時間：2023-08-28 16:57:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務公司財務管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業集團進入集中管理后，由于有部分企業是在脫鉤時進入企業集團的，這就使得企業集團內部的企業有些同集團有產權關系，有些還沒有。這就要求企業集團對其子公司進行一次全面審計。通過審計，搞清資產現狀，產權在集團的，報財政部重新確認；產權不在的，報財政部批準后上劃企業集團母公司。在此基礎上，企業集團應按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權利并承擔相應責任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，并規范動作。充分發揮董事會對重大問題統一決策和選聘經營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。董事會與經理層要減少交叉任職，董事長和總經理原則上不得由一人兼任。
2加強現金管理
現金是企業的血液，是企業財務管理的重中之重。首先，現金是企業流動性最強的一種資產，所以它也是最容易出現被挪用、舞弊的資產之一，因此有進行集中管理的必要。而且現金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現金的表現形式主要有:庫存現金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調度的特點，為集權管理提供了可能。
3推行全面預算管理
在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優化資源配置，而且可以明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。初步構建預算管理體系框架，成立預算管理機構，建立預算管理的組織網絡和業務網絡，并且制定預算編制的方法、原則、程序，建立預算調整、監控體系及考核機制。在信息化網絡平臺的基礎上，將集團公司的業務活動、資金流動、會計核算、資產管理、人力資源都納入到預算管理體系中，從而形成覆蓋集團公司生產、經營、管理各領域的全面預算管理體系。預算是管理層制定的詳細的企業運作計劃，本身具有整體性，它是一份整體規劃。同時它的貫徹執行是以權威性為依托的，所以預算管理宜采用集權。
4加強財務信息控制系統建設
集團公司里母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。子公司的財務負責人由母公司直接委派。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策，審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。集團公司通過委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現，而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性。
5及時編制企業年度財務預算和財務會計報告
企業集團每年年底都要根據集團上一年財務預算的執行情況，考慮本年度企業集團的發展規劃和國家經濟形勢，結合國內外市場情況編制本年度的財務預算報告。同時，要求成員企業根據集團的財務預算編制本企業的財務預算報告。企業集團的財務預算要以現金流量為重點，對生產經營各個環節實施預算編制、執行、分析、考核，嚴格限制無預算資金預支出，最大限度減少資金占用，保證及時償還到期銀行貸款。預算內資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體聯簽制。
為確保企業集團財務會計報告真實、完整，企業集團應要求所屬企業必須按國務院《企業財務會計報告條例》的規定，編制和提供財務會計報告。嚴格按照國家統一的會計制度規定，合理地確認和計量各項資產、負債、所有者權益、收入、費用等。每個企業只能設一套會計賬簿進行核算，不得賬外設賬。任何人不得授意、指使、強令財會部門和會計人員違法辦理會計事項，對弄虛作假的行為，要依法追究有關人員的責任。
6建立財務公司或資金結算中心，提高資金使用效率，強化集團管理和控制
隨著我國企業集團發展壯大，它迫切要求創建一個金融媒介，起到加強集團凝聚力，提供金融服務及促進產業資本和金融資本相互融合的作用，財務結算中心就是企業集團財務管理的發展方向。對企業集團而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動，資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是母公司設立資金結算中心或有集團內各成員企業共同出資成立財務公司，作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。
無法成立財務公司的企業集團，可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。其功能為：①結算功能。即集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開設帳戶，由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內務企業的資金結算業務。②內部監控職能。這種統一結算模式為各成員企業資金運做的合規性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效控制各成員企業的財務收支，及時掌握各下屬企業的資金狀況，便于其進行調控。③資金融通功能。財務公司或資金結算中心以吸收存款的方式將集團內部各企業暫時閑置和分散的資金集中起來，以發放貸款的方式將其分配給集團內需要資金的企業，既滿足部分企業的需要，又減少資金的沉淀，可提高資金的使用率，財務公司還可以發行財務公司債券和進行同業拆借來為各成員企業融通更多的資金。
7建立財務風險監測與預警系統
一般來說，財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程，國內外的大量案例表明，陷入經營危機的企業幾乎毫無例外地都是以出現財務危機為征兆的，因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。集團公司財務風險監測與預警是認綜合指數的形式，對財務運行的全過程進行監測，對監測結果進行識別，判定監測到的公司財務處于何種景氣狀態及預示著何種景氣狀態，集團公司可利用計算機管理信息系統，將當期的財務數據輸入財務風險監測和預警模型，模型就可以綜合度量集團公司的財務風險水平，及早發現財務風險，從而采取及時有效的措施防范和化解風險。財務風險監測與預警系統的應用主要包括兩方面：一是對集團公司財務風險的大小進行縱向和橫向比較。通過對不同時期財務風險的綜合度量，可以反映財務風險狀況的發展趨勢；通過對不同公司財務風險的比較，可以反映本公司財務風險管理水平的高低。二是對財務風險的監測預警。通過監測與預警，可以對公司的總體財務風險水平進行良好的衡量與監測，及早發現財務存在的問題，防患于未然，這對公司健康發展非常必要。建立集團公司財務風險監測與預警系統，能使經營者提綱挈領，站在公司整體的高度上把握公司的財務運行情況，預先了解公司財務危機，以達到既見樹木又見森林的目的。集團公司財務風險的最終形成來源于各單位，并且成因復雜，因此，集團公司應對各單位的財務運行情況進行監測與預警，建立各單位的財務風險監測及預警系統，即根據集團公司各單位的職能、特點等的不同，來分別設置相應的財務風險預警線。
8通過財務網絡電算化，實現會計集中核算與控制管理
計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。在企業集團內部利用網絡技術，對管理手段和方式進行徹底變革，已是當務之急。實現對子公司的各類資產進行監管，對子公司的成本、費用進行監控；對子公司的財務成果核算與利潤分配進行統籌，在實時監控的基礎上統一協調規劃整體的財務目標，減少子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規范行為，實現集團利益最大化，如公司可以利用用友ERP軟件，使用財務、工資、固定資產等系統，既可獨立使用，又可有機融為一體，真正實現無縫連接，用友ERP在網絡環境下，財務、固定資產管理、工資管理等部門之間信息共享，實時傳遞，有利于部門之間的協調；管理者可以實時查看相關財務信息，了解企業資金運轉狀況。其優點主要體現在：①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性；②各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度；③主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。
在整個企業集團公司內部，應當統一執行由母公司組織制定的總體管理制度，子公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則，在企業集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司還是子公司），都必須堅持科學、系統、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。
企業集團是一個復雜的經濟組織，隨著社會和企業發展的不斷變化，一種管理模式不可能適用于所有的企業，也不會永遠適用于某個企業。集團財務控制體系的構建與運行是集團公司為建立現代企業制度，提高國際市場競爭能力，適應全球經濟一體化和知識經濟發展所進行的一系列深化改革的一部分。要保證集團財務控制系統能良好地運行，還要提供良好的人文環境和機制環境。以人為本，把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進集團公司發展的激勵機制。企業集團必須根據國際、國內市場及經營環境的變化不斷創新經營、創新管理，為適應新的經營戰略方針而不斷調整自己的財務管理模式，以充分發揮企業集團在人、財、物各方面的資源優勢，以最少的投入創造最大的產出，為社會創造最大的價值。
參考文獻
1張志強.我國企業集團財務管理模式的選擇與構建[J].財務與會計導刊，2005(1)
2王素榮.集團公司財務風險防范及控制[J].中央財經大學學報，2004(10)
3傅俊元，吳立成，吳文往.企業集團財務風險預警方法的構建研究[J].中央財經大學學報，2004(12)
4杜勝利.基于產業類型的財務公司業務模式比較[J].財務與會計導刊，2005(4)
關鍵詞預算管理風險監測與預量財務電算化
如何才能加強企業集團對其成員單位的財務控制呢？現階段企業集團只有在基于母子公司間的產權和資本紐帶關系的基礎上，采用以集權式為主的財務控制體系，才能實現集團整體利益的最大化。那么，如何構建企業集團以集權式為主的財務管理模式呢?
1理順產權關系，建立母子公司體制
企業集團進入集中管理后，由于有部分企業是在脫鉤時進入企業集團的，這就使得企業集團內部的企業有些同集團有產權關系，有些還沒有。這就要求企業集團對其子公司進行一次全面審計。通過審計，搞清資產現狀，產權在集團的，報財政部重新確認；產權不在的，報財政部批準后上劃企業集團母公司。在此基礎上，企業集團應按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權利并承擔相應責任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，并規范動作。充分發揮董事會對重大問題統一決策和選聘經營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。董事會與經理層要減少交叉任職，董事長和總經理原則上不得由一人兼任。
2加強現金管理
現金是企業的血液，是企業財務管理的重中之重。首先，現金是企業流動性最強的一種資產，所以它也是最容易出現被挪用、舞弊的資產之一，因此有進行集中管理的必要。而且現金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現金的表現形式主要有:庫存現金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調度的特點，為集權管理提供了可能。
3推行全面預算管理
在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優化資源配置，而且可以明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。初步構建預算管理體系框架，成立預算管理機構，建立預算管理的組織網絡和業務網絡，并且制定預算編制的方法、原則、程序，建立預算調整、監控體系及考核機制。在信息化網絡平臺的基礎上，將集團公司的業務活動、資金流動、會計核算、資產管理、人力資源都納入到預算管理體系中，從而形成覆蓋集團公司生產、經營、管理各領域的全面預算管理體系。預算是管理層制定的詳細的企業運作計劃，本身具有整體性，它是一份整體規劃。同時它的貫徹執行是以權威性為依托的，所以預算管理宜采用集權。
4加強財務信息控制系統建設
集團公司里母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。子公司的財務負責人由母公司直接委派。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策，審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。集團公司通過委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現，而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性。
5及時編制企業年度財務預算和財務會計報告
企業集團每年年底都要根據集團上一年財務預算的執行情況，考慮本年度企業集團的發展規劃和國家經濟形勢，結合國內外市場情況編制本年度的財務預算報告。同時，要求成員企業根據集團的財務預算編制本企業的財務預算報告。企業集團的財務預算要以現金流量為重點，對生產經營各個環節實施預算編制、執行、分析、考核，嚴格限制無預算資金預支出，最大限度減少資金占用，保證及時償還到期銀行貸款。預算內資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體聯簽制。
為確保企業集團財務會計報告真實、完整，企業集團應要求所屬企業必須按國務院《企業財務會計報告條例》的規定，編制和提供財務會計報告。嚴格按照國家統一的會計制度規定，合理地確認和計量各項資產、負債、所有者權益、收入、費用等。每個企業只能設一套會計賬簿進行核算，不得賬外設賬。任何人不得授意、指使、強令財會部門和會計人員違法辦理會計事項，對弄虛作假的行為，要依法追究有關人員的責任。
