時間：2023-08-25 17:10:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司基本管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：內控制度;企業管理制度;異同;融合
一、引言
自1949年美國注冊會計師協會提出內部控制制度概念以來，將傳統管理制度中的“內部牽制”制度不斷發展到現代的“內部控制整體框架”。財政部等五部委的《企業內部控制基本規范》，使內控制度的內容和適用范圍逐步超出了“內部會計控制”的范疇，逐步形成一種制度體系。企業在執行內控制度時，大部分單位把內控制度和原有的企業管理制度分別運行控制，形成了兩套控制管理程序和方法，給企業增加了控制管理成本，甚至出現兩套制度不一致，發生沖突的情況。因此，有必要對內控制度和企業管理制度進行比較，兼顧二者的目標、程序和方法，使內控制度成為企業管理制度的有機組成部分，進而實現兩者的融合統一。
二、內控制度與企業管理制度的異同
內部控制制度是指單位為了保護資產安全完整，提高會計信息質量，確保有關法律法規和規章制度貫徹執行，避免或降低各種風險，提高經營管理效率而制訂和實施的一系列業務流程及配套的制度和控制標準。企業管理制度是企業為貫徹執行國家法律政策和企業經營目標，維持正常生產經營管理活動的有序運行，而制訂的具有企業法規性質的政策、規定和行為規范，包括國家法規、上級政策、企業內部章程、制度、規則、規定、辦法、實施細則、決定、操作流程、技術標準等，是企業整體利益、經營管理者的意志和全體員工的價值取向的具體體現和約定。
（一）內控制度與企業管理制度的同屬性
1.二者都是以制度規范行為為目的。不論是內控制度，還是企業管理制度，都是通過制訂一定的程序、規范、流程、權限、檢查考核等，來達到規范、協調經營過程，實現經營目標，防范經營風險，遵守國家法律、落實上級政策的目的。2.二者都具有內部自行管理的性質。都是由單位自行修訂，由單位內部人員執行，意在維護企業經營秩序，實現經營目標，提高經營效益，防范經營風險和舞弊行為的制度規范，執行的主體是單位內部人員。3.二者都是隨著企業生產經營發展需要而不斷修訂完善。如：中石化股份公司內控制度每年修訂一次，河南油田企業管理基本制度每經過一段時期進行一次修訂，以適應環境變化和管理進步的需要。4.二者形成的動因基本相同。內控制度是因為部分上市公司的舞弊行為給公眾造成巨大損失后，為了堵塞漏洞，防止舞弊和風險而對公眾企業做出的強制性規范要求。而企業規章制度也是因企業管理、操作、運行的需要而逐步健全起來的，多是由經驗總結或血的教訓而鑄就。因管理和控制的需要，是二者形成的根本動因。由此可見，內部控制是企業管理制度的一部分，都是管理制度的范疇。但內控制度又是對企業管理制度的發展和更高要求，是滿足特定需要的控制體系，具有其特殊形式和創新性。
（二）內控制度的特殊性
1.內控制度的適用范圍小于企業管理制度。企業管理制度是企業一切管理規定、流程、操作規程、崗位責任制、職能分工，以及適用的法律法規、上級制度規定等的總稱，是對企業所有經營行為和社會責任的普遍規范。企業管理制度即分上下層次、又分專業類別，是一個較為龐大的系統，如河南油田2003年清理局級規章制度達9106個，還不包括二級單位和基層的規章制度，僅整理成冊210個制度就超過百萬字，可見規章制度涵蓋的范圍和幅度非常龐大，是企業正常運轉的必要軟環境。而內控制度的應用范圍較小，一是適用的范圍較小，僅限于大中型企業（主要是上市公司），而所有的企業都有自己的規章制度；二是控制的范圍較窄，初始的內控制度主要是控制與會計信息關聯的一些業務流程，現在的范圍向人力資源等方向擴展，但與企業管理制度控制管理的范圍比，內控的范圍僅是其中與業務流程相關的一部分，范圍相對較小。2.內控制度的側重面不同。由于內控制度的概念是注冊會計師為了審計會計報表真實性，而對企業相關制度提出特殊要求，使內控制度的側重點在于與財務會計管理相關的管理要求。而企業管理制度是為了使企業高效健康運轉，不僅限于財務管理，也包括生產、銷售等各條塊制度，并且涵蓋企業不同管理級次的制度，調控的范圍是整個企業縱橫交織的經營行為。3.理念和視角不同。內控制度更強調風險控制，更多地維護股東等社會公眾利益，對合法合規性要求更高，而企業管理制度更注重效益性、可行性和適用性，更注重保證企業良性高效運行。4.法律要求不同。對于大中型企業，特別是上市公司，法律明確要求建立健全內控制度，并要求定期披露。是否建立了內控制度，甚至影響一個公司能否到國際市場上市融資。但《公司法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》等相關法規對于企業應建立哪些管理制度，沒有明確規定。企業因性質不同、發展階段不同、規模不同、管理風格差異等因素，所建立的制度體系差異很大，法規上也不便于做出統一要求。5.內控制度控制框架比較完善。內控制度以建立內部管理環境為基礎，以風險評估為前提，以控制活動為手段，以信息溝通為條件，以內部監督為保證，五要素相互聯系，相互促進構建內部控制框架，使內控制度目標更明確、針對性更強、方法更先進、控制更有效。而企業管理制度，控制的方式、手段、理念和視角等許多方面，沒有達到內控制度的規范和高度。6.內控制度的執行效率更高。企業對內控制度執行力情況有硬性的檢查和考核，如中石化要求各分子公司每季度進行一次內控制度的穿行測試，每半年進行一次檢查考評。審計中介機構還對上市公司內控制度的執行情況進行披露和監督，促進了內控制度的貫徹執行。而企業管理制度因體系龐大、涉及面廣、檢查動用資源多等原因，存在著執行率不高，部分制度沒有得到很好執行的可能和狀況。
（三）內控制度的局限性
1.內控制度的主要控制依據來源于企業管理制度，失去了企業基本制度，內控制度就成了無源之水。內控制度的關鍵控制點都是依據企業管理的某項制度，主要內控制度的業務流程均附有依據的制度目錄。內控制度是對企業制度和業務流程再造，是對企業相關管理制度按照業務流程進行的系統性梳理，對職責權限進行了系統界定。2.內控制度協調規范的范疇有限。內控制度從誕生起就具有內部會計控制的特定目的性，主要是與會計信息相關的程序性制度。對于非程序性的標準、規定等，內控制度一般不進行規范，涉及到的制度，一般采取引用企業管理制度和相關法規的方式解決。與企業規章制度調控范圍相比，有其局限性，也就決定了內控制度不可能完全代替企業管理制度。3.內控制度具有一定的僵化性。由于內控制度實行的是各層級控制標準的高度統一，雖然定期對內控制度的不適應性進行修改，但由于內控制度是一套自上而下統一執行的體系，基層單位不能根據實際環境需要進行修訂，不合理的或不適用的規定需要上級統一修訂才能變更，有些不符合基層實際需要的內控制度多年也得不到修改，不能適應基層環境的特殊要求。而企業管理制度則不同，具有層級性，下級制定制度辦法時，一方面執行上級的政策，更注重按照可行性和適用性原則將上級政策與實際情況融合。4.內控制度的執行成本較高。中石油聘請中介組織設計構建內控制度，耗資數千萬元，還不包括培訓、執行等費用。即使如中石化自己設計建設的內控制度，從設計、改進、培訓、執行到檢查落實，費用也是相當可觀，增加了制度執行機構和人員，增加了審批環節和相關記錄資料等，給企業增加了較高的成本。5.由于內部人員素質不高，或不能很好執行，以及內部人員串通作弊、蓄意營私舞弊，會導致內控制度失去應有的效能，因而，內控制度不是萬能的。
三、將內控制度融合于企業管理制度的實踐與探討
（一）內控制度執行中存在的問題
通過比較看出，內控制度是企業管理制度的有機組成部分，不是對企業管理制度的否定，而是完善和強化。但多數企業在內控制度的執行中，為了突出內控制度的目標，自覺或不自覺地把內控制度與企業管理制度割裂開來，形成新的問題：一是出現與原有企業管理制度重復、重疊、關聯交織，甚至沖突；二是增加管理機構和運行成本；三是造成概念誤區，認為內控制度是另一套制度，消耗管理者精力。因此，有必要在發揮內控制度優點的基礎上，通過完善企業管理制度，實現二者的融合。
（二）對二者融合的探索及效果
