開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司研發部管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

關鍵詞：科研項目管理；財務核算；問題；對策

近年來，我國政府出臺了許多優惠政策鼓勵企業創新，提高了企業投資科研開發的積極性，但我國中小民企企業在發展初期企業整體科研管理水平不夠、財務人員素質不高以及會計核算水平還有待提高，企業雖然在科研項目中投入了大量的科研經費，但由于對科研項目管理不當以及科研項目經費財務核算出現較多問題，將直接影響著整個科研項目的成功。因此，企業應當高度重視科研項目管理與核算，及時發現問題并解決問題，確保科研項目順利進行。

一、企業科研項目經費管理中的常見問題

（一）企業科研項目的立項盲目

企I研發人員在研發過程中并沒有按照企業實際要求展開工作，研發立項較為盲目，沒有根據企業自身實際情況進行科研項目立項，對研發項目立項沒有進行科學論證，沒有編制項目可行性報告。有些企業沒有制定科學的符合實際的《科研項目管理辦法》，或研發人員對立項管理意識淡薄，缺少相應的激勵與考核制度。

（二）企業科研經費預算不合理

在對科研經費進行預算編制時，由于沒有編制科研經費預算的一套完整管理體系，導致預算當中問題較多，預算結果不合理，時常出現支出與預算具有差異的情況，另外，某些項目還出現預算計劃被決算代替的情況，導致項目完成之后的數額與預算之間的數據存在較大的差異，并且由于沒有對預算支出的結構進行合理的規劃，還會出現任意調整預算的支出結構的現象。

（三）企業科研項目管理制度存在的問題

在企業科研實際工作中管理制度不健全，管理手段相對落后，部門與部門之間沒有過多的溝通與配合，未能結合實際需求細化、完善管理制度，或者管理制度形同虛設，沒有及時做到共同合作，造成經費使用和管理混亂。

（四）企業科研項目管理缺乏有效的過程監控

目前，一些中小民營企業處于發展初期，各項管理制度不完善，或雖然建立了企業科研項目管理制度但尚未真正運行，一般情況下企業科研項目能否成功，企業相關部門對企業研發項目的過程進行全程監控是非常重要的。但是，由于相關管理部門缺少相關授權，或者相關部門雖然有授權但對研發部門監督只是流于形式無法對研發部門的進行實質上的制約和控制，這樣就會導致整個科研項目要么缺少監控要么監控只限于表面上的形式而已，并沒有真正的貫徹落實。

二、企業科研項目中財務核算中的常見問題

（一）企業科研項目經費核算體系不規范

由于企業財務人員對經費核算體系沒有全面的認知，特別是有些中小企業財務人員素質有待提高，有些企業財務部針對科研項目沒有單獨核算；對科研項目經費沒有單獨核算這樣就會導致企業生產經營費用與科研項目經費混在一起；或者有些企業對科研項目經費雖有單獨核算，但沒有完全按照科研項目經費核算要求設置賬目明細或設置科研項目核算明細不規范，這樣也會導致科研項目經費核算體系不規范。

（二）企業研發經費開支的的范圍認定不規范

由于企業研發部門與財務部缺少有效溝通，財務部門對研發部門上報的研發經費缺少有效查證措施，財務人員往往不了解科研項目進程，也無法界定經費支出，往往憑根據研發部門提供的憑證辦理科研經費報銷。如果研發部門責任心不強或出自其他目的把不是用于研發項目的其他費用充當研發經費報銷，或者由于財務部門對研發經費明細項目界定不清晰，把本該計入生產性費用計入研發經費，這樣會導致研發經費開支的范圍認定不規范。

（三）企業領導對企業科研項目財務核算不重視

我們大多中小企業在發展初期企業領導往往比較重視一些直接能為企業創造收益的生產經營工作，如研發、生產和銷售等，而對財務核算往往不重視。有些企業甚至沒有專設財務部門沒有配備專門的財務會計人員，會計核算和申報納稅往往外包給記賬公司做，這樣就會導致企業財務核算質量不能完全得到保證，專門對科研項目核算也無從談起。

三、企業科研項目經費管理以及財務核算的對策與措施

（一）企業科研經費管理的改進措施

要全面規范企業科研項目管理與核算，首先要建立與科研項目管理相關的企業內部控制制度。企業應參照《內部控制應用指引》，結合企業自身實際，制定符合企業自身實際情況的內部控制制度。

第一，要健全研發項目的立項管理，企業應根據自身實際情況，結合市場需求，反復討論合理確定研發項目，必要時應咨詢有關行業專家學者，千萬不可頭腦發熱盲目立項，憑空立項?？蒲许椖苛㈨椧欣谠鰪娖髽I的科技創新能力，有利于增加企業的市場競爭力和企業可持續發展能力。

第二，要健全科研經費的預算管理，提高科研項目預算執行準確率。根據企業實際情況做好項目預算編制工作，并詳細安排各項項目費用的支出，確保經費的合理性與科學性。對于科學技術研究人員應詳細報銷設備，并羅列出不同設備的型號、數量、種類，所需材料等，最后再經過采購部門以及財務部門相互合作，根據實際情況確定費用預算。

第三，要健全科研項目管理制度，為科研項目順利進行提高切實保障。“沒有規矩，就沒有方圓“企業要根據實際，為科研項目管理建立各項管理制度。對科研項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷進行全程管理。

第四，要對研發項目全過程監督，并定期對相關人員進行考核。企業應建立內部審計制度，定期對研項目管理、經費核算進行審計，及早發現問題，把問題消滅萌芽狀態，必要時外聘會計事務所對科研項目進行審計，對科研項目經費的合理使用情況進行有效的檢查與監督，避免科研經費出現浪費或挪用情況的出現。

（二）企業科研項目財務核算方面的改進

第一，建立企業科研項目經費會計核算制度，從源頭上規范企業科研項目經費會計核算。要做好科研項目經費會計核算，就必須結合企業的特點和實際情況，建立起一套嚴格的科研項目經費會計核算制度，從科研項目經費列支到項目經費核算，要具有可操作性、可行性。只有建立了制度，具體的財務人員才能夠有章可循，規章制度的順利執行，才能為企業準確如實反映企業科研項目費用開支情況。

第二，科學清晰界定企業科研經費開支范圍，準確核算科研經費。企業應根據科研項目經費預算，合理設置科研項目核算明細，明確研發費用的開支范圍和標準，嚴格審批程序；科研項目經費開支首先要有預算，經費開支無預算或超支預算，科研部門應立即專題報告企業管理者，說明原因，科研論證，重新追加預算；財務部門應嚴格把關，沒有預算的科研經費不得列支，經批準后的追加預算財務部門才給予報銷。一般企業在管理費用下面設立研發經費二級科目，在研發經費下面設立三級會計科目（如設立人員費、設備費、材料費、測試費、燃料動力費、差旅費、辦公費、其他費用）核算科研項目。

第三，應加強對企業科研項目經費的組織領導。企業領導者應從思想上高度重視科研項目核算，從行動上切實支持企業科研項目經費核算，設立專門領導管理企業科研項目核算，成立專門的財務會計部門來從事科研項目費用核算并配比專門的會計人員從事科研經費核算。

四、結束語

在企業生產經營活動中，企業研發活動關系到企業生存，而科研項目管理與財務核算是企業最重要研發活動內容，關系到企業科研項目的成敗，在實際科研工作中存在著許多問題，針對此問題，提出相應的措施與對策。企業應當加強團隊意識，強化企業相關部門對科研項目管理、經費支出預算、財務核算以及加強對科研項目監督，使科研項目能更進一步規范化，為企業科研工作順利展開創造一個良好的環境。

參考文獻：

[1]陳卓.淺談企業國撥科研項目經費的財務核算與管理[J].財經界，2013（4）.

第2篇

一、公司研發人員績效考核現狀分析

（一）公司現狀

公司位于在中國中部，始建于1992年，是一家專注于電力及能源行業從事信息技術研發、技術咨詢服務與系統運營管理的大型股份制有限公司，公司致力于為全球電力及能源企業提供領先高效的IT解決方案與服務，幫助企業應對市場變革與競爭挑戰，構建清潔可靠的能源供應網絡與優質便捷的客戶服務體系。目前已為超過1.4億的電力用戶提供服務，是國內電力及能源行業關鍵業務解決方案和服務重要提供商之一。公司研發人員的績效考核十分簡單，與其他部門共用一套績效考核表，在月末與年終進行績效考核，并沒有側重點。1.對高層管理者的考核公司研發部現有高層管理人員8名，由于公司屬于型股份制公司，在對高層管理人員的使用上并沒有采用完全的考核權和任用權，也沒有建立相應比較完善的可量化的高管層績效指標體系，所以也無法對高層管理者實行真正的績效管控和考核。目前仍由公司總部發放高層管理者的工資，唯一勉強體現績效考核的方面僅是根據分工主管的部門不同給予少量差別補貼。2.對員工的考核在對研發人員的績效考核方面，這方面主要由公司綜合部門來做。公司研發部的績效考核體系和大部分可量化的(如收入、利潤、成本、質量、安全等)指標下發到各部門，再通過各部門分解到承擔具體生產任務的單元，并按照生產單元的月度指標完成率計算績效并核發工資，沒有將具體的指標分解到個人，指標無法分解到底，落實到個人。3.績效考核的執行公司研發人員績效考核工作主要由公司人力資源部門和各部門經理承擔，而實際上，績效考核工作的真正承擔者應是公司的人力資源部門。出現這種情況，一方面是因為長期以來，人們認為人力資源管理工作是人力資源部門的事情，績效考核作為人力資源管理的核心，理所當然由人力資源部門來做；另一方面是因為公司對研發人員績效考核的重要性缺乏足夠的認識。

