時間：2023-08-29 16:43:30
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式步驟，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：傳統企業；商業模式；平臺商業生態系統
一、傳統企業平臺化的背景
“互聯網+”行動計劃的提出，使得“互聯網+”成為現階段企業戰略規劃的重要組成部分[1]。眾多傳統企業紛紛涉足平臺領域，迎合時代的主題，試圖將全新的信息技術注入到傳統企業的血液中，以平臺化的全新經營形式給企業在日益激烈的全球競爭環境中帶來一線生機。
平臺化運營已滲透至醫療、家政、交通、教育等各行各業，然而在全新的經濟形態下，傳統企業面臨著諸多管理挑戰。首先，傳統企業受到了平臺市場環境的巨大沖擊，其安全、法律等問題成為企業轉型的堅硬壁壘，贏家通吃的平臺競爭規律也使得企業平臺化困難重重。其次，商業模式的轉變考驗著企業的適應能力，使其面臨平臺商業模式設計的難題。此外，尚不成熟的平臺架構，無法滿足多樣化的用戶需求，導致市場低迷。針對上述問題，本文提出了企業平臺化發展戰略思想及其策略制定方法。
二、傳統企業平臺化發展戰略實施步驟
平臺化發展，即按照打造平臺商業生態系統的方式來運作和管理企業。為了打造成功的平臺商業生態系統，需要實施平臺化發展戰略，圖1所示為實施傳統企業平臺化發展戰略的流程圖。平臺化發展戰略的實施，即從用戶需求、商業模式、平臺架構這三個平臺商業生態系統的維度對傳統企業進行改造，從而實現企業平臺生態系統的優化。
（一）確定平臺化發展目標
結合企業發展狀況及市場環境，深度分析平臺用戶需求，確定企業平臺化發展目標。從用戶類別、用戶特征及區域分布情況等角度分析平臺用戶特征，通過用戶需求列表的形式描繪平臺各類用戶的需求，并分析各用戶間動態耦合關系，捕獲轉型后用戶需求，并以此為基礎制定平臺化發展目標。
（二）開發和實施平臺化發展戰略
從客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素分析企業現有商業模式，繪制商業模式畫布[2]。結合平臺化發展目標，重構平臺商業模式，形成新的平臺化商業模式畫布，并以此為基礎制定平臺化發展戰略，明確平臺商業模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造實現平臺化運營
根據平臺用戶需求捕獲及商業模式重構結果，確定平臺服務模塊，并對每一服務模塊進行分析、評估，鎖定平臺核心服務，從而確定平臺架構與業務流程，實現傳統企業平臺的流程再造。
（四）持續創新引領平臺長期發展
結合以上對平臺商業生態系統三個維度的分析結果，形成平臺商業生態系統動態耦合圖，分析推動平臺發展的動力機制，提出促進平臺正向發展的管控思路、運營策略以及優化手段，并結合商務智能技術，實現平臺的持續創新和商業生態系統的動態優化。
三、平臺商業生態系統的三個維度
傳統企業平臺化轉型，即實現企業平臺商業生態系統的有序運轉。本文從用戶需求、商業模式、平臺架構三個維度刻畫平臺商業生態系統，并根據其分析結果優化生態系統，以此為基礎推動傳統企業平臺化發展戰略的實施。
圖2為傳統企業平臺生態系統中三個維度的關系圖。在用戶需求維度，通過深入挖掘平臺用戶需求提煉平臺的核心服務；在商業模式維度，通過形象刻畫平臺商業模式尋找平臺盈利點；在平臺架構維度，通過完善平臺服務和商業模式創新搭建平臺服務架構，支撐商業模式運轉。實現平臺的持續盈利和健康運營，必須在以上三個維度上實現協調有序的運轉，以實現平臺商業生態系統的穩健發展。
（一）捕獲平臺各方用戶需求的問題列表方法戶需求
平臺的本質是提供系統服務滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺服務用戶的質量和效率，并以此為基礎衍生出創新服務，滿足平臺商業生態系統利益相關者的訴求。因此平臺用戶需求捕獲是確定傳統企業平臺化發展目標的關鍵，以下為平臺用戶需求捕獲具體方法。
1、運用問題列表方法描述平臺系統各方用戶的需求
通過問題列表的形式形象地描述平臺系統各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問題列表，其中列代表平臺系統各參與者，行代表平臺各類用戶，行與列相交處為對應列成員對行成員的需求。
2、將用戶需求轉化為需求-服務矩陣，明確滿足用戶需求的服務
根據上述用戶需求列表中用戶對各方的需求，設計相應的服務，并形成需求-服務矩陣，標記滿足平臺用戶需求的對應服務。如表2所示，行代表平臺用戶的各類需求，列代表平臺提供的各類服務，打鉤處為平臺滿足用戶需求應提供的服務。
3、以穩定性和適應性為標準提煉平臺需要提供的核心服務
根據用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務矩陣中找出相對應的服務，其中具有較強穩定性和適應性的服務即為平臺提供的核心服務，構成平臺服務系統的主要的架構。而高可變低可重中性的需求相對應的服務則為平臺服務系統中的補充組件，是在核心服務的基礎上提供的附加服務和增值服務。
（二）表達和優化平臺商業模式的可視化方法
為了更深入地挖掘傳統企業的價值，本文借鑒了商業模式畫布的形式，描繪企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。平臺商業模式畫布由客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構等9個基本要素組成[2]。根據企業自身發展狀況和所處行業特征，分析9個基本要素信息，形成企業現有商業模式畫布。并結合用戶需求捕獲結果和平臺化發展目標，改造平臺商業模式，挖掘平臺盈利的新來源，探索平臺化運營的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺架構維度，促進平臺化三維度的有序運作，實現平臺商業模式創新，創造平臺新的贏利點，最終實現平臺戰略藍圖的重構。
（三）刻畫平臺系統架構的服務――流程矩陣方法
1、將平臺系統要提供的服務轉化為業務流程
根據用戶需求和商業模式兩個維度的分析結果，定位平臺的目標客戶群體，明確客戶需求，確定平臺提品和服務類型，開發平臺業務，并將每一項業務細化，規范業務流程及操作步驟。
2、基于設計結構矩陣構建服務―流程矩陣方法
繪制平臺服務-流程矩陣，將上述細化的平臺業務流程和操作步驟與平臺提供服務相匹配。如表3所示，列代表平臺提供的服務模塊，行代表平臺的業務類型，在行與列相交處標記平臺服務和業務是否匹配。
3、將核心服務及其業務流程轉化為平臺服務架構
通過對平臺服務架構以及服務-流程矩陣的分析，找出平臺核心服務相對應的業務流程，并通過平臺服務架構圖表示核心服務及業務流程。
四、基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的方法
為了增強傳統企業平臺與參與主體之間的聯系，應該形成合理的協調機制，補貼一方從中獲得收益，達到新的平衡，促進平臺生態系統良性協調發展。
企業可以通過建立一個滿足各方用戶需求提供一系列服務的平臺商業生態系統。在這個平臺商業生態系統中，各邊用戶是一方利益相關者，他們之間通過平臺進行交互活動，會產生正反饋機制和負反饋機制。平臺則擔任權衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動用戶間正反饋機制運作或抑制負反饋機制的角色。
基于平臺系統耦合關系圖設計運營和競爭策略的總體思路為：1.根據平臺各方用戶利益上的相互依賴關系確定各種反饋機制；2.將管控平臺服務系統正負反饋機制的控制手段進行分類整理；3.基于反饋機制和控制手段維度構建平臺運營和競爭策略矩陣；4.根據平臺發展階段和用戶類型兩個維度，繪制平臺策略部署圖。
五、結論與展望
本文提出了傳統企業平臺化戰略實施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業模式、平臺架構等三個維度構建平臺商業生態系統的方法，以及設計平臺運營和競爭策略的思路，為傳統企業的平臺化轉型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學）
參考文獻：
[1]陳宏民. 傳統企業的“互聯網+”轉型[J]. 北大商業評論，2015，09：104-111.
[2]（瑞士）奧斯特瓦德，（比利時）皮尼厄著；王帥，毛心宇，嚴威譯.商業模式新生代[M].北京：機械工業出版社，2011（7）.
[3]陳宏民，胥莉.雙邊市場企業競爭環境的新視角[M].上海：上海人民出版社，2007：21-22.
[4]王謝寧，互聯網雙邊平臺的企業行為、模式與競爭策略[M].大連：東北財經大學出版社，2013：123-125.
