時間：2023-08-28 16:56:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司風險控制管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
小微企業是中國經濟發展的活力源泉，是大眾創業政策的落實體現。依據國統字〔2011〕75 號《國家統計局關于印發統計上大中小微型企業劃分辦法的通知》對企業劃分標準，小微企業包括小型企業、微型企業，具體小型企業指“從業人員10 人及以上，100以下；且營業收入50萬元及以上，1000萬元以下的為小型企業”。微型企業指未達到小型企業從業人數或營業收入的企業。小微企業普遍缺乏資金積累、缺乏技術人才，小微企業內部控制體系不完善，導致小微企業風險偏高，若風險處理不及時、不徹底、不完善，將阻礙小微企業發展，甚至會影響小微企業生存發展。 一、小微企業內部控制現狀近年來小微企業發展勢頭良好，成為中國經濟發展的堅實基礎。為了支持小微企業發展，政府已經出臺了一系列支持小微企業的政策，如《關于大力推進大眾創業萬眾創新若干政策措施的意見》、《關于小型微利企業所得稅優惠政策的通知》等等，但是2017年中小企業尤其是小微企業經營困境將不會得到根本改善。小微企業目前面臨困境主要體現是：宏觀經濟下行壓力加大，企業外部環境存在劣勢；創業環境不完善，小微企業創業環境有待提高；發展資金短缺，融資困難；專業人員缺乏，難以吸引優秀人才等。小微企業內部控制存在不同程度的缺陷，小微企業管理層對內部控制普遍不重視；企業沒有專門的內部控制部門，缺乏專職的內部控制專業人員；缺乏規范的內部控制制度；中高層管理者身兼數職，職責分工不清晰，職責分離不明確；人力資源管理不系統，員工缺乏長遠規劃；財務控制不規范，財務制度執行不嚴格等。小微企業中的內部控制存在很多問題，使得內部控制不能發揮其作用，使得小微企業的財務報告的可靠性、經營的效率和效果、對法律法規的遵守都難于保障，導致小微企業的經營風險加大。
二、小微企業風險導向的內部控制體系構建對小微企業來講，要完全按照《企業內部控制基本規范》來構建內部控制體系不現實，就小微企業的現狀來講，需要解決的問題就是整體考慮內部控制的各子系統的關系，結合風險管理的過程，構建內部控制體系，以減少風險發生。
（一）風險導向的內部控制體系見圖1。整個小微企業的內部控制都全部在全面風險管理過程中包含，不留一點空白，內部控制的決策建立在全面風險管理理念之下，內部控制的每一個子系統均在風險管理過程中監控下，每一個子系統的工作都要經歷全面風險管理過程。內部控制系統的子系統并沒有依照傳統的控制五要素而設計子系統，而是依照企業管理的主要職能進行分類。企業管理的主要職能財務會計職能、人力資源職能、生產運營職能、市場銷售職能。圖1風險導向的小微企業內部控制體系框架由企業內部控制管理委員會或內部控制領導小組對控制進行審核、認可后方可執行，控制執行過程中，內部控制管理委員會定期進行檢查，對重大風險可以緊急叫?？刂拼胧?。（二）風險導向內部控制管理1.風險導向的內部控制之風險控制程序圖2 風險控制程序從圖2中可以看出，基于風險導向的小微企業內部控制體系是一個動態循環的過程，其風險識別、風險衡量、風險處理等緊緊圍繞著內部控制目標運轉，沒有絕對的起點與終點。整個運轉均在企業內部控制策略掌握之下，由企業組織中的內部控制管理委員會或內部控制領導小組作組織保證。
圖3 風險衡量等級圖風險導向的內部控制是在內部控制目標的指導下，以內部控制管理團隊為主，定期對企業各種風險分析，形成風險導向的內部控制報告。風險控制過程中最難于準確把握的就是風險衡量?？梢詫L險發生概率預先分析表示為很小、中等、較大，風險若發生，可能導致的損失預先表示為重大損失、中等損失和輕度損失，風險發生概率及風險發生損失都是定性衡量，與企業實力及企業對風險的態度直接相關。在圖3 所示的風險衡量等級圖的坐標系中對風險進行定位，定性反映風險量的大小。企業應該根據風險在風險衡量等級圖中位置的不同，進而采取不同的管理策略。
2. 風險導向的內部控制之風險處理策略在企業管理資源有限的情況下，小微企業不可能也沒有必要關注影響企業的所有風險，小微企業內部管理團隊在對風險識別、衡量后，從圖3 中可以看出，應對位于風險衡量等級圖33區域的風險進行重點控制，而對位于風險衡量等級圖11區域的風險可以忽視。例如對位于風險衡量等級圖31區域的風險應密切關注，防范風險的發生；對位于風險衡量等級圖13區域的風險應制定詳細的全面控制計劃。三、內部控制體系設計實例根據上述分析，下面以公司為例進行具體分析說明。
（一）企業簡介南京某通信科技有限公司2011年成立，主要經營業務通信設備研發、銷售、安裝、技術服務，網絡設備研發、銷售、安裝、技術服務，信息系統集成服務等。公司由兩名自然人創建，2016年末員工11人，2016營業收入566萬元，依據企業分類標準，屬于小型軟件和信息技術服務業。企業的財務會計、人力資源職能由總經理直接管理，生產運營職能（本企業稱為技術服務組）、市場營銷職能由副總經理管理，見圖4。
圖4公司組織機構圖（二）公司內部控制現狀1.控制環境薄弱公司沒有規范的公司治理機構，在公司內部沒有董事會或監事會結構或人員，相應的權力都在公司總經理的手中；公司沒有專門的部門或人員進行內部控制；公司財務與會計職責沒有分離；管理層沒有細化，沒有中低層管理人員，經理層直接管到底。2.風險意識不強公司管理者與員工風險防范意識不強；規章制度也不全面，公司對規定制度的執行嚴格不夠，人情管理存在；公司對風險的態度主要依靠總經理的個人經驗和判斷，沒有專門的人員收集風險信息、衡量風險，更談不上對風險提前防范措施。3.缺乏適當的控制活動公司沒有設置專門的內控機構或人員，沒有內部審計人員，更談不上內部控制系統；公司沒有設置重要的控制點，例如公司的日常資金管理、日常財務賬冊均由一人完成，總經理只是象征性審查簽字，公司的采購及貨物使用職責未分離，均是技術服務部人員操作。（三）公司風險導向的內部控制體系設計下文將依照風險導向的內部控制體系，構建南京某通信科技有限公司的內控體系。1.控制環境（1）建立內部控制管理委員會。公司比較小，不建立獨立設置的內部控制組織，但是應該設置非常設性管理機構，設置內部控制管理委員會，人員由總經理、副總經理、四位職能組的組長組成，采用月度會議或重大事項會議商議制度，會議形成的重大決議以公司會議紀要等形式，向公司員工公布。（2）建立風險導向的內部控制企業文化。公司總經理要在公司全體員工會議上經常宣講風險導向的內部控制意識，公司對可能的風險要有意識去預防，形成公司風險內部控制措施，對風險常抓不懈。通過公司網站或宣傳欄建立風險導向的內部控制管理專欄，建立內部控制文化宣傳培訓，關注行業政策、規章制度等規定，普及風險及內部控制知識，總結內部控制經驗等。2.風險導向的內部控制管理（1）風險識別。采用頭腦風暴法對公司風險進行識別、衡量。公司成立僅僅6年時間，還處于創業期，且公司屬于技術發展很迅速的小型軟件和信息技術服務業，企業生存空間較小，存在經營風險；公司組織結構不健全，管理者風險管理意識淡漠，公司內部控制制度缺乏，存在管理風險；現階段公司服務的主要客戶是區縣電力公司小型變電站，但是國家電網正在進行改革，招投標權限向省市一級集中，而該公司因規模小、資金少，招投標資質審查要求越來越高，使得公司面臨提高其注冊資金資質、公司各種技術服務證書資質的提升問題，公司面臨資金風險等。（2）風險衡量。公司面臨的風險主要是經營風險、管理風險、資金風險，現將三種風險依照圖3風險衡量等級圖分析。
公司是新創立的小型企業，且公司也沒有獨立受保護的技術專利，公司的經營風險發生概率較大；公司總經理創業之前是其它一家中型公司的技術副總，沒有全面管理過公司，公司副總經理與總經理工作經歷類似，公司的管理風險發生概率較大；針對資金風險，目前公司經營狀態良好，開戶行中國銀行有意向提供公司低息長期貸款，資金風險發生概率中等。
風險若發生風險損失大小是相對于公司的損失承受情況決定的，公司是小型企業，為自然人投資的有限責任公司，風險損失承受能力較小。經營風險損失劃分為重大損失，管理風險損失劃分為中等損失，資金風險損失劃分為重大損失。三種風險位于風險衡量等級圖不同的位置，經營風險居于33位置，管理風險居于32位置，資金風險居于23位置。
3.風險導向的內部控制之風險處理策略（1）完善內部控制各項制度。企業要逐步從人治向制度管理轉移，形成完善一系列內部控制制度，比如關鍵控制點的制度一定要完善，如：公司財務相關制度、公司采購制度、公司招聘等人事制度、公司重大投資決策制度等等。只有制度完善，才能從制度上防范權責分離，防范內部人治。（2）踐行內部控制措施實施、評價及反饋體系。經識別衡量過的公司風險，應由內部控制管理委員會設計內部控制措施，評價內部控制措施是否有效、是否能防止、發現或糾正相關風險；內部控制執行是否有效，各個關鍵控制點是否已經考慮；員工是否遵守內部控制制度，是否嚴格執行內部控制措施；內部控制人員是否將控制狀況反饋至內部控制管理委員會；內部控制委員會定期對內部控制體系進行完善。
（3）加強內部溝通?！镀髽I內部控制基本規范》明確企業外部風險因素及內部風險因素29條之多，但是小型企業沒有很多人力去關注企業如此繁多的風險影響因素，唯有關注重點，關注與行業直接相關的風險信息等，就要求企業人員之間加強內部溝通，快速將個人關注的信息點擴散到公司內部，利用晨會、郵件、例會等形式，迅速溝通，有效溝通，確保重要信息點不被隱藏。同時，小微企業也應多利用產業集群、或行業協會、或小微企業孵化基地的公共信息平臺篩選風險信息，加快內部學習與溝通?？傊?，小微企業應建立風險導向的企業內部控制體系，將風險管理與內部控制體系相結合，融合企業各項管理職能，發揮小微企業機動靈活的機制，在國家鼓勵創業創新大背景下前進。
關鍵詞：金融控股公司 風險控制 對策
一、金融控股企業風險控制必要性分析
經濟全球化多元化發展的背景下，金融深化改革越來越成熟，金融自由化和市場化程度越來越高，金融業的組織模式在微觀層面出現一種新型模式――金融控股公司，其在越演越激烈的市場競爭中表現出一定程度的優勢：金融服務的全面化、集團化運作具備的規模經濟效應和多元化業務演變的范圍經濟效應，以及由此所帶來的運營成本的降低，在此優勢下可以實現其經濟利益的最大化經營目標。然而，我國金融控股公司的發展程度還不成熟，發展階段還處于初始階段，需要經歷各種各樣的風險以此來逐漸優化其內部控制管理體系，有利于其很好地應對發展過程中所面臨的各種風險。
二、金融控股公司所面臨的風險分析
1.集團化模式系統風險
金融控股公司常被外界看作一個整體，內部某一部門或者環節出現問題，經風險傳遞產生的蝴蝶效應影響其他部門的聲譽，進而使整個集團的形象聲譽和借貸信譽蒙受不良損失，有可能導致集團控股公司的資金流動性和總體償付能力下降，嚴重的還將會擾亂其運營的內部穩定性。金融控股公司存在著資金重復計算的安全隱患，如此使其抵抗外界風險的能力大大下降，具體體現在其為提升資金使用效率而在控股公司和成員公司之間循環使用同一筆資金導致實際上控股公司“凈”償付能力或“合并”償付能力遠低于控股公司成員“名義”償付能力之和。
2.關聯交易和利益沖突風險