（二）公司研發人員績效考核中存在的問題

1.缺乏完善績效管理制度公司的根本問題，在于該企業自身并沒有針對研發部設計一套先進完善的績效管理體系，沒有建立完整的績效管理制度，僅僅是與其他部門采用一樣的績效考核流程和考核方式。該企業為了降低成本，經常根據企業運營情況，隨意調整研發部考核指標和考核標準，從而使研發人員不再相信績效考核，大大降低了研發部考核的激勵作用。2.績效激勵沒有發揮應有的作用作為一個以科研為主的高新技術企業，公司的績效激勵措施并不十分合理，在個人績效激勵的確定上和個人績效掛鉤力度不足，因此不能有效發揮對研發人員的激勵作用。另一方面，該企業研發部的績效激勵以獎金居多，形式比較單一，不能適應不同類型員工的需求。研發人員需求呈現出多元化以及分層次化的特點，除物質方面外，員工還有對精神方面、自我提升、自我實現等方面的需求，此中不但包含相對寬松舒適的工作環境，友好的人際關系、良好合作，還包含培訓和晉升提拔的機會，以及自我實現的成就感等，然而公司并沒有注重這方面的績效激勵。3.考核標準不夠清楚、缺乏科學性公司在進行研發人員績效考核的時候，績效考核標準不明確，考核指標與崗位職責和工作任務相脫節，各種指標體系不一致，造成績效考核結果的可比性很差，從而導致對研發部的績效評價不夠全面。而且，在公司研發人員績效考核指標當中有一些很難量化的因素，如工作態度、合作、敬業、能力等，沒有具體可衡量的指標來對其進行考核，很容易造成主觀評價。除此之外，公司也很難證明一些看起來重要的評價標準和工作績效相關，比如有時研發部負責人在績效考核時，流于形式，由于日常并不記錄員工的工作表現，在考核時缺少可依據的資料，很容易導致信息失真并且偏離目標，甚至于有的員工會對考核結果產生質疑。4.過于注重績效考核，缺少績效溝通公司研發部的一些管理者認為，在績效管理工作中，沒必要和員工進行績效溝通，他們的職責只是對下屬的工作表現進行績效評估，并不需要對員工的工作進行指導，更沒必要干預他們的工作。也有的管理者在對研發人員的績效考核中，因為不愿意和員工面對面反饋，害怕因此讓雙方變得尷尬，所以每次只是單純的把考核結果告知員工，并不提供給他們向上申訴的機會。還有的管理者擔心研發人員在知道考核結果后，會對其有成見，影響之后的工作，導致員工最后連最終結果都看不到。在這種情況下，造成公司研發人員無法知道自身有哪些不足，什么地方需要改進。因為雙方日常缺乏有效溝通，研發人員無法獲知該企業對他們有怎樣的期望，所以導致他們很難把握住工作核心，最終考核結果也不理想。

二、通過平衡計分卡改進企業績效考核

平衡計分卡是一套完整的績效管理工具，有助于公司從戰略角度制定研發人員績效考核的政策，解決研發人員績效考核中的問題。通過使用平衡計分卡把該企業的長期戰略和短期行為相聯結，幫助管理者實現長期和短期的協調管理。

（一）設計平衡計分卡的四個維度

研發人員的績效情況可以從四個方面去體現，這是基于戰略績效管理評價載體下的，這四個方面分別是：財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習與成長維度。1.公司戰略和策略的制定與執行可以從該企業的財務績效量度中看出，是否能提供幫助給到本期凈利潤等。獲利能力與財務目標是緊密相連的，比如一些現金流產生的能力、貨物的銷量增長等，用來衡量這個標準的有資本運用報酬率、附加經濟價值、營業收入等要素，企業在不同時期的財務目標是不一樣的。成長期、維持期、收獲期，這三個階段構成企業的整個生命周期。公司在這三個不同周期的策略，主要是基于財務性方面的目標出發的，包括改進研發技術并降低成本、利用資產投資、利潤成長這三種策略。2.客戶維度。企業獲利的一個重要來源就是顧客，所以，公司一直以滿足顧客要求為目標。為了吸引住顧客，公司的管理層也會傳達自身的價值主張，因為核心顧客的訴求就是要企業做好顧客滿意度、新顧客爭取率、延續率等方面的工作。3.內部流程維度。公司為了滿足股東以及顧客的要求而制定內部流程，在設定這個流程的維度時，應該先做價值鏈分析，改善傳統的營運流程，再建立一個新的可以解決需求的內部過程價值鏈。這個價值鏈包括營運、售后、創新這三大主要企業流程。4.學習與成長維度。研發人員績效的標準來自于這個維度的評判，企業的重要無形資產之一就是員工的成長。其他三個層面的目標是以這個維度的目標為基礎的，而且是以這個維度作為驅動力的，因此一定要為研發人員創造出足夠的成長空間，來充實企業的基礎框架。在平衡計分卡當中，每一項指標都是環環相扣的。技術評審合格率決定顧客滿意度和忠誠度；項目計劃完成率決定財務狀況和市場份額。只有通過好的產品贏得顧客的信賴，才能真正地為提高經營成果，必須用產品或服務贏得顧客的信賴，才能提升經營的質量；通過培訓員工，升級傳統的信息系統。

（二）由公司人力資源管理部門組織和推進研發部平衡計分卡

第3篇

一、引入成功因素、杜絕不成功因素

在績效管理改造中，引入成功的因素，杜絕不成功的因素，見表1。

表1 績效管理改造成功與否的因素

[成功因素＼&不成功因素＼&領導親自抓，上下認識統一＼&領導不重視，員工不支持＼&戰略目標清晰，各環節持續溝通＼&未建戰略目標，人力資源部“閉門造車”＼&有理論支撐，又切合實際＼&就事論事，又解決不了問題＼&管理者與員工是合作伙伴關系＼&管理者與員工是對立沖突關系＼&按制度辦，持續改進完善＼&執行力差，人為因素嚴重＼&]

按照以下方法設計績效管理體系才能得到廣大員工的認同和支持。見表2。

表2 按照以下方法設計績效管理體系

才能得到廣大員工的認同和支持

[要求＼&說明＼&目的要明確＼&為了幫助員工提升執業能力，而不是單純扣罰工資＼&考核要簡單＼&指標不宜過多，員工最好自己就能計算出業績表現＼&結果要公正＼&盡量避免人為因素＼&標準要恰當＼&員工通過努力可以完成工作目標＼&獎勵要兌現＼&不能年初定了，年底不算＼&]

二、建立健全績效閉環系統，確保企業戰略規劃落地

目前多數企業只有績效計劃和績效考核兩個環節，績效結果的應用也只有發放獎金或績效工資。有的企業職能部門把考核當做“秋后算賬”，制訂了考核指標和標準值，你完不成任務，我就扣你的，沒有發揮職能部門指導和服務的職責，在實施環節給予部門和員工提供幫助。所以，要關注前面所講的績效考核6個頂端要素的設計，特別要建立健全閉環管理系統，合理運用績效考核結果，端正目的、強化目的、服務目的、實現目的。

戰略有時是企業的核心秘密，又看似高深莫測，所以有的企業把戰略“隱藏起來”。據資料記載，國外90%以上的員工不知道本企業的戰略，90%的公司未能成功貫徹戰略，具體分析，85%的執行人員每月花在討論戰略的時間少于半小時，60%的組織對戰略無預算，只有25%的經理們致力于戰略的執行，僅有5%的人員理解戰略。要將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，引導和激勵員工努力的方向，才能確保戰略規劃落地?！澳愫饬渴裁?，你就得到什么；你檢查什么，員工就做什么?！?/p>

三、把握好通過戰略目標分解為關鍵業績指標的手段

關鍵業績指標是把企業的戰略目標分解為可運作的具體目標的工具，反映員工和組織關鍵業績貢獻的評價依據。利用平衡計分卡的設計理念，尋找各級組織和個人的關鍵業績指標，是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業績指標在現代企業中受到普遍重視，通過對關鍵業績指標的管理，獲得“事半功倍”的效果。關鍵業績指標的提取主要運用戰略分解法，利用“高層頭腦風暴法”和“魚骨圖法”梳理企業的使命、愿景、發展戰略，據此梳理企業的關鍵成功因素和經營發展中的短板，從中提取出企業關鍵業績指標。例如，某煤炭企業的使命是為客戶提供清潔可靠的煤炭資源；愿景是成為行業的領先者；發展戰略是以煤炭洗選加工為主業，兼顧其他輔業。據此，根據“魚骨圖法”分析企業的關鍵成功因素有利潤和增長、資源控制、安全、質量、市場領先、技術創新等。其中，對應“資源控制”可以提取“掘進進尺指標”“單位制造成本”“單位完全成本”；對應“質量”可以提取“煤質（灰分）指標”和“質量標準化指標”，依此類推。

四、掌握設計BSC—KPI系統的流程設計

企業績效管理改革運用BSC—KPI系統的基本流程是：第一步：梳理并確定公司使命、愿景、發展戰略系統、關鍵成功領域；第二步：根據發展戰略目標分解公司級和部門級BSC—KPI指標系統；第三步：將所有公司級和部門級BSC—KPI指標按照重要性賦予相應的權重；第四步：運用職責導入法確定員工關鍵業績指標體系并編制員工績效考核表；第五步：制訂績效管理制度。

五、績效考核要實行得分制和獎勵制

績效管理制度要實行積極的導向作用和正面激勵作用，但一些企業在績效管理制度中習慣規定實行扣分制，而且只罰不獎，員工對此很有意見。其實扣分制和得分制是一個意思，扣分制是沒完成多少任務扣多少分，得分制是完成多少任務得多少分，正向表述比反向表述有更積極的影響作用。得分制是指根據完成工作的情況獲得績效考核分值和相應的績效工資；獎勵制是指通過建立總經理獎勵基金，獎勵業績表現突出的員工。獎勵制可以包括三方面內容：一是獎勵超額完成生產工作任務的員工（績效考核是指恰好完成生產任務）；二是獎勵考核分數超過平均分值以上的員工；三是獎勵作出重要貢獻的員工。

六、職責的寬嚴決定了考核指標和考核標準值是否從嚴設計

同一工作的績效考核指標與標準值可以有多種設計方案。比如，對薪酬管理崗位，考核指標可以為“薪酬發放及時準確性”，也可以為“薪酬改革建議有效性”，顯然，前者比后者的考核難度要小些。績效考核標準值是指完成崗位職責的程度或工作任務完成率，比如，對工會工作的“文體活動開展次數”這個考核指標，標準值可以大些，也可小些，即可以多開展一些文體活動，也可以少開展一些文體活動，要求有松有緊。這些主要都是工作職責的寬嚴決定的，當然，也取決于其他因素，如環境季節、管理水平、經費充足度。

七、選擇指標的思路要考慮員工對風險的偏好

按照委托—理論，業績評價指標應具有一致性和準確性，與被考核員工的風險偏好有很大關系。對承擔風險較小的普通員工，應選擇具體、易衡量、可控制的考核指標，生產經營指標具有這些性質。非生產經營指標往往是不具體、不易衡量、不可控制的考核指標，但又是十分需要的，也就是說，對承擔風險較大的經營管理者，要有非生產經營指標的考核，普通員工簡單考慮非生產經營指標的考核，具體通過考核指標權重大小的設計解決經營管理者與普通員工對非生產經營指標考核的區別。

八、合理解決管理人員和技術人員指標不量化的問題

管理人員和專業技術人員指標不量化是企業績效考核中常見的問題，這是由其工作性質和特點決定的。管理人員大多從事程式化的工作，業績貢獻主要以質量衡量，專業技術人員大多從事研發設計型工作，業績貢獻主要以創新衡量，而以質量和以創新衡量的業績確實難以用數量表示，因此造成了難以量化的問題。解決問題的途徑是如何將質量和創新量化，另外，有些工作不用數量指標反而更能體現業績貢獻的大小。對這兩類人員還要進行分類，如將專業技術人員分為研發型、設計型、應用型、工藝型、管理型、服務型，按照前后順序，量化考核指標的比例逐漸增多。比如，對研發企業的專業技術人員進行量化考核指標的設置為：推出新產品的速度（每年有幾個新產品上市）和成功率（新產品凈盈利占全部產品凈盈利的百分比）。