在過去幾年里，“商業模式”一詞(business model)被濫用了，也被誤解了。
商業模式到底是個什么東西？
商業模式似乎什么都是。我們聽到的商業模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴格意義上的商業模式。
當人們談論商業模式的時候，實際上他們是在講3件不同的事情：
商業模式的組成部分比方說收入模式(廣告收入、注冊費、服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力)，交易流程(拍賣、反向拍賣)等，都是商業模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業模式的“零部件”叫作商業模式了。
企業的運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯系。企業以贏利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么，一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場提品和服務。在這種情況下，商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業模式。
對運營機制的擴展和利用在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續贏利的目的，我們稱其為策略性商業模式。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。
終上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業模式。
根據埃森哲的定義，商業模式至少要滿足兩個必要條件：
第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素。
第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
下面我們用環球輪胎公司(設想有這么一家生產汽車輪胎的公司)的例子來說明運營性和策略性商業模式。1990年，環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價值(見圖1中的3個橢圓形所示)：
――針對高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客，其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商，并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發方面的力度，這一品牌在技術上優于業界的其他品牌，環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格。
――OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環球輪胎的品牌形象。
――針對低端客戶，環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模。
這一運營性商業模式的結果是，通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢，環球輪胎獲取可觀的利潤。
從環球輪胎的例子可以看出，運營性的商業模式不但要有內在聯系，而且這些內在聯系還是互動的，一環扣一環，環環呼應。去掉任何一個環節或者對其作出改變，都會使整個結構發生大的變化。
如前所述，運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識；策略性商業模式對其加以擴展和利用。1999年，環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式，它將公司所達到的生產規模――行業領先的生產規模(在圖2中用橢圓形表示)加以發揮和利用，通過增加生產規模和降低成本來做文章。
在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平，公司進行地域擴張以擴大生產量，并且對已有的生產設施進行整合，使每個廠都能經常達到85%到90%的運轉率。這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮，最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。
確立商業模式
不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。一家企業審視和梳理自己的商業模式，不妨從組成商業模式的要素著手。
可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式：
第一，確認公司所有的收入來源，在大多數情況下，這等同于分析公司的顧客。
第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值。
第三，確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。
第四，列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢、能力、關系和知識。
用這些要素來構建如圖1那樣一個能體現內在聯系的“循環”，便可得到公司的運營性的商業模式。至此可見，運營性商業模式的主要組成部分為：收入來源(即客戶)，向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。
想要揭示策略性的商業模式，可以遵循以下步驟：
第一，確定一個最重要的優勢，包括能力、關系、知識和有形資產等。
第二，列出你將要開發的其他輔助的優勢。
第三，確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結構。
第四，確認使你能夠在贏利的情況下創造這一切的關鍵因素。
同樣，可以用這些要素來構建一個像圖2那樣的體現出內在聯系的策略性商業模式。
在企業經營過程中，還應該考慮以下的因素，以發揮商業模式的作用：
第一，既然商業模式是一個有內在聯系的結構，那么，任何放不進這個結構里去的元素，或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余。應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去，或者干脆放棄這些業務。
第二，如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻。
第三，包羅萬象、一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實，商業世界瞬息萬變。要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏，抓住機會，策略性的商業模式才能起到指導作用。
第四，運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候。一段時間以后，它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少。了解了自己的商業模式，就會主動去發現它的弱點，并適時調整，應對變化。
再造商業模式
只有每一位員工都明白無誤地知道企業的商業模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻，企業才能獲得持續的競爭力。
不斷創新是企業保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。管理者可以把商業模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍，用不同的搭配方式創造出新的贏利組合。
企業需要選擇一個適合自己的、好的商業模式。那么，什么樣的商業模式才是好的商業模式呢？
由于行業各異，宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業的商業模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。優秀的商業模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。
設計得再好的商業模式也不可能永恒。商業模式必須根據客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結出以下6種再造商業模式的途徑：
第一，通過量的增長擴展現有商業模式。美國專營B2B業務的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業、承包商和機構客戶供貨，其產品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式。在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
第二，更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例，它以創新產品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產品，以此提高企業競爭門檻。
第三，在新領域復制成功模式。有些情況下，企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優勢和商品管理知識，復制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網站業務向消費者提供前者的內容服務。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業務分別賣給了另外兩家公司。經過幾番兼并收購，Seagram公司當初的商業模式已不復存在。
第五，發掘現有能力，增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式，以實現增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務服務；進而又開展雪地車租賃業務。與此同時，制造雪地車的經驗又使其能夠向大規模制造業發展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業的經驗，面向企業和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
第六，根本改變商業模式。這種情況在IT業尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此；國內公司如聯想、神州數碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統集成、電子商務，不斷改變著商業模式。此舉意味著對整個企業進行改造――從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。一些公司的產品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業轉向提供服務或解決方案，此時它們所面對的挑戰就是根本再造商業模式。
[關鍵詞]商業模式創新 自組織演化 模型
