時間：2023-08-29 16:43:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司財務管理方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：財務管理 籌資活動 資金營運 投資活動 資金分配
公司進行生產經營的前提首先要開辦注冊，新公司的設立，必須準備充足的開業資金，以便繳納公司注冊資本、辦理注冊手續、招募人員發放工資等。作為公司設立的前提，籌資活動是公司財務管理財務活動的起點。
公司的資金來源主要有兩種，即權益性籌資或稱自有資金、負債性籌資或稱借入資金籌資。在籌資過程中，一方面，需要根據公司經營戰略發展和未來投資計劃的需要來確定公司總體的籌資規模，以保證公司資金的需求；另一方面，要通過籌資渠道、籌資方式或籌資工具的選擇，合理確定公司資本結構，降低公司資金成本和風險，提高公司價值。如，權益性籌資--發行股票籌資好處是籌集的資金只有在公司清算時才需償還，而且公司無需負擔固定股息，此種籌資實際上不存在不能償付的風險。但不利因素，發行股票難度較大，并且資金成本較高。我國公司股票股利要從凈利潤中支付，不得所得稅前扣除，而債務資金的利息可在稅前扣除。一般股票籌資的成本要大于債務資金成本。另外，發行股票引進了新的股東，容易分散控股權；改變公司資本結構導致財務杠桿變動，影響財務杠桿帶來的利益。又如，負債性籌資--借款籌資，利用銀行借款一般所需時間較短，可以迅速地獲取資金。所支付的利息利率固定且最低，另外借款費用很少。但銀行借款要求抵押、擔保、財務狀況審查等，銀行對公司審查嚴格，借款難度較大，財務風險較高。所以，公司財務管理與籌資活動理論教學內容要與公司實際相結合，針對公司不同情況選擇不同案例進行理論教學。
二、公司財務管理與資金運營活動理論教學與實際應用
公司在日常生產經營活動中，會發生一系列的資金收付行為。以生產加工企業為例，如，面包廠，首先，企業需要采購材料（面粉、雞蛋、食用油等），之后，從事生產活動（制作面包），生產活動需要支付電費、水費、人員工資、機器維修費等；其次，銷售商品（面包），便可取得收入、收回資金；公司為滿足企業日常生產經營活動的需要而墊支的資金，在一定時期內，營運資金周轉速度越快，資金的利用效率就越高，墊支的資金就越少，資金成本越低。企業持有一定數量現金的原因，主要是滿易性需要、預防性需要和投機性需要（即交易動機、預防動機、投機動機三方面動機）。同時企業持有現金也要承擔相應的成本，通常企業持有現金的成本由以下三個部分組成：持有成本；轉換成本；短缺成本。
因此，公司要加強資金的日常管理，其目的在于保證公司資金的需求，避免公司缺乏必要的現金，將不能應付日常業務開支，使企業蒙受損失，包括直接損失與間接損失。公司財務管理要求加速資金的周轉，提高資金的使用效率，最大程度地發揮其效能。所以，公司財務管理與資金運營活動理論教學內容要與公司實際相結合，針對公司不同情況選擇不同案例進行理論教學。
三、公司財務管理與投資活動理論教學與實際應用
從特定公司角度看，公司投資也是公司為獲取收益而向一定對象投放資金的經濟行為。
公司財務投資按方向可分為：對內投資（如：購置生產設備、廠房等固定資產；研發專利權、非專利技術，購置特許權、土地使用權等無形資產；購買生產材料等流動資產）；對外投資（如：購買其他上市公司股票、上市公司債券，或與其他企業聯營、合營，設立子公司等）。
公司財務管理投資活動理論教學主要是公司投資方案的選擇，投資程序主要包括：1.根據公司的長遠發展戰略、中長期投資計劃、資金和投資環境，提出投資領域和投資對象。2.分析和評價特定投資方案經濟、技術可行性，在此基礎上，評價投資方案的財務可行性。3.在財務可行性評價的基礎上，對可供選擇的多個投資方案進行比較和選擇。4.投資方案的實施、執行。包括評價和調整。
所以，公司財務管理與投資活動理論教學內容要與公司實際相結合，針對公司不同情況選擇不同案例進行理論教學。
四、公司財務管理與資金分配活動理論教學與實際應用
公司通過資金生產經營活動和投資活動，使公司取得相應的收入，獲取利潤并實現資本的增值。公司獲取利潤、繳納稅金后，還應依據有關法律對剩余收益進行分配。公司的資金分配理論：通常，公司資金分配方針及對策有下列幾種：公司股利固定支付率政策；公司股利剩余政策；公司股利固定或穩定增長的政策；低股利加額外分紅政策。
公司資金分配方針及對策就會影響股份公司資金的充足與否，當公司具有良好的投資機會時，公司需要大量的資金，公司即會加大留存比例縮小股東股利支付比例，公司留存與股利分配之間產生矛盾，只有合理解決公司與股東的分歧，才不會影響股份公司在市場上的公司價值和公司形象，使公司更好的穩定發展獲得長久利益，所以，合理的制定資金分配方針及對策對公司及公司股東來講都是非常重要的。
關鍵詞：集團公司，財務管理系統
近年來，一些集團公司在強調企業發展速度和擴大經營規模的同時，沒有建立起有效的財務管理機制，對集團的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報低，降低了集團的整體業績，拖慢了集團的發展步伐。鑒于此，集團公司應建立一套高效的財務管理系統，發揮集團的整體優勢，實現資本盈利最大化。
集團公司財務管理系統，是基于母子公司的產權和資本紐帶關系，為實現集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合。筆者認為集團母子公司財務管理系統是由制度管理、授權管理、人員管理、目標管理、預算和信息管理等構建的有機整體。
一、制度管理
一個健全的財務管理體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。集團公司要加強對子公司的財務管理，首先應完善法人治理結構。免費論文，財務管理系統。法人治理結構的關鍵是董事會，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。
要使董事會真正發揮作用，必須建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度。社會化的標志是董事會中引入獨立的董事，增強公司決策的準確性；專業化的象征是通過設立財務專業委員會，負責公司對外擔保方案、一定限額以上的固定資產投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決策進行審查，負責制定年度利潤分配方案等，從而保障母公司財務管理目標的實現。
二、授權管理
授權管理是指在某項財務活動之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生鎖進行的管理。授權管理通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。
授權管理應做到一下幾點：（1）不經合法授權，不能行使相應權力；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。免費論文，財務管理系統。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。
通過授權管理，可以督促子公司日常財務活動的規范動作，從而保證集團公司整體的有序運行。
三、資金管理
對集團公司而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。集團公司一方面可通過現金收支報表，加強對子公司現金流的日常控制；另一方面，集團公司可設立資金結算中心或財務公司，將集團內各企業閑置和分散的資金集中起來，進行集團內企業間的資金結算以及集團內企業間的資金借貸，既滿足部分企業的資金需要，又減少資金的沉淀，實現集團內部資金的相互調劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費論文，財務管理系統。
四、人員管理
提高集團母子公司財務管理效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的管理，加強財務監控。母公司對子公司財務人員的管理可采取委派財務負責人的方式，集團公司委派的財務負責人列為母公司財務部門的編制人員，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司。財務負責人應組織和監控子公司的日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策；享有對子公司財務計劃制定的參與權，財務計劃執行的監督權；對重大財務事項，與總經理或董事長共享簽字權，并承擔保證財務信息真實可靠等責任，切實維護集團公司的利益。免費論文，財務管理系統。
五、目標管理
圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔助的財務評價體系。集團母公司的財務目標確定后，便可按照目標管理的辦法，將總體目標層層分解到子公司，實行層層目標管理，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據，以確保集團公司整體目標的實現。
此外，為使公司整體效益最優化還應通過合理的稅務策劃、盈余管理策略等對集團財務收益進行管理，以實現集團公司整體收益的最大化。
六、信息管理
集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務管理系統的運行效率。有效的財務信息管理系統應包括下列內容：
（一） 財務報告制度 母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。
（二） 內部審計制度 集團母公司應設立內部審計部門，加強對子公司的財務審計、年度審計和子公司經營者的離任審計。一旦發現問題及時報告，及時糾正，并對責任人加以處罰，以形成集團公司內部自上而下的監督制約機制。
（三） 財務網絡電算化 為提高集團財務信息的有效性，應建立全面覆蓋集團公司總部及子公司財務管理信息的網絡系統。免費論文，財務管理系統。母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。集團財務信息有控制的共享與集成，將提高財務信息的實效性、真實性和準確性，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據，使集團公司的理財投資活動跨入新境界。免費論文，財務管理系統。
