時間：2022-02-02 02:22:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇酒店人力資源管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：人力資源管理；酒店企業；服務力；勞動密集型
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
1 服務力概述
所謂服務力是指企業部門及部門員工對企業績效的貢獻能力，其中包含利潤創造能力、滿足客戶需求能力以及贏得顧客忠誠度能力等。酒店類企業的服務力主要體現在一線的服務部門、團隊和員工個體對酒店績效的貢獻程度，是酒店競爭力的重要構成。以服務力為主線的人力資源管理就是將服務力的理念融入到企業的人力資源管理工作之中，按照酒店服務力發展的現狀和前景來協調人力資源管理的模式、方法和技巧，以此來保證高水平的人力資源管理成為酒店核心競爭能力提升的關鍵點，而酒店人力資源管理水平提升的重要目標即為加強部門員工的服務力。
2 基于服務力視角的酒店人力資源管理策略
酒店人力資源管理的整個流程基本包括：招聘選拔——員工培訓——員工管理——留住員工，具體來看：
2.1 招聘選拔
招聘選拔員工是酒店人力資源管理的第一步，其直接會對酒店的日常運營和長期發展產生重要影響。如果酒店招聘、選拔高質量的員工隊伍，必然會對其快速、健康、高效的發展產生推動作用，因此，“選對人”是酒店服務力提升的基礎。在此階段，結合服務力的人力資源管理策略具體包括下述三方面：
第一，招聘前準備。酒店的運營、發展需要不同類型的服務人員、技術人員及管理人員，因此酒店在組織招聘工作之前應統籌各崗位需求，制定科學合理的人力資源計劃、崗位說明等，根據不同崗位的特點采取不同的招聘、選拔形式。
第二，招聘選拔重視一線員工的服務力，具體包括服務意識、服務態度、服務技能。當前，隨著高等學校酒店管理、旅游管理等專業教育的普及，很多學生已經具備一定水平的服務意識，所以酒店如果能夠與師資力量強、教學效果好的旅游專業學校建立合作關系，接收一定量的實習生或者應屆畢業生，會對酒店一線員工服務力的提升大有益處。
第三，招聘選拔過程中，更重要的是看應聘者的發展潛力與個性。當前雖然學歷、經驗、智力等是限定人選的客觀條件，但也并非這些條件就能確保應聘者適合酒店所設置的崗位。不同的工作性質對應聘者個性要求不同，所以招聘人員在考核員工的時候可以采用壓力面試等形式，盡量全面地了解應聘者。
2.1 員工培訓
支撐酒店企業發展的三大主要資源有信息、物質、人力，其中人力資源是企業最具開發潛力的資源，而人力資源潛能的開發又有賴于系統的培訓。針對酒店企業員工的培訓，不僅能夠提升員工個體的自身價值和綜合素質，而且能夠在很大程度上提升員工的服務力水平，而對于酒店企業來講，培訓能夠降低損耗和勞動成本，提高員工工作效率，提升各服務部門對酒店的貢獻率，進而整體上增強酒店服務力水平。當前，人才培訓還未形成一個科學、系統的體系，組織的大部分培訓都忽略了員工的主體性。
2.3 員工管理
員工管理主要涉及到酒店如何“用人”，這一環節涉及的內容較多，包括績效考核機制、薪酬待遇機制、晉升機制、監督反饋機制等等，是一個相互制約、相互關聯的系統集合。當前，大部分酒店企業尚未構建一套成型的、科學的員工績效考核機制和薪酬待遇機制，關鍵問題是績效考核指標難以量化，可操作性較低，很難給員工以公平感，導致用人方面出現“黑箱”問題。在服務力視角下，酒店人力資源管理的上述各種用人機制的設計和構建均應該以酒店績效為基本依據，即以各個服務部門、服務部門的員工對酒店整體績效的貢獻程度作為其考核、晉升和激勵的量化標準。
2.4 留住員工
留住員工是當前酒店行業所面臨的一個重大問題，因為酒店行業相對于其他行業，員工流動率極高，這也反映了酒店行業在員工福利保障、薪酬管理、價值支撐等人力資源管理方面仍存在很大的問題。員工是酒店服務的提供者，顧客是酒店服務的體驗者，整個消費過程中，員工發揮著至關重要的作用，因此只有員工對酒店管理有較強的滿意度，才能努力使客戶滿意。曾獲得“美國企業最高質量獎”的里茲·卡爾頓酒店顛覆了以往“顧客就是上帝”的觀念，指出酒店員工與客戶是處在平等位置的，是主人與客人的關系。該酒店經營管理的另一個核心理念是出錯率是導致酒店走向衰退的關鍵問題，而出錯率增加體現了員工工作不愉快，導致其抱怨引發客戶抱怨。員工對工作滿意度的感知涉及到招聘選拔、培訓、管理、工作氛圍、工作環境等各個方面。此外，酒店要想留住人才，就要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工在企業中得到歸屬感，感知到自身價值，從而積極主動地提升自身服務力，即使對酒店管理中存在的部分問題也能夠通過溝通加以解決，而不致于跳槽。
3 高效人力資源管理下的酒店服務力良性循環
在高效的人力資源管理下，通過招聘選拔，可以掌握員工的工作能力和發展潛力；通過員工培訓，能夠激發員工潛能，提升其綜合素質，然后依照不同崗位的需求，將合適的人選安排到合適的崗位上，同時對員工的實際工作能力、工作績效組織科學、客觀的考核，根據考核結果，相應地給予薪酬、福利等方面的激勵，對于可用的人才給予福利、價值支撐、職業規劃等方面的特別照顧，以為酒店服務力的整體提升儲備一級人才。當酒店高一級的職位出現空缺時，酒店人力資源管理負責人便可以由儲備人才中選用合適的人員，通過更高一級的培訓后，讓其擔任更高一層的管理職位，并相應地提升其福利待遇，作為提升酒店服務力的二級儲備人才。通過上述不斷的循環，能夠實現酒店服務力水平的階段性、層次性提升。
雖然服務力屬于動態性生產能力，但是酒店服務力在特定時間內基本是不變的，但是長期來看，酒店服務力運行方式是螺旋式的。酒店企業服務力與其經濟效益和發展前景具有直接性關系，所以服務力變化體現在循環方式上也是螺旋式的惡性或者良性循環。后者主要是酒店借助一系列的改革來不斷提升自身服務力，使其呈現螺旋式增長的趨勢，而前者則主要是酒店經營中所面臨的各種問題得不到有效的解決，低層級員工對酒店、對工作牢騷滿腹，滿意度下降，酒店整體服務力呈現螺旋式下降的趨勢。因此，基于整體角度，酒店企業保持不同階段管理水平的逐步優化，尤其是人力資源管理工作，使酒店服務力呈現良性循環的發展趨勢，為酒店在激烈的市場競爭中贏得核心競爭能力。
結語
綜上所述，服務力是當前服務企業提升管理水平的新視角。如何針對服務力與企業利潤、員工績效考核、顧客忠誠度等三個方面的關系構建能夠量化的服務力測量體系是管理學的新課題。當前，人力資源管理已成為企業管理的核心問題，由于酒店人力資源管理尤其是員工績效考核與酒店服務力之間欠缺一種明確的、能夠量化的聯系，導致管理者很難依照酒店服務力發展的現狀來調整具體的員工管理模式與方法，使得人力資源管理沒有發揮出應有的作用。
參考文獻
[1]馮俊，論服務企業服務力測評指標體系的建立[J].企業活力，2006，(04):38-39.
關鍵詞：旅游酒店；人力資源管理；創新模式
一、旅游酒店的發展史
在七八十年代，我們對酒店的認識僅是政府機構的“招待所”和一些小型的社會旅館。隨著經濟發展，旅游業悄然興起，興起的同時有著對旅游酒店的需求，80年代末國家實施了《飯店管理公司暫行辦法》，目的是扶植飯店、酒店公司的發展，但酒店的發展并不順利，出現了行業蕭條的景象。2000年之后迎來了繁榮，各旅游產業下的公司、連鎖酒店、私營酒店、合資酒店如雨后春筍般節節攀升。人們的思想也發生改變，旅游不僅僅是從南到北、從西到東，還有入境、出境。具體來說旅游已是國人們生活中的“必需品”就是這樣的需求，也更加嚴苛的考驗了旅游酒店的綜合標準，它是標準的實體經濟服務行業，伴隨著客戶的不斷需求和各家酒店公司的競爭驅使下，酒店內部的掌控尤為重要。能否立足于當下迅速發展的經濟和達到行業標準化服務體系，需要各酒店不斷地學習和思考中謹慎前行。
二、旅游酒店人力資源的定位
旅游酒店管理模式是大眾化的，分層、分級、各部門各司所職。人力資源對各部門員工的流動、培訓、管理、面試都逐一把關。旅游行業在市場需求量較大的今天，客戶對旅游酒店的選擇也是精挑細選，那么服務行業內部的管理是需要系統、有序的操作。人力資源管理在企業當中起著承上啟下的作用，企業的發展前景中資源管理起著核心的價值。在人力資源內在管理模式中從之前的傳統管理模式中衍化成科技、互聯網的新型人員管理模式。管理系統的變化可以分為從基礎的人員檔案、人員培訓、實踐操作轉為新型市場經濟旅游酒店的多角度實際操作管理。人力資源管理需與時俱進，在經濟社會進步的今天人力資源需要的更多是帶動企業的運營，讓企業的發展不掉隊。
三、旅游酒店人力資源管理模式
旅游酒店管理模式分為傳統模式與現代模式。傳統模式的運營管理多數企業一直沿用，傳統模式基于行業的最開始，并沒有被經濟體制的改革淹沒，傳統的酒店管理模式屬于靜態管理從管控、激勵、規章制度、人員安排、管理層是逐級管理，并以人力為中心。雇傭形式上單一，應聘資質不一。市場經濟為主體的社會，旅游酒店在不斷競爭和改革的方向中披荊斬棘。以經濟建設為中心的社會主義社會，驅動著企業從內部到外部的整改和總結，從內部抓住企業的創新機制正如現代資源管理模式與傳統資源管理模式的區別所在。互聯網的時代，客戶的需求通過智能掌控便解決，在內部人力資源管理中，減少了人員的安排，同時對員工的能力、素質也提升了一大截，這就需要人力資源管理在篩選的過程中嚴格管理。多數客戶通過互聯網對酒店的測評顯而易見，整理出測評結果，對人力資源管理來說是重中之重，一個企業的前行與發展通過客戶和網絡媒介能及時掌握客戶的需求和態度是很重要的。人力資源管理不會局限企業內部的管理，可以參照國內外新型管理模式并能適應本企業的發展模式，一成不變就是沒有改變，市場經濟的嚴苛下，我們怎樣沖出去與時俱進，首先從人力資源管理上傳統模式會逐漸從企業模式中變革。新型管理模式在入住企業中需要內部的協調和引領，旅游酒店提供便捷的服務才是根本，科技領域的進步、社會的發展、各企業的變革、國家的前行、消費者的需求都已提速，在旅游產業繁華的背景下也提防著前進的速度，過慢則落后于別人，過快得占領科技網絡創新的實體經濟并能滿足于不同消費者的需求。從內部人力資源管理新型體制變革中改變了員工的思想、價值觀、技能操作知識提升最主要的是工作效率和智能管理的結合。從外部來看是對客戶群體的良好信譽與智能的體現，現代人是一種快速的生活節奏，人力資源要從外部掌握大部分客戶群體的實質性需求是很關鍵的，通過普及內在員工的高效率、智能化操作，延伸到外部客戶群體的要求，人力資源管理互相資源整合利用，有創新思想，符合大眾要求、掌握新形勢下發展的方向，時刻管理內部，為員工提高基本知識理念、服務宗旨、正確的價值觀。
