支持營銷規劃方案，是營銷規劃成敗的關鍵。
首先，年度營銷規劃一定要向上說服
年度營銷規劃是全員參與的過程，是一個自下而上和自上而下的過程。年度營銷規劃一定與直屬上級共同協商，在充分分析歷史銷售數據和公司資源投入的前提下，將主要目標再細分為可以執行的次要目標，以便更容易達成，并可預測、可控制，確認彼此對目標的理解。明確上司對年度規劃的目的及你的營銷規劃對于上司的意義。制定確實可行營銷規劃方案，與上司進行反復溝通，一定要得到上司的批準和支持。雙方達成共識之后，用書面方式進行協定，作為承諾。
其次，年度營銷規劃的制定一定要向下動員
依照所處環境資源、區域銷售量、工作的難度、經驗和個人能力，與下屬共同探討公司今年的醫藥營銷規劃，反復溝通目標在各區域分解，制定可實現有挑戰的營銷目標。明確下屬的利益和必須承擔的責任，身為年度營銷規劃的參與者你必須和每個下屬個別會談，讓其參與討論目標的設定，并共同分解營銷規劃方案和完成營銷規劃的關鍵點，并有責任促其達成。征求下屬的意見，如果當下屬提出足夠的理由，要求調整當前目標，則必須認真地加以考慮，必要時可與更高管理層商量。調動下屬團隊的凝聚力、向心力、戰斗力，才能將營銷規劃付至于行動之中！
上級領導、年度營銷規劃參與者、下屬三方達成共識之后，最后用書面化文件進行約定。
四、 新形勢下醫藥營銷規劃的注意事項：
1、文化沖突
營銷規劃要建立在企業文化的基礎之上。企業文化決定工作習慣，團隊習慣決定工作方式，某一營銷模式需要特定的文化風格。企業的營銷文化是常年積累的結果，而營銷規劃是每年的規劃，不能因為營銷規劃而改變企業一直形成的文化。只有建立在企業文化基礎上的營銷規劃，才能得到有效的實施，否則就是空中樓閣。
2、唯數據論
數據分析是做營銷規劃的基礎和依據，但不能以數據分析的結果作為營銷規劃的唯一依據，要有針對性的分析數據，并分析數據背后的原因。眼見不一定為實，要進行市場調研，深入到事實的背后，深訪是什么？為什么？，任何結果的產生都是有條件的，那些有效工作的條件是什么！醫藥商不能有效的分銷我們的產品，不一定是分銷政策不好，很可能是我們的醫藥代表對客戶的拜訪頻次不夠，如果是這樣，那就加大對銷售代表的拜訪考核。
3、體系保障
新的醫藥形勢下，體系營銷的時代已經來臨！建立健全營銷體系，是企業競爭力的體現，是保證營銷規劃有效實施的基礎。醫藥企業的競爭已經從產品銷售競爭上升到企業體系之間的競爭。不能高估銷售代表的能力，不能要求銷售代表是全才。建立健全醫藥企業的組織結構，才能保證營銷規劃的有效實施。 市場部、銷售部、商務部、財務部、人事部是一線銷售團隊的有效保證，及時解決銷售實際問題。
4、有效行動
醫藥企業的營銷只為了向客戶傳達一點點有效信息！
沒有有效行動支持的營銷規劃，就是廢紙！
什么是有效工作？有效工作就是選擇了正確的事（高層），并努力將事做正確（執行層），全體員工正確的做事了（作業層）！
要做什么事?誰在做？什么時候做？在哪做？怎么做？做多少？結果如何？如何保證做對？只有這些問題都明確了，營銷規劃才能顯現他的效力！
5、全員營銷
醫藥企業以營銷為核心，但不是以營銷部門為核心。
所以，我們也需要在擴張的過程中，或者在日常工作管理監控的過程中，高度關注單店銷售情況及有效控制。否則規模擴張的最終情況會是虧損或微損，即使一開始出現高度盈利或微利，如果管理監控不到位，最終也會虧損的。
這就需要執行層、管理層、決策層三方面的協作。下面，我們例舉幾種方法，來深刻闡述成本最小化、利潤擴大化及高效率的重要意義。
徹盤深詢：解問題店、樹萬元店、挖潛力店；
徹盤深詢，針對企業規模擴張過程中的需要，針對各類型的派駐店，以“店情關系”、“歷史銷量”、“陳列位面”、“POP輔面”、“業代常規工作狀態”五大項目，對公司各級辦事處、各級市場所有藥商超終端店進行更進一步的徹底盤查、深邃解剖。樹立“決勝終端”的工作目標和事業信心，深層挖掘終端店以往的建設、維護情況，以便進一步的針對終端店現存問題，更大力度的對癥下藥、革故鼎新。