有效的集團公司財務管理模式的選擇和制定，關系到集團公司經營管理的正常順利和有效發揮。集團公司財務管理的完善，首先要構建財務管理系統，其次要保證管理系統能良好地運行。集團公司對子公司的財務管理，要把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如，股票期權制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進集團公司發展的激勵機制。
參考文獻
關鍵詞：公司財務風險；財務管理
一般來講，在基金公司，財務風險依舊主要存在于財務活動的三大領域中，即籌資活動、投資活動和營運活動。本文將通過對以上三種財務活動中財務管理所面臨的風險進行識別分析，并提出防范措施。
一、基金公司財務風險的分布
（一）籌資活動中的財務風險
在市場經濟條件下，籌資活動是一個公司生產經營活動的起點，管理措施失當會使籌集資金的使用效益具有很大的不確定性，由此產生籌資風險。公司資金主要來源于兩個途徑，即權益籌資和債務籌資。所以，籌資風險實際上是基金公司資本結構存在的風險以及償債能力方面的風險。
根據監管要求，基金公司的資本結構一般以權益性資金為主，公司的資產負債率往往處于一個較低的水平。公司在經營過程中，除日常業務會發生少量負債外，債務主要來自于公司在固有資金投資正回購業務過程中產生的負債，產生這項負債的目的在于通過正回購業務吸收同業資金，從而實現杠桿收益。所以，基金公司籌資活動方面的風險相對較低。
（二）投資活動中的財務風險
基金公司的投資活動主要分兩部分，一部分是公司固有資金日常投資活動，主要通過證券買賣、銀行存款等方式實現。基金公司在進行固有資金投資時，首先要確定投資業務在政策允許的投資范圍之內，其次要考慮投資事項的審批流程，嚴格執行風險控制制度。在這部分活動中，財務風險主要體現在利率市場風險、對交易對手信用風險、合同條款合規風險以及操作風險。基金公司投資活動的另一部分指其進行的項目性投資，主要是對子公司或聯營企業的投資。在這一活動過程中，公司需要從戰略發展的角度出發，認真分析公司的現金流，通過NPV模式分析投資方案的可行性，從而確定最佳的投資方案。如果投資方案不合理，公司將面臨流動性不匹配的風險，并進而導致資產負債結構失調的風險。
（三）營運活動中的財務風險
證券投資基金管理公司經營活動及行為由中國證監會負責監督管理，公司的主要業務是基金募集、基金銷售、資產管理以及監管機構允許的其他業務。在基金銷售過程中，財務風險主要體現在對基金銷售過程中所發生的費用的預計不準確，導致基金銷售費用超出財務預算或者為了控制預算導致基金銷售任務無法完成。這兩方面的風險都會直接影響公司期末的利潤及現金流，從而導致公司的資產狀況無法達到預期結果。另外，基金公司在基金募集、銷售以及其他活動中出現違法違規情況是，公司受到監管機構的處罰，甚至向公眾公告。這種情況也會導致公司出現損失，并體現在財務結果中。
二、基金公司財務風險的防范措施
（一）提高財務風險意識
任何風險的控制都是以具備風險意識為前提的。在基金公司中，全體工作人員都應當具有一定的財務風險控制意識，并在公司范圍內形成一種財務風險控制文化。
財務風險不能狹隘地理解為財務部門的風險或財務人員的風險，而是從業務發生到財務結果整體的風險。在基金公司，全體員工都是財務活動的參與者，只是參與的階段不同。財務工作人員作為財務工作的牽頭部門，應當及時梳理各環節存在的財務風險，及時與相關部門進行溝通，力爭將風險消除在前期階段，盡可能避免造成財務損失時研究彌補方案。
（二）嚴肅風險控制紀律
財務風險防控意識作為風險防范的基礎因素，需要依靠員工的主動性來實現。在公司財務風險管理過程中，僅依靠員工的主動意識來控制風險是遠遠不夠的。公司應當建立起一整套的制度規范及操作流程，供員工執行，并對風險制度執行不力的員工進行相應的處罰。只有嚴肅風險控制紀律，提高違規操作成本，才能達到公司全員控制財務風險的目的。
（三）優化財務管理流程
財務管理活動是一個綜合的管理過程，其范圍涉及公司經營的各個方面。在財務管理過程中，財務人員需要區分財務管理的不同業務范圍，并針對各類業務制定相應的管理流程，使不同參與公司財務風險控制的員工能夠得到相應的制度指導，避免依靠個人判斷來進行財務工作的運行。
同時，財務人員應當盡力使財務管理流程簡單高效，避免過多無效的審批或流轉。無效的審批或流轉會造成財務風險控制點過于分散，財務管理人員淡化自己在財務管理過程中的職責，從而造成財務風險的控制失效。
（四）提高系統管理效率
在現代財務管理過程中，僅僅依靠人工進行財務風險控制已不現實。基金公司作為投資性企業，其數據量相對較大，必須通過先進的財務管理系統來實現財務風險的控制。如果沒有先進的系統作為工具，公司的人力將過多地將精力投入在數據的整理和記錄中，無法投入足夠的精力進行分析性工作。
作為中國核電工程建設的排頭兵，自2005年成立以來，中廣核工程有限公司發展速度令核電行業矚目。
其中，頗值得稱道的是，中廣核工程有限公司財務部始終走在實踐創新的道路上，通過不斷調整組織，在發展中創新理念，探求財務管理職能的戰略定位，不斷探索適合于核電工程建設的財務管理新方法，取得了突出的成果。
優化價值鏈
中廣核工程公司財務部始終秉承著“擁抱改革、在改革中完善與發展自我”的價值理念，隨同公司在不同的發展階段，不斷做出組織適應性調整。在公司改革與發展的背景下，積極梳理財務業務流程，不斷清晰財務管理職能戰略定位，完成了組織結構三次大的適應性調整。
2007年前的工程公司還只是中廣核集團的核電建設“工程部”，承擔著中廣核集團內的單項目核電建設任務。工程公司財務部這時還處于業主財務管理模式，沒有專業化的財務分工。隨著中廣核工程國內公司承接的核電建設項目大發展，工程公司財務部管理層清楚地認識到：隨著公司未來的多項目、多基地的發展形勢，業主財務管理模式已不再滿足當前的管理需求，需要探索新形式，隨即提出打破原有的項目法人財務管理模式，按照公司“以項目為中心”的經營理念和專業化分工的管理要求，于2008年底完成了財務管理的首次組織機構調整，調整為適應多項目、多基地業務發展的工程財務管理業務模式，形成了預算管理、成本管理、核算管理、資金管理和項目財務管理的業務鏈，從而有力地支撐了公司多項目財務各項業務的開展。
2009年，在工程公司項目團隊與職能部門推行“矩陣式”的運作模式下，工程公司財務部在2009年底完成了第二次組織適應性調整，這次的組織適應性調整實現了成本管理的分層運作，形成了更加清晰的財務價值鏈，財務管理的戰略支撐、價值增值、經營監控的職能定位逐步顯現。
2010年，隨著工程公司“分層運作、分權經營、分灶吃飯”三分改革的不斷深化，財務部管理層開展財務管理職能改革，提出了“以價值創造、客戶服務為導向，以職能重組、流程優化和系統改進為手段，促進財務管理職能轉型，將財務業務重組為戰略財務、業務財務和財務共享服務3個部分，形成了管理財務和業務財務的分離，突出價值創造導向；強調服務理念，推出內外部客戶概念，提升服務能力。通過本次改革，工程公司財務管理的核心業務價值鏈已經打造了出來。
打造價值創造平臺
工程公司財務部積極探索成本管理新手段，開創性地進行稅務籌劃，在公司“大工程”的戰略背景下推行“大工程”下的財務管理創新，推行“走出去”戰略財務研究。
1探索成本管理新手段。正如工程公司總會計師張啟波所說:成本管理是一門“花錢的藝術”，要以價值創造引領成本管理。“價值創造”就是要從全局利益出發，協調好內部與外部、企業和員工、上游和下游等各方關系，以“價值增值”為判斷標準來開展成本管理工作。工程公司財務部以此為指導理念，開展了相關的“價值增值”引領成本管理的活動。2009年5月，為弘揚成本文化，鼓勵價值增值行為，提升成本控制能力，實現成本降低目標，公司財務部組織提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵蓋了方案優化、技術創新、管理改進等方面的價值增值，以及成本降低舉措，將對未來工程公司成本的管理產生深遠影響。在以價值創造為核心，建立起成本管理的公司層、項目層、作業層的分層運作組織模式，實現成本管理的組織創新背景下，2009年9月，工程公司財務部內部優化了成本控制職能調整方案，將項目成本控制職能調整為在項目管理層完成，為成本管理關系理順、打造項目利潤中心邁出了堅實的一步。目前，工程公司財務部正在積極配合公司激勵與約束機制的實施。
2開創性進行稅務籌劃。稅務籌劃工作對于規避公司稅務風險、降低公司稅負成本與項目造價具有重要意義，公司財務部一直將稅務籌劃作為一項重點專項工作，針對公司業務進展情況，結合稅務工作實際，制定了一系列稅務籌劃的子目標。由于核電建設項目涉稅復雜，既涉及項目業主、工程總承包商以及下游分包商，又因合同模式、設備購置、建筑安裝、項目服務、進口免稅等合同內容涉及不同稅種，在無國內切實可行的參考范例前提下，如何開展統籌規劃，使得公司自身稅負最小，又兼顧核電業主利益，如何理順各稅種間的交錯關系,是擺在工程公司財務部面前的一道難題。工程公司財務部積極與稅務機關開展主動溝通，開展了一系列的稅務籌劃管理與研究，包括核電項目總承包稅務管理、異地項目核電涉稅管理、增值稅轉型對核電建設影響分析、核電項目設備進口環節稅收優惠申請等工作。通過在幾個核電工程項目良好的稅務實踐，目前工程公司財務部針對核電建設承包項目，探索出一套比較標準的涉稅管理實務，形成了一系列稅收籌劃成果。
3奉行“共贏”理念，積極打造“大工程”下的財務管理服務平臺。核電建設項目投資額度大、建設周期長，牽涉到的各方利益關系復雜。工程公司財務部在中廣核集團推行的“大工程”背景下，始終奉行“統籌兼顧各方利益，實現多方共贏”的理念，積極依托總承包合同，推進“大工程”下的財務管理服務平臺的建設，包括成本控制、項目稅務籌劃和稅務管理、項目資產管理及竣工結算辦法以及“大金融”資金管理服務平臺。“大工程”模式下的成本控制要求集團公司、工程公司、各項目業主公司多方協作，共同探索降低工程造價的空間，加大成本控制力度，建立以市場為標桿的工程造價體系。“大工程”模式下的稅務籌劃從更大更新的視野思考項目稅務工作，也為包括稅務籌劃、稅務管理等在內的各類稅務工作的標準化、規范化提供了實踐的平臺。建立項目資產管理、竣工結算方法和標準體系、搭建金融服務平臺，也是財務部推行“大工程”模式下的舉措。在新項目的建設上，工程公司財務部充分發揮工程公司作為總承包商的有利條件，推進銜接業主與承包商搭建大金融服務平臺的建設。通過對銀行傳統金融產品進行優化及組合，創新推出“商業匯票組合方案”。目前，工程公司財務部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、稅務籌劃、資產管理、金融創新舉措以及如何實現平臺內的資源配給及平臺間的價值管理與利益分配，為公司整體價值增值及效率提升作出了貢獻。