四、人力資源管理創新的實踐思考
旅游酒店隨著經濟的發展和變化也不斷地在創新，通過不同的效仿、學習、實戰、實際運作來配合新經濟的發展，旅游行業的繁榮帶動著旅游酒店的發展。旅游酒店的運營和發展不單單是利益的趨駛，要設立長遠的發展目標，不拘于眼前的利益，對待消費者以標準化的模式和新型的服務體系。不斷的實踐、整改、汲取對企業發展有深遠策略的方法，從傳統模式晉級為現代智能服務模式，人力物力的改變、增強內部員工的心理素質、員工定期訪談、有學習時間、讓內部員工得到知識的提升，整體的運營得到高效率的回報。抓基礎、抓生產、酒店管理的創新要從內到外、從上到下、外部的宣傳亮點、實際客戶的滿意率，抓細節、抓問題、不斷地解決與探索，才能摸索出酒店管理的實質性發展方向，旅游行業的數據每年不斷創造新高，既有壓力也有動力，市場的需求是大量的，需要酒店管理者、參與者有良好的互動和高度的評價，樹立正確的發展觀和正確的前行目標是必要的。
參考文獻：
[1]勾子涵,王諾斯.旅游酒店人力資源管理創新模式研究[J].經營管理者,2016(08)
關鍵詞：旅游酒店；人力資源管理；創新模式
旅游酒店所面對的是旅客，所處的環境是不同的旅游景點，所以在經營模式和人力資源管理上應該有自己的特色。人力資源管理在一家酒店中是十分重要的，不僅僅關系到了酒店內部的人員安排同時也關系到了酒店的整體運作。本文針對旅游酒店人力資源管理模式的創新進行深入研究。
一、旅游酒店的經營模式及特點
1.淡旺季區分度較大由于旅游酒店地處旅游景點，大多數酒店都是淡、旺季區分度很大，例如哈爾濱以冰雪世界而聞名，所以哈爾濱的旅游業季節性就很明顯，冬季旅游酒店的盈利要明顯高于夏季。所以在旅游酒店的經營中，淡旺季的出現為酒店人力資源管理造成了不小的困擾，同時也是旅游酒店一個發展的契機。2.服務對象是來自各地的旅客旅游酒店地處各地旅游景點，不同于普通酒店的“固定客源”，旅游酒店所面臨的是來自全國各地乃至世界各地的旅客，所以就存在著與部分旅客溝通的障礙。同時旅客的個人習慣不盡相同，所以旅游酒店在服務方面要更加細心周到，要保證服務質量，才能提高旅客對酒店的滿意度。3.環境優美，設備齊全旅游酒店所面對的是來自各地的旅客，所以當今的旅游酒店基本都有著完備的服務設施，盡可能地為旅客提供更全面的服務。同時由于旅游酒店地處旅游景區，所以不同于普通酒店以富麗堂皇而知名，旅游酒店更多的則是環境優美，具有當地特色。4.酒店占地面積相對較大由于旅游酒店大多地處郊區，所以很少有高樓迭起的情況，一般都是占地面積較大，各種服務部門分散開來，為旅客提供既能游覽又能享受的高質量服務。這已經成為目前旅游酒店的一大特色，同時，在部門溝通協作方面也給旅游酒店的經營帶來了困擾。
二、旅游酒店人力資源管理方面所面臨的問題
1.工作人員波動性較大旅游酒店的淡旺季區分很明顯，所以為了保證旅游酒店的經營效益，酒店會在淡季的時候辭退一些員工，來減少酒店的人員開支?？此坪侠?，但實際上卻為人力資源管理部門制造了很大的工作障礙，包括旺季工作人員不足，招聘不及時等，既加重了員工的工作量，降低了服務效率，也為酒店未來的發展造成了阻礙。2.工作人員專業性不強在當今的旅游酒店服務行業中，很多旅游酒店由于人才招聘的不及時，導致服務質量不高。旺季臨時招聘的工作人員工作素質不高，專業技能也不是很出色，大大降低了酒店整體的服務質量，也會在某種程度上損害酒店的聲譽。3.員工工作強度較大由于酒店占地面積大，服務部門較為分散，在許多情況下就會增大基層員工的工作量。例如，旅客想在游泳池旁邊舉行宴會，而餐飲部門和休閑娛樂往往是分開的，所以這中間繁重的搬運工作就落到了基層員工的身上，增大了員工的工作強度。4.員工業余生活較為無趣出于對員工人身安全的考慮，很多旅游酒店對員工是進行封閉式管理的，所以在酒店處于淡季的時候，員工的工作量小，業余生活又較為枯燥，導致整體積極性不高，甚至會出現賭博、酗酒的情況，為人員管理部門以及酒店的安保部門造成了很大困擾。5.不同部門之間協調性較差旅游酒店占地面積大，各個服務部門較為分散是旅游酒店的一大特征，同時也造成了酒店各個部門各自為政，工作不協調的情況。遇到事情相互推諉，甚至在某些情況下會導致旅客反映的問題得不到及時解決，這一問題嚴重影響著旅游酒店的服務質量。
三、針對旅游酒店人力資源管理創新模式的研究
1.吸收專業人才的創新21世紀是人才競爭的時代，有了高質量人才就等于有了競爭的資本，旅游酒店也不例外。不論是管理階層的人員還是服務階層的人員都需要具有一定的專業素質。如果在對外招聘方面不能及時招收高質量人才，可以在酒店淡季的時候選拔員工外出培訓，這也是一種吸收人才的途徑。2.與公司合作的創新員工工作量大，主要是由于繁重的搬運，畢竟旅客的需求不是一成不變的，也會有各種新穎的想法。所以，面對這種情況，酒店可以考慮與主營搬運的公司進行合作，既降低了酒店員工的工作量，也提高了服務效率。3.員工業余生活的創新在淡季的時候，員工單調枯燥的業余生活會嚴重影響員工的工作積極性，酒店可以考慮組織員工外出旅游或者學習，既有利于員工專業技能的培養，也豐富了員工的業余生活?！澳サ恫徽`砍柴工”，這樣的做法不論是在提高旺季時酒店服務質量還是在招聘高質量人才方面都有很大的幫助。4.與學校進行雙向交流的創新酒店可以考慮與學校進行合作，在淡季時派員工到學校去進行培訓，學習專業技能，在旺季時也可以從學校招收酒店服務方面學員到旅游酒店實習，既解決了酒店淡旺季人員波動性大的問題，提高了員工素質，也可以為我國的教育事業提供助力。5.各部門協作的創新在各部門的協作過程中，可以考慮由一位員工全程負責游客的各項服務需求以及與各個部門的溝通，這樣既有利于各部門的工作協調，也可以提高酒店服務質量。
參考文獻：
[1]邱鶯平.旅游酒店人力資源管理的新路徑分析[J].經濟管理:文摘版,2016(05):201.
[2]吳言明.基于多贏的酒店企業人力資源管理研究[J].廣西師范學院學報(哲學社會科學版),2015(06):148-153.
關鍵詞：酒店；管理；人力資源
酒店是服務性行業，其工作的主體是人對人的服務，由此可以看出，如果酒店強化了自身的人力資源管理，不僅僅能夠整合酒店的人力結構，更能夠提高自身的服務質量，從而提高自身的競爭力，促進酒店獲得持續性的發展。就我國目前的形式來看，酒店的人力資源中仍然存在著各種各樣的問題，比如說酒店工作人員結構的不合理以及人才的流失等等，不僅僅影響了酒店的正常運作，更阻礙了酒店的發展。正是因為這樣，相關部門的管理人員必須及時的認識到這些問題，并且找到相應的解決方法，以促進自身人力資源管理工作的展開，促進酒店的發展。
一、酒店人力資源管理中存在的問題
1.人才流失嚴重
酒店自身用人的開放性、隨意性以及靈活性，是造成酒店人才流失現象嚴重的主要原因，不僅如此，由于酒店的門檻比較低，所以絕大多數的高校畢業生都會選擇先到酒店就業，把酒店當作是學校與社會之間的一個跳板。人才的流失導致了酒店難以正常的運作，使得酒店的招聘工作更加忙碌，從而顧及不上對招聘員工的詳細甑選，而這對于本身員工素質不高的酒店來說無疑是雪上加霜，形成了一個惡性循環。
2.人才結構不合理
酒店人才結構的不合理現象，主要體現在以下兩點：(1)性別結構。酒店的員工絕大多數都是女性，特別是在基層，其性別結構的不合理更為嚴重；(2)學歷結構。就酒店的基層工作人員來說，其學歷明顯偏低，大多都是初中、高中學歷，而即使是酒店的管理層，大多也只是中專、大專學歷。而這種人才結構的不合理，從根本上抑制了酒店的進步、發展。
二、加強酒店人力資源管理的有效措施
1.完善員工招聘制度
完善員工招聘制度，能夠從根本上幫助酒店提高員工的素質，整合酒店員工的結構，通過完善的招聘制度，酒店可以提高自身的門檻，篩選出更加適合酒店發展的人才。正是因為這樣，酒店的人力資源管理部門必須先完善自身的招聘制度，使酒店的招聘流程不僅僅只是對人的需要，更應該是對人的篩選，以尋求更加適合的人才，從而促進酒店的發展。具體內容包括了以下幾點：(1)成立酒店自身的招聘部門，樹立全新的人才招聘觀念；(2)不能夠只局限于人才的文憑，更應該重視人才的實踐能力；(3)重點考察人才的合作意識、服務意識以及工作態度。
2.完善教育培訓制度
酒店良好的招聘機制并不是一勞永逸的，因為社會在不斷的進步、不斷的發展，而酒店與酒店的員工也必須不斷的完善自己，所以酒店方面必須重視對自身員工的教育、培訓，以提高員工的素質以及能力。具體內容包括了以下幾點：(1)聘請專家到酒店進行演講，以強化員工的服務意識，端正員工的工作態度；(2)展開具體的培訓，比如說酒店的前臺員工，應該重點強化其工作的耐心以及微笑，而酒店的廚房員工，則應該展開技術性的培訓，以提高員工廚藝，更好的滿足顧客的需求。
3.完善員工職業規劃
普遍來說，酒店員工的流動性比較大，而且新進入到酒店的員工仍然處于職業的探索階段，所以對職業缺乏科學的認識以及具體的職業規劃。正是因為這樣，酒店應該積極的幫助自身員工建立起科學的職業規劃制度，并且設置合理而又可行的目標以及相關的達標途徑，以幫助到自身的員工能夠正確的、科學的、合理的規劃自身的職業生涯。具體內容包括了以下幾點(1)酒店要充分的了解自身的員工，比如說員工的特長、喜好以及員工的發展目標、人生規劃，以更好的幫助員工做好職業規她(2)酒店要根據員工自身的特點幫助員工設置合理的、可行的職業目標，并且給與員工實現目標的發展條件；(3)酒店要不斷的完善與員工之間的溝通渠道，這樣才能夠及時的與員工之間展開共同，從而更好的掌握員工的思想動向，及時的滿足員工的實際需要。
4.完善員工激勵機制
酒店要想做好自身的人力資源管理工作，就必須不斷的完善自身的員工激勵機制，并且建立起科學的績效管理體系，尤其是要做到獎罰公平，否則就會打擊到員工的工作積極性，起到適得其反的效果。而要做到獎罰公平，就必須對員工進行科學的、嚴格的績效考核，對酒店的每一個崗位進行科學的職位分析，使每一個員工都能夠明確自身崗位的職責，明確自身崗位的業績目標規定。在績效管理過程中，應該將行為績效考核與結果績效考核結合起來，不只是要看到考評的結果，更要幫助員工改進績效。酒店在日常的管理過程當中，還應該組織員工學習企業文化，探討企業目標，實行崗位輪換，讓員工積極的參與企業決策，加強企業領導與員工的溝通等激勵手段，從而增加員工歸屬感，成就感，滿足員工自我實現的需要。