解“問題店”，首先企業應該先樹立存在問題的終端店，在業績顯示中，哪些店的銷售、宣傳價值沒有達到預期效果，對于這一類“問題店”，需要徹盤深詢、潛心尋找原因，促使“問題店”的問題水落石出，根據問題解決“問題店”：是工作思路導致的問題，還是工作方式導致的問題，要糾正以往的經營思路，加大跑店、巡店、促銷和客情力度，保持確實的工作效率。促使背負問題的“問題店”在宣傳及銷售量上，真正達標。 樹“萬元店”，針對同一時期的歷史銷售量最高點或者競爭對手的最高銷量，來確定每一終端店的銷售目標，特別針對歷史上出現過萬元以上銷售額的終端店，現今銷售量下滑的店要整頓、銷售量難抬頭的店要更上一層樓。
挖“潛力店”，規模擴張的同時，企業應該不松懈對已經進入的店的維護及增長，所以另外一個更重要的內容是“潛力店”。我們要確定若干個銷售潛力巨大的終端店，從客情、促銷、陳列、維護等角度深挖潛力，通過努力的工作、正確的工作方法，逐級營造新的“萬元店”。
一蹲，在成本減縮過程中，采取“人員蹲坑制”。安排專員（業務代表或業務主任）對現有的專職促銷員采取“四個一；五項全”的跟班蹲坑觀察制度，即：每個轉員/至少對每一個促銷員捉對跟班觀察一次/捉對跟班觀察時要蹲足一個時間段；并形成現場促銷語言速記及跟班報告，對于速記及跟班報告內容，要求達到五項全標準：顧客咨詢時間項目全、促銷員第一語言內容全、顧客第一反應描述全、促銷員推銷理由（論點）全、說服顧客要點全。
二思，以此報告，通過多人次的對一個促銷員進行觀察，可以掌握該店的有效客流時間分布情況、總結促銷員第一有效推銷語、掌握產品黃金賣點、總結促銷員無效（負面）推銷論調、有效評估各終端店潛力等，同時以實踐的角度歸納出“有效”“無效”的促銷方法。
三總結，以此可以撇棄以往傳統的、主觀的促銷經驗，以科學有效的觀察手段，對高效促銷、低效促銷、無效促銷這三種促銷情況，進行集中性、高度化的總結報告，以便企業在今后的工作中，有的放矢、行之有效的培訓促銷員的工作技能。
四傳，對于業代及業務主任而言，跟班蹲坑總結制，不但能身臨其境的體會到科學工作、有效營銷的方式方法，而且可以增加對終端店的客觀認知，不但可以增進與促銷員之間的崗位理解及情感，而且可以更具意義的增加店情、客情關系，有利于今后的各項業務工作的有效開展。是一邊工作、一邊學習、一邊獲效的好工作方法。
五教，以“捉對跟班制”，培養業代打硬仗、吃勞苦、腳踏實地的工作精神；以總結而出的經驗培訓促銷員更好的推銷產品，形成促銷員培訓的實戰教材。
六訓兵，從總結到培訓，目的是為了能夠更高效的做好促銷培訓工作、促銷工作，擴大終端店銷售量，在渠道中做到更好、更大、更有效，從而也締造出一支強硬的促銷隊伍。
七營造，以此為契機，全面發動客情、員情大行動，由企業內部到市場外部，全面營造新終端決勝市場新紀元。
以上內容，我們闡述了中小型醫藥保健企業在攔截營銷模式的營運過程中，如何提高銷售平臺的效率、減少成本損耗。在下一個章節《導購闖白，1 ×10規模盈利法》中，我們會繼續闡述規模擴充之后的利潤方法及原理。
中小型醫藥保健企業營銷模式系列談九 《駐店促銷，虧損為哪般？》
中小型醫藥保健企業營銷模式系列談十 《派員駐店，紅燈停、綠燈行》
中小型醫藥保健企業營銷模式系列談十一 《百員千店，10×10規模致勝法》
中小型醫藥保健企業營銷模式系列談十二 《刮骨療毒，10－1 成本縮減法》
“如果你們有問題，一定是自己的問題！”廠商對用戶說。
這句話現在成了國內ERP（企業資源規劃）失敗案例的經典對白。
“我們發現，ERP失敗通常緣自于參與各方固執地從自身利益看問題。”江蘇恒瑞醫藥股份有限公司（以下簡稱“恒瑞”）CIO王衛列說，善于把握主流需求，并尊重合作伙伴是雙贏的基礎。