九、正確對待360度考核

360度考核的使用需要簡單解決以下三個問題：一是在一個單位內由誰來考核員工最為合適？——誰管誰考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指標適宜實行360度考核？——有相互往來業務關系的指標適宜實行360度考核，比如，配合其他部門工作、合理指導員工開展工作等指標適宜360度考核。

十、對績效考核失敗結果都要承擔責任

有個經典例子，某企業在年終總結會上，銷售部門說：“我們沒完成銷售任務，但責任不在我們，是我們的產品落伍了，才賣不出去的。”研發部門馬上回應道：“不是我們沒有研發新產品，是沒有資金支持我們搞研發?！必攧詹块T不高興了：“不是我們不給你們研發費用，是銷售部門沒有把貨款催要回來。”轉了一大圈，互相推諉，結果誰都沒了責任。那么到底誰該負責呢？三個部門都負有不可推卸的責任，銷售部門早就應該了解并反饋市場競爭情況，研發部門也應該早就洞察到產品的發展趨勢，財務部門不應該是簡單的資金出納部門，而應該進行投資活動的分析。當然，三個部門所負的責任還是要有大小區別的，銷售部門責任占30%，研發部門責任占50%，財務部門責任占20%。因為，在一個企業，研發部門的作用很重要，研發人員應該始終跟蹤新產品發展趨向，“未雨綢繆”，及早著手研發新產品，銷售部門和財務部門的作用排在其后。最重要的是，該企業應該以戰略目標統籌規劃企業的長遠發展需要，合理安排和配置技術、資金、人才、信息、物流，才有可能避免上述問題的出現。

十一、區分自評和自己考核自己的區別

有些企業讓員工自評，目的是為了讓員工正確認識自己，這是可取的，而且自評只是起參考作用，最多自評分數占考核總分數的一個比較小的百分比。但是，在考核中，最忌諱的是自己考核自己。有一家企業反映，他們企業的考核指標成體系，制度也健全，就是每個部門都是自己考核自己，大家的考核分數每次都很好，根本起不到考核激勵與約束的作用。一般誰都不會自己給自己打不好的分數，所以要堅決杜絕自己考核自己的現象。

十二、運用好考核結果以加強培訓和人才隊伍培養

第4篇

一、財務集中管理模式下集團公司預算管理組織體系構建

集團公司預算管理組織是公司實行預算管理的基礎，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個公司經營運行體系的重要基礎，要構建集團公司預算管理組織體系需要優化組織結構，科學定位職能。

（一）集團公司預算管理組織機構與職能 具體如圖1所示：

（1）預算管理決策機構――董事會。董事會是公司預算決策結構，《公司法》規定董事會擁有財務預算的制定權，股東大會行使預算的批準權，但實際工作中公司的年度財務預算一般由預算管理部門制定，董事會行使審批權。

（2）預算管理組織機構――預算管理委員會。目前普遍采用的三種預算管理組織模式有專門的預算管理委員會、經理辦公會議、公司CEO、CFO等組成臨時預算管理小組。財務集中管理模式下公司預算管理的范圍進一步擴大，編制、協調、監督子公司、分公司及公司職能部門預算管理的工作量大大增加，對預算管理的系統性和權威性提出了更高的要求，因此，成立專門的預算管理領導機構更能符合集團公司財務集中管理模式下預算管理對預算權威性、系統性的要求。

預算管理委員會的組織模式。公司成立專門的預算管理委員會來系統負責公司預算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對董事會負責，另一種是由公司財務總監直接領導。由董事會領導預算管理部門，雖然在形式上具有更高的權威性，但是董事會并不負責企業的日常經營管理活動，對于企業預算管理的執行情況并不完全了解，相比之下，財務總監作為公司整個財務運行體系的負責人，熟知公司財務運行狀況，以及公司預算管理運行情況，能夠實行“動態”、“全面”的預算管理，使預算管理成為實現企業經營目標的有效工具。

預算管理委員會的職能。預算管理委員會作為預算管理的核心管理機構主要履行以下職能：制定集團公司的預算管理制度，圍繞公司經營目標和年度發展計劃制定預算目標，組織集團公司各部門，以及各子公司、分公司開展預算管理工作，審議調整和協調公司年度預算方案，審議集團公司及下屬公司的預算執行分析和評估報告等。

（3）預算管理日常管理機構――預算管理辦公室。從預算管理委員會的職能來看，預算管理委員會主要針對預算管理的重大問題、關鍵環節進行決策和審議，例如年度預算的調整和協調的具體方案并不是由預算管理委員會制定，而是由負責日常事務的預算管理辦公室，預算管理部門對方案進行審議以決定是否通過調整方案，預算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團公司財務部門行使相關職能，將預算管理辦公室作為預算科來運作，另一種是設立獨立的預算管理辦公室，由財務經理負責，財務部門與其他部門選派人員參與，第二種方式下能夠避免預算管理限于財務部門，而在集團公司內部推行真正意義上的全面預算管理，因此，更加符合現代預算管理的發展要求。預算管理辦公室的主要職責包括擬定集團公司年度預算編制方案，為預算管理委員會的會議提供必要材料，匯總預算及預算調整草案并進行初步調整協調，組織預算分析小組開展預算考評。

預算管理委員會屬于非常設的議事機構，一般下設一個日常工作部門，目前有兩種模式，一是直接由財務部門履行職責，二是依托財務部，設立預算管理辦公室，由財務部門經理擔任辦公室主任，相關部門參加。筆者比較認同后一種模式，因此，前者容易在企業內產生“預算是財務部門的事情”的現象，并形成預算與業務脫節；后者一方面便于與預算工作協調和對預算管理的業務指導，另一方面有利于預算與業務相協調，并能有針對性地提出預算改進意見。預算管理辦公室主要負責預算管理的日常組織工作。

（4）預算管理執行機構――各預算責任中心。預算管理執行機構是指負責執行預算的各級預算責任中心，包括集團公司的各個職能部門、業務部門以及下屬子公司、分公司的相關部門。

（5）預算監控機構――財務部和審計部。預算管理委員會具有監督預算實施的權限，但由于預算管理委員會并非常設機構，其日常職能的形式一般由財務部門和審計部門來完成，財務部門主要負責信息的實時反饋，以讓決策部門了解預算執行的真實情況，而審計部門則負責預算執行過程的監察和預算執行結果的審計。

（6）預算分析機構――預算分析小組。集團公司財務集中管理模式下，預算管理與公司業務緊密結合，預算范圍擴大到整個集團公司，企業面臨的內外部因素的不確定性大大增加，在錯綜復雜的經營環境下，預算分析必須具有動態性、實時性，預算分析需要做好三方面的工作，一是通過設定預算指標及預警線來發現偏差，二是通過分析評估偏差程度，三是提出方案協助解決偏差。

（7）預算考評機構――人力資源部。預算管理以企業戰略規劃為指導，以企業績效考評為支撐，前者形成預算管理的引力，后者形成預算管理的推力，預算考評的任務就是分析預算執行結果是否達成預期目標從而符合企業發展戰略，而將預算與績效考核結合起來則是保證預算得以執行的必然要求，因此，預算考評應作為公司績效考核的一部分，由人力資源部門根據設定的指標進行考評以保證公司考評體系的完整性。

（二）財務集中管理模式下集團公司預算管理結構 財務集中管理模式下，預算管理委員會參與公司長期戰略規劃和年度經營計劃的制定，在全面分析公司戰略的基礎上制定集團公司預算管理目標，并分解到部門、業務層面，組織集團公司預算管理的編制，做好預算編制過程中的溝通、協調工作，在預算執行過程中，發揮監督管理職能，適時進行調整，組織預算管理考評等工作。子公司、分公司預算管理部門負責完成集團公司預算管理委員會分配的預算管理任務，全程參與本公司、部門的預算編制、執行、考評工作。由此形成一個以集團公司預算管理委員會、子（分）公司預算管理部門、公司職能業務部門組成的三級預算管理結構。如圖2所示：

圖2 財務集中管理下集團公司預算管理結構

二、財務集中管理模式下集團公司預算管理基本流程

財務集中管理模式并沒有改變公司預算管理的基本流程，只是對預算管理提出了更高的要求，從而使得集團公司預算管理在一些方面需要進一步改進，下文將按照預算管理的基本流程進行分析。

（一）預算編制 具體如圖3所示：

（1）預算編制原則。預算編制要與公司財務集中管理模式相適應，就要按照以下原則進行預算編制：

一是全員參與全程管理。集團公司財務集中管理模式下，預算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業務部門、職能部門的支持，依靠財務部門或者預算管理部門的人力、物力無法實現預算管理的各項職能，必須讓集團公司員工從思想上、行動上參與到預算管理的過程中來。只要全體員工都參與進來，使預算管理貫穿集團公司整個業務流程，實現全程預算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預算管理制度、流程、考核指標等在集團公司一致，是集團公司預算管理工作的基本要求，這樣便于協調集團公司預算目標與子公司、分公司的目標，保持預算口徑的一致，使得預算更加具有合理性、權威性。財務集中管理為實現預算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團公司預算管理涉及的預算項目多，由于經濟、市場等因素變化導致預算編制基礎發生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預算執行過程中可能遇到的問題以及不可預知的突發事件，保持預算留有適度的彈性，既要避免預算管理僵化，也要避免預算管理失控。

（2）預算編制流程。預算編制要按照“自上而下、自下而上”相結合的原則，先由預算管理部門制定各部門的預算，然后下達至子公司、分公司討論，需要調整的由各部門提出申請，由集團公司預算管理委員會審批，申請通過的予以調整，未通過的按照原預算執行。預算編制的內容主要包括：收入預算、費用預算、采購預算和項目預算等。

一是收入預算。收入預算主要由銷售部門根據以往的銷售數據，結合市場環境的變化，分析集團公司確定預算年度的目標利潤、市場銷售額是否能夠實現，具體內容包括主營業務收入預算、企業業務預算、營業外收入預算、投入收入預算等。

二是費用預算。費用預算包括企業為開展生產經營活動而發生的期間費用、研發費用，其中，業務招待費、廣告宣傳費、差旅費是費用預算的重點，應詳細編列。具體由預算責任部門根據集團公司的年度費用計劃，根據以往年度的數據來編寫，經預算管理委員會批準后實施。