6建立財務公司或資金結算中心，提高資金使用效率，強化集團管理和控制
隨著我國企業集團發展壯大，它迫切要求創建一個金融媒介，起到加強集團凝聚力，提供金融服務及促進產業資本和金融資本相互融合的作用，財務結算中心就是企業集團財務管理的發展方向。對企業集團而言，母公司只有控制子公司的財務收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動，資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是母公司設立資金結算中心或有集團內各成員企業共同出資成立財務公司，作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。
無法成立財務公司的企業集團，可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金結算中心。其功能為：①結算功能。即集團內各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開設帳戶，由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內務企業的資金結算業務。②內部監控職能。這種統一結算模式為各成員企業資金運做的合規性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效控制各成員企業的財務收支，及時掌握各下屬企業的資金狀況，便于其進行調控。③資金融通功能。財務公司或資金結算中心以吸收存款的方式將集團內部各企業暫時閑置和分散的資金集中起來，以發放貸款的方式將其分配給集團內需要資金的企業，既滿足部分企業的需要，又減少資金的沉淀，可提高資金的使用率，財務公司還可以發行財務公司債券和進行同業拆借來為各成員企業融通更多的資金。
7建立財務風險監測與預警系統
一般來說，財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程，國內外的大量案例表明，陷入經營危機的企業幾乎毫無例外地都是以出現財務危機為征兆的，因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。集團公司財務風險監測與預警是認綜合指數的形式，對財務運行的全過程進行監測，對監測結果進行識別，判定監測到的公司財務處于何種景氣狀態及預示著何種景氣狀態，集團公司可利用計算機管理信息系統，將當期的財務數據輸入財務風險監測和預警模型，模型就可以綜合度量集團公司的財務風險水平，及早發現財務風險，從而采取及時有效的措施防范和化解風險。財務風險監測與預警系統的應用主要包括兩方面：一是對集團公司財務風險的大小進行縱向和橫向比較。通過對不同時期財務風險的綜合度量，可以反映財務風險狀況的發展趨勢；通過對不同公司財務風險的比較，可以反映本公司財務風險管理水平的高低。二是對財務風險的監測預警。通過監測與預警，可以對公司的總體財務風險水平進行良好的衡量與監測，及早發現財務存在的問題，防患于未然，這對公司健康發展非常必要。建立集團公司財務風險監測與預警系統，能使經營者提綱挈領，站在公司整體的高度上把握公司的財務運行情況，預先了解公司財務危機，以達到既見樹木又見森林的目的。集團公司財務風險的最終形成來源于各單位，并且成因復雜，因此，集團公司應對各單位的財務運行情況進行監測與預警，建立各單位的財務風險監測及預警系統，即根據集團公司各單位的職能、特點等的不同，來分別設置相應的財務風險預警線。
8通過財務網絡電算化，實現會計集中核算與控制管理
計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。在企業集團內部利用網絡技術，對管理手段和方式進行徹底變革，已是當務之急。實現對子公司的各類資產進行監管，對子公司的成本、費用進行監控；對子公司的財務成果核算與利潤分配進行統籌，在實時監控的基礎上統一協調規劃整體的財務目標，減少子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規范行為，實現集團利益最大化，如公司可以利用用友ERP軟件，使用財務、工資、固定資產等系統，既可獨立使用，又可有機融為一體，真正實現無縫連接，用友ERP在網絡環境下，財務、固定資產管理、工資管理等部門之間信息共享，實時傳遞，有利于部門之間的協調；管理者可以實時查看相關財務信息，了解企業資金運轉狀況。其優點主要體現在：①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性；②各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度；③主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。
在整個企業集團公司內部，應當統一執行由母公司組織制定的總體管理制度，子公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則，在企業集團公司進行財務管理制度建設的過程中，所有當事人（無論母公司還是子公司），都必須堅持科學、系統、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。
企業集團是一個復雜的經濟組織，隨著社會和企業發展的不斷變化，一種管理模式不可能適用于所有的企業，也不會永遠適用于某個企業。集團財務控制體系的構建與運行是集團公司為建立現代企業制度，提高國際市場競爭能力，適應全球經濟一體化和知識經濟發展所進行的一系列深化改革的一部分。要保證集團財務控制系統能良好地運行，還要提供良好的人文環境和機制環境。以人為本，把董事會、經營者、財務管理者緊密結合起來，處理好監督、經營、決策三者之間的關系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結合起來，形成合理的、能促進集團公司發展的激勵機制。企業集團必須根據國際、國內市場及經營環境的變化不斷創新經營、創新管理，為適應新的經營戰略方針而不斷調整自己的財務管理模式，以充分發揮企業集團在人、財、物各方面的資源優勢，以最少的投入創造最大的產出，為社會創造最大的價值。
參考文獻
1張志強.我國企業集團財務管理模式的選擇與構建[J].財務與會計導刊，2005(1)
2王素榮.集團公司財務風險防范及控制[J].中央財經大學學報，2004(10)
關鍵詞：工商管理；企業財務管理；優化分析
財務管理是公司整個管理系統的核心環節。通過有效地執行這項工作，可以避免財務風險并保證公司的經濟利益。但是，實際財務管理過程中仍然存在許多問題，這些問題會導致資金不適當使用，并影響企業的經濟利益。在這種情況下，公司必須依靠工商管理的觀點，合理地優化和完善以前的財務管理工作方法，以確保財務管理工作的有效性能夠得到充分體現。
一、從公司工商管理角度看公司財務管理發展的重要性
近年來，隨著中國經濟體制改革進程的不斷推進，各個公司的發展環境發生了巨大變化，尤其是市場經濟的競爭比以往任何時候都更加激烈。公司要提高競爭力，實現長遠發展，就必須更加重視財務管理，以促進財務管理質量的提高。如果一家公司可以從工商管理的角度來發展財務管理，那么它可以在促進財務管理發展中發揮積極作用。公司如果擁有完整的企業管理制度，就可以保證自身內部結構的完整性和合理性，促進企業生產、經營和管理等各項工作活動的順利開展，使整個企業保持正常的經營狀態。從公司工商管理的角度執行公司財務管理，可以掌握公司的基本內部信息，包括生產條件，運營活動和各個公司的進度。這也可以鼓勵管理者依靠整體管理，科學合理地分配資源可以促進資源利用的改善，同時避免浪費財務資源。公司的生產和運營沒有過多的成本，公司可以在一定程度上實現最大化經濟效益。在公司工商管理工作制度的指導下，大大提高了財務管理工作內容和任務的清晰度，同時可以改善財務管理的順序，也可以實現財務管理的透明性，提高了財務管理人員的工作熱情，進而促進財務管理整體質量的有效提高，從而充分發揮自身的效能，促進公司保持長期穩定的發展狀態。從業務角度看財務管理可以對公司財務管理的全過程進行監控。一旦財務管理出現問題，相關員工就可以盡早發現并解決，以盡可能避免財務風險，公司的出現增強了財務公司風險的防范能力，減少了財務風險對公司的負面影響，從而確保了財務公司的穩健發展公司晉升。［1］
二、從工商管理角度看公司財務管理中的問題
（一）公司本身對如何防范財務風險缺乏高度了解
如果相關公司要確保財務管理的質量，則需要提高對財務風險的預防和控制的意識，以避免發生財務風險。不影響公司的發展。對于公司財務管理的實際情況，一些公司雖然認識到財務風險防控的重要作用，并且對財務風險防控有一定的了解，但是他們卻在培訓公司員工的財務意識上有所欠缺，金融風險的防范和控制未得到加強，當前的市場和社會環境尚未得到充分的研究，難以充分理解影響金融風險的因素。這對于財務風險的預防是極其不利的，并且還會影響財務人員對風險防控的認識。此外，一些公司在制定財務風險防控計劃時，沒有考慮到公司財務管理的實際情況和建立財務風險防控機制的實際效果，導致了預防計劃的合理性和有效性不足。不能有效控制財務風險，影響財務管理的順利發展。
（二）缺乏與公司財務和工商管理機構的獨立性
對于公司財務管理，其內容范圍比較廣泛，其中包括公司內部利益的劃分。因此，相關公司在進行財務管理工作時，必須確保其管理機構的獨立性，以滿足內部財務控制管理的實際需要。對于公司目前的財務管理，自己的工商管理機構在建設過程中沒有考慮獨立性問題，因此該機構缺乏相應的獨立性，導致公司工商管理機構難以開展有效的監督工作，影響了其有效性，財務管理工作也就不能有效實施。此外，一些公司在建立財務和工商管理機構時缺乏對公司行政管理的監督和管理，也缺乏對執行監督權力的有效檢查，這使得工商管理管理難以順利進行。在某些情況下，分散的制衡模式將難以實現，并且無法確保財務管理工作的效率和質量，從而容易導致財務風險。
（三）公司財務工商管理管理體系不足
健全的財務管理體系可以改善公司工商管理的規范性和秩序，并確保各種業務管理措施的有效實施。但是，相對于公司現有的財務管理系統，有關公司對財務管理系統的建立沒有給予足夠的重視，實施也不夠。一些財務系統還不夠完善，相關的系統管理員對這個系統的評價也不是很高，這也降低了實施該系統的熱情。另外，一些公司在進行財務管理工作時，仍然沿用以前的財務管理系統，沒有結合自身發展的實際情況和財務管理的實際需要來完善原有的財務系統。從工商管理的角度來看財務管理系統，以致無法滿足以前的財務管理系統。現代公司的財務管理要求及其自身的發展要求使其難以充分發揮財務管理的作用，從而影響到整個公司的發展。［2］
三、從工商管理角度優化公司財務管理的有效對策
（一）提高公司對預防和控制財務風險的意識
如果公司要從管理角度實現財務管理的有效優化，則必須首先提高自身和財務經理對風險預防和控制的意識。在此基礎上，相關公司需要對金融風險有透徹的了解和研究，認識到金融風險對業務發展的危害，并要重點防范金融風險。同時，公司應了解公司工商管理在防范和控制財務風險中的積極作用，認識到公司工商管理在財務管理中的重要作用，結合實際情況，有效地將工商管理與財務管理結合起來。合并財務管理工作系統，以滿足公司財務管理工作的需要。此外，公司應通過培訓或晉升，加大對財務管理人員的培訓，提高財務管理人員對風險防控的認識，鼓勵他們對財務管理更加重視，對公司進行培訓，以改善財務管理。管理者識別風險的能力也可以在預防和控制財務風險中發揮重要作用。［3］
（二）改善公司財務和公司工商管理機構的獨立性
如果一家公司要合理優化其財務管理，以提高其財務管理工作的效率和質量，則必須建立一個適當的財務管理機構。在開始之前，公司需要加深對財務管理工作的了解，并要根據實際情況。適當地建立金融業務管理機構，使其與金融業務管理系統兼容，同時滿足財務管理的實際需求。此外，在設立該機構時，相關公司必須確保金融業務管理機構的獨立性，明確財務部門與業務管理機構之間的區別，并向金融業務管理機構分配監督職責，以便其能夠嚴格執行財務管理程序，實現本地監測和加強對金融風險的預防和控制。
（三）加強對公司財務管理的工商管理制度的建立
任何工作都需要相關系統的科學指導，以確保工作能夠順利進行，公司的財務管理也是如此。因此，相關公司若要改善財務管理的秩序和有效性，就需要根據原始財務管理制度和實際財務管理情況，建立一套扎實的財務管理業務管理制度。另外，在構建系統時，組織還必須考慮自己的發展水平和所經營業務的特征。同時，他們還需要研究當前經濟市場的發展和變化，以避免出現不能反映實際經濟發展趨勢的金融業務管理系統，影響企業發展。在此基礎上，公司必須首先建立一個內部財務組織，并明確劃分該組織的工作內容、職責和權力，以避免在出現相關問題時逃避職責的情況。此外，相關公司應在內部管理和控制工作中采用科學合理的方法，以加強公司內部不同部門之間的協調和監督，并建立約束和平衡的機制，以減少問題的發生。
（四）建立健全管理公司財務運作的機制
一方面，相關公司需要在理清自己的管理工作的同時提高對財務管理人員權力的認識，以便在行使職權時承擔適當的責任。此外，公司需要加強內部財務監督，并建立適當的內部監督機制，以避免濫用職權，以便每位財務經理都能認真執行相關的工作制度，并在幾分鐘之內完成自己的工作。另一方面，公司必須加強財務預算工作的管理，結合公司各項工作的發展，適當調整各項財務預算，對各項財務費用進行科學有效的評價。每個支出基金的使用都受到嚴格監控，以確保最大程度地利用資金，從而使預算合理的企業可以獲得最大的經濟利益。
（五）財務管理中工作關系的科學優化
公司的財務管理包括許多方面，例如財務會計和分析。只有到位工作的各個方面，財務管理的效率和質量才能得到改善，財務管理才能在業務發展中發揮作用，扮演重要角色。在此基礎上，公司應更加重視財務會計和分析。負責人員在進行財務會計工作時，應注意特定的財務活動，并針對各種財務活動采用適當的方法，進行有效的會計工作，并確保會計數據的準確性。這也可能會有所幫助，因為公司工商管理可以提供可靠的數據。此外，相關財務經理在進行財務研究時必須使用科學合理的工作方法。除了利用自己的工作經驗之外，他們還需要采用先進的信息技術來客觀地分析公司財務數據并找出其中的內容。并制定有效的解決方案，以提高財務管理的完整性。［4］
四、結語
通過以上分析，財務管理是公司整個管理系統的核心環節。通過有效地執行這項工作，可以避免財務風險并保證公司的經濟利益。但是，實際財務管理過程中仍然存在許多問題，這些問題會導致資金不適當使用，并影響企業的經濟利益。公司可以從工商管理的角度有效地優化自身的財務管理，不僅可以提高公司財務管理的有效性，而且可以促進公司經濟效益的提高。在此基礎上，相關公司需要更加重視財務管理，從工商管理工作的角度考慮實際情況，以優化財務管理措施，并將其應用于財務管理中，以確保公司的穩定運行。
參考文獻
［1］李勇.基于內控視角的企業財務管理模式研究［J］.知識經濟，2019（19）.