“廠商既要尊重產品、市場、商業運營的客觀規律，也要緊抓信息化之于用戶的核心價值，比如如何獲得核心競爭力。合作是一面鏡子，廠商能夠為用戶帶來多少價值，廠商就能夠獲得多少價值，從長遠看，這是一個定律。”浪潮之所以把行業ERP的落腳點放在“健康應用”上，是因為“健康應用”是實現與用戶長期雙贏的基礎，也是浪潮ERP追求的理想目標。浪潮通過象征著“健康”和業已實現應用實踐成功復制的醫藥企業作為行業ERP的標桿。一方面突出“健康應用”主題；另一方面也表達了浪潮專注行業、標準應用、快速復制的產品化、規模化的目標訴求。
潮集團高級副總裁王興山認為，很多時候，忽視用戶的本質需求是彼此矛盾不可調和的根源。
王衛列、王興山都是在參加一場主題為“專注行業、健康應用”的活動中發表上述觀點的。二人把這些觀點歸納為ERP“健康論”：國內ERP距離“健康應用”看上去很遙遠，實際上只是一堵薄墻。這堵墻需要用戶、廠商雙方的共識，更需要彼此的努力。
恒瑞的關鍵“藥方”
像大多數醫藥企業一樣，恒瑞發展速度很快，但隨著經營規模的擴大，企業內部管理的各種問題和矛盾越來越突出。2001年，江蘇省經貿委信息化方面的專家組和與王衛列在全國考察了十幾家醫藥企業，同時與國內外軟件廠商進行廣泛的接觸。但考察結果是“三多三少”：失敗的教訓多，成功的企業少；部分系統實施多，整體實施少；半途而廢的多，堅持到底的少。在當地省、市經貿委的支持與指導下，2002年5月，恒瑞醫藥在信息產業部和江蘇省有關院所、省信息化專家組的幫助下，完成了《信息化項目的可行性研究》和《十五發展規劃》，并通過了省經貿委、信息產業廳組織的論證。最終恒瑞醫藥整體信息化項目確定浪潮作為合作伙伴。
恒瑞醫藥是一家集醫藥生產、銷售一體的連續型醫藥企業。在制造和銷售方面，分別有GMP（藥品生產質量管理規范）、GSP（藥品經營質量管理規范）兩個認證的規范要求。GMP與ERP結合是必須實現的。實施之初，浪潮就注重解決ERP對GMP的支持。ERP與GMP的有機結合能保證醫藥行業ERP軟件的完整性，是這個項目最大的亮點之一。
對于恒瑞而言，上ERP系統是一件大事，恒瑞領導班子的基本思想是，財務、進銷存是常規問題，不具有醫藥企業的行業針對性，是治標不治本。而對恒瑞最有價值的卻是行業化特色問題，比如醫藥行業特有的復雜的物料控制、產品銷售、質量跟蹤、生產計劃、銷售費用的控制以及考核體系的建立；業務符合GSP、GMP規范；在物料流動的所有環節，必須強調藥品質量控制；對批次的跟蹤必須精確無誤；設備管理的體系必須嚴密完整等。“這些方面是醫藥企業的生命線，是恒瑞的關鍵‘藥方’，是核心問題。”王衛列認為，在醫藥企業管理者看來，這些關鍵問題解決好了，其他都是錦上添花的事情。對于ERP廠商而言，缺乏深厚的行業管理積淀，不可能產生獨具特色的管理思想。
王衛列介紹，下一步恒瑞要實現ERP與PLC（制劑生產自控系統）的結合，不僅可以通過SCADA（監視控制與數據采集系統）完成對關鍵工序、關鍵工藝參數的自動采集工作，而且可以將這些關鍵的生產數據按照不同的用途，通過數據轉換系統準確無誤地傳遞到ERP生產管理各系統中去，經過各種數據整理和分析，為各級企業管理者所用，使得恒瑞公司的整體管理效率和藥品質量大大得到提高，從而進一步提高恒瑞醫藥的市場競爭力和經濟效益。
信息化的核心價值
恒瑞與浪潮成功合作的案例體現了共建雙贏、健康應用的理念，同時也體現了恒瑞對于自身管理的認識。恒瑞董事長孫飄揚多次強調，公司的管理必須要圍繞著核心業務和提升市場競爭力開展。這便意味著，恒瑞的信息化也必須要圍繞著核心業務和提升市場競爭力開展。
“恒瑞理解的核心業務是，作為醫藥企業，行業規范是基礎，產品質量是生命，銷售管理是核心。”王衛列說：“只有信息化觸及到企業核心了，才能夠被領導真正關注。”王衛列認為，通用的產品必然是通用的管理思想，而公司更迫切需要的是獨具特色的管理思想，這是提升市場競爭力的關鍵。