三是采購預算。采購預算包括材料采購、商品采購、大宗設備采購等，采購預算應由使用部門提供采購標準，由預算管理辦公室、財務部門審核，以確定預算范圍及預算價格。

四是項目預算。專項建設支出應該立項建設，并在財務部門按照項目建立專門的預算，預算編制過程應由預算責任部門提供項目分析報告、項目資金計劃書等內容。

（二）預算執行 預算執行過程包括預算申請與支付、預算分析、預算調整等四個方面的內容，是整個預算執行的核心。

（1）預算申請與支付。集團公司預算編制完成之后應將最終的年度預算下達到各個預算執行部門，但是，預算下達并不是單向的命令下達，而是雙向的溝通交流，集團公司各部門的預算申請有專門的申報流程，應由執行部門申請，預算管理辦公室報預算管理委員會審批，然后再由預算辦公室將批準的預算下達至申請部門執行、下達至財務部門備案，并作為日后核算預算執行是否符合規定的依據。這一過程主要涉及三個主體的活動：一是預算申請部門，二是預算管理辦公室，三是財務核算部門，預算申請部門的采購、市場開拓、項目研發等活動需要在預算批準的范圍內進行，并且項目支出金額需符合預算規定。例如，研發部門擬采購一套研發設備，需要研發部門向預算管理辦公室提出采購申請，并向財務部門提供相關材料，說明采購的型號、用途、價格等，預算管理辦公室主要審核采購是否符合預算已經審批的范圍，財務部門主要審核預算支出是否超額，經預算管理辦公室、財務部門審批通過后交由采購部門辦理，設備購回后由申請部門查驗是否符合申請標準，驗收合格后交付使用。對于事先沒有采購申請、用途、型號、價格未經預算管理辦公室、財務部門批準的預算支付申請不予辦理。

（2）預算分析。預算分析是預算執行過程中非常重要的環節，其目的在于保證預算管理體系的動態性、實時性。預算分析由預算辦公室下的預算分析小組在財務部門以及其他相關部門的支持下開展。預算執行過程不可避免會出現預算偏差，只有及時糾正偏差才能保證預算目標的實現，預算分析就是通過預算指標的觀測及時發現新問題、新狀況，會同財務部門、預算責任部門找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發部門的一項未經預算管理辦公室、財務部門批準、未經采購部門詢價的緊急采購，如果緊急情況屬實，確實屬于關系公司發展的重大項目，在經預算管理委員會批準后，預算分析小組可向采購部門征詢采購價格的合理性，如果價格合理，則要求研發部門向預算管理辦公室補交申請，并將采購的相關資料提交財務部門，如果符合預算規定的從預算中劃撥，不符合預算規定的列入預算外支出。

（3）預算調整。預算的作用是保證集團公司的生產經營活動按照既定的計劃來執行，但是，由于公司面臨的內外部環境的諸多變化，在企業據以進行預算編制的基礎發生變化時，再按照原有的預算可能不利于公司預算目標的實現，因此，在這種情況下，預算責任部門可以提出預算調整的申請。預算調整申請應詳細闡述預算執行的情況、客觀因素的變化以及對預算造成的影響、預算調整的初步方案等（見圖4）。例如研發部門按照預算管理流程申請采購的一套研發設備在實際采購時，該設備價格上漲，此時，就需要研發部門向預算管理辦公室提出預算調整，說明設備價格的上漲情況，預算管理辦公室委托采購部門進行核實后，如果情況屬實再報經預算管理委員會審批，最后，由預算管理辦公室將審批后的預算調整方案下達至研發部門執行。

（三）預算考評 預算考評的目的在于促使預算責任部門更好地改進預算、更好地執行預算，預算考評由人力資源部門統一組織，并將預算執行情況作為績效考評的重要組成部分，與部門獎勵、人員評優掛鉤。為保證預算考評對預算單位的促進作用，集團公司預算考評可以按季度來開展，季度考評由預算分析小組根據預算執行實際情況匯總編制預算考核表報送人力資源部門備查，預算管理辦公室根據預算考核情況向預算責任部門提出預算整改方案，并在下一季度重點審核預算的整改效果。年度預算考評比季度考評更加全面，是對季度考評的匯總，季度考評的目的是督促各單位做好預算，季度考核的任務是根據預算考評結果貫徹獎懲措施。要執行領導問責制度，并將業績考評層層分解落實，動態監控，確保各級預算指標的實現。集團公司的績效考評指標多、范圍大，可以采用“4R”業績評價體系優化業預算考評體系，其基本流程如圖5所示，4R預算考評體系將預算考評指標貫穿于企業經營管理全過程，通過與標桿企業的對比制定獎勵方案，根據不同的業務執行情況制定差異化的獎勵懲罰機制，形成正向激勵與負向激勵相結合的預算考評體系。

第5篇

【關鍵詞】內部控制；MC公司；缺陷；建議

一、引言

內部控制是指為了合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規的遵循性，而檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統。MC公司是一家中小企業上市公司，公司具有優良的業績，但在內部控制方面也還存在許多缺陷。論文結合我國已有的內部控制的相關規范和MC公司的實際情況，對其內部控制問題的現狀和存在的問題進行分析，并在此基礎上進行研究找出原因，提出重構MC公司內部控制的具體措施。

二、內部控制的理論基礎

內部控制，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。

內部控制包括八個相互關聯的構成要素。這八個構成要素是：內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動信息和溝通監控。八個要素之間的關系并不是一個嚴格的順次過程，他們的作用過程是一個交叉的、多方向的、反復的過程，幾乎每一個構成要素都會影響其它構成要素。

三、MC公司及其內部控制現狀介紹

（一）MC公司簡介

MC公司始建于一九五五年，是一家一制藥為主的中小企業，經過50多年的風雨歷程，公司已經從傳統的手工作坊發展成為一個集科研、生產、營銷為一體，集產業、人才、地域資源優勢為一身的高科技中藥現代化企業。MC公司結合自身的實際情況以及相關法律法規的要求，建立了現代化的組織結構。

（二）MC公司內部控制現狀

MC公司的內部控制比較健全，下面就四個方面進行了介紹。

1.MC公司的內部控制環境

公司成立以來，建立并逐漸健全了股東大會、董事會、監事會等公司治理結構。2000年建立了《股東大會議事規則》，之后陸續建立了《董事會工作制度及議事規則》、《獨立董事制度》等。

2.資金審批制度

公司本部費用資金審批權限：單筆金額在1萬元以下（含1萬元）的日常經營費用支付由部門主管、財務總監簽字審批。1―10萬元以內（含10萬元）日常經營費用由副總經理、財務總監審批。10萬元以上的經營費用及財務、特殊、公關費用由總經理審批。

3.預算管理制度

公司設預算管理委員會，預算管理委員會于次年一月召開預算管理委員會會議，審查公司下一年年度預算草案。對未能通過預算管理委員會審查的項目，有關預算責任部門應進行調整，經審查后的預算草案，報董事會審批。

4.內部審計制度

為保證內部審計的獨立性和權威性，公司在董事會下設審計委員會，負責公司的內部審計以及外部審計的協調。審計部在審計委員會的領導下執行公司內部審計任務，對審計委員會負責并報告，同時也向董事會報告。

通過以上介紹可以看出MC公司的內部控制比較健全，在整個內部控制建設上也覆蓋了內部環境、控制活動、信息與溝通等要素，但其中仍然存在相當多的缺陷，下面說明MC公司內部控制的缺陷并對成因進行分析。

四、MC公司內部控制的缺陷及成因分析

（一）MC公司內部控制的缺陷

MC公司現行的內部控制存在的缺陷主要體現在以下幾個方面：

1.內部控制環境建設薄弱

MC公司形式上雖然建立了董事會和審計委員會，但由于董事會和經營班子基本上是一套人馬，使得董事會對經理層的制衡就是名存實亡。

2.預算制度的缺陷

預算管理是企業年度目標以及相應的資源配置方式的量化，是企業財務管理的重要組成部分。MC公司的預算管理制度有對研發部門和管理部門的預算制度不嚴格和預算沒有貫徹全面預算思想等缺陷。

3.內部審計的缺陷

MC公司的內部審計只有一紙空文，沒有實際機構和人員從事專門日常性工作。內部審計機構只對產品生產進行審計，內部審計部門未對內部控制制度進行過評價，也沒有提出過相關管理建議。

（二）MC公司內部控制缺陷的成因分析

1.企業產權單一化

MC公司成立之初是由當地政府部分出資和企業科技人員自己籌資興辦的，所有權不斷向創業者強化，投資風險過于集中，導致形成“內部人”控制現象。

2.管理者對內部控制的認識不足

MC公司并不缺乏與內部控制相關的規章制度，但由于管理者認識不足，造成了內部控制環境不佳、監督力差。企業存在的有章不循和無章亂循的現象。

3.企業風險控制意識淡薄

MC公司高度集中的決策權使公司其他管理者無法進行日常事物的管理。實際控制人擁有全部的產權，高度集權使得管理者缺乏加強風險控制的根本動因。

五、對MC公司內部控制的建議

（一）完善內部控制環境建設

內部控制環境反映了一個組織的特性，影響組織里人們對整體管理理念的認識。MC公司應當推進股權結構改革，完善法人治理機構，充分發揮董事會在內部控制中的核心地位，完善內部控制環境。

（二）建立完善的預算制度

全面預算制度有利于企業對內部資源進行優化配置，MC公司應當完善預算制度，針對公司業務的具體情況，對研發部門和管理部門的預算控制加以改進，建立資金預算制度。

（三）充分發揮內部審計的監督作用

內部審計在內部控制中發揮著重要的監督作用，MC公司應當改變現有的內部審計機構形同虛設的現狀，設立內部審計機構，確立內部審計機構的工作重點，充分發揮內部審計的監督作。

六、結論

通過以上對相關內部控制理論的梳理，結合該企業的實際情況和對該企業的內部控制狀況進行的分析，可知MC公司應當積極推進股權結構改革，完善法人治理結構，為公司制定較為可行的預算制度，樹立全面預算的思想，還應當設立內部審計部門，加強對重點部門的審計，健全公司的內部控制，促進企業的健康有序發展。

參考文獻：

第6篇

論文關鍵詞：組織結構；組織結構性問題；組織非結構性問題；組織文化；管理分權

1A公司的組織結構材料背景：

A公司是一家民營高科技企業，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創辦，產品主要是各種應用軟件和網絡集成系統，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經理，組織部門劃分為技術開發部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經理一名，員工若干。

公司員工都是具有良好專業背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經營管理，有時還親自動手編寫應用程序。

憑借全體員工的共同努力和優質的產品與服務，A公司實現了超速發展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經理職位，但在總經理下分設人事員和總經理辦公室兩個輔助職位，總經理負責部門由原先的三個變為市場營銷部、軟件部、網絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發部、行政部八個部門。A公司現在的業務流程是：市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同、軟件部和網絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發部負責研制新產品和引進新技術，行政部則負責公司的內部管理。

組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質量下降；經營業績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。

2針對A公司組織問題，現探討如下：

A公司成立初期由于企業規模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業責權分明，指揮統一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。

隨著A企業的發展壯大，在直線制的組織結構形式上發展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現負責，各參謀機構只有專業管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協調差，各自觀點具有局限性；不利于培養后備人才。