金融控股公司內部存在大量的關聯交易，但其內部運營缺乏有效的內部控制和預警機制，由于發展處于初始階段，外界監管機制也不健全，由此給其違規操作提供了機會。同時，關聯易使各成員子公司自主易對象的選擇名存實亡，資金規模的信息可信度下降，從而產生風險并在內部的快速傳遞，增加了控股公司所面臨的流動性風險。金融控股公司內部的母公司與子公司作為獨立的法人機構，均具有自身的經營管理目標，關聯交易使其公司之間的利益存在一定的沖突現象。
3.不透明結構的風險
金融控股公司遵循“集團混業、經營分業”的經營理念，很好地發揮多元化和單一化的融合，但對我國分業監管的管理機制的監管卻提出了高難度挑戰，大規模多企業參與的運營模式使監管者理順其相互之間的關系和準確清楚判定風險程度的能力有待提升，況且這種不透明的組織結構不利于相互之間信息的交流和有效的溝通，預警機制的缺失將有可能使風險發生時不能很好地進行防范措施的制定，進而導致災難性結果的發生。
三、有利于加強金融控股公司風險控制的對策
金融控股公司適應金融全球化和金融創新改革的發展需求，為保證其持續健康穩健的發展趨勢，實現其運營成本的降低和經營效率的提升，需要搭建金融控股公司風險控制體系。
1.完善金融控股公司的內外部控制機制
金融控股公司具有資金規模大、業務范圍廣的特點，需要強化內外部控制機制以防范風險的發生以及有效降低風險發生時所帶來的損失。第一，不同監管機構相互合作共同監管，銀監、證監和保監選派駐代表組建監管聯席組織，通過這一共同的交流平臺互相協調共同完成監管工作，既可以實現不同監管機構之間信息的交流和溝通以減少信息獲取成本，又可以通過統一化操作來規范日常監管工作以達到節約監管成本和提高監管效率的目的。第二，駱駝評級體系（簡稱CAMEL）納入監管體系，從CAMEL評價體系所包含的五個方面展開金融控股公司的監管活動，同時制定標準化的評級衡量標準，可以有效實現對整個公司經營狀況和風險程度的監控和評估。第三，“防火墻”制度，業務防火墻以規定公司內部管理組織和管理結構方面的內容為審計工作的開展做好提前準備，資金防火墻以有效控制內部相關資金的流動來規避利益相關者的損害，信息防火墻可檢閱信息的真偽防止不良信息的傳播。
2.規范金融控股公司信息披露機制
金融控股公司信息披露的有效管理不僅可以減輕監管缺失所引起的信息不對稱程度，而且也有利于外部監管部門對其展開有效地金融監管和市場約束。首先需要國家層面出臺金融控股公司信息披露的相關法律法規文件，為其提供規范化操作指南。其次，要建立一套完善的公司內部核查機制，針對公司內部信息的傳遞制定嚴格的規范，使監管當局和投資者都能夠對金融控股公司的基本狀況有真實的了解和準確判斷。最后，要建立信息披露的正向機制，金融監管部門及時監督檢查信息披露制度執行情況，信息披露規范完整及時的給予相關優惠政策的鼓勵，而對于弄虛作假者進行懲罰以提升其交易成本，以此來保證金融控股公司擁有一個健康的經營環境。
3.完善金融控股公司的治理結構
金融控股公司完善的治理結構需要從以下幾個方面展開：第一，標準化的資本充足性要求，依據金融控股公司類型的不同設定不同衡量標準的資本要求，以有效揭示其所承擔的主要風險或者所要經歷的潛在風險。第二，完善的公司治理結構，金融控股公司產業資金滲透行業的選擇需要明確，經營框架的設置要明晰，風險需要控制在有效范圍內并且及時進行風險程度的匯報工作。第三，增加控股公司組織的透明度。對透明度的監管，一要統一標準，逐步統一對金融控股公司與其他金融機構的監管標準及對金融控股公司內銀行、證券、保險機構監管的標準。二要遵循并表監管、綜合評價的原則。對金融控股公司的監管應采取有分有合的方式，在對控股公司和各附屬公司分別監管的同時，負責監管母公司的監管部門應實施對控股公司的并表監管，在此基礎上對其風險和管理進行綜合評價。第四，設立控股公司援助機制。金融控股公司應成為其附屬銀行的“力量源泉”，隨時準備在遇到支付危機的時候提供附加資本。
參考文獻：
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某基金管理公司，管理的資產規模上千億元，曾多次獲得“中國最受尊敬基金公司”及“最佳公司治理基金公司”等獎項。操作風險和合規風險是證券基金公司最為關注的重大風險，該公司通過一系列的內部運營流程標準化和風險管理的項目實施，已逐步建立了規范化業務流程與運營風險數據庫。2010年，公司著手進行風險管理和內部審計平臺的規劃和建設，以加強公司內控管理，保障合規效率，提升公司內部控制標準化和系統化程度，切實提高公司的執行力，強化全員內控責任，進而提高風險管理水平。
公司傳統風險管理工作的挑戰
首先，各類風險缺乏統一管理。使用信息系統前，監察稽核部的各項風險的管理工作是由不同崗位的人員分別負責，各類風險的度量準則不同，幾乎難以實現匯總。如果從公司層面及時、一目了然地查看各類風險不僅耗時長且難以實現。
其次，風險控制的跟蹤和檢查效率低。在系統上線前的傳統風險管理工作中，監察稽核部各稽核員每天的主要精力都忙于各種控制檢查工作的準備、協調和組織，反而導致檢查工作本身質量下降、效率低下。
再次，信息披露的準確性亟待提升。由于基金公司的行業特性，信息披露的時效性、披露內容的準確性、披露對象措施等工作是重點監管內容，由于信息披露業務的復雜性，需要不同部門各崗位之間的無縫協作，才能按時保質地完成信息披露工作。一旦違規，將面臨被整改、停售基金或是禁發新產品等風險。
此外，相關數據的統一性和一致性不足。上線前，公司的法規庫，風險庫，控制矩陣庫，標準化業務流程（SOP）和信息披露規則等數據，分別由不同的人員負責管理。在內外部環境變化時，如何能夠及時準確地保證各數據的統一和一致，就成為監察稽核部門的又一難題。
操作風險合規監管解決方案
以第一會達的內控和風險管理系統（ERMIS）為基礎，結合該基金公司的特定需求，將法律法規、風險、流程、控制、評價、審計、反洗錢、信息披露、整改、事件、通知等信息進行整合，形成全面的基金行業合規監管系統（以下簡稱RAP系統）。
第一，構建風險控制三道防線協作聯動的一體化管理平臺。將風險管理的第一道防線前推至業務崗位，并通過業務崗位的控制自我評估，提高公司內部整體控制體系運營的效率和效果。監察稽核部風險管理崗位發揮風險管理第二道防線的作用，維護公司統一的風險數據庫，協調管理并引導正確的風險管理行動。公司稽核崗位作為風險管理的第三道防線，通過獨立、定期的風險驅動的內部控制評估，發現內部控制執行中的不足，并確保發現的內部控制缺陷得以及時和有效地整改。
第二，實現風險生命周期的系統化管理。RAP系統以單體風險檔案為核心，通過風險識別、風險評估和風險應對，以及風險等級的動態更新，實現針對風險全生命周期的系統化管理。RAP系統實現了內部控制活動的自評結果與風險等級動態關聯，體現內部控制體系對降低經營風險的有效性，并通過全局的風險視圖，展現公司風險分布和風險狀況的全貌，幫助管理者及時掌控風險實況。
第三，搭建持續、動態的業務流程管理、風險管理、內部控制管理運營平臺。關聯風險事件與風險，評估風險事件給公司造成的損失，將風險事件的評分關聯至風險事件責任人，并在員工績效評估的結果中體現。持續更新風險與控制矩陣，業務操作、內部控制、風險管理和合規幾項工作相互聯系，任何一個環節的改變，RAP均能夠準確地反映到與之相關聯的其他環節，提示各環節的責任人關注這些變化，并及時進行應對。
第四，實現有效的合規管理。在RAP系統中建立基金行業的法規庫，將法規對信息披露的要求，轉化為可操作、系統化的信息披露流程，并將信息披露流程納入風險與控制矩陣。幫助管理者規范其所在崗位的業務操作和控制活動，將公司的合規要求落實為崗位的具體的控制活動，并通過控制活動的自我評估，反映公司對法規遵循的狀況，實現有效的合規管理。
第五，實現信息披露流程的全程控制。將信息披露流程在系統中固化，按流程驅動整個信息披露過程，并且在每個節點觸發提醒，及時提示相關工作，保證信息批露事項的完整性、及時性、準確性和合理性，避免漏報、誤報和錯報。實施效果
第一，實現100%合規保障，同時，公司風險控制矩陣（RCM）與標準化業務流程（SOP）融合并可根據外部法規變化、市場環境變化和內部管理調整等因素持續更新，將所有的風險控制與合規控制落地于公司各層級崗位。
劉戎（1983.08-），男，單位：江西理工大學。
摘 要：國內外復雜的經濟形勢，對有色金屬企業的財務風險管理與控制提出了更高的要求。本文著重于公司財務風險管理方面的研究，建立有色金屬企業風險管理模式，建立財務風險管理體系，提高有色金屬企業風險管控能力。
關鍵詞：有色金屬企業 ；財務風險 ；控制管理
有色金屬是國民經濟發展的基礎材料，航空、航天、汽車、機械制造、電力、通訊、建筑、家電等絕大部分行業都以有色金屬材料為生產基礎，隨著現代化工、農業和科學技術的突飛猛進，有色金屬在人類發展中的地位愈來愈重要。當然，國內有色金屬也面臨著一些困難。有色金屬工業受國家政策影響較大，與宏微觀經濟形勢密切相關，具有明顯的周期性。此外，有色金屬市場較早與國際市場接軌，其發展不僅受國內經濟發展速度和國家行業性政策影響，同時也受國際經濟形勢的影響。
一、影響有色企業財務風險的主要因素
外部環境與內部管理是影響企業財務風險的主要因素。外部環境主要體現為宏觀環境的影響，包括經濟、市場、法律、文化、資源等。這類因素在形式上獨立于企業之外，往往被企業管理者忽視，它的變化和影響不能被企業控制和改變，但對企業的發展起著至關重要的影響。具體說來包括以下典型的兩個因素：
（一）價格的波動。
有色金屬行業的景氣度集中反映在產品價格的走向上，有色金屬產品價格上漲，表示有色金屬行業景氣度上升，有色企業業績也會得到提高，有色金屬產品價格下跌，表示該行業景氣下降，有色企業業績就也隨之下降。近兩年來，國際市場有色金屬價格波動較大，使得國內的有色金屬生產企業效益相應產生較大波動。
（二）匯率的波動。
有色企業的國際化運作導致有色企業會因為匯率的波動而對利潤的穩定性造成影響，進而導致產品在面臨價格波動的同時也面臨匯率波動的影響，這類風險稱為市場匯率風險。對于金屬材料進口以及以出口銷售為主的企業來說，美元的價值波動加大了有色金屬產品價格波動的風險。當然，還存在許多方面的因素限于篇幅在此不一一論述。
二、規范有色企業財務風險管理的重要性
毋庸置疑，在我國有色金屬行業邁著堅定的步伐向著現代企業模式發展著，但不可忽視的是有色金屬企業也面臨著一個嚴重的挑戰，那就是企業財務管理嚴重滯后。有色金屬企業必須重視起財務風險的控制與管理，作為高風險性行業，把財務管理的核心落足于對財務風險的控制與管理上，對可能出現的主要財務風險和財務危機進行超前的控制和管理。
三、建立有色企業財務風險管理的規范體系
有色企業能否健康發展和持續發展，其關鍵在于財務風險控制管理體系的建立，同時也是有色企業財務管理工作的重點。
（一）建立風險管理分管部門，完善內控管理制度是建立財務風險控制管理體系的首要環節。應該將財務管理與日常會計核算部門分開，設立單獨機構和分管領導，可以采納管理中心模式，各施其職。單獨設立一個財務風險管理處并配備相應的人員，專門發現和處理各種經營風險。由此可知，優化組織結構提高風險控制能力，實現科學管理的重要性。