當前，醫藥企業的突出特點有：對專利（配方）有較強的依賴；嚴格的GMP、GSP、GAP管理要求；銷售范圍廣，銷售情況難以從總體上把握；藥品定價影響因素多且復雜，銷售終端資源（醫院、藥店、超市等）難以控制，發貨、退貨頻繁，營銷費用居高不下；物料管理有嚴格的貨位、產地、狀態、批號、小批號、效期控制；藥品品種多、更新快，但新品的研發周期長。
這些特點是醫藥企業管理的核心點，也是ERP的難點和突破點。這些難點和突破點給浪潮帶來了機遇。“解決行業的復雜應用是浪潮的優勢，也是浪潮獲得核心競爭力和建立業務壁壘的切入點。”王興山表示，這也是浪潮ERP提出專注行業，聚焦行業特色化、差異化應用的深層原因。
“從管理的角度和信息化的核心價值看，企業信息化是為了得到成熟、先進的管理思想和業務流程，提升企業的管理水平，而非簡單的業務電算化。”王興山認為，在國內外企業基本管理思想趨同以及體系成熟的態勢下，有價值的管理創新通常來自于行業管理特色和管理差異化，因此，行業管理特色和管理差異化知識
的沉淀將直接影響到ERP的成熟度、價值含量。
“健康ERP”的距離
浪潮提出的ERP健康應用的6個標志：先進的技術、成熟的產品；健康的客戶協同研發體系；健康的應用模式（631X）；健康的雙贏價值觀體系；健康的合作伙伴生態鏈系統（咨詢公司、行業伙伴、渠道）；健康的客戶服務體系。
王興山認為，ERP健康應用模式的直接體現是廠商與用戶的雙贏，這個“雙贏”不僅體現在合作項目的成功上，還有在合作中所產生的經驗和管理知識的沉淀。“這是浪潮長期堅持CCD（研發前移）、建立健康的客戶協同研發體系的結果”。并不意味著片面客戶化，還要遵行普遍商業規則，比如，浪潮ERP的目標是實現高價值部分的行業化、差異化，卻必須堅持以標準化、平臺化為基礎，即631X“ERP工業標準”，其中的“6”是基礎，“1”是創新，而“3”是核心，整體比例多一分則多，少一分則少――這套模式也得到了國內廣大行業用戶的普遍認可。
“對于浪潮以及浪潮的行業用戶而言，631X不是簡單的應用模式，而是雙贏的價值觀體系。提到健康的雙贏價值觀體系，其實就是為了在彼此諒解和妥協中達到雙方利益的平衡點，而浪潮和用戶都在這個過程中逐漸成熟。”健康的核心在于“贏”，既有經濟利益上的，也有經濟利益之外的。現在看來，浪潮最大的“贏”，就是希望對鎖定的行業吃得最深、最透。
此外，王興山還特別強調了行業應用實踐的快速復制能力。他認為，行業應用實踐的快速復制能力是檢閱行業ERP成熟度、行業管理知識沉淀度的重要標準，也是ERP健康應用的重要標志，缺乏行業復制能力的ERP不是健康的ERP。而獲得行業復制能力就必須要建立健康的合作伙伴（咨詢公司、行業伙伴、渠道）生態系統。
恒瑞CIO王衛列則從另一個角度理解ERP健康應用。他認為目前多數ERP距離健康應用都很有距離，這個距離體現在技術、產品、實施、服務等各個方面，而歸根結底卻是價值觀分歧以及缺乏管理知識的深厚積累。
分銷網絡輻射各地
上海醫藥的分銷網絡以中國經濟最發達的華東、華北、華南三大重點區域為中心輻射全國各地，依據商務部公布的2012年藥品流通行業運行統計分析報告中2012年批發企業主營業務收入前100位排序，公司分銷業務規模排名全國第三。公司分銷業務以醫院純銷為主，并與全球40多家跨國藥企開展合作。公司的疫苗、高端耗材等新業務發展在國內處于領先地位。公司分銷服務正逐步走向以供應鏈延伸服務和臨床支持服務為核心的醫院現代服務解決方案，為醫院客戶提供終端解決方案、專項物流和信息化服務。
上海醫藥零售擁有華氏、上海雷允上、余天成、人壽天、雷蒙、科園信海大藥房等諸多知名品牌，覆蓋全國12個省、直轄市及自治區，門店總數1981家，藥品零售銷售規模居全國藥品零售行業前五位。
