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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇零售業商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-01
現階段我國互聯網日益普及，手機智能終端已經大范圍覆蓋，致使“互聯網+”O2O電子商務快速發展。現代百貨零售業為了提高銷售業績，提升自身品牌形象，快速投入到O2O電子商務中來。這些現代百貨零售企業向O2O商業模式轉型，正處在初級階段，所以存在很多問題。本文針對我國現代百貨零售企業向O2O電子商務模式轉型中，與傳統企業商業模式的不同相對比，并提出現代百貨零售企業O2O商業模式目前存在的一些問題。
2015年3月，我國政府工作報告已經正式提出“互聯網+”概念，意在充分發揮互聯網的增效助力功能，通過互聯網高速發展帶動各傳統行業快速發展，實現傳統企業的轉型升級。百貨零售業在人們生活中，是不可或缺的，更應該適應消費者不斷提高的消費水平，以促進百貨零售企業更好更快的發展。傳統企業競爭激烈，很大程度上已經不能適應現代社會的發展，轉型升級迫在眉睫。
一、現代百貨零售業O2O商業模式與傳統百貨零售企業相比
1.在營銷方式上的轉變
傳統百貨零售企業經營缺乏創新，貨架古板陳舊，商品品種有限，常常靠模仿別人的做法，來經營自己的商品。看別人怎么做，自己怎么做。看別人賣什么商品賺錢快、銷路好，自己就想方設法去購進什么商品；營銷手段老舊、單一。看別人有什么新的營銷方式，就去模仿，比如發傳單，老百姓剛開始的時候比較新奇，拿著傳單去商家，或多或少都買點商品，可是哪家企業也不能總是靠發傳單啊，再說了時間長了，老百姓也會厭煩了。這只能解決暫時問題，看不到長遠利益。這也是現代百貨零售業必須轉型的一個因素。而“互聯網+”背景下現代百貨零售業O2O商業模式，是消費者直接打開電腦，在互聯網上百貨零售企業的商品直接面對消費者，商品品種繁多、款式新穎，個性化而且購買方便，價格合理。商品說明透徹、圖片展示清晰，以及顧客滿意度一針見血、客服百問不厭。在線下實體店，可以真實體驗商品的適用度，百試（挑）不厭。隨著時間的更替，商品不斷更新換代，服務質量也在不斷提高，顧客滿意度不斷提升。
2.在營銷主體上的轉變
目前，在日益普及互聯網的時代，消費者真正成為了主導力量。消費者更有話語權、更有決策權、更有選擇權。傳統的百貨零售企業的商品擺在貨架上，不僅品種單一，而且有什么就買什么，消費者想買別的也沒有。而現代百貨零售業O2O商業模式的企業商品，可以供消費者自由選擇，品種、樣式、顏色、付款方式等等。消費者對商品滿意度可以自己評價，企業承諾不滿意可7天或10天退換貨，線下實體店的全新體驗等，選擇的機會更多，更能滿足消費者的需要。
3.在營銷地域上的轉變
傳統百貨零售企業輻射范圍有限，消費者有地域限制。而互聯網不同，它的影響可以擴大到無限大，在淘寶網、在天貓商城等，消費者可以在全中國或者全世界都能看到你的商品。而且消費者可以選擇使用手機、iphone、電腦連接到互聯網上，利用互聯網平臺，自己選擇購買、收藏商品，不論在哪，什么時間都可以實現。線下實體店也將逐步實現全覆蓋。
4.在信息傳播上的轉變
傳統百貨零售企業信息傳播速度慢，范圍小，途徑有限。而現代百貨零售業O2O商業模式的企業，信息化成為了最重要的戰略資源，現代百貨零售企業快速運用信息網絡技術，不斷提升管理效率，提高運營能力。在線下實體店，與線上信息相連接，信息同步。現代百貨零售企業在互聯網上新款產品或者產品更新換代，可以飛速傳播到世界的各個角落，傳播之快，可以說是空前絕后的。
二、傳統企業轉型為互聯網+背景下現代百貨零售業O2O商業模式存在的問題
目前，我國百貨零售企業為了生存，開始謀發展，找出路，思變革，走進O2O商業模式。有些地方互聯網技術水平還比較低，O2O商業模式還處在探索階段，要想快速發展O2O商業模式，還存在諸多問題。
1.同質化泛濫
企業把傳統的營銷模式照搬到互聯網上，以優惠券等促銷方式，或者傳統的廣告宣傳方式，還沒有找到適合自己的盈利方向，陷入價格戰。盲目的為了銷量，增加線下店面商家數量，可是卻減少了對線下商家的監督管理，給消費者帶來不便，倒影響了商品銷量。
2.倉儲、物流能力還有提升空間
O2O商業模式促使消費者更方便購買商品，因為物流企業能把商品直接送到消費者家門口。但在倉儲、物流環節，有造成郵件損壞、丟失的現象，所以倉儲物流企業需要提高管理水平。要不斷擴展配送區域，提高送達效率。
3.互聯網技術水平有待提高
O2O商業模式的經營交易信息，包括商品信息、倉儲物流信息以及用戶信息等的規范管理，不能泄露，也防止數據丟失，現在的技術水平不足以保證數據的完整，必須不斷提高專業水平。
4.O2O商業模式的技術人員不足
O2O商業模式還處在初始階段，需要抓緊時間培養一批專業的技術人員，不斷提高技術人員專業水平和業務水平，保證與消費者良好溝通，更好的解決網絡平臺存在的問題。
三、互聯網+背景下現代百貨零售業O2O商業模式轉型的建議
首先商品價格體系要科學化，同樣的商品或同類、同質量商品要盡量保持價格一致；其次要加強與物流企業的合作，以實現線上與線下的迅速反應；再次要轉變營銷理念，優化信息管理平臺，使企業管理人員能更好的掌握銷售情況等。
四、結語
隨著現代百貨零售業O2O商業模式的快速發展，傳統的百貨零售業受到影響，傳統經營方式已經嚴重阻礙著企業的發展，經濟效益嚴重下滑。目前百貨零售企業必須轉型，O2O商業模式的發展已經成為趨勢，實現線上電子商務與線下實體店發展成為一個整體，更好的促進現代百貨零售企業的發展。
參考文獻：
[1]林荷鄭秋錦陳佑成.“互聯網+”背景下傳統企業轉型O2O電子商務現狀與對策.宏觀經濟研究，2015，12.
[2]許慧珍.“互聯網+”下傳統零售商業模式創新路徑與對策.廣東汕頭：汕頭職業技術學院，2016，01：012.
關鍵詞：電子商務；零售業；研究
1 概述
我國零售企業與電子商務業務近幾年雖然發展較快，很多區域性零售企業紛紛發力網上購物建立網上商城，但是關于電子商務在區域性零售企業的應用研究，尤其是基于共生理論發展模式和發展策略的研究還相對比較薄弱，因此我國零售企業要想獲得長遠發展就必須處理好零售業和電子商務的關系。基于共生理論研究電子商務與零售業的關系，更好的發展零售業推動我國社會經濟，是我國零售業發展的當務之急。
2 電子商務對零售業的影響
2.1 商業模式
2012年中國零售業面臨保持增長的難題突破的抉擇和轉型的現實。傳統零售企業開展電子商務的核心是商務，電子是手段，商務是本質。零售企業在電子商務發展過程中應立足于自身特點。據商務部統計，2012年國內B2C、C2C及其他零售電商模式企業數近2.5萬家，比上年增長2成，這說明越來越多的零售業在激勵的競爭環境下，開展了電子商務拓展了網絡零售業務的商務模式，越來越多的零售業發展電子商務，零售業商業模式主要分為經銷、代銷、連鎖加盟等經營方式，零售企業發展電子商務進行電子零售，應采用自營加開放第三方電子商務平臺的商業模式發展B2C 型電子商務。
2.2 供應鏈管理系統
供應鏈是通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。供應鏈管理在零售業上被廣泛應用，它是指在供應商、零售商和客戶之間形成一條價值鏈。電子商務對零售業的影響在供應鏈系統也表現明顯，零售企業在零售市場競爭日益激烈、銷售利潤趨于下降的情況下，不斷地向供應商進行壓價，把供應商的成本降低作為公司利潤來源之一，供應商則對此進行反擊，雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為降低成本產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的合作關系。電子商務時代的供應鏈管理的有效實現把配送中心與其上游的供應商和下游的零售企業聯系起來進行整體優化，不僅有助于改善零售企業內部的物流管理，幫助零售企業減少庫存，降低成本并改善服務，而且有助于改善零售企業同其他供應商之間的聯系與協作，使社會資源得以優化配置。具體模式如圖1所示。
圖1 零售業電子商務供應鏈模式
3 基于共生理論零售業電子商務解決方案
3.1 共生單元
共生單元是指構成共生體或共生關系的基本能量生產和交換單位，它是形成共生體的基本物質條件。在電子商務與零售業的關系中，零售企業和電子商務的這種相互作用和相互結合就是一種共生，其本身就是共生單元。在零售業與電子商務關系中，每一個零售企業可以是一個共生單元，多個零售企業組成的聯合體也可以是一個共生單元。這就需要基于一定的標準劃分共生單元，這個標準就是質參量。象參量是反映共生單元的外部特征，象參量并不是惟一的，一個共生單元往往存在一組象參量，這組象參量分別從不同角度反映共生單元的外部特征。同一共生單元的質參量和象參量的關系隨時空條件和共生關系的變化而變化，在共生關系中，不同共生單元的相互作用通過質參量和象參量之間兩兩相互作用體現出來。
3.2 共生模式
共生模式也稱共生關系，共生模式反映共生單元之間作用的方式，也反映作用的強度；既反映共生單元之間的物質信息交流關系，也反映共生單元之間的能量互換關系。共生模式按行為模式（反映共生行為方式的模式）可分為寄生、偏利共生和互惠共生等多種狀態。由于寄生關系一般不產生新能量，只改變寄主的能量分配。并且只存在單向的信息、物質或能量流動，即表現為從寄主流向寄生者。零售企業由于實力不同、目的不同，其應用電子商務方式也不同，與電子商務的關系也不同，依據零售業的選址、規模、目標顧客、商品結構、店堂設施、經營方式、服務功能等，我國零售業的業態主要分類和特點如表1所示。
表1 中國零售業態的主要分類
4結束語
現今電子商務的發展沖擊著零售業，使得零售業在不斷的升級變革中。本文通過共生理論對電子商務與零售業的關系做了研究，得出以下結論：我國零售業的電子商務正在起步階段，共生理論下兩者的關系是促進電子商務和零售業發展的正向嘗試。我們應該清醒地認識到，雖然我國電子商務近幾年的發展處于井噴狀態，但我國電子商務的社會環境和用戶條件尚在不斷的完善之中，所以至今還沒有形成完整的規模和格局，與國外相比，我們的信息技術應用還基本處在發展中階段，在很多方面都還需要不斷的完善，制約了零售業的發展。
參考文獻
[1]袁純清.和諧與共生[M].北京：社會科學文獻出版社，2008.