［2］支雪斌.基于工商管理視角下的企業財務管理分析［J］.時代金融，2018（3）.
［3］王云峰.中小企業內控視角下的財務風險管理探究［J］.財會學習，2016（8）.
1 加強企業集團資金控制的意義
1.1 充分發揮財務資源的作用，拓寬融資渠道
企業有效集合各成員企業的融資渠道，對資金進行集中管理，合理分配，在成員企業需要的時候就可以以更好的融資效率投入資金的使用當中，從而降低整體資金的運行成本。可進一步降低集團公司的貨幣資產存量，減少銀行貸款總額，進一步提高集團內部的資金使用效率，拓寬了融資渠道。
1.2 降低財務費用
資金的集中管理有助于盤活資金、靈活調度使用、加快資金周轉速度，最終提高資金的使用效率。同時，資金結算后可將部分資金作為內部信貸資金，減少了企業在銀行的貸款數額，同時減少利息支出，節約經營成本。
1.3 增強企業抵御風險的能力
對企業資金實行動態管理，而實行動態管理則需要對網絡辦公的財務進行集中統一的管理，對資金的運行狀況進行實時分析，根據科學的指標體系對財務風險進行合理的分析，科學管理資金，確保資金的安全有效。
2 企業集團資金控制存在的主要問題
（1）賬戶分散。主要表現在成員企業開有多個銀行戶口，且對賬戶開立資金的運用沒有效率，資金的使用不夠合理，缺乏有效的管理，沒有及時掌握資金的使用狀況，導致運營風險增大。
（2）資金的使用效率較低。內部資金的閑散資金調劑不到位，一方面出現較大的閑置資金，另一方面又有資金短缺的問題，存在不合理的高存款、高貸款現象。
（3）缺乏對資金的風險管理。集團在對成員企業做出投資、貸款和擔保等具有高風險的業務時，沒有制定科學的風險控制制度，有可能會造成巨大的財產損失。
（4）成員企業的資金信息不符合實際。由于成員企業分散在各個地區，這就加大了對其資金信息的有效掌握，收集的信息數據難以開展科學的決策，從而影響企業的運營。
3 加強企業集團資金控制的對策
3.1 制定集中統一的資金管理體系
企業集團的財務組織形式應該按照合理的集權分權制、權責均衡制、層次分明化進行管理。可將組織機構分為3個層次，第一層為最高層，在公司財務總監的領導下，對企業資金進行合理配置和科學的決策。第二層為集團公司設立的具有獨立經營的子公司或控股子公司。第三層為生產單位的分廠、車間或站隊，屬于成本控制中心，如成本的核算、計劃、分析等。
3.2 制定科學的財務管理制度
3.2.1 制定財務管理制度
根據公司運營的具體情況，制定科學合理的財務管理制度，包括籌資管理制度、投資管理制度、固定資產管理制度、債券債務管理制度、財務工作考核制度等，各個成員企業需要嚴格執行。
3.2.2 員工激勵制度
企業員工可以通過上述財務工作制度來約束自己，同時還要制定合理的激勵機制，實現企業財務管理工作的最佳效果，突出激勵內容。可將經營目標和預算約束結合企業員工的切身利益，制定賞罰分明的績效考核制度，符合員工對企業的建議，讓企業員工在良好的環境下為集團出力。
3.2.3 財務信息披露和監控制度
制定符合企業的財務信息披露和監督制度，具有有財務管理、資金籌集、資產運營和成本控制、財務監督等基礎性的工作制度，明細管理資金，進行集中統一的管理。
3.3 制定符合企業自身特點的資金管控模式
資金管控模式的制定主要考慮以下幾點：
（1）與企業集團構架相匹配。集團的組織構架是制定資金管控模式的基礎，是組織構架決策的重要依據，同時，還與企業集團的性質、規模、經營情況等因素密切相關。再從集團與分部的關系來看，母公司對參股公司和協作企業采用分權制的管理模式，對于絕對控股子公司來說，更應采取集權制；而相對控股子公司來說，則采取統分結合制。由于小型企業集團母公司的規模和實力均較小，適宜采取分權制的管理模式；大型企業的情況較復雜，宜采取分散管理的模式。因此，在管理模式這方面，大型企業通常采取統分結合的管理模式，中小型企業集團則采取偏向集權化的體制管理。
（2）能夠幫助公司獲取最大利益。集團的根本目標是實現經濟的最大化，因此，資金的控制應有助于促使集團子公司的發展，合理配置資金，并在一個預期值下嚴格執行。此外，合理配置的標準應為資金回報周期短且資金回報率高，實現企業集團投入與產出的均衡效益。
（3）有效減輕集團的財務風險。對于這個問題，集權式的資金管理模式是否可以有效降低集團的財務的風險，存在較多的話題爭論，沒有得到確定的說法。例如，某企業如果正處于發展的良好勢頭、且經營良好、具有客觀的發展前景，當該企業的資金完全由集團公司掌控，則該企業不一定會遇到很大的財務風險，有一定的安全保障。
（4）具備對應的財務信息和反饋渠道。資金的集中統一管理，需要有通暢的信息提供和正確的信息反饋渠道，其過程還需要加強發揮監督手段，提高資金使用的效率和正確的決策，充分發揮資金的最大化效益。
3.4 不斷優化資金管控流程
優化資金管理的流程必須做好以下幾點：
（1）進一步消除企業集團的多層次化管理，逐漸形成企業集團的閉環式管控模式。樹立起管理人員統一管理資金的意識，樹立以大局為主的認識。具體做法為，將成員單位財務資金管理職能集中統一到集團財務公司，由統一的公司進行專業化的管理，發揮資金的融資、資金預算、擔保和分析的職能，確保資金管理的全過程科學合理；成員單位則在集團中心指定下的統一的財務制度下行使資金的相關權利和義務，包括資金的行使權等，避免出現重復使用的問題，造成資金的浪費，減少內部的競爭。
（2）完善資金審批的流程，提高資金的使用效率，加快資金的運轉。合理利用互聯網的功能，建立起一個專門的信息平臺，對資金的審批和核算進行統一化管理。信息化平臺具有完整的窗口，既要滿足資金計劃的申報和審批需要，還要具備先進的賬務核算功能，實現資金管理和會計核算的雙重功能。通過全面預算的效用，將資金的全面預算和企業集團內部的資金使用進行統一化的管理，最終形成資金管控的ERP。對于資金管理的權限，可集中安排至三級公司的管理內容中，從而減少其他層級的審批手續，這樣可以壓縮審批流程，進一步加快資金周轉，使資金使用發揮到最大優勢。同時，有助于解決臨時的緊急事故，降低風險。
【關鍵詞】企業集團；財務管理；模式
企業集團，是指以資本為主要紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。二十世紀80年代以來，我國在國際上比較有影響力和競爭力的一批大型集團公司相繼產生，但在發展過程中也出現了諸多問題。改革現有資金管理體制，建立健全企業集團資金管理模式，有助于中國大型企業集團的資金管理及成本控制，有助于其持續健康穩定發展。
一、企業集團財務管理模式概述
（一）集權式財務管理模式
該模式是一種完全垂直的模式，母公司擁有對子公司所有重大財務決策權，母公司一般通過財務結算中心或派出財務機構等方式一管到底。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有少部分決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項都有由母公司統一管理。在某種程度上，子公司相當于母公司的—個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
（二）分權式財務管理模式
這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預公司的生產經營與財務活動。分權式的管理重心在于強化結果的考核，公司只保留對子公司重大財務事項的控制，決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。分權式的特點主要表現為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用、財務費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及資金等方面均有充分的決策權；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
（三）相融式財務管理模式
該模式是在對集權式和分權式進行批評和借鑒的基礎上設計的一種財務管理體制。該模式實行母子公司統一的財務管理制度，明確財務權限及收益分配方法，分設兩級財會機構進行管理，集團公司利用自身的各項優勢，對子公司在重大問題上實行嚴格的集權；而子公司擁有一定程度的資金使用權、資金調度權、資產處置權和財務信息披露權等。
二、國外企業集團財務管理模式簡介和啟示
從資產關系和法律角度看，美國企業集團大多由一個控股母公司和一批獨資或控股的子公司組成。如美國電話電報公司，在美國國內有按產品和服務對象劃分的19個經營單位和貝爾研究所，但不是企業法人；另外，海外19個子公司，均為獨立的企業法人。美國企業集團財務管理模型受市場化程度、企業發展生命周期、企業規模等相關因素的制約。從發展歷程看，美國企業集團財務管理體制上大體經歷了一個從分權到集權，再到適度分權的過程。
從結構上看，日本的企業集團分兩大類：一類為水平型企業集團，如三菱、三井、三和、住友、富士等企業集團；另一類為垂直型企業集團，也稱企業系列，如豐田汽車、新日鐵、松下電器、日立制作所及日本電信公司等。日本企業集團的財務管理實行依產權關系自上而下授權、按責任層次自下而上決策的動作機制。
對德國企業集團而言，大多數能較好地解決了母子公司的管理職權問題，充分發揮母子公司兩個管理層的作用和企業集團的整體競爭優勢。例如，SAP公司將資本運作、投資方向、財務決策等關系企業經營戰略的融資權、投資權、資本收益權、利益分配權等集中在母公司。同時，SAP公司為充分發揮子公司的積極性、創造性，賦予所屬子公司、分公司生產經營權、投資建議權、人事管理權、預算內資金支配權、內部分配權等。德國大型跨國公司普遍利用現代先進的信息技術，建設本公司的財務管理信息系統，實現了會計核算電算化、財務管理現代化、辦公自動化，增強了對市場變化的反映速度和應變能力。
美、日、德三國企業集團財務管理模式對我國有以下啟示：（1）在強調低成本擴張的同時，一定要按市場規律選擇聯合企業類型，企業經營適度多元化。（2）集團進行股份制改造，要明確產權關系。明晰產權是追加長遠利益的動力之一。（3）處理好財務權限上的集權與分權關系。在科學合理的組織結構和規范完整的內部管理體制基礎上，集團要根據內部各層次和集團核心企業所持有的股權，科學界定母子公司責、權、利，規范集團理財行為。（4）確定合理的資本結構，強調資金流動暢通。組建集團財務公司，使其成為集團的融資中心、結算中心、資金調控監督中心。（5）建立合理的利益分配體系，最終達到集團價值和集團員工價值最大化目標。
三、我國企業集團財務管理模式的選擇及實現途徑
（一）建立適應現代企業集團特點的財務管理組織機構
首先，設置“集權為主，有效分權控制”的財務管理組織機構，進行財務相對集權的管理。可行的辦法，是在集團總部董事會下設財務管理委員會，其主要負責人由集團公司副總經理擔任，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員；其次，建立財務管理、會計核算分管體制，實現財務組織機構高效運轉。
（二）建立適應現代企業集團特點的財務控制機制
首先，建立集團公司統一的財務管理目標。以集權為主的財務管理模式，可通過建立有序的運行系統、多元的激勵機制和科學的約束機制，充分發揮集團資金的整體優勢，把實現企業持續發展的股東權益最大化作為集團財務管理的統一目標，對所屬公司的財務完成情況及時進行監控，嚴格激勵約束機制。其次，建立企業集團規范、統一的財務管理制度。對全資子公司，嚴格按照集團公司財務管理要求和制度執行，對控股子公司、參股子公司，允許它們自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款。第三，統一財務軟件，實現會計集中核算與控制管理。
（三）建立健全的資金管理體制