（二）企業財務風險管理體系建設的基礎是建立健全風險預警系統。任何企業產生風險到形成不良結果，往往都會呈現一個累積疊加到轉化的過程，也就是通常所說的量變與質變過程。一般來講，可運用定量模型建立長期財務指標預警分析系統，例如Z分數模型。
Z模型函數為：
Z=0.012x1+0.014x2+0.033x3+0.006x4+0.999x5
x1=（期末流動資產-期末流動負債） /期末總資產
x2=（期末留存收益/期末總資產）
x3=息稅前利潤/期末總資產
x4=期末股東權益的市場價值/期末總資產
x5=本期銷售收入/總資產
表一 Z值臨界值一覽表
1.8以下存在嚴重財務危機，破產機率很高
1.8-2.8 存在一定的財務危機，破產機率較高
2.8-3.0 存在某些財務隱患解決不好，有破產可能
3.0以上財務狀況良好，無破產可能
實際應用時，應及時監控財務數據，如期末流動資產、期末流動負債、期末留存收益、凈利潤、期末股東權益的市場價值、利息等，通過使用Z模型函數運算出Z值，并將所得結果值與臨界區值進行比對，判斷企業財務風險是否存在財務風險并及時傳達給有關職能中心以及時應對風險。當結果值小于臨界值，則傳達出企業存在安全隱患的信息，風險管理部門必須進入下一程序，對風險進行識別和分析。
（三）企業財務風險管理體系建設的關鍵在于完善財務風險識別分析系統。財務風險預警系統的預警結果是企業是否要進行進一步分析識別的重要依據。一般來講，企業財務風險的識辨常用的方法主要有：首先，針對單個財務風險指標走勢情況來合理預測和監控。其次，著重梳理現金流量預算。企業財務管理工作中極為重要的部分是編制現金流量預算，由于現金流量表能更加客觀、真實的反應企業的經濟狀況。由于有色企業所面臨的風險更加復雜多變，因此可采用AHP層次分析法進行識別分析。
（四）企業財務風險管理體系建設的核心是財務風險的評估與衡量。
企業進過分析，識別出自身所面臨的財務風險后進入了財務風險控制管理的核心階段即財務風險的評估與衡量。財務風險管理是涵蓋測量財務風險的嚴重程度，進行嚴謹的數學分析，通過函數模型和有關財務風險管理軟件對各類財務風險的程度給予科學的量化。在得出相關數據之后，借助于先進的風險評估方法和模型，進行對各類財務風險因素的分析，為企業管理者做出重要決策提供依據。
下面模擬某有色金屬公司的財務狀況并以該公司財務數據為基礎，闡述財務風險評價模型的應用方法。假設該公司總資產為50000萬元（上年總資產為35000萬元），凈資產為20000萬元，負債為30000萬元，固定資產20000萬元，應收賬款5100萬元，主營業務收入為17000萬元，主營業務成本為12000萬元，凈利潤為5000萬元。
為便于分析該公司的風險水平及風險因素，根據公司的財務資料計算了該公司的九項財務指標分別為：29.4%，25%，10%，60%，39.7%，30%，0.4，0.3，0.4。將數據輸入有色企業財務風險評價模型計算分別得出該公司風險評價值，將該風險值與同期同行業進行對比，則可直觀的說明企業所面臨的風險程度。
四、結束語
在現實的有色經濟運行系統中，有色企業是有色金屬市場經濟基本單位，也是有色金屬市場配置資源的主體。完善有色企業財務風險控制管理體系對其在競爭激烈的國內外市場中立于不敗之地提供了堅實基礎，在宏觀環境的風云變換中降低風險和解約成本；還有助于利用風險承擔及風險資源配置，實現資源的最優分配并提高整個有色金屬企業整體的運行效率。財務風險控制管理體系的構建的主要功能便是提高財務風險管理水平，相信有助于有色金屬企業進行財務風險的控制與管理。（作者單位：江西理工大學）
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關鍵詞：風險導向審計；通信運營企業
中圖分類號：F239文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0116-01
一、風險導向審計在工作中的實踐運用
1.持續開展年度內部審計風險評估工作
風險評估與控制是風險導向審計的核心，公司自2007年在總部統一部署下，以風險基礎戰略系統審計方法(SSA)為理論指導，從戰略和流程兩方面進行經營風險分析和控制分析，從剩余風險對審計的影響角度著手，嘗試探索開展內部審計風險評估工作。公司根據運營環境、業務特點以及識別的可審計對象，搭建并在實施基礎上不斷完善審計風險評估框架。2011年風險評估框架由企業文化管理、收入保障、市場推廣及銷售、采購及物流管理等17個機制流程共計255個風險評估點構成，涵蓋公司策略管理機制、資源管理機制、核心管理流程等。
在風險評估過程中注重定性分析與定量分析相結合，把控評估質量。從戰略、財務、市場、運營、合規的影響性和可能性角度客觀評價固有風險；通過訪談、查閱、穿行測試、遵從性測試等方法對風險點的關鍵控制要素逐一落實，采用風險點責任單位自評與評估小組復評相結合方式，逐項評價公司風險控制水平。在固有風險、風險控制水平評估基礎上計算剩余風險，并根據分值劃分高、中、低風險。同時公司充分考慮近三年審計項目覆蓋及審計結果等情況，進一步區分“重點關注”、“適當關注”“暫不關注”審計領域，實現內部審計風險評估目標，推進評估結果的應用。
2.以風險評估結果為導向，制定年度審計計劃和項目審計計劃
公司在審計計劃編制過程中，融合企業風險與審計戰略，確保審計方向和范圍符合企業風險管理目標。在年度審計計劃編制過程中，以企業年度風險評估結果為導向，根據量化的分析水平排定審計項目優先次序，并綜合考慮監管機構、董事會、管理層和業務部門的意見和審計需求，提高審計工作效率和效果。如近兩年來開展的重要營銷資源審計、客戶信息安全審計、IT風險審計項目等，既符合行業運營高風險領域特點，又滿足了內外部的監管及審計需求；在具體項目審計計劃中，使審計目的、范圍、內容充分反映風險評價的結果，并考慮舞弊、嚴重錯失、不合規、違規及其他風險存在的可能性，使項目計劃內容完整、重點突出。
3.圍繞關鍵風險點和控制點實施審計，提高審計效率
在審計調查基礎上，根據對被審計單位內外部運營環境、內部控制的設計及運行情況、以及以往審計結論、審計跟進執行等情況的了解，以審計范圍和審計內容為基礎，關鍵風險點為導向進一步完善審計實施方案，其中審計程序要求科學、合理并具有可操作性，審計重點能充分體現確定的重要性水平和風險評估結果。同時，根據審計項目的性質和復雜程度確定審計人員數量和知識結構，并進行合理分工，確保審計項目順利實施。
在審計實施過程中始終堅持目標-風險-控制的風險導向審計思路，貫穿內部控制管理理念，以分析性復核為基礎，綜合分析財務與非財務數據，并根據審計內容合理選用其他審計方法和審計抽樣技術，確保審計質量，降低審計風險。
4.審計報告以風險評價為基礎，客觀反映公司運營管理狀況
風險導向審計強調以了解被審計單位及其環境為起點進行審計，包括被審計單位的性質、行業狀況、監管環境、目標戰略、經營風險、內部控制等方面，審計業務的切入點是全局層面的重點審計領域，因此，審計報告首先對審計領域的整體風險情況進行客觀評價，準確反映運營管理狀況；其次，審計報告對具體審計發現問題從風險發生可能性、影響程度角度衡量風險大小，并從風險控制角度提出改進建議；再次，以風險再評估和風險控制為目標，實施后續跟進審計，協助公司管理風險，實現內部審計增值服務職能。
5.集合審計成果，搭建風險知識庫
為充分利用審計成果，內審部將風險控制點、審計程序、歷年審計情況及審計結果等內容集合貫通，著手搭建內部審計風險知識庫，以實現風險點與審計測試、審計案例等相對應，形成結構化、系統化知識庫，更好地提示審計風險，指導審計人員開展審計實務。
二、實施風險導向審計應注意的問題
風險導向審計的運用，有助于將有限的審計資源集中在高風險領域，引導企業合理配置審計資源，提高審計效率和效果。但其實施應注重適應的內外部環境，采取相應措施，防范審計風險。
首先，企業應加強內部控制執行力度，建立健全全面風險管理體系，培育全面風險管理文化和風險管理意識，營造風險導向審計實施的內部環境。
其次，內審部門要關注公司內外部環境變化、運營管理動態和經營風險變化等，不斷優化調整年度風險評估范圍和方法，保證評估范圍的全面性以及評估結果的客觀性，從而保證風險導向的準確性。
自國家財政部、保監會等五部委聯合下發《企業內部控制基本規范》和相關的配套指引，以及保監會《保險公司內部控制基本準則》以來，中國平安集團充分利用政府創造的良好環境和強大推動力，將公司的內控體系再次整合升級，并通過深入貫徹落實保監會《基本準則》，將平安內控管理機制深入落實到各業務環節。
目前平安集團保持著健全的公司治理結構和風險管控的三道防線，包括：
第一道防線：業務及管理部門。作為風險管控的第一責任單位，執行公司制定的風險內控政策，并組織開展業務自我改進。
第二道防線：風險內控管理的專業職能部門。合規部、風險管理部、法律部以公司風險內控管理政策為核心，協助各級業務部門和管理職能部門建立風險識別、評估、控制、應對流程，建立各項重大風險預警機制，完善風險指標監測體系和報告機制，并推動整體改進和落實。在具體的內控建設和評價工作中，合規部負責建立全年內控自評計劃，其中包括主數據的維護、風險自評、內控自評和內控測試的工作時間計劃及工作項任務。
第三道防線：監察稽核的職能部門?；瞬块T作為相對獨立的部門，對公司風險內控體系和機制的整體運作情況（內控機制的設計有效性和執行有效性）進行獨立評價和報告。
創建平安信賴工程
信用、信譽是金融企業的生命，信心、信賴是金融企業成長壯大的基石。全球金融危機的爆發、蔓延再一次驗證了內控管理對于企業的意義，對以金融服務為業的平安而言，內控管理水平更是能否贏得客戶信賴、能否保證股東利益并確保監管放心的衡量標準。
公司領導明確指出：內部控制管理不是被動地滿足法規的要求，而是公司經營管理的內在需求，內部控制管理也不僅僅可以控制風險，更可以增強客戶信賴，提高老客戶忠誠度，吸引更多的新客戶，促進公司業務發展。
平安根據國家法律法規以及監管要求，結合公司經營管理的需要，確立了以“促進公司三大支柱業務（保險、銀行、資產管理）以及整個集團有效益可持續健康發展”為公司內控與風險管理的長期目標;建立了覆蓋全面、運作規范、針對性強、執行到位、監督有力的合規內控與風險管理體系和運行機制。先進的內控管理機制為公司持續穩健發展提供了保障，為客戶利益維護建立了堅實的保護屏障，為公司戰略有效實施奠定了堅實的基礎。把信賴建立在機制上，把信賴建立在系統、平臺上，把信賴建立在可預期的結果上。
滿足法規只是起點
內部控制“體系是否健全”、“運行是否有效”是平安管理層非常關心的問題，也是即將或準備實施內控體系建設的企業所關心的。根據《基本規范》的要求，企業需要報告和披露在規定時點內部控制運行有效性的評價結果。表面看起來企業只要順利通過會計師事務所進行的內部控制審計就算過關了，但平安管理層確定的內控目標不僅如此，更強調提升內部控制管理的長效機制和持續保證能力，至少應實現以下目標：
順利通過會計師事務所進行的內部控制審計；
形成風險識別、評估和內部控制制度設計、運行及控制效果測試評價的標準流程，并保持動態更新、反復運行；
記錄內部控制管理和維護的過程軌跡；
梳理并分類歸檔內部控制設計及運行有效性的舉證資料，并動態保持其充分有效性；
形成內控風險及缺陷的主動檢視、持續改進、自我完善的運行機制；