對于某些公司，產業融合和替代意味著“防火墻”崩塌，痛失護持，原有優勢不復存在；但對于另一些公司，產業邊界的消融卻意味著難得的機會，因客戶需求變化、底層技術和周邊環境變化，為它們提供了重塑自己、甚至重塑一個行業的機遇。
本刊推出的“第六屆中國最佳商業模式”評選，聚焦于商業模式創新中密集出現的“反周期創新：跨界與融合”。越來越多的產品讓我們無法按照沿革了數十年的產業劃分去定義。小米手機屬于手機制造抑或互聯網行業？多利農莊算作農業還是服務業更準確？通過手機商城向城鄉農民販售日雜，應該稱作SP還是零售業？
數字技術就像一場波及深廣的海嘯，陸續地沖一個個海岸——零售、金融、制造、消費電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過去被認為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手；那些原先風馬牛不相及的行業，可能一夜之間便瓦解了你所在行業的地基。變動不羈的時代下，一些以往被認為缺乏市場聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動。
而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業模式創新的沃土。
所謂“商業模式”，核心要素由三個問題構成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價值創造當中尋找到一種盈利的方程式？每個新的商業模式，都源于對這三個問題的行業通行答案的不滿。而跨界者和融合者，可謂是對傳統行業邊界和行業假設最為徹底的顛覆者。
當電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜”，變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產品的無邊界零售商，幾乎無人相信傳統和線上這兩種文化氣質迥異的業務模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來，傳統零售業早已有無店鋪銷售的直郵和電視購物形態，電子商務作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無店鋪銷售渠道，能夠提升客戶的購買和服務體驗，在此基礎上的任何大膽“跨界”，本質上，都是圍繞“以服務為唯一產品”這一理念的“分內之舉”。
優秀的跨界型商業模式創新，最終目的定非簡單的“舊市場＋新市場”式吞并。跨界型商業模式創新的生命力，在于在這些“打破”和“顛覆”行為中，是否能夠根據客戶自身的需求的細微變化，對它進行還原。
衣服、手機、汽車、電影，這些都是從供應者角度，對一個人所需的種種商品和服務進行劃分。當我們身處跨界和融合的時代，任何傳統產業邏輯下的商業模式設計，面對著一個完整而且不斷擴張的消費者需求時，都未免捉襟見肘。
因此，在設計一個商業模式的時候，是否從客戶需求環節還原到客戶需求鏈，通過跨界和融合再造一個方案，來更為完整周詳地滿足客戶的需求鏈，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更決定了創新商業模式的競爭力。
馬云提出新零售是因為電商業與實體零售業集體寒冬來臨，電商不再是大眾的熱點話題，中國零售業也不是需求端出了問題而是供給端效率低下，人們在國內無法享受到優質的商品和服務，去日本淘貨就成了必然。過去依靠商業模式創新的創業者與投資資本公司的投資邏輯是看行業趨勢與品類爆發期，只要行業對、商業模式好，被投資企業管理再落后也不會有太大問題。而管理咨詢行業的咨詢邏輯是扮演企業醫生的角色，當企業患病后，不管行業趨勢興衰更替，咨詢顧問都有責任像醫生一樣為病人看病開出藥方，救死扶傷，只要人們還要吃飯、穿衣，那就一定能有存活下來的零售企業。
商業模式的創新只能獲得短暫的優勢，一旦競爭對手蜂擁而入后，行業便會成為紅海競爭，企業又回到依靠精細化管理制勝的時代了。日本金融危機后，零售業、連鎖行業普遍單店業績下滑了近一半，日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點下滑了近30%；日本零售業應對寒冬的對策是開發PB自有品牌商品及大量引進第三方服務；中國零售業PB自有品牌占比極少，而自己做商品企劃與研發的零售業則更少，大多自有品牌商品都只是讓供應商進行OEM或ODM貼牌生產。
總而言之，中國零售業的競爭環境相比經濟泡沫破滅的日本來說不值一提，至少中國零售業的單店銷售額從2012年出現拐點后，至今還沒有下滑一半，大多只是掉了5%至20%，因為中國經濟危機還沒有來臨，如果中國有一天真的金融危機來臨后零售業單店下滑近一半也未必不可能，而這時唯一的應對措施就是開發原創的PB自有品牌商品與增加顧客體驗的服務業務，由零售業轉型為制造型零售業，并潛心實施精益零售管理體系，應對零售業的變化開展單品管理、IT經營、假設-驗證等精細化管理措施。
1985年美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，對西方的大批量生產方式與日本的豐田汽車小批量多批次生產方式進行對比分析，發現豐田汽車的拉式生產效率最高，最終把豐田準時化TPS生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式，時任豐田汽車副社長的大野耐一被認為是豐田精益生產之父。豐田汽車TPS最核心的兩點一是JIT（Just In Time）即時化生產，另一是自P化生產，有人字旁的“P”字表示當產品出現瑕疵后機器立即停止生產，直到有人把瑕疵產品找到后機器再繼續生產，這有效地防止了大批量生產后再質檢的人為疏漏，瑕疵產品是在生產過程中就解決掉的。TPS生產的其他重要特征還包括快速換模、看板管理等就不一一綴敘。世界500強美國丹納赫投資集團、西班牙Zara都是非常忠實地學習豐田TPS精益管理后受益的，甚至他們的IT系統都是模仿豐田汽車開發的。
值得重點介紹一下的是成立于1969年，后于1984年更名為丹納赫Danaher的投資公司，其在學習豐田汽車后研發出一套自己的DBS（Danaher Business System）業務系統，包括計劃、人員、過程、績效四個管理模塊，其每收購一家公司后即導入DBS業務系統，在企業內部設置DBS精益管理顧問，使得被收購企業在不變更原有高層領導者的情況下很快獲得大幅業績提升。目前丹納赫已經有600多家子公司，成為世界500強，在全球精益管理體系排名中僅次于豐田汽車，排名第二。
筆者自2005年師從日本精益零售大師、原日本7-Eleven常務董事CIO碓井誠先生后，同時因為擔任上海交通大學零售總裁班特聘講師需要研究零售業的精細化管理，對全球零售業、電商業標桿企業進行了深入研究，也希望能尋找到一家有代表性的精細化程度最高的零售企業，作為精益零售的原型進行研究，并研發出DOS（Duiyin Operation System）碓胤運營系統，幫助中國零售業轉型為精益零售企業，并打造出自己的XOS運營系統。
研究結果發現零售業、電商業本質上可分為三種業態，一種是以阿里天貓、萬達購物中心、百貨商場、紅星美凱龍家具、國美電器等為代表的商業地產中介平臺經營模式，其庫存及導購銷售員都是供應商直接負責的；第二種是以亞瑪遜、沃爾瑪、Costco好市多、家樂福、蘇寧云商、京東為代表定位于天天低價采購銷售NB（National Brand）品牌的零售經營模式，其顯著特征是成為廠家銷售，通過同質化的價格競爭擊敗對手，但他們也漸漸發展了類似第一種模式的中介平臺經營業務；第三種是以日本伊藤洋華堂、永旺、7-Eleven、優衣庫、無印良品、西班牙Zara、德國阿爾迪、美國蘋果手機、小米手機、華為手機為代表定位于優質生產PB（Private Brand）自有品牌的制造型零售業模式，其顯著特征是成為顧客的購買，通過差異化的研發圍繞顧客消費需求的原創商品獲得顧客的親睞，質優價格親民，但絕非純低價競爭。