首先，在籌資管理方面。母公司在現金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。其次，加強對集團投資的管理。投資管理可以適當分權，即子公司有權決定一定額度以下的投資項目，但比例要進行控制。另外，建立財務公司或資金結算中心，加強資金控制，提高資金使用效率，降低融資成本，對資金進行集中管理。再者，實行全面預算管理。母公司根據集團發展規劃，提出公司中長期計劃目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃。子公司要根據母公司下達的各項指標和單位的具體情況編制年度預算，上報母公司審批，母公司據以匯總編制集團公司總預算，并下達給公司。在預算執行過程中，母公司應根據情況，實時跟蹤監控，保證預算目標的完成。
參考文獻
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關鍵詞：財務管理體制；企業集團
中圖分類號：F275文獻標識碼：A
企業集團是由眾多相互間存在層次關系的公司結合成的集合體，財務管理工作是任何企業集團管理工作的核心，而企業集團的財務管理體制無疑又是整個財務工作的基礎，對集團的理財行為起著重要的規范作用。近年來，我國企業集團發展迅速，但在快速發展過程中也出現了大量的問題。其中，財務管理體制的不健全是導致企業集團效益低下的最主要原因，嚴重制約了企業集團的健康發展。為了提高企業集團的管理水平，增強競爭實力，就有必要建立健全企業集團內部財務管理體制。
一、企業集團內部財務管理體制相關內容概述
企業財務管理體制，是協調企業利益相關主體之間財務關系的基本規則和制度安排，是構建企業財務管理制度的基礎和框架。2007年1月1日起開始施行的新《企業財務通則》中將財務管理體制分為兩個層面：一是微觀財務管理體制，即企業內部財務管理體制，它是規定企業內部財務關系的基本規則和制度安排，主要由投資者和經營者通過企業章程、內部財務制度等正式或非正式的契約確立；二是宏觀財務管理體制，它是協調財政部門與企業之間財務關系的基本規則和制度安排，主要由國家以法律法規、規章、規范性文件等形式予以確立，旨在對企業的財務行為予以引導和規范。
企業集團的內部財務管理體制，更多地是指集團內部母子公司之間財務關系的基本規則和制度安排。按母公司集權程度或者母子公司財務關系的緊密程度，可以將企業集團財務管理體制劃分為集權型、分權型和混合型。其中，混合型是集權與分權相結合的一種模式，按側重點不同又分為相對集權模式和相對分權模式兩種。該模式下集團總部將重要決策權集中控制，以發揮集團的整體優勢，而將一些相對次要的權力下放到各子公司，以調動各子公司的積極性。混合型已成為國際上大公司管理體制的主流形式。
二、我國企業集團財務管理體制存在的問題
（一）母子公司之間法人治理結構不甚清晰。我國企業集團內部，母子公司之間法人治理結構不甚清晰，導致了長期以來兩者關系呈現如下畸形狀態：一是母子公司之間關系過于“緊密”，表面上是兩個牌子，管事的卻是一套人馬，關系混淆；二是母公司過于“溺愛”子公司，把集團優質資產集中于強勢子公司處，使其在市場競爭中越來越強，而母公司卻越來越弱，兩者關系“若即若離”，甚至出現母公司對子公司“失控”現象。
（二）財務分權過度，缺乏有效的監督控制。我國企業集團內部成員企業關系松散，在財務管理上過度分權，造成核心企業駕馭不力，難以從集團整體發展的角度來統一安排投融資活動，建立起整體財務戰略和財務監督體系。由于我國多數企業集團實行的是多級法人制，母子公司層級多，“委托-”的鏈條過長，部分子公司享有過多的資金調配權、對外投資權、籌資權、收益分配權，導致集團公司對下屬企業的財務行為缺乏及時控制。同時，由于缺乏規范的決策機構以及內部監督機制，企業集團總部無法行使有效地監督與控制，導致財務權力過分集中在部分管理者個人手中，使得下屬企業各自為政，追求自身利益“最大化”，從而損害了集團的整體利益。
（三）缺乏有效的約束和激勵機制。由于經理等內部人和出資者的目標函數不同，為了追求自身利益，其行為很容易偏離出資者的要求，給企業集團帶來不利影響。少數經理人利用手中的權力，轉移、侵吞公司資產，或為了應付考核人為地隱瞞或虛報收入和利潤，造成財務信息失真。在激勵機制不健全的情況下，經營者缺乏監督約束，極易引發個別國有資產的變相流失。
（四）資金管理缺乏控制。我國企業集團的財務控制大多局限于事后控制，事前缺乏預算，事中缺乏實時監控，事后審計監督也出現走過場的問題，這都將給集團財務管理帶來一定的困難和風險。預算是企業集團母公司實施資金控制的重要手段，但部分企業集團并未建立健全預算管理制度，使得資金的收支缺乏統一的籌劃或控制，使用混亂。子公司挪用和長期占用母公司資金現象時有發生，致使集團總部資金流失，支付能力不足，嚴重影響企業經營。
三、建立健全我國企業集團財務管理體制的對策
（一）完善法人治理結構，推行財務總監委派制。集團公司可以向全資或者控股的企業派駐財務總監，這是公司法人治理結構的有機組成部分。派駐的財務總監根據授權，對所在子公司進行專業、專職的財務監督，并參與子公司財務預算的制定、執行，對重大事項建立總經理和財務總監聯簽制度，這必將對經營者形成一定的制衡作用。
（二）在企業集團內部建立統一的財務會計制度。母公司應根據集團的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現對子公司的集權管理。一方面要建立統一的集團內部財務管理制度；另一方面要統一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期。
（三）完善約束和激勵機制。建立科學的業績考核制度，對企業的獲利能力、償債能力、成長性能力等進行系統的評價，從而對經營者實施相應的獎罰。要形成一套科學的業績考核指標，這套指標要能夠真實反映被考核對象的財務狀況和經營成果，且易于統計、具有橫向可比性。考核必須做到有獎有罰、獎罰分明，在將經營者的報酬和企業的效益進行有效的掛鉤的同時，還要把經營者的損失與企業的損失聯系起來。企業集團應根據本集團的實際情況，選擇最有效的激勵方式。
（四）強化企業集團資金管理和控制。應建立財務公司或資金結算中心，提高資金使用效率，強化企業集團的資金管理和控制。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。具體來說，就是將集團內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司的資金收入以及子公司間的資金調劑等事項均由母公司統一辦理和審批。子公司主要負責資金的日常管理、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業務的核算。為保證子公司經營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內的資金支付權。
四、我國企業集團財務管理體制構建的現實選擇
目前，我國企業集團的發展大多處于初級階段，由于客觀外在環境和內部管理機制的限制，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理。但出于調動子公司財務人員工作積極性的考慮，母公司應將子公司的一些日常財務活動的管理權下放給子公司，而將涉及子公司發展前景乃至影響整個公司戰略目標實現的重要決策權集中于母公司，以實現對子公司的財務監控。因此，建立以相對集權為主、分權為輔的財務管理體制才是目前我國企業集團的現實選擇。企業集團應在貨幣資金、預算、籌資、物資采購、無形資產、重要的人事任免等環節采用相對集權的模式；在利潤分配、投資等方面應采用集、分權相互結合的方式。子公司在法律上是獨立核算的，在母公司審定決策范圍內自主經營、自負盈虧；在財務管理方面，子公司在制定日常工作預算、訂立合同業務購銷方面應享有自。
（作者單位：山東財政學院）
主要參考文獻：
[1]賴旭屏.企業集團財務管理體制基本特征及理論基礎[J].市場論壇，2007.3.
摘 要 在經濟全球化背景下,為提高煙草集團公司的財務管理能力,從資金集中管理著手,探討有效地建立資金結算中心的模式。最終達到強化企業集團的財務收支管理、提高資金聚合效益、保證集團重點項目資金需要、完善煙草行業的宏觀管理的目的。
關鍵詞 資金集中管理 集團公司 資金結算中心
一、研究背景
目前我國煙草行業內,煙草企業集團主要以工業企業為主,如紅塔集團。煙草商業企業的省市公司則是按照出資方式建立的母子公司構架,如遼寧煙草公司,本質上,也屬于集團企業。所以應該實行集團化財務管理模式,建立完善煙草企業集團財務管理制度。煙草企業屬資金密集型行業,然而,當前我國煙草企業的資金管理仍然比較粗放,手段相對落后,未實現資金集中管理,安全性差,使用效率低下,近年來,各省市煙草公司規模不斷擴張,卷煙生產企業擴大產能,使得公司實力不斷增強,對資金需求加大,資金使用效率低下問題日益顯現,已經成為制約煙草公司發展的瓶頸[1]。
企業管理以財務管理為中心的理論在一定經濟背景下起了重要作用,財務管理是煙草企業集團管理的核心內容,是企業生產經營的命脈。集團公司作為若干企業組成的經濟聯合體,最重要的聯結紐帶是資金。在集團公司以企業價值最大化為理財目標的情況下,以資金管理為中心具有較為充分的理論依據與實踐依據[2]。
二、資金集中管理的在集團企業的地位
資金是企業的血液,資金籌集和管理是企業財務管理的重點,對企業的生存和發展具有重要意義。煙草行業是資金密集型的行業,建立行業資金的集中管理機制,有助于規范創新行業財務管理,提升煙草行業競爭力。
1.對資金集中管理的認識
資金集中管理,也稱司庫制度,是國際上普遍采用的一種大型企業集團的資金管理模式,其含義是集團的籌融資和內部自由資金的分配,由集團的決策層根據需要統一調度安排。一般特征為“統一開戶、統一結算、統一融資”。主要內容在各個集團內可能有所差別,但大致包括了以下幾個方面:資金集中、投融資管理、外匯管理、國際支付管理等。其中資金集中是基礎,其他各方面運作均建立在此基礎之上。通過資金集中管理,可以實現在整個集團范圍內的增收節支,提高資金使用效率,降低金融風險[3]。
2.煙草行業資金集中管理的必要性
從行業的角度講,煙草行業是一個壟斷行業,受國家專賣法保護。在市場經濟體制日益完善的今天,煙草行業的計劃性仍能凸顯出來,如能建立以分公司集中經營為基礎,以電子商務為平臺,以高素質人才為支撐的資金管理中心,督促分公司定時定量完成計劃,則可在一定程度上杜絕非法的經營途徑,從而加強對煙草行業系統資金的宏觀調控,體現出煙草行業的專賣特色。
從財務的角度講,資金集中管理是防范金融風險的迫切需要;是防范經營風險的有力措施;是企業生存和提高經濟效益的保障。將所屬公司的資金集中起來,其籌資成本也就是各分公司的存款利息,可以降低籌資公司的資金成本,避免資金外流。隨著公司資金集中的使用,結算中心參與一些“高效低險”的金融活動,采用多種形式盤活存量資金,有效地聚攏了資金,將資金的閑置與短缺互相調劑,企業內部間的業務往來更為順暢,提高了企業的信譽度。資金管理的集中化,根本性地改變了原有松散型的資金管理模式,大大提高了有限資金的使用效率[4]。
從管理角度講,企業實施資金集中管理,是建立現代企業制度的必然要求。企業經營者,只有實施資金集中管理,才能確立資金管理的中心地位,便于企業實施宏觀調控。否則,資金管理會出現權責不清的局面,投機忤逆等行為造成事實上資金管理的分割。
三、煙草集團公司資金集中管理優化方案設計
前文對資金集中管理的必要性進行了分析,得出構建一套有效的資金集中管理體系是十分重要的,以下從資金集中管理模式的選擇,資金結算中心的功能作用等幾個方面進行分析,提出資金集中管理的優化方案。
1.資金集中管理模式的選擇
傳統的煙草集團公司資金施行集團財務部管理模式,集團財務部下設財務管理部和資金管理部,如圖1所示,這種管理模式導致機構重復設置,人員冗繁,效率低下。而在國際上集團公司的資金集中管理有五種模式:統收統支模式、撥付備用金、設立結算中心模式、內部銀行模型和財務公司模式。本文認為結合煙草行業的特點和前人的研究成果,認為煙草集團公司采取結算中心的模式是符合行業特點和實際的。
煙草行業“統一領導、垂直管理、專賣專營”的管理體制,為資金集中管理政策的貫徹執行提供良好的保障。煙草集團公司為更好的做好資金集中管理,籌建資金結算中心,不僅能有效地從各下屬地市公司聚集資金,統籌結算,更重要的是起到降低籌資成本、發揮規模效益、加強資金監管、保證資金安全的作用。