傳統分銷業務成短板
作為一家上海本土老牌國企，根深葉茂，有著上海國資委這個大東家，享盡政策優勢，其資產結構復雜，投資于醫藥領域產業鏈的各個關鍵環節。
廣泛的投資，復雜的資產結構，雖然看似優勢，但是，這卻正是上藥的短板所在。企業業績增長率的高低并不取決于增長最快的板塊，而是在最有可能拖累業績的環節和其所占的比重。
根據上海國資委和上藥集團的布局，2013年―2015年上藥要實現業務規模超千億的三年規劃發展目標。2012年上藥實現營收680億（人民幣，下同），歸屬上市公司的凈利潤20.5億；2013年上藥實現營收782億；歸屬上市公司的凈利潤22.4億；可以預見今后兩年只要營收保持15%以上的增幅，即可實現目標。
然而，看似高大上目標的背后，是超低凈利潤的無情現實。國有企業的一大弊端是追求業務規模。在定位為高科技、高風險、高回報為特征的醫藥行業里，上藥只能做出不到3%的利潤率，實在令人汗顏。
傳統商業分銷是上藥的優勢項目，特別是以上海為中心的華東以及華北、華南的部分區域。以2013年年報為例，醫藥傳統分銷業務收入680.10億元，占其整年營收的87%，可毛利率只有6.05%，其中，華東藥品分銷占了68%，華北24%，華南6%；工業銷售只有107.09億元，但毛利率有48%，64個重點產品實現銷售63.92億元，其中只有參麥注射液一個產品超5億銷售。
從以上數據可以看出，上海醫藥營收結構的不合理導致了其利潤率低下的結果，業務結構偏重于低毛利的傳統醫藥分銷領域，而高毛利的工業制造板塊沒有得到應有的重視和發展，同時在藥物研發的含金量上也缺乏亮點。
從全國醫藥行業格局里去分析，上海醫藥在傳統醫藥分銷領域里，針對醫療機構以及大客戶拼不過國藥控股，小商業和零售連鎖配送上壓不過九州通，新藥研發上趕不上恒瑞醫藥，雖然背靠大樹，但卻難于突破現有格局，唯有在大幅增加工業板塊收入，提升研發幅度，以及在傳統優勢品種里做大做強這三個部分聚焦資源才能擺脫前有強敵，后有追兵的尷尬局面。
改革方式有待斟酌
當然，上海醫藥根據自身短板，也做出了一些改革，自2013 年啟動集團營銷模式改革，打造終端自營、精細化和OTC 三個銷售模塊，這是工業產品營銷改革的進步信號。
作為一個廣泛的概念，企業戰略管理層面考慮的重點是如何使這個廣泛概念系統化，運用在制的實際操作上并達成專業化。筆者對范疇做了一個更加廣義的定義：將企業營銷上需要合作的外包伙伴按照不同的屬性，界定為營銷商、推廣商、技術商三大方面。
很多人以為自己出資叫招標，對方投資叫招商，所以把市場等部門用于購買服務、購買配件的職能理解為買方市場。這種理解是片面的，“采購產生利潤”是專業的學問，這里暫且略過，但是用別人的錢來周轉市場經營的費用、分解企業風險在本質上和我們狹義上的招商利益訴求是一脈相傳的。
營銷走前臺
在對商進行全新定位以后，企業將重新確立商的職責范圍，而營銷商猶如企業醫藥營銷的血液，他們將走向前臺，主導市場。營銷商，顧名思義，主管產品的營銷，主要負責醫院開發、區域政府公關、藥品配送、藥品物流。藥企對其評估要點是物流要暢通，覆蓋率要高，回款要好。
從全國范圍來看，各地改革的基本宗旨都是要求生產企業直接配送或委托中標的配送企業配送，這意味著廠家過去所搭建的渠道體系正面臨挑戰。面對這一沖擊，品牌產品是稀缺資源，作為醫藥商業，要積極尋求與廠家的戰略合作。而生產企業也必須敏銳地捕捉到這個變化給自己帶來的深刻影響，重新認識商業公司的市場功能，重塑工商聯盟關系。
整合的另一種形式是商業向上游尋求合作。早在2007年，南京醫藥以強勢的態度要求西安楊森訂單式銷售藥品。南京醫藥的訴求實質上是尋求與上游供應商的合作，只是下手的時間過早，力度過猛。2010年，這一被稱為醫藥界有史以來最大的商企沖突經過一番談判，局面悄然發生了戲劇性變化。在南京醫藥的地盤上，各經銷網絡都已重新出現西安楊森藥品的身影。推動南京醫藥與西安楊森握手言和的根本原因之一是新醫改對商業領域高度集中整合的政策，商業巨頭需要供應商巨頭的支持，才能順利達到高度壟斷。