在制造型零售業中運營效率最高的是日本7-Eleven，最核心的兩點是其創始人鈴木敏文創立的“單品管理”及常務董事CIO碓井誠創立的“IT經營論”，優衣庫、無印良品等日本零售業、餐飲業無不把7-Eleven當成標桿學習。1998年優亦庫業績危機下引進了伊藤忠負責與日本7-Eleven聯合開發商品的澤田貴司，他建議優衣庫社長柳井正要學習日本7-Eelven的團隊MD商品開發體系，后又請到了原伊藤洋華堂負責業務改革的大久保恒夫為其提供“單品管理”的咨詢；2002年日本無印良品業績危機下也引進了大久保恒夫為其提供“單品管理”的咨詢，從而起死回生。后來大久保恒夫也關掉了他的咨詢公司回歸到日本7-Eleven擔任商品部下面的食品部經理，目前升為日本7-Eleven的母公司7&i集團的常務董事。長期跟蹤報導鈴木敏文長達40余年的作家緒方知行曾在采訪過美國沃爾瑪與寶潔的相關負責人，問他們曾在90年代時訪問日本學習了哪些企業，其回答說除了學習豐田汽車的精益管理之外，還學習了日本7-Eleven的團隊商品開發經驗，其與供應商緊密的合作關系被沃爾瑪與寶潔及其他的供應商學習效仿，參考緒方知行寫的《零售的本質》一書。
如果從零售運營效率來看日本7-Eelven的庫存周轉率為42次/年，美國沃爾瑪為7.6次/年，日本7-Eelven的缺貨率為十萬之七，凈利潤約7%，7-Eleven人均利潤116萬元人效堪比阿里巴巴。7-Eleven全球超過6萬家連鎖店，是全球門店數最多的單一組織，日本7-Eelven的PB自有品牌商品銷售占比超過60%，其服務業交易額已經超過商品銷售額，可以代收水、電、煤氣費、網上訂票、AMT取錢，甚至還可以進行納稅申報，故也可以把日本7-Eleven稱為制造型零售服務業。日本金融危機后，零售業普遍單店業績下滑了近一半，2015年日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點也下滑了近30%，但依靠其單品管理與IT經營的優勢，其每年凈利潤額比日本第二名全家便利店與第三名羅森便利店加起來的總和還要多。如果說精益生產選中了豐田汽車為原型，那精益零售選中日本7-Eleven為原型一點不為過，英文名定為Lean Retail，精益零售DOS運營系統并不只是照搬7-Eleven的管理模式，而是綜合了日本優衣庫、無印良品等服裝、生活百貨等行業特征總結出的日本零售業的精細化管理模式。
上海碓胤管理咨詢公司致力于研究推廣精益零售DOS（DuiYin Opertation System）運營系統，幫助中國零售業向精益零售管理轉型，并打造出自己的XOS運營系統。精益零售DOS運營系統包括精益文化、戰略定位、組織變革、流程優化、知識管理、IT規劃、DT數據經營等全套管理體系，適用于電商、百貨、超市、服裝、餐飲、專賣等所有零售業與服務業。
以下為精益零售管理研究成果：
單品管理：不投入多余的庫存商品，只是在適當的時間適當的門店或網店提供適當數量的市場急需商品。時刻掌握每件商品的銷售動向，搞清商品熱銷或滯銷的原因，對于顧客的需求及動向以假設的方式提前進行訂貨及備貨，并通過結果驗證來提高對顧客的服務及業務品質的活動。
IT經營：把IT當成核心業務去經營，用IT驅動業務變革，關注全公司改革、與供應商協作、提高對顧客服務品質為立場的業務流程及渠道革新。IT建設從過去的財務ERP等基本業務的完善與效率化，轉向為決策支援、營業支援、提高顧客滿意度之類的進攻性投資階段。
假設-驗證：為實現滿足顧客需求的商品構成、考慮自店的特征和商品的特色、活用信息建立在假說上的訂貨尤為重要。如以下表所示、活用每個單項品信息的一連串過程稱為“單品管理”。
精益零售DOS運營系統9Step實施方法論：
實施精益零售轉型必須業務改革與系統改革必須同步進行，實施步驟：Step0，環境分析；Stpe1，戰略分析；Step2；應有功能假設；Step3，現狀業務分析；Step4，現行系統分析；Step5，差距分析；Step6，新業務流程變革；Step7，IT新技術發展分析；Stpe8，IT系統藍圖規劃；Step9，IT系統實施計劃。
精益零售DOS運營系統創始人：
娃歐：指娃哈哈集團旗下、以國際精品百貨為主的全國性連鎖百貨零售商業項目娃歐商場（WAOW PLAZA），2012年11月29日，娃哈哈集團建業25周年慶典當日，第一家娃歐商場在杭州錢江新城正式開業。
云商：指蘇寧最近提出的“云商模式”，是一種“店商+電商+零售服務商”相結合的新零售業模式。歷經三年網商運營，蘇寧總結出：第一，電子商務的主力軍應該是店商，而不應該是電商，零售盈利的精髓取決于本地化的經營和服務；第二，電子商務的發展要由零售企業自己主導，而不是由電商服務商主宰。
“娃歐”和“云商”看似矛盾的戰術布局其實反映了一個重要的商業共識：零售業的商業影響力走到了一個新的高度。
無論是娃歐所代表的制造業的“零售沖動”，還是云商所代表的連鎖零售業王者的“云商升級”，都在揭示一個共同的方向，即“占領現代零售或者未來零售業的制高點”就是“占領未來商業的制高點”。
在過去的20年間，中國的零售業在經歷過連鎖化擴大規模、專業化提升效率、商業地產化創造利潤的三級跳之后，多種新業態如雨后春筍般快速迸發和涌現出來，而一些傳統的零售業態在百花齊放的爭鳴中逐步退出舞臺，近年網絡零售的快速發展又加速了業態創新和業態變革的速度。
那么怎樣才能抓住零售業態變遷的規律和脈絡？
零售的本質
要回答這些問題，還是要先回歸零售業態的商業本質。無論每家零售企業有什么樣的商業模式和盈利手段，都離不開一個基本點，就是有足夠多的客人在這里購物，并且可以持續。這個基本點就是零售的本質：即“滿足購買需求，創造消費快樂”。
再具體一點，零售即“滿足了什么人的購買需求，創造了什么樣的消費快樂”。在這個基本描述中，有3個關鍵點：什么人，.購買需求，消費快樂。
“什么人”的問題就要“因地制宜”。我們可以用地域特點用人均可支配收入——“錢”，和人均可支配時間——“閑”這兩個指標來做特征標識，這個地域的級別可以大至跨省級別，也可以細到居民社區級別。并且隨著經濟和社會的發展，“閑”這個指標更重要。
“購買需求”解決的是客群和商品對應的問題，你不會考慮在貧困山區賣愛馬仕的圍巾就是這個道理。
“消費快樂”才是真正的核心，零售業態要解決的是同樣的商品，如何能更好地創造消費快樂的問題。而“快樂”看起來卻是個很主觀的問題，人群不同答案不同，于是多種零售業態共存的情況將會長期出現。
我們可以找幾個極端的例子來說明“業態”與“人”的對應關系：
“有錢又有閑”的適用業態可以用奢侈品專營店做代表，可以參照杭州西湖岸邊的奢侈品牌門店；“沒錢但有閑”的適用業態可以是集貿市場，到目前縣級城市里仍然大量保有這樣的集貿市場；“沒錢也沒閑”的適用業態可以研究一下富士康工業園區周邊的生態。
而“有點錢但是越來越沒閑”的人群更多地擁擠在大都市里。這部分人的工資在上漲，吃一頓飯的金額也在漲，錢不值錢了；有車了，但是交通占據的時間更長了；假期比以前多了，但是和家人在一起的時間少了……
這時候，消費快樂就有了不同的詮釋：別讓買東西這件事太費勁，如果一定要出去，那就一次把很多事情都搞定，不然不值得把時間花在路上。
于是，為了讓客人消費快樂，大都市的綜合零售業態就變成了：有充足的停車位和交通便利比位于市中心重要；有豐富的全品類商品組織比單一品類的專業店重要；除了購物，能夠容納餐飲、娛樂、休閑等服務設施，讓人進來就一天不用出去。
業態組合創造機會
其實零售業態就是這么回事。越是大城市，交通成本越高、人均可支配時間越少，購物中心也就越發達。事實上，我們由此來分析，商超、便利店、百貨公司、網商等每種業態都是在以上的價值平衡中尋找立足點和定位的。
然而，購物中心的高速發展，并不意味著不搞商業地產就不能做零售了，恰恰相反。購物中心的發展反而給專業零售商創造更多的發展機遇，業態之間的組合變化越來越有創造性。
舉例來說，商超和購物中心雖然商業模式不同，商超以采銷為主，購物中心以聯營為主，但是都有店中店。
商超的店中店是用大面積、長租期的方式壓低了租金成本，并用店中店的方式豐富商品種類，提高坪效。購物中心的店中店卻是銷售額貢獻的主體，定位完全不同。這些零售業態的客群不同，定位不同，就形成了零售業態的矩陣結構，可以用不同的商品匹配不同的客群。