一、民營酒店人力資源存在問題的現狀
自崗位人員結構從業人員的調查結果顯示，民營酒店人力資源存在問題的現狀。
（一）員工流失率：近年來，酒店餐飲從業人員的平均流失率達到了36.8%。餐廳員工的流失率為29.7％；廚房員工流失率為39.9％。其中餐廳和廚房員工流失貢獻率分別為53.8％和48.4％。
（二）餐廳服務及管理人員結構比例。餐廳服務及管理人員占總比例的53%名，廚房廚師及管理人員占46.2%。性別與學歷結構。女性占61%，男性占39%。整體員工隊伍中義務教育學歷占比例29%，其次大專占13%，本科占7%，研究生罕見。女員工中初中學歷的比例最高，為23%；其次為高中（中專）、大專、本科分別是14%、11%、2%。男性員工中則是高中（中專）學歷比例最高，占30%，以下為初中、大專、本科，所占比例分別是：18%、14%、5%。男員工學歷普遍高于女員工。在中高層管理人員中具有大專學歷者居于首位，占31%。整個中高級管理層以男性高學歷者居多。根據統計，目前酒店餐飲人員中，餐廳男女比例為1.3∶3.9；廚房中男女比例為6.7∶0.9。
（三）管理層面性別結構比例。餐廳的管理人員以女性為主，男女比例為1.1∶3.1；廚房的比例為5.9∶1.2，基本成正比。從數據分析，酒店餐飲從業人員中，0～3年工齡的新員工基本上占了40%，3～5的年以上占31.5%，5年或更久的員工占28.5%。在管理層面顯得尤其突出，五年以上員工占了絕大多數。
（四）從業人員的來源結構比例。主管以上人員來源主要是社會有相關經驗人員（52％），學校相關人員（19％），社會非相關人員，廚房主管以上人員來自社會相應人員59％，學校畢業相關人員28％；餐廳來自社會相關經驗人員68％，非經驗人員33％，來自學校的主管級別人員僅僅4％。
（五）年齡結構比例。其中高級管理人才如總經理的年齡普遍在31～40歲，占39%；中級管理層中25～35歲這一年齡段最多占42%；而一般員工中21歲以下占31%，因一般員工所從事各項具體服務工作，勞動強度較大，無需具備太多管理經驗，所以年齡是較為年輕的。
二、民營酒店人力資源存在問題的深層原因
（一）人才缺乏成為酒店餐飲發展的重要制約因素。在酒店中餐飲的地位非常重要，它是酒店滿足賓客基本需求不可或缺的經營項目。在有些酒店中，餐飲的收入甚至超過了客房。由于觀念的誤差，酒店餐飲很難吸引和留住優秀的人才，人力資源貧瘠和人才匱乏已成為目前酒店餐飲面臨的共同難題，并已成為制約酒店餐飲發展的柵欄。
（二）人力資源結構失衡在市場競爭中處于被動態勢。人員分布的不合理性，高素質復合型人才奇缺。民營酒店人力資源結構分布不平衡?？v向分析民營酒店不僅需要大量操作型服務人員，更需要大量高素質復合型人才。而目前初中、高中與本?？萍案邔W歷的碩士、博士等高級管理人才的比例嚴重失調。橫向分析，需求的崗位從酒店營銷、餐飲、客房、財務管理、電腦工程師、質檢部、大堂副理到空調、強電等技術工程人員和工程管理員等，存在嚴重專業缺口問題。而職校的學生則主要集中在總臺服務、客房服務、烹飪、餐廳服務；飯店工程部、物業管理及市場營銷的人才奇缺，部門經理以上的具有管理能力的人才缺口嚴重。同時具有較高理論水平和豐富實踐經驗的旅游人才最為缺乏。飯店在與國際標準進行接軌時，只注重物質硬件設施的更新換代，而輕視人力資源等軟件的深度開發和優化配置。從而制約了飯店員工隊伍結構的合理化過程，最終使得民營酒店在市場競爭中的影響力、品牌號召力、人均經濟效益等諸多因素方面處于劣勢。因此，民營酒店人力資源結構失衡是在市場競爭中處于被動態勢的主要原因。
（三）員工流失率高。眾多酒店還未意識到人力資源的戰略性地位和重要性。人力資源是酒店生存和發展的保證，是酒店競爭制勝的關鍵因素，是跨越時空的戰略工程。尤其是酒店業，其服務產品的質量高低直接與員工的工作相關聯，或者說，員工的工作過程就是產品的生產與提供過程。民營酒店決策層對人力資源開發的重視程度不夠，對如何開發認識不足，人力資源開發的手段方法落后，尤其是培訓作為開發的重要手段沒有發揮應有的效果。因循守舊，創新意識較弱，未體現現代化人[力資源管理，對員工管理未從落后的人事管理向人力資源管理轉變，這使員工得不到合理提升，必然選擇流動來達到目的。民營酒店人力資源隊伍穩定性較弱，流動出現了兩個極端。一個是下層操作服務型員工流動過于頻繁的問題，研究統計分析，員工年流動率一般超過了39%～55%。一線操作服務層員工流動最為頻繁，由于這部分員工目前缺口很大，待遇較低勞動強度很高，導致熟練員工流動頻繁。另一個是中高層管理和技術人才不正常流動的問題，由于酒店中高層管理人才競爭意識不足，不能充分發揮個性和創造力。
（四）考核管理與提升機制。考核和提升機制是民營酒店人力資源管理的一個重要問題。研究分析顯示，有25/%的流動人員不僅是因為工資待遇離開的。從員工個人來講，主觀原因中收入太低只是其中之一，求得個人的發展空間（職務、培訓等）是他們選擇離去的主要緣由。大部分是對前途不滿意或得不到升遷機會。造成這一現象的主要原因是培訓發展機制存在問題。人力資源的培訓不被重視，基本都設有人力資源部和培訓部，長年不間斷進行培訓工作，但大多數培訓缺乏新穎性和創造性，培訓方式方法不具吸引力，內容也不豐富。低星級民營酒店人員招聘、培訓管理一般都是總經理辦公室和營銷部負責。而交叉培訓尤為欠缺，特別是與其他發展較好城市的酒店間的交流和學習。想得到提升或想有一個發展機會的員工就必然會選擇流動來尋找一個得到提升的機會。
三、民營酒店人力資源的理療方案
（一）專家主導型人力資源戰略。民營酒店需要大量高知識、高技能、高自治、高創造力、高責任感的專家型員工，而不是傳統經濟中從事簡單勞動、被監控的工人。有其這樣的特征：人力資源向專家轉化、組織向專家團隊轉化、管理以專家為中心、經營以專家為主體。比傳統組織擁有更多的先進知識、先進技能的來源，擁有適應變化、加速發展的創新力量，從而獲得更多的競爭優勢。專家型員工應該具備以下條件：較高的智力（如記憶力、分析力、決策力）；較高的情商（如自我評價能力、對他人的評價能力）；較高的逆境商數（如忍耐力、堅持力、遠大抱負）；基礎知識與基本技能（如讀、寫、說、電腦與網絡操作能力）；掌握專業領域內系統、廣泛、前沿的理論知識與相關應用領域內全面、較高的各項技能；擁有專業領域與相關應用領域全面、豐富的經驗；具備專業領域及相關應用領域的學習與創造能力；在專業領域與相關應用領域中，能夠獨當一面，具有設計多種選擇方案、進行優化分析、達到精細效果、解決問題、完成職責的綜合能力；有職業道德與商業道德（如恪盡職守、忠于承諾、有責任感、追求完善）。
（二）建立知識、信息管理機制。人力資源部門是經營人能力的部門，對人力進行投資和開發，建立完善的職位體系、培訓開發體系和職業生涯規劃等；不但負責人事、績效、薪酬體系的控制，而且是服務和保障部門，為所有一線員工進行服務，保證他們無后顧之憂，全心全意地為客人服務，同時是飯店戰略指導和輔導部門。設置知識管理職務和專門部門，負責信息技術建設、運用，知識的收集、整理、保護利用、傳播，實現對知識控制和最大程度發揮知識效用，建立并完善企業文化。隨著酒店規模變化和人力資源工作的規范，引入人力資源開發和管理信息化系統，實現現代化的人力資源開發管理。
（三）給員工生存安全感，在發展中求穩定。人力資源部門不能僅僅瞄準人創造“剩余價值”，而且還要關注人本身價值的增值。雇傭能力是在組織利益和個人利益的天平上創造“雙贏”格局。酒店企業員工通常對酒店業“青春飯”的心態流露出些許無奈，員工若不能在一定時間發展到一定位置，其轉行的可能性是非常大的。不轉行的員工，有些是由于缺乏轉行需要的技能，或者沒有轉行的勇氣，其工作心態也很難保證對酒店企業有更大貢獻。對他們能力的精心培養帶給他們一種新的工作安全感——離職的安全感。事實上，渴望穩定已經過時，在變化中求發展，在發展中求穩定。下圖：
總之，人力資源是互動的，在人力資源新陳代謝和結構調整的過程中，重點開發、完善在職培訓、咨詢和指導，加強組織能力和個人能力開發中的角色地位，實現從隱性向顯性的轉化，使民營酒店人力資源形成和協團隊搭配，從而使個體效率與群體效率最大程度的發揮，達到總體大于部分之和的效果。
論文關鍵詞：民營酒店人力資源診斷理療
論文摘要：外資餐飲企業進軍中國市場，民營酒店面臨更大的挑戰。人才大量流失，提供高質量服務的人力資源優勢已趨于淡化，如果沒有一支優秀的人力資源隊伍，民營酒店很難形成自己的核心競爭力，更難做成強勢品牌，因而就難以應對國內酒店行業的競爭，那么民營酒店必須進行人力資源開發。
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（一）經濟型酒店
Quest （1983） 認為，經濟型酒店是一種新類型的酒店，規模小，設施有限，價格實惠。Gilbert與Arnold (1989) 定義為一種提供有限服務的旅館，提供標準規范化的住宿環境：質量與三、四星酒店相當，但價格便宜25-30%。 國內目前對于經濟型酒店的界定有兩種方法：其一，試圖從我國星級評定制度出發，三星和三星級以下的酒店都可稱為經濟型酒店；其二，從更宏觀的層次來界定經濟型酒店的范圍，認為經濟型酒店還可以包括社會上大量的招待所、旅社等性質的住宿接待單位?？梢?，經濟型酒店重在“經濟”，價格便宜，酒店各項成本被大大壓低。低成本運營，一方面從硬、軟件投入、服務、功能體現“經濟”，即低成本；另一方面，從消費者的角度是廉價超值。
（二）人力資源管理模式
通俗地講，人力資源管理就是以人力資源為對象所進行的一系列管理活動，包括人力資源的生產、開發、配置、使用等諸多環節所進行的計劃、組織、指揮和控制等管理活動。雷盟德?邁勒斯指出：“大多數經理在對下屬的管理中傾向于使用人事關系的管理模式，而且還傾向于要求他們的主管使用一定的人力資源模式來對他們進行管理”。謝晉宇等認為：“人力資源管理模式，則是具有自身管理顯著特征的一套成型管理做法或標準樣式”。因此，人力資源管理模式的含義有兩個層面：一是反映人力資源管理及其運行明顯特征的管理形式；二是可以使人仿效的標準管理樣式。
二、傳統模式
（一）基于X理論的模式