實現內部控制評價結果與相關責任人的績效問責考核指標掛鉤。
在構建平安集團合規內控體系的過程中，平安一方面努力加強內部制度和風險內控團隊建設；另一方面充分利用外腦，與國際知名咨詢機構積極合作，借鑒國際、國內先進的風險內控管理方法、成熟經驗和現代化工具。
特別是2008年6月五部委正式《基本規范》后，平安集團管理層非常重視，敏銳地認識到建立健全內部控制體系不僅是監管機構的合規要求，更是獲得客戶信賴，提升公司品牌，提升上市公司外部評價的契機和抓手。認識決定態度，思想決定行動。在對美國薩班斯奧克斯利法案、COSO內部控制以及企業風險管理架構等制度、標準及其實施狀況進行調研的基礎上，結合平安的戰略方向及現實狀況，平安管理層以“務實”、“整合”為核心價值理念，提出“以風險為導向、以制度為基礎、以流程為紐帶、以內控系統為抓手”的26字方針，為整個集團內部控制體系建設明確了“四項基本原則”。
簡單來說，即首先梳理關鍵流程并識別和評估與內控相關的固有風險；其次結合公司各項規章制度及實施現狀，辨識各個流程的關鍵控制活動并固化；然后開展內控自評工作，評估現有內控體系對于上述固有風險管理的有效性，最終得出剩余風險的評估結果。固有風險扣除現有內部控制和管理舉措對于固有風險的緩釋效果后，即為剩余風險水平。對于內控自評發現的內控缺陷，有針對性地彌補內控缺失、進一步完善內控體系，從而將內控相關的剩余風險控制在公司可接受的水平。
以風險為導向
內部控制體系建設需要回答的首要問題是：“控制什么？”，也就是控制目標的問題。不少保險公司在開展內部控制時的一大誤區在于“為內控而內控”，流于形式，眉毛胡子一把抓，沒有對內控風險點進行梳理和分類，最后既浪費了人力、財力，也降低了內控項目的有效性。而“以風險為導向”的理念，則是要明確識別行業及公司內部所面臨的風險點，并對已識別的風險進行評級，同時與現有的控制活動進行匹配，進而評估相應風險點的控制水平。即哪些是不足的？哪些是沒有涵蓋的？不足的或未涵蓋的風險，平安是否能接受？若不能接受，應當如何對控制不足的部分進行強化？如何對尚未涵蓋的部分進行控制？等等。最終把平安的風險控制在可接受的范圍內。因此“以風險為導向”實質在于“為管控風險而內控”，關注“控制有效性”，并通過梳理、提升現有的控制活動，使內部控制與日常管理活動緊密融合，讓業務部門人員作“主角”，內控管理部門作“導演”。
以制度為基礎
平安集團充分認識到現代企業的管理中，制度是核心和基礎。通過制度進行管理，最能體現效率，最能體現統一性和質量標準，因此制度建設是平安內控體系建設的一個重要內容。內控制度并非是現有業務部門日常管理制度的簡單集合，也不是游離于現有業務管理制度之外的一套完全獨立的制度體系，而是對現有業務管理制度補充、完善、整合的過程。制度在企業內部應該只有統一的一套，保持“唯一正確性”，這一點非常重要。平安現已建立并不斷完善內控制度體系，明確各層級的職責定位和工作目標，確定內控工作開展的程序循環。集團合規部牽頭完成平安《內部控制評價管理辦法》和《內部控制自評手冊》，以期建立健全“以風險管控和內部控制評價為導向，以合規、風控等公司制度為核心和依據，以內部控制自評手冊為工具和方法”的內部控制制度體系。
以流程為紐帶
部分企業在進行風險評估時，往往習慣于以部門為單位，殊不知風險的產生和由此帶來的結果往往是疊加的、跨部門的，因為一個完整業務流程的實現是多個部門之間協同工作、相互配合的結果。如果僅從部門的角度看風險，往往看不清楚、看不全面，容易以偏概全，進而影響對風險的評級及相應內控點的識別。平安“以流程為紐帶”將內部控制落實于業務流程的全過程，以流程為脈絡識別風險點，消除了各部門間的壁壘和脫節，避免出現真空地帶，增強了流程的銜接性，也更易于從整體的視角把握企業的風險點。平安在內控評價過程中，涵蓋了絕大部分法人專業子公司及其關鍵業務流程。
以內控系統為抓手
內部控制體系應當以IT系統的建立及完善為基礎。比如內控自我評估，整個過程牽涉面很廣，基本涉及平安所有的業務部門和人員，涉及的數據資料信息量非常大，評估流程管理也很繁雜，若在常態管理中采用手工方式進行，則難度更大。因此平安就有一個非常明確的認識，即需要有系統的支持。對于系統，其基本設想是：其一，要有一個自動工作流的驅動，也就是說每個業務部門的每個業務人員都需要明確自己的角色定位和工作內容，而這些應當通過系統來實現。同時涉及相應的內控節點，該節點的負責人一定要做出反應（采取相應的內控動作，如審批），若在規定的時間內沒有響應，則系統將會觸發郵件提醒。其二，要有一個自動的報表管理功能，既能對內控自我評估過程中的成果進行分門別類的存放，并能按監管要求提供相應的報表。同時亦能定期給高級管理層發送相應的內控報表，報表內容可以包括部門內控管理的實施情況（哪個部門開展了什么工作，還有哪些工作沒有開展），進而可作為內控管理工作得以有效推動的基礎工具。目前平安集團已經建立了內部控制評價管理電子平臺（Risk Integrator，簡稱“RI系統”），該系統主要包括內部控制的管理模塊（ICM）、風險自評模塊（RCSA）、關鍵風險指標模塊（KRI）、損失事件管理模塊（LEM），從內部控制角度對系統分級，明確各層級業務部門、合規部門、稽核部門在系統中的角色定位。今后還將把企業的風險管理、內部控制、合規管理功能在系統平臺上進一步整合。
平安集團在如何把上述的風險和內控管理的整體理念、體系建設和具體的操作步驟逐步固化在系統中做出了初步的嘗試。通過逐步建立和完善一個符合國際最佳實踐的內部控制評價管理電子平臺，運用先進工具和技術支持公司業務發展戰略和業務增長模式。該平臺的內部控制管理（ICM）和風險自評（RCSA）模塊目前已經可以協助公司識別、分析、評估、應對、報告各項風險，并與內部控制相關聯，支撐內控自我評估在平臺上的運行。此外，信息系統平臺還支持平臺進一步建立關鍵風險指標（KRI）量化信息和預警體系，及時發出對重大風險的預警信號；并且利用損失事件管理（LEM）加強對歷史重大損失事件和數據的收集和管理，提升公司預測尚未發生事件之潛在風險的能力。
全員參與、分級實施、逐級匯總
內控項目在開展初期采取“全員參與、分級實施、逐級匯總”的方式，總體安排分為設計階段（確定項目范圍和風險評估）、計劃階段（試點，確定內控自評方法、工具、模板，搭建內控管理電子平臺）、推廣階段（全面推廣）階段。目前，平安已經把這些動作納入了日常常態管理的模式。
項目歷時將近3年，涉及平安集團保險、銀行、投資各板塊多家法人公司及其關鍵業務流程，超過3000名平安員工直接參與了本項目的開展，接受了咨詢公司關于內控方法論的培訓。通過本項目的開展，內控自我評價工作已納入各公司、各部門的日常工作范圍，并設計相應機制促進內部控制活動基于內外部環境的變化而及時進行相應的調整。
項目成果
平安致力于搭建并不斷完善風險管理與合規內控的統一體系，梳理核心業務流程，診斷風險內控缺陷并整改。而在關鍵風險領域，同時有針對性地進行專項應對和深入研究，實現風險管理與內部控制的有效銜接和融合。項目完成了與實現控制目標相關的內外部風險的識別和評估，從定量角度確定了范圍內的各業務流程、機構的固有風險和剩余風險水平，為管理層權衡風險與收益，確定風險應對策略奠定了實實在在的基礎?；仡欗椖砍晒?，基本可以用“四個一”來概括：
建立了一個體系
平安現已基本建立并不斷完善合規內控管理體系，通過體系的力量推進風險和內控合規“PDCA”管理閉循環，使平安內控管理中心各部門目標統一、高效配合，同時也促進了風險管控三道防線之間的聯動與有效運作。
導入了一套標準
通過內部控制操作標準和相應測試標準的建立，加強了內控評價工作的可操作性，并且促進了公司各業務單元之間的橫向比較和內部對標學習。
完善了一批流程
通過內控評審完善了原有的流程與制度，通過與國內外行業最佳實踐的對比，從提高經營效率效果角度完善了多項內控流程，以緩釋潛在風險，并加以追蹤落實和明確各自的部門責任。
培養了一批人才
通過共同參與項目，培養了平安自己的風險管理和內控的一批人才，這些人將作為平安自己的“火種”，確保了在咨詢公司離開后，平安仍然可以進一步把業已建立的風險內控管理體系長久運作。
關鍵詞 上市公司 財務風險 控制
一、上市公司內部財務風險管控存在的問題
（一）財務風險控制制度不夠完善
完備的財務風險控制體系通常要以完備的公司制度和組織及治理結構為先導。公司制度能夠保證公司層面的財務控制活動有章可循，組織及架構則能夠保證財務控制活動有層次地得以開展。在公司制度建設方面，國內的許多上市公司還遠遠不到位。許多公司雖然有相關的制度，但其內容通常是泛泛的條文說明，欠缺明確的操作性及操作指引，并且對于財務風險的控制和管理也缺乏具體明確的工作流程；因而很容易引發財務風險控制活動的混亂。從組織結構建設方面來看，部分上市公司治理結構的欠缺，導致對財務風險的控制活動沒有專門進行負責的機構，對權利及責任也缺乏清晰的界定。上市公司通常對其下屬分支機構缺乏足夠的風險管控能力，沒有建設必要的風險控制聯系機制，難以及時進行風險控制方面的指導；加上相當一部分財務工作人員能力的缺乏使得風險管控工作沒有按照科學的制度流程來實施，結果導致對風險的警惕性低，處理措施不妥當、不及時，最后導致財務風險控制效果不理想。
（二）缺乏對財務風險的識別和分析
進行財務風險控制管理的首要工作是對公司紛繁的財務活動中的風險因素加以識別，然后針對性地控制財務活動。目前，許多上市公司一方面缺乏對公司財務風險全面細致的分析，財務人員只注意到明顯暴露的外部因素，而未能對潛在的風險因素進行挖掘，對于財務風險信息的搜集、辨別工作還遠不到位，缺乏對風險因素的分類以及匯總工作；對財務風險的發展走向及趨勢沒有預測、判別的能力，導致一些早期的財務風險未能被識別出來，或者是判斷有誤，導致了意料之外的損失。另外，許多上市公司欠缺對財務風險準確計量的工具或模型。很大一部分上市公司對其財務風險大小的衡量都是以定性的判斷或以往的經驗來實施，或基于簡單的統計方式；沒有基于風險的性質及特征采用其合適的計量方式，這樣必然導致計量的精確度無法保證，從而給后續的管理、監測工作帶來不小的難度。
（三）缺乏對財務風險的跟蹤監控和預警
在對財務風險進行初步的識別、計量之后，后續的持續監控和預警工作也非常重要，這直接決定了上市公司能否對財務風險進行及時識別處理。但是，監控和預警工作卻是許多公司風險管控工作的弱項和薄弱點。要對風險因素進行監測就需要建立與之相關的指標。然而目前上市公司在風險監測環節存在著過度信賴定量化財務指標，而忽視定性的指標的狀況。此類非財務性指標發生變化時的影響，很多時候要超過財務性指標的影響程度。另外，對相關的監測指標的變化范圍難以準確把握，這給監控工作實施的準確性帶來了障礙。許多公司還尚未建立起風險的自動識別、預警機制，對風險預警工作沒有建立足夠的技術支持，使得此項工作經常是落到了財務人員身上，使風險預警的有效性、及時性極大地受到人為性因素的影響。
（四）沒有靈活多變的風險控制和管理能力
對財務風險進行及時有效的應對處理影響著上市公司財務風險管控工作的效果及目標的實現。上市公司以下兩個方面工作的不到位，導致了其風險控制工作的低效率。一是缺乏對財務風險因素發生的預防措施。這主要是因為許多上市公司工作缺乏前瞻性，對風險進行管控只是局限于對風險因素進行識別，但缺乏針對特定風險的預防措施和處理預案。當風險因素實際發生時，缺乏預先確定的處理措施導致公司對風險處理的時間明顯滯后，導致風險面進一步放大。二是沒有建立完備的財務風險應對舉措和框架。例如，沒有事先確立風險的處理小組，沒有明確規定人員的配備，沒有建立明確的決策程序，這導致了對具體風險因素處理的進一步遲鈍。