這個工商博弈案例說明，在商業公司集約化的大勢之下，生產企業要將重點放在捋順經銷商層級，構建全國經銷體系，發揮商業公司全面的市場作用，而不是局限在目前的藥品配送上。筆者預見，當商業渠道集中度改造行將完成之時，勢必有一次來自商業公司對制藥企業品種選擇的整合，經銷會強勢一時。因此，制藥企業要有專業的隊伍來應付這個傳統招商機制中被一度忽略的專業課題。
推廣觸終端
推廣商主要負責產品的終端銷售推廣活動，職責包括產品推廣、客戶開發、信息反饋和組織推廣活動，直接面向醫生與患者。推廣商如同企業醫藥營銷的“觸角”，他們能夠在第一時間得到終端產品銷售及使用信息，便于企業及時調整營銷戰略。
如圖所示，在產品事業部下成立大市場部或大商務部，并對商試行分類。如此，企業招商勢必更有針對性，管理起來也更加得心應手，產品市場占有率提升也更有保障。
企業的著力點保持在市場部和商務部，這兩個部門（有的企業還設有采購部）橫向工作、同時面對營銷商（對應市場部）、推廣商（對應銷售部）和技術商（對應商務部）三個范疇，減少了內部溝通的層次。共同評議招商招標的結果，把核心的作用力放在監管、指導上，有效地整合企業有限的資源，能夠集中精力打造企業領導力。
技術減負荷
技術商主要提供專業服務，包括廣告、物流資費、技術實施、策劃實施、網絡技術以及培訓服務、翻譯、IT、資訊等。企業將自身不擅長的工作交給專業機構操作，可以有效地幫助企業實現由執行者到領導者的角色轉變，并由此搭建新型管理平臺。
過去很多企業都提倡“大而全”，殊不知，這樣會增加后期的維護工作，無形中增加了企業的運作成本，甚至導致一些企業入不敷出，最終被拖垮。當前，醫藥企業要想使自己的招商運作走向專業化，就必須組建一支專業化的商隊伍。技術是全面機制不可或缺的一部分。
2009年，諾華公司市場部拿出1.4億元作為全年配制費用，主要集中在、促銷、市場和其他方面四個科目上。其中科目的預算占了全年費用的34%，主要集中在技術和營銷領域，具體包括品牌廣告、CME、媒體推廣、公共關系、網絡營銷、關系營銷6個方面。這6個方面成為諾華公司新型管理平臺的組成要素。
一般情況下，國內招商企業只重視終端推廣層面上的招商，特別是一些老牌的大企業，喜歡包攬營銷商和技術商這兩大范疇，或者兼具醫藥流通公司，或者自己擴建包裝廠、籌建廣告公司等，這顯然增加了企業的運作成本。“肥水不流外人田，肉爛了在鍋里”的心態讓這些企業天天去應付自己不擅長的領域，與諾華相比，自然少了瀟灑和專注。政府都在提倡“大服務、小政府”的概念，我們的老板們卻生怕自己管的事情太少。
傳統觀念認為外企財大氣粗，花錢大手大腳。客觀分析，并非外企亂花錢，實際上，技術類商通過競標得來的服務性產品價碼，要比制藥企業自己內部搞出來的東西便宜許多。而外企產品運營的核心，還是把握在了“標準”的落腳點上，用專業的招商招標流程購買到“標準”的產品。
假如外企不顧及推廣類商帶來的法律風險，也會在中國開展大規模的全面的模式。筆者認為，外企之所以沒有在中國開展全面的產品推廣，是由于當前的法制環境不健全（比如稅務監管、藥品質量在流通中的監管），商還沒有形成專業系統，文化沒有被歸納成為一種職業的執行標準。所以，外企在自己能夠控制的范圍內早就開展了，如技術商領域。
大催生富集效應
企業作為三種商圍繞的焦點，無疑扮演著領導者的角色。對商的歸類有利于企業集中精力打造規則，身體力行地實踐專業時代的細化分工。
通過對三類商的分析，不難發現它們的共性：
1.都是向上游生產企業訂購：營銷商訂購區域、推廣商訂購產品、技術商訂購功能。
2.生產性企業因為處于供應鏈的上端，相對而言，處于主動位置。