為使內控制度融合于企業管理制度中去，我們從以下幾方面進行探索，實現了內控制度與企業管理制度的有效融合。1.摸清制度家底，評估經營風險，選擇高風險領域，按內控制度管理模式強化企業管理制度建設。企業的風險來源于市場風險、決策風險、經營風險、控制風險和法律環境風險等。通過對各類風險進行評估，選擇風險較高的流程和環節，重點進行制度建設，以規范的企業規章制度防范風險發生。2.內控制度與企業管理制度相互適應修改。特別是修訂企業管理制度時，借鑒內控制度的嚴謹性、程序性、系統性的優點。將企業管理制度進行分類，對于程序性的制度，參照內控流程格式進行制度修訂。如河南油田修訂2010年版企業管理制度時，參照內控制度，按照統一的格式，制定各經濟業務流程矩陣，使企業管理制度與內控制度在形式和要求上趨于一致。對于非程序性的配套制度，制定各類制度的標準格式模板，統一制度名稱規范、內容規范、格式條文規范等，使管理制度、業務流程矩陣、制度適用的法規依據三部分相互結合，組成制度體系，達到制度建設規范化的目的。在修訂內控制度時，依據企業管理制度的基本規定，符合企業特點，避免與企業管理制度沖突，直至達到一致性。通過相互修改完善適應，使內控制度鑲嵌于企業管理制度體系中去。3.完善提高企業規章制度，使企業管理制度完全適應內部控制和法律法規的要求。在企業管理制度修訂中，積極吸取內控制度強化風險控制、經濟業務與事項的信息溝通、檢查評價、崗位分離與權限指引控制等好做法；使企業管理制度體系完整、目標明確、執行有力、控制有效、檢查有度、考核到位。對企業管理制度進行分類，如：生產運營類、管理支撐類、監督保障類等，加強對高風險類業務的節點控制，細化高風險類業務制度的監控力度，使企業管理制度不僅完全滿足內控制度的五項目標，而且達到其它管理需求，使內控制度有機融合于企業管理制度。4.提高企業管理制度的執行力。吸收內控制度執行的好做法，把企業規章制度的執行力、執行率列入定期績效考核體系中去，防止制度執行逐級弱化的情況。制度管理部門要定期檢查為防止高風險發生的制度執行情況，定量考核；專業管理部門對分管制度定期檢查執行情況，并給與考核，使企業管理制度得到全面貫徹執行。5.歸口制度管理部門，防止制度沖突，降低了管理成本。例如：河南油田井下作業處將內控制度由財務部門管理調整為經營管理部門管理，實現制度由同一部門管理，避免政出多家，有利于內控制度與企業管理制度的協調，有利于相互適應修改，有利于二者融合為一。
（三）實現二者融合的意義
內控制度是企業管理制度體系的一個重要組成部分。不論是上市公司還是國有大型企業，通過歸口內控制度管理部門，吸收內控制度的管理優點，優化和完善企業管理制度，是完全可以實現二者的融合。將內控制度融合于企業管理制度，一是能夠滿足內控目標需要，二是避免了制度的重疊與沖突，三是降低重復勞動和執行成本，四是避免制度僵化，降低制度執行矛盾，五是落實以人為本的科學發展觀，注重人在管理中的首要作用。內控制度不是萬能的，發生舞弊行為的許多上市公司，雖然已經實施了內控制度，但并不能完全規避內部人員串通作弊、蓄意營私舞弊的風險。
四、結論與建議
實施內控制度，是近年來世界性經營風險加大，社會誠信危機的產物，在一定時期內強調內控制度建設具有一定的現實意義。但是，將內控制度與企業管理制度割裂又有其弊端，建議將內控制度融合于企業管理制度體系中，提高企業管理制度的有效執行力，才是企業提高管理水平的關鍵。
參考文獻：
[1]財政部等.企業內部控制基本規范.2008.6.28
[2]內部會計控制制度講解.北京科學技術出版社,2003
[3]河南油田企業管理基本制度.2010
[4]企業風險管理及內部控制框架.年度中國總會計師專題培訓班資料,2009
我們所稱的規范化管理，是指根據本公司的章程的業務發展需要，合理地制定公司的組織規程和基本制度以及各類管理事務的作業流程(包括各類報表、圖表、公司的CI規范等等)，以形成統
一、規范和相對穩定的管理體系，通過對該體系的實施和不斷完善，達成公司管理動作的井然有序、協調高效之目的。
第二條規范化管理意義
(一)逐步將公司的管理工作納入"法制"管理的軌道，減少工作中的"盲目性"、"隨意性"；
(二)明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責權關系，減少摩擦，提高工作效率；
(三)系統地開發和建立公司的"管理軟件"，使公司管理水平的提高和管理經驗的積累有一個基本生長點；
(四)為全面實施電腦化管理奠定基礎。
第三條規范化管理內容
(一)制定各類規范管理文件，包括：
1.基本制度；
2.作業程序；
3.圖表報表；
4.CI規范。
(二)對上述規范管理文件付諸實施并定期修改完善。
基本制度--是指在公司章程的規定范圍內，對公司的基本組織規程和各業務領域的管理制度所作的基本規定，如各機構分工規定、責權劃分、人事管理制度、行政管理制度財務管理制度、業務管理制度、信息統計制度等等。
作業程序--是指在公司各類動態管理事務的工作流程所作的基本描述和規定，例如：公司投資立項程序、報關程序、新進人員試用程序等等。
圖表報表--是指對公司各類圖表、有的格式、內容、編號、流向、存檔、審核等進行規范化處理和運作。
CI規范--是指對公司外在形象的統一設計和規定，如信封、便箋、包裝袋、招牌、廣告等等。
第四條規范化管理組織
(一)由公司主要高層領導組成規范化管理委員會，其職責如下：
1.為公司的規范化管理提出指導性意見，確定基本原則，并確定規范化管理工作小組的人員的構成；
2.定期聽取規范化工作小組的工作進展匯報，提出指導意見；
3.討論通過各類規范管理文件，并簽發實施；
4.負責解釋和仲裁在執行規范管理文件時出現的糾紛沖突；
5.每年組織一次對規范管理文件的修訂，通過對規范管理文件的不斷修改補充，使本公司的各項管理工作日趨完善。
規范化管理委員會由下述人員構成：
A主任：由公司董事長兼任。
委員：由總裁、財務總監、執委主任、副總裁構成。
B主任：由公司總經理兼任。
委員：由副總經理、辦公室主任、各部門經理兼任。
C主任：由廠長兼任。
委員：由副廠長各部門負責人兼任。
(二)規范化管理委員會下設工作小組，具體完成規范管理文件的擬定、修改和監督執行，該小組以執委會人員為主，吸收職能部門經理和有關業務骨干參加人員構成如下：
組長由執委主任兼任。
組員由執委各室骨干、各職能部門經理和有關業務骨干構成。
主持人：由于駐外銷售機構的特殊性，分公司的資產管理成為制藥企業非常頭疼的問題，分公司負責人或部分銷售人員挪用貸款、坐支現金的現象并非鮮見，這給企業造成?相當大的經濟損失。如何應對這個難題呢?
蘇奕智：首先應根據經營權和所有權分離的原則，對分公司的資產管理采取財務總監委派制的組織架構。
經營權和所有權分離，可以使經營者對其經營成果(無論是盈利還是虧損)負責，也可以使所有者(管理者代表)有效地對資產(特別是貨幣資金)的安全性進行評估與控制。
其次，定期對分公司稽查與審計。這是檢查日常管理工作的一個重要環節。通過稽查與審計可判斷日常管理工作是否得到有效控制。
韓亮：總公司為保障資產的安全性和完整性，應成立市場監察部，其主要職責是對分公司定期進行財務稽查與審計，包括現金、銀行存款、應收賬款、待攤費用、預提費用、其他應收款、其他應付款等科目的審核；管理制度執行情況審計以及市場信息反饋，如賣場陳列、新品反饋、售后服務、商家建議以及分公司建議等。
另外，審計分公司貨幣資金時，首先要對分公司的庫存現金進行盤點，如發現庫存現金超過規定限額的，立即督促有關人員存入貸款賬戶，并對負責人進行處罰；其次，對分公司的“銷售收入專戶”、“費用賬戶”進行審查，檢查銀行對賬單上的余額是否與銀行日記賬相符，重點對銀行存款余額調節表中的調節項日進行逐項檢查，發現問題立即予以糾正；第三，如在對批發商賬務時發現零星貨款已支付但分公司尚未回籠的，立即通知分公司總經理和財務總監，并對有關人員進行處理。在與這些批發商簽訂“帶款提貨”買賣合同時，規定付款方式一律為匯款(電匯或信匯)，并在合同中增加“如未經總公司或分公司授權，任何人在需方(批發商)收取的現金與供方無關，由此造成的后果供方一概不負責”等字樣，從法律的角度防止貨款的流尖。
通過對分公司財務的稽查與審計，及時掌握分公司的經營運作狀況、各項管理制度的執行情況、總公司資產的保障能力，真正起到為企業保駕護航的作用。
細化日常操作
主持人： 分公司是銷售網絡中最重要的通路，因此加強對分公司的管理，特別是對分公司的資產管理是保證分公司良性運作的前提。在具體操作方面各位有何高見?