4走在“走出去”戰略的前端。“將工作提前一點，讓被動少一點”，提前謀劃是工程公司財務人的一個行為理念。中廣核工程公司的目標是要打造國際一流的核電AE公司，根據公司《中長期發展戰略規劃》，實施“走出去”的國際化戰略，是工程公司抓住機遇的戰略舉措。工程公司財務部一直都走在公司“走出去”戰略的前端，在工程公司擬進行的國際化項目中，工程公司財務部一直將投資環境研究、稅務政策研究、會計政策研究和外匯金融研究擺在公司“走出去”戰略的前沿，為項目的推進完成前瞻性的工作。
精細管理，規范運作
按照能力成熟度模型（CMM）的發展階段理論，工程公司目前正處于由確定級向量化級、優化級轉變的歷程中，精細化管理的要求日益顯現。為此，工程公司財務部通過建立多維成本核算體系，完善財務管理指標體系，推行標準化流程與服務管理，并提出了精益生產管理體系建設，力求為公司經營與發展的決策提供及時、準確的財務信息支持。
建立多維成本核算體系、完善財務管理指標體系
工程公司財務部領導層一直秉承著這樣一個財務管理理念：財務分析是公司診斷的“溫度計”，會計核算不是簡單的事后記賬，要借助會計核算，通過財務管理指標體系發揮財務在公司經營中的監控作用。會計核算的結果要及時反饋到前端業務部門，不能將結果停留在財務部，要讓業務部門及時掌握經營動態，以改進不足。秉承著這樣一個理念，工程公司財務部在公司三分改革的背景下，推進了多維成本核算體系的建立，為公司的三分改革落地邁出了堅實的一步。
標準化流程與服務管理建設
“讓管理創造價值，注重標準化理念”。推進流程與服務標準化管理是工程公司財務人努力的又一個方向。通過對業務的細化，編制工作指引，并借助于系統將業務流固化下來，將流程與服務標準化。工程公司財務部在流程與服務標準化建設方面取得了不少成績。2009年，借助于SAP系統的上線，將預算、核算、支付等眾多財務管理流程優化后，在系統中固化，對比流程優化前的財務管理工作，提高了效率。在對公司內外部客戶服務中開展了一系列的標準化服務工作，為打造精簡高效的隊伍，邁出了堅實的步伐。
推行精益生產管理體系建設
為協助公司提升國際化發展的核心能力，針對公司目前“產品管理之間出現斷層”、“進度與成本未能真正實現價值聯動”、“集成管理不足”的現狀，工程公司財務部在公司內提出了精益生產管理體系建設的建議。精益生產管理體系以標準化作業管理和標準物資編碼作為主線，以標準物資清單和標準物資數量單為基礎，以持續改進完善制度和流程，達到改變公司目前各板塊分散管理的生產組織體系，構筑以設計為龍頭的精益生產管理體系，帶動整個EPC優化管理。財務部倡議的精益生產管理體系建設得到了公司領導層的高度認可，成立了以總經理為組長的專項工作小組，認為精益生產管理體系通過理論電站打造，充分發揮理論電站的實踐指導價值，實現設計、采購、施工、調試生產流程的無縫對接，是公司提升核心競爭力的重要途徑，也是實現國際一流AE公司的基本要求。精益生產管理在通過打通公司研發、設計、生產、物流、銷售等業務流程，提高勞動生產率，降低工程成本，增強市場競爭力，是公司進一步解放和發展生產力的長效機制。
推行全面預算管理
工程公司財務部配合公司的發展戰略，制定財務發展戰略子規劃，推行全面預算管理，依托“計劃-預算-執行”將公司戰略逐層落實，發揮預算的資源配置功能。工程公司財務領導層一直將全面預算管理放到重要位置，始終堅信“凡事預則立、不預則廢”，努力促成全面預算管理實現“三大轉變”：預算從單純財務管理工具向戰略管理工具轉變；從以項目建設為中心向以公司戰略價值實現為中心轉變；從短周期計劃向長周期謀劃轉變。
在工程公司這幾年的發展時間里，預算管理經歷了4個發展階段。公司成立初期，初步實現從業主工程部向獨立核算的自主經營實體的轉變，首次將預算管理在公司內作為財3管理工具使用。隨后，經歷了3個預算導向轉變階段：從2007年的預算執行準確率導向，到2008年的成本節約導向，再到2010年后來的價值增值導向。工程公司財務部逐漸建立了完善的預算組織體系和考核體系，明確了公司級、項目級、責任中心預算管理職責分工及相應責任，逐步建立了預算申報、批準等行為規范與內部定額等控制目標的標準化，建立了初步的應用預算體系框架。此外，工程公司財務部還將圍繞應用預算體系的建設，做實預算管理，落實戰略規劃，提出了預算管理具體目標：2011～2013年，建立核電工程建設作業預算體系；2013年前建立內部模擬市場體系；2015年，全面推動以價值管理為核心的預算管理體系。
打造“學習型”財務團隊
工程公司財務部一直奉行“以人為本”、“實現員工和組織共同發展”的理念，致力于打造“學習型”財務團隊，將人才培養提升到財務戰略規劃的高度。核電行業的大發展以及公司推行的“走出去”戰略，對既懂財務又懂技術、熟悉國際化財務業務的人才需求越來越大，如何快速培養滿足公司和行業發展的財務人才，工程公司財務部進行了一系列的良好實踐。
推行財務部的標準課程體系建設和實行“師徒制”。核電在我國還是一個新興產業，核電建設的先行者們在這幾十年的建設時間里，積累了大量的寶貴經驗。在已完工的核電建設項目上，項目融資、外匯債權債務管理、投資控制、稅務籌劃等方面都積累了寶貴的實踐經驗，有些甚至是首創性的。為了將這些寶貴的經驗傳承下來，指導我國核電建設的財務管理，工程公司財務部推行了財務專業的標準課程編制，內容涵蓋了預算、資金、會計、稅務、外匯等各方面的內容，一共編制了32門教學材料，并在部門內開展培訓，拓寬財務員工的業務知識面。此外，還推行“師徒制”，以老帶新、寓教于實踐，使寶貴的核電知識、經驗能以師傅帶徒弟的形式傳承下去。
公司財務審計部工作總結
一、2019年度完成主要工作內容
1、公司初建配合完成相關登記工作
配合公司綜合管理部完成公司注冊相關資料，公司取得營業執照，已完成工商注冊。完成公司基本帳戶、一般銀行帳戶開立工作。按區稅務局要求完成稅務報道等相關工作。
2、公司財務會計核算管理方面工作
（1）按集團等相關規定，財務審計部履行部門職責及工作內容，從公司會計核算、資金、資產、財務管理、融資、法律風險管理方面著手，草擬財務管理相關制度等14個財務會計、融資等相關制度。公司財務融資部相關制度已匯總綜合管理部，通過公司辦公會議審核通過。
（2）按集團及公司實際情況完成對新入職財務人員進行崗前培訓。并按國家及集團要求組織完成相關財務以及融資報表的對內對外及時準確報送。并按集團財務管理部要求，配合成都華強事務所完成 2019年年度審計工作，并出具2019年年終審計報告。依審計報告數據保質按時地開展2019年財務決算工作。
（3）財務審計部在公司領導統一安排下，聯合公司各部門本著實事求是、積極穩妥、短期和長期利益相結合的原則，對2020年的業務進行了認真梳理、分析和討論，以業務預算、投資預算、資金預算和費用預算為基礎，以利潤預算為目標，編制了2020年財務預算預案，并提交公司辦公會審議通過后提交集團。
3、公司融資方面工作
（1）XXXXXXX公司啟動項目專項債券XX億元融資工作。按計劃完成專項債券融資二書一案并向市發改委、市財政提交資料，目前已通過評審并入庫。集團統一的項目方案調整，依據集團財務融資要求，與銀行保持溝通，及時收集財政局融資信息，為公司工程項目推進提供資金保證。
（2）目前與四家銀行進行2020年項目貸等融資業務接觸，收集相關融資信息。并按相關規定進行資金管理，為下一步工程項目及投資做好融資準備。
4、法務、審計方面工作
（1）依據集團統一規定，接合公司實際情況已制定公司法律事務管理相關制度、公司內控內審相關制度。
（2）按功能區相關采購辦法選聘了公司常年法律顧問，建立常年法律工作臺帳，加強公司各部門與法律工作聯系，保證公司法務事務合規合法地開展工作。
（3）依據公司目前實際情況，建立合同履約臺帳，定期與公司各部門就合同履約情況進行跟蹤檢查。
二、2020年計劃開展主要工作內容
XXXXXXX公司新成立，財務審計部部門新成員團結合作，快速熟悉和適應集團財務管理方面的各項規定及要求，按時保質完成各項報表報送工作。財務審計部成員將進一步加強業務學習，提高自身的業務技能，將知識更好地服務于公司業務，發揮財務審計部的職能，為公司決策提供高質量的數據支持。202年計劃從以下方面更好地開展工作：
1、公司財務會計核算管理方面工作
（1）繼續完善財務核算工作，按要求及時準確完成財務核算稅收報表對內對外市財政、國資的報送工作。加強財務管理工作，為公司決策提供財務數據，保證公司資產保值增值。
（2）及時準確完成公司納稅工作，按照稅務相關制度，依據公司實際業務情況，進行科學納稅。
（3）加強公司財務檔案管理工作，按照會計檔案管理辦法，接合公司實際情況規范科學進行會計檔案 歸案管理，保證財務相關資料合規合法、依據充分。
2、加強財務預算管理工作，
（1）嚴格履行公司預算管理要求，及時跟蹤預算開支業務情況，并充分與各部門溝通，發現問題及時向公司領導匯報，提出建議意見并落實公司領導制定的相關決議。
（2）按照相關制度要求及時報表更新預算執行報表，做好分析總結工作，保證資金按預算計劃指標運行，保證資金使用的高效。
3、保證公司融資與項目進度科學匹配
（1）與公司工程技術、合約部配合，按時保質地完成相關報送融資方面報表工作。
（2）多維度的開展公司融資工作，完成銀行的預期授信工作。著手與多方銀行以及金融機構進行接洽，做好流動貸款、項目貸款的準備。
（3）據公司實際情況，與投資運營部配合，及時與各方股東溝通，合理安排股東注冊資本的實繳金額及期限；保證項目工程資金合理使用。
4、做好公司內審風控工作
（1）落實公司內審風控管理，依據相關制度，落實內審的自查自糾工作，防范公司風險。
（2）配合集團等各部門單位的審計工作，并按照審計后建議意見，進一步規范完善制度相關改進方案，保證公司運營工作高效健康。
（3）針對性地開展專項內審內控工作，根據公司經營管理特點，就預算、內控管理、經濟責任考核等有針對性開展工作，重點問題重點突破。依照“審后要分析、審后要整改、審后要運用”的原則，建立審計結果落實反饋制度，加強對審計意見落實情況的跟蹤，并定期組織開展審計成果運用執行情況的檢查。加強審計人員培訓，進一步提高審計工作質量。
【關鍵詞】母子公司 財務管控