二、加強上市公司財務風險管控的建議
（一）完善制度建設，增強財務風險控制的基礎性工作
建立并完備制度、組織架構是上市公司財務風險控制應放在首位的工作。上市公司應當經由有關管理咨詢公司的幫助和建議，根據本公司的實際狀況，對本公司的風險控制有關制度展開梳理，并根據財務風險控制的實際經驗，對財務風險控制流程進行改進和及時修訂。同時公司還應加強組織架構及治理結構的建設完善工作，建立或分配專門機構部門對財務風險進行管控，并配置具備相當素質的員工。同時，要完善對風險管理體系的分層次建設工作，加強在公司內部各部門及總分公司之間聯系的機制和制度。
（二）增強對財務風險分析工作的重視和建設
建立完善財務風險管控的識別分析機制，首先，應當強化公司的信息搜尋建設工作，對影響公司財務的內外部潛在因素進行充分分析，并按照科學的分類基準進行歸類和匯總，據此形成條理化的風險分析框架。其次，應當加強風險分析識別工作的前瞻性，加強財務風險變動趨勢的分析工作，把握好各種財務風險的預期發展及走勢，以便明確各因素的影響程度大小。最后，還要加強對財務風險的計量工作。在已有的風險管控工作經驗數據基礎上，結合風險的趨勢性變動分析，通過建立科學的模型來估計不同風險的大小，這個過程中，要注意對非財務風險的計量工作通常是使用估計的方式，并采用概率計算的方法來保證計算結果的準確性。
（三）強化財務風險的持續監測和預警制度
及時的監測及預警制度對于公司處置財務風險至關重要。上市公司一方面要建立一整套的日常性監測機制，完善各種監測的實際措施和安排，還要建立監測的完備指標。指標應當采用財務和非財務指標結合并重，并考慮定性指標的建立方式。公司要根據風險計量的結果確定合理的指標變動值范圍，并據此形成風險檔案。同時，公司也要建立完善其風險預警系統，通過對信息技術的使用，建立自動化的風險檢測及預警制度，通過現代化的系統實時查看風險指標的狀態。根據指標的預測及計量來確定風險控制的關鍵點，并確定專門人員做好風險波動的監控工作，提高風險控制工作的效果。
（四）做好財務風險管控的預先準備工作
許多公司雖然及時對財務風險成功實施了識別和預警，但由于缺乏事前的措施安排而導致發生財務風險時手足無措。因此，上市公司必須就風險狀況的發生做出預先的措施安排：第一，要建立財務風險的防范體系，結合不同財務風險特點制定具體的預防措施和方案，并對有關的風險監控責任人員進行適當的培訓，使其能夠掌握防止風險擴大和蔓延的有效措施。第二，要建立財務風險應對的領導小組，通過抽調財務部門、內控部門風險管理部門的人員組成的小組，可以保證公司具有可以隨時處理風險意外的人員；另外，還要建立風險的應急決策程序。第三，要建立對風險處理措施的選擇考評機制；應成立專門的評價小組對風險的處理和應急方案進行科學的評價衡量，從中選擇能夠最小化風險損失的方案。公司也可以通過引入外部的風控處理專家來增強風控處理結果的效果。
綜上，上市公司要建立財務風險的識別、預警、跟蹤等相關風險管理工作，做好預警與預案，使上市公司應對財務風險更加充分，將相關損失降到最低。
（作者單位為東北制藥集團沈陽計控有限責任公司）
參考文獻
加快解決股權分置問題
我國證券市場創立于一個特殊的時期，由于建立初期改革不配套和制度設計上的局限，證券市場還存在一些深層次問題和結構性矛盾，制約了市場功能的有效發揮，其中股權分置問題是目前制約中國證券市場市場化發展的最根本的制度缺陷。擔保惹禍的首要原因，是上市公司在擔保對象選擇上缺乏自主性。國有股“一股獨大”、所有者缺位和公司治理結構等方面的缺陷，使擔保成為利益從公司向大股東轉移的手段，而上市公司和地方政府之間千絲萬縷的聯系，也使擔保部分承擔起救助地方企業之責，有些擔保合同從訂立之日起就注定成為代為還款的協議。加之缺乏相應的防范措施，一旦被擔保方不能償債，上市公司的或有負債就轉化為真實負債。由于股權分置的存在，其創造資本和優化資源配置的基礎功能殘缺，不能發揮其應有的作用。要防止大股東通過關聯交易和擔保等途徑侵占和損害上市公司利益，最根本的辦法是要盡快解決股權分置問題，隨著股權分置的解決，證券市場將建立起股權平等的制度基礎。
完善上市公司擔保的制約機制
制定擔保管理制度。有利于董事會密切關注有關擔保事項的發展動態，以有效控制可能產生的風險，保護公司的財產安全和廣大投資者合法權益。擔保應有一定的授權程序，否則，越權擔保就會出現較大的風險。根據《關于上市公司為他人提供擔保有關問題的通知》規定：上市公司為他人提供擔保必須經董事會或股東大會批準。另一個可作借鑒的標準是，上市公司對外投資額不得超過其最近經審計凈資產值的50％。因此，上市公司在簽訂擔保合同時，應注意擔保是否符合上述規定，切實把好第一關。
金融機構應加強擔保管理。導致上市公司擔保風險的因素是多方面的，有公司方面的因素，更有銀行方面的因素。銀行不僅簡單地希望通過擔保來降低貸款風險，并且在諸如行政干預等非市場因素作用下，對擔保主體的能力不加判斷和控制等，客觀上加大了上市公司的擔保風險。因此，提供貸款的商業銀行應加強對擔保貸款的管理，按市場化原則規范運作。
健全完善與銀行和擔保相關的法律條款。盡快明確越權擔保給企業造成損失，特別是惡意擔保者的刑事責任和民事責任，盡可能堵塞一切法律漏洞，為上市公司對外擔保提供有效的法律保護。
建立對上市公司信用等級評級制度
建立上市公司的信用評級制度，監管部門要與銀行、資信評估機構聯手，嚴格把關，對擔保方的資信狀況、財務狀況等進行詳細的調查，對那些信用等級及業績較差的上市公司作為擔保人的貸款堅決否決。毫無疑問，要有效防范企業擔保風險，應通過各種形式大力提高全社會信用意識，建立一個有效的企業征信、咨詢系統，減少惡意擔保給企業包括上市公司帶來的損失和破壞。同時，為建設良好社會信用環境提供保障，解決擔保難、減輕銀行信貸風險問題，有必要借鑒國外先進經驗，大力發展信用擔保中心中介業務。對擔保風險的評估與防范是一個極其復雜的問題，要想徹底杜絕擔保的風險，從制度上和技術上都是十分困難的，這迫切需要我國加快建立和完善社會信用體系。
加強上市公司內部控制制度
健全金融風險管理組織體系，構建科學的內部控制管理機制?？茖W的組織機構是金融風險管理的基本條件。從公司整體角度出發，制定擔保管理制度。如許繼電氣和咸陽偏轉召開的董事會分別通過了《對外擔保管理制度》和《擔保管理制度》。不少公司制定的擔保管理制度，對擔保程序、單筆擔保額度、擔?？傤~、甚至擔保責任人須承擔的責任等都作了詳細的規定。通過這些詳細的制度，有利于董事會密切關注有關擔保事項的發展動態，有效控制可能產生的風險，保護公司的財產安全和廣大投資者合法權益。
提高上市公司防范風險意識
加強風險教育。加強對上市公司的風險教育，提高上市公司對擔保風險的評估、防范與監測能力，完善上市公司風險控制機制，提高上市公司自我保護的能力。
關鍵詞：電力企業 財務風險 風險控制
電力是關系到整個國計民生的重要基礎性能源產業，對促進國民經濟的發展和社會進步起到了重要作用，它不僅是關系國家經濟安全的重大戰略問題，而且與人們的日常生活、社會穩定密切相關。隨著電力行業的發展，電力企業的風險規避也應當引起足夠的重視。
一、電力企業財務風險的特點
（一）資產負債率過高
電力企業自身的特點決定了其在經濟高速增長時期資產負債率水平都較高。企業負債規模大，利息費用支出增加，由于收益降低而導致喪失償付能力或破產的可能性也增大，所以負債規模越大，財務風險也越大。
（二）金融市場波動帶來的不確定性
金融市場是資金融通的場所。電力企業的資產負債率較高，如遇到金融緊縮、銀根抽緊、利率上升，將會增加財務風險：一方面因銀根收縮不能籌集資金償付到期負債;另一方面短期借款利率大幅度上升就會引起利息費用劇增，利潤下降，企業破產危險的可能性也增大。
（三）償還能力受當地的經濟發展水平影響較大
償還債務通常情況下是采取流動資金支付的方式，因為只有流動資金才能隨時變現償還債務。電力企業的現金流相對來說較穩定，但是卻受制于當地的經濟發展水平。經濟發展水平能在一定程度上根據相關經濟指標進行判斷，但是也存在很多不確定因素。如果電費回收不理想，或企業投資決策失誤，電力企業不能足額或及時地實現預期的現金流入量以支付到期的借款本息，就會面臨財務風險。
二、電力企業財務風險的成因
在財務管理工作中，只有充分了解財務風險產生的原因，才能采取針對性措施，防范和化解財務風險。電力企業財務風險形成的原因很多，既有企業外部的原因，也有企業自身的原因。概括起來，主要有以下幾個方面：
（一）企業財務管理的宏觀環境復雜多變
財務管理的宏觀環境包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素。這些因素存在于企業之外，但對企業財務管理產生重大的影響。宏觀環境的變化對企業來說，是難以準確預見和無法改變的，電力企業也不例外。
（二）企業財務管理者對財務風險的客觀性認識不足
財務風險是客觀存在的，只要有財務活動，就必然存在著財務風險。在現實工作中，部分電力企業的財務管理人員缺乏風險意識，認為只要管好、用好上級財務下撥的資金費用就行了;成本費用超支可以再申請追加指標，利潤又不在本級財務核算;工程項目投資只是生產、計劃部門的事等。風險意識的淡薄，也是財務風險產生的重要原因之一。
（三）企業內部財務關系混亂
部分電力企業內部各部門之間及企業與上級部門之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理混亂的現象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保證。
（四）財務決策缺乏科學性導致決策失誤
財務決策失誤是產生財務風險的又一重要原因。避免財務決策失誤的前提是財務決策的科學化。目前，我國電力企業的財務決策普遍存在著經驗決策和主觀決策現象，由此導致決策失誤經常發生，從而產生財務風險。
（五）企業資金結構不合理，負債比例過高
在我國，資金結構主要是指企業全部資金來源中權益資金與負債資金的比例關系。由于籌資決策失誤等原因，我國電力企業資金結構不合理的現象普遍存在，具體表現在負債資金占全部資金的比例過高，很多企業資產負債率達到30%以上。資金結構的不合理導致電力企業財務負擔沉重，償付能力嚴重不足，由此產生財務風險。
（六）財務監控缺失
財務監控是企業財務管理不可缺少的環節，應貫穿于生產經營的全過程，但從我國目前情況看，主要集中于事后控制，缺乏事前預算和事中控制，而且事后控制也未必有效。
三、電力企業財務風險的防范措施
有效降低電力企業財務風險，必須建立企業財務風險控制機制。企業從事各項經濟活動應樹立風險觀念，保持公司資產負債的比率處于安全區域，防止公司因過度負債而導致財務風險，同時提高企業生產經營適應市場環境變化的能力。電力企業財務風險防范控制應著力針對內部經營管理層面的風險來制定對策。
（一）提高對財務風險管理的認識