X理論的主要觀點是：人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導；多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；激勵只在生理和安全需要層次上起作用；絕大多數人只有極少的創造力。這是一種以任務為中心的管理模式。
在經濟型酒店中，各崗位和各部門之間的分工是明確的，酒店中各個工作人員按照規范與程序進行操作，才使酒店各個環節得以有機的配合，在這種酒店人力資源管理模式下，需要做的只是對員工進行嚴格的督導，在員工與酒店的管理者之間進行了較為明確的分工，確立管理者的權威，采取命令統一、服從領導的方式進行管理。當前許多國內的經濟型酒店在人力資源管理中也采用了這一管理模式，這也是比較傳統的飯店人力資源管理模式。
當前經濟型酒店服務的對象有了很大的變化，客人的需求也越來越多樣化，這就要求酒店員工在對客服務當中在遵循統一的標準規范的同時，盡可能地為不同的客人提供個性化服務。基于此類模式下的經濟型酒店人力資源管理就使得員工沒有更多的個性化拓展的空間，這與人力資源管理中開發員工潛能的目標不一致，與酒店的總體目標也不一致。
（二）基于Y理論的模式
Y理論的主要觀點是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發揮其才能；多數人愿意對工作負責，尋求發揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創造力是人類廣泛具有的。
經濟型酒店是經驗化和程序規范化強的勞動密集型服務行業，在這里員工從事的工作的重復性很強，酒店對員工的管理常常是靠強制性的命令，使得員工極易產生疲勞感和厭煩感，酒店的整個人力資源效率將會逐步降低。以Y理論為基礎的人力資源管理模式是以人為中心的管理，認為人們工作是正常的自然需要，它不僅表現為一種生活需要，而且也表現為一種精神需要。這在酒店的人力資源管理中主要表現在對管理人員的管理上?，F在國內的許多經濟型酒店已經意識到了酒店要發展，人力資源管理中嘗試以Y理論為基礎的管理模式十分必要。
（三）基于Z理論的模式
Z理論是威廉?大內在總結了X和Y兩種管理思想后提出的一種管理思想， Z理論側重于以Y理論為基礎，其核心在于強烈的企業精神及特殊的協作文化，其重要的特征表現為員工在企業中的長期服務及員工價值的平等并且相互尊重，對企業忠誠。
在當前國內的經濟型酒店中，尤其是開業時間相對較長，管理比較規范的以本土化管理為主的經濟型酒店中，這種人力資源管理模式比較多見。這一管理模式集中體現在經濟型酒店的各部門、各工種、各崗位都有一整套的管理規范和工作程序，突出了系統化和程序化。在此基礎上注重以人為本的管理，其主要包括：嚴密高效的服務系統，嚴格的質量檢查系統，快速的信息反饋處理系統，以人為本的員工隊伍建設系統。在對客服務上，既堅持現代酒店的服務規范，又不局限于程序和標準，不斷探索和創新，使酒店的服務融入了個性化服務和超值服務的新內容。
三、功能型與職能型模式
（一）功能型模式
該模式是基于人力資源功能建立起來的，人力資源的功能主要有：一是吸納功能，即如何讓優秀的人才加入到本組織中來；二是維持功能，即如何讓已經進入本組織的優秀人才繼續留在組織中；三是開發功能，即如何讓員工能夠滿足當前及未來職位需要的技能；四是激勵功能，即如何讓員工在現有的職位上創造優良的績效。該模式將經濟型酒店的人力資源分成四個部分：人力資源戰略、人力資源咨詢、人力資源信息化、人力資源事務。
該模式要求人力資源管理者進入組織的決策層，人力資源管理部門也成為中樞性機構。運用柔性管理方法進行管理，重視民主化、個性化管理；重視員工與組織之間、員工與員工之間的協調、溝通、理解；注重通過文化、戰略、技術和流程進行管理；強調運用科學的技術和方法，通過各種手段，建立一種具有同化力和進取精神的組織文化，形成一種效率優先、不斷創新的管理機制，為組織成員創造充分發揮潛能的環境。
（二）職能型模式
該模式是以人力資源管理的職能為前提條件的，該模式從人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、考核與評價、薪酬與福利管理、勞動關系等方面討論了經濟型酒店的人力資源管理。
該模式所承擔的基本活動分為事務性活動、傳統性活動、變革性活動。傳統經濟型酒店的人力資源管理重點放在事務性活動上，所花費的時間遠大于其它兩種活動。進入21世紀，酒店為了提高經營活動的附加價值，必須增加花費在戰略價值高的活動上的時間，增加對傳統活動和變革性活動的注意力。
由于職能型的人力資源管理模式的角色多重性，承擔活動多樣化，同時受到時間、經費以及人員等方面的資源約束，從而難以有效承擔所有這些角色和活動。因此，酒店的領導者必須強化人力資源管理職能，在酒店內部引入市場關系，將人力資源管理職能看做是戰略性的業務單位，酒店的其他部門作為人力資源管理部門服務的對象，建立以顧客需求為導向的人力資源管理職能。根據他們的顧客基礎、顧客需求以及滿足顧客需求的技術等條件界定自己的業務內容。
四、新型模式
（一）電子化模式
電子化的人力資源管理模式包含了“電子商務”、“互聯網”、“人力資源業務流程優化”、“以客戶為導向”、“全面人力資源管理”等核心思想；利用各種IT技術和手段，如互聯網、多媒體、各種終端設備等；囊括了核心的人力資源管理業務功能，如招聘、薪酬管理、培訓、績效管理等；其使用者，除了一般的人力資源管理從業者外，普通員工、經理及總裁都將與它的基礎平臺發生相應權限的互動關系。綜合來講，它代表了人力資源管理的未來發展方向，是一種全新的人力資源管理模式。
電子化模式實施的首要前提是信息技術的支撐，在信息時代激烈的競爭環境下，要求經濟型酒店必須有較強的適應性和變通性，需要結合外部環境的變遷以及內部人力狀況，做出有效的調整，采用完全可定制的組織機構設計工具，具有高度的可擴展性，迅速對市場的變化做出反應。電子化人力資源管理是一種基于信息化、網絡化的新型人力資源管理模式，它代表著人力資源管理未來的發展方向。這種模式并不就是一個人力資源管理的范式，它的實施必須和周圍環境相匹配，必須綜合考慮影響人力資源管理效果的各種因素和相關變量。這些都有待于經濟型酒店的進一步完善。
（二）外包模式
人力資源管理外包是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。其外包業務已經滲透到所有人力資源管理領域。通過人力資源管理外包，經濟型酒店便可以節約開支，降低酒店運營風險，擺脫人力資源壓力和干擾。充分利用政策差異，幫助酒店設計降低人力資源成本的方案，可以將有限的資源和力量更加專注于自己的核心業務，從而大幅度提升酒店在其他領域的核心競爭能力。
一、人力資源管理的相關介紹
1.人力資源管理的主要內容
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
2.人力資源管理的重要性
人力資源管理關系著企業的正常運轉和對人才的吸納，與企業未來的發展息息相關，就當前情況來看，21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。在新經濟條件下，企業人力資源管理必然要發生相應的變化。因此，企業人力資源管理系統將構筑在Internet的計算機網絡平臺上，形成新型的人力資源管理模式。
二、旅游酒店經營模式特點
1.季節性很強，淡旺季區分度很大
旅游酒店由于其自身所處位置原因，季節性很強，例如哈爾濱以“冰雪世界”著稱，夏季的旅游人數和冬季時的相差懸殊，這是旅游酒店需要面臨的一個關鍵問題，旅游酒店淡旺季的區分度十分明顯。由于其所面對的顧客大多數都是有課，所以在旅游淡季時旅游酒店的效益很低，但是一旦迎來了旺季，可能是忙的不可開交。
2.游客來自四面八方，有不同的需求
旅游酒店所處的位置是旅游景點，游客是來自全國各地甚至世界各地的，來自不同地區的游客由于自身習慣等原因，會對旅游酒店提出各種要求，而旅游酒店如果想滿足游客的各種需求就需要將服務體系進一步完善。優質的旅游酒店是不會讓顧客的合理需求落空的，這為旅游酒店帶來了新一級的挑戰，是旅游酒店不得不面對的重點問題。
三、旅游酒店人力資源管理中存在的問題
1.各部門“各自為政”銜接不緊密
旅游酒店一般來說規模都會比較大，會為顧客提供各種各樣的服務，以滿足顧客的不同需求。但是當前旅游酒店存在的主要問題之一就是酒店各部門的“各自為政”，各個部門間的協調和溝通能力差，導致顧客的需求得不到及時的回應，十分不利于旅游酒店未來的發展，而且嚴重影響酒店的好評度，要知道，各部門銜接不緊密會導致許多問題發生。
2.淡旺季區分度大，人員雇傭難以滿足需求
在人力資源管理的角度來看，由于旅游酒店存在淡季的原因，人員雇傭方面人數不需要太多，因為旅游酒店的淡季真的十分“慘淡”，人員雇傭在旅游酒店的淡季時期屬于不必要的開支。但是這樣一來到旅游酒店旺季時就會面臨服務人員少，顧客過多，服務效率低的問題。人員雇傭不能滿足游客需求，十分不利于旅游酒店的盈利和發展。
3.游客有各種需求時在搬運方面需要耗費大量人力
由于旅游酒店所面對的的游客來自四面八方，會不定時的有各種需求。例如有的顧客想在花園開party，聽起來似乎并不是什么過分的要求，到對于旅游酒店來說，就面臨著人員安排、桌椅搬運、菜品運輸、燈光安排以及PARTY后的清潔、搬運工作，會耗費大量的服務人員，而且還涉及到各個部門的信息交流，過程十分繁瑣，同時也會消耗大量人力。
4.淡季時員工業余生活十分單調
旅游酒店雖然淡旺季區分度很大，但是旅游酒店在淡季時仍然是需要營業的，這也就意味著雖然盈利不多，但還是需要雇傭一定的服務人員，這是不可避免的。但是淡季的工作量很小，員工有很多的空余時間，由于旅游酒店并不在市區，人煙稀少，員工的業余生活會十分單調，甚至會出現“醉酒”、“賭博”等情況，不利于人力資源管理部門管理工作的進行。
四、就當前旅游業現狀對旅游酒店人力資源管理的新路徑進行探究
1.實行“一人全程”模式，提高服務質量
面對游客的需求，旅游酒店可以施行“一人全程服務”模式。所謂“一人全程”，簡而言之就是一個工作人員負責游客全部的服務，尤其是為顧客提供服務時所產生的各部門溝通問題，都有這同一名工作人員進行各部門間的溝通和協調，各個部門也需要積極配合，這樣能夠解決各部門間的溝通問題，也能施行有效的工作問責，便于人力資源部門進行管理。
2.與相關學校進行校企合作，解決旺季用人問題