隨著企業規模的擴大和組織形式的日益復雜，集團企業的財務管理和管控成為困擾企業發展的難題。作為集團的財務管理，如何在集團層面，脫離單體企業財務管理思維，梳理集團財務管理新理念，構筑適應企業集團可持續發展和切實有效的財務管控體系顯得十分迫切和重要。
本文試根據當前對母子公司的財務管控體系研究，結合X母子公司財務管控建設現狀，探索、優化更適合X公司執行和運用的財務管控體系。
一、母子公司財務管控的必要性
（一）保障企業整體戰略決策的有效執行
母子公司在行政關系中屬于隸屬關系，母公司需要在母子公司間統一認識和理念，保障企業整體戰略決算的有效執行。通過有效的財務管控，母公司可以加強子公司的執行和控制力度，為集團提供資金和財務方面的有力支持。
（二）控制財務風險
在實際的母子公司經營過程中，母公司和子公司各自獨立核算，各自監管自己的財務。通過加強對子公司的財務管控力度，可以在事前、事中對子公司實施有效的財務控制，避免子公司出現因母公司監管不力隨意處置資產、挪用資金等財務失控現象。
（三）提高財務信息質量
母子公司因企業發展定位不同，會產生經營目標上的不一致性。母公司追求企業集團戰略目標的實現，而子公司更關注自身經營任務的達成。通過有效的財務管控，可以避免出現母子公司因目標上的差異和信息不對稱而導致的虛假財務報表，提高財務信息質量。
二、母子公司財務管控模式分析
母子公司財務管控模式是一個動態過程，和企業發展規模和企業狀況息息相關。母子公司財務管控的核心主要是母子公司間重大財務決策權限的劃分。其中：財務決策權限主要包括營運資金控制權、籌融資決策權、投資決策權、收益分配權等。
三、X公司財務管控現狀分析
X公司成立于2000年，目前，持有全資子公司2家，2016年，計劃全資收購另一家公司。在財務管控方面，X公司將日常管理權和財務決策權下放給子公司，只保留對子公司重大財務事項的審批權和決策權。X公司在財務管控方面已取得很大進展，但是，在對子公司管理過程中，也出現了一些問題，主要體現在以下幾個方面。
（一）財務制度
X公司建立了完善的財務管理制度體系，在籌資、投資、固定資產管理、資金運營等各項財務活動中均明確母子公司的管理權限和責任，統一規范了母子公司內重大財務事項的處理方式和流程，通過制度約束，對子公司起到一定管控作用。但是，在實際執行過程中，因缺乏制度執行的約束和反饋機制，存在制度執行出現偏差、監管職責不到位現象。
（二）會計核算和報表審核
從會計核算上來講，X公司與下屬子公司均遵循集團總部，但是，從母子公司自身角度考慮，會采取并制定適合本公司的核算辦法、規則，造成會計信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，報表編制過程就越復雜，同時，需要子公司提供大量的基礎核算資料，以實現內部銷售、往來核算等相關業務間的抵消，報表結構和邏輯關系也需要逐一調整，給報表編制帶來很大難度。
（三）預算管理
X公司實施全面預算管理，對子公司的預算管控也是重要的管理手段，在編制預算環節，通過對子公司預算報表的分析和審核，控制并壓降預算費用，在預算執行過程中，嚴格控制預算執行偏差，減少預算外事項的發生。但是，因為母子公司間主營業務不同，經營規模也各異，對預算編制的合理性和準確性難以界定。
（四）信息化建設
在信息化建設方面，X公司制定完善的信息化建設規劃，已啟用財務業務信息系統、預算系統、辦公自動化系統等一系列信息系統，設備管理、資產管理等系統正在實施過程中。比照子公司信息化建設程度層次不齊，財務核算軟件不統一、無法實現通過財務軟件規范子公司財務核算，同時，也不便于母公司調用、查詢子公司相關核算數據。
四、X公司財務管控能力建設探索
通過對X公司對子公司財務管控現狀分析，結合當前母子公司財務管控理論研究，可以從以下幾個方面進行探索實施。
（一）加強對子公司資金管控，確保資金安全
對子公司財務管控方面，可以通過建立資金管控機制來達到實時監控的目的。一是注重資金管理意識宣傳，牢固樹立資金風險意識；二是定期編制資金計劃，子公司應按照母公司統一要求，定期報送資金計劃，母公司應認真審核資金計劃的合理性，監督資金執行狀況；三是加強資金運行監控，對子公司的重大資金流向、流量和用途實行嚴密監控，保證資金安全。
（二）建立統一的全面預算管理體系，加強子公司過程管控
為了加強對子公司的財務管控，X公司應該建立統一的全面預算管理體系，細化落實集團公司的財務目標，充分發揮規劃、控制、溝通、協調和激勵五項功能。
通過預算管理，形成“目標下達-編制-執行控制-調整分析-考核反饋”的科學管理流程，通過制度流程強化預算管理，使集團資本在各子公司間得到合理的分配和均衡。
（三）統一信息化系統，為母子公司財務建設提供技術支持
財務管控需要財務信息系統的有效集成，基于信息化的發展，集團企業財務管控也迫切需要從傳統的核算型財務管控轉向業務型財務、戰略型財務管控轉型，信息化是預算、資金管理等一系列財務管理的基礎。
（四）建立財務稽核和風險預警機制
X公司作為管理中心，其下發的財務管理制度是否有限執行，資金運作、投資建設、經營核算等財務基礎活動是否合規，必須通過財務稽核和檢查來實現；同時，通過建立全面的風險預警指標，以完善的運作規范實時掌握各項關鍵運營、財務指標的動態趨勢，制定相應的財務風險應對措施，保障子公司生產經營安全運行。（五）制訂財務管控評價和考核方案
定期對財務監督控制方法進行評價，不斷進行改進。針對子公司建立績效考核方案，嚴格執行獎懲制度。根據各子公司經營特性，制訂以目標為導向的財務管控評價和考核方案，例如：以利潤為經營目標的子公司，可以考慮通過對利潤為核心的預算執行情況監測，及時掌握子公司運行情況。
五、就如何開展母子公司財務管控能力建設工作的幾點思考
（一）固化對子公司財務管控機制，逐步提升優化管控能力
要固化子公司財務管控機制，強調以信息化手段為工具、制度流程為依托、多項財務管控手段并舉的財務體系，在執行中優化調整，根據子公司特性，逐步細化調整，不斷提升對子公司的財務管控能力。
（二）深化核算、預算等系統集成應用
在統一核算、預算、OA等系統基礎上，可進一步考慮各系統間深入集成應用，實現經營業務的事前和過程控制，充分發揮系統執行監督功能，保證成本費用在合理范圍內方能發生，同時，實現數據在業務部門間實時共享。
工程建設經濟聯合體運行有三種模式：合同型聯合體，合伙型聯營體和法人型聯合體。聯合體的特有目標就是利潤最大化和社會效益最大化。財務管理是經濟聯合體管理的核心，通過財務管理及組織財務活動，使聯合體達到經濟效益最大化和社會效益最大化。聯合體運行模式不同，財務管理方式也有所不同。合同型聯合體財務管理是分權主導型管理，聯合體各方具有較強的獨立性，合伙型聯合體財務管理是分權和集權相結合的管理，而法人型聯合體財務管理是集權型。法人型聯合體相較于合同型和合伙型聯合體，更具有持久性和復雜性。在此重點探討一下法人型工程建設經濟聯合體的財務管理。
法人聯合體公司實際上是一種合資企業集團公司，各方按出資比例分攤風險和利潤，并以股東的身份參與聯合體公司的管理，聯合體公司的最高決策層是董事會（聯合體管理委員會）。聯合體公司具有群體性、規模性、多元性、層次性、國際性的特點，這就決定了聯合體公司財務管理具有產權關系復雜化等特征。為便于對聯合體公司的控制、降低子公司財務風險和經營風險、保證經濟聯合體內部財務目標的一致性、實現經濟聯合體利益最大化，財務管理應實行相對集權制管理。
經濟聯合體公司財務管理的內容主要包括聯合體公司財務戰略的制定、財務組織機構及會計崗位的設置、財務制度的制定、財務人員的招聘與任用、投資管理、籌資管理、工程成本核算管理、利潤分配、對外擔保審批、重大合同管理、結算中心資金管理、預算管理、財務績效評價、財務分析管理等。上述財務管理內容涉及聯合體公司財務部、總經理辦公室、公司發展規劃部、各工程項目部、各子公司及相關部門。
法人型聯合體的財務管理方法
財務戰略制定。財務管理戰略是聯合體公司總體發展戰略的支撐戰略。作為支撐戰略，聯合體公司財務管理戰略服從于總體發展戰略，隨著總體戰略的轉變而轉變，與總體發展戰略相協調。具體工作由計劃財務部擬定草案呈報聯合體公司總經理辦公室例行審核及總（副）經理審閱（專業咨詢委員會審閱），后經總經理辦公室審定，審定后由聯合體公司總經理辦公室下發通知宣布執行。
財務管理體制確定。科學的財務管理體制應與財務管理戰略相適應，由聯合體公司計劃財務部擬定草案報總經理審閱、經總經理辦公室審定。
財務機構及會計崗位設置。財務機構和會計崗位的設置應當與財務戰略、財務體制相協調，其職責及人員配置也應符合公司發展的需要。明確規定財務機構和會計崗位職責，進一步加強會計管理、財務管理、成本管理、稅費管理、風險管理、預算管理、項目管理、績效管理、政策研究等職能，并隨著聯合體公司的發展在新設立的子公司中將這種財務機構職能模式加以推廣。
具體工作由計劃財務部擬定草案并將其呈報總（副）經理審閱（專業咨詢委員會審閱），后經總經理辦公室審定。
財務制度制定。財務制度要具備一定的剛性和適度的彈性，以及良好的可操作性，否則，在執行過程中就會出現執行紊亂、約束與激勵不足的狀況，從而致使財務戰略實施和財務管理活動缺乏保障、財務管理質量和績效下降。聯合體公司建立起一套符合本公司發展需要的財務管理體制，具體工作由計劃財務部擬定草案并將其呈報總（副）經理審閱（專業咨詢委員會審閱），后經總經理辦公室審定。
實行工程項目及子公司財務總監和財務人員委派管理。聯合體公司為實現對各個工程項目部、子公司的財務監控，可依據公司財務管理制度對各個項目部、子公司派出財務總監及會計人員。財務總監的主要職責是：監督各工程項目部、子公司的經營管理，特別是財務政策是否符合聯合體公司的總體戰略，一旦發現工程項目部、子公司經營者的行為損害聯合體公司利益，財務總監有權責令其立即糾正；監督各工程項目部、子公司是否建立并執行財務管理工作制度；對各項目部、子公司非委派的財務人員的上崗資格進行審查并報聯合體公司備案。為保證其相對于各工程項目部、子公司的獨立性，財務總監及會計人員的人事關系、工資、獎金和津貼應由聯合體公司統一管理和發放，而且應該實行財務總監和財務人員定期輪崗制。
投資管理。要對投資項目進行可行性研究，這對提高投資質量意義重大。前期可行性調查研究為投資實施以及后續經營活動的順利開展打下堅實基礎，否則往往難以保障決策質量，還有可能因前期可行性研究不完整給投資實施及后期經營留下隱患。具體工作由聯合體公司發展規劃部擬定草案報聯合體計劃財務部，由計劃財務部制定方案并將其呈報聯合體公司總經理辦公室例行審核，經總經理辦公室審定后，報聯合體公司董事會（聯合體管理委員會）研究審批，審批后的投資項由計劃財務部、發展規劃部組織實施。