21世紀的企業發展是以商業模式創新為主導的時代，商業模式創新已經成為企業競爭制勝的關鍵資源。目前商業模式的研究焦點主要是商業模式創新及創新路徑的研究。對于商業模式創新的界定，從價值創造角度，結合價值鏈理論，Magretta、張婷婷和原磊等認為任何商業模式的創新都是對存在于現有業務中的價值鏈的改變。從構成要素角度，Mitchell、Voelpel、Leidold&Tekie、Davila、Epstein&Shelton等通過探討提高原有要素價值的途徑或是改變各要素之間關系的途徑來實現原有商業模式的創新。徐迪則認為商業模式創新不是要素的簡單組合，要素之間有多種不同的形態，可能存在非線性關系，因此，應將商業模式創新視為一個復雜系統進行研究。對于商業模式創新路徑的研究，多集中于價值鏈的創新，如Paul Timmers、Gordijn、Schweizer等認為企業實施商業模式變革的過程就是對自身價值模型進行解構和重構的過程。Osterwalder、Linder、Knecht、Mahadevan、高闖和關鑫、原磊等根據這一過程對商業模式創新進行了具體步驟和類型的劃分。隨著研究的深入，越來越多學者從復雜系統視角研究企業商業模式創新，如：徐迪、吳興俊、郭毅夫、謝超凡等等。但是，國內很少有學者運用自組織理論并結合運用定量方法對企業的商業模式創新過程進行深入分析。鑒于此，本文建立商業模式的基本演化方程，用以分析企業商業模式創新的自組織演化過程。
一、企業商業模式創新過程的自組織特征
普利高津認為，某一系統形成自組織的有序結構需具備以下的前提條件：(1)系統必須開放；(2)遠離平衡態；(3)非線性相互作用；（4)系統存在漲落現象。商業模式創新作為創新系統的一個子系統，研究的是如何在企業原有運營模式基礎上創造出獨特的做生意的方法，也即如何形成新的有序結構的問題，是一個受內外部因素影響的、動態演變著的、從無序到有序、由舊結構向新結構的非線性創新系統，因而具備自組織理論所要求的條件。
1.商業模式創新過程是開放的。這是具有自組織的前提條件。商業模式創新過程是企業內部及其創新活動與外部環境協同演化的過程，涉及到外部信息和技術的獲取、企業創新活動的輸出等諸多活動。因此，在商業模式創新過程中，不僅存在企業內部職能部門之間的信息交流，更重要的是存在著企業與用戶、供應商、渠道商及其他企業之間創新信息和技術的流動。商業模式創新系統的開放性為其獲取自組織所需要的負熵提供條件。
2.商業模式創新過程是非平衡的，這是商業模式創新過程有序演化的根源。這體現為企業商業模式創新者的異質性，創新所需知識和物質的分布、創新信息與創新機會的分布，以及創新思想和創新成果在組織個體及職能部門的分布的不平衡性。另外，商業模式創新過程是隨時間而逐步展開和演變的，并與環境共同演化，前后各階段所需的創新資源與所進行的創新強度都是不平衡的。所以它關于時間呈非對稱性，具有不可逆性。
3.商業模式創新系統的各構成要素之間的作用是非線性的。非線性有可能限制序參量在原定態解失穩時并不向無窮增長，而是演化到新的穩定態上。從創新主體來說，商業模式創新所涉及的個人、群體和組織之間既合作又競爭，是非線性的。如成員之間深層次思想觀念的碰撞，是典型的非線性相互作用過程，所產生的協同效應可使企業價值呈幾何級數增長，并有助于新思想的產生。從商業模式創新的動因來看，市場需求的拉動、科技發展和政策變化所提供的機會在開始時對創新行為的作用是強勁的，能對商業模式創新活動產生正反饋效應；而當市場需求得到一定程度的滿足，科技成果得到有效的利用時，企業商業模式創新速度就會減緩，甚至穩定于某一種狀態。也就是說，外部的控制量（外部因素）會引發商業模式創新，并在一定條件下會限制商業模式創新活動，不能使其無窮進行下去。
4.商業模式創新過程具有不穩定性，并通過隨機“漲落”實現其自組織演化。創新系統演化的路徑不是惟一的，存在著多種可供選擇的要素組合狀態。還有，商業模式創新過程受多種不確定性因素的影響，同時創新本身也是一個適應性“試錯”過程，因此，商業模式創新過程不是確定性的，存在著隨機“漲落”力的作用。它作為一種驅動力，對商業模式創新過程進行“創造性破壞”，使其經歷由臨界點前的傳統企業經營模式到超越臨界點后的商業模式及商業模式創新的轉變。
二、企業商業模式創新過程的自組織演化模型
根據耗散結構理論的觀點，用動力學方程來描述企業商業模式創新自組織演化的模型。因為任何成功的商業模式創新過程都是創新思維的產生和不斷成熟的過程，其最終目的都是為了使創新成果產業化。所以，本文用商業模式創新成熟度x即商業模式創新滿足市場要求的程度作為描述企業商業模式創新過程演化的狀態變量，它可用創新企業的資本存量的變化來反映。
商業模式創新活動受諸多因素的影響。首先，市場需求的推動、科技發展所提供的機會、優秀的商業模式創新企業、良好的信息、技術交流渠道等都能促進企業的商業模式創新活動，增加商業模式創新的成熟度。這些因素對商業模式創新活動的正向反饋用系數k表示。其次，企業原有知識技術的老化、組織結構的阻礙、資源限制等都會阻礙企業商業模式創新活動的進程。這種負向反饋用d系數表示。再次，市場需求及科技政策的變化等因素的發生，會阻礙企業商業模式創新活動的進行。這類因素與企業商業模式創新的性質有關，主要起非線性作用，因此將其對企業商業模式創新活動的影響作用用px 表示。最后，不確定的“創造性的破壞”因素也會隨機地影響企業的商業模式創新過程，用R(t)表示。其實R(t)包含有起非線性作用的因素。于是，得到以下的企業商業模式創新過程的自組織演化方程：
此方程有兩個解
1.演化過程的穩定性分析
在考慮隨機漲落力后，系統的內容將變得豐富起來，其性質也產生了質的變化。實際上方程（7）是一個隨機微分方程，狀態變量x也已變為隨機變量。在一般情況下，方程（7）不能精確求解，因為R(t)的分布形式復雜多變。但通過此方程可知，隨機漲落力的作用使企業的商業模式創新系統由不穩定態到穩定態的轉化變為可能；而且它還決定商業模式創新系統的演化路徑在分岔點上實現由舊結構向新結構躍遷的方式。所以，含有隨機漲落力的演化方程對企業的商業模式創新過程的描述更切合實際，使上面的商業模式創新過程的的突變分析更具有解釋力。
三、結語
企業商業模式創新系統是開放的、遠離平衡的和受制于內外部的各種力量影響的非線性系統。當此系統處于自組織狀態時，初始條件中的某個變量的一個小小的改變將會對企業商業模式創新系統的演化產生巨大的影響，同時這種影響又會因某些變量因素如變化了的市場需求的非線性作用而得到控制。因此，對企業來說，要善于捕捉市場機會和科技發展所提供的信息、技術機會，要努力培養優秀的企業創新團隊、創造良好的企業內外信息、技術的交流條件、構建暢通的技術和信息的溝通渠道，要多與企業外部的科研院所及其他企業單位合作，不斷為企業的商業模式創新系統注入新鮮血液。同時還要時刻關注和識別不確定性因素的發生，引導其朝有利于企業商業模式創新的方向發展。
參考文獻：
[1]吳興俊.基于復雜適應系統理論的商務模式演化研究[D].廈門：廈門大學，2009
[2]徐迪.商務模式創新復雜性研究[M].北京.經濟管理出版社,2005
[3]葉金國，張世英.企業技術創新過程的自組織與演化模型[J]. 科學學與科學技術管理，2002，12：74-77
[4]沈小峰等.耗散結構論[J].上海人民出版社：1987，12：53-58
[5]謝凡超.基于遺傳算法的商務模式演化研究[D].廈門：廈門大學，2009
[6] Chesbrough H W,Rosenbloom R S.The Role of the Business Model in capturing value from Innovation:Evidence from XEROX Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Change,2002,11(3):529-546
[7]Magretta J.Why Business Models[J].Harvard Business Review,2002,(5):86-92
[8]郭毅夫.商業模式創新與企業競爭優勢:內在機理及實證研究[D].上海.東華大學，2009
作 者：［瑞士］亞歷山大?奧斯特瓦德 伊夫?皮尼厄
出版社：機械工業出版社華章公司
定 價：88.00元
當你愉快的看完第一章：商業模式畫布，赫然發現這些構成要素全都交織成一幅清晰的圖像在腦海中呈現，它們如何互相影響、如何交互作用全都歷歷在目。利用商業模式畫布分析瑞士銀行、Google、Lego、Wii、Apple等跨國企業，歸納出三種不同的產業模式，也涵括新近的熱門現象，免費效應及長尾理論等。在這些有趣的例子中，我們不僅更熟稔如何利用這個畫布作分析，也更知道如何面對自己及企業的處境。
以上的內容，只是企業再造的基礎，了解現在，是為了能幫我們想象更好的未來。想象力、創造力，不只是設計師或藝術家的專利，更是白領必備。上班族們，不是每天都在創造新的東西嗎？作者列舉了六種有趣的方法與工具，像移情地圖、沙盤推演、圖像思考，說故事創新等等，附上詳盡的說明與操作方法，讓人很想趕快召集伙伴，在白板上畫滿模型貼上便利貼，一同進行頭腦風暴。當然，本書不僅是天馬行空的創意發想，在書籍的后半部，作者著力于如何將發散的創意集結成可實行的策略，以及策略執行的五個主要步驟，將商業模式創新這看似艱深復雜的工作，化整為零，讓每個讀者躍躍欲試。
來自45個國家共470名實踐家組成的令人敬佩的協作群，他們有效過濾掉雜音，只留下真正重要的信息，更重要的是，他教你如何實際去應用。只要你身在商場，這是一本你絕對會感興趣的商業圖書，它的有趣與實用程度不相上下。眾多知名企業都已經采用書中的模型實際演練。這本書，將能改變你對商業模式的思考。
【點評】
書中涵蓋的范圍包括企業分析、創新思考、策略擬定及實際執行，一打開目錄，就知道這本書的野心不小，它完整描述了商業模式創新所需的各個方面。但本書厲害之處不在此，它不像一般經管書，需要極度專注才能理解那些艱深名詞。這本書的知識可說得上是一本抵十本，但這并不是一本厚重的磚頭書，不到三百頁的厚度，如何能涵蓋這么多信息？要歸功于作者群結合文字與圖像的高深功力，用最簡潔的方式讓讀者了解商業競爭的各個面向。
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
內容摘要:商業模式的分類,一直是相關研究的一個重要問題和難點問題。本文構造了以“產業鏈、價值鏈、資金鏈”為一體的商業模式分類方法。與以前相比,該方法具有全面性、實用性、清晰性、獨特性的特點,不僅易于對其進行識別控制,還可以根據企業內外部的改變,對商業模式適時加以調整、重構。最后,基于該分類方法,本文還提出了完善未來研究的兩個方向。
關鍵詞:商業模式 分類方法 產業鏈 價值鏈 資金鏈
商業模式分類問題概述
關于商業模式的分類,一直是相關研究中的一個重要問題。大量學者都嘗試過對現有的或未來的商業模式進行分類,并漸成了一個研究熱點。但遺憾的是,目前還沒有學者真正建立起一個全面、清晰、實用、并且令人信服的商業模式分類體系。分類問題也成為商業模式研究中的一個難點問題。
究其原因,筆者認為主要有三個:一是商業模式涉及的面過于寬泛,而研究者在進行分類的時候,又總是想將所有的因素都考慮在內,而這是非常困難的;二是各產業間有不同的特點,導致了相異產業內部企業在商業模式上都有各自的特點和側重,表現在形態上便有很大的差異,要想建立一個能夠適用于所有產業的分類方法,幾乎是不可能的;三是在當前這個各種新因素、新問題、新方法層出不窮和迅速變化的時代里,商業模式呈現出的表象也是更加千姿百態,這無疑都增加了分類的難度。
所以,現有商業模式分類體系出現了很多無法令人滿意的問題:或者是包羅萬象,卻過于寬泛,以至于不具有實用性;或者是過于狹窄,許多類型沒有囊括在內,不具有全面性(原磊,2008)。而無法得出一個通用的分類,這也在一定程度上阻滯了商業模式相關研究的發展與深入。
正是基于以上問題,本文在對以往研究結果進行歸類分析的基礎上,嘗試著從產業視角出發,根據產業特點選取影響行業發展的關鍵元素,以定性和定量指標相結合的方法,建立一種新的商業模式分類方法。
商業模式分類問題研究現狀
目前,國內外關于商業模式的分類,可以主要歸納為兩種思路:一是通過邏輯推理,建立商業模式分類標準,從而進行分類;二是通過案例歸納,歸納出一些典型模式,作為商業模式的幾種類別。