目前，娃歐面臨的不是業態選擇問題，而首先是目標選擇問題。舉例來說，如果真想把歐洲商品賣好，大可不必自己搞百貨商場，快速在各種渠道鋪貨是正解；如果要打造歐式生活風情，那就別僅僅在商品上使勁，而要在購物環境上下功夫；如果真想做高端百貨，那就先去山西、內蒙開幾個百貨商城，可能比在杭州更有機會。
“沒人上街，不代表沒人逛街。”這句風靡一時的廣告語一語道破了電子商務這種全新的商業模式給人們生活方式帶來的改變以及對傳統商業模式的沖擊。從實體經濟到電子商務，可謂有史以來商業領域最具革命性的變化，身處這種變化中的傳統零售企業又將面臨何種挑戰呢?“要么電子商務，要么無商可務。”比爾?蓋茨給出了答案。面對不可阻擋的電子商務大潮，越來越多的傳統零售企業開始進軍這一全新領域。電子商務對于傳統零售企業來說，到底只是一種銷售渠道還是應該上升為一種戰略的高度去規劃?本期，《廣告主》專訪了上品折扣電子商務運營中心第一負責人李志杰女士。
眾所周知，現今美國排名前十的B2C網站，有8家來自線下的傳統零售業。雖然這種成功模式在國內不可復制，但是傳統零售業涉足電子商務領域仍成為不可避免的大趨勢。傳統零售企業以其長期以來對市場規律的掌握與探索，在對商品的理解以及貨源渠道建立方面擁有一定的優勢。然而，在物流速度、服務質量以及分析消費者行為的能力方面，傳統零售企業還面臨著挑戰。此外，扁平式的銷售模式一方面為消費者提供了更廣泛的選擇空間，另一方面也會對企業已有的商業渠道和價格體系造成沖擊。如何整合既有資源、協調好傳統業務與電子商務直接的利益關系，已成為國內傳統零售企業進軍電子商務領域面臨的首要挑戰。
作為一家以經營服裝飾品為主的零信類企業，上品折扣以北京、上海等主流一線城市中對品牌有一點需求的理性消費者為目標消費人群。實體店坐落于北京的社區周邊，是區域性、社區型的百貨形態，而電子商務業務打破了地域上的限制，使上品折扣的消費者延伸到二三線城市。
李志杰表示，目前上品折扣將電子商務視為一種多渠道選擇。“隨著零售市場大環境以及消費者行為模式的變化，開辟電子商務業務是順應市場的必然需求。上品折扣網上商城自2009年5月成立以來，每年實現3～4倍增長，目前已占到整體營收額的10％。在短時間內，重復購買率超越卓越亞馬遜，躋身中國前五名。”
與其他傳統零售企業進軍電子商務時選擇實體、虛擬分離、貨品與會員制度分離的經營模式不同。上品折扣選擇整合大品牌的經營模式，線上線下庫存共享、價格與折扣保持一致。李志杰告訴《廣告主》，這種模式一方面能最大程度上整合實體資源、增強消費者信任度，另一方面能節約庫存成本，降低經營風險。“當一個企業有兩種業務形態出現時，企業需要明確各自品牌定位是什么以及如何將兩塊業務整合成大的品牌定位。目前，我們已與全球知名咨詢公司達成合作，為上品折扣剛未來發展做出進一步的戰略和經營規劃。我們認為，傳統零售業的核心是品牌價值。接下來，上品折扣將進一步在共性的基礎上，塑造兩種業務的差異化。電子商務將回歸經營本質，以零售百貨的經營核心為出發點，力求更多地為消費者創造價值、優化價值。打造電子商務業務的核心競爭力，不盲目跟風，以保障其健康、穩健的發展，最終形成競爭壁壘。”
最后，李志杰坦言，從服裝服飾的人類別來說，它便于運輸、價格適中、屬于快消品，是十分適于網購的。未來，電子商務在國內的發展前景看好，如何標準化是關鍵。
2010年的中國國際服裝服飾博覽會上，盡管諾奇并沒有以參展商的身份出席，卻引發了行業的大量關注。原因正在于諾奇的董事長丁輝于3月29日出席的一場商業論壇。
作為中國服裝協會的特邀嘉賓，諾奇的丁輝代表中國服裝零售業出現在中國服裝商業論壇上。諾奇獨特的SPA商業模式成為論壇的案例之一，與現場的服裝業界人士及經濟界專家、經銷商、服裝企業代表、新聞媒體們進行了共同的分享。
中國服裝商業論壇，是服裝經銷商精英經營管理論道的盛會，也是經銷商掌握未來的風向標，此次在服博會上，論壇對于中國800萬服裝經銷商年度關注的問題焦點，邀請了中國服裝協會常務副會長蔣衡杰、韓國國際品牌委員會委員樸在玉、中國著名經濟學家郎咸平對話題進行分析，并就服裝業模式、互聯網發展、資本與渠道對接等具體話題進行了探討。而諾奇模式正是其中大家極為關注的一個話題。
近些年來，ZARA、H&M、優衣庫等品牌憑借緊跟市場潮流的款式、大眾的價格和快速反應的銷售策略，在國內市場摧城拔寨。不僅是這些品牌推行SPA而大舉成功，國內也有不少服裝企業在不斷探索并改造著SPA模式。其中，諾奇就是一個典型。
2001年，諾奇就確立了商品企劃、生產、物流、銷售一貫性的SPA(自有品牌服裝專業零售商)商業模式，通過合理的價格和無微不至的服務為顧客提供物超所值的流行服飾，完成了飛躍性成長。目前，連鎖覆蓋福建、廣東、上海、湖南、浙江、江蘇、江西、安徽、河南、山東及甘肅等省份的100多個城市，連鎖店達數百家。諾奇的成功令人驚嘆，在短短的幾年時間里成為中國服裝零售業的領頭羊。與此同時，近幾年發展迅速的美特斯邦威、海瀾之家等企業及凡客誠品、麥考林等電子商務企業，也被業界認定為準SPA模式的企業。
然而，以ZARA為代表的SPA品牌正大量涌人中國，其與中國本土服裝企業的激戰正在上演。中國服裝企業需要考慮的是，在未來5一lO年，我們將與哪些著名品牌競爭，它們各自的利器是什么。隨著全球經濟一體化進程的加快，資訊傳播愈加廣泛，產品流行也變得同質化，這就意味著產品本身在消費者的選擇過程中不是惟一的核心競爭能力。
對此，業內專家指出，核心競爭能力會轉化為后端的運作模式，如：到貨的速度，提供最新產品的能力，以及對顧客喜歡的產品的追加，能否以最快的速度來滿足他們的需求。凡此種種，都是今天中國企業要側重考慮的一個發展問題，也是3月29日財富論壇上重點討論的問題。
中國服裝協會常務副會長蔣衡杰、中國著名經濟學家郎咸平、中國著名服裝行業管理專家祝文欣、韓國SPA模式戰略規劃專家鄭松香等服裝行業領導、權威專家及企業精英都應邀參與了這一巔峰對話。論壇主辦方圍繞“中國服裝商業模式變革”這個主題，安排了“中國服裝零售商十大學習典范案例分享”、“諾奇：從零售商到SPA模式先行者”、“郎咸平說：2010中國宏觀經濟發展趨勢”、“韓國服裝業對SPA的思考及戰略”等內容，旨在將本屆論壇打造成一個實力階層、行業精英零距離親密互動的巔峰聚會。
此次論壇的成功舉辦成為CHIC期間財經新聞的焦點，形成最短時間、最大能量的爆破性新聞全覆蓋。而諾奇以特別嘉賓的身份亮相，也使“中國服裝零售領跑者”在目標受眾中的全方位滲透以及零售論壇的家喻戶曉，成諾奇“快時尚”理念的進一步深化。
跨國零售企業要想贏得中國市場，就需要在保持自身核心競爭力的同時，更好地制定出符合中國不同消費群體需求的戰略。
近日，沃爾瑪宣布了中國區新掌門人的任命，中國區總裁兼首席執行官由原國際業務高級副總裁高福瀾出任。其實在2011年零售巨頭高層接連動蕩，英國Tesco、法國家樂福、德國麥德龍以及美國沃爾瑪紛紛撤換了它們在中國區的總裁或首席執行管。
也許以上提到的四個零售巨頭在一個年份里同時換帥只是巧合，但在面對目前已超過7.5萬億元人民幣的中國零售市場時，外資零售企業那些原本先進的管理模式在本土化的過程中，不同程度遭遇了水土不服。在越來越兇猛的本土零售企業的夾擊下，外資零售企業如何將在海外積累的經驗應用于中國市場并實現突圍？博斯公司通過對中國零售市場近距離的觀察和研究指出，外資零售企業要非常清醒和深刻地意識到以下三個問題：
1.對市場復雜性提高警惕。中國零售業市場總量巨大是不爭的事實，但分散和不均衡也成為了中國市場最顯著的特征。來自Euromonitor的數據顯示，2010年美國前十名的零售企業占據了30%的市場份額，而中國前十名企業加在一起的市場份額只有7.1%。還有一個值得關注的數據是，占據中國零售市場87.6%份額的零售企業，都是排在前60名零售企業之后、市場份額狹小的無法枚舉的小型零售企業。在這樣一個復雜的市場中，要充分了解不同地區消費者對產品和服務的多態需求以及不同地區交通設施、物流配送等狀況的差異，這也成為深挖中國市場的必修課。