資金管理。一是銀行賬戶管理。針對目前工程建設經濟聯合體公司出現的各工程項目部、子公司私自在銀行開戶截留現金的問題，聯合體公司應加強對各項目部、子公司開戶的控制。各項目部、子公司在銀行開戶須經聯合體公司審批，所開賬戶必須由聯合體財務部門統一管理。二是現金預算管理。為了科學合理地使用現金，聯合體公司應通過整體預測，對聯合體公司以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模等有一個全面的統籌安排。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點運用和必須支付的現金。三是籌資管理。聯合體公司在現金預測基礎上，研究聯合體公司資金來源的構成方式，選擇最佳籌資方式。工程項目部、子公司所需資金不得擅自向外籌集，必須在聯合體公司內部籌集，并由聯合體公司財務部門負責此項業務。為提高資金使用率還可以借助價值規律，實現聯合體公司內部資金有償使用，即各工程項目部、子公司向聯合體公司借款時支付利息。四是通過建立財務公司或資金結算中心，實現資金的集中管理。對聯合體公司而言，公司只有控制各工程項目部、子公司的財務收支和資金流動，才能使各工程項目部、子公司按照聯合體公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。
資金的集中管理目前比較常見的是在聯合體公司設立資金結算中心或由聯合體各方共同出資成立財務公司。作為聯合體公司內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責聯合體公司所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的，可在聯合體公司設置資金結算中心。其功能為：一是結算功能。即聯合公司內部成員企業統一在財務公司或資金結算中心開設賬戶，由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理資金結算業務。二是內部監控職能。這種統一結算模式為各個成員企業資金運作的合規性、安全性和效益性提供保證，使聯合體公司能夠有效控制各成員企業的財務收支，及時掌控資金狀況，便于其進行整體調控。三是資金融通功能。財務公司或結算中心以吸收存款方式將聯合體公司各單位暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的方式將其分配給需要資金的項目部和企業，既滿足資金需要，又減少資金的沉淀，可實現聯合體公司內部資金的調劑余缺，提高資金使用率。
工程項目成本核算管理。工程建設項目管理的最終目的是項目利潤最大化，提高工程建設項目經濟效益的根本途徑就是加強施工項目的成本核算管理。在項目成本核算管理中，首先建立和完善成本核算指標體系，其次加強成本核算管理責任，建立以項目經理為主的成本核算管理班子，從預算到最后決算進行全過程控制并把責任落實到人。
利潤分配管理。應提高利潤分配決策質量，擴大利潤分配實施效果。具體工作由聯合體公司發展規劃部擬定草案呈報聯合體公司計劃財務部，由聯合體公司計劃財會部制定方案并將其呈報公司總經理辦公室例行審核，經總經理辦公室審定后，報聯合體公司董事會（聯合體管理委員會）審批，審批后由聯合體公司計劃財會部會同集團發展規劃部組織實施。
對外擔保管理。擔保活動與財務籌資活動相伴相生，聯合體公司對內對外擔保都可能會給企業帶來潛在的財務風險或損失。
企業對外合作中，應盡可能避免對外提供擔保活動，這有利于降低企業潛在的財務風險，避免無謂的財務損失。
1.企業集團財務控制的涵義
根據企業集團的經濟特征，可將企業集團財務控制定義為：企業集團財務控制是在企業法人財產權及出資人所有權基礎上產生的，根據集團發展的總目標建立的管理體系，利用各種財務手段對下屬企業的經濟活動進行的引導、調節、監督和控制，其目的是使下屬企業的經營管理活動沿著集團整體目標在正確的軌道上發展，不至于偏離方向，最終達成整體財務價值最大化的目的。
2.企業集團財務控制的模式
根據企業集團給其分子公司的管理權限，財務控制可分為以下三種模式：
（1）集權型財務控制模式
集權型財務控制模式是指將財務控制與決策權收歸總公司集中管理，分子公司財務管理權限較小。一般來講，集團總部對于子公司財務管理采用嚴格控制和統一部署，財務核算與管控制度是自上而下統一規劃、統一實施。集團總公司擁有全面財務決策權，子公司在總部高度集權下接受指導與監督，并負責實施總部的財務方案與財務計劃。其特點是：總公司制定內部各項財務決策，可以整合財務資源最大限度降低資金和管理成本，發揮規模效應，提高整體效率，達到完善內部控制制度，使決策制度化與統一化。
（2）分權型財務管理模式
在分權模式下，子公司經營管理獨立性較大，總公司不參與子公司的微觀管理，不直接干預子公司的經營管理與財務運作。子公司擁有財務日常事項的管理權，總公司只保留重大事項的審批權。當子公司出臺重大財務管理制度與重大決策時，報備總公司即可。
（3）集權與分權相結合的模式
這是集權模式與分權模式兼容的混合模式。企業集團既要使子公司擁有一定的獨立性，同時也要發揮協同效應。這種兼容模式強調控制效果，重點是對財務控制的關鍵點進行管控。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、重大的資金調度控制、以及資產變動的控制等。這種模式不是過程控制，而是點的控制；同時它又強調結果控制，以結果為導向進行評價和考核，吸取了分權模式的優點。
企業集團應根據集團組織機構和生產經營以及企業運作的特點，財務管理模式和財務控制環境的差別，針對內外部環境和市場競爭的需要，實事求是的制定出適合自己的財務控制模式。
二、LH集團財務控制案例分析
1.LH集團財務控制現狀
LH集團有限公司的子公司多是由公司主營業務擴張而成，較多復制總公司的管理制度和財務控制模式，所以集團對分子公司具有較強的控制力。LH集團財務控制采用相對集權的模式，集團總公司集中控制內部的企業經營和管理，并做出相應的財務指令與決策，所有分子公司必須嚴格執行。各分子公司只有日常業務決策權和執行權，沒有戰略決策的權力。LH集團財務控制重點在于財務決策權，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的補救措施。但是該集團存在如下問題：
（1）財務部門運作能力不強。LH集團財務部門的主要職能就是會計核算，對于財務戰略計劃，只做出了財務預算數據，并沒有高效的財務分析與財務考核評價，更沒有控制方案與手段。
（2）財務控制體系不健全。LH集團沒有建立起貫穿與統管總公司與分子公司的財務控制體系，導致財務控制制度不完善與機構的不健全。而且財務控制部門沒有權威，有些事項甚至由運營部門說了算，財務控制方法和手段落后，人員的素質不高，造成財務控制效益低下，沒有起到很好的財務監督與控制作用。
（3）資金運作低效率且不規范。LH集團下屬有些公司因資金短缺制和籌資困難，制約了企業的高速成長；而有些公司資金管理不善導致資金積壓，資金利用效率低下。
（4）財務控制模式比較極端。有時過度集權，把幾乎所有財務控制權收歸集團公司，把分子公司當作附屬部門，當成沒有法人地位和獨立的理財功能的依附。但是有時卻過度分權，應該總公司做出的財務決策和政策，權力下放到分子公司，大部分財務控制權任由處置。過度分權導致總公司對分子公司控制力減弱，使統一的財務管理制度形同虛設，財務管理方面全力過度分散，最終從而使企業集團對分子公司的控制權、財務管理權有最終完全失控的危險。
2.LH集團財務控制模式的改進建議
（1）確立高效集權與分權相結合管理模式的基礎
第一，完善公司治理結構。主要通過改革和完善董事會制度，設置合理的集團組織結構來實現。包括：完善董事會制度、優化集團組織架構，有效的相關財務職能的組織結構和其他管理的組織結構。
第二，資金的控制和有效管理。改善資金管理制度，嚴格收支兩條線。包括在集團財務總部設立資金管理與結算中心，資金統一收支，發揮資金規模效應，最大限度提升資金的使用效率。
第三，制度控制。建立貫穿總、分、子公司財務控制制度，特別是改善財務預算、內審、授權及擔保制度，建立財務風險管理與處罰制度，明確集團公司和分、子公司相對應的管理權限和責任。
第四，人力控制。設置有效的集團財務制約體制和財務監管機制，財務監督作為集團總部對下屬企業最重要的管理手段，必須在分子公司日常經營和管理活動中落到實處。實施監督的職能主要落在當地分子公司財務機構和財務人員的身上，財務人員根據公司財務控制制度和財務管理細則，著重在關鍵控制點上加強對監督對象的涉及財務資金運動的人、財、物進行合理性及合法性的檢查監督。要達到監督的良好效果，離不開分子公司財務機構的相對獨立和財務經理行使監督權的不受干擾。分子公司的財務經理直接受命于集團財務管理總部，代表集團總部對當地分子公司進行財務核算和財務監督，并制定分子公司的財務控制制度和管理細則，參與企業日常經營、票據結算、資產保全等財務管理工作。加強對分子公司經營者的激勵和監督，保證公司健康發展。
第五，業績評價。所謂業績評價是對企業集團內總公司及分公司、子公司一定經營期間內生產經營情況、資本運營效益的業績和成果進行考核與評價。改善績效考核與業績評價制度，結合財務預算，對經營者業績進行定量和定性考核與分析，做出公正而合理的評價。在財務預算執行中通過業績評價反饋結果，及時發現問題，糾正實際業績與預算的偏差。考核期終了，根據業績評價與考核的結果，對經營者進行獎懲，實施激勵與懲戒，保證公司對企業經營活動的最終控制。
（2）改進財務控制方法
第一，改善LH集團目前的授權審批制度。為保證集團整體發展戰略目標的實現，以及資產管理與資本營運的安全，減少管理與決策失誤、盡量規避風險，集團公司應將重大事項決策權收歸集團總部，屬重大資本事項或財務事項必須報集團總部核準后才能施行。不斷完善企業重大財務事項報批制度，制定流程合理、權限適宜的權限審批表，具體規定誰提出申請、誰審核、誰會簽、誰監督執行、誰最終核準。企業重大財務事項，包括重大融資與投資、重大資產處置、整體預算的批準與實施等，應根據授權審批權限，實行額度控制或比率控制，一定限額的財務事項由分子公司財務經理批準即可，限額以上項目經由集團財務總監審核，總經理批準才能執行。
第二，改善LH集團現有的預算制度。將LH集團與資金運動相關的活動納入預算控制體系，不留死角和漏洞，嚴格執行。為確保預算的嚴肅性，必須把各分子公司的業績目標實施考核，與預算執行人的獎懲緊密聯系在一起。采用激勵與約束并用的手段，才能克服預算執行過程中的困難，及時解決影響預算達成的異常。經過批準的財務預算，層層分解為分預算和子預算。同時，LH集團總公司通過各分子公司的預算執行情況做出評估，根據實際業績和管理效果與預算之間的偏差，找出問題點，提出解決方案與信息反饋機制，對各分子公司進行有效控制。