然而,由此推演出的分類,則不可避免存在兩種問題:一是分類方法過于具體,多是對現有企業商業模式案例敘述式的歸納,無法從定量的角度對商業模式進行佐證,導致相關分類方法和結果缺少說服力,得出的分類結果也多集中在企業行為層次上,如聯想模式、戴爾模式、國美模式等,而這些模式僅是從企業有限的方面來講,甚至更應稱為企業模式,而不是商業模式。二是分類方法過于抽象,如基于價值主張和價值實現的二維商業模式分類體系(Rappa,1999),多維商業模式分類體系(Dubosson - Torbay et al,2001),以及一些基于企業的價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現所衍生出來的分類方法。這些分類方法的指標含義本來就不確定,在不同人眼中,有著不同的內涵和外延,而研究者由于知識結構、思維方式、層次等的不同,對于依此建立起來的分類方法,更是仁者見仁,智者見智。類別反而會陷入越分越亂的尷尬局面,無法達到分類所要求的簡化與規范效果。況且,過于抽象的方法,對于實際的企業經營,顯然缺乏現實的指導意義。
因此不難看出,目前關于商業模式分類方法的兩種思路,帶來的是兩個相對極端的結果,呈現出一種“啞鈴型”的狀態,方法的具體和抽象是啞鈴的兩個重端。而如何實現商業模式分類方法具體與抽象的中和,提升其層次性和現實意義,則是商業模式分類研究所要解決的問題。
此外,目前關于商業模式的研究,大都集中在有限幾個行業,如IT、互聯網、汽車、家電等。關于商業模式分類問題的研究,也因此顯得全面性不夠,無法囊括所有的商業模式類型。而由于不同產業互有特點,各產業內相關企業的商業模式在形態上有很大的差異;反之,同一行業內的企業,由于受到產業特點、宏觀行業政策、行業環境等因素的影響,商業模式會在某些方面趨于相同或者重合。如在我國醫藥制造業內部,受流程生產規范性、醫藥產品銷售渠道的特殊性、國家藥品限價等因素的影響,企業的價值主張、產品的生產與市場選擇、顧客選擇、產品定價等一般情況下都無法呈現出太大的差別,未能對企業商業模式的形態產生明顯影響。
基于此,筆者嘗試著把商業模式分類問題的視角,放在行業的范疇內。這樣可以根據行業的不同特點,剝離次要成分,提取出主干因素,降低研究的復雜性,從而利于在紛繁蕪雜的形態中,梳理出不同的商業模式類型。
基于產業視角的“三鏈條”分類方法
本文以我國的醫藥產業為例,提出一個適用于具體產業的商業模式分類方法―“三鏈條”法:即根據我國醫藥企業在產業鏈、價值鏈和資金鏈中所處位置和特點,對產業內企業的商業模式進行分類:
(一) 產業鏈
通過對其信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是經營活動的肌體,直接決定著企業的外在形式與外界環境聯系。
對于醫藥產業而言,一個完整的產業鏈為:醫藥產品研究與開發(R&D)醫藥產品生產(或制造)醫藥產品流通與交換醫藥服務與醫藥產品消費。醫藥產業鏈中各鏈節是互相依存、密不可分的。其中,醫藥產品研究與開發是醫藥產品生產(或制造)的技術基礎;醫藥產品生產(或制造)為滿足消費者的需求提供了物質保證,也為醫藥產品流通與交換提供了物質基礎;醫藥產品流通與交換是連接醫藥產品和醫藥產品消費者的橋梁;醫藥服務與醫藥產品消費則是實現價值增殖的關鍵。
(二) 價值鏈
企業在創造價值的過程中可以分解為一系列互不相同但又互相關聯的經濟活動,其總和即構成企業的“價值鏈”。企業的每項經營活動都是價值鏈條上的一個環節。
作為企業運行的骨架,價值鏈的構建,是企業取得領先優勢的一個重要途徑。因為企業可以通過進行與其他企業不同的價值活動或是構造與其他企業不同的價值鏈來取得優勢,或通過價值鏈再造,形成較合理的制造流程、獲得關鍵環節,從而充分獲利。
而在眾多的價值活動中,企業所創造的價值,并非來自所有環節,而是來自鏈上的某些特定價值活動。這些真正創造價值的經營活動,是企業價值鏈的重要環節,也叫高附加值的環節。如我國醫藥產業價值鏈可簡化為:新藥發現產品生產銷售與市場。但藥品的增值卻主要在價值鏈的上游和下游環節,即新藥發現和市場營銷,生產成本則相對較低。
因此,在企業價值鏈再造過程中,可以通過重新設計企業的重要活動,采用和以前有所不同、效果更好、效益更佳的方式來設計、生產和銷售產品,從而獲取競爭優勢。如通過企業內部價值鏈,再造新的營銷渠道;通過價值鏈的分解,將非核心業務外包,把有限的資源集中在關鍵業務上;利用價值鏈的整合將關鍵環節聯合起來,創造出新的價值。而企業在這些關鍵價值增長活動及活動方式上的不同,也都可以體現出不同商業模式間的差異。
(三) 資金鏈
資金是企業生存發展的物質基礎,也是企業生產經營的血液和命脈。而資金鏈是指維系企業正常生產經營運轉所需要的基本循環資金鏈條,是“現金―資產―現金(增值) ”的循環,企業要維持正常的生產運作,就必須保持這個循環的良性運轉。因為它作為一個整體,牽涉到各個利益相關者,如企業必須通過資金鏈維持自身的正常運轉和與上、下游關聯企業進行合作。
同時,現在的企業,不僅處在一個實體市場,同時也處在一個資本化和證券化的數字市場,傳統的產、供、銷行為和現代資本市場的投、融資交易合為一體。企業要在衡量成本和收益的過程中追求自身利益的最大化,即通過對利率與預期利潤率的比較,就需要根據資金需求,選擇融資渠道。或通過資本運作為企業發展融通資金、整合既定資源,以使公司價值最大化。
在這個情況下,一個企業的商業模式就必須有資金鏈來支撐和運作,不僅應該包括實體經濟的現金流,還要包括一定的投資性收益和融資能力等。
“三鏈條”法優點分析
(一) 全面性
Timmers曾基于價值鏈,提出過一種商業模式的分類方法。他認為商業模式的分類可以分為三個步驟進行:一是價值鏈分解,即識別價值鏈中的要素;二是建立交互模式原型,根據雙方信息關系,在價值鏈的各環節上形成許多商業模式原型;三是價值鏈重構,將商業模式原型進行組合,得到新的商業模式(Timmers,1998)。該商業模式分類體系由于既有演繹推理,也有案例歸納,曾得到過研究者的廣泛引用。
但僅僅基于價值鏈的分類方法,缺乏外部環境對企業商業模式影響的認識,且把視角僅放在一個或幾個有限的企業間,涵蓋性略顯不足。同時,由于沒有對資金鏈進行分析,僅能夠根據案例經驗對部分組合結果進行考察,無法做出更為深入、全面的研究,結果可能發生遺漏,缺乏普遍意義。一個肌體、骨架、血液三者都具備的生命體,才會是鮮活的,而對企業來講,只有對其產業鏈、價值鏈和資金鏈進行綜合的分析和把握,才能找出其中蘊藏的生命力,也才能對其商業模式做全面、有效的歸類。
當然,Timmers的方法雖然不夠全面,卻也從側面佐證了將價值鏈分析納入商業模式分類體系的合理性。將該分類體系置于特定產業之內,則可以摒除一些企業非可控因素的影響(如宏觀環境、行業環境、企業環境、顧客環境等)。而此外絕多數涉及商業模式活動的元素,都可以在這三條鏈上找到定位,并通過不同組合,全面地反映企業商業模式的內涵。
(二) 實用性
分類方法不再是像以往那樣,僅僅對具體企業商業模式案例“講故事”式的敘述,而是從產業層次著眼,使商業模式分類的基礎提升至一類相關企業,具有一定的廣泛性。
在兼顧分類基礎廣泛性的同時,沒有對分類方法的視角進行無限制擴充,而是限于具體的產業,并選取具體的定位空間,也避免了以往分類方法的另一個極端,即過于籠統、抽象、普識,而缺乏實用性。
之前關于商業模式的研究大都沒與主流的產業經濟理論形成有機結合,而是游離在主流理論領域之外,使商業模式在研究上形成“理論孤島”。 而本次從產業視角著眼,并結合產業鏈對商業模式進行歸類分析,則嘗試著為商業模式的研究與相關產業經濟理論搭建了一個橋梁。
而這個分類方法也一定程度上使得以往商業模式分類方法研究中的“啞鈴型”問題得以解決,從原來“兩頭大,中間小”的不均衡狀態,漸漸向均衡狀態過渡。
(三) 獨特性
由于商業模式涉及的內容及分類標準眾多,所以從嚴格意義上講,沒有任何兩家企業的商業模式是完全相同的,每家的商業模式都有其獨特之處。
但以往的分類方法,無論具體還是抽象,由于沒有對商業模式分類體系的要素做系統、全面的梳理,沒有通過線索將其串聯起來,通常是一個或幾個元素自成體系,整體上較為混亂。同時,由于沒有量化,各敘述式的指標也存在一定意義上的交叉,再加上分類者在主觀理解上的偏差,使得很多模式的特點無法呈現。許多本來不相同的模式,在分類后,也難以表現出其獨特性。
而本文中的分析方法,則確立了一個明確的三維分類指標體系。每一條鏈上構成商業模式的要素或要素組合,都在該鏈上,有唯一的投影點對應,永遠不會交叉。就像手中握了一把散亂的珠子,很難從頭至尾將其數目數清,而一旦用線將其串起來,數目便一目了然。
如在為各鏈上的不同元素分類時,可以采用二進制模型為其賦值。以醫藥產業鏈為例,將醫藥產品研究與開發(R&D)、醫藥產品生產(或制造)、醫藥產品流通與交換、醫藥服務與醫藥產品消費分別賦值為0001、0010、0100、1000。如果企業商業模式實質既是藥品生產商,又是藥品流通商,在產業鏈中扮演雙重角色,則該模式的組合可以記作0110(0010+ 0100)。而此時得到在產業鏈上的投影,依然是唯一確定的。
價值鏈和資金鏈上的要素或其組合,也分別在各自的鏈條上對應于確定點,并最終在三鏈組成的三維空間中,對應于唯一的空間坐標,具有無可辯駁的獨特性。
(四) 清晰性
由“產業鏈、價值鏈、資金鏈”三條線出發,對具體產業的商業模式進行分類,確定的分類體系具有清晰、可視性強的特點。這主要是由于本分類方法選取了三條鏈上的具體元素作為指標,而這些元素在各自所處的鏈條中都有明確的位置,可以用相對嚴格的定義加以界定和規范,如企業在產業鏈中的位置、價值鏈上的增值方式,以及資金鏈上的投、融資模式等。分類標準一旦確定,商業模式的類型也就很容易得到了確定。
而由本分類體系所確立的商業模式,在所屬三維體系中對應的空間坐標也都是唯一的,這可以使每個商業模式都易于在眾多模式中被辨別出來,使研究者對其認識變得確定、明了,擺脫了以往在紛紛擾擾的或具體、或抽象的定義描述中,“一半清醒一半醉”的狀態。
同時,以往的分類方法,尤其是以案例描述作出的商業模式分類,對應的都只是企業在時間軸上的某一定點,而就是這樣的商業模式卻往往成了該類企業商業模式的代名詞。而后續研究者對該企業商業模式的提及和應用,其實都是源自之前那一定點,使其帶有時間上的慣性。而由于企業所處的環境、以及企業的內部資源和組織結構都處在一個不斷變動的環境中,商業模式也處在一個不斷變化的狀態,而這種變化有時候可能會是顛覆性的。
而在本文的分類方法下,商業模式的每一次變動,都可以清晰地在“產業鏈、價值鏈、資金鏈”組成的三維體系中顯示出來,不僅易于對其進行識別控制,還可以根據企業環境、目標、內外部資源的改變,對目前的商業模式適時加以調整、重構。
“三鏈條”法的不足分析
理論論證不足。本文中三條鏈的選取,只是通過對商業模式定義、內涵的比較和對各鏈構成要素的分析,發現商業模式的構成要素,大都能很好地蘊含于這三條鏈之中,即由此嘗試著利用這三條鏈來對商業模式進行歸類。而在此之前,未曾加以深刻的理論論證。
對各鏈要素細分和歸類不足。在目前的研究中,也有研究者是把產業鏈和價值鏈重合,作為一個整體―產業價值鏈來研究。其主要原因在于產業鏈和價值鏈在組成上,有一定相似和重合的地方。如有些企業之所以能夠取得價值的增值,主要原因就依托于其在產業鏈中的位置。而只有對這兩條鏈上的元素做進一步的細分和歸類,才能更好地把握其各自的特點。
有一定的不確定性。對資金鏈的分析,從理論上講至關重要,但在實際操作過程中,由于某些數據難以獲取,加之處理上的難度,很可能只有部分的指標能在商業模式歸類中得以體現,從而會遺漏一些甚至是重要的元素,并影響最終分類的完善。
不能很好地體現商業模式的全部內涵。采用各條鏈上的相關元素作為分類的基礎,清晰了分析的思路,但元素卻是具體而實際的,也使得方法顯得理性但卻僵硬,對組織結構、運作機理、組織文化等層面的東西較難涉及。
基于本文分類方法的完善
基于本文來講,未來商業模式分類方法的完善方向,則主要可以通過兩個方向來進行,即內涵化和外延化。