在美國勞動力價格高、衛星城眾多以及田園牧歌似的居住觀念的經濟社會生態下，家得寶的美國夢就是：郊區生活、對家庭裝飾周期性更換以及消費者DIY親力親為。2006年年底，家得寶通過收購家世界進入中國市場，驚奇地發現它無法在中國找到足夠多“家得寶”似的消費者。在中國家裝建材這個盤子散、經營模式雷同，且存在諸多不規范狀況的市場里，消費者對于價格的敏感度高、低端家裝公司的大量存在等市場特性決定了，以DIY為賣點的大賣場將難以取代建材批發市場的形式，后者占據了90％的市場份額總量。
2. 市場競爭已達白日化。中國零售業的市場總額巨大，發展并不均衡。在一、二線城市市場逐漸飽和且競爭加劇的背景下，占中國消費者人口60%〜70%的三、四線城市和廣大農村地區成為了各大零售商商業戰略中攸關勝敗的一環。以家電連鎖企業為例，位列前兩名的蘇寧和國美早就開始進行“下沉”戰略，大舉進入三、四線城市，實現了近20%的增長。蘇寧更是在一年之內在原本薄弱的四線市場開出了64家門店。從一、二線城市的“蘇美”爭霸，到三、四線城市的“諸侯爭霸”，零售渠道的市場競爭愈演愈烈近乎白熱化。
3. 商業模式不能照搬。將自己在海外市場成功的商業模式和成功經驗照搬到中國，往往并不能達到滿意的效果。但同時，雖然中國是一個具有10億消費者的市場，但過度地去迎合中國市場的特征甚至是一些負面特質的話，也會給其在中國的經營甚至全球范圍內的品牌聲譽帶來潛在影響。
以沃爾瑪為例，其倡導的“天天低價”的商業理念不斷被各種各樣的促銷和讓利活動所挑戰。有規模優勢的沃爾瑪很難發揮其全球采購和配送的供應鏈管理優勢，在價格敏感度高的中國消費者面前，也因為其他商超層出不窮的季節性、周期性的促銷而缺乏吸引力。而在賣場的布置和購物環境上，百安居寬敞舒適的購物環境和優質的購物體驗，并有讓主體消費群體對它高于家居材料批發市場的價格感到信服。
（謝祖墀博士：博斯大中華區董事長。進一步的問題或探討請登錄xiezuchi.省略）
關鍵詞：零售公司；電商化；公司績效
在2012年度中國經濟年度人物評選現場，萬達集團董事長王健林與阿里集團董事會主席馬云設下了“億元之賭”――電子商務能否取代傳統零售？一年后，王健林放棄賭約，組建萬達電商，并在互聯網業務領域內迅速擴張。2008～2014年，中國網絡零售市場交易規模從1300億元增長到28637.2億元，6年間市場規模擴大了20倍。面對互聯網零售的沖擊，很多傳統批發零售公司積極尋求轉型，掀起了零售公司的電商化浪潮。
零售公司電子商務模式的改造對公司經營績效有重要影響。理論上，信息網絡技術被應用到銷售渠道中，能夠提高資源配置效率，因而在互聯網時代下越來越多的零售公司想通過電商化模式轉變來提高公司的經營績效。具體到不同的電子商務模式設計對公司績效具有不同的影響，而且不同的商業模式在不同階段對公司績效也會有不同的影響。一般來說，引入新興的零售業態模式在短期內對公司績效有負面影響。本文將實證研究零售公司電商化轉型對公司績效的影響，測度公司電商化轉型的代價。
1.理論分析與假設
商業模式是公司經營活動的基本模型。商業模式創新分為以經營方法創新為中心尋求突破和以提高經營效率方向尋求出路兩種，即新穎型模式創新和效率型模式創新。隨著越來越多的公司通過自建或者加入電商網絡平臺進行產品銷售，減少對傳統零售渠道的依賴，批發零售公司的績效不可避免地下降。由此，一些傳統零售公司積極進行電商化模式轉型，希望通過構建網絡銷售平臺，鞏固批發零售在整個產業鏈中“渠道為王”的地位。
零售公司的電商化模式轉變會對公司經營績效產生很大影響。在電商化模式轉變的過程中，零售公司不僅需要投入大量資金建設電商網絡，變革組織模式，并且由于電商網絡具有臨界規模特征，需要在短期內進行大力促銷吸引大量客戶，以觸發電商網絡的自反饋機制，充分發揮網絡效應。由于零售行業本身是個成熟的行業，具有比較高且穩定的利潤率，屬于現金牛，在成熟階段引入一種新的零售業態模式短期內必然對公司績效產生負面影響。加之市場競爭因素，即使零售電商網絡轉型成功也很難做到“贏者通吃”。所以，零售公司電商化轉型后勢必需要犧牲短期經營績效，即公司的利潤率下降，由此提出假設：
H1：零售公司電商化轉型短期內對公司的整體經營績效有負面影響。
具體來說，零售公司電商化轉型會對公司各種經營指標產生不同的影響。零售公司電商化轉型后在短期內并不能夠降低公司的產品成本，也無法提高產品或服務的價格，無法提高產品的毛利潤率，由此可得假設2。一方面是公司銷售的產品毛利潤率很難提高，另一方面零售公司因采取電商化活動而使得期間費用增加，導致公司銷售凈利潤率下降，由此可得假設3。更重要的是，零售公司電商化轉型是一項高成本的固定投資，需要大力促銷吸引大量客戶以及迅速降低服務的邊際成本，才能發揮電商的網絡效應。因此，電商化過程初期需要投入大量的資產（包括有形資產和無形資產）來構建完整的電商網絡體系，使得公司的資產規模擴大，而在資產迅速增加而收益沒有太大變化的情況下，公司的資產收益率不可避免地會下降，由此可得假設4。綜上，通過零售公司電商化過程短期內對公司經營績效的影響機理分析，提出假設：
H2：零售公司電商化轉型短期內對公司的毛利潤率沒有負面影響；
H3：零售公司電商化轉型短期內對公司的凈利潤率有負面影響；
H4：零售公司電商化轉型短期內對公司的資產收益率有負面影響。
2.研究設計
2.1數據與變量說明
零售業上市公司一般可以分為百貨、家電、超市以及互聯網零售等四大類公司，本文選擇78家上市公司進行實證分析，其中超市類18家，百貨類47家，家電類5家，互聯網銷售類8家。結合上市零售公司財務報表、公司網站和其他公開信息，整理了2009～2014年的相關數據進行實證分析，具體指標界定見表1。
2.2計量模型設定
在研究零售公司電商化轉型中，以公司績效為被解釋變量，以電商化模式量化為解釋變量，以公司流動性、償債能力以及運營能力等指標為控制變量，實證檢驗經營模式變化對公司績效的影響，構建計量模型如下：
其中，i表示企業標識；t表示時間年度；pef表示公司的經營績效；net表示公司的經營模式（是否進行電商化改造）；x表示控制變量。
3.實證結果分析
3.1方差分析
通過采用方差分析研究零售公司電商化模式轉型對公司績效的影響，對公司選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組內組間方差以及最終Sig.值，以檢驗零售公司進行電商化對公司績效是否有顯著的影響。
從方差分析結果（表2）可以看出，人均收入、成本收入比、銷售毛利潤率、凈利潤率、總資產收益率以及凈資產收益率等盈利能力指標的Sig.值分別為0.0008、0.0014、0.0001、0.0000、0.0102，在5%具有統計顯著性，進一步驗證了零售公司進行電商化轉型對公司經營績效具有顯著的影響。
3.2逐步回歸結果分析
先采用逐步回歸法分別對計量方程進行參數估計，以確定變量之間的聯系。
從表3的逐步回歸結果分析可以看出，新興電商化模式對公司人均收入、成本收入比、銷售毛利潤率、凈利潤率、總資產收益率等公司績效指標有顯著的負向影響。因此，零售公司進行電商化模式轉型短期內會使得公司的盈利能力下降，對公司績效產生負面影響，H1得證。
3.3面板模型結果分析
根據前文的相關性檢驗以及逐步回歸分析結果，重點選擇收入成本比、銷售凈利潤率以及總資產收益率三個指標，采用面板回歸模型進一步檢驗電商化模式對公司經營績效的影響。
從表4可得：
（1）電商化模式對成本收入比的影響結果分析。固定效應模型估計結果顯示電商模式對公司的成本收入比沒有顯著影響，而隨機效應模型中的電商模式對公司的成本收入比在10%顯著水平上的影響系數為0.03。從豪斯曼檢驗值來看，固定效應估計的結果更可靠，電商化轉型對公司的日常運營績效并沒有顯著影響，H2得證。
（2）電商化模式對銷售凈利潤率的影響結果分析。固定效應模型中的電商模式對公司的銷售凈利潤率沒有顯著影響，而隨機效應模型中的電商模式對公司的銷售凈利潤率的影響系數為-0.027，電商化轉型對公司的日常盈利績效并沒有顯著的影響，但是相對于成本收入比而言，電商化模式對銷售凈利潤率有更明顯的影響，H3得證。