第三，改善LH集團內部審計，加強財務檢查與財務監督控制。之所以分子公司存在對于集團公司的財務控制制度和財務指令存在陰奉陽違的情況，根源在于審計制度和財務監督制度控制不嚴。內部審計主要是核查分公司和子公司的經濟責任履行情況、經營過程中資金使用情況，對公司財務制度和管理制度的執行情況，包含對經濟合同和重點工程項目的單項審計等。
第四，改善LH集團總部外派財務經理的人事政策。人力資源是財務控制體系完善的重要環節，分子公司財務經理由集團直線管理，其招募和薪酬福利待遇等均有總部決定并支付，不在當地分子公司經手。財務經理只是集團總公司派出在當地分子公司開展工作。這樣財務經理與分子公司之間就沒有直接經濟利益關系和人事隸屬關系，這便于其開展財務控制與財務監督工作，有利于保證集團公司財務制度的執行效果，代表集團公司較好地實施財務監督職能，同時積極支持了分子公司經營班子的工作，一起為公司的經營管理與財務管理做出貢獻。
第五，改善LH集團財務報告和財務分析管理制度。公司經營的最終成果集中體現在財務報告和財務分析管理報告上。經營業績的好壞反映在財務報告上，財務控制水平的高低和效果反映在財務分析報告上。制定符合總公司和分子公司發展的財務報告制度，其中包括事前、事中和事后報告制度。這種報告制度有利于事前規劃、事中控制和事后反饋并查找原因進行改善提高。只有將這三個階段的財務控制做好，才能提升財務控制與管理水平，提升集團公司的整體管理水平，反映在經營業績的不斷提升。
3.LH公司財務控制體系創新的效果評價
第一，加強公司的財務控制體系的建設和優化。H集團對運營過程及財務控制過程進行評估，并建立一套綜合性的控制體系
第二，防范財務風險與經營風險。通過建立一套有效的財務控制系統，有效的規避了公司的各類經營風險和財務風險。
第三，更加規范的財務體系。通過優化集團的財務控制體系，LH集團形成了一套完整的文檔管理體系。保證了財務記錄的及時和容易獲得，而且還使公司的月度及年終的核算及結賬流程更加順暢，財務報表報出時間也從原來的7天提高到2個工作日，從而大大減少了相關的成本。
一、我國供電公司財務管理的現狀及其制約因素
（一）財務管理體制不夠健全，管理目標不明確
現今，原有的財務管理制度已不能再滿足企業發展的需求，而且財務管理體制的不健全造成供電公司財務缺乏有效的規章制度約束管理行為，財務管理活動無序雜亂，管理人員處理公司財務問題時主要依據自己的主觀意志和經驗，財務管理缺乏嚴謹性。再加上財務管理體系不完善，財務管理目標不明確，很多供電公司在實際運作中將利益最大化作為財務管理的目標，而忽視了持續增加企業資本與價值才是財務管理的真正目的，不利于供電公司的可持續發展。這些都在制度方面制約著財務管理水平的提升。
（二）財務管理人員缺乏管理意識，綜合素質和水平有待提高
首先，供電公司自身的行業特性使得其具有較強的壟斷性，競爭較小，盈利能力本身就比較強，因此導致很多管理人員往往忽略了對財務的管理，沒有對財務管理進行深入且全面的認識，從而缺乏財務管理發展觀念和管理意識。
其次，一些財務管理人員專業素質較低，對財務管理的理解過于簡單化，認為財務管理就是資金的收入和支出，并缺少財務管理經驗，業務水平得不到提高，對突發性財務問題處理不及時或不得當，也使得財務管理的效率大大降低，在人員方面制約了財務管理水平的提升。
（三）財務管理方式單一，缺乏創新，信息化管理水平較低
目前很多供電公司的財務管理方式還只是停留在粗放管理的層面上，財務管理的工作也只是簡單地進行必要的賬目運轉，對財務沒有合理有效的規劃和預算，缺乏良好的財務控制力。此外，在信息化越來越深入的今天，財務管理沒能將先進的科技信息技術及系統軟件很好地結合應用進管理方式中，也使得財務管理方式方法落后單一，沒有緊跟時代的步伐，缺乏財務管理信息的有效反饋和良好的溝通，極大地降低了財務管理的效率。管理方式方面缺漏也成為制約財務管理水平提升的因素之一。
二、有效提升供電公司財務管理水平的策略
面對我國財務管理發展的現狀，供電公司要正確認識財務管理水平發展的制約因素，充分了解提升財務管理水平的重要性，有針對性采取積極有效的策略，促進我國財務管理水平的提升。總結起來，有以下幾點：
（一）根據自身情況制定完善的管理制度，健全管理體制
供電公司要在充分認識自身實際情況的前提下，制定全面合理的財務管理制度，健全財務管理體系，規范管理行為，讓管理人員在管理過程中有所依據，增強財務管理的嚴謹性。要進一步完善財務管理分析模式，將公司的財務指標進行分層分析，并順應企業的發展需求制定綜合方案分析，同時不斷創新財務管理分析措施，對財務報表、相關比例、供電公司的發展能力及發展趨勢等進行科學的分析。另外，還要注意與財務人員溝通，及時聽取工作人員的意見和建議，切實提高財務管理制度推行的可行性和可執行性，從制度運行的角度提升財務管理的效率。
（二）結合發展趨勢和信息技術，豐富和創新財務管理方式方法
有效的財務管理方式方法可以使財務管理取得事半功倍的效果，因此，要積極吸收和借鑒國內外各大供電公司成功的財務管理方式，開拓思維，結合自身財務特點，采用多種形式來豐富和發展財務管理方式。加強財務管理預測，提高財務管理的前瞻性和財務的控制力。
現今社會信息化不斷加深，信息技術已深入各行各業的管理和運作中。財務管理也要順應時代潮流，積極引進和應用先進的信息技術和系統軟件，充分發揮其優勢和價值，提高信息化?務管理的水平。這不僅可以極大地提高財務管理的效率，還可以在一定程度上節約資源能源，有利于推薦供電公司的可持續發展[3]。
（三）培養財務管理人員的管理意識，提高其綜合素質和業務水平
作為供電公司財務管理活動的主要參與者，管理人員的管理觀念意識以及素質水平直接影響著供電公司財務管理水平的發展。故供電公司要重視財務管理人員管理意識的培養和綜合素質技能的提高。
首先，加強管理人員的財務管理觀念的培訓，引導其深入且全面地了解財務管理，樹立正確的財務管理意識及財務風險意識，認識財務管理在企業發展中的重要性。
其次，加強財務管理人員的綜合素質培訓。通過開展專業技能講座、優秀管理人員經驗交流、年度財務管理人員工作總結等活動，提高財務管理人員的專業技術水平和業務能力，豐富財務管理經驗，增強其面對突發財務問題時的迅速反應能力及積極應對能力，從人員的角度提高財務管理的效率。
此外，供電公司還應該從財務管理人員的招聘方面進行嚴格的篩選，確保引進能對企業財務管理水平的提升起到積極作用的優秀人才，推進企業高素質財務管理人才隊伍的建設。
關鍵詞：erp；財務管理；應用
一、erp的概念及其深刻含義
erp(enterprise resource planning：企業資源計劃)是以信息技術為基礎，以系統化為管理思想，通過集成和整合企業組織內部及其供應商以及客戶的數據與信息。為企業決策層及其員工提供決策運行手段的管理平臺。它日益成為企業不可或缺的重要戰略性資源。
要具體理解其深刻的含義，筆者認為必須從三個方面去把握：①從管理思想來看，erp理論是在mrp(manufacturing resourceplanning：制造資源規劃)等理論基礎上發展而來，它是面向sc(supply chain：供應鏈)的管理思想，為企業的信息化集成提供了最佳的解決方案。它的根本特點是將企業的資金流、信息流和物流統一起來進行管理，綜合平衡和充分考慮企業的資金、人力、生產設備、原材料、生產技術、時間和信息等各項資源，提倡最大限度的利用企業有限的資源來取得最大的經濟效益。②從管理系統的角度看，erp系統提出全面規劃和集成一個企業分散在不同地方的所有子公司及其工廠的資源，協調不同地域的員工去進行團隊合作，它是集成企業管理理念、基礎數據、人力財力、業務流程、計算機軟硬件等于一體的企業資源管理系統。③從軟件產品的角度看，它是以erp管理思想為靈魂的管理軟件產品，集成了gui(graphi c userinterfaeet圖形用戶界面)、第四代語言、面向對象開發技術、開放式web系統技術、電子商務支持技術等信息技術。
二、erp系統中的各個模塊之間的關系
根據企業的不同情況，可能erp的子系統模塊會有所不同，筆者列出的以下的幾個子系統是一些基本的子系統。各模塊之間的關系如圖1所示：
從圖中可以看出：erp財務管理模塊與其他模塊之間有著非常密切的數據交換關系。其中，人力資源管理模塊向財務管理模塊傳遞企業員工的工資、福利、獎金等信息，用于工資的核算；生產管理模塊向財務管理模塊傳遞消耗的原材料、工時、水電費、產成品、在產品信息，用與計算產品成本，進行成本分析和核算。銷售管理模塊向財務模塊傳遞銷售合同數量、價格、銷售發票、銷售費用等數據。庫存管理模塊向財務模塊傳遞出入庫單據、盤點數據、主要形成材料、半成品、成品的數量及金額等數據。采購管理模塊向財務模塊傳遞采購訂單(其中包括采購數量、價格)，可以形成用款計劃，也可用于核對或監控采購價格、采購發票、采購入庫單等等。技術管理模塊向財務模塊傳遞購買的商標、技術等無形資產信息。設備管理模塊用于向財務模塊傳遞設備購買、損耗、處理等信息，用于固定資產的清查、折舊及處理。計劃管理模塊向財務模塊傳遞預算信息，財務模塊也要反饋信息回來，已確定現金流是否足夠支撐。
三、erp在某路橋公司財務管理中的應用實例
(一)實施erp前路橋公司財務管理現狀
以某路橋公司的財務管理為例，實施erp之前，公司的財務管理存在的問題主要包括：1、核算模式比較落后，表現在：公司的電算化管理照搬傳統的財會流程，其作用發揮不充分，缺乏有效、健全的財務管理手段，側重于事后核算，在利用會計核算信息用于公司決策等方面沒有發揮應有的作用，不能為財務管理提供事先預測、事中控制和事后考核等功能。2、財務信息比較分散，表現在；公司的下屬子公司獨立核算，信息收集與集成、用于分析決策比較困難，財務管理體現為靜態性與事后性。3、資金管理分散，體現在；資金的流向、流量等不及時、不全面、不明確，無法掌握資金的動態信息，資金安全問題存在隱患。4、預算管理困難，表現在：缺少戰略目標的預算編制和預算控制體系；5、業務管理失控，表現在：公司總部不能及時、準確的獲得各分公司核算信息，導致集團難以控制各分公司的業務狀況。另外還存在的問題是：財務分析評價體系與激勵機制脫鉤，缺乏完整性等。筆者認為，這些問題歸結到一起，就是沒有將erp系統應用于公司的財務管理，財務管理與公司的其他方面的管理模塊如生產管理模塊、采購管理模塊等集成性不強。