2.資金結算中心的功能作用
資金結算中心需要將資金集中結算賦予為財務管理服務、提供決策支持的管理職能。結算中心在集團企業的資金管理中主要體現了三大作用,六大功能。三大作用:(1)吸收分散資金,盤活沉淀資金;(2)調整債務結構,降低財務費用:(3)進行資本運作,提高資金效益。六大功能:結算功能、融資功能、內部信貸功能、信息反饋功能、監督功能、投資功能[5]。資金結算中心模式如圖2所示。
3.優化方案的提出
各省煙草公司可設立資金結算管理中心,對全省內所有地市級公司的資金結算、收付和調度進行管理。資金結算中心的具體操作模式如下:
(1)統一管理下屬單位的銀行賬戶
各市級煙草公司在資金結算管理中心開設內部銀行賬戶,所有的收付款業務均通過內部銀行賬戶進行,不再單獨設立外部銀行賬戶;資金結算管理中心將各下屬單位的資金匯總后,用省煙草集團公司的名義對外在銀行開設賬戶。各市級煙草公司的內部銀行賬戶分為一個收入戶,一個支出戶,實行收支兩條線管理。收入戶資金來源于卷煙銷售的主營業務收入、煙葉銷售的其他業務收入、公司撥款與銀行貸款等其它非營業收入款項,其款項的支出僅限于公司調度款項及支出撥款。支出戶資金用于核算采購、工資、稅金等所有市公司的支出項。
(2)調劑集團內的資金余缺
結算管理中心對成員企業的資金進行區分和集中管理,企業所有的資金收付均由結算中心負責操作。成員企業的盈余資金存入結算管理中心,結算中心按其季度或年度存款額支付給各成員企業存款利息;若成員企業從結算中心貸款,結算中心也按季度或年度收取相應的貸款利息。集團每年度按各成員企業的經營情況予以撥付一定款項,用于企業硬件建設和擴大業務市場。
(3)審核集團內下屬單位貸款申請
建立一套集團內部子公司貸款申請的審核程序,同時企業資金調撥須堅持專人密碼操作、權限設定原則,即對于每一筆資金的劃撥應在數量上設定權限,專人必須有其專用密碼,并與特定數量資金的調撥權限相對應。結算中心資金管理人員、業務主任、財務經理分別具有一定金額資金的調撥權限,某一預定金額以上的資金調撥需要公司主管副總親自或授權運用其特定密碼完成該筆資金調撥業務,同時對于每一筆業務的操作人員按其權限設定其應承擔的責任。資金調撥程序及控制具體調撥方式嚴格按照預算范圍劃撥。對于預算內的資金,按規定的審批權限批準后撥付,對于預算外的資金,要另外追加審批,才能撥付[6]。
(4)主持集團內部往來結算管理
各下屬的地市單位內部之間的資金業務使用省集團公司統一印制的內部票據,收款企業將內部票據交于集團資金結算中心,款項由資金結算中心從付款單位的支出戶劃入收款單位的收入戶。期間發生的業務手續費,由業務發生單位負擔。收、付款企業針對其在資金結算中心開立的收入戶和支出戶分別登記銀行存款日記賬,通過集團局域網,每天與結算中心進行核對,做到賬賬相符、賬實相符。
四、資金結算中心面臨的風險及控制
資金結算中心中心雖然能吸收分散資金、優化債務結構、提高資金效益,在一定程度上創造可觀的經濟效益和社會效益,但也存在一些潛在風險。主要風險有:銀行貸款風險轉嫁到集團內部、分散風險轉變為集中風險、資金結算中心網絡遭受外部侵襲的可能風險等。為此需要在內部控制等制度建設上做大量工作[2]。
主要措施如下:建立健全資金集中管理制度,并對財務崗位人員進行教育培訓,使其思想上遵守制度規定,業務上熟練掌握操作程序;建立嚴格的內部控制制度,各崗位人員分工明確,每人分設一個密碼和一個代碼,保證在同崗的情況下,每次只限本人進入操作,達到相互制約,相互牽制的目的;建立嚴格的獎懲機制,資金結算中心系統中的財務人員不得泄露本公司財務信息,不得篡改賬務數據等,一經發現處以相應懲罰;建立資金申請審核制度,嚴格控制下屬單位資金申請審核,定時對下屬的單位的資金占用與使用情況進行內部審計,保證企業資金正常有效運轉。建立軟件開發與維護制度,專人專崗,保證整個集團局域網內及資金管理系統與協作銀行專線之間的數據安全傳輸,整合資金管理軟件與其它辦公應用軟件。
總之,資金集中管理是煙草集團公司財務管理不可缺少的組成部分,資金結算中心有助于實現以資金為紐帶,以網絡信息為橋梁,財務管理、人力資源管理和企業管理的有機結合。
參考文獻:
[1]呂天波.遼寧省煙草公司資金集中管理研究.大連理工大學.2008.
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[3]任斐.對我國企業集團財務公司資金集中管理的思考.廣西金融研究.2003(5):5.
[4]胡天然.結算中心在企業集團資金管理中的應用.北方經貿.2004(4):86-87.
[關鍵詞]企業資金管理 風險 對策
隨著我國企業的規模不斷發展,對企業資金管理的理念、模式、手段都提出了巨大的考驗。本文結合我國企業資金管理的特點,在分析了常見的企業資金風險存在形式的基礎上,對我國現有的資金管理進行深入研究,旨在更有利于資金在集團內安全有效運轉,達到資金使用的高效率和高效益。
一、企業資金管理的理論概述
1.企業資金管理定義
企業資金管理,就是對企業的資金流、資金調度、資金結算和資金運作等進行的系統化管理。資金管理是企業管理的一項重要內容,也是企業財務管理功能的延伸與細化,它處于集團整個管理體系的中心位置。資金管理強調對企業資金流的控制,側重于加強和完善資金在企業內部的循環、余缺調劑與放大效益。
2.企業集團資金管理的形式
資金管理是對企業的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進行的系統化管理。企業集團資金管理形式分為三種:即集權式管理、分權式管理和折中式管理。集權式管理是指下屬公司所有資金都集中于集團母公司資金總庫,利用金融機構網上銀行和資金管理軟件等信息化手段實現集團企業資金的集中開戶、集中結算、集中運作,并在此基礎上實行集團統一授信、統貸統還。
二、企業資金管理風險分析
1.企業集團內部管理存在的問題
(1)企業集團公司治理問題: 有些企業集團對子公司控制力偏弱,集團公司甚至淪為一般的管理職能部門,下屬公司對總部的資金管理要求執行不力,條塊分割嚴重,在集團范圍內調配資金難度大,難以形成合力,不能發揮資金協同效應;① 資金余缺不均,分散占用,企業集團無法對資金實施有效監控;②資金調度不力,資金利用效率低下;③集團內部資金監控體制不健全;④資金管理的手段和方式落后,沒有形成有效的資金管理模式;⑤信息技術應用普及程度不高,缺乏完善的資金管理信息系統;(2)外部監管的制約。企業集團成員企業之間資金流動受金融監管制約存在一定的政策障礙。從現行金融監管法規看,目前中國對企業間的直接借貸行為在政策上基本是予以禁止的,例如中國人民銀行頒布的《貸款通則》第61條規定:“企業之間不得違反國規定辦法借貸或者變相借貸融資業務”。這樣,企業集團實現資金集中管理存在著一定的政策障礙;(3)人力資源風險。公司財務管理制度不完善,或執行不力,或用人不當,會引起未經授權的支付發生,或員工產生舞弊行為,致使公司資金損失。如前不久報道的某出納員利用單位印鑒管理制度不完善、銀行對賬單審查不嚴等漏洞,5個月內侵吞公款161.8萬元;(4)高風險業務風險。包括股票買賣、外匯交易、商品期貨及衍生品交易、金融期貨及衍生品交易、委托理財等投資業務。若市場價格向不利方向變動,或交易對手違約,或選擇的證券機構違約,或進行違規越權投機交易時就可能給公司帶來巨大的財產損失,甚至破產;(5)財務報告風險。
財務報告風險是指由于企業沒有按照規則或者提供不真實的信息給使用者,導致信息使用者做出錯誤決策而給公司帶來的不利影響。不僅影響公司在資本市場上的聲譽和形象,而且有可能面臨由處罰引起的交易成本增加。
三、企業資金風險防范對策
1.增強企業資金管理內部控制意識
內部控制是我國企業資金管理的一項長期戰略,對改進我國企業資金管理的風險控制能力、提高運營績效具有重要的現實意義。主要控制策略如下:(1)企業資金管理資金業務組織結構的規范性。做到前臺交易和后臺結算分離、自營業務與代客業務分離、業務操作與風險監控分離,建立崗位之間的監督制約機制。(2)企業資金管理業務經營權限與額度的確定。應當充分了解所從事資金業務的性質、風險、相關的法規和慣例,明確允許交易的業務品種。 (3)企業資金交易業務的風險控制。企業資金管理應當建立完備的資金交易風險評估及控制系統,制定符合該企業特點的風險控制政策、措施及定量指標,開發和使用量化的風險管理模型,對資金交易的收益和風險進行及時的、審慎的評價。(4)對高風險風險控制。企業資金管理應當明確金融衍生品的性質、風險揭示和對沖策略,并根據本企業的風險承受能力合理確定風險限額和相關交易參數。
2.努力提高財務人員素質
當前,財務人員工作重心已經由傳統的財務核算逐步轉向管理分析和決策支持。財務人員的管理與控制職能更加突出和有效,在經營管理和經營決策中的作用和地位不斷提高,從事后反映企業經營狀況更多地轉向事前預測和事中監督控制,工作范圍進一步拓展。更重要的責任和更豐富的工作內容,對財務人員的素質提出了更高的要求。任何核算方法和內部會計制度的成效都取決于設計水平和高素質的人員貫徹執行。為此,加強對財務人員的財務軟件與計算機知識培訓,對多種業務實施全面的制度設計與遵循性訓練,同時經常檢查和評價每個職工的工作成績,會大大有助于提高會計核算和內部會計控制制度的成效。
3.強化財務信息的決策支持職能
在集中核算與細化管理高度統一的基礎上,建立先進的財務分析機制,建立資產負債、損益、成本分析模型,通過與標準指標范圍對比,確定重點關注方向,對關注對象通過對比分析、因素分析、結構分析等方法,揭示其客觀影響要素和內部管理等深層次原因,依據分析結果,提出決策建議,規避潛在風險,改進管理工作,全面提高財務狀況質量。使既有信息和手段的效能得到最大程度的發揮,以實現財務工作的終極目的,為生產經營和管理決策服務。
4.實現集團信息集成化管理
為實現企業集團物流、資金流和信息流的高度統一以及財務的實時管理,在集團內部必須實現財務的集成化管理,才能實現對資金從源頭進行控制,通過遠程處理、在線管理,實現對財務的動態管理和對業務的全過程管理。實現從傳統財務管理模式到集成化財務管理模式的演變,要經歷“三步走”的目標:第一步,實現集團內部財務上的集成;第二步,實現集團內部財務與業務的集成;第三步,實現集團與整個價值鏈的集成,這是集成化財務管理的最高目標。
參考文獻:
[1]歐日香:企業集團資金管理與投資管理的集權與分權.審計月刊.2006.(4)
一、資金集中管理的定義及作用
資金集中管理是母公司或者總公司對其下屬的子公司或者分公司的資金進行實時掌控、歸集、調度、協調、撥付等的統稱。隨著企業集團化進程步伐的加劇，企業集團越來越重視內部控制的建設，具有較大規模的企業集團更是將資金集中管理作為防范資金管理風險，實現資金使用效率最大化的有效手段。實行資金集中管理的作用主要有以下幾個方面：
（一）加強資金管控，防范資金風險
通過資金集中管理，有利于企業集團及時獲取全面的資金狀態，為企業的經營決策提供信息支持的同時，也有助于企業集團及時發現局部或者整體的資金管控風險，并能針對性采取措施，及時解決資金危機。未實行資金集中管理時，各個核算主體的資金狀況需要上報到集團，集團才能做出整體判斷，在上報過程中，及時性和準確性不能完全保證，勢必降低信息的有用程度，增加了資金管控的風險。
（二）提高資金使用效率
一方面，通過資金集中管理，能夠實現資金及時的劃撥和歸集，減少資金流轉中間環節，降低在途資金發生的可能性，從而降低了銀行手續費用；另一方面，通過資金集中管理，可以集中零散資金，產生短期收益，并能夠發揮資金集中優勢，支持企業集團的重要收購、大型投標等戰略活動，從而提升資金的整體使用效率。
（三）降低綜合資金成本
首先，各個成員企業的業務活動不盡相同，在資金收支的周期、水平、資金結余等方面存在差異，通過資金集中管理，快速實現成員企業之間的資金歸集和劃撥，能夠統一協調和調度資金，減少了單個企業獨立對外融資的情況，降低了企業集團總體的融資規模和融資成本。其次，通過實施資金集中管理，能夠不斷優化企業集團內部管理流程，提升企業整體的競爭力，營造企業集團良好的知名度和美譽度，提升企業集團在資本市場的形象和信用度，增加融資時的籌碼，能夠以更低的成本獲得資金。