韓亮：為加強劉‘分公司的財務管理，總公司應成立歸口管理部門銷售財務部，并制定相應的管理考核標準。我曾經服務過的一家公司，在它制定的《駐外銷售機構財務管理崗位考核評分標準》中，將考核評分標準主要分為三大部分，總分值100分：第一是財務管理制度的執行，考核分值50分，由銷售財務部考核；第二是電腦應用考核，考核分值30分，先由市場信息部進行單項考核，最后由銷售財務部負責匯總考核；第三是會計核算與財務處理，考核分值10分，由銷售財務部考核。
在“財務管理制度執行”考核中牽涉到貨幣資金管理的內容有出納及費用賬戶管理(考核分值10分)、費用預決算(考核分值5分)、稽查與審計(考核分值5分)、各科目清理(考核分值10分)等幾個考核大類，根據考核大類再細定考核細則(具體內容見相關鏈接)。
根據公司管理的實際需要，每月可通過及時調整考核內容和考核分值來加強對分公司的財務管理。例如，可以對“財務管理制度執行”中的“費用預決算”考核細則進行調整，比如在該考核細則中增加“代收代伺?款項”的考核內容，并將“費用預決算”考核細則中其他考核內容的分值進行調整；同時也可將“費用預決算”的考核分值從原來的5分增加到10分，并將其他類別次要考核分值減少。這樣不斷通過月度反反復復地考核，使得公司的管理目標得以實現。
杜勁松：我們公司除健全各種管理制度外，特別加強了對分公司財務總監考核和激勵。我們對分公司財務總監實行“月考核扣分制度”，財務總監每月實際得分＝00－每月實際扣分；月工資＝月實際得分×基本工資。通過財務總監的工資與考核扣分掛鉤的形式，最大限度地鞭策分公司財務總監嚴格按照總公司的各項管理要求去操作。
每月通過對財務總監下發“重點工作”的形式，來對財務總監及其他財務人員進行指導和溝通。一是將上月工作中存在的問題曝光，并進行剖析；二是及時將總公司最新的管理思路、管理制度告訴他們，并用調整分值的方式來貫徹執行。另外，每年還舉行兩次財務總監會議，加強財務制度的培訓工作。
在財務總監的考核機制中，我們還融入了晉級獎勵制度：一是工齡補貼機制；二是晉級制度；三是年度(半年)獎勵基金制度。這樣給大家創造了一種“工作有方向，事業有奔頭”的良好氛圍。
完善管理制度
主持人：貨幣資金管理是資金管理的一個重要環節。大家都知道，貨幣資金主要包括現金、銀行存款和其他貨幣資產，而最主要的是現金和銀行存款。由于貨幣資金的流動性較大，一旦失控就容易出現分公司坐支、挪用貸款的現象。請問各位，怎樣才能避免這種現象呢?
蘇奕智：在實踐中我們推行了“收支兩條線”的管理思路。所謂“收支兩條線”是指各分公司在當地中國農業銀行分支機構，開設“銷售收入專戶”和“費用賬戶”。分公司轄區內的經銷商根據與總公司簽訂的“買賣合同”將銷售貨款全部存入“銷售收入專戶”(即結算賬戶)；各分公司在當地的中國農業銀行分支機構按照與中國農業銀行總行簽訂的合作書規定劃款(每星期或每滿5萬元劃款一次)，及時向總公司匯劃資金；“費用賬戶”(即基本賬戶)的資金是總公司每月根據分公司“利潤表”中的毛利而撥付給分公司的資金；分公司所有經營費用、管理費用以及稅金都必須在“費用賬戶”支付。
實現“收支兩條線”后，總公司規定：銷售貨款必須全部存入“銷售收入專戶”，不得坐支現金，更不能將貨款存入“費用賬戶”；分公司所有費用開支必須通過“費用賬戶”支付，所有支付的費用都必須經過總公司審批，并按總公司審批的費用額度支付(如發牛總公司毛利撥款不足以支付分公司費用的，則以總經理個人借款的形式撥付)。
通過實行“收支兩條線”，基本上保證了總公司貨幣資金的安全和貨款回籠的及時性，沒有發生過分公司人員挪用貨款的現象。
經營管理自查自糾報告
根據綜合經營公司通知要求，為了做好迎接公司經營管理檢查工作，提高公司經營管理水平，我司結合經營情況，對經營管理工作進行了自查。現將自查自糾情況報告如下：
一、檢查經營管理體系、經營管理制度的建設，建立高效、科學的經營管理機制。
根據綜合經營公司及本單位實際工作需要，我司建立了相應的多項經營管理辦法。其中主要包括：合同管理辦法、合同評審制度、項目施工預算制度、材料進場的驗收管理、項目責任追究辦法、施工現場材料的保管等。各項經營管理管理辦法的制定為我公司今后工作的開展提供了依據，也為提高項目經營管理水平做了鋪墊。我司計劃通過各種途徑作好經營管理制度的學習、宣傳與貫徹工作。并通過多種方式開展的經營管理知識宣傳活動，提高管理工作的透明度。通過完善內部控制制度，進一步加強經營監督和經營管理，使經營工作的開展有據可依。
二、經營管理招投標管理、采購管理制度及辦法的執行。
根據公司及本單位相關制度，對經營管理采購合同的簽訂和要求進行了重新核實，重新檢查了合同的嚴密性、規范性和準確性；根據2017年以來簽訂的采購合同，對各類采購經營管理的數量、名稱、價格、金額等基本情況進行重新核實；針對主要經營管理的采購，對訂貨次數、產品名稱、數量、價格、供應商等基本情況進行了摸底，對資源市場內同一產品進行詢價比較；認真分析市場走勢，對所用經營管理材料進行了價格評估，對采購時機進行了重新統籌安排，采用規模、批量采購的方式，降低采購成本；對經營管理結算過程中的付款方式和付款流程進行了自檢自查，杜絕了違反合同約定方式和額度擅自對外付款，付款手續不全進行結算等問題；對采購經營管理的質量進行了徹底檢查，確保了產品質量。
三、做好經營預算及評價、落實經營公司管理規定。
根據綜合經營公司與我司簽訂的經營目標責任書，認真對成本、費用目標進行分解、控制、分析與評價。定期進行經營綜合分析，及時提出經營控制措施和建議；定期對各項目的經營情況進行評價。
四、工作策略反思及監管制度運行情況。
我司作為實體經營公司，努力做好本職工作，為綜合經營當好先鋒。根據需要，我司適時牽頭制定新的經營管理制度，作為公司經營管理的依據。同時抓責任落實，加強政治學習，提高管理者理論水平、思想意識及業務能力。夯實廉潔自律精神，2018年，我司做到無違規使用資金、無“小金庫”、無違規使用公車、無違規公款接待、無“兩本賬”問題。
五、存在的問題及原因。
1. 在制度健全方面，制定的相應管理制度與現實的工作存在不相符，需要進一步的完善。管理制度是相對比較刻板，不是很靈活，而經營管理的日常管理工作多面向于現場管理，這就存在于制定的制度在現場實際操作起來難免會發生沖突，現場管理的靈活性正好與制度的不靈活、死板相互制約，如車間產品庫存與現場對接滯后、設計部門與現場管理消息滯后等情況。所以現有的管理制度只有在不斷的現實管理實踐中才能得以完善，得以推廣和發展。
2. 經營管理計劃的不及時性。項目經營管理臨時計劃變化較多，同時，施工現場施工計劃無法及時提交公司，導致經營管理計劃也無法按照規定實施，與項目管理產生沖突。
3. 對市場上材料價格的了解渠道相對比較單一，難免會造成成本的增加。現在我們了解的方式主要就是通過網絡、供應商報價、造價信息，在以后的工作中需多多走出去加強市場調查，充分的了解各種經營管理的價格、性能等信息。
4.公司對經營產業掌控力不足，公司產業鏈屬剛性需求，而公司產品對于該產業鏈不屬于剛性需求，市場同類產品生產廠家及生產力過剩。
六、 今后努力的方向。
1. 進一步完善各項管理制度度。在現有制度的基礎上，學習綜合經營公司以及其他公司先進的經營管理管理辦法，取其精華來充實完善各項制度。
2. 加強經營管理計劃管理。為了確保經營管理計劃的嚴肅性，提高經營管理計劃的準確率，杜絕計劃隨意性，本著“經營管理進場，計劃先行”的原則，嚴格要求計劃的制定，合理降低生產損耗。
3. 按照要求選定合格供應商、分包商，嚴格招、議標流程，以達到降低成本，提高利潤空間的目的。
4. 強化項目成本制度控制，細化成本分析，做到對標管理，制定詳細的采購計劃，并強化執行控制力度。
5. 加強項目負責人經營管理意識，提升項目現場成本控制能力。
6. 加強經營管理各部門之間工作協調的力度。
7. 加強業務能力，在我司現有技術的基礎上，學習先進企業技術，讓我司擁有屬于自己的高端產品生產技術，進一步加強門窗產業的市場份額。