2．1非組織結構性問題解決

(1)各部門之間權責不明

解決方案：根據組織目標和計劃任務的要求，規定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規章制度來明確他們之間的分工協作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業是科技技術型企業，在職能設置上必須給予研發部一定靈活性和收縮空間。

(2)經營業績下滑

致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產品生產領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產業必須要將產品研發及技術推進放在首要位置，為此，企業要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業外部科技力量的作用，具體來說，企業可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業。

A企業在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業發展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產出適應市場需要的暢銷產品，而隨著企業組織結構的改變，直接生產工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。

2．2組織結構性問題解決

通常，組織結構設計具有五條基本原則：

(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。

在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業應合并軟件部與網絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經理辦公室內，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發揮下層管理者和作業人員的工作積極性。同時，企業可在相關聯的工種內實現崗位輪換，豐富擴大工作的內容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。

2．3延伸——組織健康發展建設

(1)組織文化

企業組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，從企業發展的內在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業需要建立自己的企業文化。

A公司企業組織文化建設步驟如下

第一、明確企業理念；

第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業文化的視覺形象。

第三：與執行力結合起來，共同推動企業文化的建設。

所以，企業可以從規章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業日常行為中一點一滴滲透進企業文化，并在企業內部組建企業文化戰略推廣等相關部門，由專人負責。

(2)企業分權管理藝術

在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現有效管理的目的，同時也是實現科學管理的關鍵。

分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。

對于A企業來說，其組織規模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養后備管理隊伍的需要，因此，A企業不僅應通過第一種分權方式減輕管理層壓力，促進企業績效，同時采用對主管人員授權的方式，培養企業管理后備軍。

第7篇

化纖產業在經過多年的超常規發展后，出現了產能過剩的局面。中麗制機總工辦主任王從云表示，在整個產業不景氣的情況下，中麗制機能夠維持在化纖機械生產領域的領先地位，保證企業利潤和職工收益不下降，主要依靠緊跟市場需求，進行新產品研發及推廣；注重產品開發管理體系建設，以專業模塊化提高研發效率，以激勵制度增強員工研發積極性；尋求產品創新突破點，以綠色、功能性和差異化產品提升企業核心競爭力。經過短短半天的采訪，記者已經切身感受到企業以科技興紡的歷史責任感和以創新開拓、誠信共贏、追求卓越為經營理念的企業文化。

提升企業研發實力 專注化纖技術進步

中麗制機具有齊全的產品線，擁有滌綸、丙綸、錦綸民用絲、工業絲、差別化等產品的熔體直接紡、切片紡及非織造布的紡絲工藝、工程大型成套技術和裝置；各種規格的高速卷繞頭制造技術，同時還生產塑料機械設備及其他棉紡、化纖成套設備用電氣控制柜和多種規格噴絲板等。企業擁有德國、日本、美國、意大利等國家進口的各種加工設備，具備年產4 000紡位紡絲機、4 000臺高速卷繞頭的生產能力。產品遠銷亞洲、美洲、歐洲及全國30多個省市上百家企業，市場占有率居行業前列。

中麗制機產品研發部部長吳昌木表示，中麗制機一直重視對知識產權的保護，以此增強企業的競爭力和創造力。“雙排外環吹風絲束冷卻裝置”、“利用聚酯廢料生產滌綸纖維的方法”等多項技術獲得國家實用新型和發明專利。值得關注的是，企業眾多研發項目榮獲國家級和省部級獎勵，為企業帶來顯著的經濟利益和社會效益。2009年被中國紡織工程學會評為“改革開放三十年推動中國紡織產業升級重大技術進步”企業；2013年被國家人力資源和社會保障部授予“中央企業先進集體”稱號；2012年11月，“廢聚酯瓶片液相增粘/均化直紡滌綸長絲系列化工藝技術與裝備開發”項目獲得“紡織之光”中國紡織工業聯合會科學技術一等獎；此外，“新一代復合紡絲生產線產業化”、“一步法異收縮PET混纖復合紡設備及工藝的研究與開發”、“BKV456型滌綸工業絲FDY紡牽聯合機”、“熔紡全流程DCS系統”等項目均通過國家科技成果鑒定，為化纖產業的技術進步做出了巨大的貢獻。

注重產品開發管理體系建設

中麗制機非常重視產品開發管理體系的建設，擁有一大批極具創新能力的化纖工程、工藝和機械專業的優秀人才。企業研發人員占比30%以上，2014年全年研發投入占銷售收入3%以上。

企業具有完備的產品開發管理體系，在每年年初制定新產品研發規劃，并落實到具體研發負責人確保嚴格執行。由吳昌木帶領企業的研發團隊，主要專注于提升化纖技術的先進性、提高產品的生產效率、注重裝備的節能降耗和結構優化。研發部下設 7 個專業設計室，按照專業領域進行模塊化分工，提高研發的專業性和高效性。研發計劃落實后，企業將定期對項目進度進行檢查。

為了促進企業科研項目管理的科學化，充分調動科研技術人員技術創新的積極性，鼓勵生產科研人員開拓創新，提高公司技術創新能力和水平，企業制定了《研發項目管理規定》、《科技創新獎勵辦法》等科技管理制度，并于每年底根據項目技術人員和相關參與人員的貢獻大小進行相應的資金獎勵。

尋求產品創新突破點 以差異化產品提升企業核心競爭力

如今化纖行業進入了薄利時代，企業若想創造利潤，獲得長足發展，首先要研發差異化、高附加值的新產品；其次要在節能增效、降低成本方面下足功夫。近年來，中麗制機不斷尋求化纖先進技術的創新突破點，并以差異化產品為研發重心，提高企業的核心競爭力。企業很多技術、裝備被認定為世界首創，達到國際領先水平。

其中，“錦綸一步法分纖母絲紡絲設備技術”采用紡絲、牽伸合二而一的一步法全牽伸紡絲方法，在一套紡牽聯合機上生產出可分纖的高強力錦綸母絲，在設備投資上可以省去二步法中牽伸機的投入，投資費用節省30%左右。企業研發團隊經過方案確定、研發設計、試制加工、試車運轉、產品市場應用驗證等流程，成功研制出具有國際領先技術水平的錦綸一步法分纖母絲紡絲成套設備。中麗制機產品研發部部長吳昌木指出，該項目將在2016/17年進行重點推廣，目前錦綸母絲所占據的市場份額較少，但市場潛力巨大，近年來很多企業已經摸索出與設備相匹配的工藝，相信錦綸母絲將在未來幾年具有良好的發展前景。

第8篇

農信社金融創新現狀

相對于國內商業銀行金融創新，農信社的金融創新“起了步，上了路，水準低，不平衡”。主要表現在：

一是服務品種單一，吸納性創新多，原創性和特色性創新少。二是金融技術創新有限，金融工具創新能力不強。農信社由于科技人才的缺乏， 觀念落后， 不舍得在電子化建設上投入， 導致金融工具科技含量低，競爭力不強，金融創新處于初級階段。三是創新產品普遍存在額度小、期限短等特點，難以滿足“三農”發展需要。四是創新理念淡薄，機制不健全，存在重復投入、各自為戰的情況。目前，金融創新所必需的產品和服務內部管理、信息科技協調支持、考核激勵、客戶效用監測及利益保護、人才引進維護等重要機制基本處于空白狀態。五是對金融創新認識不到位，新產品推廣應用難度較大。此外，由于農信社地處廣闊的農村，對計算機、國際金融、企業管理、投資、保險等高素質人才缺乏吸引力。

金融創新原則與產品開發戰略選擇

（一）農信社金融創新原則

圍繞客戶原則。隨著城鄉一體化進程的加快，農村金融需求呈現出多元化、多樣化、多層次的特點和農村金融與城市金融日益融合的趨勢。對此，農信社必須樹立以市場為導向、以客戶為中心的經營理念，根據市場狀況和客戶需求，提供個性化、差別化、人性化服務，提高客戶的滿意度。

效益最大化原則。追求效益最大化是金融創新的動力源。農信社在金融創新中要始終遵循效益最大化原則。要通過金融創新，在為客戶提供優質金融服務的同時，提高自身經濟效益。

風險可控原則。在產品和業務創新中，市場風險、信息風險、操作風險、營銷風險、聲譽風險等時有發生。農信社在金融創新中要更加注意風險防范，審慎穩健開展金融創新。

依法合規原則。從國際銀行產品和業務創新實踐經驗來看，金融創新的外在動力之一是規避法律管制，但是，規避法律管制不是違反現有法規，金融創新必須依法合規。

（二）農信社新產品開發戰略選擇

新產品開發是農信社金融創新的重要活動內容。除了成本領先、差異化、集中化等一般的戰略外，還有以下戰略類型。

根據新產品創新程度，產品開發戰略包括全新型開發戰略、換代型開發戰略、改進型開發戰略、仿制型開發戰略和組合型戰略。以上五種產品開發戰略適用于不同的市場環境和企業資本、技術條件。根據SWOT分析法，新產品開發戰略有保守型、進取型、冒險型戰略可供選擇。根據企業市場地位，新產品開發戰略可選擇市場領導者、挑戰者和追隨者戰略。市場領導者戰略強調新產品開發與設計上的領先性，戰略目標是謀取產品的市場主導地位；挑戰者戰略以趕超市場領導者為戰略目標；追隨者戰略是采用模仿、改進等創新模式，迅速開發競爭者已成功上市的新產品的戰略。

加快農信社金融創新對策性建議

（一）建立健全金融創新體系

進一步完善金融創新各項基本管理制度。盡快制訂創新研發管理辦法、創新委員會工作規則、創新獎評選獎勵辦法等基本制度，逐步完善產品標準化管理制度。

發揮省聯社相關職能，成立省聯社金融創新委員會，負責組織領導全省農信社金融創新工作，并對重要創新項目進行論證與決策。同時，加強創新研發部部門建設。

明確分工，形成創新研發聯動機制。省聯社各專業部室對口負責本專業產品研發，并設置本專業產品人員，定期參加有關產品培訓學習和創新研發部牽頭的產品會議，使各專業部室產品人員保持高度統一的產品理念和較強的產品研發技能。創新研發部應配備具有資產、負債、中間業務類產品、管理流程、國際業務、產品管理以及信息科技等專業開發經驗的人員與各專業部室對口聯系。

加強新產品跟蹤監測，形成持續改進的產品維護機制。通過對產品推廣應用全過程的實時跟蹤監測，可以發現和糾正新產品在流程設計、風險防范措施以及推廣單位對產品理解操作等方面的疏漏或不足，有利于及時采取應對措施，更好地防范風險。

（二）打造多層次的金融創新平臺

現階段應結合當前農信社省、縣（個別市設有市級法人）兩級法人管理體制的特點，打造既分工明確又緊密聯結的多層次的金融創新平臺。

以省聯社為主體的金融創新平臺。在省級聯社利用資源、人才優勢，打造全省農信社的金融創新平臺。成立創新研發部，專業從事新產品研發和產品管理加快形成強大的金融創新能力。