以前，電力企業的財務風險管理往往局限在財務部門與分管領導之間，而且多是亡羊補牢，有很大的隨意性。隨著電力體制改革的深入，電力企業的決策層、中層管理人員及所有財務人員都必須提高對財務風險管理的認識，充分利用現代管理手段和方法，建立電力企業財務風險控制系統，通過財務風險控制系統達到由被動的風險管理變為主動的風險管理，由靜態的風險管理變為動態的風險管理，由風險結果的管理變為風險過程控制管理，實現事前、事中、事后的全方位的風險控制，達到過程控制和結果控制的統一。
（二）提高會計信息質量，加強決策者的科學決策
會計信息是企業相關決策者進行決策的主要依據，會計信息的質量對經濟決策的影響程度很高。虛假的會計信息被決策者利用進行決策時，會給企業造成巨大的財務風險隱患，因此，提高會計信息質量對防范企業財務風險至關重要。提高會計信息質量，必須提高會計人員素質，提高會計核算水平，使會計對企業經濟業務的反映盡量做到全面、準確、及時。
（三）加強內控制度建設
財務內控制度建設在財務風險控制系統中顯得尤為重要。完善的財務內控制度，能夠使財務風險控制系統有效的運行，通過內控制度設立財務風險的目標值，將控制對象與控制目標之間的偏離控制在最小的范圍之內。同時，建立財務風險控制系統又對內控制度建設提出了更高的要求。財務內控制度建設要與財務風險控制系統保持同步發展，不斷完善有效的財務監控體系。
（四）正確預測財務風險，建立財務風險預警系統
在沒有事前周密的財務分析和市場調研的情況下，企業進行的投資往往具有很大的盲目性，這是造成失誤的重要原因之一。企業應該結合行業分類、經營環境、經營狀況，分析重要項目的特性及變動趨勢，借助財務指標分析方法、概率統計方法等對企業的財務風險進行全面有效的財務預測。企業通過強化全面預算管理，建立財務風險預警系統，不僅對外部宏觀經濟情況、行業財務狀況、財稅政策、利率變化和企業戰略發展目標變化進行分析，而且可以根據企業財務狀況的變化，及時發現問題并發出預警警報，以便采取積極主動的相應措施。
（五）加大資金管理力度，努力控制負債率
優化資金管理模式，合理界定各級資金管理機構職責，強化資金管理（結算）中心資金調劑、平衡能力，強化企業財務金融結算職能，強化收支兩條線，大力推行集團賬戶，全面整合企業資金資源。切實加強資金管控，規范資金管理流程。制定資金管理內控制度，定期檢查內控制度執行情況，層層落實資金風險責任。
（六）強化審計監督，進一步完善內部會計控制制度
內部會計控制制度可以提高財務會計信息質量，防范和化解財務風險，確保資產的安全完善、有關法律法規和公司規章制度的貫徹執行，規范與財務活動相關的機構設置、人員安排、權限責任。
（七）積極研究創新融資手段，控制籌資風險
電力企業是資金密集型企業，其新建和設備更新改造都需要大量資金?，F階段電力供需矛盾仍較為突出，這對電力企業融資提出了更高的要求。為適應這一新形勢，電力企業一方面要理順融資理財的外部環境，爭取各方面的政策優惠，另一方面要優化融資理財的內部環境，同時要逐漸擴大融資途徑，可以采取剝離優良資產上市融資，或者剝離不良資產，通過“債轉股”方式，將銀行對電力企業的債權轉變為階段性的股權。
四、結論
電力行業的體制改革，給電力企業提供了良好的市場機遇，同時傳統的計劃和壟斷經濟體制下的電力企業，面臨著嚴峻的挑戰和巨大的風險。財務風險作為一種信號，能夠全面綜合地反映企業的經營狀況。電力企業的財務風險是客觀存在的，但也能夠通過一定的經濟行為和事前約束、過程控制，得到防范和化解，以使供電企業在今后的電力體制運行中立于不敗之地。X
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關鍵詞： 動態；ERP項目；過程控制；關鍵風險因素
中圖分類號： F2
文獻標識碼： A
文章編號： 16723198（2013）06002403
在當前日臻完善的信息化商業環境下，企業越來越重視內部管理信息系統的建設，以期通過實施這一手段來提高企業整體市場競爭力。ERP（enterprise resource planning，企業資源計劃系統）作為基于企業整體供應鏈管理而設計的信息集成管理信息系統，是眾多企業首選的信息化建設目標系統。
ERP（enterprise resource planning，企業資源計劃系統）概念是美國Gartner Group 公司1990 年提出的。整個系統主要包括生產資源計劃，財務資金管理，人力資源管理，采購、存貨、分銷及運輸管理，制造、業務流程管理，質量、實驗室、產品數據管理以及定期報告系統。整個系統將客戶、企業以及供應商整合在一起，形成一個完整的供應鏈。可以說，ERP系統是一套完整的管理工具，將信息在企業內部及時準確的傳達，并聯系客戶及供應商的數據變化及時感知市場的走向，制定企業未來的發展戰略及計劃。
但是ERP系統投資巨大，項目復雜，相伴而來的風險也是巨大的。如何在企業內部順利成功實施ERP項目，對其涉及的項目風險進行有效的管理控制成為具有戰略意義且值得深入探討的問題。本文從動態理論的角度出發，結合企業實施ERP項目的各個過程階段，擬設計ERP項目風險過程控制評價模型，為實現項目風險過程控制提供可計量的方法。
根據《項目管理學》（戚安邦）對項目管理中涉及的項目過程及其工作階段的劃分，項目風險管理過程分為起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程和完工交付過程。對于風險管理涉及的過程控制則主要集中在起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程部分。本文通過文獻查閱，統計了近10年來國內關于ERP系統實施成功的關鍵風險要素，并按照項目風險管理過程對其進行歸納分類，得出了ERP項目成功實施應該進行項目過程的控制關鍵要素控制列表。通過對關鍵要素采取控制措施，來達到對整個項目風險控制管理的預期。并結合平衡計分卡的研究，從動態角度設計了評價實施ERP項目過程控制風險管理效果的動態過程控制評價模型。
1 ERP項目關鍵要素分析與統計
從大量研究文獻的閱讀中，可以了解到，大部分學者關于ERP項目實施過程的關鍵風險要素分析主要是集中在項目開始前的選型過程以及上線后實施過程，即對應項目管理的起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程。
企業在實施ERP系統之前向ERP軟件供應商進行ERP產品和方案的咨詢、選擇和購買，以協助企業進行信息化建設的過程，稱之為ERP選型。包旭云等的研究指出ERP選型是ERP建設過程中至關重要的一步，選型的正確與否將直接影響整個ERP的實施過程和結果。這是實施ERP項目管理過程中的起始過程。
企業引進ERP系統后，將進行管理思想、軟件產品、管理系統三個層面的融合。在這一環節中，涉及項目管理過程則包括計劃，組織，控制過程。
1.1 ERP項目關鍵要素分析
通過查閱大量文獻，本文將近十年來管理類核心期刊中所刊登的高水平學術研究論文（有研究模型設計及數據分析）作為研究ERP項目關鍵要素分析的研究對象。我們以CNKI中國知網為檢索途徑，以“ERP”和“風險”作為搜索關鍵字，檢索并查閱了從2002年至今的所有相關文章，挑選為研究對象的共有32篇。根據文獻作者的研究結果以及項目管理過程的各個階段， 列出ERP項目關鍵風險要素列表，統計得出各個要素在所有研究對象中的出現次數，結果見表1所示。
1.2 ERP項目關鍵要素統計
由表1得出的統計結果得知，被統計的ERP項目關鍵風險要素出現次數在均值以上的有13種，即ERP項目管理，軟件功能，團隊及骨干員工，管理制度，供應商后續服務，組織結構，戰略定位，目標需求，管理層支持，系統維護與支持，學習與培訓機制，有效溝通，業務流程再造。本文將這13種因素作為下一步實施項目風險過程控制的主要考慮因素。將其余的18中因素作為項目風險過程控制的次要因素。
ERP項目管理因素是出現次數最多的關鍵風險因素，可見大部分學者對ERP項目實施過程中，加強控制ERP項目管理這一關鍵風險因素是認同的。但是對于ERP項目管理的含義理解卻僅限于項目與項目實施間的行為，沒有將ERP項目本身與組織戰略相互結合回應。 本文將ERP項目本身與企業戰略與組織結構結合起來，通過企業各部門之間的互相支持，資源共享，從而快速的應對項目進行過程中所需的業務流程重組，資源配置等活動，對于項目進行階段性動態控制和調整，以使企業的ERP項目實施更趨完善優化。
根據項目風險管理過程對表1中列示的關鍵風險要素進行分類，要素不重復分類，因為項目過程是連續循環的過程，項目的過程管理控制也是循環連續的。所以當某種因素在某一過程中確認為關鍵風險要素時，則對這種關鍵要素的管理控制在整個項目管理過程中都是持續存在的。分類結果見表2 所示。
2 評價指標體系建立
根據表2 ERP項目各過程所列示的關鍵控制要素，本文設計在ERP項目進行過程中，按照項目過程進展，控制所要重點控制的主要因素，并建立項目動態過程控制模型。對于整個項目關于項目動態過程控制模型的管理績效評價，設計應用平衡計分卡打分模式，設計問卷，在標準期間對各部門成員以及專家組進行問卷調查，最后將統計結果在模型中進行分析評價。為了更好的結合項目管理的績效與公司戰略，采用的平衡計分卡將在四個層面上進行打分評價。根據 Nicholas對項目管理成功要素的探討分析得出評價項目管理績效的四個層面為：企業價值層面、顧客導向層面、內部運作流程層面、學習與創新層面所建立的指標體系見表3所示。
3 動態評價模型建立
大部分學者對于ERP項目的績效評價研究主要集中于事后評價，而對于項目進行過程中的起始過程目標設置，計劃、組織、控制過程的實時控制機制及改進機制很少進行績效評價的探討。本文擬提出的動態過程控制評價模型將項目的動態過程控制考慮到評價模型中。根據平衡計分卡評價指標列表，并結合本文設計的動態過程控制評價模型，就可以在項目進行中的各個時間段對ERP項目的執行績效進行估計評價，從而實現整個項目過程的風險控制。
一般的綜合評價模型主要考察評價對象在某一時間界面下的靜態狀況，綜合考慮一段連續時間內的綜合評價模型則考慮了指標在動態上的變化，從而得出評價對象會有更全面的解釋。這種由時序立體數據表支持的綜合評價問題，稱為動態綜合評價問題。即在靜態評價基礎上加入時間這一參數變量的綜合評價即為動態綜合評價。設計模型見圖1。
根據郭亞軍的動態綜合評價方法的定義，為了更好的評價進行了過程控制前后績效的變化，我們引入了時間T，變化量S和單位時間變化量V三個變量。根據表2，可以得到的各過程內的風險關鍵因素P1，P2，P3，…，Pn。
以關鍵風險因素P1 為例，當在ERP項目進展過程中，通過控制風險因素P1，可以得到連續時間T1，T2，T3，…，Tk內各指標評價得分的矩陣：
根據得分矩陣，我們會得到經過控制關鍵因素P1，在Tk到Tk+1時間段內，評價指標的評分變化Sk和Sk+1。則V=（Sk+1-Sk）/（Tk+1 -Tk）。
通過設計問卷調查，利用平衡計分卡模式以及建立的評價指標體系，可以得到在連續的時間段Tk到Tk+1內，評價指標的評分變化Sk和Sk+1 。通過公式的計算，從而得到V的計算結果。
當V>0，則說明對P1關鍵因素控制有效，可以繼續實施同樣的控制或者可以改進。
當V=0時，則說明對P1關鍵因素控制已在同等已存在的條件下達到最優，不能通過控制P1這一關鍵因素使整個項目的績效達到更好。