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一直以來，人們對大型公司的管理都非常稱道，對小型公司的管理都認為比較簡單。這話說得有一定的道理，畢竟小型公司的人比較少，相對來說，管理的范圍和直徑比較小一些，能比較有效地執行和監管。但是，如果據此認為小型公司的管理就比較容易，那就不對了，相對于大型公司的高素質的員工、健全的管理制度、按部就班的工作流程來說，小型公司的員工素質不太高、制度不多而且難以執行、職責也分不清等等來說，小型公司的管理難度實際上要比大型公司難很多。比如說，大型公司的老板可以出差休假幾個月，公司照常運轉，而小型公司的老板出差休假十天半個月，公司就會亂做一團。那么如何進行小型公司的管理，主要有以下幾個方面：
1、公司必須制定好基本的管理制度。
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部門管理規定等等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運營的基本保障，是必須的。比如說：招聘一個什么樣的人擔任什么樣的崗位，需要制定怎樣的薪酬制度，上下班時間、工作內容，還有，不同的部門要根據實際情況做一個部門管理規定等等。這些制度對于很多小型公司來說，有的形成了文字，有的是老板口頭通知員工，并在員工心中形成了習慣。但是，如果公司要作大作強，從一開始就應該形成公司的文字制度，并隨著公司的發展而不斷變化和完善。為以后公司發展成大公司了，進行制度管理的“法治”階段打下基礎。
2、公司要極力推行人性化管理。
“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表現為老板的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等等。有很多小型公司，員工和老板稱兄道弟，關系非常融洽，就是人們常說的“人治”。“人性化”與“人治”是不一樣的，“人治”沒有規章制度或說制度存在于員工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老板的為人處事的作風起很重要的作用。可以說，很多小型公司在開始時都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理階段，最后發展到制度化管理的“法治”階段。
3、想方設法留住優秀的“人財”，促使公司快速發展。
人們常說企業最重要的資產是人，這話咋聽起來好像沒錯，實則不然。記得有一個資深人力資源總監曾說過，企業的人分為4大類，第一類是“人裁”，就是能力很差、態度很差的人，走到那個企業都會很快被裁掉的人；第二類是“人材”，這種人能力很差，但是態度很好，所以企業還是留著可以用的；第三類是“人才”，這種人能力很強，但是態度很差，很難領導和管理，對于企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。第四類是“人財”，這種人能力很強，態度很好，這是任何一個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來滾滾財源。那么我們如何才能留住優秀的“人財”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速發展讓“人財”看到希望和前景，才是留人的關鍵，另外，留住了優秀的“人財”，公司也才能快速發展。二者相輔相成，相得益彰。
4、加強職業培訓，全面提升人員素質。
這個社會生存就兩種方式：一是自己當老板，二是給老板打工。對于打工的人來說，主要需求有兩個方面：一是“錢途”，二是“前途”。想要“錢途”，主要是努力工作，業績優秀；而想要“前途”，就必須參加培訓，堅持學習，不斷提高自己。所以，公司要加強員工的職業、專業培訓，全面提升人員素質，給員工一個美好的“前程”。
【關鍵詞】管理 制度 宣貫
企業管理制度是企業為求得最大效益，在生產經營管理實踐活動中指定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規定或條列。它作為職工行為規范的模式，能使職工個人的活動得以規范進行，同時又成為維護職工共同利益的一種強制手段。因此，企業各項管理制度是企業進行正常生產經營管理所必需的一種強有力的保證。
蘭鈾公司近幾年隨著企業管理需要，在不斷更新和完善企業管理制度。尤其是從2011年實施精益管理以來，強調用制度的強制性作用去保障精益管理得到有效實施。2015年按照公司安排全面完成了公司三層制度的修編工作。公司三層制度的出臺下發是為了得到有效的遵守、實施，所以制度的宣貫是第一步，只有做好制度的宣貫工作，才能使職工了解、熟悉和掌握制度的內容，進而強化職工的制度觀念和制度管理意識，改善企業推行制度化管理環境，最終實現公司制度化管理。
1 制度宣貫的重要性
1.1 制度宣貫是提高管理水平的前提
制度是管理的基礎，是管理賴以生存的依據，而制度宣貫則是管理得以實施和管理效能得以實現的前提。抓好企業管理，就是把企業細化的規則和標準理順，實現企業管理流程化、專業化和標準化，并在實際工作中認真加以執行，以此來提高管理效率。同時，由于制度具有指導性和約束性、鞭策性和激勵性、規范性和程序性的特點，所以通過制度宣貫讓所有職工都知道、認同、接受、執行公司的各項管理制度，切實做到用制度管權、管事、管人，建立企業規范化、制度化工作的長效機制，從而達到企業管理水平的提高。
1.2 制度宣貫是提高工作效率的保障
制度作為企業干部職工共同遵守的行為準則，是提高職工工作水平的保障。企業不能沒有制度，沒有制度就沒有程序，沒有程序就沒有規范。制度宣貫就是要通過組織開展制度的學習宣傳和貫徹執行，使廣大干部職工熟悉和掌握制度的內容和相關條款的規定，不斷提高遵守制度、執行流程的自覺性，形成按制度和流程辦事的行為規范，達到促進規范生產經營行為和工作效率的提高。
2 加強制度宣貫學習
公司管理制度分為三個層次，第一層管理制度為適用于全公司的“三重一大”管理制度、重要管理項目和專業管理的管理制度；第二層管理制度為各專業管理的基本管理制度；第三層管理制度為各部門（單位）內部實施細則和制度。針對公司三個層次管理制度，可以采取分級分層、集中分散相結合的宣貫方法，注重與實際工作、管理現狀相結合，進行針對性學習。
2.1 公司組織制度宣貫
公司組織制度宣貫是由公司指定部門統籌組織安排的制度宣貫，可分為新進人員制度認知宣貫和在職人員制度深化宣貫。
新進人員制度認知宣貫是對新入職人員就關系其切身利益的制度（如薪酬、加班、安全、休假、獎懲等）以及公司要求新入職人員應首先必須了解、熟悉、掌握的制度（如公司章程、企業文化、保密、保衛、績效等）進行宣導、講解，促使其認知、遵守，并及時融入企業。
在職人員制度深化宣貫是對公司一、二層管理制度中重要制度、通用制度和專業管理制度等進行宣貫講解，重點是根據崗位的不同，選擇相應的管理制度進行宣貫講解，促使各級干部職工加強對制度的深化理解，并能熟練運用于工作之中。
公司組織制度宣貫可以借助公司內部刊物――《蘭鈾通訊》開設 “制度專欄”，內容為制度要點、制度問答、制度解析，也可以是制度討論、制度學習心得或關于制度的新聞報道等。也可將重要制度和通用制度在公司OA系統網上公告（標識重點）或制成宣傳手冊，下發到科室、工段或班組，加強學習。還可利用宣傳欄、條幅標語、召開專題學習會議等多種方式開展制度宣貫工作。
2.2 部門（單位）組織制度宣貫
部門（單位）組織制度宣貫是由各部門（單位）根據公司管理要求或由部門（單位）自行組織、普及的制度宣貫。各部門（單位）需要根據公司總體的制度宣貫安排結合本單位的工作任務及崗位特點制定一個詳細的制度宣貫計劃。要把制度宣貫學習納入部門常態管理，具體可結合培訓計劃一并納入計劃日程。要求學習時間相對固定，可同例會、部門培訓等有機結合，也可同政治學習或業務學習結合，并做好學習記錄。
2.3 個人自主學習
制度宣貫除了由公司和部門（單位）組織集中學習外，干部職工還可根據自己的崗位要求進行自學。干部職工個人可結合單位職責及自身崗位職責、工作流程、協調關系等具體因素，有針對性的進行學習，重點學習執行制度的方法、要點等，尤其是涉及到業務流程、崗位職責等內容，更要認真細致，直至完全掌握并熟練運用于工作之中。
2.4 宣貫效果調查
為驗證宣貫成效，公司可成立制度宣貫調查小組根據宣貫計劃準備意見征詢表，在宣貫結束后發給參訓人員，組織開展對制度宣貫工作的意見調查，并對意見或建議進行收集、匯總、分析。并將結果上報給制度歸口管理部門企業管理處，以提高制定宣貫工作的有效性。