旅游酒店可以和相關的學校進行校企合作，在淡季的時候組織酒店內的工作人員到學校進行專業培訓，提高員工整體素質，同時也可以在旺季的時候為旅游酒店相關專業的學生提供實踐的機會。這樣一來，既解決了淡季時部分員工的空余時間太過閑散的問題，同時也在旺季時解決了旅游酒店人員雇傭問題，一舉兩得，還能提高員工整體素質。
3.與主營搬運的公司合作，降低用人壓力
同時人力資源部門也可以縮減從事搬運等工作的服務人員，將自身服務轉向與搬運公司合作，按工作量或搬運次數計費，會很大程度上節省在雇傭搬運人員方面的花費，可以提高旅游酒店經營收益。畢竟對于旅游酒店來說，省下來的，就是賺的。
4.淡季時適當組織一些活動和培訓調動員工積極性
在酒店淡季時，可以適當組織一些活動來豐富員工的業余生活，調動員工積極性。例如組織部分人員外出旅游，但是相關部門在外出人員上要嚴格控制，要保證旅游酒店正常營業，也要根據旺季時的工作狀態和工作質量來衡量外出旅游人員。
五、旅游酒店人力資源管理的未來發展趨勢
除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當的人力資源政策影響和引導員工行為；為支持組織文化和實現組織變革提供保障；通過參與組織的戰略決策和對員工職業生涯的設計與開發，實現員工與組織的共同成長和發展等。知識經濟時代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。
六、總結
本文首先對人力資源管理及旅游酒店的經營模式特點進行了相關介紹，并指出了當前旅游酒店人力資源管理存在的問題，繼而根據旅游酒店淡旺季區分大、游客需求不同的特點對旅游酒店人力資源管理的新路徑進行了探究，并提出了以下建議--實行“一人全程”模式，提高服務質量；與相關學校進行校企合作，解決旺季用人問題；與主營搬運的公司合作，降低用人壓力；淡季時適當組織一些活動和培訓調動員工積極性，繼而分析了旅游酒店人力資源管理的未來發展趨勢。希望可以起到拋磚引玉的作用，推動我國旅游行業的發展。
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【關鍵詞】經濟型；酒店；人力資源；探討
隨著我國經濟的發展，旅游的快速崛起，經濟型酒店在酒店業的發展方興未艾。經濟型酒店成為酒店業發展中的一枝獨秀，但是在快速發展的過程中人力資源存在一定的問題，和高星級酒店的用人標準，人才開發培養都存在著一定的區別。根據相關報告可知，截至2012年年底，我國已開業經濟型酒店總數達到9924家。與2011年底相比增加了2610家，增長幅度為35.68%。統計中的9924家經濟型酒店分布于488個連鎖品牌，客房總數達到981712間。盡管受到2008 年國際金融危機的影響，但其發展速度和規模均未受到較大沖擊，依然保持強勁、旺盛的增長勢頭。同時，錦江之星、如家快捷、7 天、漢庭等一批國內優秀的經濟型酒店如雨后春筍般快速崛起。可以說，經濟型酒店順應了酒店業發展的宏觀方面，并且將成為帶動酒店業發展的新增長點。
1 經濟型酒店人力資源現狀
在我國國內，經濟型酒店又稱為有限服務酒店，其最大的特點是房價便宜，其服務模式為“b&b”（住宿+早餐）。最早出現在上個世紀50年代的美國，如今在歐美國家已是相當成熟的酒店形式。在歐美發達國家其定位于普通消費大眾， 價格適中， 基本設施齊全， 物美價廉，提供相對于中高檔酒店全套服務中的有限服務， 實質上就是住宿功能突出、簡化甚至取消其他功能的單一功能性酒店。在中國，嚴格意義上的經濟型酒店只提供小型餐廳等一些基本配套設施， 客房與星級酒店的標準配置相當， 價格卻遠低于星級酒店， 而且服務管理不打折扣。目前中國經濟型酒店在人力資源方面表現出如下特點：
1.1 員工選擇有特定標準
在員工選擇的時候，經濟型酒店和星級酒店的標準不一樣，存在著一定的差別。在星級酒店更多的是為客人提供面對面的服務，而在經濟型酒店大大減少了與客人的面對面的服務，對員工的年齡、外在形象的要求并不是很高。在選擇員工的時候要求思想端正、服務態度好、綜合素質要高、技能型的人才。
1.2 對員工的綜合素質要求較高
在經濟型酒店為了節省人力成本，管理層縮減。從應有的經理、主管、領班的三級管理減少層次只有店長和員工，這樣大大減少管理成本的費用，但是經濟型酒店的標準化服務項目雖然有限，但是也要做好、做細、做到。要求基層的員工綜合素質要求高，在工作中遇到問題自己能夠消化和處理。
1.3 員工的流失率大
在企業管理中人員流失是正常的現象，一般企業的人員流動率在5～10%之間，酒店業最適合的流動率應在8%左右，然而在我國經濟型酒店的調查中發現人員的流動率高達24%。表明這樣的流失率在企業中還是處于較高的水平。
2 經濟型酒店人力資源存在的問題
2.1 員工素質不高
在我國國內經濟型酒店人力資源方面，存在綜合性技能型人才欠缺的問題。目前經濟型酒店的人才從管理層到基層員工，缺乏針對性的培養。因為在中國的大部分酒店經理人都是為大酒店培養的，而在專業的中小酒店管理方面，缺乏針對性人才。經濟型酒店發展速度快，但普通員工的培訓不足、流動頻繁、管理不到位等原因。造成員工的服務技能差、操作不規范、服務質量低等問題。相對于星級酒店而言，經濟型酒店的組織管理結構更為簡單，但卻對員工的綜合能力提出了更高的要求。
2.2 用工比例不夠合理
在經濟型酒店的經營中關鍵的就是成本運作問題，成本成為經濟型酒店競爭的核心。員工數量和客房的比例作為用工比可以在人力成本中說明一定的問題。在我國的經濟型酒店中用工的比例在1：1左右，而國外經濟型酒店的平均用工比例是0.4：1。在國外發達國家，經濟型酒店發展已經成熟，在經營中有了適合發展的管理方法，培養了復合型的經濟型酒店人才，能有在節省人力成本的基礎上做好經營和服務。而目前，我國經濟型酒店的平均用工比例遠超過國際水平。由于經濟型酒店產品經營的特點決定了其服務項目的有限性，它的利潤空間主要來自人工成本的大幅度降低。
2.3 員工缺乏系統的培訓和規劃
在經濟型酒店中，員工很多都是轉行從事這個行業的，在工作過程中本身的知識能力都有待提高。經濟型酒店提供有限服務，價格比較經濟，造成大部分酒店不注重員工的培訓，認為能夠進行工作就可以了，沒有要求工作服務水平的專業性。經濟型酒店員工的流失率大，酒店很少對員工進行職業規劃，導致員工認識不到自己的發展前途，造成酒店員工流失的惡性循環。
3 經濟型酒店人力資源管理的策略
3.1 提高員工整體素質
我國的經濟型酒店起步比較晚，相對來講人才供求緊張，加上經濟型酒店的規模不大，員工流失率較大的因素，形成了在整個行業中員工的整體素質不高的現象。要改變這樣的行業發展壁壘，就要通過多種方式給員工進行學習，可以外派員工到經營服務一流的行業企業進行學習，同時也可以對員工進行店內系統的培訓。只有企業留住員工，留住人才，才能從根本上解決酒店的人力資源問題。只是靠挖人才是不行的，能解決短時間的人才緊張的問題，但是不能從根本上解決酒店的人才梯隊。在管理層培訓中，可以進行人才儲備，比如經理助理成長計劃， 選拔一批優秀的管理培訓生作為后備力量，安排半個月的見習期讓他們輪崗學習，然后分派到各個分店做見習經理，跟隨學習。建立全員網絡培訓系統，構建員工標準化學習平臺，讓所有的員工養成學習的習慣，并且定期考核，直接與績效考核掛鉤。
3.2 校企合作，培養人才
經濟型酒店可以與當地的高校進行合作，高校也應該適當加強經濟型酒店人力資源的培養力度，適應市場發展的需要，根據專業需求完善經濟型酒店管理的學科設置，為經濟型酒店培養人才。此外，對于經濟型酒店這樣的服務行業，基于理論學習的實踐經驗顯得尤為重要。因此高校也應加強與經濟型酒店之間的聯系和合作，推薦學生到經濟型酒店實習鍛煉，實現互嬴。經濟型酒店人力資源培養還應該注重基礎知識、基本技能的培訓，這也是培養高素質技能型人才的重要基礎。除此之外，經濟型酒店與高校還應關注學生的創新意識和創新能力培養，要對基礎教育方法進行改善，對基礎知識、基本技能進行選擇、繼承、改造和發展，加強基礎知識、基本技能與應用型人才培養的銜接。在培養學生的過程中，經濟型酒店應注意為學生提供必要的創新條件和機會，通過教學與實踐相結合，努力營造一個良好的創新環境。企業可以在學生的課程中就融入企業的企業文化，使學生能夠真正為企業所用，發揮自己的能力，同時也是留住員工的重要方式。
3.3 對員工進行職業生涯規劃
職業生涯規劃是員工和所在的經濟型酒店實際情況相結合，在對員工職業生涯進行客觀的分析和判斷，根據員工的職業目標，確定其在職業中的奮斗目標，并幫助員工達到自己的目標，這樣的一個綜合過程。幫助員工實現自己的職業生涯規劃，經濟型酒店在對員工進行職業生涯規劃過程中，除了參考員工工作能力和工作業績以外，應該從考慮員工的職業道德和思想態度出發，根據每個員工的實際情況。酒店針對不同年齡段、不同崗位、不同性格、不同能力的員工應該采用不同的職業生涯規劃對策。經濟型酒店人力資源開發工作的一個核心任務讓員工認同企業的文化，逐步領悟酒店獨特的企業文化，真正實現人才與崗位的良好對接。同時，被很多經濟型酒店忽略的是，應該認真地做好經濟型酒店員工的職業生涯規劃。
3.4 經濟型酒店實行人力資源外包
人力資源管理外包為我國酒店的人力資源管理提供了一種新的思路，對于提高酒店人力資源管理的效果和酒店經營效益有著積極的作用和意義。外包業務已經滲透到所有人力資源管理領域。通過人力資源管理外包，經濟型酒店便可以節約開支，降低酒店運營風險，擺脫人力資源壓力和干擾。經濟型酒店將人力資源管理外包出去，并不是將所有的業務都外包出去，酒店內部還保留必要的人員配備，加強人力資源管理的核心職能，比如從事酒店人力資源戰略管理的人員配備是必要的，同時為了更好地加強人力資源管理，提高酒店員工的滿意度。外應保留相應的人力資源管理者作為交流的媒介，加強與外包伙伴和據點內部員工的溝通與協調。所以，經濟型酒店可以將事務性人力資源管理外包出去，使企業人力資源管理著可以致力于更高層面的戰略研究與決策。
經濟型酒店在酒店業多元化的發展之下，快速壯大。經濟型酒店要加強人力資源的管理，解決發展中出現的瓶頸，如員工流失、綜合素質低、人員配比等問題，才可以保證服務質量，適應市場的發展。
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[3]李俊.河南經濟型酒店人力資源管理創新的策略探討[J].農家之友，2009（13）.