3.三類的供給關系休戚相關，在戰略層面上應統籌兼顧。而不是像過去那樣，我們只熟悉推廣類，研究的是推廣類商的需求特點，制定政策偏重于直接促銷，偏重于管理的硬性指標。
4.企業采購的環節和分配資源的流程具有共性。
企業花掉的什么錢算是“銷售費用”？它包括：由企業負擔的包裝費、運輸費、廣告費、裝卸費、保險費、委托代銷手續費、展覽費、租賃費、銷售服務費、銷售部門人員工資、職工福利費、差旅費、辦公費、折舊費、修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷以及其他經費等等。用通俗的話說一言以蔽之就是，銷售費用主要是廣告營銷費用、渠道拓展費用和銷售部門的職工薪酬。
為了尋找A股上市公司在銷售費用上的究竟，《投資者報》數據研究部仔細分析整理了銷售費最高的前50家企業的相關數據，發現其中有24家公司銷售費增長，而凈利卻在下滑。其中中興通訊百億銷售費換來的只是近30億元的虧損。
國企花錢最多
我們通過對上榜的50家企業按所有制類型劃分，有趣地發現，地方國企占22家，央企占15家，民企占10家。（見表一）
也就是說，在50家企業中，國企一共占了37個席位，占比74%，這37家企業去年的銷售費用總額為2932億元（見圖一），占50家企業銷售費用總額的81.3%，是民營企業美邦服飾當年營業收入的近30倍。
統計還顯示，地方國企的銷售費用同比增長率平均為25%，央企為15%。
造成這一現象的原因比較復雜，總體上與國有企業體量大于民企有關，因而雖然不少國企的銷售費用率占比并不高，但總額算下來驚人。
當然，也有人猜想，國有企業的成本約束不如民企高，銷售部門甚至有奢侈的招待和公款吃喝行為，從而造成銷售費用高，但要從數據上確切得出這一結論還需更嚴謹的論證。
醫藥行業最有“手段”
2012年銷售費用同比增幅最大的是所屬醫藥生物行業的公司哈藥股份，達到153.92%。
雖然在所有A股上市公司銷售費用率最高的前20家公司中，生物醫藥行業的總體費率不是最高的（58.82%），而是次高（52.24%），但上榜公司多達10家，一人獨占半壁江山，凸顯該行業的某些集體性特征。（見表二和表三）
從數據上可以看出，相對其他行業而言，醫藥行業將營業收入的一半都花在了銷售上。換句話說，就是醫藥行業每收入2元錢就有1元作為銷售費用被花掉。
付出總是為了回報。這么多藥企在銷售中大量投入，是集體“失誤”，還是理性選擇？
藥品是特殊的商品，每種藥物都有其適應癥，只有在其適應癥范圍內合理使用才有價值，超出適應癥不合理使用，就會損害人體健康，甚至導致死亡。從這個意義上來說，藥品的價值只能從其合理使用中獲得。考慮到對新藥的市場宣傳非常必要，銷售費用較高可以理解。
但在更普遍的意義上，醫藥行業普遍存在的“吃回扣”現象是其銷售費用高漲的更重要原因。該現象發生在藥企、經銷商與醫院、藥店之間，這在“醫藥分離”之前更為普遍。
曾有報道指出，上海某醫藥公司正是通過這種吃回扣的方式增加營業收入，而該回扣則以咨詢費、會務綜合費等費用體現，實際上這些費用大多是銷售的公關費用。
四大行業市場競爭最慘烈
除掉一些諸如“吃回扣”等行業腐敗現象不論，銷售費用較多的行業反映其競爭程度更為激烈。
在上榜的50家企業中，最為密集的行業依次是家用電器、交運設備、商業貿易、食品飲料。上述行業也符合人們對充分競爭行業的觀察，這些行業的企業在銷售費用的投入，特別是廣告營銷費用上，尤其不遺余力。
上榜企業中，家用電器、交運設備、商業貿易和食品飲料四大行業在2012年的銷售費用累計總額為1464億元。
事實上，在上市公司擴大產能、開拓市場的過程中，勢必會增加銷售費用支出。尤其是當市場環境發生變化時，企業在營銷和廣告上的支出也會相應增加。
高額的銷售費用也顯現出了目前的市場壓力。