對在制度宣貫過程中部門（單位）或個人發現的問題如不完善性條款、與管理流程不相符合、不適應管理需要等，以及制度執行中存在的問題制度，制度宣貫調查小組應及時進行登記、匯總，提交給企業管理處，由企業管理處反饋給制度起草單位，以便問題能及時得到糾正，或為下次修訂制度提供可靠依據。
2.5 宣貫資料存檔
企業財務制度是為加強財務管理，根據國家有關法律、法規，結合各公司的具體情況，制定適合于本公司良好運營的有關財務方面的制度。當前，隨著我國經濟的快速發展，企業面臨新的經濟形勢也越來越嚴峻，要想使企業更好的發展，必須建立健全財務管理制度。本文從什么是企業財務制度、企業財務管理制度的制定、企業財務管理容易出現的問題、建立健全企業財務管理制度的重要性四個方面進行論述，希望能給讀者帶來幫助。
【關鍵詞】
企業；財務；管理；制度；探析
一、什么是企業財務制度
所謂企業財務制度是為加強財務管理，根據國家有關法律、法規，結合各公司的具體情況，制定適合于本公司良好運營的有關財務方面的制度。它也是要求一定范圍內的成員共同遵守和按一定程序辦事的財務規程和規范。研究財務管理制度，一定要了解財務管理制度是如何形成的。筆者認為：財務管理制度是在博弈中形成的，其變化是人們對博弈規則的“共享信念”發生變化的結果。人們“共享信念”真正發生變化應該是相當緩慢的過程，財務管理制度的變遷常常就是財務文化的變遷，在這個過程中，文化的、歷史的、政治的、法律的因素都在發揮著作用。
二、企業財務管理制度的制定
（一）企業財務分層管理框架
企業財務活動及其管理是基于一定的企業制度而建立的。在公司制下的法人治理結構中，作為股東的出資者，具有終極財產所有權；作為代表股東利益的公司董事會，具有完整意義上的法人產權；公司的總經理，具有公司的經營權；公司的財務經理，則具有公司決策的執行權和公司資金的日常管理權。在公司制模式下，股東作為出資者，為保證資本的保值和增值，一般通過間接控制，來行使其監督權，在財務上形成以出資者的管理主體的出資者財務行為；在公司內部董事會和總經理通過行使法人產權和直接經營權，全面而直接地參與對公司重大財務事項的決策和管理，在財務上形成的經營者為財務管理主體的經營者財務管理層次；公司的財務經理，行使財務決策事項的執行權與日常管理權，在財務上形成以財務經理為管理主體的財務經理財務管理層次。
（二）企業財務管理制度的規范體系
1、出資者財務規范體系。主要是指股東在何時何種狀態下對何種財務事項進行何種決策。一般而言，由于對剩余收益權的關注、有關公司分紅及配股方案的決策，是出資者財務的主要內容之一。
2、經營者財務的規范體系。有關董事會的財務規范。董事會的財務規范，主要涉及兩個問題：一是董事會的財務權限；二是董事會對經費管理者財務的約束和激勵機制。
3、財務經理財務的規范體系。財務經理受公司經營者委托對公司的日常財務運作進行管理協調，主要有兩點：一是選擇適宜企業特點的公司財務管理模式：明確公司內部各有關利益主體在財務管理方面的權限和職責，建立財務管理的崗位責任制。二是做好內部財務管理的各項基礎工作：建立內部財務管理的分項管理制度，包括籌資管理制度、各項資產管理制度、對外投資管理制度、成本費用管理制度、收益和利潤分配制度、財務分析和財務評價制度。
三、企業財務管理容易出現的問題
（一）企業資金有局限性，融資相對困難
當前我國企業初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系，但要想加快企業發展速度，融資難、擔保難依然是制約企業發展重要問題。具體有以下幾點原因：首先，負債過多，融資成本高、風險大，造成部分企業信用等級低。其次，國家的優惠政策，未向中小型企業傾斜，使這些企業長期處于不利地位。再次，大多數企業是非國有企業，有些銀行受傳統觀念和行政干預的影響，對這類企業貸款不夠熱心。最后，我國缺乏專門為企業貸款服務的金融中介機構和貸款擔保機構。
（二）企業對財務的控制較為薄弱
企業對財務的控制較為薄弱，主要表現：首先，對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些企業認為現金越多越好，造成現金閑置，未參加生產周轉；而有些企業的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產，無法應付經營急需的資金，陷入財務困境。其次，沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，導致應收賬款周轉緩慢。再次，存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多企業月末存貨占用資金往往超過其營業額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉失靈。最后，企業資產流失嚴重。不少中小企業的管理者對原材料、半成品、固定資產等的管理不到位，出了問題無人追究，資產浪費嚴重。
四、建立健全企業財務管理制度的重要性
通過上述分析，我們不難發現企業想要良好的發展，亟需建立健全企業財務管理制度。俗話說“沒有規矩，不成方圓”。規矩也就是規章制度，是我們應該遵守的，用來規范我們行為的規則、條文，它保證了良好的秩序，是各項事業成功的重要保證。制度建設是一個制定制度、執行制度并在實踐中檢驗和完善制度的理論上沒有終點的動態過程，從這個意義上講，制度沒有“最好”，只有“更好”。但科學的積極的制度的建立，能降低“風險”、促進“發展”。企業財務管理制度是企業同各方面經濟關系的基本規范、是企業生產經營活動和財務管理活動的行為準則。現代企業內部財務管理制度的建設、有著非常重要的現實意義。一方面企業面臨的新的經濟形勢要求企業必須建設企業內部財務管理制度。另一方面目前許多企業的內部財務管理制度，仍停留于傳統的計劃經濟模式，依然是會計和財務不分、財務僅是作為會計的附庸而存在，其對象僅限于“企業再生產過程中的資金運動”，其內容充其量也只是成本費用的控制而已，而對如何按公司制度的要求籌集資金、用好資金、合理分配利潤等，則研究不夠。因此，建立健全企業財務管理制度就顯得非常重要。
參考文獻：
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關鍵詞：母子公司；財務管控；解決辦法
財務管控是在母子公司的管理體系中的一個相當重要的環節，對母子公司的財務監管有利于公司管理的集團化和專業精細化的發展。對于財務監管的方式有很多種，其中包括：對財務資源的配置、對資金合理集中的管理、科學全面的預算以及對子公司投資規模的管理、關聯交易和稅收籌劃兩方面的財務安排等。這樣積極有效的財務管理方針和政策，會使母子公司產生協同效應，是實現企業宏偉目標的重大舉措。
一、對于母子公司的財務管控準則
1.產權依據：整個公司是產權紐帶的關系，而子公司則是獨立的法人實體，子公司受母公司管理制約，母公司對子公司的財務管控是應該以基礎產權為基礎的。所以，應該及時明確母公司擁有對財務監管的決策權，這樣會方便母公司下達的提議及任務的同時子公司會貫徹并實行。
2.集團戰略導向：隨著公司的發展，在各個發展階段，以母公司下發的戰略規劃為目標，圍繞母公司所下達的目標完成科學的財務管理。
3.分權與集權相結合：母子公司分別掌握著不同層次和種類的財務執行決策權力，采用分權和集權相結合的方針策略，從子公司的行業特點以及發展狀況上來合理的分配和下達財務管理的權限和應該完成的目標。
4.成本效益：在財務監管的同時，還應該還做到與母公司的規模、業務范圍、競爭情況和風險水平等相互適應和磨合。公司應當均衡考慮，在有效的控制成本的基礎上來完成有效率的財務管控。
二、母子公司的財務監管的各個責任以及建立相應的財務管理體制
所謂公司的財務管理體制就是應該明確公司里的每個層次的財務管理權限和責任義務，其中一個重要的問題就是怎樣把財務管理權限分配和下達好，在這其中又會出現母子公司財權分配的問題。加強母子工資的財務管理制度和完善母子公司的財務管理體制，應該采用集權和分權并行的制度。其中，母公司應該做到制度的合理統一、資金的統一集中、信息的匯集、人員合理的委派、統一的監管和合理的分配、籌資和融資的管理權限等，而子公司應該具有經營的自和基本的人員管理權限以及公司的開支審批等。