（3）電商化模式對總資產收益率的影響結果分析。固定效應模型中的電商模式對公司的總資產收益率沒有顯著影響，而在隨機效應模型中的電商模式對企業的總資產收益率的影響系數為-0.035。從豪斯曼檢驗值來看，隨機效應估計的結果更可靠，電商化轉型對公司的經營績效存在顯著的負面影響，H4進一步得證。
進一步，從成本收入比、銷售凈利潤率以及資產收益率等指標的影響結果可以看出，電商化模式對公司的日常運營績效負面影響很微弱，對公司的日常盈利績效的負面影響較小，但對公司整體資產的盈利績效負面影響較大。究其原因，可能是公司進行電商化轉型后在短期內并不能大幅降低產品服務成本，卻要面對競爭對手的價格促銷，無法提高毛利潤率。而隨著公司期間費用的增加，銷售凈利潤率將會下降。更重要的是公司進行電商化轉型需要投入大量的資產構建網絡體系，使得公司的資產大量增加，而資產收益率不可避免地下降。這也解釋了零售公司電商化轉型困難重重，經營績效不高的原因。
4.結論與啟示
編者按：
萬千百貨總經理丁遙一再強調，對于剛剛起步的萬千百貨而言，無論是在百貨零售還是在連鎖復制的問題上，去發表觀點都是不太合適的，畢竟萬千百貨的理念和運營模式還缺乏大量的實踐操作。的確，管理是實踐，萬千模式成功與否還是未知數，但這并不妨礙人們關注一個企業的成長煩惱和思考，因為過程本身就是試錯和積累，所以從這個角度看，我們更該感謝萬千百貨，給予的貢獻和分享。
或許，用看似傻傻而執著的阿甘來形容萬千百貨目前的行走，并不合適，但通過對萬千百貨的總經理丁遙的采訪，他對萬千百貨要跑馬拉松的定義，以及對奔跑過程中戰略戰術的分析，我們似乎更愿意相信，某一天，萬千百貨的身后有更多的加盟者，大家一起，可以成就中國百貨零售連鎖的一個傳奇。
丁遙一直很忙，最近主要就是忙各類規章制度的討論，這個討論萬達集團一年一度。丁遙認為，沒有規矩不成方圓，制度建設、團隊建設和運營流程的建設，是必須要花大力氣的。特別是，萬千百貨在萬達集團的業務中，還屬于起步階段，建綱建制還屬于打基礎的階段。
萬千百貨是萬達集團全資投資的子公司，萬千百貨的項目已經運作半年多的時間，繼萬千百貨哈爾濱開業之后，去年12月22日，萬千百貨正式登陸成都萬達廣場，這標志著萬千百貨一南一北兩家門店“試水”成功，從而也拉開了萬千百貨進軍全國市場的大幕。
借力商業地產
《新智囊》：萬達集團在中國做地產應該還是很成功的，尤其是商業地產，但百貨業對萬達來說畢竟一個新的領域，那么，萬達集團為什么突然要做百貨，在此方面有什么優勢？
丁遙：萬達集團分4塊支柱產業：商業地產、文化產業（萬達影院、在大連建立影視基地、一些影視劇的投資等）和高級酒店（作為投資方、業主身份介入）、百貨連鎖（萬千百貨）。萬達的這些業務，看似多元，其實都是圍繞萬達地產基礎發展開來，能很好地配合支持自己的地產業務。當然，業務成熟后，也不僅限于在自己的地產業務下發展，比如萬達影院現在就已經“走出去”了。
作為萬達集團的戰略新支點，萬千百貨是萬達集團商業地產終端價值的延伸和裂變。萬達之所以做百貨是因為：首先看好零售行業在中國的發展。隨著經濟的發展，國民收入不斷增長，消費也隨之增長，中國的城市化進程和復興的需求這些基本面的大趨勢，二、三十年內不會有大的改變。中國的中小城市存在著巨大的商業機會。其次萬達經營百貨有自已獨到的優勢。比如與中國零售企業和世界零售企業合作多年的經驗，使萬達比較了解中國零售業的發展水平以及與世界零售企業間的差距。另外，萬達自己開發商業地產，從而比單純的零售企業有更豐富的店址資源。關鍵是自己經營的零售企業可以更有力地配合商業地產的快速發展和穩定經營。
萬達除了擁有雄厚的資本實力、出色的商業管理人才隊伍和已有的大批店址資源外，對于零售企業也有其獨到的認識：比如服務產品化、快速復制、買手制、精益化管理等等。
萬千百貨是萬達集團整體戰略很重要的支柱和龍頭。其定位是高檔次、高品質以及高營業額，好的營業額會給整體企業帶來好的現金流。所以整個集團對百貨業投入了很大資源和資金。
模式沒有“一招鮮”
《新智囊》：據我們了解，萬千百貨10年要開150家店，5年要開40家店，在這樣一個商業競爭慘烈的環境中，戰略思考以及戰術準備成熟了嗎？有什么樣的商業模式可以作為標桿？
丁遙：目前萬千的團隊主要來自百貨行業以及相關工作經驗的人，比如新世界、王府井百貨等高管的加盟，比如香港、臺灣、日本資深人士的加入，使萬千百貨從一開始就具有專業化的管理和國際化的視野。另外目前我們的團隊也非常年輕，總公司平均年齡30歲左右，分公司的平均年齡是27、28歲。
很難講萬千百貨有什么新的、與眾不同的成熟模式，萬千憑什么能做好，不是一招鮮的問題，也不是幾招鮮的問題。百貨零售業是個細瑣的行業，萬千百貨要做的就是在整體戰略下關注細節，進行有序的發展。
萬千百貨把美國聯邦百貨作為自己的標桿和努力方向。美國聯邦百貨等于高級時尚，等于高流行度，等于有特色的陳列，等于世界一流百貨。萬千將學習和借鑒美國聯邦百貨在商業布局、店面以及相關硬件方面的打造、系統的管理、標準化跨區域連鎖的經驗和細節。
《新智囊》：很多傳統服務業的成功都是源于經營模式的成功，那么，商業模式的創新對萬千百貨來說是否有著至關重要的作用？
丁遙：百貨是一個極為傳統的行業，其經營模式已經發展得比較成熟，其創新較多地體現在具體的經營行為和服務細節中，其創新的難點在于：更快的速度、更高的頻次和更多的方面。制造業的創新往往可以依靠一種技術就可以使企業獲得較長時間內的競爭優勢，但零售業不行。
服務項目的推進常常因為細節的不規范導致質量變化比較大，質量的提升――來源于無形產品要變成有形產品。一個產品要經過市場調查、研發、工藝、成本、宣傳、推廣，要經過不斷的質量控制等等一系列流程才能得以完成。這期間如果缺乏相關的流程以及細節的管理，就很難形成一套可以控制的管理服務，也就很難完成一個好的服務結果。而所有這些都需要管理上的不斷優化和升級，用制造工業產品比照服務產品。
比如萬千在包裝服務、研發、控制等方面都進行了細化的管理和努力，收到了很明顯的效果，產品質量也得到了提升。剛開始萬千的服務不求全，但一定要求做好。
日常管理追求細節，體現在每天、每人和每件事。做百貨零售，是持久的事情，做零售業就好比是跑馬拉松，一步走錯了，關系不大，但大的方向和長期的不斷堅持和調整非常重要。所以我一直強調我很難說萬千到底有什么樣模式方面的創新，創新，其實在零售業可能更多的是很多的小的創意。一定要向下看，不一定要向上看。沃爾瑪經營的就是一些生活必須品，沒什么技術含量，但這不影響它成為全球500強的龍頭老大。或許，萬千百貨要做的就是，積小勝為大勝。
復制是有前提條件的
《新智囊》：麥當勞、肯德基在全球的成功，很重要的一點是可以快速復制，從商業模式到質量管理到人力管理等，但百貨業的業態似乎要更復雜一些，萬千百貨將如何完成連鎖百貨的快速復制？
丁遙：連鎖要具備快速復制的條件：首先要有支持快速發展的店址資源；第二是需要運用現代化信息手段，比如運用ERP系統，能夠快速復制資源。
第一，萬千百貨具有萬達商業地產的優勢，萬達的商業地產遍及全國，平均每年在全國有7-8個新項目開業，依托萬達商業地產供應的萬千百貨發展計劃不是一種假設。
第二，我們當時在做萬千整體信息系統的時候是照100家店來做的，首先做好相關的ERP系統，從庫存管理、訂單管理、財務核算管理等等，做到嚴格的信息化管理，核心的標準化。
另外，在具體的操作上，我們有“3個100”的方針。一個基本規模的商場大約會有300個左右的品牌，我們需要100家緊密合作的品牌（總部負責談判，簽訂大的連鎖協議，給予最優惠的合作政策，但品牌必須進駐萬千百貨的所有商場），100個準緊密合作的品牌（比較好的優惠政策，可考慮是否進入所有連鎖店），100個地方性的合作品牌（合作相對更自由一些）。按照這個思路，可以快速復制，包括相應的商場管理細則。當然也要迅速建立人才方面的標準配合，萬達集團正準備投入建立相關的商業學院，抓緊人才的標準化。
價值從責任中來
《新智囊》：在零售業的價值鏈的設計中，銷售商與供應商之間的關系顯得非常微妙，萬千百貨特別強調買手制的作用，是出于什么樣的考慮？
關鍵詞:科學發展觀;零售業;零售業態
中圖分類號:F724.2文獻標識碼:A
一、我國零售業態發展歷程