二、文化旅游企業集團的資金集中管理的必要性
隨著當前經濟的發展，文化旅游企業集團的業務不再單單局限于文化領域，分別將多元化發展和跨地區經營作為戰略發展目標，文化旅游+地產和景區異地區別化復制是這兩種發展的典型模式。這種趨勢需要企業集團及時掌控資金信息，實行資金集中管理是這種發展的必然需求。
（一）跨行業，多元化經營需要企業集團進行資金集中管理
文化旅游企業集團經營業務較多，往往涉及多個行業，多個內容，不同行業，不同業務內容的特點，決定了各成員的資金收支周期、水平、結余存在不均衡，有的企業賬上有大量資金盈余，有的成員企業資金短缺，急需融資，實施資金集中管理能有效地降低這種矛盾，實現集團效益最大化。例如，萬達集團經營的業務涉及文化產業、商業地產、酒店、電子商務、連鎖百貨等領域。其中，文化產業中的主題樂園、影院、酒店、旅行社、電子商務、連鎖百貨的收支特點是收入頻繁支出穩定，每天有穩定、頻繁、零散的現金收入，但結算期較為固定。因此，多種情況下，這類成員企業有大量的資金盈余；相反，文化產業中的舞臺演藝、影視制作、商業地產行業是先投資后收益，需要投入大量的資金投入，是需要不斷融資并補充資金。這種資金需求不平衡為企業集團實施資金集中管理提供了可能。
（二）跨地區經營更需要企業集團進行資金集中管理
在如今企業做大做強的趨勢下，各企業集團紛紛在各地布點布局，開立子公司或者分公司，有的子公司也開設分公司。跨地區經營增加了企業集團的管理難度和成本，企業集團要想及時了解這些成員企業的資金信息并使成員企業資金得到有力掌控，實行資金集中管理勢在必行。經營主題公園和演藝業務的宋城集團，立足杭州，分別在浙江杭州、海南三亞、四川九寨、云南麗江打造系列旅游主題公園和演藝秀，取得了飛速發展，但規模的壯大帶來了管理成本的提高，這些分公司現金流非常充裕，都是收入頻繁支出相對穩定，勢必造成成員企業有大量的資金盈余，實行資金集中管理能及時掌控資金情況，降低資金管理風險，同時也可集中資金優勢，為企業不斷擴張的戰略提供服務，提高資金使用效率。
三、文化旅游企業實施資金集中管理過程中存在的問題
雖然文化旅游企業集團有必要實施資金集中管理，但現實是成功實行資金集中管理的企業集團寥寥無幾，究其原因，主要有以下幾個方面：
（一）管理層對資金集中管理認識不統一，不夠重視，推行力度不強
在集團高層，部分領導重文化創新、重戰略發展方向、重企業發展的速度，對發展過程中的資金管控風險認識不足，對資金集中管理的優勢缺乏概念，擔心破壞穩定的局面，導致缺乏推動的決心，也沒有制定有效的考核辦法。
（二）成員企業主動性不強
為了擁有足夠的自主管理權，減少上級的約束，或者部分人員從自身利益的考慮，在資金集中管理推行方面，成員企業主動性不強。越是規模很大，管理層級越多的企業集團，成員企業越是容易出現逃避集中管理、越權審批、隱瞞資金存量的現象。
（三）資金集中管理的模式選擇不合理
對自身企業集團所處的行業，業務的類別、自身的管理特點等因素分析不到位，對資金集中管理的幾種模式的適用情況沒有理解，選擇了不適合企業的管理模式，導致管理過程中問題頻發，出現種種掣肘。
（四）制度和流程不夠完善
如果單一由各成員企業制定自己資金管理制度和流程，會出現各自為政的情況，在制定制度和流程時，都會偏重于自身的利益而損害整個集團的利益；如果由集團制定通用的制度和流程，有可能會忽略特定成員企業的特點，造成管理上的漏洞。
（五）缺乏專業人才，推進受阻
在金融業務飛速發展的今天，素質高、水平高、經驗豐富的專業金融人才極度匱乏，推行資金集中管理恰恰需要這樣的專業人才，但文體旅游企業中的管理隊伍大多數是從文化專業人才中提拔和培養出來的，在敏感性、創新性上存在不足，不對他們進行培訓，很難達到制度推行的要求。
（六）和外部金融市場脫節，運轉效率低下
目前，商業銀行的服務手段日新月異，結合現代信息技術的革新，不斷推陳出新。資金集中管理的模式下，特別是集團財務公司和結算中心的模式下，對成員企業提供的服務落后于商業銀行，甚至出現內部貸款利率高于同期商業銀行利率的情況，嚴重削弱成員企業參與資金集中管理的積極性。同時，在缺乏競爭的環境下，容易滋生壟斷和腐敗，造成運轉效率低下。
（七）風險管控難度加大
實行資金集中管理后，將各成員企業的資金管理風險集中到企業集團，如果管理的成員企業數量眾多，層級加大，風險管理部門很難全面識別每一個成員企業資金管理中的風險。如果風險事故的發生頻率上升的話，容易給管理層帶來資金集中管理的負面評價，不利于管理層的全力支持。
四、文化旅游企業實施資金集中管理的策略
文化旅游企業集團應從以下幾個方面著手，做好內部控制制度的建設，選擇符合自身特點的資金集中管理模式，防范資金管理風險：
（一）強化理念，統一認識
分層次開展調研和座談，多方聽取意見，在此基礎上分層次培訓，擺事實、講道理，讓全體集團員工對資金集中管理的意義和重要性有充分的認識，增加風險意識，形成推動共識，齊心協力，共同參與。根據文化旅游企業的特點，除了不接觸資金的部分演藝專業人才外，需要經辦資金業務的所有人員、管理人員都必須高度重視資金集中管理，增強風險意識，實現業務與管理并重。
（二）審慎選擇資金集中管理模式
不同規模和不同業務類型的企業，應該選擇最適合自己的資金集中管理模式。文化旅游企業集團比較合適的模式有以下幾種：
（1）第一種方式是收支一體化或者收支兩條線模式。隨著網絡平臺的發展，所有的收支均可實現網絡操作，為收支兩條線的模式提供了可能。在這種模式下，成員企業都會開設兩個賬戶，一個用作收款，一個用作付款。客戶款項收到后，會立即上繳集團對應收款賬戶上，下一天需要支付的款項，由成員企業出納在當天結束前，制單后提交到成員企業有審核權限的人員審批后，指令到達集團，集團資金集中管理部門在下一天十點前根據該成員企業可用資金余額的額度，審批下一天的支出請求。每天收支不太頻繁的企業都可以采用這種模式。純粹旅游策劃、廣告創意類的公司比較適合采用這種模式。
（2）第二種方式是授權備用金模式。這種模式是由收支兩條線模式變化而來的，為了應對頻繁的、額度不大的支出或者報銷，集團給予成員企業一定的備用金額度，在額度范圍內履行審批手續后進行支付，當天工作結束前，出納將當天支付的明細制作匯總清單，按規定程度到集團報銷，集團資金集中管理部門審核的后，撥付資金，補足備用金。主題公園類和純住宿的酒店的公司適合選擇以上兩種模式，如宋城集團。
（3）第三種方式是集團財務公司模式。組建集團財務公司必須經中國人民銀行批準，由集團或與成員單位共同出資，是具有獨立法人資格的子公司，是非銀行性金融機構。這種模式除了具有內部結算中心的職責，能對資金進行集中整體控制外，還可以發揮理財服務職責，實現集團及成員企業的閑散資金的保值和增值，也能夠提供全方位的金融服務。例如，投資咨詢、資信調查、對外擔保等。企業集團財務公司把商業銀行完全市場化的運作模式引入到自身的資金集中管理過程中，通過財務公司能夠及時掌握成員企業資金情況，調度各成員企業閑散資金，重點支持集團的戰略和重大經濟活動；成員企業也具有一定自主管理權，能夠積極地發揮主觀能動性。華僑城集團業務涉及旅游、主題公園、酒店、文化創意、投資、物業服務、工業制造、地產等領域，其業務范圍廣泛、子公司眾多的特點非常符合采用集團財務公司的資金集中管控模式。
（三）完善不同業務的制度和流程
資金集中管理模式下，與各種業務活動相關的制度，辦理各種業務的流程都需要完善。在集團層面，可以針對通用的業務制定出制度和流程，以規范指導性文件的方面供成員企業執行；各成員企業根據自身的業務特點，制定出適合本企業的制度和流程，報集團資金集中管理部門審核批準后執行。確保現有業務都有制度和流程可依，并及時掌握集團發掘的新業務，及時探討與之相符合的制度和流程。
（四）提高員工素質和能力
內部培養方面：一方面開展與資金集中管理相關的培訓，提高和鞏固業務技能；另一方面鼓勵員工積極通過自學等各種方式掌握現代科信息手段、現代金融知識，提高自身的綜合素質；最后通過技能競賽、考核激勵等手段，選拔符合資金集中管理要求的專業人才到相關的崗位工作。外部引進方面，引進外部符合需要的、具有較高綜合素質的專業技術人員，通過綜合激勵手段留住相關專業人員。同時增強全體員工的風險意識，特別是資金集中管理人員的風險識別能力、風險應對能力。對于有條件的集團，也可以采用派出機制派出重要財務和資金管理人員到各成員企業工作，降低管控風險。
（五）構建統一信息平臺，提高效率
充分利用現代科技手段，構建內部信息交流平臺，降低溝通成本，提高溝通效率。引進外部商業銀行服務信息，學習商業銀行服務手段，實行考核淘汰機制，提高內部系統運行效率。
（六）先易后難，分步推進
可以選擇業務較簡單、穩定的成員企業先推進，如主題公園、酒店，影院等；對于業務復雜、變化較大的企業，可以咨詢管理咨詢公司、會計事務所等外部機構，經過分析論證后，選擇合適時機推行資金集中管理模式。例如，投資公司、地產公司、工業企業等。對于不同的公司，制定不同的計劃和推進進度，對于推進過程中遇到的困難，及時商討對策進行解決。
（七）正確運用激勵和監督手段，保障資金集中管理有效運行
首先，制定切實有效的激勵措施，結合業績考評，對于實行資金集中管理做的優秀的成員企業給予通報表揚，給予成員企業負責人或者管理層給予獎勵和提升，在集團內部分享和推廣成員企業成功經驗。其次，對于逃避資金集中管理、拖延執行的企業及其負責人給予批評和降職等處分。再次，開通信息反饋通道，違規舉報渠道，給予反饋或者舉報者獎勵和保護。最后，要經常總結運行過程中的經驗和教訓，讓資金集中管理理論和實踐得到完善和發展。
綜上所述，為了實時掌控資金整體情況，降低資金風險，實現資金效率最大化，各個文化旅游企業集團可以結合企業自身情況，在充分調研的基礎上，統一認識，制定切實可行的計劃，完善相關制度和流程，逐步推進資金集中管理制度，為企業集團戰略發展提供最大的支持。
[關鍵詞] 企業集團；財務管理；模式探究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 014
[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）17- 0026- 02
1 我國企業集團財務管理模式中所存在的問題
在企業集團的發展過程中，傳統的企業形式在經濟全球化的今天已經失去了競爭力，集團式經濟成為現展的主流，企業集團財務管理模式的選擇和構造，直接影響企業財務管理的成效，進而關乎企業集團的發展與競爭力，如今的企業集團財務管理模式已明顯地表現出不能很好地適應市場經濟和企業集團自身發展的需要，主要表現在如下方面。
（1）企業集團財務模式不能很好地適應當今企業集團治理的需要。現在的企業集團財務要不就是過度集中權力，把各個成員企業看做沒有法人地位的附屬工廠或車間，使得整個集團被當作一個大企業來管理；要不然就是過度地分散權力，把大量的財務控制權下放到自身子公司，導致母公司控制協調能力遭到嚴重的削弱。
（2）企業資金管理不力，缺乏有效的控制。目前，我國的企業集團在資金管理上存在著管理模式單一落后、處理問題手段不豐富的問題。且集團的下屬企業開戶的現象較為嚴重，這使得投資變得隨意起來，母公司難以及時掌握子公司的財務資金流動運轉情況，所以，在資金運轉方向和對資金的有效控制方面存在著脫節現象。
（3）投融資架構不合理集團在財務管理上過度分權，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，對下屬企業處置資產的權力約束不夠，結果導致下屬企業各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益，造成分子公司出現了“內部控制人”的現象。集團的資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節情況，還難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要。資金管理有章無序，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題。下屬各企業對外擔保的詳細情況更是無法全面準確獲知，沒有建立相應的財務風險監測與財務危機預警系統，財務風險無法掌控。