(二)公司需求分析與erp軟件的選擇
該路橋公司的對財務管理的需求簡單描述如下：①急需統一規范該路橋公司的做帳制度與科目體系；②能夠在盡量短的時間內收集、匯總公司內部的各種財務、統計報表，并且能夠自動進行部分公司內部的損益抵減，按不同的行業分類、按不同的上報對象等快速生成多種組合方式的合并報表；③在集中式管理的基礎上，一方面嫩夠提供方便、快捷的公司內部往來對賬的功能，有助于加強公司內部往來管理，提供清晰的內部往來賬目信息；另外一方面是能夠方便、快捷地獲取分公司的基礎數據，進行各類管理分析報表統計，以獲得及時、準確、全面的財務業務信息，快速做出相應決策。④能夠加強公司的預算管理，從事后的核算轉變成全面管理、控制與優化。
通過對公司上述需求分析的基礎上，考慮到軟件的可擴展性、可維護性、穩定性與易用性方面，我們選擇oracle財務系統作為該路橋公司的erp管理軟件。因為oracle erp系統具有強大的數據庫支持技術，它具有按照會計準則、基于流程控制進行細分的會計過程分割及嚴格的操作步驟，在windows環境下多種多樣且不斷更新的支持工具與excel配合下的便捷的財務數據處理等優點。并且oracle公司作為全球領先的電子商務解決方案供應商，具有強大的技術力量支撐，能實施erp系統的所有模塊。最終定制的適合該路橋公司的erp系統的模塊包括：總帳、應付、應收、現金管理、固定資產、庫存、采購、訂單管理等模塊，基本涵蓋了上文所述的各子系統模塊的功能。
(三)erp系統在該公司的應用過程
分三步進行：1、公司財務基礎應用階段。這一階段重點解決的是集團總部的管理需求，同時兼顧分公司的基礎財務核算需求。從應用范圍上看，主要包括在公司總部財務和分公司財務兩個層次部門上應用，erp系統主要由以下子系統構成：總帳系統、報表系統、固定資產管理系統、應收系統、財務分析系統、合并報表系統、合并帳務系統、現金流系統等。2、分公司業務擴展應用階段。這一階段繼續鞏固信息化成果，完善公司相關的財務管理制度；在分公司內實施財務業務的一體化，是公司總部獲取的數據更準確及時。這一階段還能兼顧人力資源管理的基礎應用等需求。這一階段的產品子系統包括：標準帳務系統、供應鏈系統、采購管理系統、成本管理系統、人力資源系統、組織規劃系統、考勤管理系統、薪酬設計與核算系統、福利保障系統等。3、公司全面深入應用階段。這一階段解決的是公司總部和分公司高層的管理需求，同時將公司的預算管理更進一步深入。這一階段的系統主要包括：公司財務系統、預算管理系統、決策支持系統、人力資源系統和ceo平臺系統。
四、結束語
實施erp軟件之后，該路橋公司的財務管理狀況發生了可喜變化，主要包括：財務核算、管理會計和決策支持等層次的功能得到具體實現，實現了財務的精細化管理，為公司的決策提供了科學、準確地財務數據。
參考文獻：
[1]羅鴻 erp原理·設計·實施[m]，北京：電子工業出版社，2005
摘 要 在母子公司體制中，由于存在著管理層次多，投資鏈條長等問題，在無形當中增加了管理資金，大大提高了財務風險和管理風險，所以如何有效的提高投資整合力度，隨時監管財務管理工作，統合財務資源配置，是最大化的提高企業集團總體效益的一個有力手段。本文主要對母子公司財務管控體系的有效構建進行了探討。
關鍵詞 母子公司 財務管控體系 構建
在以財務數據指標為準則判定母子公司管控成功與否為標志，以財務管控為關鍵的母子公司管控體制中，母子公司要想做到長期性的發展，就需要母子公司之間建設出一個合理的督查制度和完善的會計管理標準，確立出和公司整體戰略發展目標相符合的財務管理戰略。由母子公司一體化整合運作資金集中、財務信息化、財務預算、財稅等資源配置。以市場化的現代企業管理制度為中心規范化的處理企業面臨的各種不同問題。這樣才可以更好的提高內控管理、降低財務風險，從根本上提高企業的競爭力，提升集團經營品質，從而使得母子公司可以長期穩定的發展。
一、母子公司財務管控的主要內容
在以財務數據指標作為母子公司管控成功與否為重要準則、為核心關鍵的母子公司管理體系中，財務管控就不得不引起我們的重視。
為了實現公司整體的資本升值，母公司會不斷的收購一些個人企業作為自己的子公司或者投入資金建設自己的子公司，這時如何能夠使得母公司在基于資本紐帶的基礎上更好的管理控制子公司就成了一個核心問題。基于這個問題，使財務掌握下面幾條權益是母公司集權管理的根基：（1）對子公司的資金投入和利潤的分配母公司擁有最后的決定權。（2）子公司必須嚴格執行母公司所統一制定的會計政策和會計管理制度。（3）母公司對子公司財務要有一個合理的規范標準，也就是指除了重要的財務決策事宜外其它事項的財務規范權力，包括基本的費用支出標準、資金的調動等。同時母公司也要具有對子公司完整的考核和審計權等。（4）財務總監委派權的制定。
二、集團公司財務管理模式的選擇
當前國內企業集團財務管理形式雖然很多，但是總結起來主要是由混合制財務管理模式、集權制財務管理模式、分權制財務管理模式三種基本模式構成。企業集團一般根據自己的財務關系所關聯的內容，選用適合自己企業本身的財務管理模式。
企業不可以完全使用分權制財務管理形式或者集權制財務管理形式來構造集團公司的財務關系。如果總公司過度插手子公司的財務事宜，把所有的財務管理權力都控制在自己手里，用管理一個大企業的方法來管理母子公司，首先極大束縛了子公司的創新和靈活性。大小事都要上報，使得子公司缺乏自主性，認為自己只是總公司的一個依附，沒有了自我發展的激情，同時在面度變化莫測的市場環境沒有應變性，不能夠徹底放開自己的手腳，總是覺得時刻在總公司的控制中，很大程度的影響了子公司的生產經營自。反之，如果總公司過度的分權，就會很容易引起總公司對子公司管理失控的問題，會產生子公司過度追求自身利益，不服從總公司統一安排的融資或者投資活動，損害了整體公司的利益，會嚴重的影響總公司綜合功能和整體優勢的正常發揮。
所以，財務管理應該在考慮集團公司是否對各個子公司起到了關鍵作用、是否和主業有密切的合作關系以及控股的多少的基礎上制定出側重點和深度有所差異的財務管理制度
三、集團總公司和子公司之間的財務體制結構設計
1. 財務控制結構構造的主要內容
一個合理的財務控制結構主要有以下內容：（1）擁有一個可以協調和掌控自己企業活動的強大母子公司財務控制機制，（2）對子公司采取合理有效財務監督制度，是一個非常必要的財務控制手段。（3）制定有效的限制財務職能的組織機構和可靠的相關財務職能組織體系。
2. 財權合理分配的搭建
依據母子公司之間存在著類型不盡相同的財權分配，所以對公司的財權進行了下面幾種分配方式：（1）投資決策權。母公司擁有所有的對外投資權，子公司不可以享有這種權利，對內投資決策可以在總公司集權的根基上進行合理的分權。同時母公司在控股公司里面擁有最高的分權程度，要大于所有子公司的分權程度。子公司可以擁有簡單再生產范疇內的技術改進權利和流動資金的投資決定權。限制擴大在生產內范疇內的固定資產投資額度，超出限額的投資項目需要經過母公司審批。也可以根據子公司的實際經營情況，資金的多少，給予適當的確定性內部投資權，在有效的時間內，子公司的投資總額只要沒有超出總公司授權的比例，不管子公司投資項目的大小，金額，都可以進行任意支配，隨意投資。反之如果超過比例項目，就需要經過母公司的審批方可投資，否則不允許擅自投資。（2）融資決策權。為了防止因融資不當對企業的生存造成影響，更好的把控整個集團的融資風險，就需要母子公司有一個正確的資本結構。這也就需要母公司能很好的掌控好下面的幾條融資決策權：因投資重大項目，使得融資資金的資產負債率遠遠超過安全線從而引發了母公司股份比例變動的舉債融資。在改制過程中子公司所觸及到的融資問題；子公司在母公司集中重大融資權的時候僅被給予在資產負債率安全線以內的限額舉債、稅后利潤留成、提存的折舊費及和自行決策的投資相配合的融資的決策權。例如技改借款、流動資金借款等；子公司自己策劃的融資項目必須經過母公司的檢查備案后，在母公司的監督下進行。（3）資產處置權。子公司的流動資金和剩余資產上報母公司備案后，便可以自主決定如何使用，但是如果子公司對自己的的無形資產、整套設備、核心設備、重要建筑物、對外長期投資等需要資金重組的時候，必須經過母公司的核查批準才可以對資產進行處置。子公司對重要資產的處置需要在母公司的監控下進行，子公司僅具有對資產的監管權。（4）資本運營權。子公司正常情況下不可以具備合并、分立、轉讓、改制、對外投資等運營權，一般這樣的資本運行決定權由母公司掌握。同時為了適應集團發展對財務管理提出的新需求，集團公司財務部需要具備更高的資本運作管理權利。（5）資金管理權。子公司主要責任是制定資金內部管理方法、組織資金收支平衡、資金的日常監管、編制資金收支計劃、進行資金收支業務的核查計算。而內部資金都應該由母公司統和管理。說的詳細點，就是母公司將對子公司收入的資金、子公司超額支付的對外資金、子公司之間的資金調和、子公司開設的一些銀行賬號、集團內部資金結算等進行統一的審查辦理。同時母公司可以在一定的資金限額內給予子公司一定的支付權利，用來保證子公司的自主性和日常瑣碎開支等。 （6）成本費用管理權。母公司可以采用（下達預算―檢查進度―考核結果）這一預算控制手段對分公司和各個分公司的下屬單位實行間接管理。通過分析預算實施過程中產生的資金差異，找出差異原因。對不同的子公司分別制定出相對應其成本管理的督查方法，并制定統一檢查時間。 （7）收益分配權。在集權管理的模式下，母公司應統和調動、支配全資子公司的剩余利潤，但是母公司應該給子公司留下按比例的適當的利潤，以保障子公司可以更好的長期發展下去。通過公司董事會制定出全資子公司的利潤分配方案，然后方案直接上報母公司，經母公司審核批準后方可執行。對于有參股和控股權的子公司，同樣也需要經過董事會制定利潤的分配方式，而且方案制定好后，需經過股東會或者子公司的股東大會討論通過。
三、結語
簡單的說，收縮有度的財務管控體系是母子公司較為理想的財務管控體系，隨著經營的日漸專業話和組織結構的日漸集權化，出現了相對比較集中的財務管理，使得可以最大化的平衡和使用資源。我們應通過使用IT途徑和改善流程實現母子公司結構下的財務集中化管理。應把預算管理、戰略、業務計劃作為集團化財務管理的重要部分，同時也是實施和落實集團財務管理的重要措施。一個完善的報告分析和完整的財務分析不僅是企業管理中有效執行管理的重要方式，同時也是為集團高層領導作出決策方案提供了有力的信息依據。最后一個公司管理水平和運行機制是應該以財務管理費用的高低作為主要指標來衡量的。
參考文獻
[1]劉曉麗.集團內母子公司利益沖突下的財務控制.經營管理者.2010（05）.