以多家縣級聯社的橫向聯合體為主體的金融創新平臺。在省級聯社的協調支持下，可以就單一或多個金融創新項目成立聯合體，共同投資，聯合設計開發，成果共享，達到資源有效組合、降低成本的目的。

以單一縣級聯社為主體的金融創新平臺?？h級聯社應設置獨立的產品部門或產品人員，由專門人員專業從事產品、流程、客戶和市場的研究，循序漸進提高自主研發能力。

（三）加大產品服務創新力度

農信社正處于改革和發展的關鍵期，金融創新工作應本著“先急后緩、先易后難、突出特色”的原則，加大產品服務創新力度。

首先，大力開展資產業務創新。農信社要結合當前農村經濟發展的現狀， 充分考慮農村市場需求，開拓新的貸款業務品種， 使貸款品種多樣化， 以適應廣大農民、中小企業等各類客戶的不同需求。面向農戶和個體工商戶的信貸需求，積極開發“打工貸款”、“農民教育培訓貸款”、“農民創業貸款”等業務品種。針對中小企業普遍缺乏擔保資源而融資難的問題，大力拓展和開發大聯保體貸款、保理貸款、保險貸款、倉單質押貸款、項目貸款等業務品種。適應消費需求，開發新的消費信貸品種。

其次，積極開展負債業務創新。圍繞滿足增加客戶收益、增強流動性和提高資金管理效率的需要，開發對公司和個人業務通存通兌、可轉讓存單、自動轉賬、可轉讓支付命令賬戶、綜合賬戶、個人退休賬戶等業務品種。適應教育、社會保障制度改革的需要，探索教育儲蓄、養老儲蓄等專項儲蓄業務品種。根據農民需求現狀，開辦農戶養老儲蓄、醫療保險儲蓄、子女教育和婚嫁儲蓄等新的業務。

再次，大力開展中間業務創新。因地制宜，有重點、分階段、有層次、分步驟地及時開發適合本地經濟特征、有市場前景的中間業務品種，培育中間業務新的利潤增長點。開發和拓展新興中間業務品種，如財務顧問、項目融資、購買應收賬款等。開發新的金融工具， 逐步推出多功能借記卡、信用卡等金融工具。不斷提高中間業務科技含量，開發應用網上銀行和電話銀行業務。加快研發與股票、債券、期貨相關的金融衍生和對沖產品，開辦風險低、收益固定的儲蓄替代型證券產品和與利率、匯率相關的本外幣投資理財產品。

（四）加快科技創新

堅持“科學性、系統性、前瞻性、適用性、原創性與吸納性相結合”的原則，加大科技創新力度，大力實施技術創新戰略， 加快科技創新步伐，廣泛應用現代科技，加快高新技術的推廣和應用， 以技術創新促進產品業務創新。大力實施“農村地區支付結算渠道暢通工程”，研發具有地域特色的支付結算產品，打造功能完善、快捷、高效的支付結算服務體系。重視電子銀行研發，大力推進自助銀行、網上銀行、手機銀行等電子渠道建設，開發集自助語音服務與人工服務于一體、具有呼出營銷服務功能的客戶服務中心，構建功能完善、特色鮮明的電子銀行服務體系。

第9篇

［關鍵詞］石油企業；技術創新；創新能力

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）41-0129-02

1 引 言

中國是一個石油消費大國,其巨大的消費市場吸引著世界各石油公司陸續進入,這對我國石油企業帶來了巨大的沖擊。在激烈的市場競爭中,外方石油公司為爭取更大的市場和利益空間,采取各種有效的競爭手段,其中技術封鎖就是最為關鍵的手段之一。在外來技術受阻的情況下,我國石油企業自主創新能力表現偏低,與國外先進石油公司相比,我國石油企業技術人員在總量上多于國外先進公司,但是企業技術發明卻明顯低于國外先進的石油公司。我國每噸石油產量的科研經費為05美元左右,只相當于埃克森美孚、BP等石油公司科研經費的35%左右,而我國石油企業人均科研經費只相當于國外石油公司人均科研經費的5%。埃克森美孚、BP、殼牌、雪佛龍等國外知名石油公司的石油完全成本價格約為11美元/桶(包括發現成本、開發成本、管理費用和財務費用),而我國石油企業的原油完全成本遠遠高于11美元/桶。因此,我國石油企業競爭力與效益遠遠低于國外先進的石油公司,如何提高我國石油技術創新能力非?，F實與迫切。

目前,我國已有少數學者將石油企業技術創新能力的提高作為研究重點,但是總體上看現有的大部分研究關注較多的是企業R&D的投入、在技術和產品方面的投入和產出等,而對其他方面缺乏考慮。

隨著社會的不斷發展以及經濟社會的不斷進步,我國石油企業發展壓力不斷加大,要縮小與國外石油企業之間的差距,提高其市場競爭力與經濟利益,加強自身技術創新能力,重視技術創新能力的改善和提高。

2 石油企業技術創新能力存在的問題

2.1 缺乏技術創新意識和創新氛圍

我國石油企業屬于傳統的資源型國有企業,長期和過分依賴現有的技術和拿來技術,形成固定性的思維方式,導致企業技術創新意識薄弱,技術創新氛圍低下。主要表現在：

(1)石油企業的領導者缺乏創新思維。石油企業領導對技術創新不夠重視,不能很好地培育創新型的企業文化,不能通過強化使之成為一種強大的無形資產,則會導致石油企業技術創新意識和氛圍低下。

(2)技術人員缺乏技術創新的積極性。在石油企業生產與運作過程中,技術人員缺乏技術創新的動機,僅僅是對現有技術進行簡單的運用,對石油企業技術創新的興趣低下。

2.2 技術創新體系不完善

完整的企業技術創新能力體系應當從企業整體出發,以技術研發部門為核心,其他各部門相互協調配合,把技術創新活動融入到企業生產運營的每一個環節之中。而我國石油企業只是簡單地把技術創新的任務局限于企業的技術研發部門,把技術研發部門與企業其他的部門相互割裂開來,忽略了企業經濟活動中其他部門技術創新的能力,因此,我國石油企業沒有真正的建立一個科學完善的技術創新體系。

2.3 自主創新能力較為薄弱

經過多年的發展,我國石油企業已掌握了大量先進的技術經驗,并在某些方面擁有國際上具有領先水平的技術。但從整體上看,我國現有石油技術水平仍低于國外發達國家,在某些方面的落后情況表現得很突出,如鉆井、測井、物探等方面的技術,我國多數是對外國先進技術的效仿與跟蹤,鉆井技術水平和國際水平持平,但其鉆井設備和技術卻與國際水平相差很大；測井技術落后于國外甚遠,其技術水平相當于國外20世紀60年代的水平；物探技術水平與國外20世紀70年代水平齊平,遠遠落后于發達國家?？梢?我國石油企業科技含量落后于先進的發達國家,自主創新能力低下,導致自己研發成果較少、質量較低,結果帶來石油企業競爭力落后于同等發達國家水平。

2.4 缺乏專業技術人才

我國石油企業屬于傳統國有企業,在人事方面企業實行傳統的人資管理模式,特別是在企業的人員任用方面,很多國有石油公司還是采用傳統內部子女招聘制度。以大慶油田為例,企業招聘新員工的重要途徑就是招聘企業內部職工子弟,對這部分職工招聘時放寬招聘要求,對于專業不對口的員工實行崗前培訓,這在一定程度上可以提高員工的專業水平,但較專業技術人才仍存在一定的差距,勢必導致企業富余人員較多,素質偏低；科技人員結構不合理,中初級人才富余,而高層次人才相對匱乏,使得企業缺乏創新型人才,導致其技術創新能力下降。

2.5 R&D能力較低

石油企業的R&D活動規模和指標反映石油企業的科技競爭力和核心競爭力,R&D投入和R&D的結構可以反映石油企業技術創新能力。近年來,隨著我國經濟的快速穩定發展,石油產業迅速崛起,石油企業之間的競爭也變得日漸激烈,我國石油企業對科技的投入水平在不斷上升。但是,與國外知名石油公司相比仍然存在較大差距。國外知名石油公司的年科技投入一般都保持在100億～150億美元,R&D投入強度都在1%以上,?？松梨?、殼牌、BP等石油公司年科技投入年均增長在10%以上,而我國石油企業R&D投入強度僅維持在032%的水平,科技投入年均增長僅為6%,具體表現為：我國石油企業對R&D的重視程度不夠高；企業對R&D的資金投入比例上存在著一定的問題；石油企業R&D人員比例不合理。這些都是導致我國石油企業R&D能力低下的具體原因。

2.6 技術創新產出能力低下

我國石油企業技術創新產出能力低下具體表現在：首先,總量上不足?？偭可系牟蛔惚憩F為因科技創新而引起的石油企業經濟效益的增長量較小。其次,投入和產出不協調。我國石油企業在科技方面投入資金與產出經濟效益之間比例遠遠低于外國同等規模的石油公司。例如,外國先進石油公司?？松梨凇づ?、BP等石油公司的技術成果轉化率達到75%左右,其科技進步對經濟增長貢獻率達到80%以上,而我國石油企業技術成果轉化率不足50%,遠遠低于國外先進石油公司,科技進步對經濟增長貢獻率不足50%,因而導致我國石油企業科技投入的經濟效益水平低下,造成科研經費的浪費,影響石油企業總體競爭的實力。

3 石油企業技術創新能力提升的對策

3.1 樹立創新意識和營造創新氛圍

為樹立創新意識和營造創新氛圍,石油企業要做到以下幾點：①石油企業領導者必須改變固有的思維方式,提高創新性思維,樹立“科技是第一生產力”的觀念并落到實處,大力提倡技術創新的新理念,為石油企業制定長遠、科學的可持續發展戰略,把創新思維作為一種企業文化發揚傳播。②營造創新的氛圍。石油企業應鼓勵技術創新,制定合理有效的激勵機制,對于技術創新者給予合理的嘉獎和鼓勵,使技術創新風氣在企業傳播,營造技術創新的良好環境。③要調動石油企業技術創新人員的工作積極性,在搞好企業日常生產與運作的同時,利用現有的技術條件,不斷突破與創新,以提高石油企業的技術創新能力和水平。

3.2 完善技術創新體系

伴隨科學技術的日益發展,石油企業應抓住機遇,積極利用技術創新的力量,提高企業的核心競爭力。而建立合理完善的技術創新體系對我國石油企業顯得尤為重要。要明確石油企業科技創新的方向、任務和核心部門,以企業全局為出發點,重點把握核心技術領域開展技術創新活動,建立多形式、多層次,科學、合理的企業技術創新體系,使技術創新活動貫穿于整個企業生產運營之中。