（4）監管機制有待改善。集團內部由于條塊分割管理，下屬企業的財會機構和人員在行政上純隸屬本單位負責人領導與管理，會計人員往往屈于壓力，在一定程度上一定范圍內使財務監督“名存實亡”。甚至于少部分財會工作人員既不按會計制度辦事，還鉆財經制度的空子，迎合本企業領導的不當要求，通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業經營風險難以得到有效控制。因此，創造良好的財務監督機制和會計環境，實行集團內部會計人員管理體制嘗試性的改革已十分急迫。
（5）財務的約束與人員激勵效率低下。有激勵但是不存在約束，難免不導致“內部人員控制”的風險的發生，有約束但是不存在激勵，這樣做既降低辦事效率又影響人的積極性。我國企業集團目前暴露的許多問題，追根溯源，在一定程度上與沒有建立起有效完善的約束和激勵機制有很大的關系。
2 我國企業集團財務管理應當更新的新模式
2.1 構建科學的財務組織與決策模式
企業集團財務組織體制構建，是為了給企業集團灌注新生血液，通過合理的配置各方面要素，將集團內各子公司的利益關系協調起來，使各子公司的財務行為變得更加統一，形成更有效率的財團活動，從而發揮企業集團的整合優勢。
2.2 明確規定財務權責范圍
企業集團財務組織應當明確規定財務權責的范圍，這樣就會形成良好的約束力，不會出現財務紊亂等問題，對于企業集團來說，財務是命脈，所以財務權責的明確規定能有效地保護這條命脈，使得企業集團朝好的趨勢運營發展。
2.3 加強審計監督，發揮審計功效。
審計部門是企業集團總公司財務機構的重要部分，但是應該與財務核算部門相互分離，應當直接受母公司總經理所領導，而不受企業的財務經理領導，從而能夠保證審計工作的獨立性與權威性。進一步對企業集團的財政進行審計監督，做明確的賬目來了解子公司的資金周轉與運營情況，發揮其本身的功效。
3 企業集團財務管理模式對策研究
企業集團財務管理模式保持一定的穩定性，這樣是財務管理模式有效運轉的保障，又是整個企業集團能夠正常開展生產經營活動的前提條件之一。所以筆者進行了以下對策研究。
（1）從財務管理模式的角度來看，向財務管理模式中引入有效的系統理念和集成系統理念，最大化地利用資源，進行恰到好處的輸入與輸出，在不同環節上采用不同的模式；將企業集團的財務管理系統化、科學化將對企業的發展有很大的幫助，建立起有效的集成財務管理系統不僅僅是指在管理資源的調配上要優先考慮，同時在不同的管理環節需要采用不同的管理模式。比如，在資金管理方面上，不能過度集權也不能過度分權，需要將兩種方式進行有機集成；各企業集團應當針對自身的特點進行探討，從而得到解決問題的方法，并對此加大力度實施，筆者認為：對領導體制、會計政策、會計信息管理制度、日常管理控制等制度的統一上適當進行集權管理，對財務決策權進行集中管理，而且財務人事權集中管理對企業集團來說是很有必要的，并且在各子公司具體的資金支配權以及財務控制權上實施分層管理，在這樣的集成系統集中的前提下適當進行分權，是對企業集團的發展有很大幫助的。
（2）從財務管理模式具體實踐角度來看，集團應在一系列重點環節做相應的改革：
①建立起科學的財務管理系統，并且將它們在實踐中大力實施。財務部門應當做好日常的成本效益分析控制，做好全面預算管理等； 建立正規的財務管理制度，將績效這一功能引入新模式中。
②在集團各公司設置與財務公司功能相類似的結算中心，實行財務總監命令制和財務人員資格管理制度，發揮其結算功能、內部監控職能等功能。
③通過運用相關的財務軟件，實現會計的集中核算與控制管理，優化投資、融資、資金及擔保管理體制，建立投資控制系統，對外投資權高度集中于集團，對內投資決策權可適當下放。建立健全集團分子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的全程跟蹤管理，規范分、子公司的投資行為。流動資產投資決策權以及簡單再生產范圍內的技術改造權可以完全交給分、子公司，但必須報集團備案；對外長期投資、無形資產、關鍵設備、重要建筑物、限額以上的資產、資產重組涉及的資產處置等必須經集團審批。分、子公司擁有資產的日常管理權，集團對分、子公司重要資產的處置擁有監控權，應通過預算管理對分、子公司的各類投資活動進行控制。
4 結 語
總而言之，集團財務管控體系的構建當下，市場情況瞬息萬變，要求集團管理層隨時做出準確的決策，這就需要快捷、準確、真實的財務數據進行支撐，因而集團的發展需要更為先進的管理方法和手段，通過信息化提升效率，集中實力，建立競爭優勢。當今對外改革開放的政策給我國的企業管理人員所帶來新的管理理念，集團財務管理工作也應當與時俱進。我們要吸取失敗的經驗，對其進行總結，摸索出新的道路，還需要不斷地改進財務管理工作，更新企業的財務管理模式，使企業的財務管理工作不斷前進，讓企業集團的競爭力不斷提高。
主要參考文獻
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[2]侯麗紅.全面預算管理與內部控制的關系分析及對策[J].現代經濟信息，2012（2）.
關鍵詞：企業；資金結算中心；財務集中化；管理
集團企業在長期的發展中，形成了多層次、結構分明的組織，經營規模隨著實際時間的推移也會逐漸變大，財務工作也會變得越來越復雜，所以這時企業的發展應該朝著多元化的發展模式進行改革和創新。在這種趨勢下，企業在財務管理的模式上應該進行集中管理，加大管理力度。集團企業下設的子公司會隨著發展改變經營模式，實力逐漸增強，若是不加大在資金上的管理力度，那么子公司隨時可能脫離本部，實現自主經營，這樣就會給集團造成嚴重的經濟損失。
一、財務集中化管理的主要內容
（一）信息的集中化管理
首先作為企業而言，企業資金的相關結算工作是相當重要的，在信息化發展的過程中財務的集中化管理都是以信息化為首要前提的。因此財務的集中化管理中首要內容就是信息的集中化管理，以此實現對集團資金的有效控制。信息技術的應用是符合現展模式的管理創新，建立信息化的財務監管模式，能夠提高工作效率，促進企業在財務管理方面實現集中化，進而提高企業資金利用率，增強企業實力。
（二）對預算進行全面管理
在集團企業的經營活動中，最基本的活動就是經營與投資，因此就對財務管理提出了更高的要求。對活動的資金投入量要根據活動規模的大小和范圍進行估算。對資金進行預算對企業的發展而言是有百利而無一害的，這樣可以控制投資成本，從而促進企業資源的合理配置，促進企業的發展。集團企業在實施全面預算的過程中，需要將預算考核工作以及對企業資金的分析與監控，甚至是執行、編制等活動落實到位，以實現全面的管理。
（三）會計集中核算的主要內容
在財務核算的過程中，應該轉變傳統的財務管理模式，由集團核心部門進行財務的管理工作，聘用專業的人士對財務科學的管理。會計核算內容包括數據上的核算、對數據資料管理分析、對財務人員集中管理。首先，需要建立起一個完善的會計政策，這一政策的制定主要是起到保障性的作用，同時還需要建立起一個用于核算的統一平臺，這是開展集中核算管理的首要前提。對于財務人員而言，要對他們予以集中化的管理，在應用會計集中核算的管理模式以后，財務管理人員主要采取的管理方式是委派制。
（四）實施全面成本的管理
在實施全面成本管理的過程中，應該認識到這一管理內容是企業開展資金結算的重要依據，只有通過這一環節的管理，才能令企業實現財務的集中化，成本管理是財務管理中最為基本的內容之一，在管理的過程中應該與創新指導進行有機的結合，全面了解企業在資金方面的投入和使用情況，采用對成本進行動態控制的方式，這樣在集團企業中的成本管理會變得更加具有結構以及效率，從而將資金風險降到最低。
（五）對資金進行集中化管理
在進行資金的集中化管理前，首先應該明確集團企業中的資金主要是由兩部分構成的，一部分是閑置資金，另外一部分是分散資金，主要的管理部門是集團總部中的相關管理機構，在集團總部統一對資金進行調度以及管理。在市場經濟發展的過程中，集團企業也面臨著更加激烈的競爭，以市場經濟為前提應運而生了許多企業，涌現出不少小企業，小企業的不斷進步，令集團企業的優勢不比從前，其在市場上的地位逐漸減弱。所以，集團企業應該加強自身的實力，而企業運行最重要的就是資金的支持，所以集團企業應該在財務管理上加大力度，對資金進行集中化管理，主要涵蓋的內容有現金池、財務公司、內部銀行、資金結算中心、統收統支模式以及撥付備用金等模式。
二、提升集團企業的財務集中化管理水平的措施
（一）提升資金的集中化管理
在對財務資金進行集中化管理的過程中，首先應該對資金結算中心所具備的職能予以充分的理解，這樣才能進一步完善企業的資金支出，并且對其加以更加有效的控制。集團企業是一個龐大的系統，下面又包含了眾多子公司，總公司需要充分對子公司的經濟發展狀況予以充分的了解，這樣才能從根本上實現對企業收支行為的監督以及管理。此外，集團企業中還包含了一部分閑置資金，對于這部分資金的管理，應該對其進行更加充分的利用，在企業發展中，應該盡量減少成本的投入，將資金的利用率發揮到最大程度，企業在開展活動時，應該按照活動的重要性進行排序，將資金按此順序進行投放。資金的投放工作應該嚴格按照規章制度執行，如果其中存在一些不符合理論之處，那么就需要在第一時間采取必要的措施進行解決。企業中資金的集中調度問題還應該從金融機構的內部入手，實現統一化的協調管理，這樣才能有效的控制資金過度分散現象的發生。資金管理機構應該集中對銀行注銷事宜以及變更、開戶的相關事宜進行全面的管理，在統一的管理下保證集團企業財務管理的集中化運行。
（二）開展全面預算工作的管理
企業在經營的過程中是以長遠利益為根本出發點的，而實現長遠利益的基本條件就是要以對子公司的財務經營狀況進行客觀與科學的研究。其中涉及的內容是多方面的，不僅包含了對財務行為的管理，還涵蓋了對子公司經濟狀況的分析，在此基礎上構建出完整并且健全的預算指標，作為企業長遠規劃的主要依據。可根據發展戰略，制定集團企業預算目標，對目標進行逐層分解，并依次下達到各個下屬公司。集團企業的長遠發展與旗下小公司的發展情況息息相關，所以集團應加強對子公司的財務監管，對子公司近期的運行狀況了解掌握，制定合理的方案，在經過相關部門審核通過后，子公司按照方案進行管理層面上的改革和調整。
（三）制定完善的財務管理制度
集團企業實施財務管理過程中，應該建立健全管理機構和制度，例如設立薪酬委員會、戰略發展委員會及財務管理委員會等，完善各種組織機構，制定管理制度。可由集團企業授權人、負責人或分支機構負責人擔任各個管理機構的委員會責任人，保證集團企業的權威性，為總部與子公司和分支機構提供良好的溝通機會，促進其信息交流。此外，根據集團的資金運行和管理狀況，對財務實施集中化的管理，采用現代化的管理模式對集團企業進行管理。
（四）實施委派制管理模式
在企業的財務集中化管理過程中，可以對財務總監予以委派，實施委派制的財務管理模式。這種管理模式主要是以產權關系作為最基本的依據得以實施的。主要是在集團企業中選派出一名富有經驗的財務總監，集團企業是主要的出資人代表，在財務管理的過程中運用委派的方式進行管理。在集團企業下屬的各個子公司中分別進行委派，其主要的工作管理內容就是對子公司在財務政策的落實或者經營管理中出現的問題開展全面的監督工作，一旦出現影響企業利益的現象，財務總監的職責就是在第一時間制止這類問題的發生，將對企業造成的不良影響降到最低，以實現對企業財務管理模式更加集中化的管理，令總公司隨時隨地掌握子公司的經營狀況。
三、結語
總而言之，集團企業的財務管理模式應該與時俱進，摒棄傳統的分散式管理模式，采用集中化的模式進行財務管理。另外，還可以進行信息化的管理，利用信息技術，實現網絡平臺的管理模式，這樣不僅方便企業實施監管，還可以更好的實現對子公司財務狀況的了解和管理。從而合理配置資源，提高資金的利用率，促進企業的長足發展。
參考文獻：
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[3]劉曉婧.財務集中核算在現代企業中的作用[J].經營管理者，2010（01）.