根據公司的財務管理體系，母公司應該通過法人治理結構、公司的規定章程以及管理制度方面的建設等方式，一步接著一步的分配與界定子公司的財務管理權限和職能的合理定位。應該按照統一的領導、獨立的核算以及合理的分級管理的模式來逐步運行。
從一般意義上來講，母公司所承擔的責任是承擔出資者的財務管理職責，其負責整個公司的戰略實施積極戰略調整、基本的財務管理制度和對重大財務決策的統一籌劃管理、負責整個公司的財務風險評估檢測、財務監管的和嚴格的評價考核。
子公司的職責則不太相同，子公司主要負責的是把母公司下發的任務按時有效的實施和完成，按照母公司授權履行出資者的財務管理職責，子公司各種財務決策會議以及對決策的監控和落實。子公司的財務監管應該進行及時的項目公司匯報，做到對上匯報和支持責任并行的方法，按照母公司財務管理的統一要求來完成。應該通過科學的財務評價、合理的預算執行分析、定期的匯報、重大事故的匯報等等，只有采用這樣的方法才能使母子工資的管理方法和政策保持協調，是二者在科學合理財務監管下“合為一體”。
三、建立出一套合理科學且有效的財務管理制度的重要性
一方面能完善財務管理制度，明確母子公司的各項職能，另一方面則需要一定的財務監管方式來促進第一種方法來共同實現公司的目標。
1.對公司的財務管理制度流程進行統一的整合
建立統一的集團財務管理制度能有效的促進和加強公司的整體管理體系，朝著積極面發展。母公司應該根據國際規定的政策和要求來合理實行，在提出統一要求的基礎上制定出一套基本的財務管理制度；子公司應該結合行業的特點和自身的管理制度來進行進一步的落實和管理。統一公司財務管理運作流程，是公司能合理完成預期工作目標的基本保證。子公司作為獨立的法人實體，其具有相應的經營自和對外投融資、對外擔保、大額資金往來、物資采集和財務分配的權力，應該實行公司規定的管理制度，認真的履行公司內部的溝通機制以及確保公司的整體利益，從而做到公司整體利益的可控制性和防范行業風險所給公司帶來的不便。
2.財務信息平臺務必要做到統一，財務的管理水平應該得到提高
母公司如果想掌握整個公司的財務信息，那么就必須要建立一個統一的財務信息平臺。母公司可以通過這個平臺來掌握公司的財務信息以方便對規范各類基礎信息的管理，從而實現數據共享和信息的集成，還能合理的劃分權限 ，明確 公司各項職能，合理的控制流程并提高工作效率，從而提升管理水平。
3.預算管理體系需要得到進一步的完善
對公司的財務進行監管應該采取全面預算性管理，這是一種控制、激勵、和評價等功能為一體的綜合性的管理機制，在企業的內部控制中起到重要的作用。在這其中，預算的編制更是使子公司的責任團隊的目標和方向更加的明細和分化了，這使管理的可操作性大大增強。
母公司可以通過執行預算的方式來考察和評估子公司的業績，使子公司業績和利益相互關聯，在激勵員工的基礎上還能更好更合理的對其約束，這樣有利于公司的發展。在母公司和子公司的關聯體系中，母公司的決策權是毋庸置疑的，這樣能最直接最有效的對財務事項控制和監管，方便以點到面的全面監管和控權。全面的預算管理可以使公司形成戰略、預算、業績評價三位一體的科學有效的公司管理體系。
4.對財務進行合理監管，建立財務負責人委派機制
母公司委派相關管理人員進入子公司的經濟層，這樣的管理機制叫做財務負責人委派制。這類人的管理職責包括了：對子公司的整個財務管理流程進行有效的監督，并且還會參與子公司的經營決策，以達到公司能大力發展的目標。母公司進行的這種財務負責人委派制度有利于縮短母子公司的信息溝通時間，提高公司的決策和辦事效率，同時也解決了母子公司信息不對稱的問題和麻煩，也大大的強化了母公司對子公司的財務監管。
母公司所進行的這種財務負責人委派機制，一定要防止委派負責人職能受限的問題。第一，一定要明確財務負責人的職能意義從而掌握相應權力。第二，要明確財務負責人的管理關系到底是怎樣的，必須要明確其匯報對象、工作流程、薪酬績效管理三者之間的關系。第三，實施合理有效的配套制度，必須做到定期匯報、及時培訓、定期輪換、考核與鼓勵并行的方針政策。
5.對資金的集中管理，合理有效的分配資金
整個公司的資金應該進行一系列有效且科學的管理，要監控各個子公司的資金狀況并及時的分析公司每個成員單位的資金使用情況，一定要對風險較高的項目資金進行嚴格把控，這樣就大大降低了公司營運風險也利于對資金進行更加合理的籌劃。對資金的集中管理還可以更方便的對資金進行籌劃和安排，合理的進行內部調劑和閑余資金理財，從而把資金效益提高上去。母公司應該采用內部銀行、資金結算中心等方式方法來進行資金的集中化管理，通過資金的計劃合理使用和監控來強化整個公司的資金協同和監管，從而提高公司的資金使用率和資金的使用效率。
四、結束語
不同的公司有著結構和規模方面上的不同，往往在這時，怎樣解決決定集權和分權的問題、到底應該采用什么樣的財務監管方式都是重要的問題。公司應該根據企業的現狀和未來將要有的發展趨勢以及當下同行業的發展情況，權衡好權力的分配以及對公司的管理監督。科學合理的實施公司的財務監管和完善整個財政體系是企業發展的必然趨勢。具體措施應該通過全面的預算管理數據、對財務負責人合理派遣、統一實效的財務信息平臺以及全面的財務管理制度和流程等來進行完成。財務管控是在母子公司的管理體系中的一個相當重要的環節，對母子公司的財務監管有利于公司管理的集團化和專業精細化的發展。對于財務監管的方式有很多種。在公司的發展中，公司企業應該端正經營態度和創新工作理念以及實施有效的監管方法，從而達到效率效益雙贏的效果。
參考文獻：
【關鍵詞】企業文化；企業管理；融合
在當前經濟新常態下，面對越來越激烈的市場競爭壓力和挑戰，要實現企業管理的有效進行，保持企業可持續發展，就必須實現企業管理制度和企業文化之間的有效融合，達到共生與雙向互動。一方面實現現代企業管理制度不斷地更新和創造新的文化觀念，建立適合企業自身的企業文化；另一方面新的企業文化又影響著企業競爭力的提升和企業的發展，促進以人為本的企業管理制度的形成。筆者就新常態下企業文化如何融入企業管理進行初探如下：
一、企業管理制度與企業文化概述
企業管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。筆者認為要實現對企業的管理，應該重點從企業管理制度和企業文化兩個方面著手，首先應對這兩個方面有個整體的了解。
（1）企業管理制度。企業管理制度是對企業管理活動的制度安排，包括公司經營目的和觀念，公司目標與戰略，公司的管理組織以及各業務職能領域活動的規定。包括企業的人事制度、生產管理制度、民主管理制度等一切規章制度。它以制度的形式來實現對企業中人的約束進而實現對企業的管理，是一種不以人的意志而改變的硬性約束，是企業和勞動者共同遵守的準則與約束，是企業進行正常經營管理所必需的，是實現企業目標的有力措施和手段。
（2）企業文化。企業文化是指企業全體員工在長期的發展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標、價值體系、基本信念及行為規范的總和。企業文化依附于企業，隨企業產生，隨企業消亡而消亡。即使沒有總結或提出外在表現形式，企業文化依然是存在的。也就是說，企業文化是一種軟性約束，不具有強制性。企業的興衰在管理，管理的活力來自于企業文化。企業文化的本質和核心是以人為本。
二、企業文化與企業管理制度之間的關系
企業文化與企業管理制度并存，共同作用于企業中的人，它們互相影響，互相作用。兩者之間有著辯證統一的關系，企業管理制度促進企業文化的發展，企業文化又反過來影響和豐富企業管理制度。二者內部和二者之間的協調，決定了企業的興衰與存亡。
（1）企業文化和企業管理制度是相互包涵、相互聯系的。兩者“你中有我，我中有你”，首先，企業管理制度是企業文化的構成部分。企業文化涵蓋了企業的物質文化、行為文化、制度文化和精神文化，不管是企業的外在表現，還是內在精神，都是企業文化的構成部分。企業管理制度不僅是企業文化的一種外在表現形式，而且體現著企業的內在精神。其次，企業管理制度本身能體現出企業文化。