內涵化。本文提出的分類方法,多少還有些流于表面,只是從眾多建筑元素中找出了構造房屋所需要的地皮、費用、磚沙、鋼筋和水泥,并在此基礎上構造出了一棟實用、獨特的樓房。雖說已經具備了基本功能,但商業模式作為管理的一部分,還有很多的彈性、隱性、潛層因素需要挖掘,就像樓房的內部還要通過裝飾來表現生活品味、文化內涵、藝術意義和情感訴求等。也只有通過對各鏈條外更深層次因素的挖掘,內外結合起來考慮,才能做出更貼切的分類。
外延化。本文的方法只是提供一種商業模式分類的思路。事實上,商業模式分類沒有,也不應當有唯一的方法。在未來的研究方向中,研究者也完全可以根據需要,提出不同的分類方法。如根據不同的產業特點,將“產業鏈、價值鏈、資金鏈”改造成諸如“產業鏈、物流鏈、資金鏈”的形式,甚至也可以在此基礎上,衍生成“四鏈條”、“五鏈條”等新的分類方法。
參考文獻:
1.原磊.商業模式分類問題研究[J].中國軟科學,2008(5)
在深入閱讀客戶開發流程之前，我希望各位讀者能認真閱讀一下客戶開發宣言中的6條原則。你必須堅信這些原則，和企業團隊定期回顧這些原則，甚至可以考慮（實現首次公開募股后）把它們刻在公司總部的大理石柱上。
第 條原則：
趕快走出你的辦公室
在第一天成立時，初創企業只是基于創始人愿景形成的信念型企業，嚴重缺乏各種事實作為支撐。創始人要把愿景和假設轉變成事實。事實存在于辦公室之外，存在于未來客戶工作和生活的地方。
在客戶開發過程中，企業創始人必須積累有關商業模式每個模塊的第一手經驗。盡管企業團隊可以起到協助作用，但第一手經驗必須由創始人親自獲得。這是因為：員工和企業成敗無甚關聯，他們很少認真聽取客戶反饋；和企業員工相比，外部咨詢顧問和企業成敗的關聯程度更低，他們喜歡添油加醋，要么誘導客戶說出企業想聽的話，要么向企業謊報信息，一心只想延長其咨詢服務。
第 條原則：
失敗是必不可少的組成部分
初創企業和成熟企業的一個關鍵區別在于這樣一個從未言明的事實：“初創企業的必經之路是不斷地失敗。”
與此相反，成熟企業很清楚哪些商業模式可行，哪些不可行。在初創企業中，你的目標是探索而不是執行商業模式，找到正確途徑的唯一方法就是嘗試各種試驗，經歷各種失誤。
在設計銷售詞、開發產品特征、制定產品價格等一系列活動中，你會運行幾十個甚至上百個合格測試，你必須做好準備接受失敗，然后繼續前行。當某個環節出現問題時，成功的企業創始人會馬上調查新的事實，確定需要修改的問題，然后迅速做出行動。
第 條原則：
學會應用商業模式畫布
企業管理者經常把商業計劃和執行方案混為一談，沒有意識到它其實只是一系列未經驗證的假設。商業計劃的實質是一份投資者設定的，充滿各種猜想的營收方案。
在實施客戶開發流程過程中，初創企業可以使用商業模式畫布作為計分卡，在圖內每個模塊中貼上假設內容，然后根據創始人搜集到的事實對假設進行修改。你可以把第一版商業模式畫布想象成客戶開發流程的起點，其中充滿了需要和客戶溝通來驗證的假設條件。很多情況下，客戶會拒絕商業模式畫布中的假設內容，他們會說“我更喜歡購買另一家零售商的產品”或“我對這些產品特征根本不感興趣”。隨著客戶對商業模式假設的支持和質疑，企業要么接受客戶的認同，要么及時調整商業模式，以便更好地挖掘機會。
第 條原則：
市場類型決定一切
幾十年來，讓企業管理者一直困惑不解的是，傳統產品導入模式在向現有市場導入已知商業模式時非常有效。但是，由于絕大多數初創企業的目標不是追隨已知市場，它們并不清楚自己的客戶群體到底是誰。
在新市場中，企業通過開創新產品或新服務的方式讓客戶做到以前無法實現的目標，或是顯著降低創造全新用戶類型的成本。面對新市場，問題的關鍵不在于競爭，而是了解是否存在足夠大的客戶規模以及能否說服他們購買產品。在這種市場類型中，企業創始人常犯的錯誤是大量投入銷售營銷資金。這種做法在向已知市場的已知客戶銷售時比較適用，但在新市場中絲毫不起作用。你的目標是新市場還是現有市場，這個問題是市場類型定義的核心。
第 條原則：
快速決策、循環時間和速度
速度關系著初創企業的成敗，因為它必須面對銀行賬戶金額逐日減少的可怕事實。
初創企業決策可以分為兩種：可逆型決策和不可逆型決策。可逆型決策如添加或撤銷某個產品特征或代碼中的新算法，或是指定特定的客戶群體等。如果這個決定經過證明是錯誤的，問題可以在一段時間內恢復原狀。不可逆型決策如解雇員工、產品或簽約長期租賃價格昂貴的辦公樓，這些都是很難或完全無法扭轉的問題。
按照指導方針，初創企業應當在管理層會議或公司會議結束前制定可逆型決策。完美決策既無意義也不可能實現，真正重要的是保持前進動力和嚴密的、基于事實的反饋循環，以便快速發現和扭轉錯誤決策。
第 條原則：
初創企業的工作職務不同于大型企業
在成熟企業中，工作職務可以反映出各部門組織任務執行已知商業模式的方式。相比之下，初創企業對管理者技能的要求完全不同。初創企業要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。他們的表現和提議每天都在變化，產品經常處于變動之中。
我們建議初創企業把傳統的，以執行為目標的銷售、營銷和商業開發職務全部換成更為簡單的職務――客戶開發團隊。企業剛成立時，這支團隊只包括公司創始人，負責了解足夠的客戶觀點以開發最小可行產品。
《創業者手冊》
作者：[美]史蒂夫?布蘭克、
[美]鮑勃?多夫
譯者：新華都商學院
出版：機械工業出版社
史蒂夫?布蘭克（Steven Blank）
史蒂夫?布蘭克是最早提出客戶發展概念的硅谷企業家，他的創業理論掀起了硅谷精益創業的浪潮。2011年，史蒂夫又開發了精益商業模式這一實踐課程，該課程隨即被美國國家科學基金會用來培養其所選出的學生和科學精英。
鮑勃?多夫（Bob Dorf）
鮑勃?多夫在22歲時就成功創建了一家企業，隨后他又接連創建了6家企業。工作之余，他還在哥倫比亞商學院教授“風險投資基礎”課程，主要介紹客戶開發和如何正確經營初創企業。
書架
《高管之路》
作者：[美]亞當?布萊恩特
譯者：葉碩 譚靜
出版：譯林出版社
作者通過對 70多位美國頂尖公司高級管理者的訪談，從成功要素、管理方式和領導力三方面，系統總結了公司高層管理者在商界取得成功所需具備的能力和素質。
《下一個倒下的會不會是華為》
作者：田濤 吳春波
出版：中信出版社
“華為沒有成功，只是在成長”，這是任正非對于華為發展的自我評估。華為過往20多年成功的密碼到底是什么？還能繼續復制成功嗎？下一步華為會走向哪里？
《給你一個團隊，
你能怎么管？》
作者：趙偉
關鍵詞：西方學界；高等教育；MOOCs；熱點問題
前言：MOOCs是一種以網絡信息技術為基礎的開放性教學模式，其一經出現就受到了眾多學者的關注，許多國家都啟動了MOOCs計劃。然而，MOOCs是新時代的產物，其在應用發展的過程中還有一些問題受到高等教育界眾多學者的廣泛關注，尤其西方學界近年來對高等教育MOOCs熱點問題的研究對我國MOOCs的發展有著重要的指導作用。
一、MOOCs之于高等教育的研究
1.西方學者的評判
MOOCs之于高等教育到底有什么影響，是一種機遇還是一種挑戰。對于MOOCs的這個問題，西方學者個人主要存在兩種觀點，其一，是對這個問題持有支持的觀點，這些持支持態度的西方學者大多都是著名大學的研究人員，其認為MOOCs能夠幫助大學提升聲譽，創新學校的教育模式，例如紐約大學的克雷?薛基教授就將MOOCs教學模式看做是美國高等教育失敗的理性應對，其認為這種教育模式的創新能夠提升學校的競爭力；其二，是對MOOCs持批判觀點，認為MOOCs對于高等教育并沒有積極的影響，反而會為高等教育的發展帶來挑戰，認為MOOCs不能夠滿足學生的多元化需求，會使大學生走向衰落，會使高等教育機構走向衰落，例如西方學者丹尼爾教授就對MOOCs持批判觀點，認為MOOCs是一種運用過時的行為主義教學，其指出MOOCs會導致教育和社會的隔離，MOOCs毫無優勢。總的來說，持有批判觀點的西方學者有或多或少以偏概全，且沒有實證分析，而西方學界對于“MOOCs給高等教育帶來什么影響”的主流觀點是要科學的應用MOOCs，雖然短時間內可能會沖擊高等教育模式，但長遠發展來看，其勢必會拓展高等教育的廣闊空間。
2.西方國家智庫的評判
許多西方國家智庫針對“MOOCs對高等教育的影響”這一問題進行了實證研究。經濟學人智庫指出，MOOCs促進了高等教育民主化，許多人都支持MOOCs教學模式；美國斯隆聯盟經研究認為MOOCs在高校的應用率較低，許多高校都對MOOCs的使用保持觀望狀態，索然有69.1%的學術領導認可MOOCs，但只有9.4%的高校正在落實MOOCs；英國公共政策研究院認為，MOOCs的應用勢必會引發傳統高校的以此重大變革，并就此提出了高等教育的針對MOOCs的五種教育模式。
二、MOOCs的挑戰性學習情境研究
從學生的角度來看，許多學生對MOOCs課程完成率較低，但滿意度較高，激勵效能和新技能需求同時存在，這就說明MOOCs教學模式中的學習情境有著高挑戰性。加拿大構架研究委員會主任RitaKop指出，MOOCs要求學生有著學習的主觀能動性和自我導向性，只有這樣才能夠最大化的拓展網絡學習機會，同時學生要培養自己的創造性思維和批判性思維，要有著合作探究的能力和技能。
從學生的參與性上來看，希爾教授研究表明，學生參與MOOCs的學習態度并不穩定、明確，許多學生沒有明確的學習目標，這也是導致學生MOOCs課程完成率不高的原因。
三、MOOCs的有效商業模式研究
西方學界普遍認為MOOCs教育模式的開發成本較低，這會給MOOCs的運作著帶來可觀的收益，同時MOOCs模式的應用范圍也逐漸從精英大學擴展到普通大學，西方學者對于MOOCs這種有效商業模式的主要觀點如下：
（一）課程產品成本的下降
西方學者一致認為MOOCs屬于一種在線課程，其研發成本較低，相較于其他在線教學模式而言，其有著低成本的優勢，例如美國杜克大學的辛諾特?阿姆斯特朗團隊就在MOOCs課程設計的過程中發現，可以將復雜的課程準備步驟交給一線教師來處理，這就大大提升了MOOCs課程研發效率，節約了研發成本。
（二）凸顯的收益來源
從經濟的角度來看，MOOCs的商業收益模式主要有兩種，一種是合同制的收益模式，一種是共享式的收益模式。JeffreyYoung就將MOOCs的收益來源劃分為了八種，其中包括學生支付的監考費用、證書費用以及公司支付員工招聘費用等等。此外，MOOCs在發展的過程中逐漸體現出了出版商的商業利益，出版內容的獲取形勢越來越開放，降低了雜志評審的成本。而編寫MOOCs課程教材的作者也能夠獲得版稅的收益，這就給MOOCs有效商業模式的運作提供了可能。
（三）成本降低，收益提升
成本較低，收益提升指的就是MOOCs商業模式的有效性，美國Moody信用評估機構就指出，MOOCs為收益創造力機會，這種商業模式運作的有效性較高。WilliamLawton則對MOOCs所體現的商業模式進行了肯定，但MOOCs商業模式仍需要大量的實踐來驗證。西方學者普遍認為MOOCs商業模式有著成本低，收益高的特點，且隨著發展，這種有效的商業模式日趨成熟。
四、MOOCs的教育理念和教育模式研究
在MOOCs不斷發展的過程中，西方學界對于MOOCs的教育理念持兩種觀點，一種觀點認為MOOCs是一種傳統的教學形式，另一種觀點認為MOOCs是一種以學生為中心的創新型教育模式。美國拉力?庫班教授指出，MOOCs是一種對開放式學習、遠程學習模式的傳承，整個教學以教授為中心。德瓦得學者以混沌理論為基礎，對MOOCs這種高等教育模式進行了分析，認為MOOCs的技術形式相對復雜，其會推動高等教育的改革和創新，分析了MOOCs由于內在多余性、多樣性及控制弱化性對創新的激發。總的來說，西方學界普遍認為MOOCs體現了一種新的教育理念，MOOCs教育模式是一種創新型教學的重要途徑。
結論：在MOOCs發展的過程中，其兩面性以及對高等教育發展的不確定性一直就備受爭議，本文從四個方面研究了西方學界對于MOOCs的主要觀點，指出MOOCs教學模式正不斷走向成熟，MOOCs對于高等教育改革的推進是必然的，也是一種高等教育發展的必然趨勢。通過本文的研究，西方我國高等教育界能夠更多的了解MOOCs，發展MOOCs，充分發揮MOOCs對于高等教育的重要作用。
參考文獻：
[1]楊東.MOOCs本土化實踐中學習支持服務現狀與對策研究[D].西南大學，2015.