當V
以此類推，在不同的連續時間段內，通過同樣方式的結 果評價，可以實現對不同關鍵風險因素P1，P2，P3，…，Pn的控制活動的成功與否進行評價。當評價結果不理想時可以對已進行的過程控制進行反饋，使得在項目進行過程中得以及時的進行改進，實現最終對ERP項目整個進行過程的風險控制管理。
4 應用實例
采用本文以上推出的研究方法，對A公司ERP項目進行了風險管理過程控制。結合A公司的戰略發展方向和組織結構，我們按照風險管理過程選取的關鍵風險因素控制。項目起始階段需控制的因素有：軟件功能，供應商后續服務，戰略定位，系統維護與支持，目標需求；項目計劃階段需控制的因素有：學習與培訓機制；項目組織階段需控制的因素有：ERP項目管理，團隊及骨干員工，管理制度，組織結構，管理層支持，有效溝通；項目控制階段需控制的因素有：業務流程再造。
在項目進行過程中，我們采用動態過程控制評價模型進行對關鍵風險因素控制效果的評價調整。通過設計調查問卷，結合平衡計分卡方法得到了待測量變量的數值，經過計算，選擇進一步控制風險因素實施或者改進其他管理程序。通過以上風險過程控制方法的采用，在4個月的連續時間內，A公司順利實施了ERP項目。在控制調節反饋中，根據得到的結果顯示，對組織階段的團隊及骨干員工，管理層支持，有效溝通和控制階段的業務流程再造這幾個關鍵因素的控制調整次數較多，顯示這幾個因素對于項目的實施有重大的影響作用，對以后類似項目的進行有啟示作用。
5 總結
本文按照企業實施ERP項目的過程，即項目進展需經歷的起始，計劃，組織，控制過程，結合項目風險管理的一般步驟，從動態理論的角度出發，設計了項目過程控制動態評價模型?？偨Y了ERP項目風險管理過程中應識別的關鍵風險因素，不同的企業可以結合自身的組織狀況及戰略方向對風險管理因素進行探討，對ERP項目實施過程中的各種風險進行控制，并利用動態過程控制評價模型進行評價調整，檢驗公司風險管理的有效性。
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本文主要對證券公司組織結構的相關問題進行了研究，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內部組織結構；金融證券集團與按照業務劃分的子公司。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。
綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。
從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。
首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優化
在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。
公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。
1）直線職能制(U型結構)
直線職能制又被稱為U型結構(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。
2）事業部制(M型結構)
事業部制即M型組織結構(MultidivisionalStructure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。
M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：
a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。
b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。
c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。
3）矩陣結構
矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。
矩陣組織結構有以下優點：
(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。
(2)項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。
(3)矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。
(4)矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。
(5)對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。
矩陣組織結構的缺點是：
(1)項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。
(2)矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。
(3)雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
4）多維制結構
多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。
2.證券公司事業部制組織結構的優化
權變理論（contingencytheory）認為，企業管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統一的結構模式但其設計是有原則的。(1)服從公司的發展戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。(2)適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。(3)動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。
1)事業部制的特點——以中金公司為例
目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。
以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。
中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。
中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。
中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。
中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業和企業研究資料。
從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。
2)證券公司事業部制存在的問題
(1)本位主義。
事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。
這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。
對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。
(2)前后臺脫離。
證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。
前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。
3)事業部制組織結構的優化
現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。
前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。
（1）權力進一步分散化
在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。
根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。
（2）后臺職能的虛擬化
所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。
從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。
3.綜合類券商的區域管理總部問題
我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的發展，有利于風險的防范和控制。
隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。
從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。
綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。
4.風險管理組織結構
風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。
美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：
1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。
2)風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。
3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。
4)公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。
5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。
（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。
（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。
（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。
（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。
6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。
三．金融證券集團與按照業務劃分的子公司