（2）企業文化和企業管理制度之間是相互促進的。首先，企業管理制度化過程是推動企業文化發展的重要手段。如何讓員工認同公司的文化，并轉化為自己的工作行為，是企業文化建設中的關鍵。體現企業核心理念的企業制度可以強化企業文化，經過長期反復的實踐與完善，最終使企業文化扎根于企業，成為員工共同認可的思想。相反，不適宜的管理制度則會使企業偏離其核心，與企業文化建設方向背道而馳。其次，企業文化促進企業制度的有效實施和不斷創新。企業文化形成之前，制度的執行只能靠外在的監督進行約束，一旦監督不力員工就極有可能不按要求去做，管理成本很高；企業文化一旦形成，員工的行動就會變成一種自愿的行為，無須加強監管。
三、如何實現企業文化和企業管理的融合
（1）創造企業文化和企業管理制度良好的共生環境。在企業中，企業文化和企業管理制度的存在有以下幾種情況：企業文化與企業管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互沖突，根本沒有處于共生的狀態；而當企業文化與企業管理制度一致，即處于共生狀態，二者就會實現融合。包百大樓在五十多年的發展歷程和變革的實踐中，經歷了由計劃經濟向市場經濟的過渡，品嘗了由國有企業轉為股份制企業的陣痛，期間萌發了一些新的價值理念，但尚缺乏清晰的描述，沒有形成明確的概念，如今，公司重新提煉了企業精神，提出了公司服務理念，制定了企業與員工的共同愿景，通過企業文化建設，對企業的理念進行重新整合，精心提煉，對朦朧不清的企業目標加以確切描述，使企業有一種明確的導向。企業文化融入于企業管理的各個環節。用文化的氛圍和文化價值去管理企業，為企業、為社會創造價值。
（2）企業文化形成規范化，制度化。企業管理制度是企業制定的，帶有強制性的行為規范。一個企業把自己倡導的理念在長期的實踐活動中持之以恒，積淀成一種特定的文化。但要使這種文化成為企業所需要的企業文化，還必須把它制度化，使企業的企業精神、管理理念及員工的價值觀等都充分地體現在企業的各項活動中。包百大樓在五十多年的發展歷程和變革的實踐中，與時俱進，提出了“誠實守信，團結協作，敬業創新，追求卓越”的企業精神，為達到包百企業精神、企業文化的高度認同度，包百從企業的標識、色調、員工著裝、言行舉止到管理和服務方式都制定了統一的標準，實行規范化的管理和服務。包百在全公司范圍內推行了規范化管理，完善了各項規章制度，制定了詳細的各部門及員工崗職規范、員工服務規范和行為規范。
四、結束語
在新的市場競爭浪潮中，企業要想立于不敗之地，企業文化與管理體制一定要有效地融合在一起，在建立并完善各種管理制度的同時，能夠注重優秀企業文化的建設，用企業的核心精神理念統一員工的利益觀和價值觀。要將企業的管理制度與優秀的企業文化緊密結合，人性化地激發企業員工的行為動力，從而使員工能心往一處想，勁往一處使，自覺自愿地在日常工作中始終以企業利益為重。只有用優秀的企業文化使企業的各項管理制度良性地激勵員工的自我行為動力，才能真正使員工自我行為指針始終指向員工個體目標與企業組織目標，并在企業員工中形成強大的向心力和凝聚力，使員工與企業同呼吸，共命運，一起朝著企業既定的宏偉目標前進。
參考文獻：
一、本部門工作情況
今年作為十三五收官之年，也是我區實現五年基本建成的目標之年。作為項目建設推進的業務部門，一直把加快推進項目建設，完成全年目標任務當成首要任務來抓。在項目招標采購過程中一直秉承規范高效，成本節約的原則，按照既定時間節點加快推進項目建設。
部門至2019年成立以來，累計組織實施完成項目招標采購349項，招標采購金額達10190.99萬元。其中公開詢價240項，競爭性磋商102項，競爭性談判6項。基本實現招標采購零違規違紀、零投訴、零差錯。
同時，為促進文化集團及下屬子公司招標采購流程標準化、規范化管理，部門參照政府采購流程和制度，制定了相應的管理辦法。其中主要包括：《限額標準以下項目招標采購管理制度》、《工程招標管理制度》、《工程合同管理制度》、《招標機構管理辦法》、《評標專家管理實施辦法》等。在項目招標采購過程中，我們嚴格按照管理制度進行采購活動，并在實施過程中針對實際工作情況對制度進行不斷調整完善，抓好制度執行，促進部門規范管理。
二、2020年和“十三五”時期亮點工作
一是逐步建立了公開、公平、公正、透明的集團公司統一招標采購平臺，統一由我們部門統一監管，避免了之前招標采購各自為陣，標準不統一，缺乏有效監督的現象；
二是參照政府采購模式，創造性地將限額標準以下招標采購方式逐步調整為競爭性磋商方式，目前已實行競爭性磋商全覆蓋；
三是提前編制招標采購計劃，使招標采購具有前瞻性，系統性，正確處理好規范與效率的關系；
四是針對招投采購文件的編制，從集團公司層面明確統一要求，以此固化基本規定，規范招投標文件的制作，嚴格按照相關法律法規要求進行集中、合理、規范采購；
五是建立了集團內部評標專家庫，并與專家簽訂承諾書，組織培訓等方式確保評標專家嚴守工作紀律，對于評標專家的抽取使用嚴格按照《海司評標專家管理實施辦法》的要求執行；
六是對招標前現場踏勘、澄清答疑、專家隨機抽取、開標、評標等全過程進行全方位監管；
七是建立全程錄音錄像的標準化的開評標室，終身留痕，抽查回放，依據錄音錄像及相關招投標文件，對評標專家的評標行為進行動態核查，對發現有礙公平的言行按照慣例辦法嚴肅處理。招投標結束后對相關資料進行匯編存檔，建立電子臺賬，隨時備查。
三、2021年和“十四五”時期形勢研判
“十四五”時期是我國全面建成小康社會、實現第一個百年奮斗目標之后，乘勢而上開啟全面建設社會主義現代化國家新征程、向第二個百年奮斗目標進軍的第一個五年。“十四五”時期社會發展仍然處于重要戰略機遇期，但機遇和挑戰都有新的發展變化。
對于我們部門而言，強化底線思維，樹立紅線意識仍然是主旋律。增強廉潔從業意識，提高拒腐防變能力，保證公司各項招標采購規范高效運行。同時要加強前瞻性思考，對招投標過程中可能出現的風險挑戰進行總結，在現有制度的基礎上，進一步完善集團內部招標采購制度，保證每一個程序有制可循。逐步樹立集團公司規范化、標準化招標采購形象。
四、2021年重點工作安排
一是進一步完善各項管理制度。在現有的管理制度下，結合各項法律法規和文化集團采購過程中實際遇到的各類問題，聽取各采購部門及子公司意見，進一步細化招投標制度，為后續的招標采購工作提供更好的制度依據；
二是加強對內部評標專家的管理，對內部評標專家定期進行政策宣貫、評標紀律培訓，提高內部評標專家的綜合素質；
三是進一步加強第三方服務機構的管理。建立健全供應商考核及獎懲機制，嚴格按照相關管理辦法，結合各采購單位的意見，不定期對項目第三方服務機構履職盡責情況進行督查，并對第三方服務機構服務質量進行評價，實行獎懲制度，充分調動了第三方服務機構的工作積極性，提升服務質量；
四是完善異議投訴處理機制，暢通異議投訴渠道，公布異議投訴電話，設置意見箱，網上設立舉報信箱，接受市場主體和社會公眾的監督。
五、工作建議
關鍵詞：企業管理 制度建設 原則 目標
一、企業管理制度建設介紹
（一）企業管理制度體系的結構及內容
通常而言，一個科學合理的企業管理制度體系應當囊括下面四個層次的內容：一是一級層次的治理結構和基本管理制度。“基本管理制度”充當管理制度體系的基石，它是企業工作中起決定性作用的總原則、總指導方針。企業的基本管理制度應當包含公司章程、企業發展戰略、企業經營策略、制定企業管理制度的宗旨以及對執行權力的界定等重要內容；二是二級層次的組織結構、部門職責以及崗位說明；三是三級層次的企業主體業務活動、支撐管理的活動、企業管理流程圖以及管理制度；四是四級層次的管理制度操作規范和應用表單。
（二）管理制度體系建設的過程和方法
1、確定企業的業務主體活動和管理支撐活動
因為不同的企業主營業務有差異，其業務主體和管理支撐活動不盡相同。對一般制造企業來說，業務主體活動包括市場開發、產品制造等，管理支撐活動包括人力資源管理、資產管理等。
2、組織管理制度的試運行
試運營期間要對各種反饋信息進行記錄，采集來自各個方面的政策建議。要認真對待試運營期間出現的問題，及時安排相關人員討論解決，爭取正式運營時不會出現大差錯。
3、制定過程管理制度
制定過程管理制度應注意以下幾點：一是流程中牽涉的管理部門要權責分明；二是各部門職責要分解到崗并編制崗位說明；三是關鍵點要編制應用表單，重點進行控制。
4、組織討論審議制定的管理制度