酒店；人力資源管理；職業認同感我們將世界上可利用的資源進行分類，可分為人力資源、自然資源、資本資源、信息資源。廣義的人力資源是指智力正常的人，它以人口的存在為基礎。狹義的人力資源是指能推動經濟和社會發展的，具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和，包括數量和質量兩個方面，本文探討的是狹義的人力資源。人力資源是酒店最基本、最重要、最活躍的資源，因為人力資源具有主觀能動性、增值性，只有人能夠自主學習提高，自主開發和利用酒店的其他資源，實現酒店生存、發展、獲利的經濟目標。
近年來我國酒店行業發展迅速，世界眾多頂極品牌酒店管理集團，如洲際酒店管理集團、希爾頓酒店管理集團、喜達屋酒店管理集團、萬豪酒店管理集團、法國雅高酒店管理集團等紛紛進軍國內，本土民族品牌如錦江、如家等酒店也以驚人的速度發展壯大，酒店行業進入了微利時代，面臨嚴峻的挑戰，不少酒店紛紛降低自身的經營成本，減少人力支出，這使得原本就沒有得到重視的人力資源管理工作雪上加霜。
一、酒店人力資源管理中存在的問題
（一）觀念誤差，重視不夠，育人和用人沒有結合起來
1.社會大眾誤差
在中國，大家都擠著去考公務員，認為公務員是鐵飯碗。與此相反，西方發達國家民眾普遍認為公務員部門是“非盈利”的，即不能創造利益的單位，他們不會像中國人那樣熱衷于做公務員。高學歷的人也會喜歡從事服務業，而且越是年紀大、經驗豐富的人越受歡迎。而我們國家是相反的，上至父母，下至孩子們，都覺得服務業是吃青春飯的，是低人一等的。正是因為這一觀念的普遍存在，導致沒有多少人愿意從事酒店行業。
2.酒店管理層對人力資源管理的重要性認識不夠
目前中方酒店管理層普遍認為人是成本，不愿意投入人力資源管理費用。由于人具有主觀能動性、流動性，不像其他固定資產那樣固定不變，管理者怕接受培訓的員工離職，使投入的培訓經費竹籃打水、一場空，認為培訓的成本大于收益。為了規避這一風險，酒店普遍不愿意投入培訓經費和其他福利費用。正是因為管理層的種種顧慮，使得在日常的管理中，人力資源管理僅作為輔的職能，沒有形成戰略性人力資源管理。
3.酒店從業人員、旅游專業學生職業認同感不強
社會大眾認為服務業低人一等，是吃青春飯的，所以年輕的80、90后們都不愿意從事酒店業，職業認同感不強。目前我國已有大量本科、大中專院校開設了酒店管理專業，但是本科院校開設的酒店管理專業以管理學、營銷學、經濟學、會計學、財務管理等理論學習為主，而大專院校由于種種原因的限制，生搬硬套本科人才培養方案，刪減了一些課程就變成大專的人才培養方案，在教學過程中沒有形成理論知識體系，又缺少實訓、實操機會。實習多數集中在畢業前的半年，學生實習結束后會發現大學所學知識還不如在酒店從事半年實習學得多，產生懷疑心理。而且不少本科生、大專生去到酒店，和中專生、初中生同一起跑線，拿著一樣的工資，這些都打擊了大學生從事酒店行業的積極性，他們對自己在酒店行業的前景沒有信心，職業認同感不強，極容易離職，導致培養出來的人才沒有真正投入到酒店行業中，育人和用人沒有結合起來。
（二）供需失衡：數量、質量和結構失衡
隨著大量外國客源進入中國，以及國內經濟和旅游業的發展，我國各檔次酒店大量增加，如北京奧運會期間、深圳大學生運動會期間就新增了大量的酒店，同時增加了酒店用人需求。
據相關網上數據顯示，酒店從業人員中中專及以下學歷的人占80%以上，大專及以上學歷人員比例徘徊在較低水平。酒店的管理層大多數是從基層升上去的，一線經驗確實很豐富，但是由于學歷水平偏低，管理、營銷、財務方面的知識都比較缺乏，即便他們升到管理層，也滿足不了酒店對高層管理人員的要求。
酒店從業人員無論是數量上、質量上、還是結構上都不合理，無法真正滿足酒店日益發展的需要。
（三）員工薪酬福利水平較低，員工忠誠度低，人員流失嚴重
酒店行業一般實行三班倒，上晚班與人的生理作息時間不一致，所以有些人適應不了。同時由于酒店業是服務性行業，接待大型的會議或者婚宴，會臨時增加各部門人員的工作量。酒店一般要求員工不得與客人爭論，把“對”讓給客人，導致員工心理上會受委屈。但是即使員工在體力上、工作強度上、心里上受到極大的壓力，酒店從業人員的工資水平都是比較低的。江門市一般酒店普通員工的薪酬是1800左右，而且一個月只休四天或者更少，好一點的酒店會為員工購買社會保險，此外便沒有更多其他的福利。過低的薪酬福利水平，導致員工對酒店的忠誠度降低，一找到福利待遇更好的單位就立馬跳槽。
員工流動是正常的絕對的，但是過高的員工流動率不利于企業的穩定，一般企業的員工流動率是10%左右，而酒店作為勞動密集型企業，一般應控制15%以內，但是據相關數據顯示，酒店行業的員工流失率達30%以上，像北京、上海、廣州等一線城市，各類型酒店比較多，員工流失率甚至高達40%。過高的員工流失率，增加了酒店的招聘成本，新員工經驗不足，難以保持服務質量的一致性，進而影響酒店的服務質量。
（四）缺乏有效的激勵機制
目前國內酒店普遍采取工時制度，沒有相應的激勵機制。中國社會崇尚“不患寡而患不均”，追求平均主義。有例子表明，如果一個員工由于服務態度良好，在眾多員工中脫穎而出獲得酒店“優秀員工”獎，其他員工就有可能排擠這一個員工，導致這個員工為了合群而把自己的服務水平降到和其他人一樣。在酒店的日常管理過程中，無論是獎勵還是升遷，都與年資掛鉤，當酒店有管理層缺失時，會先挑選那些在酒店服務年限久的老員工，導致一些優秀新進員工覺得升遷無望。
二、提高酒店人力資源管理水平的對策
（一）社會輿論、政府、酒店加強宣傳，旅游院校加強對旅游專業學生的教育及職業生涯規劃指導
社會輿論、政府、酒店行業應該大力宣傳旅游業、酒店業作為朝陽產業，是一個城市、一個國家對外的窗口，十分需要廣大社會有為青年投身其中。
旅游院校在進行人才培養方案制訂時，必須緊跟酒店業的發展，制訂適合酒店業發展需要的人才培養方案，既要重視管理學、營銷學、財會知識等基礎知識的學習，也要適當增加實習的機會，讓學生提前了解酒店業的相關情況。加強在校生職業認同感的引導，對他們進行職業態度、職業道德方面的教育，增加職業生涯規劃方面的課程或者活動。在他們進入酒店業實習和正式工作后，還可以進行跟蹤指導。
（二）酒店管理層轉變用人觀念，加強對人力資源管理工作的重視
1.轉變觀念：人力資源是活的資本
人力資源作為活的資本，具有主觀能動性及增值性，酒店必須樹立人力資源是資本而非成本的觀念，加強對人的管理，重視對人力資源相關工作的支持以及投入力度。
2.做好人力資源規劃工作
要做好人力資源管理工作，首要的第一步便是進行人力資源規劃，確定整個人力資源管理工作的目標，進行崗位分析并編寫崗位說明書，進行人員的供需匹配。
（三）根據人力資源規劃，開展人力資源管理常規工作
1.招聘高素質的員工
前文提到酒店目前在職人員的數量、質量、結構都無法滿足酒店日益發展的需要，我們在進行新員工招聘的時候，必須根據崗位說明書進行招聘。不應偏重員工的外貌、年齡，而應該重視員工對酒店業的喜歡程度，性格是否溫和，考慮學歷、專業知識、外語水平、經驗等，其實年紀大一點的服務員各方面閱歷豐富，更能掌握客人的真實需要，提供更好的服務。
2.加強員工培訓力度，做好員工職業生涯規劃工作
（1）建立相應部門，重視培訓工作的開展
目前有些酒店成立了獨立的培訓部門，有些外方管理飯店或者本土民族品牌成立了培訓學校（中心）或與有關國內外院校合作對自身員工進行培訓，取得了很大的進步。但是國內大部分酒店還處于無相應部門負責培訓工作的現狀，成立專門的負責部門成了加強員工培訓的首要工作。
（2）抓好崗前培訓工作
崗前培訓是對新員工的入門教育，指員工上崗前對工作情況的了解，它通常提出酒店對員工的歡迎和期望，酒店歷史、文化的學習，工作環境的介紹和酒店規章制度的學習。通過入職培訓使新員工很快適應新的工作環境并感受到自己是酒店的一員。
（3）加強在職培訓、職外培訓及發展培訓工作
各種形式的在職培訓，可以不斷增強員工的技能和服務水平。各種職外培訓如戶外拓展、頭腦風暴活動、項目教學法等，可以使員工在培訓期間相互溝通、聯絡感情，形成團結、友愛、互助、和諧的同事關系，對于人員穩定有積極的作用。而發展培訓可以讓優秀員工感覺到企業對自身的認可，看到升遷的希望，留住優秀員工。
（4）幫助員工進行職業生涯規劃
新進入酒店的員工對酒店的一切都不太熟悉、了解，處于職業生涯探索階段，對職業缺乏客觀的認知。如果酒店能在員工入職酒店之初就加強與員工的溝通與交流，讓他們感受到酒店的關愛。在員工遇到職業生涯困惑、迷茫的時候，加強指引，讓他們看到未來發展的方向和目標，繼續留在酒店服務。
3.建立良好的薪酬福利制度
酒店人員流失率高的最大原因是薪酬水平低，為了留住員工，我們應該從工資福利水平出發，制訂合理的工資水平。一般酒店可以采用所在地區酒店業平均工資或者參照外方管理酒店的薪資水平，用高薪留住員工。如員工上晚班，應該給予比上白天班更高的工資，由于臨時會議或者婚宴導致員工加班的，應該給予加班工資。由于行業的特殊性，酒店業在節假日是最忙碌的時候，酒店可以對在法定節假日上班的員工，按法定假日三倍、周六日兩倍、晚上加班1.5倍結算工資，或者采取調休的方式，確保員工享有法定天數的假日，這樣員工才有動力留在酒店。完善社會保險、公積金的購買，增加各種福利支出，如改善飯堂的飲食，組織員工外出旅游，每月給當月生日的員工舉行生日聚會，邀請員工家屬參與酒店的各種員工活動，發放生日金、生育補貼等，讓員工感受到酒店的關愛，用福利留住員工。
4.建立良好的員工激勵機制
著名的激勵理論有：馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、奧爾德佛的ERG理論、麥克利蘭的成就需要理論、亞當斯密的公平理論、弗魯姆的期望理論、斯金納的強化理論。酒店業應該善于從以上激勵理論中吸取適合本酒店所需的理論，并注意以下原則：目標、需要、能力相結合的原則；物質激勵與精神激勵相結合的原則；外激勵與內激勵相結合的原則；正激勵與負激勵相結合的原則；情感與理性相結合的原則。要制定與整個酒店企業文化相配合的機制，如果酒店是重視公平、追求平等的，就要制定精神激勵為主的機制，如果是重視等級差別的酒店應該制定物質激勵為主的機制，而且各層級的獎勵差別盡量拉大，吸引員工去努力，在各種評優或者升職中不能過分強調年資，因為這樣會打擊年輕大學生或者有能力、表現良好的年輕員工的工作積極性。
5.員工關系處理：以人為本，善待員工，提高員工職業認同感和忠誠度
80年代，酒店業普遍的經營理論是“CI”（Corporate Identity）企業形象識別，之后慢慢地經歷了“CS”（Customer Satisfaction）顧客滿意、“CL”（Customer Loyal）顧客忠誠、“ES”（Employee Satisfaction）員工滿意的階段，員工滿意經營理論強調滿意的員工才能培養滿意的顧客，保證酒店在發展中立于不敗之地。從這一理論出發，酒店應該以人為本，善待員工，在日常的經營管理中，要注重開源節流，追求經濟利益最大化，但是不能為了追求酒店利益，損害了員工的個人利益。只有兼顧酒店、員工雙方利益，才能形成滿意的員工，提高他們的職業認同感及忠誠度。
（四）借鑒外國酒店或者外方管理飯店的成功經驗，營造獨特的酒店文化。
酒店管理大師凱撒·里茲開創了酒店業的新局面，而且留下了里茲·卡爾頓酒店這一高級奢侈型酒店品牌。里茲·卡爾頓酒店的座佑銘是“We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”，翻譯為中文是“我們是為紳士和淑女服務的紳士和淑女”，這一座佑銘指引著里茲·卡爾頓酒店的所有員工，也影響到國內其他酒店，旅游院校在進行酒店相關理論講授的時候也會舉此例子，其影響之大可想而知。