3.3 提高自主創新能力

我國石油企業要想長遠發展,需要不斷提高企業的自主創新能力。唯有自主研發和掌握了核心技術,才能從根本上解決企業技術創新落后局面。所以,我國石油企業應在借鑒和吸取外國先進技術的同時,結合我國石油企業的實際情況,加大技術創新力度,在核心技術方面實現突破,爭取獨立自主的技術成果。

(1)在技術人員方面,石油企業要重視內部技術人員的創新能力,尤其是核心技術部門人員的創新能力?？梢远ㄆ趯夹g人員進行理論和技能的培訓,條件允許時可以挑選優秀技術人員到外國先進石油公司進行技術考察和訪問,以促進石油企業技術創新主體水平有較大的提高。

(2)在技術設備方面,石油企業應該根據自身條件和需要投入資金,更新老機器、老設備,為企業技術人員進行自主創新創造良好的技術條件。

3.4 建立合理的人力資源管理制度

(1)建立科學的專業技術人才體系。石油企業要優化專業技術人才的結構,在引進新的專業技術人才的同時,要注重對現有技術人才進行技術培訓,以提高專業技術人才的層次和水平,使石油企業人才不僅在總量上增加,而且技術水平得到提高。

(2)建立科學合理的招聘制度。石油企業應對招聘崗位進行科學評估,提出完整、詳細且合理的需求人員能力要求標準,對應聘者進行專業知識技能考核。對考核過程要做到公平公正,制定嚴格的招聘考核制度,嚴禁的行為發生。對高薪引進的優秀技術人才給予優厚的待遇。

(3)對現有人力資源進行合理有效的評估。例如,石油企業人力資源部門可選擇GRSM法對現有人員進行績效評估,對評估結果進行排序,對于不合格者提出整改措施。

(4)制定公平合理的技術創新獎勵機制。石油企業要改變單一的勞動分配制度,對于科技發明與技術進步成果要予以獎勵。

3.5 加大技術經費投入與提高技術產出效率

石油企業應當制定行之有效的科技投入政策,改革現有的企業技術投入制度,加大技術創新費用的投入,盡快提高石油企業技術經費的利用率。同時,強化R&D部門與石油企業其他部門的協作關系,使技術創新實現順利轉移,以實現石油企業技術的產出效益和提高技術創新的產出效率。

4 結 論

目前,我國石油企業技術創新能力方面存在著諸多問題,所以針對具體的問題,企業應當樹立創新意識,完善企業的技術創新體系,不斷提高自主創新能力,并根據實際情況建立科學合理的人力資源管理制度,順利實現技術創新轉移,以此來提高企業高科技的產出效率,進而從根本上提高石油企業的競爭力,增強企業抵御風險的能力。

參考文獻:

［1］史文華提高我國石油企業技術創新能力的對策［J］.勝利油田黨校學報,2010(1)

第10篇

一、 成立目的

為更加全面掌握市場及行業信息，提高市場研判能力，緊跟行業前沿技術動態，以更豐富的資源和渠道宣傳企業形象，引進高端人才，做好公司發展戰略規劃，經公司管理層討論決定設立湖南分公司。

二、 分公司概況

（一）企業名稱：天津品辰科技股份有限公司長沙分公司

（二）公司職能：

1、營銷：收集市場及競爭對手信息、整合家居建材等行業資源；推動長沙及周邊地區市場開拓及銷售外聯工作。

2、宣傳企業形象：樹立怡和良好形象，作為對外展示的平臺和宣傳窗口。

3、引進行業人才：招聘建材家居行業營銷等專業人才，以及各類緊缺及行業知名的人士。

4、進行企業戰略規劃：發揮長沙區域及信息優勢，對行業發展趨勢、技術發展趨勢進行分析、預測。

（三）籌備進度：

1、成立方案確定后，7-10天之內做好辦公場所選址、公司注冊工作，辦公設施、設備購置工作。

2、在進行公司籌備工作的同時，通過公司派遣及本地招聘的形式，提前完善人員隊伍，保證分公司運轉人才盡快到位。

三、 分公司組織架構、人員配備及薪資方案

（一）組織結構

（二）人員配置及薪資方案

單位：萬元

（三）人員職責

1、分公司總經理

在總公司的領導下，全面負責分公司人、財、物管理及日常行政工作，對外開展市場商務活動及對總公司發展方向進行對接。 2、執行經理

在總公司指導下，全面負責市場開發工作，指定招商計劃，招聘行業人才。具體崗位職責由總公司與分公司總經理協商確定。 1) 負責完成總經理分配的業務指標；

2) 負責完成分公司的客戶關系維護、項目推廣、市場開拓任務；

3) 負責項目的總體策劃工作，組織設計、推廣等保障完成公司業績。

3、區域經理：

1）負責湖南地區區域的市場開拓、項目推廣、客戶關系維護等工作；

2）負責完成年度招商目標（詳情參照市場布局及任務表）；

3）負責完成市場專員招聘、培訓、考核、管理等工作。

4、市場專員：

1) 協助公司執行經理和區域經理，完成轄區內的市場開拓、客戶關系維護工作；

2) 完成年度市場開拓業務目標；

3) 負責區域內的客戶信息收集、市場推廣、商務配合、招商會議

配合等事宜。

5、行業顧問

把握公司宏觀政策，進行公司項目相關行業的調查研究、信息收集、資源整合，為公司項目運作、管理規劃、技術創新提供指導及建設性意見。

6、行政專員

在分公司總經理領導下，負責公司日常行政事務管理工作。具體崗位職責由分公司總經理及執行經理協商確定。

四、 分公司費用預算

前期籌備的辦公設備約需5萬元，房租每月1萬元，辦公司裝修費用：3-4萬；每月日常開銷每月約需3萬，以半年計，費用合計約需30萬元。明細如下：

1、房租:1萬/月

辦公場所選擇既要符合總公司的需求又要符合長沙地區的實際情況，建議選擇交通便利、建材市場范圍，附近有地鐵出口最佳。選擇辦公場所面積在200平方以內。初步費用預計為1萬元/月（需以具體選址及長沙地區實際物價為準）

2、辦公設備費用：大約5萬元

前期籌建辦公家具及設備費用為主，含辦公桌6張，辦公椅6張。大班桌椅一套，小會議桌及會議凳一套，沙發一套，文件柜3組，迎賓臺一套。電話6部，傳真，電腦6臺，打印機，飲水機，辦公用品，其他。合計約需7萬元。

注：以上價格未結合北京物價及辦公用品檔次、風格因素，數據僅供參考。

3、其他日常開支費用：大約3萬/月

若考慮日常開支費用，每月正常開支以5人為例，預估電話費1000元，交通費4000*5=2萬元，午餐費6000元，網絡費500元，水電費和物業費1500元，其他2000元，合計約3萬元。（需按照長沙地區物價核實）

五、 分公司管理規范

分公司行政、研發、市場開拓等方面的日常管理需遵照總公司對分公司相關管理規定，實行條線管理，并根據分公司實際情況制定分公司內部各項管理制度。分公司與總分公司日常管理銜接方法如下：

1、分公司應按照總公司行政管理相關規定，做好行政管理工作，并擬定適合分公司實際情況的行政管理制度，報總公司審批備案。

2、總公司向分公司委派高級管理人員、職能部門負責人，包括但不限于分公司總經理、副總經理及財務負責人、部門經理等。

3、分公司內部管理機構的設置、薪酬及績效考核辦法、高管人員薪酬等，需報總公司核準后實施，并報備總公司人力資源管理部門，薪酬由總公司直接發放。

4、分公司人員調整和變動，應當報總公司人力資源管理部門審批。

（一）營銷管理

1、分公司區域應在公司營銷政策的指導下，根據湖南市場特點，制定適用的市場策略，報總公司審批執行。

2、分公司需對營銷管理中心下達的銷售目標進行分解，完成銷售任務，并有效控制相關費用。

3、分公司需規劃建立并優化完善銷售網絡和服務體系。

4、分公司應建立客戶檔案，負責維護目標區域市場，并做好售后服務，完善前端的市場信息平臺功能。

（二）市場管理

1、分公司應貫徹執行總公司營銷管理中心中對分公司業務管理規定，擬定周、月、年業務計劃，并報總分公司備案。

2、分公司需定期向總公司匯報周、月市場信息收集工作進展情況。

3、分公司不能作為業務合同的主體，特殊情況需報總公司審核。

1、分公司各部門應貫徹執行總公司布置計劃，擬定周、月、年研發計劃，并報總分公司備案。

2、分公司需定期向總公司匯報周、月研發工作進展情況。

3、分公司執行經理應根據行業形勢及國家宏觀政策，定期收集行業研發信息、分析研發需求，上報總公司研發部門。

（三）戰略發展管理

1、戰略發展部應根據分公司總經理和總公司領導的要求，定期收集與公司發展戰略相關的行業、競爭對手、宏觀環境等信息，形成報告，定期反饋。

2、戰略發展部應積極為公司市場拓展、經營管理提供技術、人脈等資源支持。

第11篇

關鍵詞：項目管理；過程改進；措施

中圖分類號：F273.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）11-0131-02

項目管理的主要過程分為啟動、計劃、實施、控制和收尾過程，新產品研發過程是由很多相互聯系和制約的功能活動組成，活動的關聯性決定活動的推進要有一個最優化的流程體系。隨著企業面臨的競爭壓力增加，企業的競爭環境瞬息萬變，具有高度的不確定性。最直接的表現就是技術開發的速度變快，產品和服務的生命周期變短，對產品開發周期縮短的要求逐步增高。因此，世界上很多企業不斷的在對研發項目的過程進行改進，提升研發能力，建立起規范的產品開發管理流程。正泰電器是我國低壓電器行業中的龍頭企業，具有一定的市場地位和優勢。但也面臨著很大的經營壓力，國際和國內市場經營形勢嚴峻，產品市場份額被蠶食，很多產品缺乏銷售渠道，想要保持一定的市場競爭優勢，必須在產品高端化上做文章?；诋a品高端化的正泰電器研發管理體系優化，是對電器產品高端化研發項目管理過程改進的有益探索。

1 正泰電器研發項目管理現狀分析

目前正泰電器的項目管理主要是具有生產部門為經營主體，對產品項目的市場、成本等因素進行全方位的控制，不斷進行垂直化的質保體系，將各個方面的產品質量把控和專業產品生產相平衡。這樣的項目管理手段具有很強的優勢：首先是專業的生產部門作為經營的主體，能夠迎合市場需求和客戶的要求；其次，采購較為集中，規范了企業的采購渠道，降低了產品的生產成本，在研發技術上具有一定的先進性，能夠充分的調動企業的內部資源，集中力量辦大事；最后，質保部門獨立于生產實體，對產品的質量具有一定的控制目標，能夠在不同的階段解決不同的生產問題，保證公司產品的質量，具有一定的影響力。

2 正泰電器研發項目開發流程中存在的問題

正泰電器研發項目目前的管理手段存在一定的劣勢，比如分公司的產值考核指標存在問題，產品項目的成本較高，影響企業的利潤。技術中心在新產品的研發上投入不夠，研發的總體戰略受到限制，產品的研發投入大，收入少。供應公司在接受分公司委托后，其采購和供貨環節較為復雜，采購配套存在功能不足的現象。