一般而言，家電企業和食品飲料企業的銷售費用都包括廣告費、展臺裝飾費、促銷費、進場費、運費、銷售部門職工薪酬等幾個大項，和售后服務等費用小項，很多公司雖然沒有細致地列明費用去向，但上述費用基本所有家電銷售企業都必須面對。
對于充分參與市場競爭的企業來說，銷售費用在營業總成本的三項費用中占的比重往往是最大的，銷售費用占營業收入的比重則更直接反映了家電企業創造收入所付出的代價。
當然，并非所有行業銷售費用的畸高均與公關有關，商業零售類企業的銷售費用也較高。因為這類企業穩固市場的愿望較為強烈，因而在折扣策略的影響下，這些行業銷售費用也水漲船高。
近半上榜企業銷售費漲利潤降
但值得注意的是，并不是企業在銷售上砸了錢，就一定能帶來效益。
在銷售費用最多的50家企業中，共有24家企業2012年銷售費用較上一年度有所增長，但凈利卻同比下滑。
其中一汽轎車、長城電腦、中興通訊的凈利潤同比幅降最大，分別是-448.88%、-336.57%和-237.90%，凸顯其經營之難。
從銷售費用的絕對額上看，中興通訊所費最高，去年共在銷售上花掉112億元，但最終虧損28.41億元。
現在比較成熟的市場在華東與華南兩大塊，這兩個市場應該講也是比較頭痛的市場，雖然說這兩個市場在醫藥保健品中因為潛力大，商家的爭奪也十分激烈，這兩個市場已經多少次被商家通過不同的形式所榨取，單從榨取這個角度我們看市場，市場怎么做？分析與討論就十分有必要。
市場在什么條件下會被榨取？通過什么形式榨取？榨取市場的標準與目的又是什么？我們通過案例來分析處理市場問題？
榨取這個詞在市場營銷中的理解是，同一地方被不同商家多次用不同的方式讓消費者消費，導致消費者手中現有的部分流動資金被套空，市場由此消費能力下降，也給后續上市的商家帶來許多困難，于是絞勁腦汁、刮地三尺般的市場炒作，使原有正常的市場變的有些畸形，于是后來者也隨波逐流，市場因此變的“千軍萬馬任逍遙，全然不知為了啥”。
我國的華東華南市場稱為醫藥保健品的“圣地”，有多少產品虔誠地祈禱，又有多少產品滿懷希望而來失落而歸，歸根到底是市場的能量沒有積蓄夠，被早到者刮走了，也就是被早到者榨取了。
商家對市場的榨取通常有以下幾種比較明顯的方式？
一、 采用掠奪式操作
掠奪式操作模式再早產品是以三株口服液與紅桃K，近期以腦白金為代表的就是此種操作，強化產品視角終端的效果。榨取的面積范圍大而廣，影響力極大。
二、 采用差異化終端
差異化終端占有就是同一產品的品種從不同角度全部出齊，以萬基洋參為代表，榨取不同年齡的消費者，可為老少一網打盡。
三、 采用全程式服務
全程式服務的產品為代表的要數大連的珍奧核酸，專營化銷售的全程式榨取淋漓盡致。
四、 采用重復利用式
重復利用的產品在不斷涌現，市場上能夠發現并且較快榨取的有各大名校出的產品如北大富硒康、清華紫光，在第一代產品消失后，馬上通過新產品跟緊，主要集中在腸胃產品上。
五、 采用廣告壟斷式
采用廣告壟斷的模式榨取主要集中在地級市場以下，在不同時段進行廣告控制，從而達到地域之間的覆蓋。
我們對市場上這種營銷模式的理解在進一步探索，主要還是想有一個辦法在被反復榨取過的市場里怎樣突出重圍，解市場與銷售燃眉之急！
這個市場到底怎么做才有效益，怎樣有品牌有規模？找出市場的突破口就變的十分重要。
為此，在現有的市場環境下特別要提醒那些中小企業，生存是硬道理！發展才有可能！主要仍是以人來做文章，通過以下要點進行深入分析。
一、 銷售要緊緊圍繞中心終端逐步展開
二、 銷售要圍繞社區中心逐步展開
三、 銷售要圍繞終端消費者逐步展開
四、 銷售要圍繞服務中心逐步展開
五、 銷售要圍繞廣告覆蓋范圍逐步展開
六、 銷售要圍繞費用成本范圍逐步展開
七、 銷售要圍繞產品功能逐步展開
八、 銷售要圍繞員工小組量化標準逐步展開
九、 銷售要圍繞市場特點逐步分解展開
十、 銷售要圍繞長線計劃投入細化展開