認真討論審議制定的管理制度，查漏補缺。審議過程中也要注意該制度建設是為整個流程服務，各個流程節點都要照顧到，避免橫向溝通失調、整體流程沒有人負責。
（三）文件的編碼標識與管理
由于企業管理制度體系中制度級次較多，管理起來比較復雜，因此對各級制度按照統一的編碼體系進行編碼有利于管理制度的管理、查詢和識別。文件編碼由四個字段構成，每一個字段代表一個級層的管理制度特點。
二、企業管理制度建設的原則
企業管理制度要遵守一些原則，其核心要旨是做到合法、可行、嚴肅和先進。依據這四點要求，管理制度建設應該遵循如下幾條原則：
（一）系統原則
即全局觀，這種原則要求企業以全局的觀點來認識企業管理制度體系，搞清楚管理活動和管理制度間緊密的內在聯系，從根本上揭開影響企業管理效率的因素及緣由。
（二）管理自然流程
對組織運行效率起著決定性作用的是業務的流程，而企業業務的流程有其自然的順序，因此企業的管理活動流程也應當遵循其自然順序去設計。這就是管理自然流程原則，以業務流程為主導，契合流程管理的思想。
（三）以人為本
“人”是企業構成中非常重要的因素，在企業管理功能中，無論是計劃、組織、領導還是控制均是通過人這個載體完成的，因此要實現企業的目標，就要在各個環節充分發揮人的主觀能動性。
（四）“除弊”與“興利”制度并重
即俗話所說“錘子”和“糖”，既要對人的不當行為進行懲戒，又要對人的良好行為進行引導。這兩種制度的平衡關乎著企業制度化管理的效果。
（五）穩定性與適應性相結合
也就是俗話說“批判繼承”、“取其精華，去其糟粕”。企業管理總是要不斷地除弊納新，實時適應環境，切忌閉門造車，這就是穩定性與適應性相結合原則。
三、管理制度建設的目標
創建一個科學、完整、先進的管理制度體系是管理制度建設的核心目標。而根據前面介紹的科學建設方法，其具體目標有以下幾條：
（一）形成系統完整的制度體系
正如前面介紹的四個級次制度，系統完整的制度體系包括四級制度，從企業章程涵蓋到應用表單等眾多內容；
（二）權責分明
企業各部門的職責和權限的界定要清晰明確、權責對等，因此要從制度上進行明確，才能力求達到此目標；
（三）業務流程制度化
企業各類業務流程有時候會有些小的變動，其短期可能沒多大影響，但長期來看對企業是不利的，變動的業務流程不利于企業管理。因此，企業各類業務流程需要制度化，以文件或公告形式行為規范，明確流程中每個環節，每個細節；
（四）編制應用表單
對關鍵控制點進行重點控制時需要編制應用表單，編制時需統一，有利于實現規范化運行；
（五）創立編碼體系
正如前面所說，編碼體系的確立有利于企業的制度管理，因此企業需要創立一套科學的編碼體系，實現管理制度的信息化。
四、結束語
綜上所述，企業管理制度建設的原則有系統原則、管理自然流程原則、以人為本原則、“除弊”與“興利”制度并重原則、穩定性與適應性相結合原則；目標包括形成系統完整的制度體系、權責分明、業務流程制度化、編制應用表單、創立編碼體系。
參考文獻：
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[2]盛艷明.企業管理制度建設及問題分析[J].現代商貿工業，2015（18）：208-209
一、影響供電公司財務水平提高的主要原因
1企業自身財務管理意識不足供電公司本身就具有壟斷特性，因此，在運營過程中因為沒有競爭對手，雖然財務管理水平低下，但仍能取得較好的經濟收益，導致供電公司中領導和管理人員對財務管理的重視程度較低，財務管理在實際實施的過程中不能夠得到良好的實施效果。很多供電公司仍然將財務管理定義為促使經濟增加的手段，在運營過程中沒有對財務支出進行嚴格控制，管理過程中的管理目標出現錯誤，供電公司財務管理水平也自然得不到有效提高。同時現在很多供電公司大都缺乏風險意識，在管理過程中也沒有認識到成本管理的重要性，供電公司自身的經濟和管理也會受到很大的影響。2財務管理人員自身的素養較低財務人員是財務管理過程中的實施者，決定整個財務管理的水平，因此財務管理人員自身應該擁有較高的素養，以此保證整個管理過程合理、科學、客觀。現今供電公司中管理人員自身的素養多數較低，而財務管理需要管理人員有較高的素養。素養較低主要表現在企業內部財務管理存在很多主觀因素，管理人員自身的管理經驗和管理知識較為缺乏。現今很多供電公司中的管理者認為財務管理就是記賬和出納，根本沒有結合企業法發展現狀對企業資金狀況進行深入分析。實際財務管理包括諸多方面，企業風險管理、企業走資管理以及對運營過程的管理都是企業管理中的重要部分，這些管理任務需要既有高素質管理人員才能完成，現今供電公司嚴重缺乏高素質管理人才，聘請大量高素質的專業管理人才也是供電公司現今的重要任務。3沒有健全的財務管理制度企業在財務管理過程中必須要依據相應的制度進行，任何管理都需要規范和完善的制度，若企業缺少財務管理制度，在管理過程中會缺少重要的保障。現今供電公司的財務管理制度大都采用普通企業的財務管理制度，不符合供電公司的發展現狀，導致在實際管理過程中出現諸多問題，管理人員在管理過程中也缺少管理的依據和標準，對一些財務問題的處理僅僅依靠主觀上的判斷便做出決定，導致財務管理存在大量的主觀性，財務管理水平提升也受到嚴重阻礙。4管理方式單一現今供電公司財務管理的管理方式大都較為單一，現有的管理方法很難滿足供電公司財務管理的基本要求，在管理過程中根本沒有涉及到成本預算管理，管理方法較為陳舊，不能夠體現出管理先進性，因此財務管理不能夠取得良好的管理效果。企業財務管理水平發展受到嚴重阻礙。
二、加強供電公司財務管理的對策
企業的發展壯大與科學有效的財務管理密不可分，然而從我國目前大部分供電公司的財務管理來看，其不足之處還普遍存在，如何有效發現并解決這些問題，其已經成了目前供電公司的當務之急。因此，本文對加強供電公司財務管理的措施做出了一些分析，現分析如下：1提高企業財務管理意識從目前很多的供電公司財務管理來看，很多企業的管理者對這項工作的重視度不夠，或者有部分管理者對財務管理有一定的理念偏差、認識誤區。要避免這種情況的出現，首先就應提高管理者的意識、加強管理層對企業成本管理的科學認知，可以利用培訓、自學等模式來加強管理人員財務管理意識，通過培訓再教育讓管理層將意識的提高表現到實際工作中，從而利于企業財務管理的更有效運作。再者，培訓應聘請財務管理方面資深、權威的人員來擔任授課老師，或者通過企業內部的激勵措施鼓勵內部人員自學、再教育，讓企業財務管理人員全體意識上升到更高的層面。此外，資金作為企業運作的命脈所在，財務管理是關系到資金方面的重要工作，如何讓企業資金利用度達到最大化、如何讓資金浪費降低到最小化，那么在不斷培訓再教育的前提下，需要財務管理人員在日常工作中不斷摸索，不斷總結個人經驗，并做好經驗總結記錄，將所有人員的工作總結交付于專業人員審閱，并及時反饋于財務管理人員，其一可以將資金利用最大化，其二有利于財務管理人才的挖掘，將有效提高財務管理人員意識。2加強對財務管理人員素質培養財務管理人員的專業素養是財務管理要求的重點，供電公司在加強財務管理人員專業素養的過程中應該從如下兩個方面加強：①企業在招聘管理人員的過程中應該公開招聘，首先排除缺乏專業素養的應聘者，而后再根據供電公司對財務管理人員的管理能力和專業素養的要求，選擇能力較強的管理人員，因為供電公司財務管理工作相比于其余工作更加特殊，對管理人員自身的道德也有較高的要求。因此，在聘請過程中要對管理人員自身的道德進行認真的考核；②另外企業還需要加強對內部財務管理人員的素質培訓，在通過實時培訓的過程中還要進行不斷的考核，企業加強對財務管理人員的素養培訓，對企業財務管理能力的提升有重要的作用。3制定完善的財務管理制度企業要保證財務管理的合理、科學、客觀，除了加強管理人員的專業素養之外還應該完善管理制度，以此確保財務管理工作能夠更加順利的開展，如下幾點是健全財務管理制度的具體措施。①在建立財務管理制度之前應該結合企業的運行的實際情況進行，通過認真了解管理工作的內容，并仔細分析之后構建管理制度，以此構建起的管理制度便能夠更具針對性，在財務管理過程中也能夠更具實效；②企業在制定管理制度的過程中應該仔細傾聽財務管理者的意見，以此構建起的管理制度也能夠更貼合管理實際；③在管理制度定值的過程中要能夠體現出對風險和特殊情況的預測，應該認真考慮一些突況，以此使管理制度更加健全。
作者：王麗莉單位：陜西省地方電力（集團）有限公司寧強縣供電分公司