走在城市的馬路上，一個個店招映入眼球，奶茶店、餐飲店、各種名目繁多的母嬰用品店，無一例外的打著全國加盟電話，開口就是數萬的加盟費，甚至某家在萬達商場里剛開業不到一個月的韓國生活用品店也迫不及待的在門頭上加入了全國加盟電話，雖然店老板只是一個剛創業的大學生。讓我們疑惑的是，連什么是特許連鎖都弄不清楚的總部如何去扶持加盟店。
特許連業目前正處在一個混亂的維度，只要是個門店開出一家店后都敢叫囂對外加盟，像我們常見的飲品店、零食店、母嬰用品、護理店等幾乎都在號稱連鎖加盟，同時，還有一些正規操盤連鎖企業的經營者，受個人經驗的限制，在上馬項目后卻很容易陷入經營困境；盟略方圓營銷機構通過長期的調查研究發現，很多連鎖企業的操盤都處在一個較為混淆的處境，沒有正確理解特許連鎖業的運作本質，導致操盤結果不能達到理想預期，為了更好的幫助連鎖企業樹立正確的運營步驟，本文通過簡要的闡述連鎖業操盤的幾個核心要素，來交流如何更好的操作連鎖企業。
第一步，分析產業類型
產業類型分析是戰略制定的前提，必須要將產業類型進行分析，可以通過行業內企業的分布，市場占有率來分析，產業分析的最終目的，是能讓我們清楚的知道涉足的產業目前是一個什么樣的狀態，例如，是屬于成熟型產業？還是成長型、衰退型？只有分析出產業類型后，我們才能根據產業所在的趨勢來制定發展戰略。
例：液態藝術油漆市場的行業老大目前占據市場6%的份額，而居于第二名的青島某家廠家占到的市場不到2%，這樣的數據來看，液態藝術漆市場是一個典型的零散型產業，在分析完產業結果后，我們再來分析影響產業的主要因素，非常容易區分，因為藝術漆是受工人的熟練程度來影響涂刷效果的，那企業的執行戰略就會非常有效的分析出來，對零散型的產業就是要快速布點來占據市場，通過橫向一體化收購來快速占領市場，與此相輔的是，人資戰略就是要設置專門的企業技術學校，專門培訓操作工，解決人資短板后，再配合收購的市場配送相關操作，這個步驟這就是戰略的形成過程。
第二步，發展目的的選擇
企業本身就是一個商品，除正常的自盈自樂外，剩下的結局一般只有兩個，并購或被收購，在企業經營里，這是個不二法則，在創始之時，投資者就應該明白這個道理，企業的運行軌跡如何控制、盈利階段的選擇等都要做好明確的規劃，一個很簡單的道理，如果企業的創始目的是被并購，那么快速布局市場是戰略的首選，在這個戰略指導下，前期的經營虧損都是計劃中的，因為最終的目的是通過收購時的溢價來獲取利潤，相對于溢價的股權，前期的戰略虧損經營都可以得到高額回報。
例：華天之星連鎖酒店是湖南華天集團創立的擁有20多家酒店的區域性品牌，裝修風格與經營模式完全照搬了7天酒店的風格，創立之后就快速步局，憑借區域影響力快速吸引了7天酒店的關注，相對于尋找新址來說，收購華天之星這樣與自己系統接近的酒店更加適合7天的擴張腳步，2011年7月，7天酒店以1.36億元的價格，收購了華天之星的股份。華天之星的被并購戰略完美收宮，正確的戰略規劃使華天之星收益頗豐。
顯而易見，如果連鎖企業的發展目的是通過溢價后被收購，那么發展戰略就是要找出行業內最有收購可能的企業進行分析，以目標企業為模板進行仿制下的擴張。這種戰略的前提是分析目標企業進入本企業所在市場的可能性幾率，幾率達到要求的話，就可以提前布點，坐等目標企業收購，因為能企業經營來看，行業領軍品牌最怕的不是經營優秀的同行，而是給其經營搗亂的同行，所以制定被收購目的企業，要做好行業攪局者的動作。
第三步，戰略規劃后的股東結構組成
上段話說明了一個道理，企業本身就是一個商品，一個優秀的企業操盤手，必須具有商品出售的前瞻思維；企業要擴張市場自然離不開資本的融入，在企業治理層面，想吸引風投的眼光就必須在創立之始就按照股權摹資的方式來操作。
從融資角度來分析，外來資金在選擇投資某個公司時，首先要看目標公司的團隊組成，所以在創立時，治理結構的組成就顯得異為重要；一般的門店注冊都會注冊成個體商戶類型，如果要考慮到未來融資的規劃，則必須要注冊成有限公司類型，在股東組成中，必須避免出現親屬人員，而要選擇非親屬人員，一般以在其它行業有資歷的人員或有高學歷的人員做為股東，這樣的股東結構是外來資金非常喜歡的組成。
例：中國的3W咖啡是具有電商氛圍的咖啡連鎖店，創立于北京，注冊形式為有限公司，這家注冊資本100萬的公司，僅創始股東就達到了100個，股東里包括各大網絡公司的高管。這家咖啡館連鎖自一開業就吸引了投資機構的興趣，這種類型股權結構的組成是未來融資的重要因素。
創立在青島的路德曼皮具護理公司也是一家經營思路異常明朗的公司，五個創始股東中，包括了兩個MBA背景的人員，3名股東具有國內頂尖快消品企業的市場總監經歷。其中兩個股東都具有身家數千萬的企業老總背景，如此優秀的股東團隊，價值觀非常一致，對公司的發展戰略也是異常明確，運營不久就立刻吸引了社會上相關人員的關注，洽談入股意向非常明確，這樣的股東結構往往讓投資者有更大的信心。
反觀國內的企業經營者，在創立時的股東構成大部份是夫妻式或親屬式，這樣的股權結構是令外來資金卻步的原因，一個良好的股權結構，一定要規避傳統的親屬結構，才能在運營中吸引投資的青睞。
第四步，微觀的戰略制定
宏觀產業分析是明確行業的定位，幫助我們尋找到戰略的切入點，在宏觀產業分析之后，就要進行微觀層面的分析調研，所謂的微觀就是要求企業將目光放到具體的區域市場，具體到區域內競爭對手、替代品的分析，通過微觀的分析，找出公司的市場拓展戰略，為商業模式的制定做好鋪墊。
通俗的表達是，微觀戰略是指具向的市場動作，例如低價搶占市場、戰略性虧損擠占、或規模化運作等具體拓展形式，連鎖企業需要通過微觀的市場拓展戰略，來制定拓展的節奏。
第五步，商業模式的制定
治理結構與發展戰略制定完成后，自然就要進行商業模式的制定環節，這個環節中，連鎖企業的工作是要制定出內部業務運作的流程方式，制定出通過何種方式進行市場拓展，企業的盈利來源點有哪些，常規來說，做為特許連鎖的企業，盈利點要遠遠大于傳統經營行業，常見的商業模式包括平臺模式、網模式、資源衍生模式、免費模式等，國內的淘寶、國美電器等使用的是平臺模式，通過搭建各種交易平臺來獲取利潤；網模式則是通過區域內的眾多相鄰開店布點來壟斷區域市場，使企業影響力快速提升增加銷量的模式，如百麗鞋業采用的模式就是如此；再比如中國移動的經營模式等，無一例外的采取開門模式的的拓展方式，一家商業模式清晰的連鎖企業，發展前景往往都比較明朗。
國內關于商業模式的理論有很多，也有很多值得借簽學習的地方，對商業模式來說，連鎖行業是最容易操作成形的行業，很多商業模式在連鎖行業運用的如魚得水。
例：在免費模式里用的最嫻熟的無疑是騰訊公司了，騰訊利用免費的QQ聊天工具及另外的互游戲，使消費者無門檻的參與其中，但其制定了更多的增值付費項目來進行后期利潤的產出，消費者在免費參與到一定程度后，想要更好的互動游戲，則必須要支付現金購買相應的Q幣，不知不覺間就會騰訊公司產生了高額的利潤。
除了經營類的商業模式，在連鎖行業，輕資產模式也是連鎖類企業的一種慣用模式，例如掌控研發鏈的Zara等企業，連鎖企業憑借終端掌控的優勢，可以將輕資產模式發揮至極至；因為在傳統連鎖市場上，與技術生產相關的連鎖企業，往往會把技術做為核心競爭力，技術為核心的企業，如果不是以技術輸出為商業模式，則會需要固定資產的大量投入，并且，隨著技術的不斷創新，企業需要不斷的增加投入，造成資本的占用；而特許連鎖企業在業務鏈選擇上，可以盡量采取方法將固定資本轉化為可變成本，最大化的降低固定成本投入。
第六步，組織團隊的構成
當重要的規劃完成后，連鎖企業必須依據戰略規劃的需要尋找合適的人員，在戰略與商業模式的引導下，企業可以根據需來選擇，例如企業的發展戰略是快速布點，則要選擇市場執行力強的高手加盟，如以融資為主，則要尋求對收益終值現值及資本運作優秀的人員的協助，如果是以人力輸出為主的發展戰略，則企業商學院的培訓人才是重中之中，同時對各崗位進行績效設計，對管理體系進行梳理等。連鎖企業的核心命脈是以規范的體系為發展主線的，最終的結果是以體系運營，離了任何一個人都可以正常運作，完善正確的資源配置，這才是最佳的體系。
本書內容主要面向企業信息總監、企業架構師和應用開發人員，本書也有助于高等院校計算機及相關專業的學生及時了解行業當前發展動態。對于想系統了解TOGAF、FEA等企業架構理論的讀者來說，本書更是一部完整的企業架構實戰讀物，不僅能幫讀者系統地掌握企業架構的總體框架，更能使讀者對企業架構如何適應新技術有深刻的感悟。
本書作者劉繼承先生，IT咨詢顧問。有豐富的信息化頂層設計、信息化架構設計、IT項目管理工作經驗，熟悉TOGAF 、FEA等企業架構框架。曾經參與數十個政府、企業信息化架構設計、治理體系設計、方案架構設計及系統實施類咨詢項目，積累了較豐富的信息化咨詢及項目實施經驗。
就像序言中寫的那樣： 以云計算、大數據、移動互聯網和物聯網為代表的新一代信息技術正在深刻改變整個企業IT的結構，同時也在改變業務的模式，包括管理模式和商業模式。可以說，由于互聯網的廣泛連接和深入融合，企業的戰略、業務和IT都在發生深刻的變革，甚至是顛覆性的變革。面對如此重大的變革，我們需要深入思考兩個基本問題：企業架構到底是什么？“互聯網+”時代的企業架構會有什么變化？
大數據和創意的大眾化，互聯網思維的發展，下一代科技的呈現，使得身處這個時代的大小企業都不得不快改變現有的商業模式。未來的贏家恰恰不是那些能最快掌握時髦術語的公司，而是專注于消費者體驗的公司。
本書作者來自世界的數字營銷機構、移動互聯網時代最有影響力的商業模式創新者――睿域公司。鮑勃?羅德曾任睿域公司全球CEO，雷?維勒茲是睿域公司全球CTO。兩位作者指出，在這個消費者說了算的世界，必須徹底改變傳統的商業模式，將營銷和科技完美“融合”，進而創造出客戶體驗。