一、申請發行新股的上市公司，必須符合《公司法》、《證券法》、《上市公司新股發行管理辦法》（以下簡稱《管理辦法》）及其它相關法律、行政法規的規定，符合上市公司發行新股的條件和有關信息披露的要求。
經審核，發審委委員認為上市公司不符合上述規定、不符合上市公司發行新股條件和要求、信息披露嚴重不合規或作出公司不適宜發行新股的判斷，可以對其發行申請投反對票，并應在發言中充分發表意見；
發審委委員認為公司信息披露不合規、不充分或申請材料不完整，導致發審委委員無法做出判斷，可以對其發行申請投棄權票或提議暫緩表決，原則上應提出具體意見；
發審委委員認為上市公司符合上述規定、符合發行條件和要求、信息披露基本合規，可以對其發行申請投同意票；有必要時也可以附加條件，附加條件的應作出說明。
二、發審委委員審核上市公司新股發行申請，應當特別關注下列問題，并根據這些問題存在與否及是否影響公司發行新股獨立作出判斷：
（一）關于上市公司與具有實際控制權的法人或其他組織及其關聯企業（以下簡稱“控制人”）是否做到人員和財務獨立以及資產完整，應當考慮以下因素：
1、《管理辦法》第9條第1款“具有實際控制權的法人或其他組織”是指直接或間接持有上市公司股份的第一大股東，或者按照股權比例、公司章程或協議能夠控制上市公司董事會多數投票權的法人或其他組織。
2、上市公司的“人員獨立”是指（1）公司的生產經營和行政管理（包括勞動、人事及工資管理等）完全獨立于控制人，辦公機構和生產經營場所與控制人分開，不存在“兩塊牌子，一套人馬”，混合經營、合署辦公的情況；
（2）公司的經理、副經理、財務負責人、營銷負責人、董事會秘書等高級管理人員專職在公司工作，并在公司領取薪酬，不在控制人處兼任任何職務；
（3）控制人（包括具有實際控制權的個人）推薦董事和經理人選應當通過合法程序進行，不得干預公司董事會和股東大會已經作出的人事任免決定。
3、上市公司的“財務獨立”是指（1）公司設立獨立的財務會計部門，并建立了獨立的會計核算體系和財務管理制度；
（2）公司獨立在銀行開戶，不存在與控制人共用銀行帳戶的情況，未將資金存入控制人的財務公司或結算中心帳戶中；
（3）公司依法獨立納稅；
（4）公司能夠獨立作出財務決策，不存在控制人干預公司資金使用的情況。
4、上市公司的“資產完整”是指（1）公司與控制人（包括具有實際控制權的個人）明確界定資產的權屬關系；控制人注入上市公司的資產和業務獨立完整，全部足額到位，并完成了相關的產權變更手續；
（2）公司擁有獨立于控制人的生產系統、輔助生產系統和配套設施、土地使用權、工業產權、非專利技術等；
（3）公司擁有獨立的采購和銷售系統，主要原材料和產品的采購和銷售不依賴控制人進行。
公司在原料采購、產品銷售、生產環節以及商標使用權等方面與控制人存在不可避免的關聯關系，應當以合同形式明確其與控制人的權利義務關系，并作為重大事項予以公告，在本次招股文件中予以簡要披露。董事會還應確定逐年減少關聯交易，直至完全面向市場獨立經營的時間表，并作為承諾事項予以公告。
（4）控制人不得違規占用公司的資金、資產及其他資源，包括無償占用和有償使用。
（二）關于上市公司可能不具備可持續經營能力，應當考慮以下因素：
1、公司與關聯人之間的關聯交易（包括購銷商品、提供勞務、因資產或股權轉讓發生的關聯交易等）金額、對關聯人的依賴程度、來自關聯交易的收入占公司主營業務收入和利潤總額的比例；
2、公司所獲得的非經常性損益占公司利潤總額的比例；
3、與同行業其他公司相比，公司應收帳款周轉率和存貨周轉率的水平；應收帳款的金額、帳齡及可收回性，應收帳款的增幅是否明顯高于主營業務收入的增長；其他應收帳款的金額、帳齡及可收回性；存貨的總量和結構；公司的現金總流量凈額是否為負，經營性活動所產生的現金流量凈額是否為負；
4、公司的償債能力，包括資產負債率、流動比率、速動比率；
5、注冊會計師對公司財務報告出具了非標準無保留意見；
6、主承銷商關于公司是否具有可持續經營能力所出具的結論性意見。
（三）關于上市公司募集資金使用情況及效果，應當關注以下因素：
1、前次募集資金實際運用情況與原招股文件所披露的內容逐一對比，包括項目計劃投入金額與實際投入額、計劃建設周期與實際實施進度、項目變更情況與變更原因、預期效益水平與實際效益及對公司收入和利潤的貢獻；
2、前次募集資金尚未使用完畢（如30％以上未投入使用），且公司無合理解釋；
3、從公司歷次募集資金的使用情況看，存在投資項目轉出公司的問題；公司變更募集資金投向頻繁；以前募集資金投入的項目論證不充分，致使項目不能實施而發生重大變更，或項目實施效果不佳，甚至給公司造成重大影響或損失；
4、從前次發行完成后對公司經營成果的影響看，公司出現發行后效益顯著下降的問題；如前次發行為增發，公司出現未實現盈利預測的情況，甚至實際利潤低于盈利預測的80％；如前次發行為配股，公司出現配股完成當年加權平均凈資產收益率低于銀行同期存款利率，甚至虧損。
（四）關于上市公司的分配情況，應當關注公司上市以來最近三年歷次分紅派息情況，特別是現金分紅占可分配利潤的比例以及董事會對于不分配所陳述的理由。
（五）關于上市公司財務會計政策是否穩健，主要應當考慮以下因素：
1、公司資產減值準備（包括短期投資跌價準備、委托貸款減值準備、壞帳準備、存貨跌價準備、長期投資減值準備、固定資產減值準備、在建工程減值準備、無形資產減值準備等）的提取是否與公司資產質量狀況相符，是否存在利用資產減值準備的提取和沖回調節利潤的情況；
2、公司固定資產折舊的提取方法與比例是否符合會計制度的規定，是否存在漏提和少提折舊的情況；
3、公司廣告費用、研發費用、利息費用等費用的確認與攤銷是否符合會計制度、會計準則等的規定，是否存在將收益性支出掛帳作為資本性支出的情況，此外，還應特別關注開辦費的確認與計量；
4、公司收入確認是否符合會計準則規定，是否存在提前確認和虛計收入的情況；
5、公司資產置換收益、資產轉讓收益等非經常性損益的確認是否符合會計制度和會計準則的規定，相關的法律文件和批準程序是否滿足收益確認的要求；
6、或有事項的確認、計量及披露是否符合會計制度和會計準則的規定。
（六）關于上市公司的資金管理，應當關注以下因素：
1、公司最近三年資金閑置的金額；
2、公司用于委托理財的金額、委托理財所涉及的投資內容、是否經過公司內部適當的程序批準、委托理財合同是否受法律保護；
3、資金存放是否安全，公司是否能夠有效控制；
4、公司資產負債率過低，通過本次股本融資可能會導致公司財務結構更加不合理，或公司缺乏明確的投資方向，資金可能出現剩余。
（七）關于上市公司的或有風險，應當考慮以下因素：
1、公司或有負債水平，主要是指公司對外擔保（包括抵押）情況，擔保金額占公司總資產的比重，該項擔保對公司正常經營是否必要，被擔保方是否具備相關履行義務能力；
2、公司是否存在重大仲裁或訴訟，其可能承擔的仲裁或敗訴風險對公司是否影響重大，或裁決結果及執行情況對公司是否影響重大。
（八）關于上市公司內部控制制度是否完整、合理和有效，應當關注注冊會計師在評價報告中陳述的意見，以及公司根據會計師的建議所進行的整改情況。
（九）對于上市公司未來是否具有可持續發展能力，經營是否存在重大不確定性，應當考慮以下因素：
1、公司所處行業是否具有良好發展前景；
2、公司是否具備競爭優勢；
3、公司是否具有良好的成長趨勢；
4、本次募集資金投入項目是否經過充分論證，預期效益良好；本次發行籌資計劃與本次募集資金投資項目的資金需要及實施周期是否相匹配，募集資金投入的項目如涉及跨行業經營，公司是否在管理、技術、人才、市場等方面做好準備，是否具有競爭優勢，具備跨行業經營的能力，公司是否有明確的發展戰略和規劃及實施辦法；
5、公司受政策性限制等因素的影響，經營存在重大不確定性；
6、主承銷商就公司發展前景的分析與說明。
（十）關于上市公司履行信息披露義務的情況，應當關注公司最近一年內是否因違反信息披露規定或未履行報告義務受到中國證監會公開批評或證券交易所公開譴責。
（十一）關于上市公司董事會是否履行其向全體股東所做出的承諾，應當關注以往承諾的履行情況以及公司是否又出現類似問題，例如公司是否繼續存在控制人占用公司資金、人員未分開等問題。
（十二）關于中國證監會及派出機構向上市公司發出限期整改通知書，應當關注公司是否進行整改，及在其后的運營中是否出現類似的問題。
（十三）關于上市公司最近三年所聘請的會計師事務所發生變更，應當關注公司是否提出充足的理由，以及前任會計師對解聘原因是否作出不同解釋。
（十四）關于進行重大重組的上市公司，應當關注以下因素：
1、其重組工作是否已全部完成，相關的債權、債務關系、產權手續是否已辦理完畢，對價是否已結清，不存在遺留問題；
2、有關重組的信息披露內容、程序是否符合相關規定；
3、重組后的公司與控制人之間是否做到“三分開”，且不存在同業競爭問題；
4、公司重組后是否業務方向明確，經營狀況已發生實質性好轉；
5、公司管理層是否穩定；
6、置換到公司的資產經具有從事證券業務資格的注冊會計師審計，財務狀況是否良好。
（十五）關于主承銷商的信譽，應當關注擔任主承銷商并負責推薦上市公司新股發行申請的證券公司，在最近一年內是否因在發行承銷工作中未履行勤勉盡責義務而受到中國證監會、證券交易所或中國證券業協會的公開批評。
（十六）發審委認為需要關注的其他問題包括但不限于：
1、中介機構出具的相關文件不符合有關部門和中國證監會的規定；