回顧國內本土酒店品牌或者一些個體酒店，有一些形成了自己的口號或者座佑銘，但是員工工作一段時間仍然無法記住，因為很多都是生硬難識記的。其他大部分酒店沒有自己的口號或者宗旨，完全沒有形成自己獨特的酒店文化。在這樣的酒店工作，員工沒有任何的文化指引、向心力以及自豪感。
國內的酒店品牌能否善于從酒店的小事、人物或者具體情況出發，形成自己獨特的容易識記的口號、座佑銘、代表人物故事，成為能否形成獨特酒店文化的關鍵。只有形成獨特的酒店文化，酒店管理才有“根”，員工才有精神寄托，酒店人力資源管理工作才能成功。
三、結語
（一）酒店人力資源管理的定義
酒店管理是指在一定生產方式條件下，遵循客觀經濟規律的要求。依照一定的原則，程序和方法。酒店人力資源管理就是指對酒店的人力、物力、財力及其經營活動過程進行有效的計劃、組織、指揮、監督和協調，以保證酒店經營活動的順利進行。達到最少的勞動耗費取得最大的經濟效益的活動過程。
（二）我國酒店人力資源管理的現狀
（1）強調管理缺乏人文關懷。我國酒店在人員管理過程中，量化、具體化的條款多而缺乏清晰，對感情的溝通和及時有效的激勵等方面有著明顯的不足。酒店成為一個物質上很溫馨但管理上卻冰冷的場所，員工會感到單調、乏味、壓抑等負面感情。調查顯示，員工從酒店流失“價值實現”、“成就感”、“個人發展”等也是重要原因。
（2）重技能輕素質。酒店業存在著一個很普遍的現象：人才高消費，人才低湊合。大學生不愿意從最低的服務員做起，而酒店也認為大學生不能安心地在酒店從事基層工作，所以就干脆不用。但是，這樣中高層管理人員就會不足，酒店沒辦法具有高知識的儲備管理者，缺乏管理人才。
（3）人員分布不合理。酒店人力資源結構分布不平衡，也是制約我國酒店發展的一個重要因素。職院的學生大多集中在總臺服務、客房服務等部門，酒店物業管理、市場營銷等人才奇缺。
（4）明確了培訓的重要性。我國酒店較以前，對于培訓的重視已經大幅度提升。會對員工進行綜合培訓，如唱歌、做游戲等。而且，能夠對員工進行持續性培訓，請專門的培訓老師對員工進行各個方面的綜合訓練。
（5）對高級管理人才的重視。我國酒店已經能夠明白管理者的重要性，一個高級管理人才所具備的能力能夠帶領一個酒店良好發展。許多酒店會為了自己今后的發展，及時地儲備管理人才，重視對基層人員的培養，從基層中提拔。
二、我國酒店人力資源管理存在的問題
（一）員工教育層次低
根據有關資料顯示，目前我國酒店業從業人員大專以上學歷者僅占總數11.2%，本科學歷的占總人數的0.34%。從事酒店行業的人員的學歷普遍偏低，其中，初高中生占了大多數。大多數人沒有接受正規的教育，而且，年輕人性格沖動，容易與客人發生爭執。這正是由于員工素質較低，影響了酒店業整個體系的服務質量，從而降低了服務水平。
（二）人員流失很大
造成人員流失的原因有很多，既有環境的影響，也有人的主觀原因，而收入水平是對員工流失影響最大的因素之一。對于基層員工而言，工資只能維持一般的生活，而在對工作感到枯燥麻木的時候，他們會選擇離開，去尋求新的工作機會。從酒店自身看，組織的結構、管理者的管理方法都對員工有影響。
（三）薪酬分配不合理
酒店基層員工的工資較低，并且沒有靈活度，對于員工沒有吸引力。而中層管理人員的工資遠遠高于普通員工，容易造成員工內心的不滿，并將情緒帶到工作中，影響工作質量，有的員工甚至會產生跳槽的想法。目前，國內大部分酒店的工資制度都沒有考慮到內部和外部分配的均衡性，造成了在設置分配方案時，往往使方案背離勞動力市場的價值規律。
（四）考核管理與提升機制不足
績效考核的目的是為規范員工的行為，同時激勵員工，保持他們激情。但是，在我國現在的大多數酒店中，績效考核制度仍不夠完善，他甚至還給酒店本身帶來了消極影響。現在酒店大多都是沒有績效工資，這讓員工在工作中毫無動力，沒有壓力，就沒有動力。對于基層員工而言，看不到晉升希望，會使他們沒有工作熱情，漸漸對自己的工作感到麻木，不會更好地為組織貢獻自己的力量。
（五）管理者整體素質不理想
一方面，我國酒店管理教育歷史短，教學條件及師資水平有限，但是我國酒店業卻快速發展，雖然酒店業管理者的水平普遍有所提高，但是參差不齊，管理者整體素質提高的程度滯后于酒店發展的速度;另一方面，現在許多酒店的管理者仍然運用傳統的管理模式，這種管理方式注重管理目標而忽略了其多元性，追求管理環境的穩定性，而忽視創新和變革。管理者只靠議論、估計、總結這類經驗的方法已經遠遠不夠。只掌握這些簡單的定量管理技術，是無法適應未來的管理需要。
（六）培訓機制不夠完善
我國許多酒店為了減少培訓成本，只對基層員工進行簡單的崗前培訓，沒有讓基層員工對培訓引起重視，導致他們消極地、被動地接受培訓。其實，培訓對管理者也同樣重要。對管理者進行培訓，能讓他們了解企業周圍環境的發展和變化，不斷吸取先進的管理經驗和經營理念，使酒店業跟上時代的發展，使企業不至于被淘汰?，F在酒店的培訓內容陳舊、膚淺，缺乏針對性，且形式單一。對員工進行培訓時，只講解理論，泛泛而談，缺乏實用性。這種講解方式，按部就班地向員工灌輸，缺乏員工自主學習，不能調動員工的積極性，難以達到預期效果。
（七）沒有有效的激勵管理方式
我國酒店對員工實行較嚴格的管理，確實在―定程度上可以保證服務質量，但是激勵不足，懲罰過嚴降低了員工的積極性與主動性。而且我國酒店的獎勵手段一般采用表揚、發獎金或獎品;懲罰就采用批評，扣獎金甚至開除。激勵手段單一，對員工的激勵約束作用有限。我國獎勵與懲罰的依據單一，多是依據顧客的反饋，有時候客人的投訴帶有主觀色彩，不一定客觀全面，據此簡單的獎懲會抹殺員工一直以來的努力會挫傷其工作熱情。
三、完善我國酒店人力資源管理的對策
（一）制定合理的招聘計劃
酒店通過對應聘者的申請進行資格審查，在了解應聘者的實際能力和真正潛力的基礎上進行篩選，決定錄用。這是招聘工作的關鍵環節，他決定著招聘質量的好壞。對應聘者的申請，要進行基本的審查，審查通過后，對應聘者進行面試和測試，并對應聘者所提供的信息是否屬實進行核實，了解求職者的具體條件，是否合適其所求職的工作，再在此基礎上進行初步篩選。招聘過程中，還可以采用知識技能考試或者心理測試的方式，科學地、客觀地了解求職者，看其各方面情況以及發展潛力。
（二）員工流失的控制與管理
從員工流失的動機來看，經濟發展水平的不同階段，員工流失的目的和動機也有很大的區別。一般來說，在經濟發展比較低時，員工為了尋求更好的經濟利益會離開酒店，而隨著經濟水平的提高，人們又會按照自身的發展需要來選擇職業，特別是對于基層員工。對于酒店而言，員工流失既有積極的影響，又有消極的影響。據調查統計，酒店保持8%左右的人員流動率，對增強飯店活力，調動員工積極性有積極的作用。但是如果人才過度流動，無疑會使酒店增加投入成本，加重經濟負擔。但是，在我國酒店中，員工流失率相當大，弊遠遠大于利。員工流失率過高，就說明酒店員工對酒店存在不滿，間接地反映了管理者的管理方式存在問題。為了避免酒店員工流失率過高，酒店管理者應建立有效的管理制度。
（三）設計完整的薪酬體系
對于任何一個員工，他們勞動所獲得報酬是他們最關心的。有些酒店甚至不惜血本聘請各類精英加入自己的酒店，但是，人員離職率仍然高居不下，所以一個酒店如果有一套合理的薪酬管理體系，那么將會吸引更多的人才來到自己的酒店，也可以減少人員流失率。在酒店具有一定經濟實力后，可以讓員工參與薪酬設計，這樣不僅可以讓員工更加了解自己所得工資的具體組成，將自己所獲得的報酬與自己的付出作比較，這種透明化的工資制度，會吸引更多的人才加入酒店。在員工參與薪酬設計的過程中，可以提出自己的建議，讓管理者了解員工的需求，建立更加完善的薪酬制度。
（四）員工工資與績效掛鉤
酒店的長久成功，關鍵取決于有效的績效管理。績效管理是一個酒店培育市場競爭力最為關鍵的一個管理制度。如今，我國大多酒店已經開始將績效考核納入工資的一部分，但是，那只是傳統意義上的績效考核，隨著時代的發展，績效考核不再是單一的根據員工的成效來定位員工的績效?，F代的績效管理是在關注員工工作過程的基礎上，再去考察員工的工作結果，這是績效溝通的持續性。這種績效溝通方式可以根據外界環境的變化，及時地變更績效目標和任務，還對員工有一定的激勵作用。
（五）管理者的領導藝術
如今，我國酒店的管理者大多是只掌握了理論，而在實施情況下，很難根據情況應變，無法采取有效的措施。一個好的管理者，才能帶領自己的員工，讓酒店蓬勃發展。每個管理者有自己的管理風格，不同的管理者所適合的管理崗位各不相同，只有站在適合自己的管理崗位上，才能最大限度地發揮管理者的才能。酒店管理者在酒店中有各種領導能力，在此論文中我主要論述酒店管理者的人力資源方面的領導藝術：
（1）理解員工、關心培養員工。酒店企業的經營和發展，尤其應建立以人為中心的管理模式。在酒店管理過程中，要依靠員工、培養員工，把員工放在重要位置上，依靠他們為酒店企業目標而奮斗。酒店的所有管理和服務都是圍繞客人來進行，酒店就是關心人、服務人、幫助人的產業。重視員工的一個重要表現和標志是理解員工。酒店企業內的每個員工，都有不同層次的需求。作為酒店管理階層，時常宣傳教育員工要對客人有一個良好的態度。如果管理人員對員工態度不好，員工就可能對客人態度不好，這是因為員工也效仿管理人員的態度。
（2）組織管理和組織發展。酒店建立人力資源管理系統，就可以避免在人力資源管理中不規范的人事管理，進而使酒店的人力資源的開發、利用和管理工作逐步規范化。酒店人力資源發展計劃，是一種預計將來酒店對人力需要。例如，酒店在今后三、五年內開拓一些方面的經營，需要哪些方面的人才，根據這些需要，來編制人力資源的發展計劃，使酒店的人力資源的配備適應當前和未來經營管理上的發展和需要。
（3）組織溝通。良好的溝通系統，是酒店人力資源管理中的重要活動內容和組成部分。酒店內的溝通，是上級與下級、員工與員工以及部門之間的傳遞和溝通信息的過程。在酒店組織內部，溝通是指正式的、非正式的管理者與被管理者之間自上而下或自下而上的溝通信息過程，是提高生產率的重要途徑。酒店內的溝通有很多渠道，如辦好店內的報紙和期刊;組織員工開展各類有益的活動;公布最佳員工和客人表揚及批評的內容等等。
（六）定期對員工進行培訓
培訓是一個酒店成長的必經之路，員工通過培訓不斷成長，那么酒店也會在當前殘酷的競爭市場中保持不敗。對于我國酒店而言，要建立一個合理有效的培訓機制，有以下幾點是培訓的關鍵：
（1）借助培訓打造“學習型企業”。成功的酒店將培訓和教育作為酒店業不斷獲得利益的源泉?！皩W習型企業”的最大特點就是崇尚知識和技能，倡導理性思維和合作精神。這種企業能夠通過不斷學習改進自己的不足，通過創新和改進來不斷提高自己的效率。
（2）進行豐富多彩的全方位的培訓。我國酒店業的培訓方式過于單一，而且不注重實際效果。培訓一名員工，不僅要求他掌握其工作中所需要的知識和技能，同時還要求他掌握溝通、團隊工作技巧等諸多方面的技巧。而且，只有掌握了多種技能的員工才能在現代酒店業的工作中如魚得水，在日益激烈的競爭中取勝。
（3）對培訓高度重視。在近20年的發展當中，美國企業越來越重視員工的培訓工作。有數據表明，1983年用于正式培訓的支出是396.66億美元，而在1991年已經達到了633.33億美元，年增幅達到59.26%。我國酒店應該真正做到重視培訓，而不是流于表面，要在物質上、精神上都支持員工參加培訓。
（4）方法的科學化、多樣化。現代的培訓方法有很多，如游戲、角色扮演、小組討論等等，這些培訓方法可以穿插使用，來提高培訓內容的豐富性，使員工在培訓過程中變被動為主動，積極參與其中，給他們一個自我表現的機會。這種培訓方法既加深了員工對培訓的興趣，又讓員工對培訓的內容有了更多理解和掌握，極大地提高了員工的主動性和積極性。