本書既分析了思科、奔馳、谷歌、微軟、亞馬遜、蘋果等科技創新型企業的融合實例，也給普通企業畫出了商業融合的路線圖，解釋了云計算、大數據、普適計算、API等在融合中的重要作用。這是一本企業未來生存手冊，無論何種類型的企業，只要還希望產品營銷做得更好、經營獲得成功、生意持續興旺，那么必讀此書。
科技正在改變商業的方方面面，全世界的信息和媒體都是在線的，之前商業世界的好多假設已經不再正確，事物發展的速度越來越快。
蒂姆?阿姆斯特朗 AOL公司主席兼CEO 對本書推薦到：《大融合》很好地解釋了為什么營銷和科技以前所未有的態勢交織，你的企業該如何做才能更好地適應這一趨勢。如果你的工作是代表品牌進行溝通，如果你正在尋找互聯網時代的創新商業模式，讓企業在市場秩序被打亂的時代繁榮發展，那么這本書就是為你準備的。
山塔努?納拉延 Adobe公司總裁兼CEO 推薦說：“我們正處于科技和營銷相互交融的時代，作為CEO，我知道理解和適應這種強大的變化是至關重要的。《大融合》不僅僅解釋了諸如大數據、云計算、普適計算等最新科技手段的價值，還解釋了領導者該如何賦予團隊持續發展的力量。它應該會引發一些非常有意義的交流。”
智慧旅游從旅游信息化到旅游智慧化
《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》以旅游信息化為基點，首先回顧了旅游信息化、旅游數字化、旅游智能化直至旅游智慧化的發展歷程，并立足于旅游信息服務提出了智慧旅游的概念，對智慧旅游所代表的泛在化旅游信息服務的內涵、外延、范疇等進行了闡述。而后，作者系統地介紹了與智慧旅游相關的各項網絡、信息、通信等工程與管理技術，為讀者理解和實踐智慧旅游提供了必不可少的基礎知識。最后，作者從智慧旅游城市、智慧景區、智慧酒店和智慧旅游公共服務4個方面系統介紹了智慧旅游的實踐情況，體現了《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》理論結合實踐的特色。
《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》立足于國際化視野、前沿的行業實踐，為讀者系統闡述了基于旅游信息服務的智慧旅游理論和實踐體系，對讀者理解和實踐智慧旅游多有裨益。《智慧旅游：從旅游信息化到旅游智慧化》可作為旅游管理、旅游電子商務等相關專業學生的參考教材，也可供廣大旅游從業人員及研究者參考閱讀。
歷經幾十載風雨，以高端女士正裝鞋連鎖經營聞名的百麗，旗下有百麗（Belle）、思加圖（Staccato）、真美詩（Joy&Peace）、天美意（Teenmix）等多種品牌，產品風格多樣，以“舒適、簡約、職業、成熟”為主流。
百麗的銷售系統由東北、華北等10個區域組成，覆蓋全國100余個大中城市，截至今年6月30日，百麗自營零售網點的總數達到4816家，其中位于中國內地的網點有4778家。據中國行業企業信息中心對全國重點商場及超市女皮鞋零售市場的監測統計，百麗產品自2000年以來連續多次奪得中國真皮女鞋銷售冠軍。
百麗的銷售模式可稱之為“端對端”的模式，完全采取自主控制。一行業內人士透露，在自主控制方面，達芙尼算是做得不錯，也大概只有90%是自主控制終端，奧康卻只有三分之一。
百麗女鞋進入市場以來，結合女性消費感受性的特征，投入巨資塑造出一流的門店形象，傳播出百麗知性、品味、時尚的職業女性品牌形象，成功地攫取國內高端女鞋市場。
記者在北京一家商場了解到，百麗的專賣店由廠家控制，通常不參與商場的促銷活動，從而有穩固的品牌形象，同時，百麗建立了本品牌的會員制，通過這種推廣形式來穩固其客流群。
走進百麗的店面，會發現沒有絢麗的廣告語，只是并列著的幾個液晶顯示器不停的播放著“百變女人，百變美麗”系列廣告篇，以及幾本精裝版的產品介紹小冊子。整個店面以百麗的主打色調“紅”為底色，幾個白色“BELLE”字樣鑲嵌其中尤為醒目，凸顯出百麗的高端和獨特。
相對于奧康、李寧等轟炸式的廣告而言，百麗是一位“低調者”。百麗并沒有把大量的資金用于投放平面、電視廣告等大眾媒體，據業內人士透露，百麗投放平面的廣告費用大約只占達芙妮的二分之一。
雖然沒有鋪天蓋地的廣告，但是百麗采用柯達捕捉瞬間系列廣告方式，進行宣傳實為其廣告一大亮點，“百變，所以美麗”廣告系列，讓消費者牢牢記住這就是百麗，“女人，百變，美麗”，貫穿廣告篇始終，是創意的延伸和挖掘，也是百麗與眾不同的一面。
評 論
百麗“中國式連鎖”的演繹路線圖
■逸馬國際顧問集團馬瑞光
近期，接二連三的收購妙麗、森達，縱橫擴展的動作布局，彰顯了百麗欲做“鞋業霸主”之野心。
可以預計，在“百麗效應”的影響及強勢資金的介入中，國內分散的鞋業競爭格局將產生較大影響，行業競爭加劇，國內鞋業將會在3～5年內實現大規模洗牌。
所謂的百麗自主控制也好，連鎖網絡自營也好，實際上國內很多行業所存在的品牌專賣連鎖共性的東西，我們稱其為“中國式連鎖”。
到今天我們發現百麗品牌具有雙重身份，是一種混合品牌，首先是百麗皮鞋這一產品品牌，其次是百麗專賣連鎖網絡這一商業品牌。
實現混合品牌的路徑實際上有幾個步驟，剛開始使用專賣網絡拓展市場時，百麗、奧康、康奈等企業是以加盟連鎖為主，只輸出產品與品牌，最多加一些店鋪裝修的簡單管理輸出，實際上是一種產品連鎖，這種方式比較簡單，但是公司總部對于連鎖網絡的控制只是品牌控制，控制力較弱。
1998年，剛剛大學畢業的賈曉平和其他6個伙伴共同創建廣聯達。彼時，他們沒有選擇走通用的軟件企業路線，而是獨辟蹊徑，專注于信息化水平相對滯后的建筑領域。
一如硬幣的兩面，建筑行業信息化的滯后給廣聯達業務的經營帶來了天然的屏障，但是同時也讓很多同業者甚少涉入該領域，也少有競爭，從而給廣聯達創造了了資本積累、業務拓展的環境。
2010年，廣聯達在深圳中小企業板成功上市。從成立之初的7位創始人發展到如今的2000余名員工，從最初的1000家用戶、3000多名使用者到現在的10萬多家用戶，近40萬多產品使用者，占據了全國53%的市場份額。
在資本市場成功上市，廣聯達如虎添翼，相繼收購北京夢龍軟件技術有限公司（下稱夢龍）、上海興安得力軟件有限公司（下稱興安得力），廣聯達解決了產品不夠完善和市場缺位的后顧之憂，做足了國際化準備。如今，新加坡作為其國際市場的第一個根據地，正在形成、壯大。
在回答《中國經濟和信息化》常務副總編李強強的訪問中，賈曉平表示，現在，廣聯達已經不滿足于做國內建筑行業信息化領域領頭羊，而是瞄準了世界建筑行業信息化領域的NO.1位置。
“傳統軟件產業依然有很大發展空間”
李強強：我們了解到，1998年你大學畢業就進入廣聯達，至今在建筑信息化領域已經有十幾年時間，也算是一個年輕的老兵了。你在建筑業信息化這個領域里面最大的感悟是什么？
賈曉平:首先從整體來看，信息化趕上了一個非常好的時代。任何一件事情的成功，天時、地利、人和都是要具備的。從天時上來講，中國這幾年的高速發展為信息化發展鋪墊了一個大而有利的背景；從地利上來講，中國市場在任何一個行業領域都是世界級的，建筑行業亦如此。此外，人和很重要，企業的發展需要自身不出問題，要跟客戶保持和諧關系，持續不斷地給客戶提供價值，還要處理好與相關利益方的關系。
其次，中國的信息化還是比較落后的。相較于國外同等水平還有滯后性，特別是建筑行業。建筑行業是一個古老的行業，它的信息化滯后于其他行業，推廣有一定難度，但是也讓很多同行沒有關注這個行業。有利有弊。
第三，在中國做信息化確實要付出很多艱辛。因為你需要去不斷跟客戶交流，不斷地教育客戶，保持技術先進性，同時還要在商業模式上吸收本土特征，不能簡單照搬，在這個過程中會走很多彎路。幸運的是，到目前為止，這個行業信息化的過程還算比較順利。這是我的感受。
李強強：最近兩三年，傳統軟件產業的基本面不被看好，平均利潤在下降。有觀點說，軟件已經徹底成了一個傳統行業。你認同嗎？
賈曉平：軟件公司不外乎兩種背景，一種是項目型的，另一種是產品型的。從實踐來看，做產品型的企業生命力、盈利能力要遠遠高過做項目型的企業。而隨著技術的發展、商業模式的創新，傳統軟件會有新的發展方向、新模式，也會有新的生命力。
我想說的是，傳統軟件模式的盈利性還是不錯的。比如，不用去懷疑微軟的盈利能力，因為到目前為止，微軟的盈利能力依然強大，只不過從趨勢上來講，它沒有趕上互聯網的大潮流，或者說踩的點不大對。
但這個行業還有很大的發展空間，整個行業的信息化進程是不會改變的。而且很多的管理類系統深入到各個行業以后，最大的瓶頸就是如何與具體的業務內嵌到一起。不是客戶沒有需求，只不過我們在專業能力上可能沒有達到，沒有滿足客戶的需求。如果專業上能滿足客戶的需求，依然還會有很大的發展空間。
李強強：正如你所說，通用的軟件廠商，他們最大的問題就是不了解客戶的深層次需求是什么，提供給不同客戶的都是同樣的產品。但這恐怕是專業領域信息化服務商的優勢，你懂客戶的需求，你知道客戶要什么，客戶說的話你也能聽得懂。
賈曉平：社會大的發展，就是分工越來越細，各自做各自擅長的領域，通吃是不現實的。
“在恰當時間介入云技術”
李強強：有觀點認為，云絕對不是技術問題，也不是業務問題，更多的是由傳統的賣License的理念向服務轉型的一種思維模式的變化。你認為呢？
賈曉平：我們的理解是這樣的，它的技術發生了變化，導致收入模式發生變化。收入模式發生變化導致所有的運營模式、管理模式都發生變化，這就是整個商業模式發生了變化。
李強強：這其實是生態系統里一個翻天覆地的變革。也有人說，云是大勢所趨，你不用云思考就可能會落伍。廣聯達是用云思考的嗎？
賈曉平：行業軟件公司與通用軟件公司的一個區別在于，我們會分清楚在哪些方面我們需要領先，在哪些方面需要跟隨。在業務研究上，我們不斷追求、不斷領先，走專業化路線，因為這是我們的核心競爭力，靠此生存。而在技術領域里，我們會采用跟隨策略，進行系統的前端研究，但我們不會去承擔由這種模式變化帶來的對整個社會的教育責任。
在這個過程中，我會區分先烈和先驅。如果我們做了通用的軟件公司的事情，有可能就會變成先烈。當我們在恰當的點踩進去，就是先驅，先驅和先烈的結果是不一樣的，這是我們看待這個技術變革的思路。