具體來說，第一，產品項目開發攢在不符合產品項目規律的現象，以主觀的意志決定產品的開發流程，很多時候銷售、生產和開發都不符合市場的規律，過程可控性較差。

第二，決策控制點為進行合理適當的定義，執行環節障礙較多，產品項目合同牽動后，合同的評審和技術交底的參與部門較多，部門的意見很難能夠達成一致，決策點的可控性較差，容易出現技術和工藝失誤的現象。

第三，產品研發項目流程不合理。很多決策控制點在未定義前，就已經開始施工，其工期拖延，成本激增。也存在一部分的流程設計正確，但各階段周期不充分，總體流程周期不夠，開發流程周期較長，不能滿足產品項目開發的時間節點的現象。

3 研發項目管理的過程改進措施

3.1 更新研發項目管理的思路

首先，正泰電器企業要向“專、精、特”方向發展，對研發產品項目進行清晰、多元化的市場定位，體現出集團公司集中力量辦大事的做事方針和政策。其次，企業需要形成若干各有特色、重點突出的產業鏈，力爭在最短的時間內，實現項目的集中突破，形成一定的行業影響力，從而帶動產業升級。

此外，低壓電器產品需要企業優化資源配置，搶占市場先機，解決產品低質、重復開發嚴重的問題，實現全過程的可控，精確化的市場定位，積極開拓國內外產業市場，考慮目前的市場條件和現狀，利用現代網絡優勢進行推廣。

我們應該清醒的認識到低壓電器制造成本上升趨勢不可逆轉，同時市場競爭壓力較大，依然激烈異常，需要抓住智能電網建設的契機，提高低壓電器智能化升級，不斷加大研發投入和加速提高低壓產業優勢，實現最終的發展目標。

3.2 再造研發項目開發的組織機構

第一，針對新產品的開發，在認準市場的情況下，有針對性的組織研發部門對產品進行合理有效的開發，不斷進行新產品的升級和改良，設立集團層面的市場部，對市場情況進行分析，明確其導向責任，分產品導入期、成長期、成熟期進行市場策略的制定。同時，完善銷售部門的工作責任，確定銷售的策略和目標，制定相應的銷售計劃，嚴格執行銷售系統的要求，確定銷售管理制度和工作流程，對銷售情況進行客觀公正的考核。

第二，加大對研發部和產品設計部的工作職責的要求，采用不同的考核辦法，重視研發部門的市場開發方向，制定詳細的符合研發部門要求的行業規范，落實計劃的執行情況，簡歷跨專業的專家庫，形成技術咨詢建議，降低企業的經營風險。

第三，重視對于研發項目開發管理團隊的建設。要儲備具有項目管理經驗的高級項目經理，對團隊的工作要求程序化和標準化，對高端產品應該仔細研究其特點，團隊之間具有一定的合作模式，不需要事事由公司領導協調才能解決。項目團隊應該包括整個研發項目開發高級項目經理、商務經理、技術經理、控制經理和采購經理。

第四，對研發項目中實施激勵和績效考核，建立成熟的管理機制。首先是市場開拓條件下的激勵模式，以項目的開發為支撐點，確保現產品開發上得到物質和榮譽的雙重激勵。其次，以技術中心為主體工作，實現研發產品功能概念上轉化過程，對新產品進行必要的獎勵，為公司設置新產品開發設計獎金。此外，進入制造試驗階段，調動眾多人員的積極性，發揮部門優勢，爭取在最短的時間內完成項目開發。同時，對于研發項目應該分不同階段和部門進行獎懲和考核工作，不同的部門考核和獎懲的力度不一，避免團體內部產生惡性競爭，也可以對一個項目采用分段考核的方式，降低項目的失敗概率。

3.3 科學編制研發項目開發計劃

正泰電器傳統的產品實施計劃不適應高端化產品的開發項目。高端化產品開發項目的計劃編制應該以工程投產的時間為要求，確保工程質量的合理工期要求，以實現企業經營目標為出發點編制財務計劃，確保達到項目質量標準。采用工作分解的方式制定相關的計劃，對各個關鍵的控制點實施有效控制。同樣對于研發產品進度計劃編制、成本預算計劃和質量控制計劃的編制也需要嚴格按照相關規定執行，確保每一個控制節點都能夠滿足需求。

4 結 語

目前，正泰電器的產品開發已經形成一套體系，建立了以行業專家為主的大客戶團隊，同時建立能夠適應客戶個性化需求的快速開發體系，而研發項目管理的過程改進將是未來工作的長期重點，這對于正泰電器產品高端化戰略的順利實施和目標實現具有關鍵作用，也對其他的電器產品研發項目管理具有借鑒作用。

參考文獻：

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第12篇

摘要：本文以紹興市東輕特種鋁材廠為例，對其發展作了簡要概述，從企業的營銷現狀出發，針對企業目前營銷策略中的不足與缺陷提出了合理化建議。

關鍵詞 ：鋁材產品營銷策略優勢與不足產品競爭力

1 東輕特種鋁材廠公司現狀

東輕特種鋁材廠是一家成立于2002 年的小型鋁材產品加工企業，隨著行業的發展，公司規模逐年擴大，員工從起初的30 人擴充到現在的100 多人，企業年銷售額也從四十萬增長到現在的三百多萬。但是2008 年美國次貸危機后，國內很多行業受其影響，鋁材行業也不例外。幾年間，紹興大量中小型鋁材企業倒閉破產，東輕鋁材廠也受到了很大的影響，加上企業自身的發展也遇到了瓶頸；但同時競爭對手的倒閉，行業相對混亂給東輕鋁材廠提供了一個有利的環境。

2 企業發展中所存在的問題

2.1 產品的品牌建設滯后。東輕特種鋁材廠目前最主要的生產還是以加工半成品為主，加工半成品利益甚微但成本卻比較高。目前公司雖然銷量大，但是由于品種單一，生產質量把關不嚴，導致產品退貨率高，種類缺乏難以適應市場需求。

2.2 產品營銷團隊意識薄弱。東輕特種鋁材廠在營銷人員上具有優勢，但是銷售人員的團隊意識缺乏，尤其是團隊成員欠缺合作，分工不明，導致在營銷活動中溝通不足，效率低下，使得產品銷售環節不連貫，出現供貨滯后，嚴重影響了客戶對企業的印象。

2.3 產品服務營銷不足。產品的一流增加客戶對產品的需求，服務的高質量是留住客戶的重要手段。但是東輕特種鋁材廠產品服務明顯不足。售前銷售部門沒有了解客戶需求和市場動態；售中不能與客戶進行充分詳細的溝通，無法提供符合客戶的方案；售后各部門互相推卸責任，從而導致了客源的流失。

2.4 產品銷售渠道不通暢。企業的銷售網是產品能否順利銷售的重中之重，一旦銷售網出現了問題那么產品的銷售將停滯不前。金融危機之后，很多小型鋁材企業紛紛倒閉破產，東輕特種鋁材廠也面臨著重大考驗，大量合作企業的倒閉直接導致了產品銷售舉步維艱，企業也一度面臨資金周轉不足的危機。

2.5 客戶管理機制不健全，客戶流失現象普遍存在。近年來，東輕特種鋁材廠陸續出現客戶流失現象，一些客戶不明原因的終止了與企業的合作關系，對企業的業績造成了嚴重的影響。

3 對于提高產品競爭力優化營銷策略的建議

3.1 加強品牌建設，塑造品牌形象。東輕特種鋁材廠最主要的還是加工各類型的鋁管為主，把鋁管做精做優就是打造品牌要邁出的堅實的一步。①需要研發部門根據市場需求對已有產品進行改進，并不斷創造新產品；②生產部門必須以最高要求來生產最佳質量的產品；③銷售部門在銷售過程中收集客戶對產品的意見，并反饋公司進行改進。在不斷的發展中把“東輕鋁管”的品牌形象逐漸塑造起來，讓市場上充滿“東輕”的聲音。

3.2 加強營銷隊伍建設，樹立團隊意識。產品和顧客之間的紐帶就是銷售人員，一個優秀的營銷隊伍給企業帶來的利益是遠遠超過產品本身的價值的。首先銷售經理要對每個銷售人員進行具體的分工，使每個銷售員了解自己在團隊中的作用，各司其職。其次廠長及各個負責人要完善管理制度，建立健全銷售管理機制和獎懲機制。再次，企業要對銷售人員進行專業化培訓，加強個人素質培養，使其盡快掌握營銷技巧。

3.3 產品的服務流程完善。東輕鋁材廠可以從整個業務流程入手，將業務分成4 個環節：①銷售部門獲取客戶的需求，整合這些需求后交給研發部門；②研發部門按照客戶的要求進行產品的設計和改進，并將樣品交予客戶，得到客戶的肯定；③生產部門將樣品投入到生產線中進行批量生產，質檢部門同時進行監督與檢查，生產出合格產品后由銷售部門聯系客戶，并根據客戶需求進行供貨；④售后部門主動與客戶聯系，聽取客戶對服務的評價，對不足之處進行改進和反饋。

3.4 進一步完善產品銷售渠道。在當前鋁材行業競爭激烈，眾多小企業紛紛倒閉的情況下，東輕特種鋁材廠必須抓住這一時機重新規劃自己的銷售渠道。首先以紹興地區為范圍，將自己原有的銷售渠道進行梳理，對于那些倒閉企業的客戶進行吸收，在整個紹興建立起自己的銷售網；其次，從紹興向杭州、寧波、嘉興地區覆蓋，在這些城市里尋找合作企業或者經銷商；更長遠的目標是從浙北地區往整個長三角地區延伸。以各級經銷商和商為“點”，將它們一個個聯系起來，最后以地區為面，從而建立起一個“點- 線- 面”為核心的銷售網。

3.5 建立客戶管理系統?？蛻羰瞧髽I的上帝，也是企業發展的伙伴，一個清晰，詳細的客戶管理系統的建立刻不容緩。在這個數據庫里保存客戶的個人資料，主要包括：①基本資料：客戶名稱、地址、聯系方式、銀行帳號、客戶類型等；②調查客戶的信用度，以往交易信息，購買能力，未來的市場潛力；③交易資料：交易的時間、地點，產品規格及數量，交易金額，交易方式，交易雙方負責人等。

在進行客戶分類時，企業可按忠誠度和潛力將其分成4 個等級，分別是有潛力忠誠度高的；有潛力但忠誠度不高的；潛力不足但忠誠度高的；潛力不足忠誠度不高的。因此，企業應該重視那些潛力大的客戶，同時維護那些潛力不足但是忠誠度高的客戶，積極推進企業發展。

參考文獻：

[1]蕭今聲.中國鋁加工業現狀與發展趨勢[J].新材料產業，2009(6):55-60．