（5）使用高科技的工具。隨著時代的進步，培訓的工具不再是在教室進行單一的講解，計算機和網絡更是為培訓提供了方便。員工可以不用在實地進行培訓，通過計算機上機模擬操作，既可以熟悉工作，又方便進行錯誤的修改，降低了培訓成本。
培訓是必須長久進行的，為了有效地保證培訓的持久性，管理者應該制定出有效的措施，保持培訓的魅力，從理念、方法、管理等多方面進行改進和完善。思想上，要明白培訓不是消耗而是投資。
（七）合理有效的激勵員工
激勵是建立在了解員工的基礎上，只有充分地了解了員工的需要，并采取相應的措施滿足了員工的需要，才能達到激勵的目的。而激勵理論在酒店中也發揮了極大的作用，合理地在酒店的實際當中運用這些理論，有助于提高員工激勵效果。在此，主要說明激勵理論中的需要層次理論在酒店中的應用：
（1）生理需要。在酒店業中，生理需要即員工的工資、福利、工作環境等因素。工資可以讓員工購買需要的物品，福利和工作環境是對滿足員工的生理需要起到了進一步的保障。
（2）安全需要。在酒店業中，安全需要即安全教育及設施，用工合同，職業保障和各類保險。酒店中，防火、防盜是極為重要的，許多酒店投入了先進的消防設備、監控設備，并配置了訓練有素的保安隊伍。為了更加有效的激勵員工，酒店業最好為員工提供醫療、工傷和意外傷害保險來滿足員工安全的需求。能夠建立完善的職業保障的酒店，不僅能夠減少人員流失，還可以吸引優秀的人才。
（3）社交需要。在酒店業中，社交需要即關心員工的情感生活，建立優秀的企業文化。社交需要對于滿足員工來說是十分重要的，人與人之間的溝通和互動，可以減緩員工的壓力，紓解他們的心情。開展活動、舉行旅游等，更是增加了員工的興趣，增進了員工與員工之間、部門與部門之間的了解，為企業創造了良好的氛圍。
（4）尊重需要。在酒店業中，管理者要尊重自己的員工，理解他們的自尊，發揮他們的自主性，過多的干涉會使員工產生消極的想法。酒店管理者可以通過晉升、表彰、進修等方式使員工的勞動得到認可和關注。在遇到顧客不尊重員工的情況時，酒店管理者要妥善處理，既要取得顧客的理解，又要給予員工適當的安慰。
【關鍵詞】和諧管理理論 酒店 人力資源 管理
近幾年來，酒店的從業人員流動性越來越高，對酒店的正常營運和發展造成了嚴重的阻礙和影響。如何留住工作人員，使酒店的“用工荒”得以解決，已經成為了很多酒店人力資源管理者亟待解決的問題。面對這個問題，“和諧管理”的重要性日益突出。和諧管理作為一種現代的管理方法，得到了越來越多企業管理者的青睞。酒店行業作為一種服務性的行業，在管理上，更要堅持以人為本、和諧管理的原則。
一、和諧管理理論
和諧管理的核心概念是：和諧主體、和則與諧則，是指“組織為了實現其目標，在變動的環境中，圍繞和諧主題的分辨，以優化和不確定性消減為手段提供問題解決方案的實踐活動。”和諧管理理論作為一種現代管理理論，在工作中，以“優化設計”的控制機制和“能動致變”的演化機制作為手段，圍繞著和諧主題的分辨，在變動的環境中，做出解決問題的對策方案，促使某一個組織系統螺旋逼近和諧狀態。
和諧管理理論包括兩個方面，一方面是和諧主題，它作為和諧管理理論的核心，對管理工作的進行有著總體性的指導作用，使管理工作更具有針對性、可操作性。另一方面是“和則”和“諧則”，和則要求“優化設計”，諧則要求“能動致變”，對問題的解決方法做出了明確的指示。
和則，是指管理人員通過對某一組織上的全體人員進行企業文化的建設、專業的學習教育等手段，實現組織的文化管理、價值觀培養、激勵機制等；諧則是指管理者通過建設制度、調整結構、改進流程、提高管理技術和方法等管理措施，實現對組織管理工作中的確定要素、相對確定要素的關系優化處理，實現資源的優化配置。
二、和諧管理理論對酒店人力資源管理的影響
（一）“和則”對酒店人力資源管理的影響。
“和則”在酒店人力資源管理中，主要是針對酒店全體工作人員的“人的永恒的不確定性”而提出的，是為了實現人與人之間、人群與人群之間、乃至組織、社會之間的和諧共處。因此，它作為一種調節關系的原則和方法，其功能主要是通過社會觀念、文化、契約、輿論等等實現。
第一，利用“和則”解決不確定因素。一個酒店的工作人員流動性很高，原因既可能是不滿意薪酬，也可能是不同意酒店的經營文化，還有可能是對自己的人生規劃不明確。面對這些問題，一個優秀的管理者會選擇一些有普遍作用的措施來解決這些問題，例如，以員工為本，建立適合的企業文化，建立組織與員工之間的信任關系，以培養員工的認同感、歸屬感，使其在潛移默化中，對自身工作的酒店產生一種依賴。
第二，利用“和則”解決確定因素。意愿不僅是酒店員工從事某項工作的主觀原因，而且還會對這份工作的工作效果產生影響。因此，從員工的選擇，到員工的工作，管理者都需要注意其意愿問題。在挑選員工時，應該選擇酒店工作愿望強烈、堅決的；在員工開展工作時，管理者可以通過一些途徑來強化員工的工作意愿。例如，根據員工的性格特征、愛好興趣等來安排工作內容；在工作上，設立獎罰制度，刺激員工工作的主觀意愿。
（二）“諧則”對酒店人力資源管理的影響。
“和則”就人而言，而“諧則”，則是針對物而言。“諧”是指一切的物要素在組織中，其投入一定要做到科學、合理。在酒店人力資源管理中，“諧則”主要用于優化處理管理中的物要素、人與物關系，從而實現資源配置的結構化、規范化。
第一，利用“諧則”合理安排活動。酒店人力資源管理者兩個重要的工作分別是人才的選拔工作和人才的培育工作。人才培育作為一項系統性較強的工作，在實踐中，要求管理者必須制定合理的時間安排和流程設計，確保員工的學習和工作兩項任務與酒店的階段工作、整體工作相配合，并根據實際情況，對人員進行調整，對培訓進度進行安排。
第二，利用“諧則”對物要素載體進行合理投入。和諧管理理論指出，對“物要素”投入的組織活動產生影響的兩個基本因素分別是資源配置與活動安排，但在實際的管理工作中，這兩個要素需要通過一定的載體才能實現，而不能直接體現為具體的管理措施和方法。在酒店人力資源管理中，物要素的投入載體由有效的資源配置機制、合理的工作流程、恰當的組織結構、完善的規章制度組成。
（三）和諧主題對酒店人力資源管理的影響。
酒店人力資源的管理工作，是一個動態性的管理過程。酒店由于各種客觀原因以及主觀原因，在營運的每一個階段，都有著不同的工作重點和工作特性。因此，酒店也保證自身經營的順利進行，就必須切合實際，對各種內外因素加以考慮，確定某一階段的工作主題，這個工作主題，就可以理解為“和諧主題”。
第一，從客觀原因上說，酒店受到各種宏觀因素和微觀因素的影響。宏觀上，經濟危機、人口結構、新勞動法的實施等；微觀上，酒店行業眾多的競爭對手、顧客行為等。酒店必須了解、適應這些宏微觀因素，進而確定酒店的工作方向和工作目標。
第二，從主觀原因上說，酒店的管理者素質、制度建設、人文環境等，都會對酒店的人力資源管理存在著直接的影響。酒店的每一項決策，都需要經過管理者對信息的選擇、分析和理解過程，才最終做出決策，假如管理者的專業知識不夠，能力較低，就難以有深入的管理認識，做不到科學、專業的酒店和諧主題的決定。而酒店的內部制度的合理與否、完整與否，直接關系著整個酒店的人力資源的調動問題。此外，酒店人員的整體基本素質、工作氛圍、企業文化等，即酒店內部的人文環境，也對酒店的人力資源發展規劃產生著直接的影響。
結束語
人力資源管理工作效果的好壞，直接影響著一個酒店的經營與發展。利用和諧管理理論對酒店人力資源管理進行指導，在實踐中，具有實效性、科學性和可行性。因此，我們應該加強對和諧管理理論與酒店人力資源管理兩者之間的關系研究，以促進酒店更加和諧的發展，并取得良好的經濟效益。
參考文獻：
關鍵詞：酒店；人力資源管理；人才結構性短缺
酒店行業的競爭說到底是服務質量為中心的競爭，是酒店專業人才和員工素質的競爭。即酒店行業人力資源管理水平在一定程度上決定了酒店的競爭力。然而我國今天的酒店人力資源管理存在人才結構性短缺的問題。
一、酒店人才的結構性短缺概述
酒店人才短缺并不是總量上，而是結構性的短缺。人才的結構性短缺是指在人才的配置上沒有達到酒店市場或者區域發展的要求。酒店行業的人才結構性短缺主要表現在以下6個方面：（1）酒店業發達城市酒店人才供應不足；（2）經濟落后城市酒店人才缺乏，高端人才不愿意到落后地區去；（3）新開業酒店高管與資深服務人才缺乏；（4）高學歷、高素質的酒店高管人才缺乏；（5）酒店集團管理人才缺乏；（6）酒店業高級職業經理人供求矛盾突出。
二、出現人才結構性短缺的原因分析
（一）酒店業需求井噴帶來的供需矛盾
近十年是酒店業發展的峰點，全國酒店數量平均每年增長10%以上。按照國際管理慣例，酒店客房數和就業人數之間的比例是1：1.1，國內的比例一般在1：1.5-1：2.5。按此推算，每個年度新增酒店員工約為20萬人，新增管理人員2萬以上。但全國高等旅游院校、中等職業學校生源還不足以匹配一半的需求，職業后備嚴重不足。
（二）院校課程設計與實踐需求的嚴重脫節
目前高校在酒店管理的課程設計上有難以突破的瓶頸，比如使用的教材較陳舊，學科的創新推進難度很大。同時，管理專業培養目標定位不明確，存在著培養目標定得過高、過寬或過窄的現象。很多院校剛剛從下掛到某些系中脫離開來成為專門的學科。開設的酒店管理專業也只是比較表面地關注服務的幾個板塊，很少聚焦酒店管理的專業性。
（三）用工的高端要求與績效回報微薄的不對稱
酒店管理屬于典型的服務行業，社會傳統觀念把酒店服務看作是沒有技術含量的簡單勞動。酒店業態一直存在觀念誤區，以人力的“豪華堆積”來履行管理工作。雖然在學歷的設定上就高不就低，但真正在人才的使用上并沒有合適的謀局布篇，缺少考慮適合酒店發展的人才戰略。大學生具備高素質高學歷，但缺少工作經驗只能從基層開始，打擊他們的自信心。
（四）本土人才的職業化通道艱難于外方管理人才
中國的酒店業發展相比西方國家起步晚，所以在管理模式的套用上帶有舶來的烙印。作為本土酒店在人才啟用模式上也有對外方管理者的盲從。盡管國內人才具備同等條件和能力，但外資管理集團托管酒店的高層管理者大多外派而來，本土員工難以升遷。
三、解決人才結構性短缺的一些建議
（一）提高薪資水平，改變傳統的人才觀和行業偏見
通過結構性減員，縮減酒店業豪華用工的現狀，改變傳統“血汗工廠”的偏見，讓更多的人愿意從事酒店工作并從中獲得合理的報酬。在設計薪酬體系時，要考慮與其他行業的競爭性，以良好的激勵、福利、柔性管理來搶占人才資源，保證資源不外流。在學院教育階段，給學生輸送正確的擇業觀，讓他們在學校的環節就能正確審視自己的未來。
（二）借鑒院校辦學體系，創新適用的校企合作模式
院校在培養學科的設置上，需要關注酒店的實際需求，合理定位更新教材，目前聯合辦學已經成為院校合作的潮流：定向委培、訂單培養、畢業實習，在酒店的用工計劃與學校的招生培養計劃上已經有了初步對接，但在整個教育過程中灌輸企業文化、職業意向、培養職業精神和職業素質方面，還是不夠的。校企雙方也在關注實習，但對學生個人的“職業計劃”，提高實習生對飯店工作的適應性，并能繼續留在飯店工作方面缺乏引導。
（三）完善職業愿景規劃，建立酒店職業團隊人才庫
很多員工及高管之所以頻繁跳槽，一方面是對現有的工作不滿意，另外一方面是職業愿景模糊。站在酒店角度對員工進行職業生涯設計，讓他們隨時看清自己的發展機會，是保有人才的有效手段。在職業發展規劃上，突破傳統的垂直晉升，從技術等級提升、工作輪換、工作重新設計等方面去創新。
（四）開拓國際視野，重視本土職業經理人的培養和使用
酒店行業是與國際接軌最密切的行業，不僅我們的服務主體、服務規則需要國際化視野來支撐，我們進軍國際的步伐同樣要求以國際化的視野來開拓。作為一名優秀的本土化職業經理人，不僅需要具備專業的酒店管理知識，還需要學習國際化酒店管理的理念，了解世界各地文化，多渠道融合接納，站在國際視野的高度不斷豐富自己的管理手段。
參考文獻：