改革開放30年是我國經濟騰飛發展的重要時期,經濟體制從原有的計劃經濟逐步過渡、完善到了現在的社會主義市場經濟,在傳統經濟體制中處于從屬地位的零售業也已發展成為國民經濟的先導型產業,零售業作為流通行業的重要組成部分并且“用30年的時間走完了西方發達國家150年的路程”,取得了舉世矚目的成就。
(一)我國零售業態發展歷程
1、從改革開放初到1989年底,傳統百貨商店在零售市場占據絕對主導地位。
2、1990～1992年底,超級市場開始涌現,動搖了百貨商店的市場基礎。
3、1993～1995年底,各種新型零售組織嶄露頭角,出現了百花齊放的局面。
4、1996～1999年底,跨國零售商進入,加速了我國零售業現代化進程。
5、2000年以后,我國零售競爭日益加劇,連鎖經營趨勢增強。到目前,網絡技術孵化出的系列零售業態開始并影響了我們的市場與生活。
(二)我國零售業態發展中取得的成就
1、我國零售市場體系已初步建立,并正在向現代零售市場體系的方向發展,零售市場經營主體規模不斷擴大。到2004年底,我國批發業、零售業法人單位達88.36萬個,其中批發業53.08萬個,零售業35.28萬個;批發業、零售業產業活動單位120.26萬個,其中批發業64.51萬個,零售業55.74萬個。到2005年底,全國有各類商品交易市場7.68萬個。
2、零售市場商品零售額的快速增長,零售業景氣的上升,推動了我國零售業投資的高增長,零售業的投資成為我國固定資產投資中的一個新熱點。2004～2006年我國城鎮批發零售業固定資產投資分別增長41.3%、37.1%和23%。零售業投資的快速增長,使我國的零售業基礎設施得到進一步改善。
3、我國零售業態多樣。我國零售業態發展到今,已經從單一的業態發展為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家居建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵政、網上商店、自動售貨亭、電話購物等17種業態。
二、我國零售業態發展現狀及存在的問題
(一)我國零售業態發展現狀
1、零售傳統業態――百貨公司已失去了第一業態的位置。從20世紀九十年代中期開始,百貨公司銷售業績大幅下滑,從經營業態看,2004年末百貨商店產業活動單位數在綜合零售業中的比重僅為29.4%。百貨店獨霸我國零售市場的局面已不存在。
2、以連鎖方式發展的超市業態成為主力業態。近十年來,超市始終保持在30%以上的增幅發展。如國際上的“沃爾瑪”、“家樂福”等超市連鎖企業以及國內的上海“華聯”、“聯華”和河南的“丹尼斯”、“雙匯”超市集團企業,其所實現的銷售額與營利額都是其他業態企業所無法相比的。2004年超級市場產業活動單位1.7萬個,占綜合零售的17.1%;從業人數79.1萬人,占33.7%;銷售額2,621億元,占40.3%。
3、便利店、折扣店在我國有較大發展空間。便利店是以滿足青少年、上班族、單身家庭等消費為主的零售業態,便利店面積一般為100平方米左右,主要經營便利性食品,如面包、方便面、報紙、流行雜志等,輻射面300～500米。據中國連鎖協會統計,2004年零售連鎖企業30強中,便利店的銷售額和店鋪數比上年增長41.6%和18.2%。2009年初,中國連鎖經營協會通過對特許經營的42個行業和業態的發展走勢進行調查與預測,并的行業景氣報告顯示,便利店的前景輝煌。
折扣店是以廉價或折價銷售生活用品、服裝及其他工業用品并采取自我服務的方式的零售業態。
這兩種業態可以迎合我國消費者的便捷和節儉消費心理,“適合我國的消費水平”的同時又很好地滿足了消費者追求物美價廉、少花錢買名牌的消費習慣,是與我國市場狀況恰當銜接的業態。
4、大型購物中心與大賣場的出現意味著零售業態已出現綜合化、組合化發展趨勢。大型購物中心是集購物、餐飲、娛樂、休閑、旅游、社交與商務等功能于一體的為消費者提供一站式服務的綜合服務體,是一種區域商業中心。在我國,這種業態已經出現并發展。
5、無店鋪零售模式已悄然進入都市人的日常生活。無店鋪零售業態是指不通過店鋪銷售,由廠家或商家直接將商品遞送給消費者的零售業態。我國當前的無店鋪零售業態主要為電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭和電話購物等5種。當前無店鋪零售模式已具有一定的挑戰傳統商業模式的能力。
(二)我國零售業態發展過程中的問題
1、零售企業選擇業態具有盲目性。有很大一部分零售企業“跟風跑”,看到一種業態賺錢,就立即轉變為這種業態,沒有過多的時間考慮自身的條件和外部環境;更沒有考慮自己的核心競爭力;致使換了業態不但不盈利還虧了本。
2、零售企業不能科學地把握自身的發展策略。由于現在“信息技術孵化了全球零售業態的第四次變革”,于是一部分零售企業就不顧“本土化”理念,不顧我國的消費群體與區域發展,盲目地應用“網絡商廈”、“網絡電子購物”等。
3、零售企業對商品零售方式創新力度不夠。不能準確地滿足企業目標市場的需要;零售企業不能“與時俱進”,適應市場變化,調整商品結構,形成商品經營重點與特色。
4、沒有很好地把握消費走向、市場的經濟結構問題、業態結構。部分零售企業對自己所面對的消費者的需求及消費動態沒弄清楚;對市場的經濟結構系列問題沒有思索;對零售業態的結構及現展趨勢沒有明確的認識;致使企業“順其發展”,當企業遇到危機時才“恍然大悟”,但已經晚了。
5、我國零售業態發展中不能很好地解決管理、人才、資金、組織程度化及電子信息技術“孵化”等問題。
三、基于科學發展觀視角分析我國零售業態發展對策
當今的國際金融危機,使我國經濟粗放型增長的矛盾進一步凸顯――拼土地、拼廉價勞動力、拼資源、拼環境,靠貼牌、靠加工、靠低價,已經被證明是難以持續的。因此,我們必須從科學發展觀的視角來回答我國零售業態的發展問題。
(一)零售企業應以科學發展觀的戰略眼光選擇業態,做出自己的“特色”和“品牌”。當今的零售業在市場中面對的是最終消費者,以提供高質量的商品和滿意的服務獲取消費者的忠誠。面對眾多的消費者,其消費需求的多樣化、復雜化,如人們對各業態購物選擇的要求,如購物重要的物品選擇大百貨、購物中心、大賣場,一般的物品關注購物的便利性。
零售商全線出擊已難以滿足消費者的需求;零售企業應以科學發展觀的戰略眼光選擇業態,做出自己的特色和品牌。成功的零售企業應是選擇有效的突破方向,即以某一目標消費群作為服務對象,以相應的商品和服務滿足其需求。零售企業應具有品牌意識,提高企業的信譽,以創商業企業品牌來帶動商品銷售,提高商品的附加值,增強對目標顧客的吸引力。
(二)零售企業要從科學發展觀的視角來看待自身的發展。目前,零售企業發展應由城市商業中心向城市社區或郊區轉移,由大城市一級市場向中小城市的二三級市場轉移。隨著大城市商業中心零售業態競爭激烈化和飽和化,市場機會已逐步減少,而城市社區或郊區及中小城市仍存在著較大的市場機會。為獲取更合理的利潤,零售企業應加快新市場的開拓,選擇不同業態由城市商業中心向社區轉移,由大城市一級市場向中小城市二三級市場轉移。
(三)零售企業要從科學發展觀的視角加大對商品零售方式的創新力度
1、調整商品結構,形成商品經營特色,確立主營商品,將形成新的利潤增長點。如超市經營重點已發生變化,諸如“雙匯冷鮮肉”超市、“海鮮”超市、“速凍食品”超市、“綠色乳品”超市等出現。
2、現代零售業應具有高科技的特征,以提高自身素質和企業的核心競爭力。應采用具有高科技含量的技術手段和管理手段,改善其內部資源的配置狀況和外部的聯系,便于管理各項指標的計算,敏感地發現市場變化,提高零售業的市場適應能力和拓展能力。
(四)零售企業要從科學發展觀視角促使其營利模式的轉變。零售企業要積極轉變營利模式,由先前的“向廠家要利潤”轉變為“通過優化供應鏈、提升品牌、加大增值效用來賺取溢價”。
隨著零售企業由一級市場向二三級市場擴張,由區域向全國發展,全球化的采購,建立完善的高水平、高效率的配送體系,物流成本的控制將成為企業新的利潤增長點。零售企業應探索適合企業自身的供應鏈系統和配送模式,如自建、采用與供應鏈上游企業或其他合作伙伴共同建設配送中心、租用第三方的物流配送設施,或干脆將企業所有的配送業務外包給戰略性合作伙伴等,在制造商、供應商、銷售商之間優化庫存在時間、空間、品種結構上的分布,加快和迅速搶占物流環節的制高點,將是零售企業能否持續發展、轉換營利模式的關鍵。