1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式
現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的發展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。
金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。
金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。
2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題
金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的經濟聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。
金融證券集團采取的是控股公司的模式?？毓晒景纯毓傻姆绞娇煞譃閮深悾杭兇獾目毓晒竞突旌系目毓晒?。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司?；旌峡毓晒?，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。
我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。
a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。
成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。
b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。
c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。
3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系
考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。
比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模經濟的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。
對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。
4.證券公司的合并重組問題
為促進證券業的發展，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。
例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。
在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。
5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構
在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。
四．小結——立法建議
1.證券公司分類管理的法律規定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業務范圍、證券公司子公司的業務范圍等諸多問題的基礎。
關鍵詞：內部控制體系 風險管理體系
一、企業風險管理與內部控制的關系及其發展邏輯
1.企業風險管理的定義
企業風險管理是一個由企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業戰略制定和企業內部各個層次和部門的，用于識別可能對企業造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內管理風險的，為企業目標的實現提供合理保證的過程。該定義強調了企業風險管理是一個過程，本身并不是一個結果，而是實現結果的一種方式。設計合理、運行有效的風險管理能夠向企業的管理者和董事會在企業各目標的實現上提供合理的保證。
2.風險管理與內部控制的關系和發展邏輯
內部控制是指在一個單位內部為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施。財政部出臺《基本規范》后，實業界的反映也非常強烈，其中最主要的問題是：在許多企業內部控制體系尚未構建成型的現狀下，企業是直接構建風險管理體系，還是先構建內部控制體系？內部控制的控制重點就是企業風險，對風險的管理主要是通過內部控制中控制關鍵風險點來實現的。所以，企業的內部控制制度應該圍繞風險管理來進行設計，通過建立有效的內部控制，對風險進行管理。
基于此，中國內部控制和風險管理的發展邏輯應該是：先從企業內部構建基于風險管理的行之有效的內部控制流程；再從企業全局出發，綜合考慮各種風險因素，構建全面風險管理體系。先前構建的內部控制體系包含在該風險管理體系之內。
二、風險管理下內部控制體系存在的問題
1.企業管理者對內部控制認識不足，風險管理意識淡薄
企業在經營的過程中面臨著各種各樣的風險，而目前我國的企業對風險管理認識不足，特別是高層風險意識薄弱，其他員工又認為風險管理是高層管理者的工作，與其無關。在這種單薄的風險管理意識下，雖然我國許多企業都建立了內部控制制度，但是大部分都缺乏了科學的指導，并沒有取得應有的功效。
2.企業內部控制環境不理想，風險管理尚處于起步階段
從風險管理體系建立情況的數據中顯示，目前我國有近44%的上市公司風險防范意識淡薄或沒有建立完善的風險管理程序。只有100家上市公司明確指出設立全面風險管理體系，約占上市公司樣本總數的8%。這種風險意識淡薄或風險管理不重視的行為，導致上市公司因為風險管理失誤而引起經營不景氣?？梢姡覈鲜泄镜娘L險管理水平差強人意，風險管理尚處于初級階段。
3.內部控制執行力度不夠，導致內部控制制度流于形式
行動才是最好的實踐方法。在我國的企業中，形式主義嚴重危害著內部控制。從控制活動完成情況可知，中國僅有少數幾家公司在董事會下成立了執行委員會，這表明了我國上市公司對內部控制制度的執行存在“表面文章”現象，流于形式。長期以來，對企業管理者業績考核以利潤為主要依據，評價方式單一，很少對其內部控制綜合評價，所以內部控制的有效性很容易被忽視，從而導致內部控制制度只是形同虛設。
4.內部控制責任主體單一，損害了股東和其他利益相關者的權益
目前，公司內部控制制度往往都是由經理層制定的，這種情況下經理層往往會出于自身利益的考慮制定出對自己有利的內部控制制度，而且，這本身就不符合不相容職務相分離原則。公司內部經營層成為唯一的內部控制責任主體，導致公司一切決策都由總經理一人決策，這樣會損害所有者的利益，不利于企業的長期發展。
三、全面風險管理體系建設中應注意的問題
1.統籌規劃，循序漸進
分步實施以全面風險管理為導向的內部控制體系建設是一項系統工程，非朝夕之功。各單位要以開展管理提升活動為契機，以提高經營效率和效果為目標，以風險管理為導向，以相關的法律法規和規章制度為參考依據，以梳理流程為基礎，以財務內部控制為切入點，以關鍵控制活動為重點的工作開展原則，制定風險管理體系建設實施方案或持續改進計劃，來明確總體建設目標和分階段任務。
2.注重內部環境建設，完善公司治理
企業所處的生產經營環境包括內部環境和外部環境。內部環境是內部控制與風險管理進行整合的重要因素。公司治理是內部控制制度設計、運行的制度環境，也是管理層超越內部控制的重要約束機制。許多單位的董事長與總經理由一人擔任，董事會與經理層是“一套人馬，兩塊牌子”，導致對公司治理層面的風險缺乏關注。另外由于國有資產所有者缺位問題的存在，由管理層實際控制企業，出現了較為嚴重的“內部人”控制現象。中航工業應加強公司治理建設，使股東、董事會和管理層相互制衡，防止管理層超越內部控制。
3.充分利用信息化手段進行風險管理
信息系統和信息技術應用不僅僅可能帶來新的風險，另一方面，也能夠幫助我們控制風險。信息系統可以讓我們盡快地掌握企業各個環節的風險苗頭，通過網絡將風險數據收集在一起，進行綜合分析和數據挖掘。這樣的工具對于企業經營者的感知和決策是非常非常重要的。
在關鍵時刻，甚至于可以說是生死攸關的。信息系統不僅僅可以成為一個風險監控系統，也同樣可以成為一個風險應對和響應的支撐工具和平臺。
四、完善風險管理下內部控制體系建設的建議
1.加強對內部控制制度實施的監督，提高對風險的管理意識
對于任何制度來說，它的實施是該制度的重要組成部分，內部控制制度也是如此。在對內部控制進行監督的過程中，第一應該讓企業意識到內部控制的重要性，促使其自愿構建內部控制體系，把內部控制看成自己的內生性需求，并融入企業現有管理體系中去；第二，要認真落實法律法規，實行企業負責人責任制。
企業負責人必須以戰略的眼光對待內部控制，帶頭自覺執行內控措施，積極實施內控政策，只有站在戰略的高度重視內部控制，借助政府企業才能躍上一個新的臺階。
2.建立完善的內部控制體系，強化風險控制作用
完善的內部控制制度主要應包括以下三項內容：首先，控制制度要確定企業內部行政領導和各職能部門擁有的職權和應承擔的責任，以及據以確定他們在處理經濟業務時所處的地位和作用；其次，控制制度要明確每一項經濟業務的處理程序和手續；最后，內部控制制度中要明確處理每一項經濟業務的人員之間相互制約的方式，相互之間能否形成制約關系，每個人員是否置于他人的監督之下。構建科學的內部控制制度是為了經營風險控制的更好發揮，是風險控制的關鍵。
3.提高內部控制執行的有效性，優化企業內部環境
提高管理者的素質。人的因素是企業治理和企業內部控制制度得以有效實施的決定因素。管理者擁有技術、才能、智慧和高尚的品質，并且對內部控制重視，對內部控制的重要性、緊迫性有深刻的認識，并能做到恰當地利用時，才能更好地發揮內部控制的有效性。為此，要通過建立選拔機制、培訓制度、獎勵措施等方法來提高管理者的素質。
提高執行者的素質。良好的人力資源政策，對提高企業員工的素質、更好地執行內部控制有很大的幫助。內部控制的高效離不開高素質的員工。
企業應建立嚴格的招聘程序，招聘人員應重點考察其思想品質、自我評價以及長期為企業服務的可貴精神等因素；制定詳細完整的培訓方案，開展講座、進行參觀考察等，加強對員工的業績評價，建立有效的激勵約束機制。
五、結論
隨著我國資本市場的更加開放與成熟，企業風險管理應用對企業的影響將更加明顯，企業如何加強自身的資源配置，在內部控制的各個層面充分利用風險管理策略與方法，這方面的能力將變得十分重要。因此，基于風險管理的內部控制更注重企業的良性成長，通過加強對內部控制制度的完善和有效執行，真正起到對各種風險的防范預警的作用。
參考文獻：
[1]財政部會計司.企業內部控制規范講解2010[M].經濟科學出版社.2010（07）
[2]國資委.中央企業全面風險管理指引.國務院國有資產監督管理委員會文件.2006