從行業發展來講，首先我們承認云是一個趨勢。基于前兩個定位，我們會積極去做技術研究，設想整個商業模式，以及對此后的商業模式轉型持續不斷地思考。但是在具體啟動的時候，我們會根據行業所處的市場本身的生命周期去考慮。我們會在我們認為的恰當時間點介入，并推動這件事情。我們肯定沒有通用的軟件公司看的全面、有前瞻性，這個我們不否認。
李強強：你們承擔的義務不一樣。
賈曉平：教育整個社會，我們可能會有一些力不從心。
李強強：廣聯達目前的商業模式分幾類？有沒有基于云的商業模式？
賈曉平：我們有三種商業模式。現在運營的商業模式有兩種，一種是套裝軟件即完全標準化的商業模式；一種是解決方案型的，以項目為主，但背后有較為標準的平臺化產品做支撐；還有一種是我們內部正在孵化的以互聯網商業模式為代表的業務模式。
現在，公司的業務布局就是這樣，只不過三種模式所處的階段不一樣，有的成熟、有的接近成熟、有的正在開始。
李強強：我比較感興趣基于互聯網的業務模式的探索。現在做得怎么樣？
賈曉平：這一塊有幾個方向：第一，如何推動以集中采購為基礎的B2B模式。因為這個行業里會有大量的物資設備采購以及交付，這是一個很重要的切入點；第二，信息服務，這是一種服務模式。這兩個方向是我們正在開展的。
一種業務模式的形成，我們會嚴格的按照研究階段、孵化階段、規模化推廣階段來進行，一步步前進，包括以后的SaaS模式、云計算都在研究階段。這塊業務成長起來后，其商業模式和傳統的套裝軟件的商業模式就不一樣了，那時候就是賣服務，收服務年費，而不會只是賣License。
李強強：套裝軟件與項目解決方案這兩種商業模式是怎樣的比例？五年以后，你認為這三個商業模式占公司業務比重會有什么不一樣？
賈曉平：目前，套裝軟件大概占到85%到90%左右，解決方案占到10%到15%。基于互聯網的商業模式在培育期，我們先不關注它的商業價值，先把它的模式做通。我們做了截止2019年的長期規劃，期望套轉軟件、解決方案、基于互聯網這三種模式比為3：4：3。
綠色建筑領域的先驅
李強強：再聊綠色建筑的話題，這也是我們關注的。在行業里面，綠色建筑的提法有一些年頭了，但是效果不如業界預想中的順利，因為牽涉到方方面面的利益。你認為應該怎樣去破除阻礙、推動這件事情？
賈曉平：這方面，我們理解很深。綠色建筑分成兩個部分：一是最終建筑主體是綠色的。相對傳統建筑來講，綠色建筑在耗能、資源再利用等方面有先進性，但問題在于觀念的轉變。
為什么要做綠色建筑？這么做對企業有什么意義？企業往往比較在乎建筑物建造的成本，而不去關注建筑物整個生命周期的成本。就像人們買房的時候在乎房價，卻不在意物業費，實際上物業費就是全生命周期的費用。所以我認為，做綠色建筑首先要整個社會關注更長期的成本。做綠色建筑和不做綠色建筑的成本孰高孰低，企業要算這筆賬。如果綠色建筑成本低的話，對建造方來講是合適的，對人類社會也合適，這樣就有了契合點。當然，這個工作需要很多機構、學者，甚至全社會去推動。
另外一部分是建造過程的綠色。英國一個相關統計表明，建造過程中的整個信息化水平達到一定程度可以讓建造成本大幅下降。
信息化水平提高以后，一方面，建筑環節效率會更緊湊；另一方面也能減少很多建筑垃圾。現在50%的垃圾都是建筑垃圾，30%~40%的塵土是建筑制造的。廣聯達現在就是聚焦建造過程，為綠色建筑做輔助，也在著手研究如何讓建筑物最終是綠色的。這兩塊是相輔相成的過程。
李強強：這其實也是取決于廣聯達公司的核心業務。有沒有想過向上下游業務環節拓展，比如說建筑建造好了之后，從裝修等后期的環節上來做信息化？
賈曉平：這已經在規劃布局內。我們根據不同階段的市場成熟度，自身的能力背景不斷往前推進。
建筑物建造完成以后，還有運維階段，這一階段需要信息化將整個建筑物管理起來，哪個地方出問題，信息化系統能告訴你發什么問題。就像燈泡突然壞了，需要換，通過信息化系統就知道這個燈泡是誰生產的，保質期是多長。當然，燈泡屬于標準化產品，比較好換，建筑物有很多非標準的東西，它如何去更換？信息化系統就能做到。也會降低維修成本。
此外，綠色建筑需要一個信息控制系統，讓所有的配置達到一種更經濟、節能的狀態。比如，人離開建筑，燈、空調等設備都自動關掉。這些環節都需要信息化手段介入。廣聯達已經在規劃這種業務，只不過我們按照自己的步驟在推進。
李強強：正如你所言，衣食住行這些最基本領域的信息化建設反而比較滯后，汽車行業也是這樣，實在是堵得不行了，才有人提出來做車聯網、做汽車電子。綠色建筑也一樣，推廣恐怕也比較難。
賈曉平：現在炒的最熱的話題――數字城市，最終必然會落到數字建筑上。簡單來看，城市就是由建筑和路構成，所以數字建筑的發展空間很大。
對企業而言，企業既要有前瞻性，還要有一定的現實性。前瞻性就是我們能看到的都看到了，能想到都想到了，該研究的去研究，該儲備的去儲備；現實是指，企業要不斷地發展和生存，最好要和市場本身的生命周期結合到一起，這就是我們所說的做先驅還是先烈的問題，走得太快的話，有可能就成先烈了。
“做全球老大”
李強強：廣聯達去年上市，今年2月收購了興安得力，在此之前收購夢龍。目前，你比較緊迫的事情是什么？是國際化嗎？上市之后，資本方面不用太發愁，接下來怎么走？
賈曉平：上市的好處我們就不用講了，現在，我最大的感受就是責任，你至少要對得起投資者，要讓投資者的投資保值增值。那么怎么才能夠保證增值呢？
有些東西是我們不能夠掌控的，比如宏觀經濟形勢。我們能夠掌控的就是如何讓公司業績持續增長。這就要回答一個問題――不管是現在還是將來，我們的收入來源在什么地方？
實際上，我們所思考和所做的工作都是在不斷地尋找新的收入來源，并且是可行的來源。我們的收入來源主要有以下幾個方面：一是，建筑的形成過程會經過一個階段，如立項階段、設計階段、招投標階段、施工階段和運維階段，在不同的階段，會涉及到不同的客戶――設計院、建設方、物業公司、業主、監理、咨詢公司等等，他們在不同階段都有不同的信息化需求。
其次，建筑物形成過程中，會涉及到很多的設備和材料廠商，不管是給施工企業供，還是給建設方供，又會涉及到很多客戶，還有政府監管部門。
而且，現在大家都不用去爭論房地產，或者建筑行業是不是國民經濟的支柱產業，看它占國民經濟的比例就知道了。這個產業背后還有很多教育機構為其培養人才。這樣就有五個階段，八類客戶，每類客戶里面又包含三個層面：決策層、管理層和執行層。不同層面對信息化的需求也不一樣，操作層需要一些套裝軟件、工具類軟件，提高工作效率，而決策層和管理層就需要一套管理系統。
從國內和國際兩個市場來看。雖然中國有可能是最大建筑行業市場，但到2020年，建筑產業最多也就占全世界不到 1/5，甚至1/6的水平。也就是說，國際市場至少是中國市場的四倍到五倍。那么，我們會在這些空間里不斷尋找收入來源。
李強強：我們了解到，廣聯達收購的夢龍和興安得力兩家公司經營得都很好，也沒有遇到什么困難，而且創業板門檻比較低，為什么它們愿意和廣聯達結成一體？
賈曉平：我覺得首先是文化上的問題，廣聯達和夢龍公司相互之間往來有十年左右時間了，興安得力和廣聯達保持聯系也有七八年。
隨著在資本市場成功上市，我們就考慮如何在行業內創造一個更好的環境。分開來做也可以，但是不如抱團一起做更加強大。而且廣聯達上市后，核心目標已經指向了如何做這個行業的全球范圍內的老大，已經不限于在國內市場稱雄稱霸。廣聯達有這樣的心胸，再加上相互之間的了解，企業間的價值觀一致，那我就會主動去提出這個問題。
李強強：他們抵抗了嗎？
賈曉平：這個問題也比較尖銳。在各自企業內部肯定會有這種爭論，這不回避。其實這是一個很簡單的現實。大家都要在這個行業內發展，如果不是一家人，那么必然會相互競爭，必然會進入到殺敵一萬自損八千的狀態，整個行業利潤都會下降。在理想和價值觀一致的基礎上，收購就是擺事實講道理的事情。如何算大賬，怎么能做得更強大。而且，從另外一個角度看，他們畢竟沒有上市，離上市還有一段很長的路要走。
再一個就是雙方之間的優勢互補很明顯。夢龍在管理軟件類產品如項目管理、進度管理方面有優勢，這為廣聯達公司開發解決方案的業務提供了很大的幫助。而興安得力在區域市場上跟廣聯達有很大的互補，它占了華東的經濟中心――上海，這不能否認。這讓廣聯達在國內的格局會更加穩定，根據地更加牢固。
廣聯達在走向國際的過程中會將中國市場作為根據地。要想往外打，根據地不能有太多的后顧之憂。這也是為國際化準備。
李強強：新加坡是廣聯達第一個國際市場？
賈曉平：美國是傾向情報數據和研究為主，新加坡是我們第一個國際市場市場、第一個國際化動作。
李強強：進入新加坡市場之前有做鋪墊嗎？還是先進去再慢慢找感覺？
賈曉平：我們的前期工作做得比較充分，關于東南亞市場的了解，關于新加坡的了解，前期我們準備了兩年左右的時間。每一個新東西我們都會按照研究階段、孵化階段、規模化推廣階段的步驟推廣。
李強強：今后在國際化發展方面怎么做？有詳細的規劃嗎？
賈曉平：為什么我們會選擇新加坡，而不選擇其他地方？因為我們覺得新加坡代表性是比較強的，它是發達國家，而且屬于英聯邦國家，又屬于華人比較多的國家，是東西方文化交匯的地方。應該說新加坡市場是比較理想的，既能夠找到國際化的感覺，又能夠讓我們儲備國際化人才。
李強強：新加坡市場是廣聯達國際化發展的跳板？
賈曉平：我們會把新加坡建成國際化的第一個根據地，根據地做完了以后，大方向上就會走兩條路，一條路是發達國家，針對的像歐美這些發達國家的這個市場；還有一條就會走發展中國家。發達國家和發展中國家的做法也不一樣。
李強強：廣聯達的國際化戰略有什么樣的愿景？
賈曉平：國際化市場比我們想象的還要大。目前，廣聯達公司已經取得國內建筑行業信息化領域領頭羊的位置，我們必然要去走向國際化。
我認為，這也是中國軟件企業必然要走的一條路。不走國際化路線，客觀上來講，只能等別人來打你；而主觀上，國家形象必然會落到企業形象上，需要企業走向國際化。