(五)零售企業要從科學發展觀視角把握市場消費走向、市場的經濟結構問題、業態結構
1、科學地把握市場消費走向。我國的消費走向應該是以“網上小康型社會的商品結構”為主題,兼顧“溫飽型社會商品”需要,積極創造條件,轉變觀念,開拓高端的消費市場。所以,零售企業必須明確這個消費走向,針對我們的小康社會的商品結構是否完善、貨物領域是否充分開拓來做“文章”。
2、市場的經濟結構問題。我國的零售業應該是以國有商業資本為主導,以民營為基礎,適當引進外資為補充,允許大量個體商戶進入這樣的結構;外資只能起先導、示范、補充性作用,主體還是中國企業。
3、我國零售業態的基本模式應該以百貨店為主導,以超市為主體,積極發展專門店,形成多層次的消費結構。百貨店是主導市場的主要力量,引導市場的新潮流,促進消費觀念的轉變,作為城市的窗口、品牌,它永遠帶領零售業的發展。但基礎是超市,“開門七件事”盡在超市中,超市提供人們的基本生活用品。特定的地方設立專門店、專業店,補充發展結構。因為專門店是品牌,起著促進市場有序競爭的作用,也突出了品牌的特點,突出了專門店的優勢。城市商業結構應該是,以市中心為主導,社區商業為主體,積極發展商業街和小商品市場以及批發市場,形成城市商業規模。物流也是這樣,要把握發展趨勢。
(六)零售企業要從科學發展觀視角積極應對管理、人才、資金、組織程度化及電子信息技術“孵化”等問題
1、要積極地向西方“主導型與科技型”零售企業學習其現代化管理技術。建議我國的零售企業家們主動走出國門,到西方先進的零售企業實地學習,親身體會;不斷地引導自己的科學思路;同時,要注重“本土化”策略。
2、加大人才培養力度。科學發展觀的第一要義是發展,核心是以人為本,基本要求是全面協調可持續,根本方法是統籌兼顧;所以人才的培養要從三方面著手:一是“內部提拔”,積極發現本企業中德才兼備的人才,激勵其到國外實地學習先進業態技術;二是“零點創新”,主動和相關院校聯合培養“零基”人才,使得大學生一畢業就具備相應的基本素質,利用企業現代化技術的推廣和電子信息技術在零售業態中的孵化、變革;三是“科學空降”,一定要注重符合我國國情的“高級人才”配備,使其所學能在中國特色的零售業態中發揮積極效用。
3、積極運用這次國家“四萬億”拉動內需的機遇,提高本企業及零售行業資本的投入力度和投入效用。
4、積極運作“組織效用”。一定要有大的戰略型眼光,把我國的零售業做大做強,使其在相應的區域內產生“聚集效應”;根據消費者的需求,不斷創新相應的零售業態,以增強我國零售業的“凝聚力”。
5、根據我國的相應環境,在零售業中進行電子信息技術“孵化”。對于基礎設施比較健全的地方,可以率先運用“網絡零售”、“網上購物”、“網絡商店”;在基礎設施不太健全的地方,要考慮在傳統零售業態的基礎上進行創新,提高零售業態的運作能力和效率。
綜上所述,我們要從科學發展觀的視角積極促進我國零售業態健康發展。2009年4月份,社會消費品零售總額9,343.2億元,同比增長14.8%。其中,城市消費品零售額6,329.6億元,同比增長13.9%;縣及縣以下零售額3,013.6億元,增長16.7%。所以,我們有信心在“美國次貸危機”對世界經濟負面影響繼續深化的國際背景下,基于科學發展觀視角來促使我國零售業態新發展、新變革,提高自身核心競爭力,以起到擴大內需、促進我國GDP增長、推動我國經濟發展的積極作用。
(作者單位:漯河食品職業學院)
主要參考文獻:
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當前，中國的信息技術已進入快速發展時期，隨著互聯網的普及（截止2007年底,中國的網民人數已超過兩億），國內各種類型的電子商務不斷涌現，它們對現代物流與供應鏈產生了廣泛而深刻的影響。在電子商務模式下，由于信息流、商流、資金流都可以在網上快速實現，這就迫切要求我們應用物流信息技術建立一個反應快速、成本較低的物流網絡。物流信息技術是先進信息技術在物流各作業環節中的應用，物流信息化過程是物流運作模式的流程再造的過程，也是企業提高服務質量，為客戶創造價值的過程。現代物流是伴隨著信息時代的到來而到來，發展而發展。兩者是相生相伴，相輔相成的關系。信息技術是現代物流的核心，沒有信息技術就沒有現代物流。其實，物流就是服務。企業應該從服務角度出發，樹立客戶需求至上的理念，改變從前以規模效益獲得經濟效益的經營思想，建立新的服務體系，以滿足客戶多樣化的需求，甚至實現按需定制的服務。改革開放近30年來，隨著科學技術的發展，國內的物流產業和信息技術得到迅速發展。在此新形勢下，有效地整合物流資源將有利于企業的良性成長，從而能夠節約生產成本和保證資源的有效利用，也給企業提供一種新的經濟增長點，并將對傳統的商業運作模式產生深刻的影響，尤其，對傳統零售業態，不僅改變其經營模式而且改變其利潤增長方式。信息技術與現代物流的進步催生新零售模式――無店鋪零售模式正是在此形勢下孕育而生。
二、無店鋪零售模式分析
1、零售業態的主要形式及其發展
零售業態是零售企業為滿足不同的消費需求進行的要素組合而形成的不同經營形態。目前，零售業態呈現多元化發展趨勢，主要形式有百貨商場、各種超市、購物中心、便利店、專賣店等。由于全球經濟一體化進程的加速以及市場競爭的日益激烈，國內零售業經營面臨諸多新問題：銷售增長，利潤下降；成本上升，效益降低；經營難度增加；風險增多，成功率變小。但是，隨著科技水平的不斷進步，信息技術和現代物流快速發展，零售業又面臨著前所未有的機遇。零售業在面臨艱難抉擇的同時也逐漸形成了新的經營模式。無店鋪零售模式就是其中之一，它是現代物流與信息技術的進步，催生的一種新業態，無店鋪零售業態是不通過店鋪銷售，由廠家或商家直接將商品配送給消費者的零售業態。當前，無店鋪零售業態的主要形式有電視購物、網上商店等。這種購物方式給消費者帶來了一種全新的服務形式，它省時、省力又省錢。
無店鋪零售模式雖然發展時間較短。但已具有一定的挑戰傳統商業模式的能力。中國最大網上零售商之一的“當當網”2005年總銷售額為1.2億元人民幣,其中網上銷售占8000萬元，整體業務的毛利率為25%。2006年上半年，該公司的總銷售額已超過1億,是2005年同期的1.8倍,全年可實現2.4億元的銷售目標。另據報道,2005年在上海成立的專業網上男士品牌直銷公司PPG,經過不到兩年的發展,2007年4月與2006年同期相比較，PPG的營業額增長了50倍，預計2007年全年的營業額將達到10～15億元。按照銷售的數量來計算，PPG男士襯衫產品在目前國內男士襯衫市場已排名第一。從以上案例可以看出,無店鋪零售業態發展前景可觀,是零售業利潤新的增長點。
2.無店鋪業態的優勢
(1)投資風險小。無店鋪業態進入、退出門檻相對較低，運轉形式靈活。相對于傳統有形店鋪而言，可省去門店選址、網點布局、店鋪裝修等煩惱。
(2)滿足網絡時代購物需求。無店鋪業態可對商品進行多角度詳細介紹，能實現先訂貨后采購，為顧客提供個性化商品和服務，甚至定制，適應了網絡時代人們便捷購物的需求。
(3)網上支付方式安全、快速。一方面，可為消費者省去可觀的中間費用,另一方面,有利于商家的資金周轉。使效率與效益得到兼顧。
(4)優化庫存管理。借助于日益發展的網絡技術和現代物流手段,整合供應鏈系統,可省去從生產到銷售的許多中間環節，優化庫存,甚至做到零庫存,既節省開支又增加利潤，給商家和消費者帶來實實在在的好處。
(5)能有效應用延遲化策略。“延遲”就是在流程下游的某一點之前,將不采用特定工藝使在制品轉變成具體的產成品。延遲的實質就是重新設計產品和工藝以使產品差異點延遲，而非交貨時間的延遲。在無店鋪業態中,實施恰當的延遲策略,可提升供應鏈的柔性,降低成本,提高效益,改進服務水平，從而提升企業的競爭力。
3.無店鋪業態存在的問題
(1)消費者受傳統消費觀念的束縛,在一定程度上,影響了無店鋪業態的發展。亟待建立與消費者溝通的平臺,傾聽消費者的意見與建議。
(2)商譽缺失.不少企業與個人為謀求短期利益,無商業道德,提供假冒偽劣商品,坑害消費者,信用全失。
(3)網上支付問題有待進一步完善和提高。