[2]張愛群.企業集團母子公司管控模式的選擇.企業改革與管理.2009（03）.
關鍵詞：物業公司;財務管理;風險管理
一、物業公司概述
現今我國的物業公司就是對小區的各項日常活動進行適當的管理，維護小區內的公共設施，使得小區內的業主的生活水平能夠得到保障。現今由于業主以及房地產業的要求的不斷提高，物業管理公司的工作質量以及管理水平都得到了較大的發展。但是城市化進程加快，物業行業不斷發展，行業內競爭更加激烈。物業公司想要增強自身的競爭力，就必須加強對財務以及風險的管理。物業公司的財務管理是對整個物業管理流程中的資金運行進行會計運算以及管理，物業管理流程中的籌措資金、購買出租設備等，其中由財務管理的有固定資產的管理、購買出租設備的收入支出、財產進行投資融資等。物業公司的風險管理包括財務風險、經營風險、市場開拓風險等。
物業公司財務管理的主要任務就是籌措資金，并且統籌使用。物業公司依據公司自身特點，確立一個長期的發展規劃，對于規劃中的各項費用的可行性進行相應的分析，進而制定公司的預算方案，在預算方案的基礎上籌措資金。物業公司在運營過程中，依據公司業務的發展情況對資金進行合理的分配和調整，促使公司的預算方案能夠得到有效的執行，并且保證公司的穩定運行。公司的財務管理還包含了對各部門資金使用情況的監督控制，促使公司各部門能夠合理的使用資金，避免浪費的現象發生，并且杜絕公司內部人員中飽私囊的現象的出現。公司的財務管理部門不僅應該對公司的收益進行相應的評估，還應該依據評估得到的結果對物業公司的運行情況作出判斷，并為提升公司運營情況提出相應的策略，最終使得物業公司的利益能夠達到最大化。
二、現今物業管理公司財務管理與風險管理的狀況
（一）財務管理人員缺乏足夠的財務管理理念
現今我國物業公司多是伴隨著房地產行業興起的，公司的發展時間較短，公司的內部人員混雜，而財務部門的員工多數素質較低下，缺乏與業務相匹配的專業知識，對于公司的財務管理工作缺乏長遠的認識與科學的規劃。主要表現在：1.在籌措資金方面，公司的財務人員進行資金籌措的方式過于固定、單一，較難達到公司發展所需資金的要求;2.財務管理人員無法合理、有效的對籌措的資金進行統籌分配，不懂得利用已有資金進行長期的投資或者物業服務;3.財務管理人員對于物業業務中的維修保養預算未進行嚴格的控制，使得流動資金減少，公司無法利用流動資金或其他的方式使資金利用達到最大化。
（二）缺乏有效的內控制度與手段
物業公司作為一種地域性的公司，也是一種勞動密集型企業，與生產型的公司相比規模較小，在企業成本消耗中最主要的人力成本。物業公司的業務不似生產型公司涉及金額較大，規模較大，而是資金涉及較小，業務的數量卻較大，因此，公司的人力成本就會相應較高，對其管理難度也將加大。現今物業公司沒有一個強有力的內部控制制度以及有效的手段，使得公司的人力成本無法得到有效的控制，致使員工出現重復性工作，使得人力資源被極大的浪費。物業公司多數是規模較小，均為配備專門的內控部門，這就容易導致公司的記賬出現問題，使得物業公司的日常管理具有一定的風險。
（三）物業公司內部會計核算系統的總括性不足，風險管理制度不夠完善
現今，我國部分物業公司內部的會計核算系統的總括性不足，對于在物業管理的業務中涉及的項目無法合理的進行核算，這就使得公司的會計指標缺乏一定的真實性，無法進行比較，對于公司的會計管理水平無法做出準確的判斷。現今大多數物業公司仍未樹立風險意識，對于公司的內部風險管理不夠關注，使得風險管理制度不夠完善，最終導致公司無法對風險進行防范，在面對風險時無法做出正確的應對措施，使得公司遭受損失。如對于物業費收繳不齊帶來的風險未進行有效的管理，當面對物業費未收齊狀況時無法及時作出風險分散的措施，使得公司的經營受到影響。
（四）物業公司的管理者對于財務成本管理與風險管理的重視度不足
在以前，并沒有單獨的物業公司，小區的物業管理是由開發商負責的，而現今這種模式已經被改變了。現在已經從開發商進行小區開發的同時進行物業管理轉變為物業公司進行承包，物業公司代替開發商承包物業管理項目，并且公司擁有專業的人員對小區進行管理。但是現今我國物業只將重點放在公共設施的保護、環境衛生與綠化等方面，不具備長遠的發展眼光，對于財務管理以及風險控制不夠重視，致使資源被浪費等。
三、加強物業管理公司財務管理與風險管理水平的策略
（一）對物業公司內控制度進行完善
物業公司要想加強財務管理以及風險管理，就必須加強對公司內部控制制度的建設。要建設一個完善的內部控制制度，就必須有針對性的依據本公司的特點，科學的制定一個適應本公司的內部控制制度，絕不可直接仿照其他物業公司的模式。通過認真的調查研究發現公司自身的內控制度存在的缺陷，并針對重點的缺陷進行仔細的研究，針對缺陷提出相應的解決措施。在建立內控制度時，不應只考慮到對公司的日常運營的控制，還應該考慮到對于公司后勤以及財務部門的控制，努力使公司的內部控制具有連貫性以及完整性，對于財務能夠做到有效的掌控，對于風險能夠做到及時的規避。
（二）提高物業公司的內部會計核算系統的總括性，完善風險管理制度
物業公司要想加強財務管理以及風險管理方面的水平，就必須提高物業公司的內部會計核算系統的總括性。要提高內部會計核算系統的總括性，首先應該對物業行業的日常業務進行調查，對其作出深入的研究，在結合本公司實際制定出全面而又完善的會計核算科目。而對于在會計核算過程中出現的不明款項以及有問題的項目應該經過嚴肅的調查來了解事情，避免虛報款項等的現象發生。對于物業公司的風險管理制度進行完善，必須依據之前的數據信息，提前對項目的招標與投標、項目預算等進行預測，并且在不斷的風險應對過程中對已有風險管理體系進行完善，使得公司能夠對風險進行科學有效的預測以及防范，保護公司的安全，使得公司能夠正常的運營。
（三）建立健全物業公司的財務管理體系
對于物業公司的財務管理體系的制定，必須依據國家的財務法律法規來進行，并且必須融入公司自身的特點。對于公司涉及到資金問題的所有項目都進行明確的規定，例如對物業中的報停房和空置房進行相應的管理，對于收費員進行嚴格的管理，以確保物業公司財務管理體系的完善性。為確保其完善性，應該對從業人員進行嚴格的考核，并設立相應的獎懲制度，應該嚴格記錄和監督公司的每項資金的流向以及使用情況，確保資金的有效利用。而對于員工的考核制度，則采取不定期考核的方式，在考核時一旦發現了有違規操作的人員必須予以相應的懲罰，使得公司員工的整體素質得以確保。物業公司建立了完善的財務管理體系后，將使的公司的財務管理工作變得更加高效、便捷，使得物業公司能夠得到更加穩健的發展。
（四）提高物業公司的管理者對于財務成本管理與風險管理的重視度
物業公司的管理層應該端正對于財務管理以及風險管理的態度，對其予以足夠的重視。因為，只有公司的管理者了解了兩者的重要性，才能對公司內部進行合理的調整，使得其相關制度能夠真正得到實現，而不是表面工作。現今物業公司規模較小，多為私人創辦，創辦者即管理者在公司決策起決定作用。因此，只有管理者意識到了兩者的重要性，才能使財務管理以及風險管理制度得到真正的實現。
參考文獻：
